stawianie czoła konkurencji gigantów

STAWIANIE CZO A KONKURENCJI GIGANTÓW
Najbardziej znana jest klasyfikacja strategii dzia alno ci rynkowej przedsi biorstwa, zaprezentowana
jako tzw. macierz Ansoffa (patrz ni ej), nazywana równie strategiami kszta towania pola rynkowego lub te
strategiami produkty / rynki. Klasyfikacja ta obejmuje alternatywne sposoby rozwoju dzia alno ci rynkowej
przedsi biorstwa.
Rysunek 1. Strategie dzia alno ci rynkowej przedsi biorstwa.
RYNKI
P
R
O
D
U
K
T
Y
dotychczasowe
nowe
dotychczasowe
PENETRACJA RYNKÓW
Koresponduje ze
strategi niskich kosztów i cen
ROZWÓJ RYNKÓW
Koresponduje ze strategi
specjalisty rynkowego
nowe
ROZWÓJ PRODUKTÓW
Koresponduje ze strategi
marketingu pe nej jako ci
DYWERSYFIKACJA
Koresponduje ze strategi
minimalizacji ryzyka
ród o: STRATEGIE BIZNESU na podstawie: Podstawka Krzysztof, Praktyczny marketing – kluczowe elementy, Promar
International, Rzeszów 1997, str. 59.
W ramach tej klasyfikacji przedsi biorstwo mo e wybra strategi :
•
•
•
•
penetracja rynku, gdzie poprzez intensywn dzia alno marketingow (dystrybucja, promocja, cena)
stara si zwi kszy sprzeda dotychczasowych produktów w tych samych segmentach rynku co
dotychczas lub te rozwija rynek penetruj c go jednocze nie niskimi cenami,
rozwój rynków, który polega na wprowadzaniu dotychczas wytwarzanych produktów na nowe segmenty,
regiony, obszary rynku, wymaga g bszego ich poznania oraz dostosowania si do ich specyficznych
wymaga ,
rozwój produktów, gdy firma wprowadza lepsze, nowsze, atrakcyjniejsze wersje dotychczasowych
produktów na dotychczas obs ugiwane segmenty i obszary rynków. W strategii tej liczy si wysoka jako
dzia ania, rosn nak ady na badania i rozwój.
dywersyfikacja, która polega na szukaniu szans rozwoju poza dotychczasow bran , minimalizacji
ryzyka zwi zanego z prowadzon dzia alno ci lub maksymalnym wykorzystaniu potencja u firmy i
popytu rynku.
Strategie te stanowi rdze filozofii dzia ania ka dej firmy, przy czym dobrze jest je li firma mocno stawia na
jedn z nich. Oczywi cie ka da z tych strategii niesie za sob odr bne wymagania i koszty, a firmy zmieniaj
je w miar dojrza ci rynkowej i warunków dzia ania.
1
STRATEGIE OKRESU PRZEMIAN
Przemiany lat 90-tych doprowadzi y do wy onienia si w strukturze produkcji i handlu wielkich
organizacji, opartych w znacznej mierze o kapita zagraniczny, które obejmuj obszarem swojego dzia ania
niemal e ca Polsk . S to koncerny produkcyjne i wielcy detali ci, tzw. „wielkie sieci”.
Dominuj ca niegdy rola krajowych firm produkcyjnych i handlowych zosta a szybko podwa ona przez nisk
cen dyskontów i towarów z importu, kompleksowo
oferty towarowej i promocyjnej hiper- i
supermarketów, niskie koszty wytwarzania wiatowych fabryk.
Dominuj
broni , przyci gaj
klienta do punku sprzeda y sta a si niska cena, kompleksowa oferta
towarów i us ug, szeroko rozumiana kultura, jako , estetyka obs ugi oraz dodatkowe - emocjonalne wra enia.
Lokowanie si wielkich sieci i modernizowanie zak adów w obr bie miast zacz y przes dza o tym, e
konkurenci z wi ksz lub mniejsz wiadomo ci wdawali si w nieustann , wyczerpuj
walk cenow .
