Pobierz plik PDF z publikacją
Transkrypt
Pobierz plik PDF z publikacją
Dynamika przemian rynku turystycznego Monografia naukowa wieloautorska pod redakcją Zygmunta Kruczka i Włodzimierza Banasika nr 1 Warszawa 2014 Autorzy: Włodzimierz Banasik, Katarzyna Biełuszko, Krzysztof Celuch, Jolanta Ćwiklińska, Dagmara Fiszer, Hanna Górska-Warsewicz, Daria Elżbieta Jaremen, Magdalena Kachniewska, Piotr Kociszewski, Kazimierz Kondrat, Zygmunt Kruczek, Jerzy Kulasa, Iryna Manczak, Anna Nizioł, Marcin Olszewski, Aleksander Panasiuk, Anna Katarzyna Para, Anna Przybylska, Andrzej Rapacz, Dawid Szutowski, Hanna Zawistowska Redakcja: prof. UE Katowice, dr hab. Zygmunt Kruczek dr Włodzimierz Banasik Rezenzenci: prof. dr hab. Grzegorz Gołembski prof. dr hab. Hanna Górska-Warsewicz prof. dr hab. Magdalena Kachniewska prof. dr hab. Zygmunt Kruczek prof. dr hab. Anna Nowakowska prof. dr hab. Aleksander Panasiuk prof. dr hab. Elżbieta Puchnarewicz prof. dr hab. Andrzej Rapacz prof. dr hab. Hanna Zawistowska dr Włodzimierz Banasik dr Hanna Borne-Januła dr Julian Bystrzanowski dr Krzysztof Celuch dr Krzysztof Łopaciński dr Bartłomiej Walas Zdjęcie na okładce: Zygmunt Kruczek Skład i opracowanie: Agencja Reklamowo-Wydawnicza „OSTOJA” Cianowice, ul. Niebyła 17 32-043 Skała tel. +48 601 41 01 01 Wydawca: Wyższa Szkoła Turystyki i Języków Obcych Al. Prymasa Tysiąclecia 38a, 01-242 Warszawa Stowarzyszenie Ekspertów Turystyki ul. Nowogrodzka 62B/22, 02-002 Warszawa ISBN 978-83-933284-6-8 © Copyright by WSTiJO, SET – Warszawa 2014 Druk sfinansowano ze środków budżetowych Ministerstwa Sportu i Turystyki. Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna część niniejszej publikacji nie może być kserowana, reprodukowana, przechowywana jako źródło danych, przekazywana w jakiejkolwiek mechanicznej, fotograficznej, elektronicznej lub innej formie zapisu bez pisemnej zgody posiadacza praw. Spis treści Od redakcji ................................................................................................................................................ 5 1. Pokolenie „Y” jako czynnik przeobrażeń rynku turystycznego ................................................... 7 Magdalena Kachniewska 2. Nowe trendy i innowacje w sektorze atrakcji turystycznych ...................................................... 21 Zygmunt Kruczek 3. Classification of Innovations in Tourism Companies – systematic literature Review .............. 31 Dawid Szutowski 4. Rodzaje innowacji w kształtowaniu struktury rynku turystycznego ......................................... 45 Aleksander Panasiuk 5. Przesłanki i bariery wdrażania innowacji w przedsiębiorstwach turystycznych...................... 59 Andrzej Rapacz, Daria Elżbieta Jaremen 6. Strategie zarządzania współczesnymi hotelami ............................................................................ 71 Hanna Górska-Warsewicz 7. Granice innowacyjności w turystyce współczesnej z perspektywy kulturoznawczej ............... 83 Kazimierz Kondrat 8. Innowacyjne modele biznesu w turystyce ..................................................................................... 97 Anna Katarzyna Para 9. Innowacyjność w ofercie turystycznej dla seniorów .................................................................. 113 Piotr Kociszewski 10. Zakupy grupowe jako przykład nowej strategi marketingowej stosowanej w turystyce ....... 127 Anna Przybylska 11. Gry miejskie i questing produktem turystycznym na przykładzie Warszawy ........................ 139 Włodzimierz Banasik, Dagmara Fiszer 12. Kreowanie oferty turystycznej przez instytucje muzealne krakowskiego Kazimierza .......... 151 Iryna Manczak 13. Zarządzanie przemysłem spotkań w Polsce – próba analizy ilościowo-jakościowej lat 2009–2013 ............................................................................................ 163 Krzysztof Celuch 14. Wpływ internetu na kształtowanie się modelu prawnej ochrony konsumentów usług turystycznych .............................................................................................. 173 Hanna Zawistowska Spis treści 15. Zastosowanie chmury obliczeniowej w działalności przedsiębiorstwa turystycznego ............ 189 Jerzy Kulasa, Anna Nizioł 16. Zaangażowanie konsumenta jako instrument kampanii promocyjnych w branży turystycznej ................................................................................................................... 201 Jolanta Ćwiklińska 17. Opiniotwórcza rola mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań nabywczych klientów hoteli ........................................................................................ 213 Katarzyna Biełuszko 18. Turystyczne karty konkurencyjnym narzędziem marketingowym w promocji polskich miast i regionów ......................................................................................... 229 Dagmara Fiszer, Włodzimierz Banasik 19. Współpraca przedsiębiorstw turystycznych z uczelniami wyższymi jako metoda niwelowania luki wiedzy ......................................................................................... 249 Marcin Olszewski Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 OD REDAKCJI Rynek turystyczny, jak pisze w swoim artykule Aleksander Panasiuk, jest rozległy i wewnętrznie skomplikowany, obejmuje różnorodne formy działalności gospodarczej nastawione na popyt. Na rynku tym funkcjonują podmioty reprezentujące bezpośrednio branżę turystyczną, jak i wiele innych branż wspomagających tworzenie oferty turystycznej. Współczesne trendy rozwojowe turystyki kształtują zarówno stronę popytową wraz z motywami wyjazdów turystycznych oraz dynamicznie zmieniającą się stronę podażową tego rynku, podlega on ciągłym procesom rozwoju ilościowego i jakościowego. Wiodącym tematem monografii jest rynek turystyczny i dynamika jego przemian. Przemiany te determinowane są czynnikami demograficznymi, nową technologią, działaniami innowacyjnymi, a także procesami integracji branży turystycznej czy powstawaniem nowych struktur organizacyjnych. Problemy te poruszane są w artykułach zamieszczonych w monografii, przygotowanych przez autorów reprezentujących polskie Uczelnie prowadzące edukacje kadr dla szeroko rozumianego rynku turystycznego oraz badania nad turystyką jako zjawiskiem społecznym i ekonomicznym. Znakomitym wprowadzeniem do tak zarysowanej problematyki jest artykuł Magdaleny Kachniewskiej Pokolenie Y jako czynnik przeobrażeń rynku turystycznego, w którym omawia wybrane cechy pokolenia Y oraz analizuje potencjał przeobrażeń rynku turystycznego, jaki może nastąpić pod wpływem tej generacji. Zdaniem Autorki w ciągu najbliższych 10–20 lat to pokolenie będzie decydowało o kształcie rynku turystycznego, tak po stronie popytu (nowe potrzeby i oczekiwania, zmiany w obszarze podejmowania decyzji nabywczych, trendów konsumenckich), jak i podaży (zmiany na rynku pracy, nowe formy usług i nowe propozycje rynkowe). Znaczący wpływ na dynamikę przekształceń rynku turystycznego maja stosowane procesy. innowacyjne. Tematykę innowacyjności podejmuje w monografii wielu autorów. Dawid Szutowski zestawia w swoim artykule spotykane w literaturze pojęcia i klasyfikacje innowacyjności stosowane w odniesieniu do działalności przedsiębiorstw turystycznych. Nowe trendy i innowacje w ważnym sektorze rynku turystycznego jakim są atrakcje przedstawia Zygmunt Kruczek. Identyfikacją rodzajów innowacji w przedsiębiorstwach turystycznych oraz ich wpływem na strukturę rynku turystycznego zajmuje się cytowany już na wstępie Aleksander Panasiuk. Natomiast o przesłankach i barierach wdrażania innowacyjności w przedsiębiorstwach turystycznych piszą Andrzej Rapacz i Daria Elżbieta Jaremen. Zygmunt Kruczek, Włodzimierz Banasik – Od redakcji Nad granicami innowacyjności w współczesnej turystyce zastanawia się Kazimierz Kondrat, a o innowacyjnych modelach biznesu w turystyce traktuje artykuł Anny Para. Do tej grupy artykułów zaliczyć można tekst Anny Przybylskiej o zakupach grupowych jako nowej strategii marketingowej, stosowanej w turystyce na coraz szersza skalę, jak i opracowanie Piotra Kociszewskiego o stosowaniu innowacyjności w ofercie turystycznej dla seniorów. Innowacyjne strategie zarządzania we współczesnym hotelarstwie opisuje natomiast Hanna Górska-Warsewicz. W monografii wyróżnia się grupa opracowań prezentujących oferty i produkty turystyczne. Włodzimierz Banasik i Dagmara Fiszer opisują warszawskie gry miejskie i questing jako nowy rodzaj produktu turystycznego a Iryna Manczak zwraca uwagę na ofertę muzealna krakowskiego Kazimierza. Dynamicznie rozwijającym się sektorem rynku turystycznego jest przemysł spotkań. Jego analizę ilościowo-jakościową wraz z problematyka zarzadzania przedstawia Krzysztof Celuch. Dynamiczne przemiany rynku turystycznego determinowane są rozwojem nowoczesnych technologii, a zwłaszcza upowszechnieniem Internetu. Trudno wyobrazić sobie obecnie funkcjonowanie przedsiębiorstwa turystycznego bez tego narzędzia komunikacji społecznej. O problemach związanych z ochrona konsumentów usług turystycznych dystrybuowanych przez Internet pisze Hanna Zawistowska. Opiniotwórczą rolę mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań nabywczych gości hotelowych prezentuje Katarzyna Biełuszko, natomiast o możliwościach wykorzystania chmury obliczeniowej w działalności firm turystycznych traktuje artykuł Jerzego Kulasa i Anny Nizioł. Marketing i promocja to ostatnia grupa artykułów zamieszczonych w monografii. O wykorzystaniu kart turystycznych w promocji miast i regionów piszą Dagmara Fiszer i Włodzimierz Banasik, natomiast Jolanta Ćwiklińska zwraca uwagę na rolę zaangażowania osobistego w kampaniach promocyjnych. Na konieczność współpracy branży turystycznej z uczelniami wyższymi wskazuje ostatni z zamieszczonych w niniejszym zbiorze artykuł Marcina Olszowskiego. Wieloautorska monografia naukowa jaką przekazujemy do rąk Czytelników stanowi interesujące studium zjawisk związanych ze współczesnym rynkiem turystycznym. Tą publikacją inicjujemy serię monografii podejmujących problematykę innowacyjności w turystyce, tak ważną dla rozwoju tej branży. Zygmunt Kruczek, Włodzimierz Banasik Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 1. POKOLENIE „Y” JAKO CZYNNIK PRZEOBRAŻEŃ RYNKU TURYSTYCZNEGO Magdalena Kachniewska* Wstęp W obszarze marketingu odczuwalna jest luka badawcza w zakresie ilościowej i jakościowej analizy potencjału nabywczego generacji Y. Na gruncie nauk o zarządzaniu pokolenie Y nie doczekało się w Polsce jeszcze żadnej publikacji naukowej. Tymczasem w ciągu najbliższych 10–20 lat to pokolenie będzie decydowało o kształcie rynku turystycznego, tak po stronie popytu (nowe potrzeby i oczekiwania, zmiany w obszarze podejmowania decyzji nabywczych, trendów konsumenckich), jak i podaży (zmiany na rynku pracy, nowe formy usług i nowe propozycje rynkowe). Swoboda, z jaką pokolenie Y porusza się w świecie wirtualnym, wywołuje fundamentalne zmiany w obszarze komunikowania się, dostępu do informacji, dyfuzji wiedzy i wymagań w zakresie przejrzystości działania. Wpływa to na sposób funkcjonowania przedsiębiorstw i regionów turystycznych (np. w obszarze marketingu i strategii marki) i wywołuje reperkusje w zakresie struktury rynku turystycznego, włącznie z zagrożeniem bytu wybranych typów przedsiębiorstw (np. agencje turystyczne) i pojawianiem się nowych podmiotów obsługi rynku turystycznego (np. pakiety dynamiczne). Przedmiotem opracowania jest omówienie wybranych cech pokolenia Y oraz analiza potencjału przeobrażeń rynku turystycznego pod wpływem tej generacji. Ze względu na brak badań naukowych dotyczących rynku polskiego w artykule wykorzystano przegląd literatury i badań prowadzonych od niespełna 5 lat w USA, Australii, Niemczech i Wielkiej Brytanii. Pojęcie i wybrane cechy pokolenia Y Pokolenie definiowane jest jako zbiorowość wszystkich jednostek należących do danego kręgu kulturowego, osób w równym wieku, które na podstawie wspólnej sytuacji historyczno-społecznej wykazują podobieństwo postaw, motywacji, nastawień i systemów * dr hab. Magdalena Kachniewska, prof. SGH – Szkoła Główna Handlowa w Warszawie e-mail: [email protected]. —7— Magdalena Kachniewska – Pokolenie „Y” jako czynnik przeobrażeń rynku turystycznego wartości1. Teoria pokoleń2 pozwala scharakteryzować członków generacji identyfikowanych na podstawie roku urodzenia przyjmując, iż każda generacja cechuje się odmiennymi przekonaniami, cechami, zainteresowaniami i oczekiwaniami, wspólnymi dla ogółu jej przedstawicieli, którzy pozostają pod wpływem otoczenia socjo-historycznego determinującego warunki życia w czasie ich dojrzewania i rozwoju osobowości. Wśród żyjących obecnie na świecie osób występują przedstawiciele sześciu generacji: pokolenia bohaterów (którego daty urodzenia przypadają na lata 1901–1924), milczącego pokolenia (lata 1925–1942), pokolenia wyżu demograficznego (lata 1943–1960) oraz pokoleń X, Y i Z3. Ramy czasowe urodzeń przedstawicieli poszczególnych generacji są umowne, wśród badaczy brak jest konsensusu, co do jednej prawidłowej wersji tego podziału4, a szczególne kontrowersje budzi problem delimitacji dat urodzin trzech ostatnich pokoleń. Za początek generacji Y uważa się zazwyczaj rok 1982, choć w wielu krajach (w tym w Polsce i Korei) stosowana jest nieco późniejsza data (1989 r.), co wynika z przemian gospodarczych, jakie wówczas nastąpiły w tych państwach, wywierając wpływ na warunki życia, poglądy i system wartości młodego pokolenia. Przyjmuje się, że pokolenie Y to dzisiejsi 14–32-latkowie. Najmłodsi obywatele (poniżej 13 lat) zaliczani są do generacji Z5. Przedstawiciele pokolenia Y od dzieciństwa komunikują się za pomocą nowych technologii, co dostarcza im korzyści praktycznie w każdej formie działalności: począwszy od rozrywki i kontaktów towarzyskich, poprzez sposób pozyskiwania informacji i dzielenia się wiedzą, po zjawisko przenikania się czasu wolnego i czasu pracy. Środowisko wirtualne pochłania znaczącą część uwagi tego pokolenia, a technologie informatyczne wywierają istotny wpływ na jakość ich życia6. Przedstawiciele tej generacji określani są często mianem „digital native” (urodzeni w świecie cyfrowym) w odróżnieniu od swoich rodziców (pokolenia X) określanego mianem „digital immigrants”7. Pokolenie Y budzi zainteresowanie ekonomistów, badaczy rynku i marketerów, ponieważ są to nastolatkowie, młodzież, studenci oraz młode osoby wchodzące na rynek pracy i zakładające rodziny, a więc część społeczeństwa, która w ciągu najbliższych 20 lat będzie stanowiła o potencjale nabywczym, sposobie dokonywania zakupów, rodzaju poszukiwanych 1 2 3 4 5 6 7 H. M. Griese, Socjologiczne teorie młodzieży, Impuls, Kraków 1996. Szerzej patrz: K. Mannheim, The problem of generations, [w:] Essays on the Sociology of Knowledge, P. Kecskemeti (red.), Routledge and Kegan Paul, London 1952, s. 276–320. D. J. Brosdahl, J. M. Carpenter, Shopping orientations of US males: a generational cohort comparison, „Journal of Retailing and Consumer Services” 2011, Vol. 18, s. 548–554. R. Zemke, C. Raines, B. Filipczak, Generations at Work, AMACOM, New York, NY, 2000; M. Kachniewska, A. Para, Pokolenie Y na turystycznym rynku pracy: fakty, mity i wyzwania, (w druku). D. Pendergast, Getting to Know the Y Generation, [w:] Tourism and Generation Y, P. Benckendorff, G. Moscardo, D. Pendergast (red.), Forest Stewardship Council, 1996, s. 2. Szerzej patrz: M. S. Wesner, T. Miller, Boomers and Millenials have much in common, „Organizational Development”, 2008, Vol. 26(3), s. 89–96 oraz S. Bennett, K. Maton, L. Kervin, The ‘digital natives’ debate: a critical review of the evidence, „British Journal of Educational Technology” 2008, Vol. 39(5), s. 775–786. M. Prensky, Digital natives, digital immigrants, „On the Horizon” 2001, Vol. 9(5). —8— Dynamika przemian rynku turystycznego towarów i usług, a także o kształtowaniu podaży (w tym podaży siły roboczej)8. Dokładne rozpoznanie i zrozumienie cech generacji Y jest kluczowe dla wszystkich graczy rynkowych (zarządzających kapitałem ludzkim, marketerów, sprzedawców, usługodawców itd.). Przedstawiciele pokolenia Y to w większości osoby młode, które czeka wiele życiowych wyborów, stąd prawidłowa diagnoza tej grupy oraz wnioskowanie o przyszłych zachowaniach społecznych i rynkowych, jest trudne i zazwyczaj odbywa się w oparciu o tzw. metody foresight (prognozowanie eksperckie). Większość przedstawicieli omawianej generacji nie uniezależniła się jeszcze od rodziców, ani nie weszła w stałe związki9, wciąż kształtuje swoje przekonania i wartości, toteż wszelkie doniesienia na temat ich cech i upodobań rodzą kolejne pytania. Największy wpływ na kształtowanie tego pokolenia miały wydarzenia społeczno-gospodarcze lat osiemdziesiątych oraz dziewięćdziesiątych XX w., czyli okres zmian społecznych i gospodarczych (np. transformacja ustrojowa w Polsce), a także czas zmian technologicznych (komputeryzacja i digitalizacja, powstanie Internetu, komercjalizacja licznych wynalazków). Gwałtowny rozwój technologii informacyjno-komunikacyjnych, przyczynił się do powstania większej niż kiedykolwiek w historii przepaści międzypokoleniowej10. Cechą millenialsów jest działanie z dużą prędkością, podejmowanie przypadkowych działań, preferowanie grafiki zamiast tekstu, wielozadaniowość, zorientowanie na zabawę i nade wszystko – posiadanie stałego dostępu do sieci internetowej. To ostatnie uzależnienie ilustrują także polskie badania wskazujące, że co prawda 74% polskiej młodzieży loguje się do Internetu tylko raz dziennie, ale już co szósty uczeń spędza w sieci powyżej pięciu godzin dziennie, a ponad połowa nastolatków przyznaje, że korzysta z Internetu także w nocy11. Ważną cechą generacji Y jest otwartość na nowości i innowacje. Cecha ta po część jest wynikiem globalizacji, która ukształtowała to pokolenie poprzez zacieranie barier między krajami, internacjonalizację przedsiębiorstw i oferty rynkowej i scalanie się kultur. Komputeryzacja i Internet dostarczają temu pokoleniu praktycznie nieograniczony dostęp do wiedzy, możliwość poszerzania kręgu znajomych, niezwykłej mobilności (w tym łatwym podejmowaniu decyzji o emigracji). Zjawiskami, które wywarły wpływ na kształtowanie się cech Y-ków były też ataki terrorystyczne i globalny kryzys finansowy z 2008 r., który uświadomił im nietrwałość bezpieczeństwa ekonomicznego12. 8 9 10 11 12 Por. T. Baum, Demographic changes and the labour market in the international tourism industry, [w:] Tourism and Demography, I. Yeoman, C. Hsu, K. Smith, S. Watson (red.), Goodfellow, London 2010. L. Sugarman, Life-span Development, Routledge, London 2001. Rolę technologii w życiu pokolenia Y odzwierciedlają nadawane mu nazwy: WWW Generation, Net Genaration, czy Game Boy Generation (por. R. Huntley, The World According to Y, Allen & Unwin, London 2006). L. Kirwil, Polskie dzieci w Internecie. Zagrożenia i bezpieczeństwo, Raport z badań EU Kids Online, przeprowadzonych wśród dzieci w wieku 9–16 lat i ich rodziców, SWPS-EU Kids Online, Warszawa 2011. S. Eisner, Managing Generation Y, „SAM Advanced Management Journal” 2005, Vol. 1(9), s. 34–42. —9— Magdalena Kachniewska – Pokolenie „Y” jako czynnik przeobrażeń rynku turystycznego Pokolenie Y pozostaje grupą mało rozpoznaną, dynamicznie kształtującą swój system wartości, ale pewna zgodność badaczy panuje w czterech obszarach: • uzależnienie generacji Y od nowych technologii; • otwartość na różnorodność, elastyczność i sprawy społeczne; • skupianie się na sprawach rodzinnych i grupach społecznych; • wydłużanie się młodości generacji Y, spędzanie większej ilości czasu na kształceniu się13 i pozostawaniu w ekonomicznej zależności od rodziców. Wśród badaczy podejmujących próby usystematyzowania wiedzy o pokoleniu Y i jego cechach, popularne jest przekonanie N. Howe’go, który określił ich jako „wyjątkowych, chronionych14, pewnych siebie, zorientowanych na zespół, konwencjonalnych, ambitnych, żyjących pod nieustanną presją”15. Digital literacy pokolenia Y jako czynnik przeobrażeń rynku turystycznego Wśród cech pokolenia Y wskazanych w poprzednim punkcie, najczęściej akcentowany jest aspekt digital literacy, czyli swobody w posługiwaniu się nowoczesnymi mediami i urządzeniami oraz związane z tym skwapliwe poszukiwanie nowinek technologicznych i stosowanie w różnych aspektach życia. Badacze rynku obserwują z uwagą trendy w tym obszarze, ponieważ sposób wykorzystywania mediów przez przedstawicieli generacji Y może być zwiastunem przyszłych trendów rozwoju i zastosowania technologii16. Projektowanie rozwiązań technologicznych i nowych aplikacji jest współcześnie istotnym źródłem miejsc pracy, decyduje o zdolności do spersonalizowanej obsługi i indywidualizacji oferty, skuteczności sprzedaży i pozyskiwania nowych rynków17. Socjolodzy obserwują też istotne zmiany w zakresie norm społecznych i wzorców zachowania (kwestie prywatności, poczucia bezpieczeństwa, zaangażowania, postaw obywatelskich, dbałości o zdrowie i kondycję psychiczną, sposobów spędzania czasu, odżywiania się itd.) wywołane m.in. popularnością mediów społecznościowych i nieustannym pozostawaniem w kontakcie. Ocena tego wpływu jest jednym z aspektów najsilniej dzielących naukowców badających pokolenie Y18, 13 14 15 16 17 18 S. Donnison, Unpacking the Millennials: a cautionary tale for teacher education, „Australian Journal of Teacher Education”, 2007, 32, s. 1–13. Przedstawiciele generacji Y uznawani są (i uważają się) za osoby szczególne i wyjątkowe, co socjolodzy wiążą z faktem, iż nierzadko byli oni jedynakami, którym poświęcano dużo uwagi, z którymi wiązano wiele oczekiwań. Jednocześnie są pokoleniem pozostającym pod nadzwyczajną ochroną rodziców i społeczeństwa. N. Howe, W. Strauss, Millennials Go to College, American Association of Collegiate Registrars and Admissions Officers, Washington 2003. R. Bolton, A. Parasuraman, A. Hoefnagels, N. Migchels, S. Kabadayi, T. Gruber, Y. Komarova, D. Solnet, Understanding Generation Y and their use of social media: a review and research agenda, „Journal of Service Management” 2013, Vol. 24(3), s. 245–267. L. Berry, R. Bolton, C. Bridges, J. Meyer, A. Parasuraman, K. Seiders, Opportunities for innovation in the delivery of interactive retail services, „Journal of Interactive Marketing” 2010, Vol. 24, s. 155–167. Por. M. Immordino-Yang, J. Christodoulou, V. Singh, Rest is not idleness: implications of the brain’s default mode for human development and education, „Perspectives on Psychological Science” 2012, Vol. 7(4), s. 352–364. — 10 — Dynamika przemian rynku turystycznego ale nie ulega wątpliwości, że biegłość w posługiwaniu się mediami, stanowi o głównej różnicy między przedstawicielami pokolenia X i Y19. Media społecznościowe to w przeważającej części serwisy współtworzone przez użytkowników (user-generated services), np. blogi, fora dyskusyjne, portale rankingowe i serwisy służące dzieleniu się materiałami w formie tekstowej, graficznej, dźwiękowej20. W turystyce przyjęły się one najpowszechniej, są chętnie śledzone i komentowane, głównie z tego względu, że podróżowanie, jak mało która dziedzina ludzkiej aktywności, służy demonstrowaniu statusu społecznego i majątkowego, nawiązywaniu i podtrzymywaniu relacji, a zarazem bardzo zyskuje (pod względem atrakcyjności doświadczeń) jeżeli podróżujący mogą na bieżąco dzielić się przeżyciami i komentować je, pozostając w kontakcie ze znajomymi. Na bazie takich potrzeb zyskały popularność portale TripAdvisor, FourSquare, czy Gowalla. Potrzeba stałej interakcji postrzegana jest przez badaczy jako podstawowy czynnik sukcesu mediów społecznościowych21. Użytkownicy mają wpływ na zamieszczane komunikaty, a zarazem są bardzo wyczuleni na próby odbierania im praw do swobody wypowiedzi, albo naruszaniu zasad przejrzystości i uczciwości. To sprawia, że niewątpliwa siła marketingowa mediów społecznościowych i innych platform umożliwiających stosowanie e-WOM lub wirusów marketingowych, może zostać zniweczona w przypadku nieumiejętnego posługiwania się tymi narzędziami. Pojawienie się nowych mediów i portali społecznościowych, w powiązaniu z charakterem i nawykami zakupowymi współczesnego prosumenta22 (coraz częściej wypierającego z rynku dotychczasowych konsumentów), wymusza gruntowne zmiany w sposobie postrzegania komunikacji rynkowej. Dawne sposoby promocji, kreowania marki i tworzenia podstaw lojalności klientów, w odniesieniu do generacji Y tracą na znaczeniu na rzecz nowych rozwiązań, które muszą nadążać za innowacyjnością mediów, stanowiących naturalne środowisko funkcjonowania postnowoczesnych nabywców generacji Y23. Konsument generacji Y potrafi wyszukiwać informacje o produktach i usługach i skutecznie przekazywać je innym. Stara się świadomie podejmować decyzje zakupowe i chce mieć udział w tworzeniu i promowaniu produktów cenionej marki. W dynamiczny sposób poszukuje informacji o produktach, wchodzi w interakcję z przekazem reklamowym i innymi użytkownikami sieci, publicznie wyraża własne zdanie na temat firmy i jej działań (np. za pomocą bloga lub opinii zamieszczonej w sieci)24. 19 20 21 22 23 24 M. Alch, The echo-boom generation, „The Futurist” 2000, Vol. 5, s. 42–48. S. Krishnamurthy, W. Dou, Advertising with user-generated content: a framework and research agenda, „Journal of Interactive Marketing” 2008, Vol. 8(2), s. 1–7. J. Palfrey, U. Gasser, Born Digital: Understanding the First Generation of Digital Natives, Basic Book, New York 2008. Prosument (prosumer) – kontaminacja słów producer (producent) i consumer (konsument). Termin wprowadzony w 1980 roku przez A. Tofflera (Idem, Szok przyszłości, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 1998). Szerzej: M. Kachniewska, Media społecznościowe jako narzędzie nowoczesnego marketingu usług hotelarskich, [w:] Innowacyjne rozwiązania we współczesnym hotelarstwie, P. Dominik (red.), Almamer 2013, s. 106–121. Ibidem, s. 123. — 11 — Magdalena Kachniewska – Pokolenie „Y” jako czynnik przeobrażeń rynku turystycznego Współczesne serwisy społecznościowe i aplikacje mobilne zapewniają cztery podstawowe funkcje: komunikację, dzielenie się treścią, współtworzenie treści, tworzenie sieci kontaktów25. To sprawia, że umiejętne ich wykorzystanie pozwala kształtować opinie nabywców pokolenia Y, a w trakcie trwania podróży wpływać na zmianę planów turysty poprzez udostępnienie narzędzi służących wyszukiwaniu atrakcji i usług turystycznych. Szczególne znaczenie należy tu przypisać przewodnikom turystycznym opartym na geolokalizacji, które znajdują zastosowanie w promocji regionów turystycznych, a zarazem dostarczać mogą dodatkowych emocji i rozrywki zgodnie z trendem turystyki doświadczeń, rozwijanej na gruncie ekonomii doświadczeń26. Poza niewątpliwymi korzyściami marketingowymi – tak po stronie usługodawców, jak i samych turystów – zastosowanie aplikacji mobilnych i nowych rozwiązań funkcjonalnych w sieci, może przyczyniać się do zmian głęboko naruszających strukturę podaży turystycznej. Przejawem najbardziej oczywistym jest obserwowane już od ponad 10 lat zjawisko powstawania nowych podmiotów pośrednictwa, jakimi są on-line travel agencies (OTA) niesłusznie porównywane do „tradycyjnych agencji turystycznych, działających w sieci”. Wbrew pozorom jest to całkiem odmienny typ podmiotów, który poza pośrednictwem w sprzedaży (ta funkcja upodabnia OTA do agentów turystycznych) dostarczają wartość dodaną przejawiającą się w pomocy w poszukiwaniu, selekcji i weryfikacji informacji. Jest to wartość nie do przecenienia w czasach nadmiaru informacji (information overload) 27. Dostępność wielkiej ilości danych nie może służyć poprawie jakości życia (w tym podróżowania), jeśli niedostępne są narzędzia służące analizie wielkich, nieustrukturalizowanych zbiorów danych (big data analysis). Rozwój pośrednictwa turystycznego zmierza w związku z tym w kierunku „infomediation” (pośrednictwo w wyszukiwaniu i pomoc w analizie informacji) w miejsce „intermediation” (klasyczne pośrednictwo turystyczne)28. Pokolenie Y potrafi docenić tę wartość, a brak obaw przed dokonywaniem transakcji w sieci (e-readiness), czyni młodych nabywców wdzięcznym rynkiem dla usług infomediacji. Coraz bardziej dynamiczny rozwój tzw. pakietów dynamicznych29, w niedalekiej przyszłości ma szansę zdominować już nie tylko funkcjonowanie sprzedaży agencyjnej, ale nawet usług turoperatorów30. 25 26 27 28 29 30 Por. N. Cook, Enterprise 2.0: how social software will change the future of work, Gower Publishing Limited, Aldershot 2008, s. 7. B. J. Pine, J. H. Gilmore, The Experience Economy: Work is Theatre & Every Business a Stage, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1999. Q. Jones, G. Ravid, S. Rafaeli, Information overload and the message dynamics of online interaction spaces, „Information Systems Research” 2004, Vol. 15(2), s. 194–210. M. Kachniewska, Towards the infomediation in tourism (w druku) W najprostszej formie pakiet dynamiczny oznacza możliwość wyboru i dokonania rezerwacji kilku usług komplementarnych w postaci pakietu, który jest oparty na indywidualnych kryteriach wyszukiwania użytkownika. Łączenie usług odbywa się w czasie rzeczywistym, użytkownik otrzymuje cenę z rabatem za pakiet w czasie 5–10 sekund. Powiązanie usług w pakiet odbywa się za pośrednictwem jednej lub kilku witryn internetowych, a producentom umożliwia tzw. cross-selling (np. powiązanie z usługami ubezpieczeniowymi). E. Laws, Managing Package Tourism: Relationships, Responsibilities and Service Quality in the Inclusive Holiday Industry, „International Thomson Business Press”, London 1997. — 12 — Dynamika przemian rynku turystycznego Obserwacja zachowań nabywców z pokolenia Y, skłania podmioty turystyczne do coraz większego nasilenia aktywności internetowej. Jednak poziom wykorzystania Internetu nie jest jednorodny w polskich firmach turystycznych. W wielu przypadkach ogranicza się do wykorzystania stron www do celów informacyjnych, rzadziej wprowadzane są elementy interakcji (udostępnianie formularzy zapytań, komunikatorów lub telefonii internetowej), a do rzadkości należy udostępnianie klientom pełnego zakresu usług za pośrednictwem stron www, w tym możliwość indywidualnego (dynamicznego) kształtowania pakietu i strategiczne wykorzystanie Internetu w działalności firmy31. W przyszłości badania nad wirtualną aktywnością pokolenia Y i ich trendami nabywczymi powinny być silniej ukierunkowane na praktyczne znaczenie tych zjawisk dla branży turystycznej. Pokolenie Y jako szansa i wyzwanie dla pracodawców branży turystycznej Niewątpliwie sytuacja gospodarcza, globalizacja i rozwój Internetu spowodowały, że generacja Y w pełni korzysta z dostępności wszelkich ofert i – coraz częściej – spersonalizowanych usług32. Przekonanie o dostępności „wszystkiego” i „w każdej chwili” oraz możliwości niezwłocznego zaspokajania pragnień, wpływa na przekonania generacji Y na temat własnych powinności: w obszarze pracy, rzetelności wykonywania zadań, osiągnięć zawodowych i wynagrodzenia, tempa kariery, powszechnie poszukiwanej zabawy i przyjemności, które dotyczyć powinny także miejsca pracy, zdobywania wiedzy i relacji społecznych33. To oczekiwania niełatwe do spełnienia w warunkach branż usługowych, szczególnie w turystyce, która narażona jest na wszelkie turbulencje, zjawisko sezonowości, okresy przeciążenia pracą i przestoje, oferuje niewielkie możliwości kariery (płaskie struktury zarządzania) i niewysokie wynagrodzenia. Z drugiej strony branże usługowe, w tym usługi turystyczne i usługi czasu wolnego zawsze były zorientowane na młodych pracowników. Zważywszy, że najstarsi przedstawiciele pokolenia Y to obecni 30-latkowie, nietrudno zauważyć, że od kilku lat personel obsługi w przedsiębiorstwach turystycznych podlega wpływowi cech tegoż pokolenia34. Zjawisko 31 32 33 34 M. Kachniewska, E. Nawrocka, A. Niezgoda, A. Pawlicz, Rynek turystyczny, WoltersKluwer, Kraków 2012. A. Ansari, C. F. Mela, E-customization, „Journal of Marketing Research” 2003, Vol. 40(2), s. 131–145; L. Berry i in., op.cit.; M. Bitner, S. Brown, M. Meuter, Technology infusion in service encounters, „Journal of the Academy of Marketing Science” 2000, Vol. 28(1), s. 139–149; R. Peterson, S. Balasubramanian, B. Bronnenberg, Exploring the implications of the Internet for consumer marketing, „Journal of the Academy of Marketing Science” 1997, Vol. 25(4), s. 329–346. E. Ng, L. Schweitzer, S. Lyons, New generation, great expectations: a field study of the millennial generation, „Journal of Business and Psychology” 2010, Vol. 25(2), s. 281–292; J. Twenge, A review of the empirical evidence on generational differences in work attitudes, „Journal of Business and Psychology” 2010, Vol. 25(2), s. 201–210. C. King, D. Funk, H. Wilkins, Bridging the gap: an examination of the relative alignment of hospitality research and industry priorities, „International Journal of Contemporary Hospitality Management” 2011, Vol. 30, s. 157–166; D. Solnet, A. Kralj, Generational difference in work attitudes: evidence from the hospitality industry, „Hospitality and Tourism Review” 2011, Vol. 29(2), s. 37–47. — 13 — Magdalena Kachniewska – Pokolenie „Y” jako czynnik przeobrażeń rynku turystycznego to ma swoje niewątpliwe zalety – po drugiej stronie lady coraz częściej stoją bowiem ich rówieśnicy, dzielący podobne przekonania i oczekiwania względem spędzania wolnego czasu, zabawy i wypoczynku. Jednocześnie pracodawcy turystyczni – często nadal faktycznie lub mentalnie należący do pokolenia X – z trudem akceptuję liczne cechy młodego personelu, dość mocno kłócące się z hierarchicznym stylem zarzadzania, ciągle jeszcze praktykowanym w firmach turystycznych, w szczególności w hotelarstwie sieciowym. Podczas gdy jedne doniesienia na temat pokolenia Y wskazują, że ta generacja pracowników wyposażona została w cechy sprzyjające zaspokojeniu licznych potrzeb współczesnego rynku i miejsca pracy (swoboda w posługiwaniu się technologiami informatycznymi oraz funkcjonowania w sieciach społecznościowych, elastyczność, mobilność, altruizm i zaangażowanie), inni socjolodzy35 akcentują raczej bezradność tego pokolenia, niski poziom lojalności, niezdolność do długotrwałej koncentracji. Akcentują też trudność, z jaką przyjdzie się zmierzyć współczesnym pracodawcom (w przeważającej części reprezentującym pokolenie X), nawykłym do innych standardów pracy i relacji zawodowych w kontaktach z demokratycznie usposobionym pokoleniem „sieciowych kolegów”. Struktura hierarchiczna firmy jest dla Y-ków trudna do zrozumienia – pokolenie to funkcjonuje w „strukturach plemiennych” i zależnie od problemu, jaki w danym momencie trzeba rozwiązać płynnie przechodzi z jednej struktury (np. miłośników fotografii) do innej (np. kolaży). Łatwość tę zapewniają im różne fora internetowe, które stanowią kręgi zachodzące na siebie, a nie wykluczające. Możliwe, że podobnie będzie wyglądał rynek pracy przyszłości: zamiast przedsiębiorstw rozdzielonych wyraźnymi granicami – zachodzące na siebie kręgi wzajemnych zależności i relacji towarzyskich i rynkowych. Co prawda niektórzy badacze twierdzą, że członkowie pokolenia Y są pełni szacunku dla władzy36, ale inni dowodzą, że niechętnie akceptują oni normy społeczne i często poddają je w wątpliwość37. Przeważa opinia, że jest to pokolenie uznające tzw. autorytety przechodnie, na wzór stosunków panujących w społecznościach pierwotnych, przypisujących autorytet osobie, którą powszechnie uznaje się za kompetentną w danej kwestii. Jedna osoba może być autorytetem w danej kategorii zadań (np. informatyka, zarządzanie projektami), a przestaje nim być w innych sytuacjach (np. rozwiązywanie konfliktów) na rzecz kolejnego członka grupy. W kontekście turystycznego rynku pracy poza naturalnym rozdźwiękiem międzypokoleniowym należy dodatkowo uwzględnić negatywne cechy (lub choćby stereotypy) przypisywane pracy w turystyce, które od zawsze trapiły tę branżę, a w opinii pokolenia Y mogą okazać się szczególnie zniechęcające. Ważną cechą miejsca pracy jest dla nich elastyczność 35 36 37 Np. P. Valkenburg i in., op. cit.; N. Ellison i in., op.cit. S. Eisner, Managing Generation Y, „Advanced Management Journal” 2005, Vol. 1(9), s. 34–42. D. Solnet, A. Kralj, Generational…, op.cit. — 14 — Dynamika przemian rynku turystycznego (możliwość łączenia różnych zadań, przełamywania rutyny, stale nowych wyzwań) i swoboda w organizowaniu sobie sposobu (a nawet godzin) pracy38. Przyzwyczajenie do mobilności i bycia stale on-line nie pozwala im zrozumieć ani zaakceptować obowiązkowych „godzin biurowych”. Myślą zadaniowo i oczekują tego samego od przełożonych, z trudem zresztą akceptując polecenia, jeśli nie pochodzą one od osoby obdarzonej przez nich autorytetem. Przedstawiciele pokolenia Y jako pierwsi w dziejach niemal masowo uczęszczali na pozaszkolne zajęcia (uczyli się języków obcych, tańczyli, grali w tenisa itd.), co było następstwem takich trendów