Nakr cana przez gigantów swoista „spirala cen w dó ” zdaje si nie mie ko ca po czasy obecne. Parcie cen
w dó oraz zubo enie cz ci spo ecze stwa spowodowa o, e dla przeci tnego klienta, ceny sta y si
najwa niejszym kryterium zakupowym. Wiele przedsi biorstw prze ywaj c dramat tamtych czasów, nie
potrafi o zaadaptowa si do nowych warunków rynkowych. Rozpocz a si fala bankructw, prywatyzacji i
wielkich zmian. Rodzime firmy nie mia y wiadomo ci, e konkurent mo e by tak bardzo drapie ny i
bezwzgl dny. Rol drapie cy stanowi a ju wówczas strategia rozwoju i penetracji rynku.
Rozwój rynku wi za si z zaistnieniem marki producenta, czy handlowca na jak najwi kszym terytorium. W
podej ciu tym stawiano na zorganizowanie i logistyk kana ów dystrybucji. Na rynku pojawi o si wielu
organizatorów i opiekunów dystrybucji jak przedstawiciele handlowi, akwizytorzy, van selarzy itd. Niemal e
równolegle firmy dostrzeg y, e strategia dynamicznego rozwoju rynku wymaga niskich kosztów i cen
jednostkowych. Zatem znaczn cz
rodków przeznaczono na restrukturyzacje i ograniczanie kosztów, aby
zapewni sobie mo liwo penetracji rynku dobr i nisk cen , promocjami, wysokimi rabatami.
Rodzime firmy nadal zastanawia y si jak zahamowa p d klienta ku oszcz dno ciom i dodatkowym
korzy ciom, które oferuj giganci ?
Te, które obra y sobie analogiczn strategi , penetracji rynku, cz stokro nie wytrzyma y parcia cen w dó .
Niskie mar e lub ich brak spowodowa y wiele problemów z finansowaniem dzia alno ci, kolejne przej cia,
upad ci i likwidacje. Lepiej natomiast sz o na ladowanie gigantów w strategii rozwoju rynku. Znaczna
cz
firm pocz wszy od spo ywczych, przez budowlane, a ko cz c na firmach sektora finansowego i
ubezpieczeniowego uruchomi a sprzeda terenow realizowan przez przedstawicieli handlowych, poniek d
skutecznie konkuruj c z gigantami, zw aszcza na terenie lokalnym, regionalnym.
Min o do du o czasu, zanim firmy dostrzeg y, e sukces, tkwi nie tylko w sile kapita owej, lecz w
sprawnej organizacji, podziale pracy, zwróceniu si ku jako ci i specjalizacji. By firm jako ci jest przy tym
znacznie trudniej, ni pozosta firm dzia aj
wedle dawnych, nieskutecznych dzisiaj regu z orientacj
produkcyjn , czy sprzeda ow .
Jako kosztuje i czyni biznes trudniejszym, ni jest on w rzeczywisto ci postrzegany przez klientów, czy
pracowników. Szybko okaza o si , e systemy certyfikuj ce jako jak np. normy ISO otwieraj dotychczas
niedost pne rynki, stworzenie dzia u marketingu jest nieodzownym elementem budowania marki firmy, a
maksymalne wykorzystanie potencja u ludzkiego, wymaga ponoszenia nak adów na edukacj oraz stawiania
sobie szczytnych, aczkolwiek osi galnych celów.
Wiele firm dostrzeg o, e dzia ania propagandowe (public relation, sponsoring) maj swoje podstawy w
strategii ró nicowania, marketingu pe nej jako ci i specjalizacji. Wówczas bowiem przedsi biorstwo ma
szans by innym od firm sektora / segmentu, wyró ni si na rynku, obroni , a nawet zwi kszy na nim swój
udzia . Szczególnie wa nymi narz dziami okaza y si instrumenty marketingu bezpo redniego – marketingu
zwi zków z klientami, dzia ania w public relation oraz oparte o lokalny sponsoring. Dobrze wykonany
marketing zró nicowany oparty o marketing pe nej jako ci stawi czo a niezró nicowanemu marketingowi
„wielkich sieci” i wielkich producentów. Giganci przekonali si , e oparcie strategii wy cznie o ceny i
dzia ania wokó cenowe s poniek d niewystarczaj ce.
2
„DU Y MO E WI CEJ...”
to znane powiedzenie przedsi biorców, w sytuacji gdy konkurencja staje si drapie na, nieobliczalna, a
dumpingowe ceny podstawowych produktów, czy towarów w handlu skutecznie drenuj kiesze nabywców.
W sytuacji, gdy konkurencja stara si zaw adn
rynkiem przez niskie, dyskontowe ceny wielu
przedsi biorców ma k opoty z ustaleniem skutecznej strategii marketingowej. Trudno te dziwi si
nabywcom, którzy wr cz czekaj na tego typu okazje zakupowe i nie bacz c na dotychczasowe
przyzwyczajenia do marki towaru, czy punktu sprzeda y wr cz „pal si ” do tanich zakupów. Niska cena, a
wi c dodatkowa korzy dla klienta wynikaj ca z oszcz dno ci zakupu dzia a niczym magnes, cz sto wr cz
jak narkotyk. Je li obni ka jest znaczna, klienci zmieniaj nawet sta e preferencje zakupowe, s owem godz
si na ni sz jako za ni sz cen , byleby w gruncie rzeczy taniej zaspokoi swoje potrzeby.
Dumpingi, dyskonta, ceny poni ej kosztów zakupu by mo e ograniczy w pewnym stopniu ustawa o ochronie
przed nieuczciw konkurencj , która wejdzie w kwietniu bie cego roku. Pó ki co strategia niskich cen jest
strategi du ych, mocnych finansowo firm, cz sto dzia aj cych na globalnym rynku. To strategia gigantów.
Na rynku wielkich transakcji i pieni dzy producenci i wielcy detali ci wyprzedzaj si nieustannie nowymi,
ta szymi markami produktów i us ug. Jest to zjawisko bardzo cz sto okre lane jako „kanibalizm marki”, gdy
nowa marka lub firma wchodzi na rynek (zwykle z nisk cen ) wykorzystuj c ju istniej cy popyt i pozycj
rynkow utorowan przez obecn ju mark konkurencyjnej firmy. Rabat, dyskonto, dumping, wielki obrót to
pochodne instrumenty strategii konkurencyjno ci zwanej strategi niskich kosztów i cen lub te strategi
przedsi biorstwa zwan penetracj rynku.
Penetracja, czyli dotarcie do umys ów, wiadomo ci klientów z informacj , e firma oferuje tanie, atrakcyjne
produkty, us ugi tworzy dodatkow warto dla klienta. Warto ta ma fizyczne odzwierciedlenie w
oszcz dno ci, w mniejszych wydatkach przeci tnego konsumenta. Z tego te powodu jest dla niego korzystna
i trudno z ni konkurowa . Na penetracj niskimi cenami, czy promocjami mog pozwoli sobie giganci,
wielcy producenci oraz wielcy detali ci, których decyzje zakupowe, czy sprzeda owe burz istniej cy
porz dek na rynku np. art. spo ywczych, czy paliw. Strategia ta ma jednak swoje wady, jak chocia by tak , e
traktuje rynek w sposób masowy, pomijaj c ma ych nabywców i standaryzuj c produkty. Niskie koszty
odbijaj si tak e echem na ograniczeniach bud etowych w promowaniu produktów i pracach badawczo rozwojowych nad nowymi produktami. Strategia ta wymaga dost pu do tanich róde zaopatrzenia, wielkiej
sieci dystrybucji i cis ej kontroli kosztów w poszczególnych fazach dzia alno ci. Firmy ho duj ce tej strategii
operuj w zasadzie na rynkach towarów masowych, popularnych o du ej wra liwo ci klientów na cen , a
zw aszcza spadki cen. Wysoka elastyczno popytu umo liwia im prowadzenie swoistego rodzaju gry cen,
której celem jest wzrost sprzeda y i os abienie konkurencji. W ciwie z punktu widzenia „ma ego” jest to
strategia dla niego niedost pna, lecz wysoce skuteczna i po dana. Nastawienie na minimalizacj kosztów i
penetracj rynku niskimi, wr cz dumpingowymi cenami staje si op acalne w zasadzie dla ka dego kto mo e
podo tej strategii. Ograniczenie stanowi koszty i wielko produkcji, czyli tzw. zdolno produkcyjna, czy
handlowa. Strategia niskich kosztów i cen nie jest jak mo na mniema strategi jedynie wielkich firm. Prawd
jest, e zwykle s to giganci, ale te coraz cz ciej ma e firmy. Segment rednich firm, zatrudniaj cych do 250
osób pozostaje niejako poza t strategi , niska cena niesie zbyt ma mar aby pokry wysokie koszty ich
funkcjonowania. W zasadzie nie jest to zjawisko oderwane od ekonomii. Nie od dzi wiadomo, e po
przekroczeniu pewnego pu apu produkcji, czy handlu dzia alno staje si mniej op acalna, malej mar e
jednostkowe, rosn sta e obci enia. Wiadomo te , e przekroczenie okre lonego, wysokiego pu apu
wolumenu produkcji, czy handlu niesie za sob spadek kosztów jednostkowych, wzrost jednostkowej mar y i
efekt skali, gdzie wielko ci wolumenu obrotu generuje si olbrzymi mas zysku.