społeczno-rynkowych jak „projekt dziecko” i „dziecko jako inwestycja”. Ciągłe życie w napięciu i pod presją wymagań w pewnej mierze wynika z nadmiernej liczby obowiązków, jakie biorą na siebie przyzwyczajeni od dzieciństwa do nadmiaru obowiązków (oczekiwania ze strony rodziców, przyjaciół, społeczeństwa). Faktem jest, że pokolenie Y to najlepiej wykształcona generacja w historii, wychowana na przeświadczeniu o istnieniu bezpośredniego związku między wykształceniem a sukcesem zawodowym i domagająca się uznania tego faktu. Te cechy czynią ich wartościowymi pracownikami, lecz jednoczesne przeświadczenie o własnej wyjątkowości bywa zgubne (chociażby dla procesu negocjowania warunków pracy). Nie bez znaczenia dla rynku pracy jest długi i silny związek (także ekonomiczny) generacji Y z rodziną: millenialsi dłużej niż przedstawiciele poprzednich pokoleń mieszkają z rodzicami, finansowo od nich zależni, przeciągając w czasie decyzję o podjęciu pracy39. Ten aspekt rzutuje na łatwość porzucania miejsca pracy, jeśli pracodawca przestaje odpowiadać młodemu pracownikowi lub zawodzi jego (często wygórowane) aspiracje40. Omawiana w poprzednim punkcie fascynacja mediami społecznościowymi może znaleźć ciekawe zastosowanie w działalności przedsiębiorstw turystycznych41. Przedstawiciele generacji Y wykorzystują media w celu poszukiwania informacji, spędzania czasu i zabawy42, w celu socjalizacji i budowania poczucia wspólnoty43, a także po to, by utrzymywać kontakt i dzielić się przeżyciami44 – wszystkie te potrzeby, umiejętnie wykorzystane, wspomagają skuteczność promocji miejsc i usług, dają szansę lepszego poznania oczekiwań nabywców, 38 39 40 41 42 43 44 D. Morton, Targeting Generation Y, „Public Relations Quarterly” 2002, Vol. 47(2), s. 46–48; P. Barron, G. Maxwell, A. Broadbridge, Careers in hospitality management: Generation Y’s experiences and perceptions, „Journal of Hospitality and Tourism Management” 2007, Vol. 14(2), s. 119 – 128; D. Oliver, An expectation of continued success: the work attitudes of generation Y, „Labour and Industry” 2006, Vol. 17(1), s. 61–84. M. Kachniewska, A. Para, Pokolenie Y..., op.cit. S. Lloyd, Young, smart and hard to find, „Business Review Weekly”, 29 September 2005. J. Park, D. Gursoy, Generation effects on work engagement among US hotel employees, „International Journal of Hospitality Management” 2012, Vol. 31(4), s. 1195–1202. N. Park, K. Kee, S. Valenzuela, Being immersed in social networking environment: Facebook groups, uses and gratifications, and social outcomes, „CyberPsychology & Behavior” 2009, Vol. 12(6), s. 729–733. P. Valkenburg, J. Peter, A. Schouten, Friend networking sites and their relationship to adolescents’ well-being and social self-esteem, „CyberPsychology & Behavior” 2006, Vol. 9(5), s. 584. A. Lenhart, M. Madden, Teens, Privacy and Online Social Networks, Pew Internet & American Life Project, Washington, DC, 2007. — 15 — Magdalena Kachniewska – Pokolenie „Y” jako czynnik przeobrażeń rynku turystycznego stworzenia zespołu „ambasadorów marki” itd. Jednym z pozytywnych efektów korzystania z mediów społecznościowych jest zdolność formowania i utrzymywania kapitału społecznego45. Te umiejętności – zazwyczaj obce lub z trudem wypracowane przez przedstawicieli generacji X – stanowią naturalną umiejętność „urodzonych w świecie cyfrowym”. Oczywiście istnieje i druga strona medalu: uzależnienie od Internetu, problemy z koncentracją, kompulsywne sprawdzanie profilu osobistego, absorbującego czas nawet w trakcie dnia pracy46. Aktywność on-line odbija się na jakości pracy i osłabia koncentrację47, a w skrajnym przypadku potęguje uczucie samotności i wyobcowania48. Zbyt duża fascynacja grami komputerowymi prowadzi też do osłabienia poczucia rzeczywistych zagrożeń, nawet zwykłej ostrożności w świecie realnym49. Badania wykazały np. że decyzje inwestycyjne osób najbardziej aktywnych w społecznościach wirtualnych charakteryzują się wyższym niż przeciętnie poziomem ryzyka50. Millenialsi są natomiast pewni siebie i optymistycznie nastawieni do życia. Lubią podejmować różne aktywności w grupach (sieciach społecznych), co służy w równej mierze zabawie, jak i działaniom społecznym (wolontariat, akcje społeczne, crowdsourcing). Czasowe bezrobocie często traktują, jako okazję do nowych doświadczeń lub możliwość samorealizacji w innych aspektach niż rozwój zawodowy. Gotowi są też do altruistycznych akcji na rzecz społeczności, która wydaje im się bliska, ważna lub godna uwagi i znakomicie radzą sobie w działaniach PR. Podsumowanie Wielu badaczy opisujących pokolenie Y doszło do wzajemnie wykluczających się wniosków, raz ustalając, że generacja Y skłania się ku poszukiwaniu równowagi między życiem a pracą i pragnie wieść upragniony tryb życia51, innym razem uzyskując potwierdzenie, że są oni gotowi poświęcić życie prywatne dla kariery zawodowej52. Przedstawiciele generacji Y 45 46 47 48 49 50 51 52 N. Ellison, C. Steinfeld, C. Lampe, The benefits of Facebook ‘friends’: social capital and students’ use of online social network sites, „Journal of Computer-Mediated Communication” 2007, Vol. 12(4), s. 1143–1168; S. Valenzuela, N. Park, K. Kee, Is there social capital in a social network site? Facebook use and college students’ life satisfaction, trust and participation, „Journal of Computer-Mediated Communication” 2009, Vol. 14(4), s. 875–901. J. Lewis, A. West, „Friending”: London-based undergraduates’ experience of Facebook, „New Media & Society” 2009, Vol. 11(7), s. 1209–1229. G. Espinoza, J. Juvonen, The pervasiveness, connectedness and intrusiveness of social network sites, „Cyberpsychology, Behavior and Social Networking” 2011, Vol. 14(12), s. 705–709. S. Caplan, Relations among loneliness, social anxiety and problematic internet use, „CyberPsychology & Behavior” 2009, Vol. 10, s. 234–242; M. Skoric, D. Ying, Y. Ng, Bowling online, not alone: online social capital and political participation in Singapore, „Journal of Computer-Mediated Communication” 2009, Vol. 14(2), s. 414–433. J. Fogel, E. Nehmad, Internet social network communities, „Computers in Human Behavior” 2009, Vol. 25(1), s. 153–160. R. Zhu, U. Dholakia, X. Chen, R. Algesheimer, Does online communitiy participation foster risky financial behaviour?, „Journal of Marketing Research” 2012, Vol. 49(3), s. 394–407. N. Howe, W. Strauss, Millennials Go to College…, op.cit. B. Jorgenson, Baby Boomers, Generation X and Generation Y? Policy implications for defence forces in the modern era, „Foresight” 2003, Vol. 5, s. 41–49. — 16 — Dynamika przemian rynku turystycznego opisywani są jako indywidualiści, którzy wyznają często odrębne wartości, ale jednocześnie są bardzo towarzyscy i chętnie spędzają czas wspólnie. Niewątpliwie ich podejście do własnej kariery i oczekiwania względem miejsca pracy mogą zniechęcać pracodawców, szczególnie w branży turystycznej: słabo opłacanej, oferującej relatywnie trudne warunki pracy. Jednocześnie umiejętności i nawyki tego pokolenia (głównie w obszarze operowania informacją, wykorzystywania nowych mediów, znajomości aplikacji mobilnych etc.) stanowią wartość w warunkach turbulencji rynkowych, walki konkurencyjnej, nieustannej pogoni za skutecznymi narzędziami promocji i zmieniającymi się oczekiwaniami nabywców. Nie można zapominać, że tak, jak w ciągu najbliższych lat rynek pracy zapełniać będą przedstawiciele generacji Y – tak przedstawiciele tego pokolenia będą decydować o kształcie popytu turystycznego i nowych trendach konsumenckich. W interesie podmiotów rynku turystycznego leży możliwie szybkie dostosowanie podaży do oczekiwań nowych nabywców. Wydaje się, że najszybciej mogą ich zrozumieć i zadowolić przedstawiciele tej samej generacji, wyznający podobne wartości i formułujący zbliżone oczekiwania. Literatura Alch M., The echo-boom generation, „The Futurist” 2000, Vol. 5, s. 42–48. Ansari A., Mela C., E-customization, „Journal of Marketing Research” 2003, Vol. 40/2, s. 131–145. Barron P., Maxwell G., Broadbridge A., Careers in hospitality management: Generation Y’s experiences and perceptions, „Journal of Hospitality and Tourism Management” 2007, Vol. 14(2), s. 119–128. Baum T., Demographic changes and the labour market in the international tourism industry, [w:] Tourism & Demography, I. Yeoman, C. Hsu, K. Smith, S. Watson (red.), Goodfellow, London 2010. Bennett S., Maton K., Kervin L., The ‘digital natives’ debate: a critical review of the evidence, „British Journal of Educational Technology” 2008, Vol. 39(5), s. 775–786. Berry L., Bolton R., Bridges C., Meyer J., Parasuraman A., Seiders K., Opportunities for innovation in the delivery of interactive services, „Journal of Interactive Marketing” 2010, Vol. 24, s. 155–167. Bitner M., Brown S., Meuter M., Technology infusion in service encounters, „Journal of the Academy of Marketing Science” 2000, Vol. 28(1), s. 139–149. Bolton R., Parasuraman A., Hoefnagels A., Migchels N., Kabadayi S., Gruber T., Komarova Y., Solnet D., Understanding Generation Y and their use of social media: a review and research agenda, „Journal of Service Management” 2013, Vol. 24(3), s. 245–267. Brosdahl D. J., Carpenter J. M., Shopping orientations of US males: a generational cohort comparison, „Journal of Retailing and Consumer Services” 2011, Vol. 18, s. 548–554. Caplan S., Relations among loneliness, social anxiety and problematic internet use, „CyberPsychology and Behavior” 2009, Vol. 10, s. 234–242. Cook N., Enterprise 2.0: how social software will change the future of work, Gower Publishing Limited, Aldershot 2008. Donnison S., Unpacking the Millennials: a cautionary tale for teacher education, „Australian Journal of Teacher Education” 2007, Vol. 32, s. 1–13. Eisner S., Managing Generation Y, „Advanced Management Journal” 2005, Vol. 1(9), s. 34–42. Ellison N., Steinfeld C., Lampe C., The benefits of Facebook ‘friends’: social capital and students’ use of online social network sites, „Journal of Computer-Mediated Communication” 2007, Vol. 12(4), s. 1143–1168. — 17 — Magdalena Kachniewska – Pokolenie „Y” jako czynnik przeobrażeń rynku turystycznego Espinoza G., Juvonen J., The pervasiveness, connectedness and intrusiveness of social network sites, „Cyberpsychology, Behavior and Social Networking” 2011, Vol. 14(12), s. 705–709. Fogel J., Nehmad E., Internet social network communities: risk-taking, trust and privacy concerns, „Computers in Human Behavior” 2009, Vol. 25(1), s. 153–160. Griese H. M., Socjologiczne teorie młodzieży, Impuls, Kraków 1996. Howe N., Strauss W., Millennials Go to College. American Association of Collegiate Registrars and Admissions Officers, Washington 2003. Huntley R., The World According to Y, Allen&Unwin, London 2006. Immordino-Yang M., Christodoulou J., Singh V., Rest is not idleness: implications of the brain’s default mode for human development and education, „Perspectives on Psychological Science” 2012, Vol. 7(4), s. 352–364. Jones Q., Ravid G., Rafaeli, S., Information overload and the message dynamics of online interaction spaces, „Information Systems Research” 2004, Vol. 15(2), s. 194–210. Jorgenson B., Baby Boomers, Generation X and Generation Y? Policy implications for defence forces in the modern era, „Foresight” 2003, Vol. 5, s. 41–49. Kachniewska M., Media społecznościowe jako narzędzie marketingu usług hotelarskich [w:] Innowacyjne rozwiązania we współczesnym hotelarstwie (red. P. Dominik), Almamer 2013, 106–121. Kachniewska M., Towards the infomediation in tourism (w druku). Kachniewska M., Nawrocka E., Niezgoda A., Pawlicz A., Rynek turystyczny, WoltersKluwer, Kraków 2012. Kachniewska M., Para A., Pokolenie Y na turystycznym rynku pracy: fakty, mity i wyzwania, Rozprawy Naukowe Akademii Wychowania Fizycznego we Wrocławiu, t. 45, z. 4, Wyd. AWF we Wrocławiu, Wrocław 2014, s. 153–167. King C., Funk D., Wilkins H., Bridging the gap: an examination of the relative alignment of hospitality research and industry priorities, „International Journal of Contemporary Hospitality Management” 2011, Vol. 30, s. 157–166. Kirwil L., Polskie dzieci w Internecie. Zagrożenia i bezpieczeństwo, Raport z badań EU Kids Online, SWPS-EU Kids Online, Warszawa 2011. Krishnamurthy S., Dou W., Advertising with user-generated content: a framework and research agenda, „Journal of Interactive Marketing” 2008, Vol. 8(2), s. 1–7. Laws E., Managing Package Tourism: Relationships, Responsibilities and Service Quality in the Inclusive Holiday Industry, International Thomson Business Press, London 1997. Lenhart A., Madden M., Teens, Privacy and Online Social Networks, Pew Internet and American Life Project, Washington, DC, 2007. Lewis J., West A., „Friending”: London-based undergraduates’ experience of Facebook, „New Media & Society” 2009, Vol. 11(7), s. 1209–1229. Lloyd S., Young, smart and hard to find, „Business Review Weekly”, 29 September 2005. Mannheim K., The problem of generations, [w:] Essays on the Sociology of Knowledge, P. Kecskemeti (red.), Routledge and Kegan Paul, London 1952, s. 276–320. Morton D., Targeting Generation Y, „Public Relations Quarterly” 2002, Vol. 47(2), s. 46–48. Ng E., Schweitzer L., Lyons S., New generation, great expectations: a field study of the millennial generation, „Journal of Business and Psychology” 2010, Vol. 25(2), s. 281–292. Oliver D., An expectation of continued success: the work attitudes of generation Y, „Labour and Industry” 2006, Vol. 17(1), s. 61–84. Palfrey J., Gasser U., Born Digital: Understanding the First Generation of Digital Natives, Basic Book, New York 2008. Park J., Gursoy, D., Generation effects on work engagement among US hotel employees, „International Journal of Hospitality Management” 2012, Vol. 31(4), s. 1195–1202. Park N., Kee K., Valenzuela S., Being immersed in social networking environment: Facebook groups, uses and gratifications, and social outcomes, „CyberPsychology & Behavior” 2009, Vol. 12(6). — 18 — Dynamika przemian rynku turystycznego Pendergast D., Getting to Know the Y Generation, [w:] Tourism and Generation Y, P. Benckendorff, G. Moscardo, D. Pendergast (red.), Forest Stewardship Council, 1996. Peterson R., Balasubramanian S., Bronnenberg B., Exploring the implications of the Internet for consumer marketing, „Journal of the Academy of Marketing Science” 1997, Vol. 25(4), s. 329–346. Pine B. J., Gilmore J. H., The Experience Economy: Work is Theatre & Every Business a Stage, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1999. Prensky M., Digital natives, digital immigrants, „On the Horizon”, 2001, Vol. 9(5). Skoric M., Ying D., Ng Y., Bowling online, not alone: online social capital and political participation in Singapore, „Journal of Computer-Mediated Communication” 2009, Vol. 14(2), s. 414–433. Solnet D., Kralj A., Generational difference in work attitudes: evidence from the hospitality industry, „Hospitality and Tourism Review” 2011, Vol. 29(2), s. 37–47. Sugarman L., Life-span Development, Routledge, London, 2001. Twenge J., A review of the empirical evidence on generational differences in work attitudes, „Journal of Business and Psychology” 2010, Vol. 25(2), s. 201–210. Valenzuela S., Park N., Kee, K., Is there social capital in a social network site? Facebook use and college students’ life satisfaction, trust and participation, „Journal of Computer-Mediated Communication” 2009, Vol. 14(4), s. 875–901. Valkenburg P., Peter J., Schouten A., Friend networking sites and their relationship to adolescents’ wellbeing and social self-esteem, „CyberPsychology & Behavior” 2006, Vol. 9(5). Wesner M. S., Miller T., Boomers and Millenials have much in common, „Organizational Development” 2008, Vol. 26(3), s. 89–96. Zemke R., Raines C., Filipczak B., Generations at Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace, AMACOM, New York 2000. Zhu R., Dholakia U., Chen X., Algesheimer R., Does online communitiy participation foster risky financial behaviour?, „Journal of Marketing Research” 2012, Vol. 49(3), s. 394–407. GENERATION Y AS THE DETERMINANT OF TOURISM MARKET TRANSFORMATION Abstract: The purpose of this paper is to review main characteristics of Generation Y and the possible influence of Gen Ys on the tourism market. The main stress is put on the use of social media and its consequences for individuals and tourism market structure. The paper distinguishes Generation Y from other cohorts in terms of systematic differences in values, preferences and behaviour that are stable over time. The paper discusses how GenerationY’s use of social media influences the tourism demand and supply, mainly labour force expectations. Keywords: Generation Y, digital native, tourism market, labour force, social media, tourism behaviour, market trends. — 19 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 2. NOWE TRENDY I INNOWACJE W SEKTORZE ATRAKCJI TURYSTYCZNYCH Zygmunt Kruczek* Wprowadzenie Atrakcje turystyczne są ważnym segmentem współczesnego rynku turystycznego. Ich rozwój związany jest ze wzrostem czasu wolnego, zwiększenia mobilności człowieka i bogaceniem się ludzi. Po II wojnie światowej mamy do czynienia ze swoistym boomem na atrakcje turystyczne. Wielu inwestorów, ale także organizacje i stowarzyszenia turystyczne, samorządy lokalne postawiło na tworzenie nowych atrakcji. Przemysł rozrywki zdecydował się na kreacje parków tematycznych w stylu Disneylandu. Farmy, fabryki i kopalnie (często stojące na granicy upadku) włączyły się w kreowanie nowych atrakcji bazując na wartości historycznej ich dziedzictwa. Do tego doszły olbrzymie centra handlowe i kongresowe a także mariny zamieniane na atrakcje dla odwiedzających. Ostatnia dekada XX w. i pierwsze XXI w przyniosły bezprecedensowy rozwój atrakcji turystycznych. Ich liczba została w tym okresie w wielu krajach zdublowana1. Możemy śmiało mówić o fenomenie atrakcji turystycznych. Sektor ten rozwija się dynamicznie zaspakajając potrzeby turystów i organizatorów turystyki. Przyczyn takiego niebywałego w historii rozwoju atrakcji jest wiele. Należą do nich między innymi2: • wzrost zamożności społeczeństwa, • wzrost czasu wolnego zarówno w formie płatnych urlopów (wakacji), jak i dwudniowego weekendu, • rozwój technologii połączony z nowoczesnymi systemami rezerwacyjnymi, • wzrost ruchliwości osób za sprawa rozwoju motoryzacji, • popularyzowaniu atrakcji w mediach, * 1 2 dr hab. Zygmunt Kruczek – Akademia Wychowania Fizycznego w Krakowie, Wydział Turystyki i Rekreacji, e-mail: [email protected]. T. Stevens, The Future of Visitor Attractions, „Travel and Tourism Analyst” 2000, Vol. 1, s. 61. J. Swarbrooke, The development and management of visitor attractions, 2nd edn., Butterworth Heinemann, Oxford 2002, s. 18. — 21 — Zygmunt Kruczek – Nowe trendy i innowacje w sektorze atrakcji turystycznych • intensywny marketing miejsc docelowych prowadzonych przez rządy, lokalne społeczności i przedsiębiorstwa turystyczne, • rozwój pakietów turystycznych czyniących podróże nawet do odległych miejsc komfortowymi. Współczesne trendy w kreowaniu atrakcji turystycznych Współczesna turystyka z jej dynamicznym rozwojem potrzebuje ciągle nowych atrakcji jako celów podróży dla milionów uczestników, którzy zwiedzili już uznane obiekty, wszędzie byli, niewiele jest im w stanie zaimponować. Bogata i wszechstronna oferta turystyczna (a tylko taka ma szansę być zauważona wśród tysięcy innych), oparta powinna być na poszukiwaniu oryginalnych atrakcji, a gdy ich nie starcza na kreowaniu nowych. Ta kreacja dotyczy siłą rzeczy przede wszystkim kultury i techniki bowiem liczba atrakcji naturalnych jest ograniczona i zidentyfikowana3. Współcześnie powstające atrakcje nawiązują do nowej formuły ewolucji turystyki, jaką jest reguła 3xE (entertaiment, excitement, education – rozrywka, ekscytacja, kształcenie), która wparła tradycyjną formułę 3xS (sun, sea, sand – słońce, morze, piasek). Powstające nowe atrakcje mają zarówno bawić, ekscytować, w pewnym sensie straszyć, podnosić poziom adrenaliny, ale i edukować poprzez pobudzanie do myślenia, refleksji. Takim celom rozrywkowo-edukacyjnym służą powstałe parki tematyczne oraz rozrywkowe z Disneylandem na czele4. Magiczna data roku 2000 skłoniła mieszkańców naszego globu do przygotowania „czegoś szczególnego”. Jedną z form takiego działania było wznoszenie nowych budowli na całym świecie (np. Millennium Dome w Londynie, kompleks olimpijski w Sydney). Organizatorzy turystyki potrzebują uznanych, wysoko cenionych atrakcji dla tworzenia ofert turystycznych. Dla potrzeb turoperatorów, a także innych organizatorów turystyki, wykorzystywane są oficjalne listy, tworzone przez organizacje międzynarodowe (np. Listy UNESCO), rządowe (np. Lista Pomników Historii), czy kreowane przez media, dziennikarzy, uznane autorytety (np. listy cudów świata – od starożytnych 7 cudów poprzez cuda natury, techniki). Tworzone są listy 100 najciekawszych miejsc na świecie, najbardziej atrakcyjnych miast, budowli, obiektów przyrody itp. Te listy mają duże znaczenie dla promocji miejsc, gdzie te atrakcje się znajdują i dla samych atrakcji. Są również wskazówką dla współczesnych turystów zaliczających gremialnie miejsca rekomendowane przez autorytety. 3 4 Z. Kruczek, Atrakcje turystyczne. Fenomen, typologia, metody badań. Proksenia, Kraków 2011, s. 49. Z. Kruczek, Parki rozrywki na świecie i w Polsce. Stan i kierunki rozwoju, „Turystyka kulturowa”, nr 3/2012 (marzec 2012), s. 29–40. — 22 — Dynamika przemian rynku turystycznego Fot. 1. Eurodisneyland Paris Marne-la-Vallee (fot. Z. Kruczek) Metody tworzenia list atrakcji czy rankingów, mimo ich marketingowej wartości, trudno uznać za naukowe5. Są tworzone przez grupy ekspertów na podstawie wcześniej ustalonych kryteriów. Kryteria te często się zmieniają, a liczba obiektów na tych listach wzrasta lawinowo. Wpis na listę UNESCO (World Heritage List) jest prestiżowym wyróżnieniem obiektu lub miejsca. Z założenia wpisanie obiektów na tą listę miało służyć ich ochronie, ale okazuje się, że fakt wpisania ma olbrzymie znaczenie dla ich promocji. Setki milionów turystów odwiedza co roku ponad tysiąc obiektów z WHL6. Obserwacje potwierdzają, że gwałtownie wzrasta liczba turystów, pragnących zobaczyć nowe, ostatnio wpisane na listę miejsca. Kreowane na bazie elementów kultury atrakcje turystyczne nawiązują często do tzw. dziedzictwa kulturowego. Ujmując dziedzictwo kulturowe podmiotowo, wskazać możemy głównie te wytwory (rzeczy, znaki, symbole, tradycje, obyczaje, zachowania), które świadomie są rozpoznawane i podlegają wartościowaniu. Takie podejście spotykamy w krajoznawstwie i turystyce7. Liczą się tu te elementy kultury, które zostały wyróżnione, 5 6 7 K. R. Mazurski, Geneza i przemiany turystyki, Wyd. WSZ, Wrocław 2008. W 2014 r. lista ta obejmowała 1007 obiektów w 161 krajach, w tym 779 obiektów dziedzictwa kulturowego, 197 przyrodniczego i 31 mieszanych. O wpisaniu danego obiektu na listę decyduje Komitet Światowego Dziedzictwa w trakcie corocznej sesji, począwszy od 1977 r. Nominacje zgłaszane są przez poszczególne kraje. Z. Kruczek, A. Kurek, M. Nowacki, Krajoznawstwo. Teoria i metodyka, Proksenia, Kraków 2012, s. 165. — 23 — Zygmunt Kruczek – Nowe trendy i innowacje w sektorze atrakcji turystycznych podlegają rangowaniu (ocenie). Zakłada się, że są one szczególnie warte akceptacji, gdyż są wyznacznikami bądź wielkości, bądź odrębności, czy też tożsamości kulturowej8. Traktując dziedzictwo kulturowe jako atrakcję, produkt turystyczny, zdawać musimy sobie sprawę, że tak naprawdę myślimy jedynie o fragmentach tego dziedzictwa, które podlegają wartościowaniu według określonych kryteriów. Są one arbitralne, gdyż mniejsze znaczenie ma rzeczywista (dawna) wartość jakiegoś elementu, większe jego czytelność i dostępność. Łatwo tu przy tym jest wpaść w pułapkę komercjalizacji i wynaturzenia jakiegoś dobra, zatarcia granicy między sztucznością a autentycznością (zamiast tradycji otrzymamy jej karykaturę, zamiast atrakcji pułapkę turystyczną9). Udostępnianie dziedzictwa kulturowego turystom nakłada na zainteresowanych konieczność ponownego i stałego „odkrywania” zasobów. Jest to o tyle istotne, że na bazie tego dziedzictwa powstają wartościowe, autentyczne atrakcje turystyczne. Wykorzystywanie dziedzictwa kulturowego jako atrakcji turystycznej i dalej produktu turystycznego jest na świecie coraz częściej stosowane. Kreowanie na bazie dziedzictwa kulturowego produktu turystycznego niesie wiele wyzwań. Zdaniem Boba Simpsona „Gospodarz, który chce najlepiej wykorzystać swoje kulturowe i etniczne możliwości, musi kulturę udostępnić, przystosować do prezentacji, połączyć z innymi wartościami konsumpcyjnymi i podzielić na łatwostrawne i najbardziej, fotogeniczne kęsy”. Taka strategia może jednak prowadzić, jak świadczą przykłady chociażby z Wielkiej Brytanii’, do degradacji walorów kulturowych; właściciele i przedsiębiorcy walczący o zysk często zapominają o obowiązku ochrony i interpretowania przeszłości i coraz częściej stają się realizatorami pustych spektakli i krzykliwej rozrywki. Historię nagina się do potrzeb prezentacji dziedzictwa10. Doświadczenie podpowiada, że tworząc atrakcję turystyczną nigdy nie mamy pewności, iż osiągniemy pełny sukces, ale są pewne czynniki, które do tego sukcesu mogą się walnie przyczynić (jak chociażby dobry pomysł). Każdego roku powstają tysiące projektów, ale z różnych powodów (brak funduszy, brak odpowiedniej lokalizacji itp.) nie są one realizowane. Te, którym uda się wystartować, mogą okazać się niewypałem i dość szybko kończą swoją działalność z powodu np. braku elastyczności w stosunku do wymagań klientów, kłopotów z zarządzaniem itp. Niewiele inwestycji osiąga sukces i działa na rynku przez dłuższy okres. 8 9 10 A. Woźniak, M. Zamelska, Dziedzictwo kulturowe jako inspiracja projektów rozwoju agroturystyki, [w:] Turystyka u progu XXI w., AWF, Poznań 2000. O pułapkach turystycznych więcej w: Z. Kruczek, Between Attraction and Tourist Trap. Cultural Tourism Dilemmas in the 21st Century, [w:] „Economic Review of Tourism” 2010, Vol. 43(3). B. Simpson, Tourism and tradition from healing to heritage, „Annales of Tourism Research” 1993, Vol. 20(1), s. 164–181. — 24 — Dynamika przemian rynku turystycznego Czynniki determinujące rynek atrakcji turystycznych Rynek atrakcji turystycznych to specyficzny rodzaj rynku, na którym występują z jednej strony gestorzy atrakcji i organizatorzy turystyki kreujący na ich bazie produkt turystyczny, a z drugiej strony konsumenci tego produktu czyli turyści. Podejście rynkowe jest bardzo ważnym elementem w rozwoju turystyki. Istotne cechy rynkowe atrakcji to ich odległość od dużych miast – miejsc emisji turystów, dostępność komunikacyjna, czas i okres otwarcia, dzienna frekwencja, usługi towarzyszące. Na podstawie tych informacji możemy ocenić jakość każdej atrakcji biorąc pod uwagę takie kryteria jak: autentyczność, unikalność, siłę przyciągania czyli liczbę turystów, a tym samym dochody gestorów atrakcji11. Można zadać sobie pytanie, jakie czynniki będą miały wpływ na rynek atrakcji turystycznych w przyszłości. Wyróżnić można grupę czynników tworzących uwarunkowania zewnętrzne dla turystyki, jak i czynniki związane ze zjawiskami turystycznymi. Do pierwszej grupy niewątpliwie zaliczyć można grupę czynników politycznych, ekonomicznych socjokulturowych i technicznych (żeby wymienić tylko najważniejsze). Również zachodzące zmiany w samej turystyce (uwarunkowania wewnętrzne), nowe trendy, mody i formy zachowań niosą określone skutki dla rynku atrakcji turystycznych. Jednym z najważniejszych czynników kształtujących rynek atrakcji turystyczny jest rozwój mediów, zwłaszcza telewizji. 1) Czynniki polityczne i bezpieczeństwa (np. terroryzm i zagrożenie bezpieczeństwa podróży). Czynnik ten wpływa na geografię podróży i frekwencję w atrakcjach położonych w bezpiecznych regionach turystycznych. Problemy o podłożu politycznym mają znaczący wpływ na ruch turystyczny w danym kraju. Miejsca objęte konfliktami lub kataklizmami w oczach turystów tracą pozytywny wizerunek bezpiecznego miejsca i atrakcyjnej destynacji. W rezultacie spada liczba przyjazdów turystycznych i wielkość dochodów. Plany rozwoju turystyki zostają odłożone na późniejszy okres (np. Izrael, Pakistan, Syria, Irak, Sudan). Ale może powstać też na tej bazie nowa atrakcja turystyczna. Pojawia się bowiem nowy typu turystów – tzw. „conflict or war tourists”, czyli turystów podróżujących do miejsc ogarniętych wojną lub konfliktami. To co charakteryzuje takie osoby, to chęć uczestnictwa lub raczej obserwacja jakichś niespokojnych zdarzeń, bycia ich uczestnikiem. Tacy turyści pragną być częścią zmian kart historii, poszukują dreszczyku emocji, przyjeżdżają do miejsc niebezpiecznych, ryzykując często utratę życia12 (Różycki 2009). Miejsce konfliktu, tragicznych wydarzeń i katastrof (np. Czarnobyl, Somalia, Sudan) stają się atrakcja dla takich turystów. 11 12 M. Nowacki, Ocena jakości produktu atrakcji turystycznej z wykorzystaniem metody Serqual, „Turyzm”, 12/1, 2002. P. Różycki, Zarys wiedzy o turystyce, Proksenia, Kraków 2009. — 25 — Zygmunt Kruczek – Nowe trendy i innowacje w sektorze atrakcji turystycznych To samo dotyczy miejsc dotkniętych kataklizmami, takimi jak wybuchy wulkanów, trzęsienia ziemi, tsunami, powodzie. Dla niektórych turystów o specyficznych zainteresowaniach mogą one stać się atrakcjami turystycznymi. Po tsunami w grudniu 2004 r. w Azji Południowo-Wschodniej pojawiło się wielu turystów oglądających zniszczone tereny, do dzisiaj ślady tej katastrofy pokazywane są turystom w Tajlandii jako atrakcje turystyczne. 2) Czynniki ekonomiczne (wspólna waluta w Europie i świecie, sytuacja w krajach rozwijających się, gromadzenie kapitału, globalizacja). Znakomitym przykładem jest Dubaj. Zamożny szejk tego emiratu upatruje szans na rozwój gospodarczy kraju (po wyczerpaniu się złóż ropy naftowej) w turystyce. Aby przyciągnąć turystów inwestuje miliardy petrodolarów w tworzenie nowych atrakcji turystycznych, mających szokować cały świat (najwyższy budynek, najdroższy hotel, stacja narciarska Ski Dubaj, sztuczne wyspy w kształcie palm czy mapy świata, kopia armii terakotowej, itp.). Atrakcje turystyczne generują zyski osiągane z biletów wstępu, świadczonych usług gastronomicznych, noclegowych, transportowych, kulturalnych i rekreacyjnych. Podatki od gestorów zasilają lokalne budżety. Atrakcje kreują ogromny rynek pracy w usługach turystycznych. Wydatki poczynione przez odwiedzających wywołują efekt mnożnikowy w lokalnej i regionalnej ekonomii (produkcja żywności, catering, produkcja pamiątek). Globalizacja prowadzi do powtarzania podobnych inwestycji (np. sieć parków rozrywki Disneyland) na wszystkich kontynentach. Są one podobne pod względem wyglądu, urządzeń, standardów zarządzania, programu. Na rozwój sektora atrakcji wpływ będzie miał stosunek lokalnych samorządów inicjujących kreowanie nowych obiektów a także możliwości finansowe i system prawny13. 3) Czynniki socjokulturowe (obejmujące m.in. zmieniający się model rodziny, starzenie się społeczeństwa, problem ludzi niepełnosprawnych, sprawy ochrony przyrody). Czynniki te mają wpływ na tworzenie i przystosowanie atrakcji do wymogów ekologicznych, dostępnych dla ludzi niepełnosprawnych i starszych. Media elektroniczne wpływają na zmianę modelu kulturowego, poprzez ułatwienia dostępu do atrakcji, zapewnienie atrakcyjnego przekazu informacji ale też tworzące możliwość „zwiedzania wirtualnego”, bez kontaktu z autentycznym obiektem. 4) Czynniki techniczne (postęp w komunikacji i telekomunikacji, wirtualna rzeczywistość, technologia komputerowa), technika i technologia włączona została w proces tworzenia nowych atrakcji jak np. wyścig w budowie najwyższych budynków, najbardziej zdumiewających konstrukcji czy też środków komunikacji, skorzystanie z których jest atrakcją. 13 Doskonałym przykładem jest uruchomienie we wrześniu 2010 unikatowej ekspozycji Muzeum Historycznego Miasta Krakowa – „podziemia Rynku”, w tworzenie tej atrakcji poważnie angażował się samorząd miast. W alpejskich wioskach w Tyrolu lokalne władze budują i utrzymują trasy wspinaczkowe zwane ferratami, dla podniesienia atrakcyjności miejscowości żyjących z turystów. Samorząd miasta Zabrza postawił natomiast na wykreowanie podziemnych atrakcji turystycznych poprzez adaptację dla celów turystycznych obiektów poprzemysłowych. — 26 — Dynamika przemian rynku turystycznego Najbardziej elitarną atrakcją jest obecnie lot w kosmos, aczkolwiek frekwencja limitowana jest tu wysoką ceną, ale pewnie niedługo, wraz z obniżką kosztów latania, będziemy mówić o turystyce kosmicznej. Zmieniają się formy promocji atrakcji, w miarę komputeryzacji i rozwoju Internetu obok tradycyjnych nośników i narzędzi promowania coraz większa rolę odgrywają media społecznościowe. Do informowania i promowania atrakcji wykorzystywane są różne aplikacje i kody zastępujące foldery, katalogi, drukowane informatory. Innowacyjność w kreowaniu atrakcji turystycznych W ostatnich latach innowacyjność jest postrzegana jako jedno z głównych źródeł przewagi konkurencyjnej, zarówno przedsiębiorstw, jak i całych regionów. Pod pojęciem tym rozumie się zespół cech i właściwości psychicznych człowieka lub grup ludzkich wyrażających się pozytywnym nastawieniem do nowości, zdolnością przyswajania nowości albo nawet zdolnością ich tworzenia. Innowacja – połączenie inwencji, wglądu i przedsiębiorczości, który powoduje powstawanie nowych branż, tworzy nowe wartości oraz nowe wartościowe miejsca pracy14. Zmiany w atrakcjach turystycznych związane będą zarówno z infrastrukturą turystyczną, jak i nowymi aktywnościami. Wiele zmian upatruje się w systemie organizacji i zarzadzania atrakcjami. Ważną grupą czynników mających wpływ na zmiany w atrakcjach są uwarunkowania środowiskowe, związane z ochroną środowiska i zrównoważonym rozwojem. Wiele zależeć będzie od zatrudnionych w atrakcjach kadr, ich umiejętności, wiedzy i kreatywności. Ważnym czynnikiem jest również prowadzenie badań i monitorowanie nowych potrzeb oraz popytu. Tabela 1. Trendy dotyczące zmian atrakcji turystycznych Temat Opis Przykłady Infrastruktura i aktywność Zmiana wielkości i typu urządzeń i aktywności oferowanych przez atrakcje Łączenie atrakcji z centrami konferencyjnymi; więcej aktywności rodzinnych Zarządzanie odwiedzającymi Konflikt managerów i odwiedzających; badanie odwiedzających i korzystanie z wyników badań Wykorzystanie systemu „pass” w kolejkach; potrzeba zarządzania konfliktami między grupami odwiedzających o odmiennych potrzebach Marketing Zmiany w sposobie promowania i rynkowych relacjach atrakcji turystycznych Ostrożność w proponowaniu produktów; promocja festiwali i wydarzeń związanych z atrakcjami Działalność Zmiana sposobu codziennego zarzadzanie atrakcją Nacisk na wyższa jakość doświadczeń; otwartość na zmiany Zrównoważenie Dbanie o środowisko i zrównoważony rozwój Stosowanie atrakcyjnych substytutów zastępujących zasoby naturalne; promocja korzyści praktyk równoważenia rozwoju 14 Przytaczam za: Business Council of New York State, 2006. — 27 — Zygmunt Kruczek – Nowe trendy i innowacje w sektorze atrakcji turystycznych Ceny, inwestycje i zasoby Zmiana cen i zasobów finansowych atrakcji finansowe, Wzrost inwestycji w sektorze atrakcji; wzrost cen w atrakcjach dla niektórych odwiedzających Kadry i ich doskonalenie Komentowanie działania załogi i jej doskonalenie Więcej kadry z wiedzą i umiejętnościami pracy z odwiedzającymi; wielojęzyczność kadry Badania Podkreślanie potrzeby badań i obiegu informacji Potrzeba badań nad alternatywnymi produktami; monitorowanie popytu i nowych potrzeb Zarzadzania i Organizacja Zmiana stylu zarzadzania; komercjalizacja atrakcji Nacisk na przedsiębiorczość; uwaga na łańcuchy atrakcji i korporacje Źródło: P. J. Benckendorffer (2004, s. 291), opracowanie własne W tabeli 1. zebrano trendy przewidywanych zmian w atrakcjach turystycznych pogrupowane w dziewięć kluczowych działów. Opisy zmian poparto przykładami. Opisywane kierunki zmian zaliczyć można do innowacyjnych rozwiązań W sektorze atrakcji turystycznych innowacyjność sprowadzić można do następujących działań: • tworzenia nowych atrakcji w oparciu o oryginalne pomysły, czasem zaskakujących swoją formą np. Four Corner w USA), atrakcja z niczego15! • zmiany wielkości atrakcji, dodania nowych urządzeń, obiektów, ułatwień dla odwiedzających, • dbałości o wyższą jakość doświadczeń i wrażeń wynoszonych z pobytu w atrakcjach, • wprowadzania nowych form zwiedzania, stosowania atrakcyjnych form przekazu i interpretacji dziedzictwa, świadczenie usług z zakresu interaktywnej edukacji, organizowanie warsztatów kreatywnych, • kreowania atrakcji na bazie obiektów spełniającymi inne funkcje – nowoczesne centra konferencyjne, galerie handlowe, mariny, obiekty sportowe (np. Centrum Kongresowe i Hala Sportowa Arena w Krakowie, Stadion Narodowy w Warszawie, Łódzka Manufaktura, Stary Browar w Poznaniu), kryją one pod jednym dachem najczęściej całe zespoły atrakcji. • wprowadzenia innowacji w zarządzaniu odwiedzającymi, np. zarzadzanie konfliktami między grupami odwiedzających, unikanie kolejek np. w muzeach lub parkach rozrywki poprzez wprowadzenie systemu „pass”, • dbania o środowisko i stosowania zasad zrównoważonego rozwoju, stosowanie substytutów zastępujących zasoby naturalne, 15 Four Corner to jedyne miejsce w tym kraju, gdzie stykają się granice czterech stanów: Utah, Nowego Meksyku, Kolorado i Arizony. Punkt ten został specjalnie oznaczony i wyeksponowany, stając na specjalnym kole należy przyjąć taką pozycję, aby każdą rękę i nogę umieścić do pamiątkowej fotografii w innym stanie. Powstało centrum biznesu, (sprzedaży pamiątek i usług, kasyno gry, ośrodek rekreacji), zarządzane przez Indian z plemienia Navaho, którzy z tej atrakcji – typowej pułapki czerpią olbrzymie korzyści. — 28 — Dynamika przemian rynku turystycznego • doskonalenia kadry obsługującej gości w atrakcjach, podnoszenia jakości usług, wielojęzyczność personelu, • łączenia się atrakcji w łańcuchu, korporacje, grupy tematyczne (np. parki rozrywki, parki wodne, itp.), • wykorzystania w promocji atrakcji turystycznych nowych technik i mediów społecznościowych, • prowadzenia badań nad alternatywnymi produktami, monitorowania zachowań odwiedzających, popytu i nowych potrzeb. Fot. 1. „Four Corners” w USA – przykład wykreowania atrakcji turystycznej „z niczego” (fot. Z. Kruczek) Nowe atrakcje nie muszą być (chociaż często są) drogie i spektakularne, a nawet długotrwałe. Mają być ciekawe, niestandardowe, niepowtarzalne, zaskakujące, po prostu atrakcyjne w wymiarze międzynarodowym. Przykładem jest budowa 30-metrowej styropianowej rzeźby kobiety kąpiącej się w Łabie w centrum Hamburga, sztuczna tęcza w Los Angeles, ale także projekt unoszącego się na rzece 50-metrowego basenu w kształcie litery X w Nowym Yorku. Przykładami są także zaskakujące „designerskie” meble miejskie oraz street art16. 