Powiedzmy to otwarcie, firma wysoce op acalna w wi kszo ci przypadków albo jest ma a, albo olbrzymia.
Firmy rodka to firmy, których zdolno produkcyjna, czy handlowa jest w pewien sposób ograniczona,
rozmiarami rynku, wielko ci mar y, nawet zamo no ci klientów. St d obrót w relacji do kosztów nie
kszta tuje si najlepiej. Oczywi cie nie jest to regu .
3
MA Y LEPIEJ ADAPTUJE SI DO LOKALNEGO RYNKU
Tym czym , co pozwala przetrwa ma ym firmom jest ich wysoka elastyczno , czyli adaptacyjno
dzia ania. Niestety sama adaptacyjno , czyli dostosowanie ceny, towaru i us ug do wymaga lokalnych
rynków ma równie swoje granice. St d parcie cen sprzeda y w dó , powoduje, e na du ych i rednich
rynkach tzw. rynkach docelowych gigantów, o du ej zasobno ci portfela ma e i rednie firmy ust puj pola
wielkim przechodz c cz sto do tzw. strategii nisz rynkowych lub koncentracji na lokalnym, ograniczonym
rynku dzia ania. Owa niemo no rozwijania dzia alno ci na du ych rynkach, czyli realizowania strategii
rozwoju rynku, zmusza niejako mniejsze firmy do specjalizacji.
Specjalizacja pojmowana jako rozwój produktu i us ug serwisowych wed ug macierzy Ansoffa opiera si w
zasadzie na strategii konkurencyjno ci zwanej ró nicowaniem. Ró nicowanie, czyli zauwa enie i
wyodr bnienie ró nic zachodz cych pomi dzy nabywcami celem lepszego zaspokojenia ich potrzeb polega
niejako na dostosowaniu produktów, towarów handlowych i us ug do specyficznych, a nie ogólnych cech i
preferencji zakupowych grup nabywców. Jest to zatem strategia o orientacji niemasowej, a promarketingowej,
w której przedsi biorstwo zdaje sobie spraw z odmienno ci wyst puj cych na rynku grup – segmentów
nabywców. Ka da grupa klientów ró ni si mi dzy sob nawet nieznacznie preferencjami zakupowymi. St d
dla jednych wa na jest jako , niezawodno , wiarygodno produktu, a dla innych cena. Ró nicowanie,
mo na rzec ma wiele wspólnego ze specjalizacj . Specjalizacja tak jak ró nicowanie dzieli prac , klientów,
towary i us ugi, ceny na mniejsze grupy, odcinki, zadania, a przez to uzyskuje lepszy efekt jako ci, trafno ci i
sprzedawalno ci.
Specjalizacja, której prekursorem by Taylor dosy skutecznie konkuruje ze strategi gigantów, bowiem
zwrócona jest na nisze rynku pozostaj ce poza ywym zainteresowaniem wielkich producentów i „wielkich
sieci” detalicznych. Daje ona sposobno lepszego poznania grup obs ugiwanych klientów, ich specyficznych
upodoba , a dzi ki elastyczno ci umo liwia lepsze dostosowanie do nich cech oferty produktowo / us ugowej
firmy. Specjalizacja i ró nicowanie pozwalaj wyrwa si konkurencji cenowej. Klienci rozumiej bowiem,
e produkty, które lepiej i wszechstronniej zaspakajaj ich potrzeby s cz sto wy szej jako ci, musz wi cej
kosztowa .
Firmy ho duj ce strategii specjalizacji, ró nicowania ca sw uwag skupiaj na jako ci i skuteczno ci
dzia ania tym bardziej, e zwykle dzia aj na ograniczonym rynku o okre lonej ch onno ci. Specjalista zatem
nie mo e pozwoli sobie na spalenie marki, nisk skuteczno i s abo dzia ania. Specjalizacja dla
wi kszo ci firm oznacza wysok jako . Jako bowiem tak jak i specjalizacja opiera si o lepsze, nowsze,
szybsze i skuteczniejsze rozwi zania, produkty i us ugi, wi ksz dba
o potrzeby swoich nabywców. Bez
obaw mo na zatem stwierdzi , e strategia ró nicowania i specjalizacji w okre lonych dziedzinach,
produktach i klientach to podnoszenie jako ci w sferach, które s dla firm op acalne. Nie ma jednak
sztywnych regu okre laj cych, e specjalista rynkowy to firma wysokiej jako ci. W przekonaniu wielu
konsultantów gospodarczych oraz samych przedsi biorców specjalizacja, czyli podzia i synteza dzia s y
niejako uzyskaniu wy szej sprawno ci, operatywno ci, wy szych standardów produktu, obs ugi klienta,
logistyki. W skrócie mo na powiedzie , e jako jest dzieckiem specjalizacji. Dla wielu ma ych i rednich
firm owa profilowo , niepowtarzalno dzia ania jest podstaw ich egzystencji i rozwoju.
4
Proces dochodzenia do wysokiej jako ci mo na by przedstawi jak nast puje:
Rysunek 2. Model rozwoju strategii jako ci
STRATEGIA PE NEJ JAKO CI
↓
DORÓWNANIE DO STANDARDÓW
•
•
Standard handlu - wzorzec sklepu /dobre marki, reklama witrynowa, promocja sprzeda y,
obs uga klienta, ekspozycja, polityka cen, techniki sprzeda y, klimat zakupów itd./
Standard produkcji - wzorzec zak adu produkcyjnego /urz dzenia i maszyny zgodne z obowi zuj cymi
normami bhp, jako ci, produktu zgodne z obowi zuj cymi norami (ISO), bie ca technologia/
• Standard organizacyjny – podnosz cy wydajno podzia pracy, np. organizacja s b
marketingu i sprzeda y.
• Standard etyczny – wzorzec niepisanych praw i zwyczajów „fair play” w biznesie
↓
RÓ NICOWANIE
•
• Wizerunku firmy – maj ce na celu wyró nienie marki firmy.
Brendów towarowych - w podziale na niski, redni, wysoki, co koresponduje
ze skal jako ci i ceny.
• Towarów - marki ekskluzywne, marki rednie, niskie.
• Serwisu i us ug dodanych - us ugi przed-, przy- i po-sprzeda ne.
• Klientów - stali, przypadkowi, „ owcy cen”.
• Cen - wysokie, rednie, niskie.
• Reklamy i promocji - do adresatów i celów promocji.
↓
•
MARKETING BEZPO REDNI
Dalsze ró nicowanie oferty firmy zw aszcza
dla posiadaczy Karty Klienta
• Bazy danych klientów
• Nietypowe rozwi zania
• E - handel
ród o: STRATEGIE BIZNESU 2002 r.
Zapewnienie standardów pozwala firmie dotrzyma kroku w odniesieniu do przeci tnego konkurenta,
stanowi o tym, e firma jest postrzegana jako dobra, nie najs absza, czy najgorsza. Kojarzy si nabywcom z
kultur organizacyjn , etyk dzia ania, estetyk , dobrym produktem. Bywa, e standard taniej jest utworzy
od podstaw, w nowej, rozwijaj cej si firmie, ni w firmie z tradycjami, w której zmiany promarketingowe s
niewspó miernie kosztowne i pracoch onne. Szefowie firm mawiaj , e taniej by oby stworzy now , ni
restrukturyzowa star firm , b , e personel firmy jest w wieku „niereformowalnym”, dlatego dobrze
by oby w cz ci go wymieni . Uzyskanie produktu kompletnego, czyli oferty produktowo / us ugowej
dostosowanej do ogólnie przyj tych standardów daje firmom sposobno do ró nicowania, której celem jest
tworzenie odr bnych marek, dla ró nych grup klientów.
5
PRZYWÓDZTWO W RÓ NICOWANIU
Ta strategia zwi zana jest z ró nicowaniem towaru (oferty rynkowej) ze wzgl du na jedn lub wi cej cech,
które nabywcy na danym rynku produktowym uznaj za istotne. Najlepsze rezultaty osi gaj firmy
ró nicuj ce swoje oferty pod wzgl dem kilku istotnych cech dla nabywców. Przyjmuj c t strategi ,
przedsi biorstwo stara si przyj do obs ugi ca y rynek produktowy, ale próbuje rozwija wersje oferty
rynkowej dostosowanej do ka dego z wyodr bnionych segmentów rynku – grup klientów – form handlu.