16 Wypowiedź A. Mikosa von Rochrseidt na łamach Gnieźnieńskiego Forum Turystyki Kulturowej na pytanie: „W jakim kierunku zmierza rozwój nowych atrakcji, jakie czynniki determinować będą ich treść i formę?, „Turystyka Kulturowa”, nr 11/2011 (listopad 2011), www.turystykakulturowa.org. — 29 — Zygmunt Kruczek – Nowe trendy i innowacje w sektorze atrakcji turystycznych Podsumowanie Atrakcje są wciąż tworzone, odkrywane, kreowane oraz zarządzane, po to by nadążyć za potrzebami i gustami odbiorców, a rozwojem atrakcji zainteresowana jest administracja rządowa krajów recepcji turystycznej, regiony turystyczne (DMO) oraz cała branża turystyczna. W sektorze atrakcji turystycznej zachodzi permanentny proces innowacyjnych zmian wpływający na podnoszenie jakości tworzonych na ich bazie produktów turystycznych. Założyć można, w świetle badań i obserwacji, że sukces osiągną te atrakcje, które będą oferowały zwiedzającym bogate spektrum doznań, wysoką jakość za przyzwoitą cenę, stosowały nowoczesne technologie, zapewniały możliwość relaksu i rozrywki oraz edukacji. Literatura Benckendorffer P. J., Planning for the Future. A Profile of Australian Tourist Attractions, Ph. D. Thesis James Cook University, Sydney 2004. Kruczek Z., Kurek A., Nowacki M., Krajoznawstwo. Teoria i metodyka, Proksenia, Kraków 2012, s. 165. Kruczek Z., Between Attraction and Tourist Trap. Cultural Tourism Dilemmas in the 21st Century, 2010. Kruczek Z., Atrakcje turystyczne. Fenomen, typologia, metody badań, Proksenia, Kraków 2011. Kruczek Z., Parki rozrywki na świecie i w Polsce. Stan i kierunki rozwoju. „Turystyka kulturowa”, nr 3/2012 (marzec 2012), s. 29–40 Mazurski K. R., Geneza i przemiany turystyki, Wyd. WSZ, Wrocław 2008. Nowacki M., Ocena jakości produktu atrakcji turystycznej z wykorzystaniem metody Serqual, „Turyzm”, 12/1, 2002. Nowacki M., Atrakcje turystyczne: koncepcje, stan, determinanty zadowolenia osób zwiedzających, Monografia Naukowa nr 389, AWF, Poznań 2012. Różycki P., Zarys wiedzy o turystyce, Proksenia, Kraków 2009. Simpson B., 1993, Tourism and tradition from healing to heritage, „Annales of Tourism Research” 1993, Vol. 20(1), s. 164–181 Stevens T., The Future of Visitor Attractions, „Travel and Tourism Analyst” 2000, Vol. 1, s. 61 Swarbrooke J., The development and management of visitor attractions, 2nd edn., Butterworth Heinemann, Oxford 2002, s. 18. W jakim kierunku zmierza rozwój nowych atrakcji, jakie czynniki determinować będą ich treść i formę?, Z. Kruczek (red.), Gnieźnieńskie Forum Ekspertów Turystyki Kulturowej, „Turystyka Kulturowa”, nr 11/2011 (listopad 2011), www.turystykakulturowa.org. Woźniak A., Zamelska M., Dziedzictwo kulturowe jako inspiracja projektów rozwoju agroturystyki, [w:] Turystyka u progu XXI w., AWF, Poznań 2000. NEW TRENDS AND INNOVATIONS IN THE SECTOR OF TOURIST ATTRACTIONS Abstract: The role of the tourist attractions in the postmodern world is subjected to dynamic changes. Consumer demands and innovations of tourism organizers led to changes and developments in the market of tourist attractions, resulting in the diversification of the sector. Tourist attractions change dynamically in terms of form, location, scale and style. The article analyzes the determinants of the market of tourist attractions, the criteria for the innovation and gives examples of creating new and innovative attractions. Keywords: attractions, trends of development, innovation — 30 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 3. CLASSIFICATION OF INNOVATIONS IN TOURISM COMPANIES – SYSTEMATIC LITERATURE REVIEW Dawid Szutowski* Introduction Innovations are a complex phenomenon that originates from early works of Joseph Schumpeter. In 1939 the researcher described them, in the light of business cycles, as one of the following: new good, new method of production, opening of a new market, new source of supply or half-manufactured goods, new form of organization1. Further evolution of the innovation theory included inter alia Johnston’s work2 concentrating on innovations’ technological aspects, Myers and Marquis’3 contribution covering the whole process from the new concept to its implementation, and Drucker’s4 extraction of the ability to implementas a complementary category in innovation research. The evolution of the approach towards innovations resulted in studying innovations in service sector as scientific field on its own. Such an approach is strongly advocated in scientific discussion5. However intensive research on innovations in service sector has not been transmitted into tourism6. Camison and Mir7 indicated incompatibility between Schumpeterian approach towards innovations and current needs of tourism sector. Sector’s specificity includes key role of individuals providing services, importance of location and delivery methods, * 1 2 3 4 5 6 7 mgr Dawid Szutowski – Poznań University of Economics, Faculty of International Business and Economics, Department of Tourism. J. Schumpeter, Business cycles a theoretical, historical, and statistical analysis of the capitalist process, McGraw-Hill Book Company, New York-Toronto-London 1939, s. 84. R. Johnston, Technical Progress and Innovation, „Oxford Economic Papers” 1966, Vol. 18(2), s. 160. S. Myers, D. Marquis, Successful Industrial Innovation, National Science Foundation, Washington 1969, s. 1. P. Drucker, The Practice of Management, Harper Collins, London 1968, s. 58. J. De Jong, P. Vermeulen, Organizing successful new service development: a literature review, „Management Decision” 2003, Vol. 41(9), s. 844; E. Stevens, S. Dimitriadis, Managing the new service development process: towards a systemic model, „European Journal of Marketing” 2005, Vol. 39(1), s. 175. A. Hjalager, A review of innovation research in tourism, „Tourism Management” 2010, Vol. 31(1), s. 1. C. Camisón, V. Monfort-Mir, Measuring innovation in tourism from the Schumpeterian and the dynamic-capabilities perspectives, „Tourism Management” 2012, Vol. 33(4), s. 782–783 — 31 — Dawid Szutowski – Classification of innovations in Tourism Companies – Systematic Literature Review heterogenous demand, short life cycle of innovations, and low R&D spending8, all of which should be reflected in the research on innovations. The need for a particular approach towards innovations designed for tourism is also emphasized in recent scientific works9. Innovations are heterogeneous, they differ significantly one from another. In order to organise the research scholarsproposed different kinds of classifications of innovations. Perhaps the most recognized classification nowadays is the one delivered by Oslo Manual10, which definesfour types of innovationsat the level of the firm. However due to its general nature it is difficult to include sector characteristics. There have been many attempts to create innovations’ classifications designed for specific sectors including tourism11, however the scientific consensus has not been reached yet. In the light of above discussion the present paper aims at determining classification of innovations designed for tourism. Proposed classification contributes both to research and practice by synthesising conceptual background for the analysis of innovations within tourism enterprises. Theprocedure adapted in the present studyresulted inthe identificationof 17 articles, which were synthesised and analysed using meta-synthesis following the steps of meta-ethnography approach. Main novelty steaming from the present research is the creation of multidimensional innovations’ classification that is appropriate for tourism companies. The first section presents the methodology adopted in the research. Findings of the study are reported in the second section. Finally, the main conclusions are summarised and recommendationsfor future research are proposed. Methodology In the present research SALSA method12 was used to systematise the review of literature. The approach consists of four stages - Search, AppraisaL, Synthesis, and Analysis – preceded by scoping research. All the stages are presented graphically in Figure 1. 8 9 10 11 12 M. Phan, Innovation de services: étude de cas du Plaza Athénée Paris, „Décisions Marketing” 2007, Vol. 48(4), s. 10; M. Khan, M. A. Khan, How technological innovations extend services outreach to customers. The changing shape of hospitality services taxonomy, „International Journal of Contemporary Hospitality Management” 2009, Vol. 21(5), s. 511; M. Ottenbacher, Innovation management in the hospitality industry: Different strategies for achieving success, „Journal of Hospitality & Tourism Research” 2007, Vol. 3, s. 439. M. Jacob, J. Tintoré, E. Aguiló, A. Bravo, J. Mulet, Innovation in the tourism sector: results from a pilot study in the Balearic Islands, „Tourism Economics” 2003, Vol. 9(3), s. 279; B. Walder, K. Weiermair, A. Perez, Innovation and Product Development in Tourism: Creating Sustainable Competitive Advantage, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2006, s. 19. OECD & Eurostat, Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition, The Measurement of Scientific and Technological Activities, OECD Publishing 2005, s. 47–53. A. Hjalager, Repairing innovation defectiveness in tourism, „Tourism Management” 2002, Vol. 23, s. 465–474; J. Nicolau, M. Santa-María, The Effect of Innovation on Hotel Market Value, „International Journal of Hospitality Management” 2013, Vol. 32, s. 71–79; M. Saunila, J. Ukko, A conceptual framework for the measurement of innovation capability and its effects, „Baltic Journal of Management” 2012, Vol. 7(4), s. 355–375. A. Booth, D. Papaioannou, A. Sutton, Systematic Approaches to a Successful Literature Review, Sage, London 2012. — 32 — Dynamika przemian rynku turystycznego Initial step in the research procedure consisted of scoping research aiming at determining electronic database and search terms for further usage. It resulted also in delivering general view on the subject and identifying a set of grey literature worth considering. Search In the present research Scopus database was reviewed for papers referring to innovations in tourism enterprises. The search was limited to papers published between January 2000 and May 2014 and to articles published in scientific journals. Search terms were divided into two separate groups – one referring to tourism (hospitality, travel, tourism) and one referring to innovations (innovation, novelty, improvement). Procedure resulted in identifying 1926 articles (results disaggregated among different keywords combinations are reported in Appendix 1). Appraisal Titles, abstracts, publisher information and full textsof all 1926publications were examined manually in consecutive stages of appraisal procedure which in the present research consisted of two steps – exclusion and classification. First, in order to focus only on relevant papers inadequate ones were excluded. The process consisted of threesub-steps – title and abstract sifting, publisher sifting and full text sifting. In the first sub-step papers were excluded if: they were duplicated (n=773) or they were not in English (n=105). Thousand forty-eight articles remained at this stage. In the second sub-step all articles published in journals other than leading tourism, hospitality and sport ones were excluded (n=922), leaving the total of 126 for further investigation. Leading tourism journals were selected on double criteria: (1) inclusion in Thomson Reuter’s Journal Citation Report, section “hospitality, leisure, sport and tourism” and (2) tenure of Article Influence Score by Eigenfactor.org. Based on above criteria 19 journals were selected (entire list is presented in Appendix 2). In the thirdsub-step papers were both excluded and included into the set. Initially the exclusion criterion was determined as: the primary focus of the paper was not innovations in tourism companies. The analysis of all remaining 126 papers allowed the exclusion of 96 of them. Thirty papers remained. Than four papers identified by checking references of identified in previous sub-step articles(n=30) augmented the set, leaving the total of 34 papers. Finally, at this step all papers with no classification of innovation were excluded (n=12), leaving 22 for further investigation. All papers were verified and documented. No articles were excluded due to incomplete or inaccessible data. Second, the remaining papers were classified using four categories:ones with classification by type (n=15), ones with specialised classifications (n=5), ones with classification by the degree of novelty (n=1) and ones with multidimensional classification (n=1). — 33 — Dawid Szutowski – Classification of innovations in Tourism Companies – Systematic Literature Review Synthesis Classifications used in particular papers were extracted and combined to provide precise research material. Further research omits specialised classifications, as they are useful only in specific situations. The examples can be the classification of mobile device applications for tourism. In order to synthesise the results the form of a table was proposed. Particular classifications used by authors in identified set of articles were named, presented, and commented. The important division encompassed classifications designed for tourism and the general classifications of innovations. Analysis Analysis covered main similarities and differences among classifications in line with methodological critique. The meta-synthesis following the steps of meta-ethnography method was used13. All the studies were translated into one another. The procedure resulted in creating author’s own classification of innovations designed for tourism companies. Both synthesis and analysis stages are described in consecutive section. Scoping research The choice of search terms, electronic database, and grey literature. Search Publications n=1926 Appraisal Exclusion (1) Doubled publications n=773 Papers not in English n=105 Remained n=1048 Classification References check Additional literature n=4 Remained n=34 Exclusion (2) Publications in sources which are not listed on JCR n=992 Remained n=126 Classification by type n=15 Specialised classifications n=5 Exclusion (3B) Papers with no classification n=12 Remained n=22 Exclusion (3A) Primary focus not on innovations in tourism n=96 Remained n=30 Multidimensional classification n=1 Classification by level of change n=1 Synthesis Synthetic, detailed, and descriptive presentation (n=17) Analysis Meta-synthesis translating the classifications by type into one another (n=15) Fig. 1. Literature research strategy Source: Own development. 13 K. Siau, Y. Long, Synthesizing e-government stage models – a meta-synthesis based on meta-ethnography approach, „Industrial Management and Data Systems” 2005, Vol. 105(4), s. 449–450. — 34 — Dynamika przemian rynku turystycznego Results Synthesis The research strategy is summarized in Figure 1. Of the 22 papers including innovations classification in tourism, most were research papers (n=13), with few conceptual ones (n=4), literature reviews (n=3), and case studies (n=2). Among the research papers and case studies the most – 11 were performed in Europe, 2 in North America, 1 in Asia and 1 in Africa. Eight studies were quantitative; six qualitative and only one used triangulation. Present research aims at determining appropriate classification of innovations in tourism companies. In this context specialised classifications of innovations are of no particular interest. Information extracted from the 17 papers (all except for specialised classifications) is summarized in tables 1 and 2. The first one synthesises all the classifications by type used in determined set of articles, the second one contains classification by the degree of novelty and multidimensional classifications. Table 1. Classifiactions of innovations by type No Source Number of uses Innovation types Destination 1 Oslo Manual 3 product, process, marketing, organisational General Probably the most used 2 Hjalager 2010 3 product, process, marketing, management and institutional Tourism Leading classification in tourism 3 Hjalager 2002 3 product, process, management, logistics, institutional Tourism Leading classification in tourism General Classic classification Comments 4 Schumpeter 1939 2 new products, new production methods, opening to new markets, new sources of supply, new ways of organizing 5 Community Innovation Survey (CIS) 2 product, process, marketing, organisational General Based on Oslo Manual 6 Nicolau&Santamaria 2013 1 product, process, marketing, distribution, organization Tourism Extract distribution from marketing innovations 7 Sundbo and Gallouj 1998 1 product, process, delivery, organizational and market Services The only classification in the set designed for service sector Source: Own development. In the final set of articles authors used seven different classifications of innovations by type. They relied mostly on Oslo Manual14 and two different classifications proposed 14 OECD & Eurostat, op.cit., s. 47–53. — 35 — Dawid Szutowski – Classification of innovations in Tourism Companies – Systematic Literature Review by Hjalager15. Twice authors used classical Schumpeter’s16classification and the one from Community Innovation Survey17. It is important to notice that CIS is based on the Oslo Manual definitions. Only once Nicolau and Santa-Maria’s18 and Sundbo and Gallouj’s19 classifications were used. Among all the above classification three were general ones, one was designed for innovations in service sector and three were designed for tourism. Table 2. Classifications of innovations by the degree of novelty involved and the multidimensional classifiaction No Source Number of uses 1 De Propris 2002 1 Radical, incremental General Classify by the degree of novelty 2 Tidd, Bessant and Pavitt 2005 1 Radical, incremental and product, process, position, paradigm General Multidimensional classification Classes General/ tourism Comments Source: Own development. In the determined set of articles authors used two alternative classifications of innovations. First, they used the classification proposed by De Propris20, which divides innovations by the degree of noveltyinvolved into radical innovationsrepresented by the upgrades new to the market and incremental ones referring to minor upgrades. The informative value of such division differs significantly from the division by type and allows the analysis of innovations from the different perspective. Second, authors used the classification ofTidd, Bessant and Pavitt21. It is constructed as a coordinate system with product, process, position, and paradigm division on one axis and radical and incremental division on the other. Authors distinguish also a third category between radical and incremental i.e. “new to the company”. Above examples signify that a simple division of innovations by type does not satisfy the extensive information need. The degree of novelty is an important differentiating factor. These examples lead to a conclusion that the most communicative way to describe innovations is to deliver both their type and the degree of novelty involved. 15 16 17 18 19 20 21 A. Hjalager, Repairing innovation…, op.cit., s. 465–466; A. Hjalager, A review of innovation…, op.cit., s. 2–5. J. Schumpeter, op.cit., s. 84. Eurostat, The Community Innovation Survey 2010 (CIS 2010), 2010, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/ portal/microdata/documents/CIS_Survey_form_2010.pdf (dostęp: 1.6.2014). J. Nicolau, M. Santa-María, op.cit., s. 72–73. J. Sundbo, F. Gallouj, Innovation in services, SI4S Project Synthesis, Work Package 3/4, SI4S Synthesis Report 2, 1998. L. De Propris, Types of innovation and inter-firm cooperation, „Entrepreneurship and local development” 2002, Vol. 14, s. 340. J. Tidd, J. Bessant, K. Pavitt, Managing innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change, Third Edition, Wiley & Sons, Chichester 2005, s. 11–12. — 36 — Dynamika przemian rynku turystycznego Analysis The first part of analysis describes meta-synthesis of innovation classifications by type. The second one presents author’s classification of innovations steaming from the research. As it can be seen in Table 1, in all papers under studyseven different innovation classifications by type were identified. Sources and abbreviationsare presented consecutively: Hjalager (2002) – H2, Hjalager (2010) – H1, Nicolauand Santa Maria (2013) – N, OECD & Eurostat (2005) – O, Schumperer (1939) – S1, Community Innovation Survey (Eurostat, 2010) – C, and Sundbo and Gallouj (1998) – S2. Meta-synthesis approach was used, following the steps of meta-ethnography (Siau and Long, 2005). All innovation types in all classifications were translated into one another. The final step of meta-synthesis isdisplayedin Table 3. The whole translation is presented in Appendix 3. Table 3. Author’s classification of innovations by type designed for tourism companies No Classification Examples 1 Product/service O (prod) H1 (prod) H2 (prod) S1 (prod) 2 Process O (proc)* H1 (proc) H2 (proc) S1 (method) 3 Marketing O (mrkt) H1 (mrkt) – S1 (markets)* 4 Organisation O (org) H1 (mgmt)* H2 (mgmt) S1 (org) & & H2 (log) S1 (supply)* 5 Distribution O (org) & O (proc) H1 (mrkt)* H2 (log)* 6 Institutional – H1 (inst) H2 (inst) C (prod) N (prod) S2 (prod) C (proc)* N (proc)* S2 (proc)* C (mrkt) N (mrkt) S2 (mrkt)* C (org) N (org) S2 (org)* – C (org) & C (proc) N (dist) S2 (delivery) – – – – Source: Own development. The abbreviations in parenthesis refer to the names of categories distinguished by particular authors. Stars (*) signify that a particular category is slightly distinctive from other in this group. Definitions of product/service innovations are consistent. Category is defined as changed or entirely new services or products. Process innovations are defined as new or significantly improved production method. In O, C, N, and S2 they contain delivery that in the present project is included in distribution innovations. Definition of marketing innovations contains new marketing methods. S1 concentrates only on new markets and S2 only on new markets or business. Organizational innovations in the present project refer to both company’s internal improvements and company’s external relations. Thus category refers to new organisational method in the firm’s business practices, workplace organisation or external relations. However in H1 and S2 only company’s internal environment is taken into consideration and S1 (supply) limits to new suppliers. Distribution innovations are defined — 37 — Dawid Szutowski – Classification of innovations in Tourism Companies – Systematic Literature Review as improvements in the distribution, delivery and commercialisation of services. H1 refers only to the use of information technologies and in H2 distribution innovations derive only from “external commercial liaisons”. Institutional innovations in H1 and H2 are consistent and are defined as collaborative and regulatory structures in small or larger communities. Precise definitions of all distinguished categories and numerous examples in tourism and hospitality are delivered instudied set of articles. The main difference between general classifications of innovations and the ones designed for service sector and more precisely for tourism is that the latter includes distribution as a separate category. General classifications tend to incorporate it partially in organisational and process classes. Also classifications designed for tourism extract exterior regulatory and collaborative structures as institutional innovations. The above meta-synthesis allowed the partial creation of author’s classification of innovation by type designed for tourism. It consists of 6 classes – product/service, process, marketing, organisational, distributional and institutional innovations. The descriptions with examples are presented below. 1. Product/service- new or significantly improved products and services e.g. components, user friendliness, functional characteristics, technical specifications etc. 2. Process – new or significantly improved production method of goods or services e.g. equipment, software, techniques etc. 3. Marketing – new or significantly improved marketing method e.g. promotion, pricing, design, packaging etc. 4. Organisation – new or significantly improved organisation method including both internal organisational and external relations e.g. staff empowerment, job profiles, authority systems, collaborative structures etc. and collaboration with research organizations, relations with other firms and institutions, integration with suppliers etc. 5. Distribution – new or significantly improved delivery methods, logistics, sales channels e.g. intermediaries, distribution channels etc. 6. Institutional –new legal frameworks and organisational/collaborative structures that redirect the business in certain field of tourism e.g. destination management systems, financing accessibility, control over the access to vulnerable areas etc. As it was concluded in the previous part of this paper the biggest informative value streams from joining in the description of innovations their type and the degree of novelty involved. Thus author proposes a multidimensional classification joining these two variables – Figure 2. — 38 — Dynamika przemian rynku turystycznego Product/service Process Marketing Organisation Distribution Institutional Incremental New to the company Radical Fig. 2. Author’s multidimensional classifiaction of innovations for tourism Source: Own development. On the horizontal axis innovations are differentiated by the degree of novelty involved. The minor improvements are represented by incremental innovations, and upgrades new to the market are described as radical innovations. The third category is placed between the two and refers to the innovations that are new to the company.On the vertical axis different types of innovations are presented. They stream from the above discussion and are suitable for tourism companies.The presentation of both classifications on one multidimensional classification constitutes a basis for precise analysis of innovations in tourism. Conclusions Present research aimed at creating innovations’ classification designed for tourism companies. To reach the objective,systematic literature review based on SALSA method and meta-synthesis approach were used. Seventeen articles from three groups extracted in classification procedure were analysed. Author’s multidimensional classification including innovation’s type and the degree of novelty involved was proposed. It took a graphic form with a descriptive component. The research contributes both to the research and to the world of practice. First, by joining the current scientific discussion about innovations, which is not transmitted with equal intensity into tourism. Second, by delivering a framework for analysing innovations in tourism companies. Present research was limited to leading tourism, hospitality and sport journals. The time frame was set as January 2000 – May 2014. No books and conference proceedings were included. Further investigations could include different kinds of publications and — 39 — Dawid Szutowski – Classification of innovations in Tourism Companies – Systematic Literature Review expand the time frame. Also what seems beneficial for further investigations is the analysis of specialised classifications and creation of appropriate classification for the whole service sector and low-tech companies. Literature Booth A., Papaioannou D., Sutton A., Systematic Approaches to a Successful Literature Review, Sage, London 2012. Camisón C., Monfort-Mir V., Measuring innovation in tourism from the Schumpeterian and the dynamiccapabilities perspectives, „Tourism Management” 2012, Vol. 33(4), s. 776–789. De Jong J., Vermeulen P., 2003, Organizing successful new service development: a literature review, „Management Decision” 2003, Vol. 41(9), s. 844–858. De Propris L., Types of innovation and inter-firm cooperation, Entrepreneurship and local development, 2002, No. 14, s. 337–353. Drucker P., The Practice of Management, Harper Collins, London 1968. Eurostat 2010, The Community Innovation Survey 2010 (CIS 2010), http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/microdata/documents/CIS_Survey_form_2010.pdf (access: 1.6.2014). Hjalager A., A review of innovation research in tourism, „Tourism Management” 2010, Vol. 31(1), s. 1–12. Hjalager A. M., 2002, Repairing innovation defectiveness in tourism, „Tourism Management” 2002, Vol. 23, s. 465–474. Jacob M., Tintoré J., Aguiló E., Bravo A., Mulet J., Innovation in the tourism sector: results from a pilot study in the Balearic Islands, „Tourism Economics” 2003, Vol. 9(3), s. 279–295. Johnston R., Technical Progress and Innovation, „Oxford Economic Papers” 1966, Vol. 18(2), s. 158–176. Khan M., Khan M. A., How technological innovations extend services outreach to customers. The changing shape of hospitality services taxonomy, „International Journal of Contemporary Hospitality Management” 2009, Vol. 21(5), s. 509–522. Myers S., Marquis D., Successful Industrial Innovation, National Science Foundation, Washington 1969. Nicolau J., Santa-María M., 2013, The Effect of Innovation on Hotel Market Value, „International Journal of Hospitality Management” 2013, No. 32, s. 71–79. OECD & Eurostat, Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition, The Measurement of Scientific and Technological Activities, OECD Publishing, 2005. Ottenbacher M., Innovation management in the hospitality industry: Different strategies for achieving success, „Journal of Hospitality & Tourism Research” 2007, Issue 3, s. 431–454. Phan M., Innovation de services: étude de cas du Plaza Athénée Paris, „Décisions Marketing” 2007, Vol. 48(4), s. 9–19. Saunila M., Ukko J., A conceptual framework for the measurement of innovation capability and its effects, „Baltic Journal of Management” 2012, Vol. 7(4), s. 355–375. Schumpeter J., Business cycles a theoretical, historical, and statistical analysis of the capitalist process, McGraw-Hill Book Company, New York-Toronto-London 1939. Siau K., Long Y., Synthesizing e-government stage models – a meta-synthesis based on meta-ethnography approach, „Industrial Management and Data Systems” 2005, Vol. 105(4), s. 443–458 Stevens E., Dimitriadis S., Managing the new service development process: towards a systemic model, „European Journal of Marketing” 2005, Vol. 39(1), s. 175–198. Sundbo J., Gallouj F., Innovation in services, SI4S Project Synthesis, Work Package 3/4, SI4S Synthesis Report 2, 1998. Tidd J., Bessant J., Pavitt K., Managing innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change, Third Edition, Wiley & Sons, Chichester 2005. Walder B., Weiermair K., Perez A., Innovation and Product Development in Tourism: Creating Sustainable Competitive Advantage, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2006. — 40 — Dynamika przemian rynku turystycznego Abstract: Present research seeks to determine appropriate classification of innovations dedicated to tourism companies. The paper builds on systematic literature review with the use of SALSA (Search, AppraisaL, Synthesis, Analysis) and meta-synthesis approaches. Research results indicate that appropriate classification should be multidimensional and recognize both innovation types such as: product/service, process, marketing, organisation, distribution and institutional and the degree of novelty involved. Keywords: innovations, classification, tourismcompany. KLASYFIKACJA INNOWACJI W PRZEDSIĘBIORSTWACH TURYSTYCZNYCH – USYSTEMATYZOWANE STUDIUM LITERATUROWE Abstrakt: Celem niniejszego opracowania było określenie sposobu klasyfikowania innowacji odpowiedniego dla przedsiębiorstw turystycznych. Wykorzystano metodę usystematyzowanego studium literaturowego SALSA (Search, AppraisaL, Synthesis, Analysis) oraz meta-syntezę. Uzyskane wyniki wskazują, iż największy potencjał informacyjny posiada klasyfikacja dwuwymiarowa obejmująca zarówno typ innowacji (produktowe, procesowe, marketingowe, organizacyjne, dystrybucyjne i instytucjonalne), jak i stopnień jej nowości. Appendix 1 Table 1. Numberof articles in consecutive researches tourism Travel hospitality innovation improvement novelty 372 231 97 407 605 79 73 59 3 Source: Own development. Appendix 2 Table 2. Leading tourism, hospitality and sport journals. No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Title Journal of Sport and Exercise Psychology Tourism Management Psychology of Sport and Exercise Annals of tourism research Journal of Sport and Social Issues Research Quarterly for Exercise and Sport Journal of Applied Sport Psychology Leisure Science Sport Education and Society Sociology of Sport Journal Journal of Leisure Research Sport Psychology Journal of Sports Economics International Journal of Sport Psychology International Journal of Sport Finance Journal of Sport Management Cornell Hospitality Quarterly Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism Journal of Hospitality Leisure Sport and Tourism Education Article Influence Score 1,130 0,705 0,703 0,589 0,588 0,518 0,501 0,482 0,429 0,417 0,399 0,376 0,332 0,312 0,271 0,212 0,210 0,169 0,057 Source: Own development. — 41 — Dawid Szutowski – Classification of innovations in Tourism Companies – Systematic Literature Review Appendix 3 All the innovation types distinguished in particular classifications were translated into one another. Stars (*) signify slight differences between particular classes. Table 3. Translation of innovation types into one another Oslo Manual Oslo Manual Hjalager 2010 Hjalager 2002 X H1 (prod) <-> O (prod) H1 (proc) <-> O (proc)* Hjalager 2010 H1 (mrkt) <-> O (mrkt)* X H1 (mgmt) <-> O (org) H1 (inst) <-> NULL Hjalager 2002 H2 (prod) <-> O (prod) H2 (prod) <-> H1 (prod) H2 (proc) <-> O (proc)* H2 (proc) <-> H1 (proc) H2 (log) <-> O (org)* H2 (log) <-> NULL H2 (mgmt) <-> O (org)* H2 (mgmt) <-> H1 (mgmt) H2 (inst) <-> NULL H2 (inst) <-> H1 (inst) NULL <-> O (mrkt) NULL <-> H1 (mrkt) S1 (prod) <-> H1 (prod) Schumpeter 1939 S1 (prod) <-> O (prod) S1 (method) <-> H1 (proc) S1 (method) <-> O (proc)* S1 (markets) <-> NULL S1 (markets) <->O (mrkt)* S1 (supply) <-> NULL S1 (supply) <-> O (org)* S1 (org) <-> H1 (mgmt) S1 (org) <-> O (org)* NULL <-> H1 (mrkt) NULL <-> H1 (inst) Community Innovation Survey (CIS) C (prod) <->O (prod) C (proc) <-> O (proc) C (org) <-> O (org) C (mrkt) <-> O (mrkt) N (prod) <->O (prod) Nicolau and Santa maria 2013 N (proc) <->O (proc) N (mrkt) <->O (mrkt) N (org) <->O (org) N (dist) <->O (org) & O (proc)* S2 (prod) <->O (prod) Sundbo and Gallouj 1998 S2 (proc) <->O (proc) S2 (mrkt)<-> O (mrkt)* S2 (org) <->O (org)* S2 (delivery) <-> O (org) & O (proc)* Source: Own development. — 42 — X S1 (prod) <-> H2 (prod) S1 (method) <-> H2 (proc) S1 (markets) <-> NULL S1 (supply) <-> H2 (log)* S1 (org) <-> H2 (mgmt) NULL <-> H2 (inst) C (prod) <-> H1 (prod) C (prod) <-> H2 (prod) C (proc) <-> H1 (proc)* C (proc) <-> H2 (proc)* C (org) <-> H1 (mgmt) C (org) <-> H2 (log) & H2 (mgmt) C (mrkt) <-> H1 (mrkt)* C (mrkt) <-> NULL NULL <-> H1 (inst) NULL <-> H2 (inst) N (prod) <-> H1 (prod) N (prod) <-> H2 (prod) N (proc) <-> H1 (proc)* N (proc) <-> H2 (proc)* N (mrkt) <-> H1 (mrkt)* N (mrkt) <-> NULL N (org) <-> H1 (mgmt) N (org) <-> H2 (mgmt) N (dist) <-> H1 (mrkt)* N (dist) <-> H2 (log)* NULL <-> H1 (inst) NULL <-> H2 (inst) S2 (prod) <-> H1 (prod) S2 (proc) <-> H1 (proc) S2 (mrkt) <-> H1 (mrkt)* S2 (org) <-> H1 (mgmt) S2 (delivery) <-> H1 (mrkt)* NULL <-> H1 (inst) S2 (prod) <-> H2 (prod) S2 (proc) <-> H2 (proc) S2 (mrkt) new market or business <-> NULL S2 (org) <-> H2 (mgmt) S2 (delivery) <-> H2 (log)* NULL <-> H2 (inst) Dynamika przemian rynku turystycznego Schumpeter 1939 Community Innovation Survey (CIS) Nicolau and Santa maria 2013 Sundbo and Gallouj 1998 X C (prod) <-> S1 (prod) C (proc) <-> S1 (method)* C (org) <-> S1 (supply) & S1 (org)* X C (mrkt) contains other <-> S1 (markets) N (prod) <-> S1 (prod) N (prod) <-> C (prod) N (proc) <-> S1 (method) N (proc) <-> C (proc) N (mrkt) <-> S1 (markets)* N (mrkt) <-> C (mrkt) N (org) <-> S1 (supply) & S1 (org)* N (org) <-> C (org) N (dist) <-> NULL N (dist) <-> C (org) and C (proc)* S2 (prod) <-> S1 (prod) S2 (proc) <-> S1 (proc) S2 (mrkt) <->S1 (markets)* S2 (org) <->S1 (org) S2 (delivery) <-> NULL NULL <-> S1 (supply) X S2 (prod) <-> C (prod) S2 (prod) <-> N (prod) S2 (proc) <-> C (proc) S2 (proc) <-> N (proc) S2 (mrkt) <-> C (mrkt)* S2 (mrkt) <-> N (mrkt)* S2 (org) <-> C (org)* S2 (org) <-> N (org)* S2 (delivery) <-> C (org) & C (proc)* S2 (delivery) <-> N (dist) X — 43 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 4. RODZAJE INNOWACJI W KSZTAŁTOWANIU STRUKTURY RYNKU TURYSTYCZNEGO Aleksander Panasiuk* Wprowadzenie Współczesny rynek jest w ciągłym procesie rozwoju ilościowego i jakościowego. Na rynkach branżowych stale pojawiają się nowe oferty, na które składają się asortyment produktowy wraz cenami, parametrami jakościowymi produktów oraz warunkami sprzedaży. Oferta rynkowa rozwija się zarówno w okresach korzystnej koniunktury, ale także w okresie zjawisk kryzysowych w gospodarce globalnej. Ciągły rozwój obserwowany jest także po stronie popytowej rynku i dotyczy poszukiwania przez konsumentów nowych rozwiązań produktowych, oferowanych po korzystnej cenie i posiadających możliwie wysokie parametry jakościowe. Rynek turystyczny jest rozległy i wewnętrznie skomplikowany, obejmuje obszerny zakres form działalności gospodarczych, skierowanych na popyt, które dotyczą funkcjonowania podmiotów reprezentujących bezpośrednio branżę turystyczną, jak i wiele innych branż wspomagających tworzenie oferty turystycznej. Współczesne trendy rozwojowe turystyki kształtują zarówno jego stronę popytową wraz z motywami wyjazdów turystycznych oraz dynamicznie zmieniającą się stronę podażową tego rynku. Istotnym instrumentem kształtowania struktury rynku turystycznego są procesy innowacyjne. Celem niniejszego opracowania jest prezentacja układu rodzajowego innowacji wprowadzanych przez oferentów rynku turystycznego, zarówno przedsiębiorstw turystycznych jak i destynacji turystycznych. Innowacje w układzie rodzajowym stanowią podstawową przesłankę rozwoju struktury podażowej rynku turystycznego, tym samym przyczyniając się do zmian w strukturze zgłaszanego i zaspokajanego popytu turystycznego. Uzupełniająco wskazano także na zagadnienia polityki wspierania innowacji na rynku turystycznym. * dr hab. Aleksander Panasiuk, prof. US – Uniwersytet Szczeciński, Wydział Zarządzania i Ekonomiki Usług, Katedra Zarządzania Turystyką. — 45 — Aleksander Panasiuk – Rodzaje innowacji w kształtowaniu struktury rynku turystycznego Struktura rynku turystycznego Podejmując próbę interpretacji pojęcia rynek turystyczny, należy mieć na uwadze zakres tego pojęcia w układzie: podmiotowym (zwłaszcza w aspekcie podażowym) oraz przedmiotowym, obejmującym strukturę oferty1. W skład strony podażowej rynku wchodzą nie tylko tradycyjnie rozumiani usługodawcy turystyczni (przedsiębiorcy działający na zasadach komercyjnych), ale także instytucje tworzące warunki do kreowania i udostępniania oferty turystycznej – przede wszystkim jednostki administracji samorządowej oraz organizacje turystyczne (opierające swoją działalność na zasadach non-profit). Przedmiotem działalności tzw. niekomercyjnych podmiotów strony podażowej rynku turystycznego są zarówno dobra i usługi, jak również kształtowanie warunków rozwoju oferty turystycznej w obszarze turystycznym. Przedmiotem oferty na rynku turystycznym są zatem nie tylko wąsko rozumiane produkty, będące dobrami i usługami oferowanymi przez przedsiębiorstwa turystyczne, ale także świadczenia (np. udostępnianie walorów turystycznych czy atrakcje turystyczne) oraz ogólne warunki do korzystania z funkcji turystycznej obszaru (o charakterze infrastrukturalnym lub informacyjnym) udostępniane przez jednostki samorządowe i organizacje turystyczne. Podjęty problem wyraża się pojęciem obszarowego produktu turystycznego, który jest zdeterminowany przestrzennie. W ujęciu przedmiotowym rynek turystyczny tworzą: popyt turystyczny, podaż turystyczna wraz ceną i warunkami sprzedaży ofert turystycznych. Na ogólny rynek turystyczny składają sie natomiast następujące subrynki: a) rynek dóbr turystycznych obejmujący: • podstawowe dobra turystyczne, określane jako walory i atrakcje turystyczne, stanowiące o bezpośrednim zainteresowaniu turystów obszarem turystycznym, nie podlegające zwyczajowo rozumianemu obrotowi rynkowemu, ale które są udostępniane dzięki ofercie rynku poprzez tzw. warunki i środki do uprawiania turystyki, • towary zakupywane przez turystów, zarówno w miejscu emisji turystycznej, poprzedzające wyjazd (np. sprzęt turystyczny), w trakcie pobytu (np. pamiątki), a także po powrocie (np. odbitki fotograficzne), b) rynek usług turystycznych obejmujący: • niematerialne świadczenia nabywane jako pojedyncze (usługa noclegowa, usługa gastronomiczna); pojedyncze, ale będące uzupełnieniem pakietu turystycznego (np. wycieczka fakultatywna, wstęp do atrakcji turystycznej) lub wyłącznie w formie pakietowej (np. impreza turystyczna all inclusive), 1 D. Rucińska, Badania rynku usług lotniczych. Istota, zakres, użyteczność, przykłady, Zeszyty Naukowe nr 9, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Kraków 2011, s. 287–288. — 46 — Dynamika przemian rynku turystycznego • wszelkie pozostałe usługi nabywane przez turystów, nazywane usługami paraturystycznymi, c) tzw. rynek warunków i środków do uprawiania turystyki, jest to określenie umowne, obejmujące zarówno elementy materialne i niematerialne, decydujące o ofercie w miejscu docelowym turystyki (np. dostęp do infrastruktury lokalnej, informacja turystyczna, wypożyczanie sprzętu turystycznego)2 Wymienione rynki łącznie stanowią zakres rynku turystycznego, będącego sumą procesów w których nabywcy (głównie turyści) i oferenci reprezentujący poszczególne subrynki turystyczne określają przedmioty wymiany oferty turystycznej oraz cenę wraz z warunkami kupna-sprzedaży, doprowadzając do transakcji. Przy czym oferta rynku turystycznego wiąże się z zaspokajaniem potrzeb osób podczas podróży i pobytu poza codziennym otoczeniem i jest pochodną motywów uprawiania turystyki. Rynek usług turystycznych, będący częścią rynku turystycznego, obejmuje z reguły pojedyncze transakcje kupna-sprzedaży usług turystycznych (noclegowych, gastronomicznych, przewozowych i innych) i stanowi proces w którym usługobiorcy (turyści) i usługodawcy (wytwórcy usług turystycznych), określają zakres i warunki sprzedaży oferty, która jest przedmiotem transakcji. Rynek dóbr turystycznych oraz tzw. rynek warunków i środków do uprawiania turystyki, nie mogą istnieć w sposób wyizolowany od rynku usług turystycznych, stanowią one integralną część całościowo rozumianego rynku turystycznego. Usługi turystyczne stanowią podstawę konsumpcji na rynku turystycznym i warunkują istnienie całego rynku turystycznego oraz pozostałych subrynków. W ujęciu podmiotowym zarówno rynek turystyczny, jak i będący jego częścią rynek usług turystycznych, oznaczają określony zbiór nabywców dóbr i usług turystycznych i wytwórców dóbr i usług turystycznych dokonujących transakcji rynkowych. Podstawą analizy struktury podmiotowej rynku turystycznego jest zinterpretowanie podmiotów występujących w roli sprzedawców i nabywców (konsumentów)3, wraz z określeniem ich stanu rodzajowego, ilościowego i innych cech decydujących o funkcjonowaniu tych podmiotów na danym rynku. Przyjmując, że rynki posiadają charakter regulowany, niezbędnym jest także odniesienie się do zakresu podmiotów sfery regulacyjnej wraz z określeniem ich relacji z sprzedawcami i konsumentami. Struktura przedmiotowa rynku jest pochodną klasycznie rozumianego mechanizmu rynkowego i jest związana z elementami rynku oraz przedmiotami wymiany. Odzwierciedla zatem relacje między elementami rynku w zakresie poszczególnych przedmiotów wymiany4. Niezbędnym elementem decydującym o kształcie rynku jest cena, która wyznacza relacje 2 3 4 A. Panasiuk, Rynek turystyczny. Studium strukturalne, Difin, Warszawa 2014, s. 37–39. W. Wrzosek, Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 1994, s. 4. Ibidem, s. 49. — 47 — Aleksander Panasiuk – Rodzaje innowacji w kształtowaniu struktury rynku turystycznego miedzy elementami rynku, tj. decyduje o zaistnieniu dwóch możliwych sytuacji: przewagi popytu nad podażą lub przewagi podaży nad popytem. W przypadku rynku turystycznego jego strukturę tworzą: 1. W układzie podmiotowym: a) świadczeniodawcy: • przedsiębiorcy świadczący usługi turystyczne, • destynacje turystyczne, b) konsumenci (świadczeniobiorcy): • nabywcy (usługobiorcy) zakupujący usługi turystyczne, reprezentujący zidentyfikowane segmenty rynku, • turyści przyjeżdżający do destynacji turystycznych, korzystający z podstawowych dóbr turystycznych, infrastruktury turystycznej i kupujący towary i usługi, c) podmioty polityki turystycznej – regulujące funkcjonowanie rynku. 2. W układzie przedmiotowym: a) podaż turystyczna, kształtowana przez świadczeniodawców, b) popyt turystyczny, kształtowany przez świadczeniobiorców, c) cena oferty turystycznej jako uzupełnienie mechanizmu kształtującego relacje pomiędzy podażą turystyczną a popytem turystycznym. Ocena układu strukturalnego współczesnego rynku turystycznego pozwala na uchwycenie zmian związanych z funkcjonowaniem rynku, a w szczególności: • wewnętrznej struktury rynku (w ujęciu branżowym, asortymentowym, jakościowym), • przestrzennego zakresu działania rynku, • tendencji rozwojowych rynku, • dynamiki procesów na nim zachodzących, • związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy poszczególnymi elementami rynku. Istota i klasyfikacja innowacji Problematyka innowacji jest głęboko zakorzeniona w gospodarce, a ponadto złożona i rozległa. Innowacje są istotnym czynnikiem kształtowania i rozwoju współczesnych rynków. Wykorzystując klasyczne poglądy dotyczące istoty innowacji sformułowane przez J. Schumpetera i odnosząc je do zagadnień funkcjonowania rynku, pod pojęciem innowacji należy rozumieć kombinacje czynników w zależności funkcjonalnej następujących możliwości: • wprowadzenie na rynek nowych produktów lub doskonalenie dotychczas istniejących, — 48 — Dynamika przemian rynku turystycznego • wprowadzenie nowej lub udoskonalonej technologii produkcji, w tym nowych metod świadczenia usług, • zastosowanie nowego sposobu sprzedaży i zakupu, w tym nowych sposobów tworzenia interakcji z klientami, wraz z systemami obsługi, • otwarcie nowego rynku, zarówno w zakresie zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży, • zastosowanie nowych surowców, materiałów i narzędzi, • wprowadzenie zmian w organizacji produkcji, w tym zmian w organizacji procesu świadczenia usługi5. W gospodarce opartej na wiedzy innowacje stają się jednym z kluczowych czynników wzrostu konkurencyjności i osiągania sukcesu rynkowego. Uogólniając przez innowacje należy rozumieć wprowadzenie do użytku nowych produktów, pomysłów lub sposobów postępowania. Będą to zatem wszelkie pozytywne zmiany wdrożone do użytku, które postrzegane są jako nowe z punktu widzenia wprowadzającej je jednostki6. Innowacje związane są z tworzeniem nowych ofert rynkowych. Jednakże nie są to z reguły zupełnie nowe produkty, ale raczej udoskonalenia istniejących już produktów7, którym nadaje się nowe wartości użytkowe i parametry jakościowe. Znacząca część innowacji polega zatem na twórczym naśladowaniu istniejących rozwiązań. Twórcze naśladowanie koncentruje się zwłaszcza na potrzebach konsumenta i rozpoczyna się od obserwacji rynku, a nie produktów8. Pojawienie się w zainteresowaniach badawczych zagadnień dotyczących innowacji w sektorze usług sprawiło, że problematyka stała się bardziej złożona, gdyż obok problematyki skoncentrowanej na technologiach i materialnych aspektach produktów, w teorii i praktyce innowacji zaczęto uwzględniać aspekty niematerialnych produktów, tj. właśnie usług. Innowacje usługowe są zatem efektem procesu zmian lub samym procesem związanym z produktem, charakteryzującym się niematerialnością, bezpośrednimi kontaktami między świadczącym usługę a klientem9. Do typowych aspektów zachowań innowacyjnych w zakresie usług należy zaliczyć: • tworzenie nowych koncepcji usług, • nowe formy współpracy z klientem, • nowe systemy dostawy usług, • zastosowanie nowoczesnych technologii informacyjnych10. 5 6 7 8 9 10 J. Schumpeter, Teoria rozowju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960; P. Niedzielski, Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] Przedsiębiorstwo usługowe. Zarządzanie, B. Filipiak, A. Panasiuk (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 230–232. T. B. Kalinowski, Innowacyjność przedsiębiorstw a systemy zarządzania jakością, Oficyna, Warszawa 2010, s. 13–18. J. Westland, Global innovation management. A strategic approach, Palgrave, New York 2008, s. 42–43. P. Drucker, Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2000, s. 254–255. C. Kupper, Service innovation. A review of the state of the art, LMU, September 2001. P. Den Hertog, Co-producers of innovation: on the role of knowledge-intensive business services in innovation, [w:] Productivity, innovation and knowledge in services. New economic and socio-economic approaches, J. Gadrey, E. Gallouj, E. Elgar (red.), MA, Cheltenham-Northampton 2002, s. 226–231. — 49 — Aleksander Panasiuk – Rodzaje innowacji w kształtowaniu struktury rynku turystycznego Problematyka wdrażania innowacji, polega na zastosowaniu w praktyce przez zarządzających podmiotem rynkowym nowej idei (materialnej i niematerialnej) w odniesieniu do procesu jej funkcjonowania, zakresu i sposobu jej działania, organizowania procesów i pracy oraz marketingu. Wymienione procesy mogą być wdrażane samodzielnie lub łącznie, sprzyjając realizacji przyjętych celów, a wraz z tym, lepszemu funkcjonowaniu podmiotu, zwiększeniu wielkości świadczonych usług, poprawie ich jakości, jak i wydajności. Działania innowacyjne powinny być oparte na pracy zorganizowanej, o charakterze całościowym, łączącym poszczególne procesy11. Wprowadzanie nowych idei funkcjonowania podmiotu na rynku jest podstawą wyróżnienia następujących rodzajów innowacji: • produktowych, • procesowych, • organizacyjnych (zarządczych), • marketingowych12, • instytucjonalnych13. Dwa pierwsze rodzaje odnoszą przede wszystkim do działalności podstawowej przedsiębiorstwa, a więc do struktury oferty. Efektem innowacji produktowych powinno być rozszerzenie rynku, prowadzące do rozwoju lub zwiększenia zróżnicowania oferowanych produktów w celu pełniejszego zaspokojenia potrzeb i wymagań klientów. Innowacje procesowe dotyczą zmian w procesie tworzenia i w metodach dostarczania produktów. Innowacje organizacyjne obejmują sytuacje wewnątrz organizacji i mają zdecydowanie niematerialny charakter, skierowane są przede wszystkim na zmiany w metodach funkcjonowania organizacji, w tym tworzenia nowych struktur organizacyjnych, wdrażania nowych technik zarządzania oraz zmian w praktykach gospodarczych zarówno w aspekcie wewnętrznym jak i z otoczeniem. Podobnie niematerialny charakter posiadają innowacje marketingowe, które koncentrują się na sposobach działania, a znajdują się w interakcji organizacji z klientem. Powinny one zwiększać popyt na produkty dotychczas oferowane oraz nowo wprowadzane na rynek (w tym produkowane poddane modyfikacjom). Kluczowa rola przypada w tym zakresie ofensywnej i nowatorskiej promocji, znalezieniu bądź skuteczniejszej jej formy bądź wręcz uruchomieniu nowych sposobów dotarcia z zachętą do potencjalnych nabywców, jakich podmiot w przeszłości jeszcze nie używał14. Innowacje instytucjonalne dotyczą nowych form współpracy pomiędzy uczestnikami rynku lub zmian w formule prawnej działalności podmiotu. 11 12 13 14 A. P. Wiatrak, Innovative management in public organizations, „Współczesne Zarządzanie”, nr 1, 2011, s. 11–22. P. Niedzielski, Kreatywność i procesy innowacyjne na rynku usług transportowych. Ujęcie modelowe, PTE, Szczecin 2013, s. 29. A-M. Hjalager, A review of innovation research in tourism, „Tourism Management” 2010, Vol. 31(1), s. 1–12. I. Hejduk (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości. Fikcja i rzeczywistość, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 2004, s. 16–17; T. B. Kalinowski, Innowacyjność…, op.cit.; P. Niedzielski, Kreatywność…, op.cit., s. 30–31. — 50 — Dynamika przemian rynku turystycznego Innowacje prowadzą do pozytywnych zmian w organizacji. Posiadają przy tym wymiar wielokryterialny i wielowymiarowy. Wynika to przede wszystkim z ich przedmiotowo-podmiotowego i czynnościowego charakteru, podobnie jak w przypadku oddziaływania na jakość15. Innowacje można zatem traktować jako jeden z instrumentów struktury przedmiotowej rynku. Rodzaje innowacji na rynku turystycznym Problematyka innowacji może być bezpośrednio odniesiona do rynku turystycznego. Podobnie jak w odniesieniu do innych rynków branżowych, także na rynku turystycznym. innowacje odgrywają kluczową rolę w osiąganiu przez podmioty strony podażowej rynku trwałej przewagi konkurencyjnej. Postępujące procesy globalizacji wymuszają zwiększanie aktywności innowacyjnej przedsiębiorstw turystycznych, ale także destynacji turystycznych, która warunkuje ich przetrwanie oraz dalszy wzrost i rozwój. Działalność podmiotów na rynku turystycznym wymusza konieczność komplementarnego rozwijania różnych rodzajów innowacji16, gdyż przedsiębiorstwa turystyczne (głównie mikro, małe i średnie) różnią się poziomem innowacyjności, między innymi w zależności od przyjętej strategii działania, rodzaju działalności, kwalifikacji kadry pracowniczej i otoczenia rynkowego17. Wśród podmiotów rynku turystycznego, podejmujących procesy innowacyjne, poza przedsiębiorstwami turystycznymi należy wymienić także destynacje turystyczne. Przy czym decydującą rolę w kształtowaniu innowacyjności rynku turystycznego, posiadają przedsiębiorstwa turystyczne. O innowacyjności przedsiębiorstw turystycznych, decydują samodzielne działania tych podmiotów, ale także źródła innowacyjności, które pochodzą ze strony: • dostawców, • konkurentów, • pracowników, • konsumentów18, • firm doradczo-konsultingowych19, • podmiotów polityki turystycznej. Przy czym działania podmiotów polityki turystycznej mogą stanowić źródło innowacji dla przedsiębiorstw turystycznych, poprzez kreowanie polityki proinnowacyjnej skierowanej 15 16 17 18 19 I. Hejduk (red.), Przedsiębiorstwo…, op.cit., s. 39. G. Gołembski (red.), Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujecie statyczne i dynamiczne, PWE, Warszawa 2007. J. Gancarczyk, Innowacje w małych i średnich przedsiębiorstwach turystycznych, „Ekonomiczne Problemy Usług”, nr 91, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2012, s. 105. M. Peters, B. Pikkematt (red.), Innovation in hospitality and tourism, Routledge, New York 2005. W. Wszendybył-Skulska, Źródła innowacyjności w turystyce, Acta Sceintiarum Oeconomia 2010, nr 9(4), s. 622. — 51 — Aleksander Panasiuk – Rodzaje innowacji w kształtowaniu struktury rynku turystycznego na rynek turystyczny, w tym szczególnie do przedsiębiorców turystycznych. Ponadto podmioty polityki turystycznej mogą samodzielnie prowadzić działania innowacyjne. Należy dodatkowo zauważyć, że jednym z podstawowych środków do wprowadzania innowacji do działalności podmiotów rynku turystycznego są technologie informacyjne20. Podstawowym sposobem kształtowania innowacyjności rynku turystycznego oraz oceny wpływu innowacji na jego układ strukturalny, jest odniesienie się do klasyfikacji rodzajowej innowacji oraz wskazanie na przejawy w działalności poszczególnych rodzajów podmiotów strony podażowej rynku turystycznego. Innowacje produktowe dotyczą tworzenia nowych produktów lub doskonalenia już istniejących, nadając tym produktom nowe wartości użytkowe ora poprawiając parametry jakościowe. Dla podmiotów branży turystycznej przedstawienie oferty turystycznej składającej się z zupełnie nowych produktów turystycznych jest niezwykle trudne. Przedsiębiorca turystyczny swoje działania może skierować na przekonstruowanie kompleksowej oferty usługowej, wykorzystując nową wiedzę o ofertach konkurentów21 oraz znając nowe preferencje nabywcze, przykładowo: • turoperatorzy – nowe pakiety turystyczne, o rozbudowanej strukturze usług, o nowych parametrach jakościowych, do nowych obszarów turystycznych, związane z nowymi formami i rodzajami turystyki (np. pakiety w zakresie turystyki ekstremalnej, eksploracyjnej, ekoturystyki, enoturystyki, tanatoturystyki), • przedsiębiorstwa hotelarskie – usługi związane z wykorzystaniem nowych elementów bazy usługowej hotelu, np. usługi wellness&spa, usługi rekreacyjno-sportowe (golf), rozrywka (kasyno), wprowadzanie oferty pakietów hotelarskich, • przewoźnicy turystyczni – usługi przewozowe o podwyższonych parametrach jakościowych (np. klasa biznesowa i premium, świadczenia gastronomiczne podczas podróży, usługi rozrywkowe dzięki indywidualnym systemom elektronicznym obsługiwanych indywidualnie przez pasażera), • przedsiębiorstwa gastronomiczne – wprowadzanie do oferty kuchni z różnych regionów świata, oraz tzw. kuchni fusion (międzykulturowej), • destynacje turystyczne – nowe inicjatywy w zakresie masowych imprez turystycznych (w tym plenerowych), gry miejskie, internetowe systemy informacji turystycznej. W zakresie innowacji procesowych, związanych z poprawą sprawności operacji usługowych oraz zmianami w metodach dostarczania ofert i obsługi konsumentów, można wskazać na następujące przykłady: 20 21 C. K. Prahalad, M. S. Krishnan, Nowa era innowacji, Wydawnictwa Profesjonalne PWE, Warszawa 2010, s. 15. E. Szymańska, Procesy innowacyjne przedsiębiorstw świadczących usługi w zakresie organizacji imprez turystycznych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok 2013, s. 146–148. — 52 — Dynamika przemian rynku turystycznego • turoperatorzy i agenci turystyczni – szersze wykorzystanie technologii informacyjnych w sprzedaży ofert, • przedsiębiorstwa hotelarskie – nowoczesne technologie rezerwacji i sprzedaży usług, nowe formy obsługi klientów w recepcji (zdecentralizowana recepcja), elektroniczne technologie dostępu do obiektu hotelowego i pokoju, • przewoźnicy turystyczni – tworzenie nowych i bardziej elastycznych rozkładów jazdy i siatek połączeń skomunikowanych, zastosowanie elektronicznych dokumentów przewozowych (np. za pośrednictwem telefonii komórkowej), • przedsiębiorstwa gastronomiczne – rozszerzanie zakresu docierania z ofertą w formie cateringu, • destynacje turystyczne – opracowanie i wdrożenie systemu oznakowania atrakcji turystycznych, mobilna informacja turystyczna, Innowacje organizacyjne (zarządcze) obejmują nowe formy funkcjonowania i organizowania współpracy wewnętrznej podmiotu, obejmować mogą następujące rozwiązania: • turoperatorzy – tworzenie firm o zasięgu globalnym, nowe formy motywacji i szkoleń pracowników, • przedsiębiorstwa hotelarskie – szkolenia pracowników w zakresie nowych technik obsługi gości hotelowych, wykorzystania technologii informacyjnych, pogłębianie i rozszerzanie kwalifikacji językowych, outsourcing wybranych funkcji działalności hotelu, • przewoźnicy turystyczni – nowe sposoby w organizacji wykorzystania i obiegu środków transportu. Wśród innowacji marketingowych, dotyczących wykorzystania nowych koncepcji prowadzenia działalności marketingowej (np. marketing partnerski/relacji, marketing lateralny), a zwłaszcza stosowania instrumentarium marketingowego, może przykładowo dotyczyć następujących działań: • turoperatorzy i agenci turystyczni – stosowanie programów lojalnościowych, elastyczne wykorzystanie ceny w zależności od wielkości popytu, w tym yield management, wykorzystanie nowych technik promocji internetowej, • przedsiębiorstwa hotelarskie – pozycjonowanie produktów hotelarskich na nowych rynkach zbytu, oferowanie dodatkowych świadczeń dla klientów pozostających dłużej w hotelu, • przewoźnicy turystyczni – wykorzystanie public relations do poprawy wizerunku przewoźników np. podczas imprez charytatywnych, • przedsiębiorstwa gastronomiczne – reklama w programach telewizyjnych dotyczących kulinariów i ich sponsoring, • destynacje turystyczne – promocja obszaru na nowych rynkach geograficznych, promocja skierowana do nieobsługiwanych dotąd segmentów rynku. — 53 — Aleksander Panasiuk – Rodzaje innowacji w kształtowaniu struktury rynku turystycznego Innowacje instytucjonalne polegają na tworzeniu nowych struktur współpracy w celu usprawniania działalności podmiotów rynku turystycznego: • turoperatorzy i agenci turystyczni – powoływanie branżowych podmiotów samorządu gospodarczego w celu realizacji działań lobbingowych, certyfikacja branżowa podmiotów, • przedsiębiorstwa hotelarskie – powoływanie podmiotów samorządu gospodarczego, stosowanie wzajemnej rekomendacji obiektów hotelarskich, franchising, • przewoźnicy turystyczni – tworzenie współpracy pomiędzy przewoźnikami w celu efektywniejszego wykorzystania możliwości przewozowych, współpraca w celu możliwości konstrukcji dogodnych dla klientów rozkładów jazdy środków transportu z umożliwieniem zamiany środka transportu (w układzie wewnątrz, jak i międzygałęziowym), • przedsiębiorstwa gastronomiczne – współpraca wewnątrzbranżowa, w tym wspólne zaopatrywanie się w unikalne surowce spożywcze na odległych (np. orientalnych) rynkach zbytu, organizacja konkursów dotyczących asortymentu i jakości oferty kulinarnej, • destynacje turystyczne – współpraca pomiędzy przedsiębiorcami turystycznymi w obszarze turystycznym (miejscowości) w celu tworzenia zbiorczej oferty skierowanej na przyjazdowy ruch turystyczny, wspieranie tworzenia klastrów turystycznych, wykorzystanie środków Unii Europejskiej na rozwój gospodarki turystycznej22 oraz innowacyjnych systemów oddziaływania na ruch przyjazdowy23, ponadto współpraca w ramach regionalnych i lokalnych organizacji turystycznych, współpraca podmiotów strony podażowej rynku w zakresie tworzenia wspólnego systemu informacji, promocji turystycznej i sprzedaży usług. Przedstawione przykłady wskazują na wybrane obszary wykorzystania innowacji na rynku turystycznym. Wymienione rozwiązania stojące po stronie podażowej rynku, wpływają lub mogą wpływać na strukturę oferty usługowej, sposób docierania z ofertą do konsumenta, a przede wszystkim decydują o strukturze konsumpcji oferty turystycznej. Jak już zaznaczono i przedstawiono procesy innowacji na rynku turystycznym wynikają nie tylko z aktywności przedsiębiorców turystycznych, ale dotyczą także destynacji turystycznych. Destynacje turystyczne są bezpośrednio związane z systemem publicznym (samorządowym) i realizują zadania z zakresu polityki turystycznej. Oddziaływanie na innowacje przez podmioty reprezentujące instytucje publiczne wiąże się z kształtowaniem relacji powiązań pomiędzy przedsiębiorstwami oraz organizacjami turystycznymi na 22 23 A. Panasiuk, European Union funds in the development of region al sustainable tourism economy in 2007–2013, 2nd International Scientific Conference „Tourism in Southern and Eastern Europe 2013”, University of Rijeka, Opatija 2013, s. 267–277. Innowacyjny program aktywizacji turystyki przyjazdowej do Polski, http://pit.org.pl (dostęp: 30.06.2014 r.). — 54 — Dynamika przemian rynku turystycznego pewnym obszarze, na którym znajdują się walory i atrakcje turystyczne, zagospodarowanie turystyczne oraz świadczone są usługi turystyczne. Rolą podmiotów publicznych w obszarze turystycznym jest ukształtowanie optymalnej w danych warunkach konfiguracji przewag konkurencyjnych24, a w efekcie prowadzenie polityki innowacyjnej. Polityka innowacyjna na rynku turystycznym Polityka innowacyjna to obszar aktywności państwa i jego organów skierowana na oddziaływanie na przedmiot, którym są innowacje. Uogólniając polityka innowacyjna jest zestawem instrumentów polityki naukowej i polityki technologicznej. Jej celem jest wspieranie innowacyjności gospodarki, to znaczy oddziaływanie na wprowadzanie nowych produktów, procesów technologicznych i technik zarządzania. W odniesieniu do rynku turystycznego, należy wskazać na politykę innowacyjną w turystyce, która jest wyodrębniona z ogólnej polityki społeczno-gospodarczej państwa i stanowi relację między polityką sektorową dotyczącą rynku turystycznego i polityki rodzajowej jaką jest polityka innowacyjna, Przy czym należałoby przyjąć, że cele polityk innowacyjnej i turystycznej są zbieżne25. Podobnie jak polityka turystyczna oraz polityka innowacyjna także polityka innowacyjna na rynku turystycznym prowadzone są wieloszczeblowo, zarówno na szczeblach międzynarodowym, Unii Europejskiej, wewnątrzkrajowym, regionalnym a nawet lokalnym, ale także w odniesieniu do branż gospodarczych. Podstawowym obszarem polityki innowacyjnej na rynku turystycznym powinno być oddziaływanie państwa na jego strukturę, za pośrednictwem dokumentów strategicznych opracowanych i wdrażanych na szczeblu centralnym i regionalnym. W dokumentach strategicznych zagadnienia innowacji są uwzględnione jako priorytety i działania, w stosunku do których są określone sposoby finansowania, w praktyce przede wszystkim ze środków strukturalnych Unii Europejskiej. Fundusze Unii Europejskiej do rynku turystycznego kierowane są głównie za pośrednictwem Regionalnych Programów Operacyjnych, administrowanych przez samorządy regionalne26. Rozwój innowacyjnego rynku turystycznego jest wpisany w strategie rozwoju regionów oraz w regionalne strategie rozwoju turystyki. Ponadto zagadnienia innowacji w turystyce powinny być wpisane jako cel w długookresowe kierunki rozwoju gospodarki regionalnej, nazywane foresight-em. Są to procesy obejmujące dzialania związane z antycypacją, partycypacją, usieciowieniem współpracy, budowaniem wizji rozwojowej oraz ich implementacją. Wszystkie te aktywności w ramach procesu powinny zachodzić na obszarze, dla którego istniejące czynniki są kluczowe i determinują 24 25 26 D. E. Jaremen, A. Rapacz, P. Gryszel, Innowacje a atrakcyjność turystyczna wybranych miejscowości sudeckich, Acta Scientairum Polonorum, Oeconomia 2010, nr 9(4), s. 166. P. Niedzielski, Kreatywność…, op.cit., s. 248–254. A. Panasiuk (red.), Fundusze Unii Europejskiej w gospodarce turystycznej, Difin, Warszawa 2014. — 55 — Aleksander Panasiuk – Rodzaje innowacji w kształtowaniu struktury rynku turystycznego jego ukierunkowany i intensywny rozwój. Foresight powinien być elementem wsparcia innowacji na regionalnych rynkach turystycznych. A realizacja tych działań powinna być wsparta polityką turystyczną pobudzająca innowacje27. Wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań w obszarach turystycznych, dzięki aktywnej polityce turystycznej, może znacznie podnosić poziom atrakcyjności turystycznej i wpływać tym samym na konkurencyjność obszarów oraz oddziaływać na wielkość ruchu turystycznego. Podsumowanie Problematyka innowacji na rynku turystycznym dotyczy zwłaszcza aspektów podażowych, gdyż wiąże się przede wszystkim z zasobami naturalnymi, kapitałowymi, w tym infrastrukturalnymi, ludzkimi, informacyjnymi oraz technologicznymi. Kwestie popytowe dotyczą przede wszystkim wielkości i struktury ruchu turystycznego, a zwłaszcza antycypowania potrzeb turystów w przyszłości w kluczowych miejscach recepcji turystycznej28. Dzięki innowacjom kreowany jest nowy, głównie pod względem jakościowym rynek turystyczny, decydujący o pozycji rynkowej oferentów tego rynku oraz w pełniejszy sposób zaspokajający potrzeby konsumentów-turystów. Innowacje wpływają zatem bezpośrednio na strukturę tego rynku i są siłą napędowa jego rozwoju, zarówno od strony tworzenia oferty jak i konsumpcji. Literatura Borodako K., Foresight w turystyce. Bariery wykorzystania i rozwoju, C. H. Beck, Warszawa 2011. Den Hertog P., Co-producers of innovation: on the role of knowledge-intensive business services in innovation, [w:] Productivity, innovation and knowledge in services. New economic and socio-economic approaches, J. Gadrey, E. Gallouj, E. Elgar, (red.), MA, Cheltenham-Northampton 2002. Drucker P., Myśli przewodnie Druckera, MT Biznes, Warszawa 2000. Gancarczyk J., Innowacje w małych i średnich przedsiębiorstwach turystycznych, „Ekonomiczne Problemy Usług”, nr 91, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2012. Gołembski G. (red.), Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujecie statyczne i dynamiczne, PWE, Warszawa 2007. Hejduk I. (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości. Fikcja i rzeczywistość, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 2004. Hjalager A-M., A review of innovation research in tourism. Tourism Management 2010, Vol. 31(1). Innowacyjny program aktywizacji turystyki przyjazdowej do Polski, http://pit.org.pl. Jaremen D. E., Rapacz A., Gryszel P., Innowacje a atrakcyjność turystyczna wybranych miejscowości sudeckich, Acta Scientairum Polonorum, Oeconomia 2010, nr 9(4). Kalinowski T. B., Innowacyjność przedsiębiorstw a systemy zarządzania jakością, Oficyna, Warszawa 2010. 