Celem tego podej cia jest zatem konkurowanie na wszystkich istniej cych segmentach rynku. St d jest to
strategia bliska ma ym i rednim firmom, konkuruj cym na ograniczonym, cz sto hermetycznym rynku, b
na nieop acalnych dla gigantów tzw. „niszach rynkowych”.
Realizacja tej koncepcji obs ugiwania rynku wymaga opracowania oddzielnych programów dzia
marketingowych dla ka dego z wyodr bnionych segmentów rynku, form handlu detalicznego, czy grup
klientów, wysokich umiej tno ci marketingowych oraz ponoszenia kosztów zwi zanych z prowadzeniem
zró nicowanej dzia alno ci na rynku, g ównie w sferach modyfikacji produktu, us ug, promocji. Najcz ciej
podawane przez kadr ma ych i rednich firm zmienne ró nicowania oferty podaje poni sze zestawienie:
Zestawienie 1. Zmienne ró nicowania ma ych i rednich firm.
§
§
§
§
§
§
PRODUKT
WYGL D SKLEPU - przez dorównanie do standardów merchandisingu, w ciwe wykorzystanie
powierzchni handlowej i reklamowej, uzyskanie profilu i klimatu zakupów.
POZIOM OBS UGI KLIENTA – przez prowadzenie szkole i warsztatów z zakresu obs ugi klienta,
wprowadzenie i popieranie liderów wysokiej kultury obs ugi.
US UGI / SERWIS
DOSTOSOWANIE SI DO OCZEKIWA KLIENTA - przez wzbogacenie us ug i serwisu.
IMAGE
UJEDNOLICENIE RODKÓW PRZEKAZU - logo firmy, ujednolicenie reklamy prasowej (czcionka,
kolorystyka, symbole).
ATMOSFERA - przez tworzenie przyjaznego wizerunku firmy (sponsoring, organizowanie i uczestnictwo
w imprezach lokalnych).
AKTYWNO MARKETINGOWA - przez prowadzenie dzia marketingowych na ci le
zdefiniowane cele, wzmocnienie dzia promocyjnych, kontrola ich skuteczno ci.
ród o: Materia y warsztatowe: STRATEGIE BIZNESU 2001 –2002 r.
Wed ug kadry rednich firm ró nicowanie winno i w kierunku stworzenia dodatkowych warto ci dla
klienta, najcz ciej przez podniesienie imag’u oraz kultury i jako ci obs ugi. O ile wzmocnienie imag’u
bazuje na ju rozpocz tych przez cz
firm dzia aniach w ramach marketingu bezpo redniego jak karty
klienta, e-handel, o tyle podniesienie umiej tno ci personelu sprzeda y wymaga b dzie du ego wysi ku ze
strony pracowników i zaanga owania zewn trznych autorytetów.
Ró nicowanie przyjmuje przy tym ró ne formu y. Dosy szybko okaza o si , e warto by najlepszym w
czynnikach sukcesu, które s trudne do skopiowania przez konkurentów, s owem nie podlegaj standaryzacji i
tworz wyró nik firmy na rynku.
6
Czynniki te prezentuje poni sza tabela:
Tabela 1. Standaryzacja, a ró nicowanie.
CZYNNIKI PODLEGAJ CE STANDARYZACJI
GIGANCI
Wypracowanie na rynku wizerunku dobrych marek.
Mocna strona
Pozycjonowanie produktu w umys ach klientów jako wartych
swojej ceny.
Mocna strona
Dorównanie do standardów obs ugi klienta.
Mocna strona
Szybko
aba strona,
zw aszcza
monopolistów.
i sprawno
za atwiania reklamacji.
CZYNNIKI NIE PODLEGAJ CE STANDARYZACJI,
trudne do skopiowania, ró nicuj ce
Wprowadzenie nowych kana ów dystrybucji.
Zastosowanie technik sprzeda y osobistej.
GIGANCI
Mocna strona
aba strona.
MA E I REDNIE
FIRMY
Mocna strona liderów
rynku, specjalistów.
S aba strona du ej
cz ci firm niskiej
jako ci.
S aba strona.
Nadal wymaga
finansowania.
Mocna strona firm
lokalnych.
MA E I REDNIE
FIRMY
S aba strona. Przede
wszystkim
„uszczelnianie”
istniej cych kana ów.
S aba strona firm
niskiej jako ci.