27 28 K. Borodako, Foresight w turystyce. Bariery wykorzystania i rozwoju, C. H. Beck, Warszawa 2011, s. 31 i 90. Ibidem, s. 80–81. — 56 — Dynamika przemian rynku turystycznego Kupper C., Service innovation. A review of the state of the art, LMU, September 2001. Niedzielski P., Kreatywność i procesy innowacyjne na rynku usług transportowych. Ujęcie modelowe, PTE, Szczecin 2013. Niedzielski P., Zarządzanie innowacjami w przedsiębiorstwach usługowych, [w:] Przedsiębiorstwo usługowe. Zarządzanie, B. Filipiak, A. Panasiuk (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008. Panasiuk A., European Union funds in the development of region al sustainable tourism economy in 2007–2013, 2nd International Scientific Conference „Tourism in Southern and Eastern Europe 2013”, University of Rijeka, Opatija 2013. Panasiuk A., Rynek turystyczny. Studium strukturalne, Difin, Warszawa 2014. Panasiuk A. (red.), Fundusze Unii Europejskiej w gospodarce turystycznej, Difin, Warszawa 2014. Peters M., Pikkematt B. (red.), Innovation in hospitality and tourism, Routledge, New York 2005. Prahalad C. K., Krishnan M. S., Nowa era innowacji, Wydawnictwa Profesjonalne PWE, Warszawa 2010. Rucińska D., Badania rynku usług lotniczych. Istota, zakres, użyteczność, przykłady, Zeszyty Naukowe nr 9, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Kraków 2011. Schumpeter J., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960. Szymańska E., Procesy innowacyjne przedsiębiorstw świadczących usługi w zakresie organizacji imprez turystycznych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Białostockiej, Białystok 2013. Westland J., Global innovation management. A strategic approach, Palgrave, New York 2008. Wiatrak A. P., Innovative management in public organizations, „Współczesne Zarządzanie” 2011, nr 1. Wrzosek W., Funkcjonowanie rynku, PWE, Warszawa 1994. Wszendybył-Skulska W., Źródła innowacyjności w turystyce, „Acta Scientiarum Oeconomia” 2010, nr 9(4). — 57 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 5. PRZESŁANKI I BARIERY WDRAŻANIA INNOWACJI W PRZEDSIĘBIORSTWACH TURYSTYCZNYCH Andrzej Rapacz*, Daria Elżbieta Jaremen** Wstęp Prawidłową reakcją przedsiębiorstw turystycznych na wyzwania współczesnego rynku turystycznego jest dążenie do podnoszenia poziomu swej konkurencyjności. Kluczowym czynnikiem pozwalającym na poprawę pozycji konkurencyjnej są innowacje i zdolność przedsiębiorstw do ich wprowadzania. Innowacja, która w swych założeniach prowadzi do postępu ekonomicznego u wprowadzającego1 (może on przyjąć postać niższych kosztów, wyższych przychodów, a zatem wyższej rentowności przedsiębiorstwa, albo poprawy jakości oferowanych produktów czy uzyskania lepszej pozycji na rynku) niejako naturalnie wiedzie również do zwiększania konkurencyjności. Potwierdzenie tezy o decydującej roli innowacji w procesie kształtowania przewagi konkurencyjnej i osiągania długookresowego sukcesu rynkowego znajdujemy w badaniach podejmowanych zarówno przez zagranicznych, jak i polskich badaczy. Przedsiębiorstwa stawiające sobie za cel osiągnięcie pozycji lidera w danym sektorze muszą przełamywać granice istniejącej konkurencji i zaskakiwać swoich odbiorców2. Temu właśnie służą innowacje. Dzięki nim następuje unowocześnienie procesów wytwórczych, podniesienie produktywności, wydajności i jakości pracy, a przede wszystkim wzrost jakości wyrobów i zwiększenie ogólnej sprawności obsługi klienta. W konsekwencji produkty i usługi jeszcze lepiej zaspokajają potrzeby konsumentów. Współczesne koncepcje przedsiębiorstwa (np. zasobowa teoria przedsiębiorstwa, ewolucyjna teoria przedsiębiorstwa oraz koncepcja przedsiębiorstwa opartego na wiedzy) i modele jego funkcjonowania (np. model organizacji uczącej się, inteligentnej, sieciowej czy nawet wirtualnej) podkreślają, że tylko podmioty gospodarcze świadome dynamiki * ** 1 2 prof. dr hab. Andrzej Rapacz – Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu. dr Daria Elżbieta Jaremen – Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu. W. Spruch, Strategia postępu technicznego. Wstęp do teorii, PWN, Warszawa 1973, s. 31. G. Hamel, C. K. Prahalad, Thinking Differently, „Business Quarterly” 1995, Vol. 59(4), s. 22–35. — 59 — Andrzej Rapacz, Daria Elżbieta Jaremen – Przesłanki i bariery wdrażania innowacji... otoczenia, niemożności zachowania status quo, konieczności permanentnych zmian na lepsze i poszukiwania dróg do nich, mogą skutecznie rywalizować na rynku. Celem prezentowanego artykułu jest rozpoznanie przesłanek i głównych barier innowacyjności przedsiębiorstw turystycznych, rozumianej jako skłonność do wdrażania innowacji. Problem badawczy rozpatrywano w dwóch okresach, tj. roku 2010 i 2014 i dokonano porównania wyników badań. Badania metoda ankietową przeprowadzono wśród właścicieli lub menedżerów firm turystycznych działających w Karpaczu – całorocznym górskim ośrodku turystyki wypoczynkowej. Wyniki badań poprzedzono rozważaniami teoretycznymi na temat istoty innowacji i czynników determinujących innowacyjność przedsiębiorstw. Innowacje jako przedmiot poznania Pochodzący od łacińskich słów innovare – odnawiać, wprowadzać coś nowego oraz innovatio – odnowienie, wprowadzenie nowości termin innowacje doczekał się bogatej literatury przede wszystkim w obszarze nauk ekonomicznych i nauk o zarządzaniu. Od opisania istoty innowacji przez J. A. Schumpetera, pojęcie to było wyjaśniane wielokrotnie i różnorodnie, a proces jego definiowania nie został zakończony. Duży wkład w rozumienie istoty innowacji wnieśli m.in.: S. Kuznets, Ch. Freeman, E. Mansfield, R. Johnston, Ph. Kotler oraz P. F Drucker. Wśród polskich badaczy problemu pojęcie definiowali m.in.: Z. Pietrusiński, R. A. Weber, I. Perlaki, A. Pomykalski, W. Nasierowski, W. Spruch, S. Marciniak oraz W. Marczyk. Na gruncie ekonomiki turystyki zagadnieniem zajmowali się A. M. Hjalager, X. Decelle, M. Peters, B. Pikkemaat, P. Jones, S. Nordin i B. Svennson, a w Polsce M. Bednarczyk, M. Januszewska, E. Nawrocka i E. Szymańska. Tabela 1. Wybrane definicje pojęcia innowacji Autor Definicja J. A. Schumpeter (1912) Wprowadzenie nowego towaru, z jakim konsumenci nie mieli jeszcze do czynienia, lub nowego gatunku jakiegoś towaru; wprowadzenie nowej metody produkcji jeszcze praktycznie nie wypróbowanej w danej dziedzinie przemysłu; otwarcie nowego rynku, czyli takiego, na którym dany rodzaj krajowego przemysłu uprzednio nie działał i to bez względu, czy rynek ten istniał wcześniej, czy też nie; zdobycie nowego źródła surowców lub półfabrykatów i to niezależnie od tego, czy źródło już istniało, czy też musiało być dopiero stworzone; wprowadzenie nowej organizacji jakiegoś przemysłu, np. stworzenie monopolu bądź jego złamanie. H. G. Barnett (1953) Każda myśl, zachowanie lub rzecz, która jest nowa tzn. jakościowo różni się od form istniejących. B. R. Williams, C. F. Carter (1958) Wprowadzenie wynalazku stanowiącego część nie wykorzystanej wiedzy technologicznej. S. Kuznets (1959) Nowe zastosowanie starej lub nowej wiedzy do procesu produkcji inicjującej zastosowanie wynalazku. Idea, praktyka lub obiekt, który postrzegany jest jako nowy przez osobę lub inną jednostkę przyjmującą. Wszystkie dziedziny, które przez subiektywne odczucia rejestrowane są D. M. Rogers (2003) i ocenianie jako nowość, niezależnie od rzeczywistego stopnia nowatorstwa rzeczonego przedmiotu lub myśli. — 60 — Dynamika przemian rynku turystycznego J. A. Allen (1966) Wprowadzenie do szerokiego użytku nowych produktów, procesów lub sposobów postępowania. E. Mansfield (1968) Pierwsze zastosowanie wynalazku. Z. Madej (1970) Coś nowego, czyli zmiany w stosunku do istniejącego stanu, mogą być to zmiany różnokierunkowe (postęp, regres, zmiany neutralne), a zatem niekoniecznie posiadają znamiona pozytywne. W. Marczyk (1971) Wartość kulturowa materialna (narzędzie) lub niematerialna (metoda pracy), która w danych warunkach czasowych i przestrzennych jest traktowana przez ludzi jako nowa. Z. Pietrusiński (1971) Innowacje to zmiany celowo wprowadzane przez człowieka lub zaprojektowane przez układ cybernetyczny, które polegają na zastępowaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi, ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów składających się w sumie na postęp. Ciąg skomplikowanych działań polegających an rozwiązywaniu problemów, w rezultacie P. R. Whitfield (1979) które powstaje kompleksowa i całkowicie opracowana nowość. Jest to każda modyfikacja bazująca na asymilacji przekazywanej wiedzy. Ch. Freeman (1982) Pierwsze handlowe zastosowanie nowego produktu, procesu, systemu lub urządzenia. I. Perlaki (1983) Każda świadoma, funkcjonalna, pozytywna i postępowa zmianę materialnych i niematerialnych elementów (parametrów) jednostki organizacyjnej, tj. każdą zmianę sprzyjającą jej rozwojowi, wzrostowi oraz zwiększeniu efektywności. R. Rothwell (1985) Innowacjami są techniczne, finansowe jak i związane z zarządzaniem, projektowaniem, produkcją, marketingiem, działania zaangażowane w komercjalizację nowego (bądź ulepszonego) procesu wytworzenia lub produktu. P. Drucker (1992) Innowacja jest specyficznym narzędziem przedsiębiorczości, nadającym zasobom nowe możliwości pomnażania bogactwa. Ph. Kotler (1994) Pojęcie innowacji odnosi się do każdego dobra postrzeganego przez kogoś jako nowe. R. A. Weber (1996) Innowację należy rozumieć jako modyfikację wyrobu, usługi, procesu produkcyjnego lub technologii. W. Nasierowski (1997) Innowacja to pierwsze praktyczne wykorzystanie wynalazku, zaś wynalazek to zrozumienie „czegoś” nowego, znalezienie rozwiązania, które nie było znane lub aplikacji, która nie była stosowana. Może to być idea nowego produktu, procesu lub usługi. A. Pomykalski (1997) Innowacje to wszelkie procesy badań i rozwoju zmierzające do zastosowania i użytkowania ulepszonych rozwiązań do techniki, technologii i organizacji. S. Marciniak (1998) Innowacje to twórcze zmiany w systemie społecznym, w strukturze gospodarczej, w technice oraz przyrodzie. Oslo Manual (2005) Wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu (wyrobu lub usługi) lub procesu, nowej metody marketingowej lub nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem. Minimalnym wymogiem zaistnienia innowacji jest, aby produkt, proces, metoda marketingowa lub metoda organizacyjna były nowe (lub znacząco udoskonalone) dla firmy. Zalicza się tu produkty, procesy i metody, które dana firma opracowała jako pierwsza, oraz te, które zostały przyswojone od innych firm lub podmiotów. Źródło: P. R. Whitfield, Innowacje w przemyśle, PWE, Warszawa 1979, s. 26; Przegląd problemów doskonalenia systemów zarządzania przedsiębiorstwem, A. Stabryła (red.), Wydawnictwo Mfiles.pl, Kraków 2011, s. 159–160; J. Sikora, A. Uziębło, Innowacje w przedsiębiorstwie – próba zdefiniowania, „Zarządzanie i Finanse”2013, Vol. 2(2), s. 352–365; W. Janasz, K. Kozioł, Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007, s. 13–18. Przedstawione w tabeli 1 przykłady interpretacji pojęcia innowacji pozwalają istotę innowacji rozpatrywać: • w ujęciu wąskim (jako wynalazek) i szerokim (jako zmiana ma lepsze), • przedmiotowo (jako rezultat działań) lub czynnościowo (proces prowadzący do rezultatu), — 61 — Andrzej Rapacz, Daria Elżbieta Jaremen – Przesłanki i bariery wdrażania innowacji... • od podażowej (nowość dla producenta/usługodawcy) lub popytowej strony rynku (nowość dla konsumenta), choć w literaturze podkreśla się, że ważniejsze jest, aby innowacja postrzegana była jako nowość przez konsumentów, • na ogół pozytywnie, w kontekście korzyści społeczno-ekonomicznych wynikających z wdrożenia innowacji, choć należy pamiętać, że istnieją również podejścia uznające, że innowacja może mieć charakter negatywny, a jej skutek może być niepożądany (np. negatywne oddziaływanie na zdrowie ludzkie, środowisko naturalne, pogłębianie zróżnicowania społecznego). Definicje pojęcia innowacja podkreślają m.in.: • stosunkowo wysoki poziom ogólności pojęcia (innowacja to każda zmiana, każda myśl, idea, wszelkie procesy, wszystko to co ludzie postrzegają jako nowe, niezależnie od obiektywnej nowości danej rzeczy czy idei), • nieprecyzyjność i niejednoznaczność pojęcia (trudno określić i zmierzyć granice nowości), • względność – uznanie danego obiektu (produktu, usługi, procesu) za innowację zależy od punktu odniesienia3 (nowość dla przedsiębiorstw, nowość dla rynku, nowość w skali świata czy nowość w skali danego kraju), • wielowątkowy, złożony i heterogeniczny charakter innowacji (innowacje materialne i niematerialne, innowacje w sferze technicznej, gospodarczej i społecznej, innowacje w różnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstw, innowacje produktowe, procesowe, marketingowe i organizacyjne itp.), • stopniowalność kategorii innowacji, co oznacza, że innowacje różnią się poziomem swojej nowoczesności (począwszy od minimalnego poprzez zasadniczy, skończywszy na radykalnym), a cecha ta znajduje potwierdzenie w wielu klasyfikacjach rodzajowych innowacji (wyróżniamy np. innowacje lekkie i ciężkie4, innowacje przełomowe/absolutne/radykalne, podstawowe i przyrostowe5 oraz innowacje twórcze/oryginalne/pierwotne i odtwórcze/imitujące/wtórne6), • związek innowacji z twórczą zmianą zazwyczaj na lepsze, która prowadzi do postępu techniczno-ekonomicznego, pomnażania bogactwa, wzrostu i rozwoju. Innowacje łączy się z takimi kategoriami jak przedsiębiorczość i konkurencyjność. Między przedsiębiorczością, konkurencyjnością a innowacjami istnieje ścisły związek. Kategorie te rozpatrywane łącznie tworzą triadę czynników silnie determinujących sukces i rozwój przedsiębiorstwa (rys. 1). Nie pozostają one również bez wzajemnego wpływu 3 4 5 6 A. Pomykalski, Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa-Łódź 2001, s. 145. Z. Fengler, Potencjał firmy a innowacyjność, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1991, nr 10, s. 149–150. J. Tidd, J. Bessant, K. Pavitt, Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, Wiley, Chichester 1997, s. 7. J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 145. — 62 — Dynamika przemian rynku turystycznego na siebie. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że jednym z kluczowych warunków poprawy konkurencyjności firm jest kreowanie nowych produktów i usług. Na istotną rolę innowacji w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej wskazują m.in.: M. Porter, J. Kay, G. Hamel, C. K. Prahalad i H. Simon7. Według M. Portera przewagę konkurencyjną osiągają tylko ci, co prowadzą działania innowacyjne w szerokim znaczeniu tego słowa (poszukując i wdrażając nowe techniki, technologie, rozwiązania, produkty i usługi). J. Kay twierdzi, że istnieją cztery podstawowe źródła przewagi konkurencyjnej (architektura, reputacja, innowacje, zasoby strategiczne), a wśród nich ważne miejsce zajmują innowacje. G. Hamel i C. K. Prahalad zwracają uwagę natomiast na to, że duże znaczenie w kształtowaniu poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa odgrywają tzw. kluczowe kompetencje, zwłaszcza te wywodzące się z nowych koncepcji zaspokajania potrzeb klientów. Z kolei H. Simon uważa, że u podstaw osiągania sukcesu w walce konkurencyjnej leży przede wszystkim strategia innowacyjna przedsiębiorstwa, a strategiczna przewaga musi natomiast dotyczyć ważnych dla klientów cech użyteczności i musi być faktycznie postrzegana przez klientów8. W rozważaniach na temat relacji między konkurencyjnością i innowacjami K. Obłój idzie jeszcze dalej, twierdząc, że przewaga konkurencyjna – z wyłączeniem dwóch jej typów tzw. przewag zastanych (naturalnych), tj. lokalizacji makro i dostępu do dóbr naturalnych – jest zawsze innowacją, choć nie każda innowacja daje przewagę konkurencyjną9, a H. G. Adamkiewicz-Drwiłło podkreśla, że innowacje są weryfikowane przez rynek i dlatego tylko ta zmiana ma charakter innowacji, która służy poprawie konkurencyjności10. Jedynym zatem sposobem zdobywania przewag konkurencyjnych staje się innowacja11. Z kolei silną korelację innowacji z przedsiębiorczością akcentował J. A. Schumpeter, który kategorią innowacji posłużył się definiując istotę przedsiębiorczości. Według niego wyłącznie takie kombinacje czynników wytwórczych, które mają wymiar innowacji można nazwać przedsiębiorczymi zmianami prowadzącymi do postępu i rozwoju nie tylko w wymiarze przedsiębiorstwa, lecz gospodarki jako całości. Podobny pogląd wyraża P. F. Drucker przyjmując, że przedsiębiorczość jest działalnością opartą na celowej innowacji, a innowacja stanowi specyficzne narzędzie przedsiębiorczości, nadające zasobom nowe możliwości pomnażania bogactwa12. Przedsiębiorczość polega na byciu wyczulonym na pojawiające się okazje i sposobności do rozwoju, przekształcaniu ich w nowe pomysły, idee, produkty 7 8 9 10 11 12 M. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001; G. Hamel, C. K. Prahalad, Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999; J. Kaj, Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996; H. Simon, Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999. H. Simon, Zarządzanie cenami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 65. K. Obłój, Logika przewagi konkurencyjnej, „Przegląd Organizacji” 2001, nr 9, s. 3–7. H. G. Adamkiewicz-Drwiłło, Znaczenie innowacyjności w kształtowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Katedry Zarządzania nr 4, Akademia Morska, Gdynia 2003, s. 161–170. I. Bielski, Innowacje w kreowaniu zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Rozprawy nr 125, Wydawnictwa Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego, Bydgoszcz 2007, s. 31. P. F. Drucker, Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 38–39. — 63 — Andrzej Rapacz, Daria Elżbieta Jaremen – Przesłanki i bariery wdrażania innowacji... czy rozwiązania (czyli innowacje) i ich komercjalizacji (wprowadzeniu innowacji do praktycznego zastosowania na rynku). Innowacja pojawia się zatem jako konsekwencja działań i strategii przedsiębiorczych realizowanych przez przedsiębiorstwo i prowadzi do poprawy jego konkurencyjności13. U podstaw innowacyjności leży zatem przedsiębiorczość, a nie odwrotnie14. Warto jednak zwrócić uwagę na to, że zakończone sukcesem wdrażanie innowacji aktywizuje i wzmacnia skłonność do podejmowania procesów przedsiębiorczych w przyszłości. Rys. 1. Triada przedsiębiorczość – innowacje – konkurencyjność jako kluczowe czynniki sukcesu i rozwoju przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie własne. Innowacje podnoszące konkurencyjność przedsiębiorstwa pojawiają się jako rezultat przedsiębiorczości i innowacyjności, czyli bycia innowacyjnym, a zatem zdolnym do wdrażania innowacji. Z kolei atrybut innowacyjności przysługuje tylko tym podmiotom, które wprowadzają innowacje. Przyjmuje się na ogół, że atrybut innowacyjności ma to przedsiębiorstwo, które w pewnym, założonym okresie – najczęściej trzech lat – wprowadziło co najmniej jedną innowację, będącą nowością przynajmniej z punktu widzenia tegoż przedsiębiorstwa bez względu na jej przedmiot (może być nią nowy lub ulepszony produkt, nowy lub ulepszony proces, nowe lub ulepszone rozwiązanie organizacyjne itp.). Procesy przedsiębiorcze prowadzące do innowacji i osiągania przewagi konkurencyjnej nie są zawieszone w próżni. Są determinowane przez wiele różnych czynników zarówno wewnętrznych, jak zewnętrznych wobec przedsiębiorstwa. Na procesy te wpływa m.in. wielkość przedsiębiorstwa, branża w jakiej ono działa (produkcyjna, usługowa, wysokiej czy niskiej techniki), jego lokalizacja w przestrzeni, a także zasoby będące w jego dyspozycji, w tym 13 14 M. Bratnicki, J. Strużyna, Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydawnictwo AE, Katowice 2001, s. 28. S. Kwiatkowski, L. Wasilewski, Rola innowacji w rozwoju polskiej przedsiębiorczości (w sektorze prywatnym i państwowym), WSPiZ, Warszawa 1998, s. 56. — 64 — Dynamika przemian rynku turystycznego zwłaszcza zasoby wiedzy. Wiedza, którą dysponują ludzie (pracownicy przedsiębiorstw) czyni ich świadomymi szans wynikających z posiadanej wiedzy oraz tego, jak z tej wiedzy korzystać15. Odgrywa ona ważną rolę nie tylko w twórczym myśleniu i identyfikowaniu idei nowości, ale również w określaniu ich wartości użytkowej, ryzyka związanego z ich wdrożeniem, a także w sprawnym przebiegu całego procesu innowacyjnego od generowania pomysłów do ich rynkowej weryfikacji (komercjalizacji). Dla innowatora istotna jest wiedza niemalże o wszystkim, ale przede wszystkim o zmianach w bliższym i dalszym otoczeniu przedsiębiorstwa. Istotne jest, aby przedsiębiorcy posiadali umiejętność jej łączenia w nietypowe kombinacje, co jest podstawą jej transformacji na nowe produkty, procesy, metody. Ze względu na to, że wiedza powstaje w wyniku swoistego sprzężenia zwrotnego między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem, coraz częściej mówi się o współpracy z partnerami rynkowymi jako o niezbędnym warunku wdrażania innowacji. Współpraca nabiera szczególnego znaczenia w gospodarce turystycznej, gdyż większość produktów turystycznych to efekt współdziałania wielu firm. Innowacje w turystyce są zatem w szczególny sposób warunkowane współpracą. Obecnie innowacje coraz częściej przybierają postać innowacji otwartych tworzonych w układach sieciowych. Czynniki kształtujące skłonność przedsiębiorstw turystycznych do wdrażania innowacji w świetle badań empirycznych W celu zidentyfikowania przesłanek i barier wprowadzania innowacji przez przedsiębiorstwa turystyczne posłużono się ankietą przeprowadzoną wśród właścicieli lub menedżerów podmiotów działających w branży turystycznej w jednej z najbardziej znanych i chętnie odwiedzanych przez turystów miejscowości kraju, tj. Karpaczu. Odbyły się one w sezonie letnim 2014 roku. Ze względu na to, że były one kontynuacją badań prowadzonych w roku 2010 i opierały się na niezmienionym kwestionariuszu pytań, możliwe stało się porównanie wyników badań w tych dwóch okresach. Dla potrzeb pozyskania materiału empirycznego zastosowano ankietę przeprowadzoną na grupie 52 (w roku 2010) i 43 (w roku 2014) podmiotów funkcjonujących w branży turystycznej. Struktura próby badawczej w 2014 roku była w blisko 70% zgodna ze strukturą próby z roku 2010. Duży stopień zbieżności uzasadnił możliwość dokonania porównań. W przeważającej części struktura próby badanej składała się z obiektów hotelarskich (2010 – 50% obiektów badanych, a w 2014 – 53,4%). Drugim co do liczebności reprezentantem próby była branża gastronomiczna (odpowiednio 23% i 20,9%). Znalazło się w niej również czterech organizatorów turystyki i czterech przedstawicieli atrakcji turystycznych. Wszystkie podmioty należały do grupy 15 B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa 2002, s. 72. — 65 — Andrzej Rapacz, Daria Elżbieta Jaremen – Przesłanki i bariery wdrażania innowacji... małych i średnich firm. Oprócz muzeów (samorządowych instytucji kultury) były to podmioty prywatne, w większości osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą i spółki osobowe (cywilna i jawna). Pomimo, że stosunkowo duży odsetek badanych deklarował bardzo wysoki (w 2010 – blisko 15%, a w 2014 – 33%) lub wysoki (w 2010 – około 33%, w 2014 – 40%) poziom innowacyjności, a respondenci podawali, że wdrażane innowacje mają charakter znaczących zmian w funkcjonowaniu firmy (w 2010 – 32,6%, a w 2014 aż 62,7%), bliższa analiza rodzajowa wdrożonych innowacji ujawniła, że dotyczyły one głównie modernizacji, remontów, odnowienia. Wśród innowatorów hotelarze byli liderami. Za innowacje uznawali oni najczęściej pierwsze wprowadzenie pakietów usług lub uzupełnienie już oferowanego asortymentu o nowe propozycje. Wielu ankietowanych wskazywało na zmiany w dystrybucji i promocji oferty, które dotyczyły przede wszystkim zamieszczenia oferty w internetowych systemach rezerwacyjnych oraz utworzenia kont na portalach społecznościowych, głównie na Facebook’u. Jeden obiekt z badanych w całości uznał się za innowację w skali Karpacza, a nawet regionu. Był to Park Bajek Wilcza Poręba. Jest to podmiot zaliczany do parków rozrywki. Oferuje propozycje spędzenia czasu dla rodzin z dziećmi w oparciu o plac zabaw, urządzenia rekreacyjne oraz szlak znanych dzieciom bajek opowiadanych w specjalnie zaaranżowanej scenerii. Ze względu na wielki niedosyt tego typu elementów produktu turystycznego Karpacza, Park Bajek w rzeczywistości można uznać za obiekt spełniający cechy innowacji (nowość nie tylko dla producenta, ale i dla rynku). Rys. 2. Najważniejsze przyczyny wdrażania innowacji w przedsiębiorstwach turystycznych działających Karpaczu w roku 2010 i 2014 Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań. — 66 — Dynamika przemian rynku turystycznego Wśród licznych przesłanek wdrażania innowacji, które były wymieniane przez respondentów, najważniejsze podano na rys. 2. W roku 2010 najwięcej ankietowych uważało, że konieczność bycia innowacyjnym wiąże się przede wszystkim z oczekiwaniami klientów, które stale rosną oraz z potrzebą dbałości o ich zadowolenie. Badani uznawali, że u satysfakcjonowanie klienta nie jest możliwe bez wprowadzania innowacji, bez nich bezskuteczna staje się również troska o klienta. W dalszej kolejności respondenci wskazywali na innowacje jako na instrument walki konkurencyjnej. Wprowadzali nowości po to, aby nadążać za konkurentami lub utrzymać dotychczasową pozycje konkurencyjną. Zauważali także związek innowacji z eliminowaniem luki jakościowej w stosunku do konkurencji. Jako szóstą w kolejności przesłankę podawali przyjętą strategię lidera w branży, co naturalnie kierowało ich uwagę w stronę innowacji. Cztery lata później ranking przesłanek nieco się zmienił. Respondenci w większym stopniu zauważyli znaczenie innowacji w kształtowaniu ich dystansu do konkurentów. Istotna pozostaje dbałość o zadowolenie klienta, ale na pierwsze miejsce we wspomnianym rankingu przesunęła się przesłanka odnosząca się do roli innowacji w kształtowaniu pozycji konkurencyjnej, tj. chęć nadążania za konkurentami. Dwukrotnie wzmocniło się znaczenie innowacji w realizacji strategii przewodniczenia w branży. Rys. 3. Najważniejsze bariery wdrażania innowacji w przedsiębiorstwach turystycznych działających Karpaczu w roku 2010 i 2014 Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań. Analiza barier innowacyjności badanych przedsiębiorstw turystycznych pokazuje wyraźne ich podobieństwo w dwóch okresach (rys. 3). Zarówno w roku 2010, jak i cztery — 67 — Andrzej Rapacz, Daria Elżbieta Jaremen – Przesłanki i bariery wdrażania innowacji... lata później, podstawowymi czynnikami niesprzyjającymi wdrażaniu innowacji był brak kapitału własnego oraz niemożność pozyskania kapitału zewnętrznego ze względu na warunki kredytowania, zwłaszcza wysoki koszt pozyskania kredytu (opłaty, prowizje, odsetki). Wzrósł odsetek osób uważających brak instytucjonalnych instrumentów za istotną barierę innowacyjności (27,5% badanych w roku 2014, a 14% w roku 2010). Respondenci wskazywali również na wysokie nakłady, jakie trzeba ponieść na wprowadzenie innowacji. Niepokoi nieco fakt, że 1/3 badanych uważa, iż dostęp do środków unijnych na innowacje jest ograniczony, zwłaszcza gdy wypowiedź tę odniesiemy do funkcjonowania programów pomocowych specjalnie ukierunkowanych na wsparcie działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, w tym turystycznych. Rodzi się zatem pytanie czy rzeczywiście chodzi o niedostępność środków unijnych, a może bardziej o nieumiejętność sięgania po nie czy też obawy przedsiębiorców przed obowiązkami z tym związanymi. Pozytywnym zjawiskiem jest malejący udział respondentów, którzy narażeni są na stagnację spowodowaną samozachwytem i samozadowoleniem z powodu zarządzania nowoczesnym obiektem, któremu nie potrzeba innowacji. Posumowanie W większości współczesnych poglądów na istotę przedsiębiorstwa innowacje traktowane są jako podstawowy warunek osiągania przewagi konkurencyjnej decydujący o jego sukcesie rynkowym. W literaturze poruszającej problem innowacyjności szeroko opisywane są czynniki determinujące skłonność i możliwość wdrażania przez przedsiębiorstwa innowacji. Podzielono je na dwie kategorie: zmienne endogeniczne i egzogeniczne. Procesy innowacyjne zachodzące w gospodarce turystycznej ograniczane są również wieloma barierami, które w ostatnim czasie coraz częściej stają się przedmiotem badań. W Polsce tematyka ta stanowi przedmiot zainteresowania m.in.: M. Bednarczyk z zespołem, E. Szymańskiej, A. Przybylskiej, a także autorów niniejszego opracowania. Wyniki przeprowadzonych badań upoważniają do stwierdzenia, że wśród licznej grupy zmiennych niesprzyjających wdrażaniu innowacji przez podmioty gospodarki turystycznej najczęściej wymieniane są bariery finansowe. Niedostatek kapitału przy jednocześnie – w opinii respondentów – wysoce kapitałochłonnym charakterze innowacji w branży turystycznej, jest najważniejszą destymulantą procesów innowacyjnych w turystyce. Potwierdzają to również badania wymienionych wcześniej badaczy. Do podobnych wniosków można dojść analizując wyniki badań dotyczących barier innowacyjności prowadzonych w innych sektorach gospodarki, albo prowadzonych w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw bez uwzględniania ich podziału na branże. Badania te wskazują na środki finansowe jako najważniejszą barierę podejmowania innowacji w przedsiębiorstwach. — 68 — Dynamika przemian rynku turystycznego Spośród sześciu destymulant w badanych przedsiębiorstwach, pięć ma charakter zewnętrzny. Potwierdza to tezę, że przyczyn niskiego poziomu innowacyjności firm turystycznych przedsiębiorcy poszukają przede wszystkim w otoczeniu, a nie wewnatrz organizacji. Podobnie zauważa A. Przybylska16, której badania również dowiodły, że bariery egzogeniczne stanowią trzon czynników destymulujących działalność innowacyjną przedsiębiorstw turystycznych. Wyniki przeprowadzonych badań potwierdzają także, że dla wielu właścicieli i menedżerów aktywność innowacyjna ogranicza się do działań modernizacyjnych, prac remontowych, wprowadzania nowych pakietów usług, zmiany w strukturze asortymentowej dotychczas proponowanych pakietów czy też zmian w dystrybucji i promocji oferty. W badaniach zauważono także, że o ile ranking barier innowacyjności ustalony w roku 2014 nie zmienił się w stosunku do rankingu z roku 2010, to ranking motywów wprowadzania innowacji uległ pewnym modyfikacjom. Wydaje się, że przedsiębiorcy w większym niż dotychczas stopniu zaczynają doceniać i rozumieć znaczenie innowacji w budowaniu pozycji na rynku wobec konkurentów. Innowacje w ich opinii nie są tylko warunkiem bardzo dobrej obsługi klienta, gwarantującym jego zadowolenie, lecz także narzędziem walki z konkurencją o miejsce lidera w branży. Jest zatem nadzieja, że ta świadomość przedsiębiorców może w konsekwencji zaowocować zwiększeniem stopnia innowacyjności badanych przedsiębiorstw. Można spodziewać się poprawy sytuacji w obszarze wdrażania innowacji przez podmioty gospodarki turystycznej, bowiem w nowej perspektywie finansowej Unii Europejskiej na lata 2014–2020 akcentuje się wagę wspierania rozwoju przedsiębiorczości i innowacyjności w gospodarce. Należy również oczekiwać, że poprawi się zdolność aplikowania przedsiębiorców branży turystycznej o środki unijne. Istotną rolę w tym procesie powinno odegrać wsparcie ze strony jednostek samorządu terytorialnego poprzez m.in. tworzenie lokalnych stref wspierania przedsiębiorczości i ich gospodarczą aktywizację. Ważne jest także tworzenie i wspieranie różnorodnych instytucji stymulujących rozwój przedsiębiorczości (np. agencje, fundacje, stowarzyszenia rozwoju lokalnego i regionalnego). Literatura Adamkiewicz-Drwiłło H. G., Znaczenie innowacyjności w kształtowaniu konkurencyjności przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Katedry Zarządzania nr 4, Akademia Morska, Gdynia 2003, s. 161–170. Bielski I., Innowacje w kreowaniu zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Rozprawy nr 125, Wydawnictwa Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego, Bydgoszcz 2007. 16 A. Przybylska, Innowacyjność wielkopolskich przedsiębiorstw turystycznych, [w:] Turystyka wobec zmian współczesnego świata. Zmiany, bariery, innowacje, G. Gołembski, A. Niezgoda (red.), Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2014, s. 324–339. — 69 — Andrzej Rapacz, Daria Elżbieta Jaremen – Przesłanki i bariery wdrażania innowacji... Bratnicki M., Strużyna J., Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Wydawnictwo AE, Katowice 2001. Drucker P. F., Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992. Fengler Z., Potencjał firmy a innowacyjność, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa” 1991, nr 10, s. 149–150. Hamel G., Prahalad C. K., Przewaga konkurencyjna jutra, Business Press, Warszawa 1999. Hamel G., Prahalad C. K., Thinking Differently, „Business Quarterly” 1995, Vol. 59(4), s. 22–35. Kaj J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996. Kwiatkowski S., Wasilewski L., Rola innowacji w rozwoju polskiej przedsiębiorczości (w sektorze prywatnym i państwowym), WSPiZ, Warszawa 1998. Mikuła B., Pietruszka-Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku. Wybrane koncepcje i metody, Difin, Warszawa 2002. Obłój K., Logika przewagi konkurencyjnej, Przegląd Organizacji 2001, nr 9, s. 3–7. Penc J., Innowacje i zmiany w firmie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999. Pomykalski A., Zarządzanie innowacjami, PWN, Warszawa-Łódź 2001. Porter M., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa, 2001. Przybylska A., Innowacyjność wielkopolskich przedsiębiorstw turystycznych, [w:] Turystyka wobec zmian współczesnego świata. Zmiany, bariery, innowacje, G. Gołembski, A. Niezgoda (red.), Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Poznań 2014, s. 324–339. Simon H., Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999. Simon H., Zarządzanie cenami, Wydawnictwo Naukowe, PWN, Warszawa 1996. Spruch W., Strategia postępu technicznego. Wstęp do teorii, PWN, Warszawa 1973. Tidd J., Bessant J., Pavitt K., Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, Wiley, Chichester 1997. — 70 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 6. STRATEGIE ZARZĄDZANIA WSPÓŁCZESNYMI HOTELAMI Hanna Górska-Warsewicz* Wstęp Funkcjonowanie w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu wymusza stosowanie innowacyjnych rozwiązań strategicznych dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. W branży hotelarskiej obserwowane są złożone mechanizmy prowadzące – z jednej strony – do standaryzacji i zmniejszania kosztów, z drugiej zaś – koncentrujące się na szukaniu sposobów do wyróżnienia hotelu i stworzenia oryginalnej oferty usługowej. Celem niniejszego opracowania było zaprezentowanie wybranych aspektów w zakresie innowacyjnych strategii zarządzania we współczesnym hotelarstwie. Uwzględniono strategie konkurowania odnoszące się m.in. do wiodącej pozycji kosztowej, koncentracji na wybranym obszarze działalności, rozwoju rynku, tworzenia skutecznej przewagi konkurencyjnej oraz osiągania pozycji lidera rynkowego. Na podstawie dokonanej kwerendy literatury i bazując na obserwacji przedsiębiorstw hotelarskich postawiono następującą hipotezę: W dobie burzliwych zmian otoczenia zewnętrznego w branży hotelarskiej koniecznym jest stosowanie strategii o charakterze kompleksowym i zintegrowanym obejmującym wszystkie aspekty zarządzania strategicznego i operacyjnego. Dla potwierdzenia ww. hipotezy przyjęto stosowane w naukach o zarządzaniu studium przypadku (case study)1 odnoszące się do szczegółowej prezentacji konkretnego przedsiębiorstwa. W tym przypadku posłużono się największą grupą hotelową InterContinental Hotel Group zarządzającą aktualnie ponad 4 600 hotelami w ponad 100 krajach i destynacjach turystycznych2. * 1 2 dr hab. Hanna Górska-Warsewicz – Zakład Zarządzania w Gastronomii i Hotelarstwie, Katedra Organizacji i Ekonomiki Konsumpcji, Wydział Nauk o Żywieniu Człowieka i Konsumpcji, SGGW w Warszawie. Por. S. Lachiewicz, B. Nogalski (red.), Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2010. Materiały InterContinental Hotel Group, 2014. — 71 — Hanna Górska-Warsewicz – Strategie zarządzania współczesnymi hotelami Strategie – przegląd literatury W literaturze przedmiotu przytaczanych jest wiele określeń strategii biorąc pod uwagę m.in. kontekst definicyjny (ujęcie teoretyczne vs praktyczne) oraz obszar prowadzonej działalności (przedsiębiorstwa usługowe vs handlowe vs usługowe). Należy również uwzględnić uwarunkowania rynkowe wynikające z dynamicznie zmieniającego się otoczenia przedsiębiorstw, włączając otoczenie prawne, demograficzne, techniczne i technologiczne, wreszcie koncentrujące się na zachowaniach klientów/gości hoteli oraz ich postawach i motywacjach. Słowo „strategia” wywodzi się z języka greckiego. Wyraz „stratos” oznacza armię rozłożoną obozem, a wyraz „agein” – przywództwo. Należy więc przyjąć jako punkt wyjściowy w dokonanej kwerendzie literatury, że słowo strategos określa osobę, przewodzącą armii i będącą twórcą strategii walki3. W tym aspekcie, strategia według A. D. Chandlera4 to proces określenia podstawowych, długoterminowych celów firmy i przyjęcie określonych kierunków działania oraz alokacja zasobów koniecznych do realizowania tych celów. Z kolei podejście odnoszące się do otoczenia przedsiębiorstwa ukazał H. Mintzberg5 wskazując, że strategię należy rozumieć jako sposób kształtowania relacji między organizacją i jej otoczeniem. Wypełnienie tej definicji odnosi się do sformułowania 5P, przyjmującego następującą charakterystykę podejmowanych działań: Plan – działanie świadome i zamierzone, Pattern – działanie sformalizowane, Play – działanie sterowane nakierowane na realizację określonego celu, Position – działanie zmierzające do osiągnięcia korzystnej pozycji w otoczeniu oraz Perspective – działanie odzwierciedlające postrzeganie pozycji przedsiębiorstwa w przyszłości6. Inna definicja zaproponowana przez M. E. Portera odnosi się do strategii konkurencji w kontekście „skutecznego programu, sformułowanego dla każdego obszaru działania organizacji i koordynującego różne funkcje”7. W kolejnych określeniach mówi się o celach przedsiębiorstwa, sposobach ich osiągania, uwarunkowaniach determinujących ten proces itp. Przykładowo strategia określana jest jako całościowy plan dotyczący osiągania celów8, scenariusz gry zaprojektowany z punktu widzenia założonych celów9, czy też określony wzorzec działania przedsiębiorstwa, wyjaśniający metodę dojścia firmy do dominującej 3 4 5 6 7 8 9 K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001, s. 13. A. D. Chandler, Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge1962, cyt. za K. Obłój, M. Trybuchowski, Zarządzanie strategiczne, [w:] A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, WN PWN Warszawa 2006, s. 131–132. J. B. Quinn, H. Mintzberg, R. M. James, The strategy process: concepts, contexts, and cases, Prentice-Hall, Englewoods Cliffs, Nj 1988. Ibidem, s. 13. Cyt. za K. Obłój, M. Trybuchowski, Zarządzanie strategiczne, [w:] A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, WN PWN, Warszawa 1995, s. 135. R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2006, s. 245. Ph. Kotler, Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005, s. 106. — 72 — Dynamika przemian rynku turystycznego pozycji rynkowej10. Istotne jest również „łączenie zasobów w schematy zintegrowanych działań