Mocna strona firm
wysokiej jako ci.
aba strona
Zastosowanie nowej polityki cenowej.
Mocna strona
Wybór mediów reklamowych.
Mocna strona
aba strona
Trening i kwalifikacje pracowników dzia u sprzeda y
i marketingu.
Mocna strona
aba strona
ród o: Badania marketingowe: STRATEGIE BIZNESU 1999 - 2002 r.
MARKETING BEZPO REDNI JAKO INSTRUMENT RÓ NICOWANIA KLIENTÓW,
TOWARÓW, CEN I PROMOCJI
Marketing bezpo redni to interaktywny system komunikowania, polegaj cy na bezpo rednim dotarciu do
nabywców i wywo aniu ich bezpo redniej reakcji w postaci zakupu produktów, zamówienia towaru lub
nawi zaniu kontaktu.
Niekiedy mo na spotka opinie traktuj ce marketing bezpo redni jako nie tylko form promocji, ale szerzej
jako metod uprawiania marketingu. Do najcz ciej spotykanych instrumentów marketingu bezpo redniego
nale , karty klienta, e – handel, niektóre programy lojalno ciowe. Obecnie bardzo modne w gospodarce jest
ró nicowanie towarów, cen i klientów. To ostatnie przybiera bardzo rozbudowane formy maj ce posta kart
7
klienta, kart rabatowych, kart klubowych, kart kredytowych, itd., czy handlu elektronicznego, gdzie gór
bierze filozofia indywidualnego dotarcia do klienta. Zatem firma nie zwraca si ju do klienta „Per Panie”,
czy „Drogi kliencie”, ale imiennie i adresowo „Janie Kowalski”, „Nasz drogi kliencie...”
Spersonalizowanie stosunków mi dzy sprzedawcami i klientami powoduje, e marketing wraca do swoich
korzeni, szacunku dla klienta, opieki nad klientem, lepszego jego poznania i docenienia jego lojalno ci.
Cz sto s yszymy od przedsi biorców, e stali klienci s niczym oczko w g owie firmy. To oni stanowi o jej
by , albo nie by , s jej rzecznikami i propagatorami.
Mo na by rzec, e marketing bezpo redni lepiej i skuteczniej dostosowuje szeroko poj ty produkt firmy do
aspiracji klienta, jest narz dziem wspó czesnego wiata do bli szego poznania i lepszego zaspokojenia jego
potrzeb. Jest bardzo wierny, ale oznacza wy sze koszty, zw aszcza na komunikacj z klientem i
przygotowanie zindywidualizowanych ofert. W ciwie jest najwy szym przeciwie stwem marketingu
masowego, docenieniem jednostki. Kult jednostki i jej si y nabywczej powoduje, e klienci coraz bardziej
czuj si pewni siebie, usatysfakcjonowani, spe nieni, zaspokojeni. Firmy, które naucz si s ucha g osu
swojego klienta, charakteryzuj si wysok orientacj marketingow , etyk i wra liwo ci maj szans
skutecznie konkurowa ze strategi niskich cen gigantów.
Strategia opieraj ca si na ró nicowaniu klientów, wykorzystuj ca do tego narz dzia marketingu
bezpo redniego otwiera nowy rozdzia w komunikacji z klientem i tworzeniu produktów. Wielu zwolenników
techniki twierdzi wr cz, e komputery pozwol zbli
przeci tnego klienta z pracownikami wielkich
koncernów gdzie w Japonii, czy na Tajwanie. E – handel pozostaje jednak nadal na uboczu. O wiele
przyjemniej spotka swojego klienta, czy sprzedawc na ulicy, ot tak z przypadku i porozmawia , ot tak
chocia by o pogodzie. Nowe oblicze marketingu zró nicowanego przybiera dzi formy, które jeszcze kilka lat
temu by y niewidoczne i uznawane za zbyt mia e. Sprawdza si hipoteza nie wszystko jeszcze widzieli my,
nie wszystko do wiadczyli my, otwórzmy oczy by zobaczy wi cej, rozmawiajmy cz ciej, by lepiej si
rozumie .....
mgr Andrzej Honek
DORADCA GOSPODARCZY - TRENER KADR
ciciel firmy STRATEGIE BIZNESU
Cz onek Stowarzyszenia Doradców Gospodarczych w
Warszawie.
Akredytowany wykonawca PHARE 2000, 2002, 2003
/Program Rozwoju Przedsi biorstw/
8