w celu zdobycia wyraźnej przewagi konkurencyjnej (…)”11. Podziały strategii są analizowane w literaturze przedmiotu w zależności od wielu uwarunkowań. Jedna z najbardziej ogólnych klasyfikacji odnosi się do wyodrębnienia strategii na trzech poziomach. Poziom strategii korporacyjnych dotyczy ogólnych priorytetów i zakłada wyróżnienie strategii wzrostowych, stabilizacyjnych lub spadkowych. Poziom strategicznej jednostki gospodarczej wskazuje na sposób realizacji celów przez przedsiębiorstwa i określenie możliwych działań w celu konkurowania na rynku. Prowadzi do zdefiniowania strategii marketingowych, w tym np. cenowych. Natomiast poziom strategii funkcjonalnych dotyczy konkretnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa, włączając zaopatrzenie, proces świadczenia usług, zasoby ludzkie itp.12. Kluczowe dla rozwoju przedsiębiorstw bez względu na obszar jego funkcjonowania, wielkość, formę organizacyjno-prawną itp. są strategie konkurencji M. E. Portera13, odnoszące się do sposobów kształtowania przewagi konkurencyjnej. Wyróżnić należy trzy strategie konkurencji. Pierwszą jest strategia zróżnicowania, polegająca na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi i stworzeniu nowości w zakresie produktu, technologii, marki, usługi posprzedażnej, dystrybucji. W realizacji tej strategii konieczne jest doświadczenie w zakresie prowadzonej działalności i podejmowania nowych inicjatyw, co należy wiązać z reputacją, tradycją i długą obecnością w danym sektorze lub na danym rynku. Drugą strategią konkurencji jest strategia wiodącej pozycji pod względem kosztów całkowitych. Jej celem jest uzyskanie przewagi kosztowej, czyli obniżenie kosztów w porównaniu z poziomem kosztów firm konkurencyjnych. Realizacja tej strategii pociąga konieczność częstych i szczegółowych działań kontrolnych, ścisłej kontroli kosztów, sformalizowania funkcjonowania przedsiębiorstwa w kierunku jasnego sprecyzowania obszarów kompetencji i odpowiedzialności. Wymagane są ciągłe nakłady inwestycyjne, nadzór i odpowiednie zarządzanie kapitałem ludzkim, także w kontekście właściwych programów motywacyjnych. Istotą trzeciej strategii konkurencji, czyli strategii koncentracji jest skoncentrowanie się na określonym segmencie rynku, obszarze geograficznym czy grupie nabywców. Daje to możliwość specjalizacji w wąskiej dziedzinie i skuteczniejszego zaspokojenia potrzeb określonego segmentu konsumentów. Trudność realizacji tej strategii wynika z konieczności 10 11 12 13 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, WN PWN Warszawa 2005. M. Dołhasz, J. Fudaliński, M. Kosala, H. Smutek, Podstawy zarządzania. Koncepcje – strategie – zastosowania. WN PWN, Warszawa 2009, s. 159. J. Gacek-Bielec, B. Nogalski, Wybrane modele analizy portfelowej, [w:] B. Nogalski, J. Rybicki, J. Gacek-Bielec, Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego sp. z o.o., Bydgoszcz 1996, s. 11–49. M. E. Porter, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i branż, PWE, Warszawa 1994, s. 50–62. — 73 — Hanna Górska-Warsewicz – Strategie zarządzania współczesnymi hotelami kombinacji zasad postępowania obserwowanych przy dwóch pierwszych strategiach konkurencji w połączeniu z ich nakierowaniem na określony segment strategiczny. Cytując dostępne w literaturze podziały strategii i analizując ich przydatność w hotelarstwie należy wskazać na koncepcję H. I. Ansoffa14, jednego z pionierów zarządzania strategicznego. Jego wkład w rozwój myślenia o strategiach przedsiębiorstwa był związany z zaprojektowaniem kompletnego zbioru strategii w postaci tzw. macierzy produkt- rynek. Pozwala to wyodrębnić cztery sytuacje strategiczne i dostosowane do nich strategie: • penetracji rynku, analizowane przez pryzmat możliwości zaoferowania na istniejącym rynku dotychczasowych produktów lub usług; • rozwoju rynku, polegające na poszukiwaniu nowych rynków dla dotychczasowej oferty firmy; • rozwoju produktu, dotyczące oferowania na istniejącym rynku lub dotychczasowej grupie klientów produktów lub usług nowych lub zmodernizowanych; • dywersyfikacji, odnoszące się do zróżnicowania prowadzonej działalności, co znajduje odzwierciedlenie w ofercie kierowanej do różnych grup odbiorców lub na różne rynki. Ciekawym podziałem strategii bazującym na czynnikach warunkujących sukces przedsiębiorstwa jest klasyfikacja R. Milesa i Ch. Snow’a opierająca się na trzech zagadnieniach: wprowadzaniu produktów innowacyjnych, koncentracji na obronie pozycji rynkowych oraz walce o koszty. Pierwsza ze strategii dotyczy podejścia innowacyjnego i jest określana jako strategia poszukiwacza lub innowatora. Przedsiębiorstwo koncentruje się na innowacyjności oraz kreatywności, stale poszukując nowych rynków działania. W strategii obrońcy firma skupia się na wzroście sprzedaży aktualnie oferowanych produktów lub usług, maksymalizacji wydajności i efektywności przy jednoczesnym ograniczeniu zakresu asortymentowego i liczby obsługiwanych rynków. Strategię analityka stanowi połączenie wymienionych strategii z utrzymaniem dotychczasowej działalności przy jednoczesnym wprowadzaniu pewnych modyfikacji. Z kolei w ostatniej strategii, zwanej strategią biernej reakcji, firma reaguje na zmiany dziejące się w otoczeniu, nieposiadając konkretnej strategii15. Dynamicznie zmieniające się uwarunkowania prowadzonej działalności wymusza na przedsiębiorstwach podejmowanie decyzji zarządczych w zależności od określonych sytuacji rynkowych. Ohmae16 wydzielił cztery strategie sytuacyjne opierając się na produktach/rynkach oraz działaniach konkurencyjnych. Strategia budowania funkcjonalnej odmienności dotyczy skupienia się w pierwszej kolejności na zdobyciu przewagi 14 15 16 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, WN PWN, Warszawa 1996, s. 39; K. Obłój, M. Trybuchowski, Zarządzanie strategiczne, [w:] A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, WN PWN, Warszawa 2006, s. 142–146. K. Obłój, Strategia…, op.cit., s. 257–260; R. W. Griffin, Podstawy…, op.cit., s. 256–262. K. Obłój, Strategia…, op.cit., s. 253–256. — 74 — Dynamika przemian rynku turystycznego konkurencyjnej, następnie usprawnieniu funkcjonowania. Strategia relatywnej przewagi zakłada porównywanie danego przedsiębiorstwa do firm konkurencyjnych w kontekście działania, produktów, usług, efektów itp. i budowę – na tej podstawie – przewagi rynkowej i konkurencyjnej. Strategia agresywnej inicjatywy odnosi się do intensywnego procesu innowacyjnego w zakresie produktów, usług, przyjętych rozwiązań marketingowych itp. Taka konieczność wynika z nasilonych działań konkurencyjnych – z jednej strony, z drugiej zaś – jest wynikiem przyjętej misji i wizji danego przedsiębiorstwa. W strategii maksymalizacji satysfakcji nabywcy głównym elementem jest analiza potrzeb konsumentów, i wprowadzenie na rynek produktów odpowiadających tym potrzebom. Z punktu widzenia współczesnego hotelarstwa należy zacytować także klasyfikację strategii wg Ph. Kotlera17 uwzględniającą podział na cztery strategie biorąc pod uwagę udział w rynku, oszacowanie własnych sił i możliwości oraz poziom konkurencji: 1. Strategie lidera rynkowego, związane z zajęciem pozycji dominującej na danym rynku; możliwości strategiczne dotyczą następujących wariantów: (1) rozbudowywania rynku m.in. przez poszukiwanie nowych odbiorców, (2) obrony aktualnej pozycji rynkowej m.in. przez postęp technologiczny, rozwój produktów lub usług innowacyjnych, (3) powiększania udziałów w rynku m.in. przez intensyfikację sprzedaży. 2. Strategie pretendenta rynkowego, odnoszące się do chęci osiągnięcia pozycji dominującej na danym rynku lub w danym sektorze przez podjęcie konkurencyjnej rywalizacji w postaci m.in. bezpośredniej konfrontacji z konkurentem lub dywersyfikacji oferty produktowej i usługowej. 3. Strategia naśladowcy, dotycząca podejmowania decyzji inspirując się działaniami firm konkurencyjnych; stosowana jest z reguły przez mniejsze przedsiębiorstwa, co umożliwia usprawnienie procesów i położenie nacisku na specjalizację. 4. Strategia specjalisty rynkowego, wskazująca na koncentrację w niszy rynkowej, czyli wyodrębnionym obszarze działalności o dobrych perspektywach rozwoju; inaczej zwana jest strategią koncentracji i może obejmować specjalizację nastawioną na m.in. potrzeby klientów, cechy produktów lub usług, wielkość grup klientów, sposób obsługi, określony kanał dystrybucji itp. Funkcjonowanie w zmieniającym się dynamicznie otoczeniu rynkowym wymusza ciągłą obserwację i podejmowanie decyzji o charakterze dostosowawczym oraz modernizacyjnym. W ten nurt uwarunkowań wpisują się strategie lateralne i liniowe K. Obłója18. Istotą strategii liniowych jest rozwijanie dotychczasowych produktów, obejmują dwie strategie: strategię frontalnego ataku, skoncentrowaną na wykorzystaniu przez firmę swojego 17 18 Ph. Kotler, Marketing…, op.cit., s. 254–273. K. Obłój, Strategia…, op.cit., s. 267–270. — 75 — Hanna Górska-Warsewicz – Strategie zarządzania współczesnymi hotelami potencjału do ataku na słabe punkty konkurencji oraz strategię zdobywania rynku, polegającą na wykorzystaniu mocnych stron do zaspokojenia potrzeb odbiorców, wprowadzania innowacji itp. Strategie lateralne dotyczą tworzenia czegoś nowego, i obejmują strategię omijania konkurencji oraz tworzenia nowego rynku. Pierwsza opcja strategiczna polega na wprowadzeniu produktów lub usług różniących się od oferowanych przez inne firmy. Celem drugiej strategii jest zaspokojenie potrzeb określonej grupy konsumentów lub klientów przez tworzenie innowacyjnych rozwiązań trudnych do powielenia przez konkurencję, co prowadzi do stworzenia całkowicie nowego rynku. Analizując strategie funkcjonowania przedsiębiorstw w dobie dzisiejszej, w tym także w obszarze hotelarstwa należy szczególną uwagę zwrócić na strategie marketingowe uwzględniające pespektywę konsumenta/klienta i przedsiębiorstwa/ producenta19. Ich zastosowanie jest determinowane szeregiem uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, co dodatkowo potęgowane jest zmieniającym się otoczeniem konkurencyjnym. W szczególności należy uwzględnić strategie: • cenowe, wskazujące na zastosowanie określonego poziomu lub zakresu cenowego w odniesieniu do ponoszonych kosztów i posiadanych zasobów rzeczowych, ludzkich i majątkowych z jednej strony, z drugiej zaś biorąc pod uwagę jakość świadczonych usług oraz ceny analogicznych i zbliżonych produktów i usług oferowanych przez firmy konkurencyjne; • promocyjne, odnoszące się do komunikowania klientom oferty danego przedsiębiorstwa, zachęcania do dokonania konkretnego wyboru oraz wpływania na kształtowanie wizerunku przedsiębiorstwa i jego marki; • dystrybucyjne, zakładające standardowe i nowoczesne sposoby docierania z ofertą asortymentową do dotychczasowych lub nowych konsumentów lub klientów; • produktowe i usługowe, odnoszące się do konieczności wprowadzania zmian w prowadzonej działalności i ofercie w celu jej dopasowania do zmieniających się warunków otoczenia, potrzeb klientów dotychczasowych i nowych itp. Analizując głębiej strategie marketingowe należy wziąć pod uwagę strategie wobec marek w kontekście procesu zarządzania przedsiębiorstwem hotelarskim oraz wzrostu znaczenia zasobów niematerialnych i prawnych. Budowa marek wymaga podjęcia działań w zakresie planowania, pozycjonowania marki i jej architektury. Jest to związane z coraz szerszą ofertą rynkową i intensywnością działań konkurencyjnych. Należy wziąć pod uwagę m.in. strategie architektury marek20 w odniesieniu do nazewnictwa hoteli, misji i wizji przedsiębiorstwa oraz otoczenia konkurencyjnego. 19 20 H. Górska-Warsewicz, M. Świątkowska, K. Krajewski, Model zintegrowanej komunikacji rynkowej. Aspekty zarządzania produktem i marką, Wyd. SGGW, Warszawa 2009; B. Nogalski, J. Rybicki, Metodyka tworzenia skutecznej strategii marketingowej, TNOiK, Oficyna Wydawnicza Ośródka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997, s. 143. H. Górska-Warsewicz, Kształtowanie architektury marek przedsiębiorstw sektora żywnościowego, Difin, Warszawa 2011. — 76 — Dynamika przemian rynku turystycznego Dla przedsiębiorstw hotelarskich o rozbudowanej strukturze organizacyjnej (np. międzynarodowego systemu hotelowego) należy przyjąć, że architektura marek jest to wzajemne powiązanie poszczególnych hoteli, łańcuchów hoteli oraz ich marek w ramach oferty asortymentowej przedsiębiorstwa, uwzględniając istnienie źródła tożsamości korporacyjnej. Istotne w tym zakresie jest uwzględnienie ważności poszczególnych hoteli i marek na podstawie wskaźników rynkowych, finansowych i konsumenckich, co należy analizować z punktu widzenia aktualnego funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz przyszłych możliwości rozwojowych21. Innowacyjność strategii zarządzania we współczesnym hotelarstwie Dla potrzeb branży hotelarskiej przyjęto, że strategia jest kompleksowym procesem obejmującym określanie celów przedsiębiorstwa, kierunków działania oraz efektywnej alokacji zasobów dla kształtowania właściwych, pozytywnych relacji przedsiębiorstwa z otoczeniem i klientami22. Jako punkt wyjścia do rozważań związanych z innowacyjnością rozwiązań strategicznych we współczesnym hotelarstwie należy przyjąć założenie o zwiększającym się dynamizmie zmian otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Implikuje to imperatyw procesu zarządzania strategicznego, odnoszący się do budowy rentownych relacji z klientami przez kreowanie wartości. Wszystkie podejmowane działania traktować należy przez pryzmat osiągania przewagi konkurencyjnej oraz oferowania klientom określonych korzyści i wartości. W tym ujęciu wprowadzanie innowacyjnych strategii zarządzania przedsiębiorstwem hotelarskim powinno być analizowane przez pryzmat ich roli w kreowaniu wartości oraz umiejętności kształtowania długotrwałych i pozytywnych relacji z klientami. Skutkować to będzie osiąganymi wynikami finansowymi oraz wpływać na pozycję rynkową hotelu. Takie podejście do innowacyjnych strategii zarządzania we współczesnym hotelarstwie wymusza podejście zintegrowane, odchodzące się od oddzielnego traktowania poszczególnych działów, czy obszarów decyzyjnych. Kompleksowość strategii w dobie dzisiejszej determinuje jednoczesne uwzględnienie strategii konkurencji, strategii lateralnych, strategii z różnych poziomów korporacji, strategii w odniesieniu do obsługiwanego rynku, wreszcie strategii marketingowych, ze szczególnym uwzględnieniem strategii wobec marek. 21 22 H. Górska-Warsewicz, M. Świątkowska, K. Krajewski, Marketing żywności, Wolters Kluwer, Warszawa 2013; szerzej H. Górska-Warsewicz, Kształtowanie…, op.cit. Górska-Warsewicz H., Innowacje w strategiach konkurowania i pozycjonowania hoteli i ich marek, [w:] Innowacyjne rozwiązania we współczesnym hotelarstwie, P. Dominik (red.), Wyd. ALMAMER, Warszawa 2013, s. 91–105; H. Górska-Warsewicz, E. Świstak (red.), Funkcjonowanie przedsiębiorstw hotelarskich, Wyd. SGGW, Warszawa 2009; H. Górska-Warsewicz, B. Sawicka (red.), Organizacja przedsiębiorstw turystycznych i hotelarskich, Wyd. SGGW, Warszawa 2012. — 77 — Hanna Górska-Warsewicz – Strategie zarządzania współczesnymi hotelami Różnicowanie pod względem ilościowym i jakościowym oferty usługowej wymaga innowacyjnych zmian, skutkujących – z jednej strony – wyróżnieniem danego hotelu, z drugiej zaś – stworzeniem spójnej tożsamości organizacyjnej. Służy temu stworzenie strategii działania uwzględniającej zmienne ekonomiczne, ewolucję potrzeb klientów, ocenę działań konkurentów oraz własnych zasobów i możliwości. Właściwie zaplanowana innowacyjna strategia ma na celu uzyskanie przewagi konkurencyjnej, zapewniającej osiągnięcie – lepszej niż konkurenci – pozycji rynkowej. Case study InterContinental Hotel Group Przykładem innowacyjności strategii we współczesnym hotelarstwie w kontekście zintegrowania przyjętych rozwiązań uczyniono InterContinental Hotel Group. Spółka InterContinental Hotels Corporation została założona w 1946 roku przez PanAmericam World Airlines. Pierwszy hotel pod marką InterContinental uruchomiono w 1947 roku w Belem w Brazylii dla załóg i pasażerów światowego przewoźnika. Spółka była kolejno przejmowana przez Grand Metropolitan z Wielkiej Brytanii (1981), Saison Group (1988), Bass Brewery (1998). W 2003 roku stworzono InterContinental Hotel Group, zarządzające na dzień 30 czerwca 2014 roku ponad 4600 hotelami w ponad 100 krajach i destynacjach turystycznych. W strukturze pokoi hotelowych dominują hotele franczyzowe (504 393 pokoje) i zarządzane (185 489). Pokoi zlokalizowanych w obiektach własnych lub zarządzanych jest 3 190. Pod względem lokalizacji przeważają hotele w Ameryce Północnej i Południowej (453 449 pokoi), w dalszej kolejności Europa (102 433). Liczba pokoi hotelowych InterContinental Hotel Group w Azji łącznie z Chinami wykazuje wyraźną tendencją wzrostową (Azja bez Chin – 66 052; Chiny – 71 138). Taki rozkład ilościowy pokoi hotelowych przekłada się na strukturę przychodów. Strategię funkcjonowania całej grupy określić można jako strategię lidera rynkowego, związaną z zajęciem dominującej pozycji rynkowej i stosowaniem takich opcji strategicznych jak: rozbudowywanie rynku przez: (1) poszukiwanie nowych grup odbiorców i wprowadzania nowych formatów świadczenia usług hotelarskich. (2) obronę aktualnej pozycji rynkowej przez rozszerzanie oferty usługowej, oraz (3) powiększanie udziałów rynkowych przez rozbudowywanie programów lojalnościowych i ofert specjalnych. Funkcjonowanie tak dużej grupy wymaga zaplanowania strategii architektury marek. Pozwala to na oferowanie usług na różnych poziomach jakościowo-cenowych, kierowanie ofert do odmiennych grup odbiorców, jest wreszcie rezultatem dokonywania fuzji i przejęć. W portfolio InterContinental Hotel Group znajdują się hotele takich marek jak: InterContinental, Crowne Plaza, Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge Suites, Candlewood Suites, Indigo, EVEN™ oraz Hualuxe™. Rozwój poszczególnych marek następował stopniowo, co wskazuje na strategie dywersyfikacji w połączeniu m.in. ze strategią — 78 — Dynamika przemian rynku turystycznego funkcjonalnej odmienności, strategią rozbudowywania rynku, strategią penetracji rynku i ekspansji geograficznej. Tabela 1. Marki hotelowe w portfolio InterContinental Hotel Group Wyszczególnienie Liczba hoteli Liczba pokoi InterContinental Hotels & Resorts 180 60 907 Crowne Plaza Hotels & Resorts 398 110 992 Holiday Inn Hotels & Resorts 1 202 222 435 Holiday Inn Express 2 295 219 929 Staybridge Suites Hotels 199 21 795 Candlewood Suites Hotels 315 30 092 Hotel Indigo 58 6466 EVEN™ Hotels 2 Inne 296 20 160 Źródło: InterContinental Hotel Group, 2014. InterContinental Hotels & Resorts to główna marka, cechująca się pewnym wystandaryzowanym poziomem obsługi klienta. Znajduje to odzwierciedlenie w realizacji strategii na poziomie korporacji, która wpisuje się w misję wyznaczającą kierunek strategicznego myślenia. Oferta usługowa kierowana jest do określonego segmentu odbiorców, co wskazuje na zastosowanie strategii koncentracji. Nie jest to jednak strategia koncentracji rozumiana w wąskim znaczeniu. Koncentracja dotyczy wystandaryzowania określonych standardów biorąc pod uwagę – z jednej strony – renomę marki, kulturę organizacyjną i długą jej rynkową ekspozycję, z drugiej zaś – wskazuje na konieczność adaptacji do uwarunkowań działalności hotelu na danym kontynencie, w danym regionie lub kraju. Aktualnie pod marką InterContinental Hotels & Resorts funkcjonuje 180 hoteli, w tym w Ameryce Północnej i Południowej 51 (17 448 pokoi), w Europie – 30 (9 390), w Azji bez Chin – 68 (21 585) i w Chinach – 31 (12 482). Hotele uzyskują liczne nagrody, przykładowo w 2011 roku były to nagrody i wyróżnienia: World’s Leading Hotel Brand, World’s Leading Business Hotel Group, Europe’s Leading Hotel Brand, Mexico & Central America’s Leading Hotel Brand i England’s Leading Conference Hotel. Poszczególne hotele stosują strategię koncentracji i specjalisty rynkowego, przykładowo hotel InterContinental Bora Bora Resort & Thalasso Spa otrzymał nagrodę jako jeden z 25 najlepszych hoteli na świecie. Crowne Plaza Hotels & Resorts to marka prawie 400 hoteli funkcjonujących w ponad 60 krajach na całym świecie: w Ameryce Północnej i Południowej 179 hotele (47 926 pokoi), w Europie – 82 (19 214), w Azji bez Chin 68 (19 293) oraz w Chinach – 69 (24 559). Grupą docelową są biznesmeni i turyści poszukujący tzw. uproszczonej elegancji w połączeniu z podejściem praktycznym, funkcjonalnym i atrakcyjną ceną. Strategia koncentracji na segmencie klientów biznesowych skutkuje wprowadzonymi innowacjami i udogodnieniami np. 24-godzinny serwis biznesowy. Stosowane są również specjalne programy — 79 — Hanna Górska-Warsewicz – Strategie zarządzania współczesnymi hotelami np. wypoczynkowy „Sleep Advantage” w zakresie zapewnienia odpowiedniego wypoczynku oraz prozdrowotny „Body and Soul”, skupiający się na aspektach zdrowia, wyżywienia i relaksu. O stosowaniu strategii koncentracji na wyodrębnionym segmencie klientów świadczy również program „The Place to Meet Island in Second Life”, odpowiadający na zwiększający się popyt w zakresie niezależnych pomieszczeń konferencyjnych w wirtualnym świecie. Strategia hoteli Indigo wynika z zastosowania podejścia lateralnego, związanego z zaprojektowaniem oferty trudnej do powielenia przez hotele konkurencyjne. Potwierdza to odzwierciedlenie specyfiki kultury lokalnej społeczności w wystroju, muzyce, ofercie gastronomicznej, programach odnowy biologicznej. Założeniem było stworzenie w każdym przypadku hotelu bazującego na specyfice lokalnej kultury, charakterze i geografii okolicy przy założeniu istnienia znaku rozpoznawczego w postaci marki. Jej funkcja opiera się na gwarantowaniu stałego poziomu jakości usług i niezawodności obsługi. Aktualnie funkcjonuje 37 hoteli Indigo w Ameryce Północnej i Południowej (4 343 pokoje), 16 – w Europie (1 511 pokoi) i 5 – w Chinach (612 pokoi) Od 1952 roku Holiday Inn Hotels and Resorts świadczą usługi hotelarskie w ramach strategii koncentracji na usługach biznesowych kierowanych do często podróżujących biznesmenów i turystów poszukujących warunków – z jednej strony – komfortowych, z drugiej zaś – zapewniających swobodę. Lokalizacja hoteli potwierdza inną przyjętą strategię, tj. strategię wyróżniania się, są to okolice lotnisk, centra dużych aglomeracji, także niewielkie miasta. Aktualnie Holiday Inn Hotels and Resorts to marka ponad 1 200 hoteli funkcjonujących w Ameryce Północnej i Południowej (773 hotele, 136 733 pokoi), w Europie – (odpowiednio 280 i 45 069), w Azji bez Chin (odpowiednio 82 i 18 949) oraz w Chinach – (odpowiednio 67 i 21 684). Zintegrowanie strategii zarządzania InterContinental Hotel Group skutkowało zastosowaniem kolejnej strategii, tj. strategii rozwoju rynku, przez wprowadzenie marki hoteli budżetowych Holiday Inn Express. Jednocześnie zastosowano strategię specjalisty rynkowego przez wprowadzenie konkurencyjnych cen dzięki ograniczeniu zakresu świadczonych usług, oferowaniu tzw. ekspresowego śniadania i stosowaniu szeregu korzyści dzięki IHG® Rewards Club. Innowacje w dziale gastronomicznym w połączeniu z licznymi programami i kampaniami np. Stay You pozwoliły znacząco obniżyć koszty i zastosować rozbudowaną strategią cenową. Aktualnie ten segment działalności uznać można za jeden z bardziej obiecujących. Pod marką Holiday Inn Express funkcjonuje 2 011 hoteli w Ameryce Północnej i Południowej (177 386 pokoi), 221 hoteli w Europie (26 456), 19 hoteli w Azji bez Chin (4 277) oraz 44 hotele w Chinach (1 180). Hotele marki The Staybridge Suites® są traktowane jako przykład innowacyjności w zakresie zaspokojenia potrzeb gości decydujących się na dłuższy pobyt w danej destynacji turystycznej. Strategia rozszerzania produktu i rynku usług hotelarskich dotyczy w tym — 80 — Dynamika przemian rynku turystycznego przypadku tworzenia miejsc dla osób szukających hoteli zbliżonych do warunków domowych. Dotyczy to przedsiębiorstw wybierających hotele tej marki dla swoich pracowników, jak również osób prywatnych decydujących się na dłuższy pobyt wakacyjny lub przeniesienie do innej miejscowości lub. Realizację tej strategii umożliwiają specjalnie zaprojektowane trzy rodzaje jednostek mieszkalnych tj. typu studio, z jedną lub z dwoma sypialniami, każdorazowo z całkowicie wyposażonym aneksem kuchennym lub kuchnią i oddzielnym salonem. Standard hotelu zakłada śniadanie w formie bufetu, 24-godzinne centrum biznesowe, salę fitness i pralnię. Większość hoteli tej marki zlokalizowanych jest w Ameryce Północnej i Południowej (188) wobec 5 w Europie i 3 w Azji. Założeniem hoteli marki Candlewood Suites® jest koncentracja na komforcie, przestrzeni i oferowanym korzyściom. Sprzyja temu zwiększona powierzchnia jednostek mieszkalnych typu studio i apartamentów z jedną sypialnią, całkowicie wyposażona kuchnia oraz oferta usług, włączając wyposażenie techniczne i biznesowe, 24-godzinny bufet i szereg usług dodatkowych. Ich lokalizacja dotyczy wyłącznie Ameryki Północnej i Południowej. Strategia hoteli marki EVEN™ odnosi się do stworzenia kompleksowej oferty łączącej najlepsze opcje w zakresie pracy, wypoczynku, wyżywienia i odnowy biologicznej przy nowoczesności wykończenia wnętrz oraz innowacyjności rozwiązań technicznych i technologicznych. Jest to nowa inicjatywa w portfolio hoteli tej marki, co wskazuje na szukanie innowacyjnych rozwiązań w dobie burzliwie zmieniających się warunków funkcjonowania współczesnego hotelarstwa. Mówić należy zarówno o strategii rozwoju produktu, jak i strategii rozwoju rynku. Aktualnie działają 2 hotele tej marki, w planach jest uruchomienie kolejnych 100 w najbliższych 5 latach. Strategię rozwoju rynku odnaleźć można także w przypadku HUALUXE ™ Hotels and Resorts, gdzie założono połączenie chińskiej gościnności i międzynarodowej jakości usług InterContinental Hotel Group. Aktualnie na rynku chińskim funkcjonują 3 hotele tej marki, kolejne 24 są w trakcie procedury uruchamiania w największych chińskich miastach i kurortach. Reasumując analizowany przypadek InterContinental Hotel Group należy wskazać na występowanie zintegrowanej strategii zarządzania obejmującej szeroki wachlarz podejmowanych działań wpisujących się w realizację strategii konkurencji, strategii marketingowych oraz strategii wobec marek. Potwierdza to przyjętą we wstępie hipotezę. Podsumowanie Uwarunkowania współczesnego hotelarstwa determinują konieczność stosowania innowacyjnych rozwiązań strategicznych w kontekście ich kompleksowego podejścia do wszystkich obszarów prowadzonej działalności przy jednoczesnej dywersyfikacji i poszukiwaniu sposobów osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Hipotezę postawioną w początkowych — 81 — Hanna Górska-Warsewicz – Strategie zarządzania współczesnymi hotelami rozważaniach o treści: „W dobie burzliwych zmian otoczenia zewnętrznego w branży hotelarskiej koniecznym jest stosowanie strategii o charakterze kompleksowym i zintegrowanym obejmującym wszystkie aspekty zarządzania strategicznego i operacyjnego” należy uznać za potwierdzoną na podstawie przyjętego przypadku i zastosowanej metody case study wywodzącej się z nauk ekonomicznych w zakresie zarządzania. Literatura Chandler A. D., Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge1962. Dołhasz M., Fudaliński J., Kosala M., Smutek H., Podstawy zarządzania. Koncepcje – strategie – zastosowania, WN PWN, Warszawa 2009. Gacek-Bielec J., Nogalski B., Wybrane modele analizy portfelowej, [w:] B. Nogalski, J. Rybicki, J. GacekBielec, Modele analizy portfelowej. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego sp. z o.o., Bydgoszcz 1996, s. 11–49. Górska-Warsewicz H., Innowacje w strategiach konkurowania i pozycjonowania hoteli i ich marek, [w:] Innowacyjne rozwiązania we współczesnym hotelarstwie, P. Dominik (red.), Wyd. ALMAMER, Warszawa 2013, s. 91–105. Górska-Warsewicz H., Kształtowanie architektury marek przedsiębiorstw sektora żywnościowego, Difin, Warszawa 2011. Górska-Warsewicz H., Świątkowska M., Krajewski K., Model zintegrowanej komunikacji rynkowej. Aspekty zarządzania produktem i marką, Wyd. SGGW, Warszawa 2009. Górska-Warsewicz H., Sawicka B. (red.), Organizacja przedsiębiorstw turystycznych i hotelarskich. Wyd. SGGW, Warszawa 2012. Górska-Warsewicz H., Świątkowska M., Krajewski K., Marketing żywności, Wolters Kluwer, Warszawa 2013. Górska-Warsewicz H., Świstak E. (red.), Funkcjonowanie przedsiębiorstw hotelarskich, Wyd. SGGW, Warszawa 2009. Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2006. Kotler Ph., Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005. Lachiewicz S., Nogalski B. (red.), Osiągnięcia i perspektywy nauk o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2010. Materiały InterContinental Hotel Group, 2014. Nogalski B., Rybicki J., Metodyka tworzenia skutecznej strategii marketingowej, TNOiK, Oficyna Wydawnicza Ośródka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1997. Obłój K., Trybuchowski M., Zarządzanie strategiczne, [w:] Zarządzanie. Teoria i praktyka, A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), WN PWN, Warszawa 1995, 2006. Obłój K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2001. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, WN PWN, Warszawa 1996. Porter M. E., Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i branż, PWE, Warszawa 1994. Quinn J. B., Mintzberg H., James R. M., The strategy process: concepts, contexts, and cases, PrenticeHall, Englewoods Cliffs, Nj 1988. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, WN PWN, Warszawa 2005. — 82 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 7. GRANICE INNOWACYJNOŚCI W TURYSTYCE WSPÓŁCZESNEJ Z PERSPEKTYWY KULTUROZNAWCZEJ Kazimierz Kondrat* Wstęp Postawienie problemu granic innowacyjności wydaje się być nieporozumieniem, bowiem z natury swojej podważa jej istotę. Innowacyjność polega właśnie na przekraczaniu granic, barier, pokonywaniu rozmaitych przeszkód, formułowaniu oryginalnych i nowatorskich idei, pomysłów, koncepcji, rozwiązań praktycznych, bez względu na dziedzinę dociekań naukowych i ich konsekwencji w różnych obszarach życia społecznego, ekonomicznego, turystycznego itp. Celem artykułu jest, po pierwsze, odpowiedź na pytanie czym jest innowacyjność i sformułowanie problemu innowacyjności w turystyce. Po drugie, krótkie przedstawienie wybranych form innowacji w turystyce współczesnej. Po trzecie, analiza problemu granic innowacyjności w turystyce z perspektywy kulturoznawczej. Przedstawiając zagadnienie posługuję się metodą analizy historyczno-porównawczej i analizy jakościowej. Pojęcie innowacyjności i sformułowanie problemu innowacyjności w turystyce Termin „innowacyjność” jest pojęciem wieloznacznym określającym, po pierwsze, zdolność do tworzenia i wdrażania innowacji1. Po drugie, umiejętność wprowadzania nowych i zmodernizowanych produktów i usług, nowych lub zmienionych procesów technologicznych lub organizacyjnych2. Po trzecie, innowacyjność jest problemem o charakterze interdyscyplinarnym zarówno w teorii jak i w praktyce działalności przedsiębiorstw. * 1 2 dr hab. Kazimierz Kondrat – Wyższa Szkoła Menedżerska w Białymstoku. W. Kurek, M. Mika, Turystyka jako przedmiot badań naukowych, [w:] Turystyka, W. Kurek (red. nauk.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011, s. 36. Zob. Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata 2007–2013, Ministerstwo Gospodarki, Departament Rozwoju Gospodarki, Warszawa 2006, s. 6. — 83 — Kazimierz Kondrat – Granice innowacyjności w turystyce współczesnej z perspektywy kulturoznawczej Pojęcie innowacji wprowadził do nauk ekonomicznych J. A. Schumpeter w znaczeniu kreatywnego myślenia i działania powodującego nowatorskie zmiany w dziedzinie produktu, metod produkcji, organizacji, rynku sprzedaży i zaopatrzenia3. Oryginalną wykładnię znaczenia pojęcia innowacja przedstawia P. Drucker. Innowacja, według niego, stanowi, obok marketingu, podstawową funkcję biznesu, którego głównym celem jest tworzenie klienteli4. Innowacja polega na dostarczaniu klientowi coraz lepszych i coraz oszczędniejszych dóbr i usług. „Innowacja przenika wszystkie fazy biznesu. Może ona pojawić się w projekcie, w produkcie, w technice marketingu. Może też w cenie lub w usłudze dla klienta. W organizacji lub w metodach zarządzania (…). Innowacji, podobnie jak marketingu, nie można traktować w organizacji przedsiębiorstwa jako oddzielnej funkcji”5. Turystyka jest branżą przede wszystkim usługową. Innowacje w usługach w istotny sposób różnią się od innowacji produktowych czy technologicznych. Innowacje w turystyce obejmują po pierwsze „rozwiązania związane z organizacją lub zarządzaniem, tworzeniem nowych i lepszych jakościowo usług, kreowaniem nowych usług, których zadaniem jest zaspokajanie wciąż rozwijających się potrzeb klientów”6. Po drugie, częstotliwość rozwiązań innowacyjnych jest uwarunkowana rodzajem turystyki. Innowacje rzadziej występują w turystyce masowej, gdzie popyt generuje turysta, który nie ma zbyt wysokich wymagań, natomiast częściej w profilowanych rodzajach turystyki, nastawionej na bardziej wymagającego klienta. Po trzecie, innowacje istnieją także w sferze produktowej i przejawiają się głównie w dywersyfikacji produktu turystycznego. Dotyczą też kwestii technicznych, m.in. podniesienia bezpieczeństwa uprawiania turystyki, w szczególności turystyki przygodowej i kwalifikowanej (np. zastosowanie plecaków ABS i tytanowych raków do wspinaczki górskiej) oraz podniesienia poziomu wygody turystów (np. skutery morskie, dzięki którym nurek porusza się pod wodą)7. Problem innowacji w turystyce trafnie i zwięźle definiuje W. Kurek. Według niego „innowacjami są wszelkie nowości, które mogą mieć charakter obiektywny, w formie nowo powstałych obiektów lub procesów, bądź też subiektywny jako nowe z punktu widzenia podmiotu, który się z nimi styka. Nośnikami innowacji w turystyce są ludzie (turyści), obiekty turystyczne i podmioty sektora turystycznego”8. Charakterystyka innowacyjnych rozwiązań w turystyce współczesnej Rozwój turystyki współczesnej, generalnie rzecz ujmując, opiera się na innowacjach w sferze usług, produktów, rozwiązań organizacyjnych i technologicznych. Są one jednak 3 4 5 6 7 8 J. A. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s. 104. P. F. Drucker, Praktyka zarządzania, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005, s. 71–72. Ibidem, s. 75–76. A. Afonin, Ekonomika turystyki. Zagadnienia współczesne, ALMAMER Szkoła Wyższa, Warszawa 2012, s. 69–70. Innowacje w turystyce: wywiad z Prof. dr hab. Jadwigą Berbeką z Katedry Turystyki Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, „Innowacyjny Start”, grudzień 2013, nr 4. W. Kurek, M. Mika, Turystyka jako przedmiot badań naukowych, [w:] Turystyka..., op.cit., s. 35. — 84 — Dynamika przemian rynku turystycznego nierównomiernie rozłożone w poszczególnych rodzajach turystyki. Przedstawiając przejawy innowacji w turystyce współczesnej warto zwrócić uwagę na dwie rzeczy: 1) mechanizmy generowania nowych trendów w turystyce; 2) nowatorskie rodzaje turystyki. Wśród mechanizmów generujących nowe tendencje w turystyce wymienia się czynniki: a) związane z postępem technicznym (komunikacja, budownictwo, nowe materiały i technologie, techniki łączności); b) działania marketingowe przejawiające się w manipulacji potrzebami ludzkimi (zaspokojanie potrzeb już istniejęcych i generowanie nowych); c) socjologiczne (troska i dbałość o zdrowie fizyczne i psychiczne); oraz mechanizmy psychologiczne (np. handel emocjami i wrażeniami; sprzedaż sentymentów)9. Przyjrzyjmy się dwom czynnikom generującym innowacyjne rozwiązania w turystyce współczesnej. Idea handlu emocjami i wrażeniami wynika z natury człowieka nastawionej na doznawanie różnych przeżyć, bez których trudno mu normalnie funkcjonować. Autorzy publikacji „Turystyka i rekreacja we współczesnym świecie” wyszczególniają dwie grupy ludzi, którym niezbędna jest zwiększona dawka adrenaliny. „Pierwsza to ludzie młodzi lub w średnim wieku, zdrowi i sprawni fizycznie. Poszukują oni rozrywek niecodziennych, w których życie i zdrowie jest zagrożone. To grupa turystów ekstremalnych. Oni sami lub marketingowcy, którzy chcą zarobić na zaspokojeniu ich potrzeb, wykorzystują nowe możliwości techniki i technologii po to, aby zabawy takie były możliwe”10. Przykładem tego typu rozrywek ekstremalnych jest m.in. bungee jumping (skok na linie z dużych wysokości) i zorbing (staczanie się ze stromych zboczy w kuli). Druga grupa (turyści „niby-ekstremalni”) „to ludzie starsi, którzy ze względu na możliwości fizyczne i doświadczenie życiowe nie są skłonni do ryzykowania życia i zdrowia w celu uzyskania dodatkowej porcji adrenaliny. Mają jednak takie potrzeby. Adrenalina powstaje u nich dzięki uruchomieniu wyobraźni. Bodźcem uruchamiającym taką wyobraźnię są najczęściej obrazy świadczące o strasznych wydarzeniach, jakie zdarzyły się w odpowiednim miejscu i czasie. Operatorzy turystyczni wiozą więc tych ludzi w określone miejsca. Może to być np. rejon Czarnobyla po wybuchu reaktora jądrowego. Organizatorzy takich wycieczek wzmacniają poczucie pozornego zagrożenia, ubierając uczestników w kombinezony ochronne i dokonując na zakończenie wycieczki osobistych pomiarów stopnia napromieniowania. Narracja odpowiednio przygotowanego przewodnika wzmacnia efekt. Zagrożenie jest pozorne, efekt w świadomości prawdziwy. W ten sposób rodzi się gałąź turystyki, która nie ma jeszcze odpowiedniej nazwy. W niektórych publikacjach autorzy używają określenia „czarna turystyka”. Biura podróży organizujące tego typu turystykę wiozą swoich klientów do miejsc budzących jeżeli nie grozę, to mocny dreszczyk emocji. W ten sposób emocje stają się towarem, którym (…) te biura handlują”11. 9 10 11 Zob. L. Wojtasik, R. D. Tauber, Turystyka i rekreacja we współczesnym świecie, Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Gastronomii w Poznaniu, Poznań 2011, część I. Ibidem, s. 23. Ibidem, s. 23–24. — 85 — Kazimierz Kondrat – Granice innowacyjności w turystyce współczesnej z perspektywy kulturoznawczej Koncepcja nowych potrzeb opiera się na specyficznej modyfikacji potrzeb już istniejących. Główną rolę w kształtowaniu takich potrzeb odgrywają kanały telewizyjne, jak National Geographic, Planet, Discovery, Travel and Living. „W programach tych stacji (…) pokazywany jest świat ciekawy, godny zwiedzenia. Zawierają one informacje mogące kształtować i modyfikować potrzeby podróżowania i wybierania nowych miejsc wypoczynku. Programy tych kanałów w wielu wypadkach sponsorowane są przez duże korporacje skupiające biura podróży, producentów sprzętu turystycznego i ubiorów turystycznych. Są to typowe wydatki marketingowe. Organizatorzy turystyki szybko reagują na wydarzenia, które mogą być wykorzystane w marketingu. Po światowym sukcesie książki Dana Browna Kod Leonarda da Vinci biura podróży na całym świecie organizowały wycieczki szlakiem miejsc opisanych w książce. Zainteresowanie było bardzo duże. W Luwrze, gdzie toczy się duża część akcji, zorganizowano zwiedzanie ekspozycji Szlakiem da Vinci (...). Z kolei w USA gwałtowne zainteresowanie tuningiem wywołał program Pimp My Ride, czyli Odpicuj mi brykę. Jego uczestnicy oddawali stare zdezelowane auta do warsztatu, który nie tylko doprowadzał je do stanu używalności, ale też dopasowywał do najdziwniejszych potrzeb ich właścicieli, instalując wewnątrz np. żyrandol czy ekspres do kawy”12. Wśród nowatorskich rodzajów turystyki opartych na idei innowacyjności warto zwrócić uwagę na kwalifikowaną turystykę ekstremalną, turystykę historyczno-militarną, turystykę kreatywną, turystykę doświadczeń, tanatoturystykę, turystykę erotyczną i turystykę kosmiczną. Większość dyscyplin turystyki ekstremalnej jest realizowanych na lądzie, ze względu na ogólną dostępność środowiska i stosunkowo niskie ceny. Do form turystyki ekstremalnej na lądzie zalicza się m.in. survival, bungee jamping i zorbing. Survival, zwany turystyką przetrwania jest formą rekreacji dla twardych ludzi, którzy chcą sprawdzić swoje możliwości w niebezpiecznych warunkach. Bungee jumping to skakanie z dużej wysokości na długiej elastycznej linie wykonanej zwykle z około tysiąca gumowych włókien. Pierwszymi skoczkami byli rdzenni mieszkańcy wysp Pentacost w archipelagu Vanatu (Nowe Hebrydy na Pacyfiku). Młodzi mężczyźni skakali z bambusowych wież, zabezpieczeni lianami przywiązanymi do kostek, żeby udowodnić swoją męskość oraz, według tamtejszych wierzeń, zapewnić plemieniu urodzaj. W 1970 r. skoku spróbował dziennikarz „National Geographic”. Był pierwszym człowiekiem spoza społeczności wyspy, który tego dokonał. Dziewięć lat później grupa studentów z uniwersytetu w Oksfordzie na własny sposób skoczyła z mostu Clinton w Bristolu. Tak narodził się sport ekstremalny znany dzisiaj jako bungee jumping”13. 12 13 Ibidem, s. 51. Zob. K. Ernst, Einstein na huśtawce czyli fizyka zabaw, gier i zabawek, Prószyński i S-ka, Warszawa 2002, rozdz. „Bungee, czyli skoki na linie”. — 86 — Dynamika przemian rynku turystycznego Zorbing jest sportem ekstremalnym polegającym na na staczaniu się ze zbocza lub spływaniu rwącą rzeką, strumieniem w plastikowej, nadmuchiwanej, wykonanej z materiałów odpornych na uszkodzenia podwójnej kuli „zorba”. Kula wyposażona jest w pasy bezpieczeństwa. Pomysł na zorbing narodził się w Nowej Zelandii, a jego autorami są Zorbs Dwane i Andrew Akers. Stworzyli oni plastikową kulę, początkowo o szerokości 1 m, którą później powiększono do 3,2 m średnicy zewnętrznej14. Militarna turystyka kulturowa to „podróże turystyczne mające za cel uzyskanie osobistego doświadczenia lub edukację, w których istotną częścią programu, decydującą o podjęciu podróży lub udziale w niej, jest zwiedzanie miejsc i obiektów o charakterze obronnym lub związanych z dziejami konfliktów zbrojnych, a także wojska i uzbrojenia, dowódców i żołnierzy”15. Ten rodzaj turystyki jest ukierunkowany nie tylko na fortyfikacje czy historyczne miejsca bitew z różnych okresów, lecz także na miejsca związane z biografiami wodzów, dowódców wojskowych, bohaterów bitew, powstań, zbrojnej konspiracji. Turystyka militarna obejmuje również zakłady zbrojeniowe, muzea gromadzące pamiątki i sprzęt militarny, schrony i bunkry, budowle obronne z różnych epok, obozy wojskowe, miejsca odosobnienia, uwięzienia i eksterminacji16. W obrębie militarnej turystyki kulturowej innowacyjnym wydarzeniem jest militarny teatr turystyczny. „Hobby rekonstrukcji historycznych (historical reenactment) narodziło się pod koniec lat 60. w USA. Zaczęły powstawać grupy miłośników jednostek wojskowych z różnych epok i różnych części świata. Powstały grupy rekonstrukcji wydarzeń z obu wojen światowych, amerykańskiej wojny secesyjnej i epok jeszcze wcześniejszych, np. średniowiecza. Zabawa powoli ogarnęła cały świat. W Polsce przyjęła początkowo zorganizowaną formę Bractw Rycerskich. W późniejszym czasie powstały grupy rekonstrukcji historycznej wydarzeń bardziej współczesnych (…). Lokalne początkowo inscenizacje różnych wydarzeń historycznych cieszą się coraz większym zainteresowaniem. Znaleźli się więc organizatorzy, którzy nadali tym wydarzeniom rozgłos medialny (…). Powoli rodzi się nowy rodzaj turystyki, ze wszystkimi konsekwencjami ekonomicznymi. Bractwa Rycerskie biorą udział w dwu co najmniej rodzajach imprez: rekonstrukcji bitew i innych wydarzeń historycznych lub odtwarzaniu turniejów i innych rycerskich obyczajów na dziedzińcach zamków”17. „Turystyka kreatywna jest PODRÓŻĄ w stronę/w kierunku zaangażowanego, autentycznego doświadczenia, związanego z uczeniem się (poprzez czynne uczestnictwo) sztuki, dziedzictwa, specyficznego charakteru miejsca. Jest taką turystyką, która zapewnia kontakt 14 15 16 17 L. Wojtasik, R. D. Tauber, Turystyka i rekreacja..., op.cit., s. 132. A. Mikos von Rohrscheidt, Turystyka kulturowa. Fenomen, potencjał, perspektywy. Podręcznik akademicki, Gnieźnieńska Wyższa Szkoła Humanistyczno-Menedżerska „Milenium”, Gniezno 2008, s. 115. A. Mikos von Rohrscheidt, Militarna turystyka kulturowa – zagadnienia ogólne, [w:] T. Jędrysiak, A. Mikos von Rohrscheidt, Militarna turystyka kulturowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011, s. 14. L. Wojtasik, R. D. Tauber, Turystyka i rekreacja..., op.cit., s. 156–157. — 87 — Kazimierz Kondrat – Granice innowacyjności w turystyce współczesnej z perspektywy kulturoznawczej z tymi, którzy zamieszkują dane miejsca i w którym tworzą żywą kulturę”18. Najistotniejszą cechą turystyki kreatywnej jest aktywne działanie turysty podczas wyjazdu poprzez uczestnictwo w kursach, warsztatach i innych inicjatywach o charakterze edukacyjnym. Są to działania praktyczne jak: rękodzielnictwo (warsztaty z wyszywania, plecionkarstwa, wikliniarstwa, ceramiki, tkactwa, haftu, malarstwa, rzeźby, koronkarstwa itp.), fotografowanie, gotowanie potraw lokalnych, tańce lokalne, teatr, literatura (np. tworzenie poezji w miejscach o znaczeniu literackim), muzyka, nauka języków lub gwary itp.19. Turystyka doświadczeń (experience tourism) to pewien rodzaj poszukiwania autentyzmu produktów, oparty na próbie pokazania turystom rzeczywistych form, rozwiązań, narzędzi wykorzystywanych w danych rejonach świata. Jest niezwykle ciekawa i intrygująca. Na przykład w Boliwii na Salar de Uyuni (pustyni soli), obejmującej powierzchnię 120 tys. km. kw. Można zamieszkać w domach z soli, w których z soli, oprócz ścian, są nawet łóżka. Również w restauracji wystrój jest z soli: szfki, stoły, półki20. Tanatoturystyka (ang. thanatourism) określana jest jako podróż do miejsc upamiętniających ludzką śmierć. Niektórzy badacze tego zjawiska rozróżniają kilka rodzajów tanatoturystyki: a) podróże do miejsc publicznej śmierci lub miejsc będących tego świadectwem; b) podróże do miejsc, gdzie odnotowano lub odkryto fakt masowej lub indywidualnej śmierci; c) podróże do miejsc i pomników upamiętniających zmarłych; d) podróże do miejsc nie związanych bezpośrednio ze zdarzeniem, a prezentujących materialne dowody śmierci lub je inscenizujące; e) podróże do miejsc inscenizacji lub symulacji śmierci. Do najważniejszych grup obiektów stanowiących przedmiot zainteresowania tanatoturystyki zalicza się: cmentarze, grobowce, krypty i kaplice grobowe, miejsca masowej śmierci i zbiorowe mogiły, muzea, wystawy oraz inne obiekty dokumentujące śmierć21. Turystyka erotyczna, zwana także turystyką seksualną22, jest zjawiskiem społecznym coraz bardziej popularnym na świecie i zaakceptowanym przez międzynarodowe organizacje turystyczne. Jest ona podróżowaniem niszowym przynoszącyn duże dochody (np. turystyka gejów i lesbijek). W wielu krajach powstają specjalne biura podróży zajmujące się tego typu wyjazdami. „Turystyka seksualna to przedsięwzięcie dyskretne, nie znoszące rozgłosu. Zapewnienie dyskrecji, a nawet anonimowości to podstawowe zadanie biur podróży, które taką turystykę proponują. Najlepszym źródłem reklamy seksturystyki jest internet. Zapewnia on indywidualny odbiór przekazu reklamowego i dyskretne zorganizowanie usług. 18 19 20 21 22 K. Buczkowska, Turystyka kreatywna – znaczący trend podróży kulturowych, [w:] Współczesne podróże kulturowe, M. Kazimierczak (red.), Akademia Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego, Poznań 2010, s. 169. Ibidem, s. 169. Innowacje w turystyce, wywiad z Prof. dr hab. Jadwigą Berbeką..., op.cit. S. Tanaś, Tanatoturystyka, [w:] Współczesne formy turystyki kulturowej, K. Buczkowska, A. Mikos von Rohrscheidt (red.), Akademia Wychowania Fizycznego w Poznaniu, Poznań 2009, s. 269–275. Czym jest seksturystyka?, zob. J. Borzyszkowski, Problem zdefiniowania i klasyfikacji seksturystyki, „Turystyka kulturowa”, www.turystykakulturowa.org, nr 1/2011 (styczeń 2011), s. 19–31. — 88 — Dynamika przemian rynku turystycznego We wszystkich internetowych biurach podróży oferujących turystykę seksualną obowiązuje pewien sposób postępowania. Single and Adult Travel przedstawia kilka propozycji („Erotyczna Kuba”, „Tahiti w wersji topless”, „Pikantna Tajlandia”, „Gorąca Tunezja” itp.) wspartych dwoma tysiącami zdjęć roznegliżowanych kobiet. Klient, który jest zainteresowany ofertą, może wziąć udział w specjalnym internetowym chatroomie i porozmawiać z tymi, którzy wakacje z seksem już odbyli. Po takim przygotowaniu może on przedstawić listę własnych pragnień, które biuro – za odpowiednią opłatą – realizuje”23. W pogoni za nietypowymi atrakcjami turystycznymi, doznaniami i przygodami, Ziemia staje się czymś pospolitym i przestaje zaspokajać rosnące potrzeby ludzkie. „Światowa Organizacja Turystyki przewiduje, że wakacje w przestrzeni kosmicznej będą w połowie bieżącego stulecia dość popularną formą spędzania wolnego czasu. Ludzie nie będą jednak chcieli latać w kosmos tylko w celu przebywania w stanie nieważkości. Oferta musi być urozmaicona o inne atrakcje, które są dostępne na Ziemi”24. Dlatego projektuje się zbudowanie kosmicznej infrastruktury turystycznej. Japoński projekt firmy Shimizu Corporation przewiduje budowę kompleksu hotelowego konstrukcji rurowej umieszczonego na orbicie 450 km. „Kompleks będzie miał konstrukcje modułowe i składał się z kilkunastu prostokątnych modułów. Podstawę stanowi moduł z pokojami usytuowany na kole o promieniu 70 m, którego obrót wytwarzał będzie sztuczną grawitację. Pokoje wyposażone będą we wszystkie urządzenia jak hotele ziemskie. W kompleksie przewidziano osiem takich modułów, w których może zamieszkać jednorazowo 600 osób. Moduł stanowiący publiczną część hotelową ma kształt wydłużonego ośmiościanu foremnego. Moduł ten spełniał będzie funkcje rozrywki dla gości. Moduł użytkowy zawierał będzie panel baterii słonecznych, panel urządzeń klimatyzacyjnych i inne urządzenia energetyczne umożliwiające przebywanie ludzi w przestrzeni kosmicznej. Moduł załogowy rozumiany jako pomieszczenie dla pracowników obsługi. Moduł centrum kontroli z urządzeniami nawigacyjnymi. Koduł dostawczo-załadunkowy z platformą umożliwiającą lądowanie i start wahadłowców”25. Holenderski projekt firmy Hans-Jurgen Rombaut przewiduje budowę hotelu na Księżycu z proponowanym terminem realizacji w 2050 r. „Hotel ma być zbudowany w kształcie dwu nachylonych wież o wysokości 160 m. W wieżach tych zamontowane zostaną pokoje hotelowe w kształcie małych statków kosmicznych. Projektowane są także przestrzenie, w których goście będą mogli uprawiać, dzięki niskiej grawitacji, różne sporty, takie jak wspinaczka czy swobodne latanie. Centrum usługowe (restauracje, sklepy) planuje się na specjalnej platformie umieszczonej na szczytach wież. Całość konstrukcji ma być chroniona przed promieniowaniem kosmicznym i dużymi zmianami temperatur (…) specjalną skorupą 23 24 25 L. Wojtasik, R. D. Tauber, Turystyka i rekreacja..., op.cit., s. 185. Ibidem, s. 139. Ibidem, s. 140–141. — 89 — Kazimierz Kondrat – Granice innowacyjności w turystyce współczesnej z perspektywy kulturoznawczej ochronną. Hotel ma być zbudowany z materiałów dostępnych na Księżycu. Budowę hoteli na Księżycu planuje także Hilton”26. Koncepcja zbudowania hoteli orbitalnych i zorganizowania turystyki kosmicznej jest wysoce innowacyjna, nowatorska i wizjonerska. W pewnych punktach jest ona zbieżna z ideologią transhumanizmu i pojęciem sztucznej inteligencji. Ich urzeczywistnienie zależne jest od rozwoju nowych technologii. Transhumanizm (zwany inaczej Ludzkością bardziej wartościową, udoskonaloną: Humanity plus) jest współczesnym międzynarodowym ruchem intelektualnym i społeczno-kulturowym o charakterze wizjonerskim, zrzeszającym środowiska naukowe, pozanaukowe i artystyczne. Ruch ten ma własną ideologię i organizację oraz rosnącą liczbę członków i wyznawców. Przez założycieli i zwolenników jest określany jako nowa filozofia postulująca użycie nauki i techniki, w szczególności nanotechnologii, biotechnologii, inżynierii genetycznej, technologii informacyjnej oraz neurotechnologii do przezwyciężenia ludzkich mentalnych i fizycznych ograniczeń i ogólnej poprawy kondycji ludzkiej. Baza instytucjonalna wspiera i rozpowszechnia wartości oraz idee transhumanistyczne wynikające z tzw. „techno wiary” – radykalnego przekonania o nieograniczonych możliwościach nowych technologii w związku z ich zastosowaniem do biologii i psychiki ludzkiej. Transhumanizm proklamuje ideę poztczłowieka (posthuman), jako przyszłej istoty ludzkiej o nieograniczonych możliwościach fizycznych, intelektualnych i psychicznych. Postczłowiek będzie istotą technologicznie udoskonaloną i wzmocnioną. Wolny od cierpień fizycznych i psychicznych, niepodatny na choroby, odporny na proces starzenia się, będzie mógł żyć nieskończenie długo. Pokona czas i przestrzeń kosmiczną27. W pracy The World, the Flesh and the Devil z 1929 roku, John Desmond Bernal, brytyjski fizyk, historyk nauki i futurolog, nota bene twórca pojęcia „rewolucja naukowo-techniczna” sformułował kilka idei prekursorskich w stosunku do transhumanizmu. Przedstawił on, między innymi, pomysł tzw. „sfery Bernala”, czyli kolonii kosmicznej, która w założeniu ma być długoterminowym, pozaziemskim miejscem pobytu dla ludzi. W tej samej pracy porusza on temat radykalnych zmian w ludzkim ciele jakie może dać rozwój nowych technologii28. Organizacja Humanity+ w swojej „Deklaracji Transhumanizmu” oraz w części zatytułowanej „Wartości transhumanistyczne” i „Transhumanistyczne FAQ” również nie uściśla głównych założeń ideologicznych i nie dookreśla sensu podstawowych pojęć, którymi się posługuje. W gruncie rzeczy traktuje je jako wizjonerskie hasła-dyrektywy, bądź hasła-postulaty odnoszące się do rzeczywistości nierealnej, wyobrażonej, do tego co rzekomo ma nastąpić w również bliżej nieokreślonej przyszłości29. Humanity plus kreśli plan zasadniczej zmiany kondycji człowieka poprzez realizację następujących zadań30: 26 27 28 29 30 Ibidem, s. 141–142. N. Bostrom, In Defence of Posthuman Dignity, „Bioethics” 2005, Vol. 19(3), s. 202–214. Zob. Hasło: „Sfera Bernala”, www.encyklopediafantastyki.pl. Zob. http://www.humanityplus.org/philosophy/transhumanist-faq, por. N. Bostrom, Transhumanist Values (http//:www.nickbostrom.com). Ibidem. — 90 — Dynamika przemian rynku turystycznego 1) Interdyscyplinarne podejście do zrozumienia i ewaluacji możliwości usprawnienia ludzkiej kondycji i organizmu otwierającej się przed człowiekiem dzięki postępowi technologicznemu. 2) Radykalne przedłużenie trwałości zdrowia dzięki eliminacji chorób, niepotrzebnego cierpienia, wzrost ludzkiej wydajności intelektualnej, fizycznej i emocjonalnej. 3) Kolonizację przestrzeni kosmicznej i stworzenie superinteligentnych maszyn. 4) Stworzenie potencjalnych możliwości rozwoju, który obejmowałby również modele ekonomiczne, społeczne i instytucjonalne oraz dziedziny kultury i sztuki. Problem granic innowacyjności w turystyce – analiza z perspektywy kulturoznawczej Charakterystyka innowacyjnych rozwiązań w turystyce współczesnej pokazuje wyraźnie, że wyobraźnia i kreatywność ludzka jest faktycznie nieograniczona. W praktyce oznacza to, że nigdy nie zabraknie nowych atrakcji i że ciągle będziemy zaskakiwani kolejnymi ich postaciami. W sposób interesujący i barwny ujmuje ten problem Armin Mikos von Rohrscheidt na „Gnieźnieńskim Forum Ekspertów Turystyki Kulturowej”. „Jest nie tylko tak, że nowe podejście do autentyczności odkrywa nie tylko nowe wymiary już istniejącego dziedzictwa, a nowe podejście do spotkania z artefaktem (doświadczenie-przeżycie, a nie tylko obejrzenie) czyni atrakcyjnymi i „mówiącymi” rzeczy jeszcze niedawno nieciekawe i jednowymiarowe. Jest otóż także i tak, że nowe spojrzenie na człowieka i jego aktywność każe szukać w samych ludziach – znanych i mniej znanych – nowych aspektów ich człowieczeństwa (i tych dobrych – i złych), motywów ich działań, głębszych struktur i mechanizmów, które nagle z różnych powodów stają się ciekawe dla innych ludzi, warte odkrycia. Zaczyna się od „wcielania” w owych innych (vide: rekonstrukcje historyczne czy aktywne uczestnictwo w „living history”, przez np.parotygodniowe przebywanie na zlotach dawnych wojowników...). Ale kto powiedział, że nowe technologie nie umożliwią nam na przykład zagrania w pełnowartościowym filmie roli naszego ulubionego aktora, wcielenie się w trójwymiarowej grze w protagonistę historycznego wydarzenia, albo rozegrania go w – niezliczonych – wersjach alternatywnych? Albo dlaczego – oprócz podróżowania śladami bohaterów popularnych, kultowych lub właśnie niszowych czy nawet ezoterycznych książek czy komiksów – nowi turyści nie mieliby jeździć w dowolne miejsca (po prostu tam, gdzie się umówią na portalu fanów), żeby się spotkać i wspólnie pisać ich nowe, „poprawione” wątki? A potem zrobić z nich film lub może grę? Przecież nowa generacja będzie znacznie bardziej twórcza w dziedzinie programowania – co może mieć na przykład taki skutek, że jej członkowie będą się zwoływali nie tylko w Internecie, by wspólnie tworzyć — 91 — Kazimierz Kondrat – Granice innowacyjności w turystyce współczesnej z perspektywy kulturoznawczej alternatywne, wirtualne światy, by multisensorycznie przeżywać je także w fizycznej bliskości, by konfrontować swoje przeżycia i osiągnięcia...”31. Poddając analizie problem granic innowacyjności w turystyce współczesnej należy rozróżnić proces innowacyjności jako nielimitowany zbiór pojedynczych innowacji od ich skutków społecznych, psychologicznych, kulturowych, także ekonomicznych. Ludzka pomysłowość, kreatywność faktycznie nie zna granic. Zadziwienie, ciekawość świata, rozpęd wyobraźni w kierunku nowych odkryć jest manifestacją potęgi ducha i umysłu człowieka. Ośmielam się skonstatować, że bodaj wszystkie rzeczy odkryte bądź wynalezione przez człowieka są dobre. Błąd w sztuce pojawia się w związku z ich zastosowaniem. Wynalezienie bomby atomowej jest niezwykłym przejawem ludzkiego geniuszu. Jednak w zależności od celu i sposobu użycia energia atomowa ma pozytywne i negatywne, nawet tragiczne konsekwencje. Innowacje w turystyce współczesnej jako fakt społeczny, bądź technologiczny podlegają opisowi, nie ocenie. Natomiast ich wykorzystanie w praktyce turystycznej (cel i skutki) podlega refleksji aksjologicznej. Innowacja pozostaje innowacją, wynalazek – wynalazkiem, nowy pomysł – pomysłem. Problem pojawia się w momencie praktycznego wykorzystania innowacji, ponieważ to właśnie człowiek (turyści, operatorzy, pracownicy biur podróży, właściciele atrakcji turystycznych itd.) określa cel i decyduje o sposobie jej realizacji. Problem przeznaczenia innowacyjnego produktu, usługi, rozwiązania organizacyjnego pojawia się już w fazie zamysłu, projektowania. W tym sensie autor artykułu posługuje się terminem granic innowacyjności w turystyce. Kulturoznawcza perspektywa rozważań ma istotne znaczenie. Pojęcie „kultura”, podobnie jak „religia”, „byt”, jest terminem wieloznacznym, określającym rzeczywistość niesłychanie złożoną. Kultura jako zjawisko jest rzeczywistością dynamiczną, podlegającą ustawicznym przemianom. Z jednej strony mamy wielkie tradycje kulturowe oparte na wierzeniach religijnych: judaizm, chrześcijaństwo, islam, hinduizm, buddyzm, taoizm, shintoizm i inne; z drugiej, w obrębie tych tradycji i poza nimi, różnorodność subkultur i kontrkultur z tendencją do rozmaitych przekształceń i zmian. W centrum każdej kultury znajdują się wierzenia, przekonania, symbole, wartości moralne, normy zachowań, zwyczaje, obrzędy itp., które określają i wyznaczają jej tożsamość. Nowe, innowacyjne trendy we współczesnej turystyce rodzą się w obrębie istniejących tradycji kulturowych i równocześnie są nośnikami określonych wartości, idei, projektowanych zachowań. Wypada zatem „zajrzeć za kulisy” i zapytać jaki typ atrakcji proponują człowiekowi i w jaki sposób te innowacyjne koncepcje są realizowane. Trzeba rozróżnić dwa poziomy rozważań: subiektywny i obiektywny. Na poziomie subiektywnym, każdy człowiek jako turysta ma prawo wybrać to, co mu się 31 A. Mikos von Rohrscheidt, Prywatne podróżowanie podróżowanie a turystyka kulturowa. Przemiany, formy, tendencje. Gnieźnieńskie Forum Ekspertów Turystyki Kulturowej (Pytanie 47), „Turystyka Kulturowa, www.turystykakulturowa.org, nr 2/2014 (luty 2014), s. 102. — 92 — Dynamika przemian rynku turystycznego podoba (produkt bądź usługę turystyczną). Wybór wynika z wolności i upodobań człowieka. W tym względzie potrzebne są badania empiryczne, które niewątpliwie pokazałyby preferencje, motywy i opinie samych turystów dotyczące produktów turystycznych. Nas interesuje poziom drugi, dostrzeżony i poddany analizie przez ekspertów turystyki kulturowej. Omówimy w skrócie trzy kwestie. Pierwsza, to komentarze na temat nowych atrakcji turystycznych w turystyce kulturowej. Druga, to etyczne dylematy turystyki kulturowej. Trzecia, to problem dyfuzji innowacji turystycznych i kwestia ich ograniczeń. We wrześniu 2009 r. na „Gnieźnieńskim Forum Ekspertów Turystyki Kulturowej” prof. Andrzej Kowalczyk postawił pytanie: „Czy tworzenie nowych atrakcji turystycznych (w rodzaju parków rozrywki, kreowanych od podstaw wiosek tematycznych, muzeów, których ulokowanie i eksponaty nie są związane z danym miejscem, itp.) mieści się w turystyce kulturowej? Inaczej mówiąc – czy walory/atrakcje turystyczne ważne dla turystyki kulturowej mogą abstrahować od swojego naturalnego otoczenia (przyrodniczego, społecznego) i historii danego miejsca?”32. W dyskusji opinie na temat autentyczności i klasyfikacji nowych atrakcji turystycznych jako produktów były podzielone. Osobiście akceptuję stanowisko Zygmunta Kruczka (AWF Kraków), który twierdzi, że „atrakcji turystycznych nie mających związku z miejscem, oderwanych od tradycji i historii regionu” nie należy zaliczać do obiektów turystyki kulturowej. „Można się zgodzić – kontynuuje Kruczek – nawiązując do definicji atrakcji, że obiekty te, skoro (mimo wątpliwej wartości) przyciągaja turystów, są niewątpliwie atrakcjami; na ich bazie powstaje nawet profesjonalnie budowany produkt turystyczny, ale nie służy on bynajmniej turystyce kulturowej. Różnego rodzaju parki rozrywki, wioski tematyczne, wywołują rozwój miejscowości czy regionu, aktywizują usługi, daja zatrudnienie, pozwalaja się bogacić, ale nie jest to turystyka kulturowa. Zaliczyłbym je do kategorii „pułapek turystycznych” (tourist trap), obiektów i działań mających wyciągnąć od turystów pieniądze (…). Pułapki te mają zazwyczaj świetną oprawę komercyjną – od usług hotelarskich i gastronomicznych po rozbudowany monstrualnie handel pamiątkami. Największa koncentracja pułapek turystycznych ma miejsce w światowej stolicy hazardu – Las Vegas (…). Istotą pułapek turystycznych są następujące cechy: mają przyciągać turystów za wszelką cenę, bazują na niewybrednych gustach, pułapka turystyczna to kicz, obiekt, wydarzenie, rzecz bez wartości kulturowych, albo lokowane w niskiej kulturze, celem pułapki jest wyciągnięcie od turystów pieniędzy, produkty oparte na pułapkach są zaprzeczeniem idei turystyki kulturowej”33. Etyczne problemy związane z turystyką kulturową nie dotyczą bezpośrednio produktów i usług turystycznych. Dotyczą one natomiast postaw i przekonań turystów, zarządców 32 33 Nowe atrakcje turystyczne w turystyce kulturowej, „Gnieźnień skie Forum Ekspertów Turystyki Kulturowej”, „Turystyka Kulturowa”, www.turystykakulturowa.org, nr 9/2009 (wrzesień 2009), s. 62. Ibidem, s. 63. — 93 — Kazimierz Kondrat – Granice innowacyjności w turystyce współczesnej z perspektywy kulturoznawczej obiektów i organizatorów turystyki. Owszem, innowacyjne trendy w turystyce współczesnej, nastawione na komercję, kształtują w pewien sposób świadomość oraz zachowania turystów, również nieetyczne. Można jednak takim postawom przeciwdziałać, chociażby poprzez edukację. W artykule Etyczne dylematy turystyki kulturowej K. Buczkowska i E. Malchrowicz-Mośko (AWF Poznań) poddają krytycznej analizie niewłaściwe zachowania uczestników turystyki kulturowej, które wpisują się w nurt turystyki etnicznej, eventowej kultury popularnej, religijnej, dziedzictwa kulturowego, tanatoturystyki oraz turystyki slumsowej i seksualnej. Opisują również najczęściej popełniane błędy przez organizatorów turystyki34. Autorki rozpoczynają rozważania od empirycznego stwierdzenia, że wśród uczestników turystyki kulturowej nie brakuje „osób niekoniecznie motywowanych kulturowo, a docierających do obiektów kultury czy na eventy kulturalne przypadkowo, kierowanych modą, społecznym przymusem, chęcią li tylko rozrywki czy jeszcze inną motywacją (…), którzy podróżując „ocierają się” o kulturę miejsc odwiedzanych, lecz nie są nią w ogóle zainteresowani, dotykają wybranych jej aspektów pobieżnie, nie traktują jej z należytym szacunkiem, ich wiedza kulturoznawcza jest nikła...”35. Powołując się na Globalny Kodeks Etyki w Turystyce z 1999 r. autorki artykułu przeprowadzają analizę nieetycznych zachowań turystów w obiektach i miejscach kulturowych oraz nieetycznych postaw i działań organizatorów turystyki kulturowej. W podsumowaniu rozważań formułują aksjologiczny postulat, „że tylko świadome podróżowanie, jak równiwż refleksyjna postawa turystów w czasie podróży, mogą przyczynić się do nawiązywania dialogu międzykulturowego czy łamania barier i stereotypów poprzez turystykę kulturową. Żaden kodeks etyczny nie zmusi też turystów (choć może nakłonić ich do refleksji) do racjonalnego spędzania czasu wolnego czy odbywanej podróży, dopóki oni sami nie przekonaja się, jak bardzo ich zachowania wpływaja na życie Innych w miejscu ich wypoczynku. Wiele w tej kwestii mogą też zrobić organizatorzy turystyki kulturowej: twórcy programów wycieczek czy piloci oraz przewodnicy, którzy sami powinni z szacunkiem odnosić się do odwiedzanych kultur i ludności...”36. Na koniec zaprezentujemy jeszcze jeden aspekt ograniczenia innowacji, związany z teorią dyfuzji. Innowacje w turystyce podlegają dyfuzji, czyli rozprzestrzenianiu się w czasie i w przestrzeni. Nośnikami innowacji są nie tylko obiekty turystyczne i podmioty sektora turystycznego, ale także sami turyści. W związku z tym rozprzestrzenianiu się podlegają wzorce kulturowe turystów, obiekty turystyczne, procesy i usprawnienia organizacyjne w sektorze turystycznym. Dyfuzje innowacji w turystyce mogą zachdzić przez37: 1) przenoszenie przez turystów kapitału i własnych wzorców kulturowych na obszary recepcyjne; 34 35 36 37 K. Buczkowska, E. Malchrowicz-Mośko, Etyczne dylematy turystyki kulturowej, „Turystyka Kulturowa”, www. turystykakulturowa.org, nr 12/2012 (grudzień 2012), s. 42–55. Ibidem, s. 42. Ibidem, s. 52. W. Kurek, M. Mika, Turystyka jako przedmiot badań naukowych, [w:] Turystyka, red. W. Kurek, dz. cyt., s. 35. — 94 — Dynamika przemian rynku turystycznego 2) ekspansję obiektów bazy turystycznej w miejscowościach i regionach turystycznych; 3) wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych w przedsiębiorstwach turystycznych. „Innowacje mogą rozprzestrzeniać się falowo (zaraźliwie), dzięki bezpośredniemu kontaktowi z jej nośnikiem czy źródłem (jądrem innowacji), lub hierarchicznie (skokowo), przez przejmowanie nowości w pierwszej kolejności przez określone grupy ludzi (grupy społeczne) lub też większe miejscowości i późniejsze przekazywanie ich w dół układu hierarchicznego. Dyfuzja każdej innowacji napotyka różne bariery o charakterze społecznym, organizacyjnym czy przestrzennym, na jej intensywność wpływają także predyspozycje odbiorcy do jej przyjęcia”38. W procesie zagospodarowania turystycznego predyspozycja ta jest określona przez wielkość i charakter przestrzeni rekreacyjnej. „W trakcie rozwoju infrastruktury turystycznej następuje „nasycanie” przestrzeni obiektami i zmniejszanie jej wolnych zasobów. W efekcie ogranicza to możliwość rozprzestrzeniania się samej innowacji. Jeśli idzie o turystów, to główny kierunek innowacji przebiega z obszarów emisyjnych do obszarów recepcyjnych. Przenoszone przez nich innowacje społeczno-kulturowe są przejmowane często przez niektórych przedstawicieli kultury miejscowej, by z czasem roprzestrzeniać się na innych członków społeczności”39. Podsumowanie Problem granic innowacyjności w turystyce współczesnej ma charakter ambiwalentny. W sferze nowatorskich idei, koncepcji, pomysłów, rozwiązań praktycznych dotyczących dywersyfikacji produktu turystycznego, infrastruktury turystycznej, usług i modeli organizacyjnych nie ma żadnych granic, pomimo że ich realizacja bywa często uzależniona od czynników ekonomicznych i technologicznych.. Problem ograniczeń innowacyjności pojawia się w momencie praktycznego wykorzystania innowacji, ponieważ to właśnie turyści, operatorzy, pracownicy biur podróży, właściciele atrakcji turystycznych itd. określają cel i decydują o sposobie jej realizacji. Ograniczenia innowacyjności w turystyce mają wymiar aksjologiczny, moralny i społeczno-kulturowy. Z jednej strony odnoszą się do postaw, zachowań i przekonań turystów, ich poziomu wiedzy kulturoznawczej; z drugiej, do idei, symboli, wierzeń, tradycji oraz zwyczajów zakorzenionych w kulturach goszczących. Problem autentyczności nowych atrakcji turystycznych uruchamia refleksję dotyczącą formy i zakresu innowacji na rynku turystycznym oraz ich stosunku do dziedzictwa kulturowego. Wreszcie kwestia ograniczenia innowacji wiąże się ze zjawiskiem tzw. nasycenia przestrzeni obiektami turystycznymi poprzez rozwój infrastruktury turystycznej. 38 39 Ibidem, s. 36. Ibidem, s. 36. — 95 — Kazimierz Kondrat – Granice innowacyjności w turystyce współczesnej z perspektywy kulturoznawczej Literatura Afonin A., Ekonomika turystyki. Zagadnienia współczesne, ALMAMER Szkoła Wyższa, Warszawa 2012. Borzyszkowski J., Problem zdefiniowania i klasyfikacji seksturystyki, „Turystyka kulturowa”, www.turystykakulturowa.org, nr 1/2011 (styczeń 2011). Bostrom N., In Defence of Posthuman Dignity, „Bioethics” 2005, Vol. 19(3). Bostrom N., Transhumanist Values (http//:www.nickbostrom.com). Buczkowska K., Malchrowicz-Mośko E., Etyczne dylematy turystyki kulturowej, „Turystyka Kulturowa”, www.turystykakulturowa.org, nr 12/2012 (grudzień 2012). Buczkowska K., Turystyka kreatywna – znaczący trend podróży kulturowych, [w:] Współczesne podróże kulturowe, M. Kazimierczak (red.), Akademia Wychowania Fizycznego im. Eugeniusza Piaseckiego, Poznań 2010. Ernst K., Einstein na huśtawce czyli fizyka zabaw, gier i zabawek, Prószyński i S-ka, Warszawa 2002, rozdz. „Bungee, czyli skoki na linie”. Drucker P. F., Praktyka zarządzania, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2005. Innowacje w turystyce – wywiad z Prof. dr hab. Jadwigą Berbeką z Katedry Turystyki Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, „Innowacyjny Start”, grudzień 2013, nr 4. Kierunki zwiększania innowacyjności gospodarki na lata 2007–2013, Ministerstwo Gospodarki, Departament Rozwoju Gospodarki, Warszawa 2006. Kurek W., Mika M., Turystyka jako przedmiot badań naukowych, [w:] Turystyka, W. Kurek (red. nauk.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011. Mikos von Rohrscheidt A., Militarna turystyka kulturowa – zagadnienia ogólne, [w:] T. Jędrysiak, A. Mikos von Rohrscheidt, Militarna turystyka kulturowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011. Mikos von Rohrscheidt A., Prywatne podróżowanie podróżowanie a turystyka kulturowa. Przemiany, formy, tendencje. Gnieźnieńskie Forum Ekspertów Turystyki Kulturowej (Pytanie 47), „Turystyka Kulturowa, www.turystykakulturowa.org, nr 2/2014 (luty 2014). Mikos von Rohrscheidt A., Turystyka kulturowa. Fenomen, potencjał, perspektywy. Podręcznik akademicki, Gnieźnieńska Wyższa Szkoła Humanistyczno-Menedżerska „Milenium”, Gniezno 2008. Nowe atrakcje turystyczne w turystyce kulturowej, „Gnieźnieńskie Forum Ekspertów Turystyki Kulturowej”, „Turystyka Kulturowa”, www.turystykakulturowa.org, nr 9/2009 (wrzesień 2009). Schumpeter J. A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960. Tanaś S., Tanatoturystyka, [w:] Współczesne formy turystyki kulturowej, K. Buczkowska, A. Mikos von Rohrscheidt (red.), Akademia Wychowania Fizycznego w Poznaniu, Poznań 2009. Wojtasik L.,Tauber R. D., Turystyka i rekreacja we współczesnym świecie, Wyższa Szkoła Hotelarstwa i Gastronomii w Poznaniu, Poznań 2011. THE BOUNDARIES OF INNOVATIONS IN MODERN TOURISM FROM CULTURAL PERSPECTIVE Abstract: The paper aims at investigating the question of boundaries of innovations in modern tourism. In the first part the author recognizes different meanings of „innovation” and determines the problem of innovation in tourism. Afterwards some forms of innovations in tourism are presented: among them both some factors shaping new trends in tourism and innovative faces in tourism movement as well. Finally the problem of boundaries of innovations in modern tourism is taken into examination from cultural point of view. — 96 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 8. INNOWACYJNE MODELE BIZNESU W TURYSTYCE Anna Katarzyna Para* Wstęp Innowacje i innowacyjność są motorem wzrostu oraz podstawą budowania przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw. Stwierdzenie to dotyczy nie tylko organizacji produkcyjnych, ale i usługowych, w tym także firm turystycznych. Branża turystyczna w ostatnich latach podlega dynamicznym zmianom i nieustannemu rozwojowi. Chociaż wydawać by się mogło, że w branży usługowej trudno jest wprowadzać innowacje, obserwacja praktyki gospodarczej wskazuje, że jest inaczej. Innowatorzy sięgają po coraz odważniejsze pomysły, które wprowadzone do praktyki zyskują popularność wśród konsumentów. Budowanie przewag konkurencyjnych oraz osiąganie sukcesu w oparciu o cenę i jakość przestały być wystarczające. W XXI wieku turyści coraz rzadziej sięgają po znany od dawna model 3xS, tj. Sun, Sea, Sand (z ang. słońce, może, piasek), produkty turystyczne bazujące na tych elementach są coraz rzadziej wybierane. Większe zainteresowanie budzą oferty wpisujące się w regułę tzw. 3xE tj. entertainment, excitement, education (z ang. rozrywka, emocje, edukacja). Konstruowanie oferty turystycznej wokół tych trzech elementów, daje możliwość wprowadzenia nowych, innowacyjnych produktów turystycznych. Zmienia się nie tylko koncepcja produktu, ale także działania organizacji. Przedsiębiorcy przechodzą stopniowo od wprowadzania drobnych zmian i usprawnień, poprzez innowacje procesowe, aż do innowacji modeli biznesu. Niniejszy artykuł ma na celu przybliżenie tematu innowacji i innowacyjności branży turystycznej w kontekście coraz częściej obserwowanych w praktyce gospodarczej innowacyjnych modeli biznesu. W artykule przedstawione zostały teoretyczne podstawy dotyczące definicji i klasyfikacji innowacji, innowacyjności oraz innowacyjnych modeli biznesu. Uzupełnieniem teorii są przedstawione przykłady innowacyjnych modeli biznesu występujących w rzeczywistości gospodarczej. W artykule skupiono się na tych organizacjach, które w swym działaniu skupiają się na społecznym podróżowaniu, ekonomii dzielenia się oraz wykorzystują nowe media i zaawansowane technologie. * mgr Anna Katarzyna Para – doktorantka w Kolegium Gospodarki Światowej, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, e-mail: [email protected]. — 97 — Anna Katarzyna Para – Innowacyjne modele biznesu w turystyce W pracy wykorzystano literaturę krajową i zagraniczną, liczne strony internetowe oraz publikacje branżowe. Innowacyjność branży turystycznej Turystyka jest branżą usługową, w której wydawać by się mogło nie ma zbyt dużychmożliwości wprowadzania innowacji. Jeśli na turystykę popatrzymy przez pryzmatwygodnego łóżka, pięknej plaży oraz słonecznej pogody faktycznie pole do zmian jest niewielkie. Jeśli jednak weźmiemy pod uwagę zmiany, jakie dokonały się w przeciągu ostatnichlat w sposobie działania przedsiębiorstw turystycznych (m.in. za sprawą nowych technologiitakich jak Internet), okaże się, iż turystyka jest jedną z najbardziej innowacyjnych branż. Zapierwszego innowatora w branży turystycznej uznać można Thomasa Cooka, który zerwał zkonwencjonalnym myśleniem jego czasów i obserwując rozwój infrastruktury kolejowejstworzył koncepcję podróżowania powiązaną z rozrywką, która miała zadowolić zupełnienowy segment konsumentów1. Specyficzne dla usług turystycznych cechy sprawiają, iż procesy innowacyjneprzebiegają w odmienny sposób niż w przypadku działalności produkcyjnej.Charakterystyczne dla produktu turystycznego jest to, że posiada tzw. wartość użytkową,czyli cechy, które określają jego zdolność do zaspokojenia potrzeb ludzkich związanych zuprawianiem turystyki. Są to zarówno cechy niematerialne jak i materialne. W przypadkubranży turystycznej dominują elementy niematerialne. Oznacza to, iż danej usługi nie możnaprzed zakupem zobaczyć, poczuć, dotknąć, a także nie można sprawdzić jej jakości.Konsument nie kupuje namacalnych rzeczy, a jedynie określone przeżycie, które podlega jegosubiektywnej ocenie. W rzeczywistości konsument nie ma możliwości pełnego sprawdzeniajakości produktu przed jego skonsumowaniem. Z tym faktem wiąże się ryzyko, jakie ponosiusługobiorca, gdyż za usługę płaci najczęściej przed jej otrzymaniem. Konsumentom niepewność towarzyszy nie tylko przed zakupem usługi, ale i w trakcie korzystania z niej. Niepewność dotyczy wątpliwości, jaka w praktyce będzie zakupiona usługa, czy będzie bezpieczna dla życia i zdrowia oraz czy warto ponieść koszty związane z jej zakupem oraz, jak konsumowanie danej usługi wpłyniena wizerunek konsumenta w społeczeństwie2. Usługi turystyczne cechują się tym, że są wzajemnie zależne, czyli komplementarne3. Jedną potrzebę można zaspokajać tylko iwyłącznie poprzez zakupienie całej wiązki dóbr i usług. Z tego względu poszczególneskładniki produktu turystycznego mogą różnić się miedzy sobą stopniem innowacyjności. Podrugie, charakterystyczna dla usług turystycznych jest ich substytucyjność4. Polega ona namożliwo1 2 3 4 A. M. Hjalager, A review of innovation research in tourism, [w:] „Tourism Management” 2010, Vol. 31, s. 1. M. Kachniewska, Zarządzanie przez jakość w turystyce, [w:] Czynniki determinujące jakość a doskonalenie systemu informacyjnego w branży turystycznej, K. Wajda (red.), UJ, Kraków 2005. W. W. Gaworecki, Turystyka, PWE, Warszawa 2003, s. 284. G. Gołembski, Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujęcie statyczne i dynamiczne, PWE, Warszawa 2007, s. 31. — 98 — Dynamika przemian rynku turystycznego ści zaspokojenia tej samej potrzeby korzystając z usług przedsiębiorstwa wybranego z wielu innych, świadczących podobne usługi. Cecha ta może wpłynąć na decyzjękonsumenta podczas wyboru dostawcy usług. W zależności od upodobań może on wybraćusługę świadczoną w tradycyjny sposób, np. nocleg w hotelu o wystroju starego dworu, lubzdecydować się na usługę innowacyjną, np. nocleg w nowocześnie urządzonym hotelu,naszpikowanym nowymi technologiami. Inną charakterystyczną cechą produktuturystycznego jest nietrwałość. Odmiennie od produktów, usług nie można magazynować.Z tego też powodu niesprzedana usługaoznacza, iż przedsiębiorca bezpowrotnie utracił pieniądze. Nie da się bowiem rozdzielićmomentu konsumpcji i świadczenia usługi. Zarówno usługobiorca, jak i usługodawca biorąudział w procesie świadczenia usług. Obecność konsumenta w miejscy świadczenia usługwłącza go w proces ich świadczenia. Konsument jest uznawany za zewnętrzny czynnikwytwórczy i bierze aktywny udział w kształtowaniu oferty. Kształtowanie i świadczenie usług turystycznych wiążę się z dużym udziałemczynnika ludzkiego. Proces świadczenia usług jest pracochłonny i niezautomatyzowany. W konsekwencji usługi cechuje małapowtarzalność oraz niejednorodność, stąd też proces świadczenia usług obarczony jestnieprzewidywalnością. W związku z tym, każdy z klientów może zostać obsłużony w niecoodmienny sposób. Z tego powodu wprowadzona innowacja, np. w sposobie obsługi klientów,może różnić się w zależności od kompetencji personelu, ich wrażliwości, twórczości izachowania. Ponadto klienci różnie zachowują się podczas konsumowania usług, dlatego teżczęść innowacyjnych rozwiązań nigdy nie zostanie powtórzona.Kolejną właściwością usług jest fakt, iż usługi turystyczne często uzależnione są odmiejsca ich świadczenia. Zależność ta pociąga za sobą liczne ograniczenia, np. co dodostępnych zasobów, jakie są dostępne na danym obszarze w odniesieniu do rekrutacjipracowników, infrastruktury, czy też środowiska naturalnego.Wymienione wyżej właściwości determinują w ogromnym stopniu sposób działaniaprzedsiębiorstw turystycznych, wpływają na ich kulturę organizacyjną, zarządzanie kapitałemludzkim oraz działalność innowacyjną przedsiębiorstwa. Innowacje i ich rodzaje Pojęcie innowacji zostało wprowadzone do nauk ekonomicznych przez austriackiegoekonomistę J. Schumpetera. Traktuje on innowacje jako czynnik rozwoju gospodarczegotwierdząc, że rozwojowi innowacji towarzyszy wzrost gospodarczy i trwa do momentuwyczerpania możliwości dalszej dyfuzji innowacji. Podstawową przyczyną postępugospodarczego jest bowiem dążenie przedsiębiorstw do osiągnięcia zysku. Jedną z metodrealizacji tego celu jest konkurowanie za pomocą wynalazków lub nowych metod produkcji.Innowacja jest więc sposobem osiągnięcia głównego celu przedsiębiorstw, tj. uzyskania zysku w długim okresie. Wprowadzenie innowacji umożliwia obniżenie kosztów przy danej cenielub podniesienie ceny za wartość użytkową nowego wyrobu przy stałych — 99 — Anna Katarzyna Para – Innowacyjne modele biznesu w turystyce kosztach. Wkonsekwencji następuje wzrost wydajności pracy oraz zwiększenie wartości produktuspołecznego5. Prekursor teorii innowacji twierdził, iż: to, co nienaukowo nazywamy postępem ekonomicznym, oznacza w zasadzie zastosowanie zasobów produkcyjnych w sposóbdotychczas niesprawdzony w praktyce i odciągnięcie ich z zastosowań, którym służyły dotąd. To jest to, co nazywamy innowacją6. J. Schumpeter pod pojęciem innowacji rozumiałnieciągłe przeprowadzanie nowych kombinacji w pięciu następujących przypadkach: • wprowadzenie na rynek nowego lub udoskonalonego produktu, który nie jest znany konsumentom; • wykorzystanie nowej lub udoskonalonej metody produkcji, która dotychczas nie została jeszcze wypróbowana; • otwarcie nowego rynku zbytu, na którym dana gałąź przemysłu nie była wcześniej wprowadzona; • zdobycie i rozwój nowych źródeł surowców lub półfabrykatów, niezależnie od tego, kiedy powstało ich źródło; • wprowadzenie zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie7. J. Schumpeter podkreślał, iż o innowacji możemy mówić tylko wtedy, gdy nowe lubudoskonalone produkty, metody produkcji itp. zostaną faktycznie wprowadzone do praktyki.Istotnym elementem takiego podejścia jest słowo „nowy”. Schumpeter wiązał innowację zpierwszym zastosowaniem danego rozwiązania w podstawowych obszarach funkcjonalnychprzedsiębiorstwa, tj. w produkowanych wyrobach, używanych technologiach orazzachodzących w nim procesach. Schumpeter nie uznawał innowacji powstałych na skutekdyfuzji innowacji, a więc naśladownictwa czy imitacji. Innowacyjny przedsiębiorca tracikorzyści z tytułu wypracowanych innowacji w chwili, gdy na rynku pojawiają się imitatorzy.Wprawdzie występują przy tym duże korzyści zewnętrzne, jednakże powinno się dążyć dozapewnienia ochrony osiągnięć innowatorów np. poprzez licencje lub patenty. Schumpeter wswym rozumowaniu przyjmuje, iż jedynie wielkie korporacje oraz niedoskonała konkurencjana rynku mogą napędzać procesy innowacyjne w gospodarce. Jednakże późniejsze badaniadowiodły, iż także rynek o wysokim stopniu konkurencyjności potrafi wykreować procesyinnowacyjne8. Warto zwrócić uwagę na fakt, iż teoria Schumpetera dotyczyła gospodarkikapitalistycznej typowej dla początków XX wieku. W takiej gospodarce główną rolęodgrywały trzy czynniki produkcji: ziemia, kapitał i praca. Inne czynniki, takie jak wiedza,czy kapitał ludzki były pomijane. Należy zastanowić się, czy w XXI wieku definicja Schumpetera nie 5 6 7 8 Innowacje w sferze usług, M. Jagielski (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1993, s. 10. J. A. Schumpeter, The Instability of Capitalism, „Economic Journal” 1928. J. A. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960, s. 103–104. P. Niedzielski, K. Rychlik, Innowacje i kreatywność, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006, s. 19. — 100 — Dynamika przemian rynku turystycznego wymaga aktualizacji i poszerzenia rozważań na temat innowacyjności o rolęwiedzy, pracy intelektualnej oraz informacji w rozwoju przedsiębiorstw i całych gospodarek.Niepodważalny jest fakt, iż czynnik ludzki odgrywa ogromną rolę w kreowaniu innowacji.Liczne innowacje oparte są na wiedzy, której nośnikiemjest człowiek. To właśnie czynnikludzki stanowi podstawę do rozwoju i dyfuzji nowych produktów i usług. Bez zasobówwiedzy oraz wykształconych i utalentowanych jednostek działalność innowacyjność bazująca na rozwoju kapitału, ziemi i pracy byłaby znacznie ograniczona. Klasyfikacja innowacji zaproponowana przez Schumpetera znajduje zastosowanietakże w branży turystycznej. Główne kategorie to innowacje produktowe, procesowe,inst ytucjonalne, marketingowe oraz w zarządzaniu. Nie należy zapominać, iż wszystkierodzaje innowacji przenikają się wzajemnie. A. M. Hjalager wyróżnia pięć rodzajówinnowacji w branży turystycznej9: a) innowacje produktowe (usługowe): dotyczą zmian, które konsumenci postrzegają jakonowe, tzn. niespotykane wcześniej lub nowatorskie dla danego przedsiębiorstwa lubdestynacji turystycznej. Innowacje usługowe mogą w znaczący sposób przyczynić się dodecyzji o zakupie danego produktu lub usługi turystycznej. Przykładem innowacjiproduktowej jest oferowanie w sezonie letnim wycieczek oraz zakwaterowania wkurortach, które pierwotnie były nastawione na obsługę klientów uprawiających sporty zimowe. Innowacją produktową będzie teżpołączenie w innowacyjny sposób produktów i usług stanowiących pakiet turystyczny. b) innowacje procesowe: dotyczą funkcjonowania tzw. biura zaplecza firmy, czyliniewidocznej dla klienta produkcyjnej strony świadczonych usług, do której nie ma onwstępu. Mają one na celu wzrost wydajności oraz przepustowości poszczególnych operacji. Ich podstawą są często nowatorskie rozwiązania technologiczne. Przykłademinnowacji procesowych w turystyce są rozwiązania procesowe w kuchniach restauracjioraz obiektów gastronomicznych, które pozwalają na szybsze przygotowywanieposiłków, oszczędność pracy i energii, a także na wzrost jakości i elastyczności. Baząinnowacji procesowych są w dzisiejszych czasach technologie ICT, dzięki którymproduktywność w przedsiębiorstwach turystycznych może zostać znacznie podniesiona. c) innowacje w zarządzaniu: odnoszą się do form organizowania współpracy wewnątrzprzedsiębiorstwa, kierowania kadrą, delegowania obowiązków i zadań, rozwoju karieryoraz konstruowania systemu wynagrodzeń i motywowania. Ich celem jest m.in.ograniczenie rotacji wśród pracowników (która w branży 9 A. M. Hjalager, A Review of Innovation Research in Tourism, „Tourism Management” 2010, Vol. 31, s. 1–12. — 101 — Anna Katarzyna Para – Innowacyjne modele biznesu w turystyce turystycznej jest częstoobserwowalnym zjawiskiem), utrzymanie elastyczności działania, kontrola kosztów,zwiększenie satysfakcji i zadowolenia z wykonywanej pracy oraz rozwój wiedzy i knowhow.Innowacje te mogą przejawiać się w tworzeniu systemów motywacyjnych orazprogramów rozwoju kariery. d) innowacje marketingowe: to wdrożenie nowej strategii marketingowej obejmującejistotne zmiany w wyglądzie produktu lub opakowania, dystrybucji, promocji orazpolityce cenowej. Przykładem innowacji marketingowej jest wprowadzanie różnorakichprogramów lojalnościowych, dzięki którym możliwe jest zbudowanie trwałych więzimiędzy konsumentem a przedsiębiorstwem. Dużą rolę w innowacjach marketingowychodgrywa Internet. Dzięki temu kanałowi można dokonać zakupów biletu na podróż,wyszukać oferty hotelowe, obejrzeć multimedialne prezentacje destynacji turystycznychbądź zwiedzić wirtualne muzea. Za sprawą Internetu przedsiębiorstwa turystyczne mająbezpośredni dostęp do konsumentów na całym świecie. Popularnymi kanałamikomunikacji marketingowej stały się w ostatnim czasie media społecznościowe. e) innowacje instytucjonalne: odnoszą się do nowych struktur organizacyjnych lubprawnych, która skutecznie zmienia warunki, w jakich działa przedsiębiorstwo.Innowacjami instytucjonalnymi są m.in. sieci i alianse wśród przedsiębiorstwturystycznych Nowe instytucje generują, wiele zmian, które dotykają także inne branże,np. karty kredytowe w branży finansowej, systemy rezerwacji w branży transportowej.Za innowacje instytucjonalne uważa się wprowadzenie w latach 50 XX wieku nowychform działalności gospodarczej, takich jak franchising i licencjonowanie. Wprowadzenie kategoryzacji icertyfikacji obiektów hotelowych także można uznać za innowację instytucjonalną. Przedstawione powyżej kategorie innowacji przenikają się wzajemnie. Przykładowo inwestycje w technologie, np. w oprogramowanie do zarządzania bazą danych o klientach,często prowadzą do poprawy jakości oraz ulepszenia świadczonych usług, np. poprzezdopasowanie oferty do profilu klienta. Dostępność nowych technologii może także wpłynąćna stosowaną strategię marketingową i innowacyjne rozwiązania w tej dziedzinie. Za szczególny rodzaj innowacji można też uznać zmianę modelu biznesu. Żadna z przedstawionych klasyfikacji nie wymienia tego rodzaju innowacji, jednak wydaje się, że jest to najbardziej kompleksowy rodzaj innowacji, który zawiera w sobie radykalne zmiany procesów oraz utworzenie rynków na zupełnie nowe produkty i usługi. Innowacje modelu biznesu wymagają od przedsiębiorcy determinacji, odwagi oraz chęci do eksperymentowania, gdyż ten rodzaj innowacji często wiąże się z koniecznością odrzucenia konwenansów stereotypów myślowych panujących w branży10. 10 K. Fuchs, N. Kossut, T. Rudolf, M. Workiewicz, J. Wróblewski, Strategie innowacji. Jak planować rozwój przedsiębiorstwa w warunkach niepewności, „E-mentor”, nr 5(17)/2006, s. 34–37. — 102 — Dynamika przemian rynku turystycznego We współczesnych i skomplikowanych warunkach gospodarczych same innowacje produktowe lub procesowe zdają się być niewystarczające. Amit i Zott przekonują, że jedynie innowacje w obszarze całego modelu biznesowego mogą pomóc firmie przetrwać i zapewnić jej stały rozwój11. Eksperymentowanie z nowymi modelami biznesowymi jest uznawane za istotną kompetencję przedsiębiorstwa, które chce odnieść sukces w zakresie wprowadzania innowacji12. Modelem biznesu to koncepcja, która w przejrzysty sposób opisuje logikę działania przedsiębiorstwa w określonym segmencie rynku13. Innymi słowy model biznesu to streszczenie tego, jaki jest zestaw powiązanych ze sobą zmiennych decyzyjnych w obszarze strategii, konfiguracji biznesu oraz korzyści ekonomicznych przeznaczonych do tworzenia trwałej przewagi konkurencyjnej na określonych rynkach14. Kluczowymi elementami każdego modelu biznesowego są: • propozycja wartości dla klienta (zdefiniowanie klienta docelowego, opracowanie szczególnej wartości produktu lub usług, rozwiązanie problemu klienta, tworzenie dopasowanej oferty); • formuła zysku (w jaki sposób firma zarabia, model przychodów, struktura kosztów, marże, wykorzystanie zasobów); • kluczowe zasoby (zasoby: ludzie, produkty, wyposażenie, technologia, marka, wiedza, itd.); • kluczowe procesy (procesy operacyjne, zarządcze, zasady, normy, mierniki)15. Chociaż modele biznesu wymagają dużych nakładów pracy do ich opracowania, to jednak często podlegają naśladownictwu. Istnieje ryzyko powielenia danego modelu przez konkurentów. Ich obmyślanie i wdrażanie jest jednak nieodzowne w obecnych warunkach rynkowych. Wciąż wiele firm skupia uwagę na wykorzystywaniu dotychczas działającego modelu biznesu, zapominając iż model działający sprawnie dziś niekoniecznie będzie dobrze funkcjonował w przyszłości. Innowacyjne modele biznesu w turystyce Turystyka to ogół czynności osób podróżujących i przebywających stale w miejscach znajdujących się poza uch zwykłym otoczeniem przez okres nieprzekraczający 12 miesię- 11 12 13 14 15 R. Amit, Ch. Zott, Creating Value Through Business Model Innovation, „MIT Sloan Management Review” 2012, Vol. 53(3). J. Sinfield, E. Calder, B. McConnell, S. Colson, How to Identify New Business Models, „MIT Sloan Management Review” 2012, Winter, s. 84–91. K. Sandberg, Model biznesowy: czy nie czas, abyś go zmienił?, Harvard Management Update, Wyd. Harvard Business School Publishing, nr 1, 2002. M. Morris, M. Schindehutte, I. Allen, The enterpreneur’s business model: toward a unified perspective, „Journal of Business Research” 2005, Vol. 58, s. 728. M. W. Johnson, C. M. Christensen, H. Kagermann, Reinventing Your Business Model, [w:] „Harvard Business Review” 2008, s. 52. — 103 — Anna Katarzyna Para – Innowacyjne modele biznesu w turystyce cy, w celach wypoczynkowych, służbowych lub innych celach osobistych, innych niż zatrudnienie przez podmiot miejscowy dla odwiedzanego miejsc16. Tak szerokie i ogólnikowe wypunktowanie celów podróży turystycznych pozwala na szerokie rozumienie organizacji działających w tej branży. Jednostki te dostarczają na rynek produkty turystyczne czyli wszystkie dobra i usługi tworzone i kupowane wzwiązku z wyjazdem poza miejsce stałego zamieszkania i to zarówno przed rozpoczęciempodróży, jak i w trakcie podróży oraz w czasie pobytu poza swoją rodzinną miejscowością17. Tak szeroka definicja sprawia, iż często trudno jest jednoznacznie wydzielić granicę między usługami typowo turystycznymi, a tymi, które nimi nie są. Usługi oferowane przez podmioty turystyczne zaspokajają potrzeby z każdego szczebla tzw. piramidy potrzeb opisanej przez A. Maslowa. W konsekwencji realizują one potrzeby podstawowe, takie jak głód, pragnienie, schronienie oraz potrzeby wyższego rzędu, jak np. prestiż, samorealizacja, wypoczynek czy zabawa. Produktem turystycznym może być, zatem rzecz (np. przewodniki i mapy turystyczne, pamiątki), usługa (np. hotelarska, przewodnicka), wydarzenie (np. festiwale filmowe, imprezy sportowe, targi), impreza (np. wycieczki, wczasy, rajdy), obiekt (np. zamek, jaskinia), szlak, obszar (np. park narodowy). Jak widać złożoność i różnorodność potrzeb, które należy zaspokoić oraz bogactwo pojęć, które można rozumieć jako produkt turystyczny, tłumaczą istnienie wyspecjalizowanych i różnorodnych podmiotów, które dostarczają określone usługi18. Powyższe definicje przytoczone zostały po to, aby udowodnić iż w branży turystycznej istnieją organizacje, które posiadają innowacyjne modele biznesowe. Kolejno przedstawione zostaną innowacyjne modele jednostek gospodarczych, których działalność służy zaspokojeniu potrzeb związanych z uprawianiem turystyki. Przykładami innowacyjnych modeli biznesu są: Couchsurfing, WarmShowers, AirBnB,CampMyGarden oraz BlaBlaCar. Zostaną one kolejno scharakteryzowane. Wszystkie zaprezentowane modele biznesu mają cechy wspólne: opierają się na idei podróżowania społecznego (ang. social travelling) oraz wykorzystują nowe technologie i Internet. Rozwiązania w nich zaproponowane są coraz częściej kopiowane i naśladowane przez innych graczy rynkowych. CouchSurfing Couchsurfing to międzynarodowa sieć podróżników, skupiająca się wokół portalu internetowego, założonego w roku 1999 przez Casey’aFentona, Daniela Hoffera, Sebastiena le Tuan i Leonardo Bassani da Silveira. Misją założycieli jest tworzenie inspirujących 16 17 18 Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady UE nr 692/2011 z 6 lipca 2011 roku w sprawie statystyki turystyki, Dz.U. Unii Europejskiej z 22 lipca 2011 r., L 192/19. G. Gołembski, Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujęcie statyczne i dynamiczne, PWE, Warszawa 2007, s. 28. J. Kaczmarek, A. Stasiak, B, Włodarczyk, Produkt turystyczny, PWE, Warszawa 2005, s. 74–77. — 104 — Dynamika przemian rynku turystycznego doświadczeń, a także znoszenie barier, które ograniczają możliwości poznawcze ludzi ciekawych świata, jakimi są m.in. kwestie finansowe, środki ostrożności i brak informacji. Cały koncept opiera się o stronę internetową, na której użytkownicy mogą znaleźć darmowy nocleg lub zaoferować zakwaterowanie turystom. W 2013 roku serwis posiadał 7 milionów użytkowników ze 100 tysięcy miast19. Aby skorzystać z serwisu należy zarejestrować się na stronie, wypełnić informacje o sobie i poszukać noclegu w interesującym miejscu. Nocleg oferowany przez użytkowników portalu jest darmowy. Osoby goszczące to zazwyczaj podróżnicy i turyści, którzy sami potrzebowali kiedyś pomocy w czasie podróży. Oferują oni zazwyczaj oprócz noclegu, swoją pomoc w zwiedzaniu, dzielą się wiedzą, doświadczeniami i stylem życia. Dzięki temu można poznać kulturę miejsca, w którym spędza się czas. Aby uzyskać zgodę na nocleg należy krótko opisać cel swojej podróży oraz odpowiedzieć na pytanie, dlaczego wybiera się akurat tego konkretnego gospodarza. Gospodarz może zgodzić się na udzielenie noclegu bądź odmówić. Większe szanse na pozytywną odpowiedź mają osoby, które są aktywne w społeczności, tj. mają swoich wirtualnych przyjaciół, zdobyły pierwsze oceny i referencje od osób, którym udzieliły już kiedyś noclegu bądź od tych, u których nocowały. Referencje wpływają także na zaufanie, gdyż udzielenie noclegu obcym osobom związane jest z pewnym poziomem ryzyka. Portal stara się je niwelować, np. proponując usługę weryfikacji użytkownika. Po uiszczeniu opłaty, z siedziby głównej CouchSurfingu wysyłana jest kartka pocztowa na adres korespondencyjny użytkownika. Widnieje na niej unikatowy kod, który należy po otrzymaniu wprowadzić do swojego internetowego konta na portalu. Warto podkreślić, iż w CouchSuringu nie chodzi tylko i wyłącznie o darmowy nocleg. Dzięki tej platformie można poznać interesujących ludzi i przeżyć wiele przygód, które nie wydarzyłyby się gdyby turysta skorzystał z noclegu w tradycyjnej formie, np. w hotelu. Społeczność CouchSurferów regularnie spotyka się np. w dużych miastach. Reprezentują oni ciekawe podejście to życia, podróżowania i turystyki. Jako społeczność organizują oni wiele wydarzeń kulturalnych, sportowych, a także wypraw do najrozmaitszych miejsc. CouchSurferzy wyznają zasadę, iż każde spotkanie z obcym człowiekiem jest wartościowe. Couchsurfing działa bardzo prężnie w wielu krajach świata. Jest to bardzo popularny portal zwłaszcza wśród osób młodych. Około 70% użytkowników to osoby między 18, a 34 rokiem życia. Są to zatem przedstawiciele Generacji Y. Ich cechy charakterystyczne to przede wszystkim doskonały poziom obsługi nowych technologii, dlatego nazywani są często tzw. digital native. Są oni otwarci na nowe pomysły, tolerancyjni, wyrastali w duchu globalizacji i integracji. CouchSurfing zaspokaja ich potrzeby w zakresie poznawania świata, wykorzystywania nowych technologii oraz przeżywania wielu wrażeń i zdobywania niesamowitych doświadczeń. Idea doskonale wpisuje się w model turystyki 3xE. 19 https://www.couchsurfing.org/n/about (dostęp: 10.07.2014 r.). — 105 — Anna Katarzyna Para – Innowacyjne modele biznesu w turystyce Warto dodać, iż początkowo Couchsurfing był organizacją non-profit, nie nastawioną na zysk. Można było uznać go za innowację społeczną. Tego rodzaju innowacja pozwala znaleźć sposób na rozwiązanie starych problemów odnajdując rozwiązanie wcześniej nie znalezione. Według Komisji Europejskiejinnowacje społeczne oznaczają rozwijanie nowych pomysłów, usług, przy udziale podmiotów publicznych i prywatnych, w tym społeczeństwa obywatelskiego, dla lepszego rozwiązywania problemów społecznych i poprawy usług społecznych20.Zdaniem Komisji Europejskiej działaniami innowacyjnymi społecznie będą te działania, które są oparte na oryginalnym wykorzystaniu posiadanych zasobów (w tym materialnych, ludzkich, czy dotyczących zaangażowania partnerów reprezentujących różne sektory gospodarki) w celu rozwiązywania istotnych dla danej społeczności problemów. Cechą charakterystyczną innowacyjności społecznej ma być brak jakichkolwiek ograniczeń przy proponowaniu nowych rozwiązań. Mają one łamać dotychczasowe schematy, być nowatorskie w podejściu do podejmowanych problemów. Może to dotyczyć wykorzystania zarówno sprawdzonych już rozwiązań w odniesieniu do nowych grup społecznych lub obszaru działalności, jak i wypracowania świeżych, a nawet eksperymentalnych rozwiązań dla znanych, ale wciąż istotnych problemów21. Z czasem jednak CouchSurfing przekształcony został w przedsięwzięcie nastawione na 22 zysk , co nie podoba się wielu użytkownikom portalu. Zysk czerpany będzie z dodatkowych, płatnych funkcjonalności serwisu. Podstawowe użytkowanie pozostanie darmowe. WarmShowers Kolejnym innowacyjnym biznesem opartym o nowe technologie jest serwis WarmShowers, który podobnie jak CouchSurfing umożliwia znalezienie darmowego noclegu. Został on założony w 1993 roku przez Terry’egoZmrhal’a i Geoff’aCashman’a i funkcjonował początkowo jako zwykła baza danych w formie listy. W 1996 roku została ona przekształcona w bazę danych opartą na stronie internetowej. Jest to serwis skierowany przede wszystkim do turystów podróżujących na rowerach. Turystyka rowerowa staje się coraz bardziej popularna. Promowanie zdrowego trybu życia, ekologicznego zachowania oraz roweru jako środka transportu powodują, iż coraz więcej osób decyduje się do destynacji turystycznej dojechać na rowerze, bądź też podróżować po regionie lub kraju tym środkiem transportu. Serwis WarmShowers skupia społeczność podróżników, którzy poszukują oraz udzielają wsparcia podczas tego rodzaju wypraw. Z angielskiego warmshowers oznacza ciepły prysznic. Prosta nazwa związana jest z jedną z podstawowych potrzeb każdego podróżnika 20 21 22 http://ec.europa.eu (dostęp: 10.07.2014 r.). http://www.ekonomiaspoleczna.pl (dostęp: 10.07.2014 r.). http://www.theguardian.com/travel/2011/aug/26/couchsurfing-investment-budget-travel (dostęp: 10.07.2014 r.). — 106 — Dynamika przemian rynku turystycznego przemieszczającego się na rowerze. Serwis działa na podobnych zasadach jak CouchSurfing, skupia jednak swą uwagę na specyficznej grupie podróżników. Gospodarze oferujący swoją pomoc udostępniają nie tylko „ciepły prysznic”, ale także miejsce do rozłożenia namiotu, łóżko, łazienkę, kuchnię, a także swoją pomoc i wsparcie. Osoby korzystające z gościny mają niepowtarzalną szanse obcowania z lokalną społecznością, poznawania kultury, języka, tradycji, a więc wszystkiego tego, czego podróżnik poszukuje. CampInMyGarden Campinmygarden to serwis nastawiony na podróżujących z własnym namiotem bądź przyczepą kempingową. Idea pomysłu jest prosta: umożliwić podróżującym rozstawienie namiotu w ogrodzie gospodarzy. Serwis internetowy działa na analogicznych zasadach jak opisane wcześniej serwisy CouchSurfingoracWarmShowers. CampInMyGarden różni się od wcześniejszych przykładów tym, iż gospodarze pobierają niewielką opłatę od swoich gości. Serwis jest bardzo popularny w Holandii, Belgii, Wielkiej Brytanii. Polscy użytkownicy w serwisie oferują tylko 6 ogrodów, w których można rozstawić namiot23. Serwis działa od 2011 roku, brak jest jednak informacji o liczbie zarejestrowanych użytkowników, sam portal jest zaś mało znany i słabo wypromowany. Ma jednak potencjał na osiągnięcie sukcesu gdyż podróżowanie z własnym namiotem staje się z powrotem modne. AirBnb Kolejnym przykładem innowacyjnego modelu biznesu jest portal AirBnB. Podobnie jak w przypadku CouchSurfingu korzystając z niego można znaleźć zakwaterowanie. Portal Airbnb, założony został w 2008 roku w San Francisco. Jest to swego rodzaju rynek zaufanej społeczności skierowany do osób, które chcą prezentować swoje oferty wynajmu przestrzeni, odkrywać i rezerwować wyjątkowe miejsca na całym świecie. W grę wchodzą rezerwacje np. apartamentu na jedną noc, zamku na kilka dni, willi na miesiąc. AirBnB posiada użytkowników z 33 tysięcy miast zlokalizowanych w 192 krajach. Jest to portal, który umożliwia czerpanie korzyści z wynajmu wolnych przestrzeni. Portal pozwala wyszukać atrakcyjne oferty wynajmu nieruchomości w różnorodnych miejscach. Następnie należy skontaktować się z gospodarzem, potwierdzić rezerwacje i opłacić pobyt. AirBnB zdobywa ogromną popularność. Firma posiada biura w San Francisco, Londynie, Paryżu, Barcelonie, Sao Paulo, Kopenhadze, Moskwie, Hamburgu, Berlinie, Mediolanie, Singapurze. Za pomocą tego serwisu zarezerwowano już ponad 10 milionów noclegów24. 23 24 http://campinmygarden.com (dostęp: 10.07.2014 r.). www.airbnb.com (dostęp: 10.07.2014 r.). — 107 — Anna Katarzyna Para – Innowacyjne modele biznesu w turystyce Z działalnością serwisu wiąże się wiele kontrowersji. Oferty zamieszczone na jego łamach są konkurencyjne w stosunku to ofert hoteli, hosteli i innych obiektów zakwaterowania grupowego. Niedawno władze stanu Nowy Jork zarządały od portalu AirBnBwyjawienia danych użytkowników portalu25. Według prokuratury AirBnB zarabia na nielegalnym procederze26, zaś oferowane mieszkania są w większości przypadków nielegalnymi hotelami i jako takie odbierają zyski i klientów legalnym hotelom. Nowy, innowacyjny model biznesowy wygrywa w porównaniu z tradycyjną ofertą noclegów. Lokalne władze z niejasnych przyczyn postanowiły ratować hotelarzy i ukarać pomysłowość założycieli AirBnB. Twierdzą, że użytkownicy portalu nie tylko łamią przepisy mieszkaniowe, ale jeszcze nie płacą podatków. Problemy prawne nie przerażają jednak założycieli serwisu. Ich start up wart jest coraz więcej, wyceniany jest obecnie na 10 miliardów dolarów27. W ciągu pięciu lat działalności serwis obsłużył 11 milionów użytkowników, a w jego bazie znajduje się dziś ponad 600 tys. ofert ze 160 różnych krajów. To wciąż prywatna spółka, a zatem nieznane są jej wyniki finansowe. Wiadomo jednak, że pobierane jest 3% prowizji od opłaty rezerwacyjnej i od 6 do 12% z całej kwoty, jaką wynajmujący pobiera od swoich gości za nocleg.Przy tak wysokiej wycenie jest poważnym konkurentem dla graczy takich jak np. WyndhamWorldwide Corp. (do której należą m.in. marki Wyndham czy Ramada), wyceniany na 9,35 czy też Hyatt Hotels Corp. wyceniany na 8,4 mld dolarów28. BlaBlaCar Ostatnimprezentowanymmodelembiznesu jest serwisBlablacar.Jest to serwis łączący kierowców dysponujących wolnymi miejscami w swoich samochodach z osobami, które podróżują w tę samą stronę. Dzięki serwisowi kierowcy zabierają pasażerów ze sobą - zyskują w ten sposób towarzystwo podczas podróży, a także pokrywają koszty paliwa zużytego na danej trasie. Dla pasażerów jest to natomiast ekonomiczna i wygodna alternatywa dla pociągów czy autobusów29. BlaBlaCar powstał w 2006 roku we Francji i przez długi czas funkcjonował pod nazwą covoiturage.fr. Swą popularność serwis zdobył głównie podczas kryzysu ekonomicznego, a także dzięki rosnącym cenom paliw oraz drożejącym biletom. Polska wersja serwisu rozwijana jest przez Michała Pawelca i Piotra Jasia i od roku 2013 25 26 27 28 29 http://wyborcza.pl/1,75477,15873215,Nowy_Jork_kontra_portal_Airbnb__pazerni_hotelarze.html?order=najnows ze#ixzz36xeZnvE8 (dostęp: 10.07. 2014 .r). Zgodnie z nowojorskimi przepisami nikt nie może wynająć swojego mieszkania na krócej niż miesiąc - chyba że sam w nim cały czas mieszka i tylko podnajmuje niektóre pokoje. http://www.forbes.pl/jak-tworcy-airbnb-zostali-miliarderami,artykuly,173757,1,1.html (dostęp: 10.07. 2014 .r). http://www.forbes.pl/jak-tworcy-airbnb-zostali-miliarderami,artykuly,173757,1,1.html (dostęp: 10.07. 2014 .r). http://mambiznes.pl/artykuly/czytaj/id/5846/blablacar_pl_czyli_polacy_zarabiaja_na_globalnym_pomysle (dostęp: 10.07.2014 .r). — 108 — Dynamika przemian rynku turystycznego zdobywa coraz większą liczbę wiernych użytkowników. Globalnie serwis posiada już ponad 3 miliony użytkowników. Miesięcznie kierowcy zrzeszeni w serwisie przewożą w Europie ponad 600 tys. pasażerów. W sierpniu 2013 polską odsłonę BlaBlaCar odwiedziło ponad milion osób, a co weekend realizowane są tysiące wspólnych przejazdów30. Najpopularniejszymi ofertami przejazdów są długie trasy między miastami. Często oferty znikają już w przeciągu godziny od zamieszczenia ich w serwisie. Zarówno kierowcy jak i pasażerowie są zadowoleni z takiego modelu współpracy, o czym świadczą tysiące pozytywnych komentarzy i rekomendacji opublikowanych w serwisie BlaBlaCar. O sukcesie przedsięwzięcia zadecydował jego społecznościowy charakter, wiarygodność oraz łatwość obsługi. Model biznesowy serwisu opiera się na prowizjach pobieranych od transakcji online. Taki system funkcjonuje obecnie tylko we Francji, czyli w macierzystej wersji serwisu. W Polsce wciąż trwają przygotowania do wprowadzenia systemu rezerwacji i transakcji online. System BlaBlaCar jest unikatowym przedsięwzięciem ponieważ jest to prawdziwy rynek C2C (consumer to consumer, czyli klient do klienta). Społeczność tworzą niezawodowi kierowcy. Szacuje się, iż ceny oferowanych przejazdów pozwalają oszczędzić do 75% w porównaniu z transportem pociągiem, autobusem itd. Z serwisu korzystają studenci, menedżerzy, turyści. SerwisBlaBlaCarcieszysięogromnąpopuralnościąwsródużytkowników. Jednocześniejest piętnowanyprzezprzeciwnikówtakichrozwiązań m.in. przezhiszpańskichtaksówkarzy, którzypodobniejaknowojorscyhotelarzechcąbronićswoichinteresów.Według taksówkarzy, zakaz korzystania z tego rodzaju serwisów jest konieczny. Stosowanie takich społecznościowych rozwiązań ich zdaniem zagraża ponad 100 tysiącom miejsc pracy. Ponadto taksówkarze grożą rozpoczęciem strajku, jeżeli zakaz nie zostanie wprowadzony31. Zdaniem taksówkarzy seriwsy typu Blablacar są zagrożeniem dla osób z nich korzystających, gdyż pasażerowie nie mają żadnej gwarancji bezpieczeństwa. Podsumowanie Praktyka gospodarcza dostarcza szereg inspirujących przykładów wdrożeń innowacyjnych modeli biznesu. Teoria dotycząca innowacji i innowacyjności często nie nadąża za pomysłowością ludzką i niespotykanymi ideami. Przedstawione w artykule przykłady wykorzystania technologii informacyjnych, Internetu, idei podróżowania społecznego oraz ekonomii dzielenia się odzwierciedlają aktualne trendy, które obserwować można na rynku 30 31 http://mambiznes.pl/artykuly/czytaj/id/5846/blablacar_pl_czyli_polacy_zarabiaja_na_globalnym_pomysle (dostęp: 10.07. 2014 .r). http://www.dobreprogramy.pl/Aplikacje-typu-BlaBlaCar-wywolaly-sprzeciw-hiszpanskich-taksowkarzy,News,53878. html (dostęp: 10.07.2014 .r). — 109 — Anna Katarzyna Para – Innowacyjne modele biznesu w turystyce turystycznym. Proponowane rozwiązania są często proste, ale błyskotliwe i bardzo pożądane przez turystów i społeczeństwo. Oczywiście tego rodzaju innowacyjne modele biznesu nie zyskują uznania wszystkich turystów. Duże znaczenie mają tutaj cechy samych turystów, które często determinowane są przez ich wiek. Popyt turystyczny podlega nieustannym przemianom. Ogromną rolę odgrywają przedstawiciele Generacji Y, którzy zarówno jako turyści i konsumenci wymuszają na rynku turystycznym wprowadzanie nowych idei i zmian, a także są oni źródłem innowacyjnych rozwiązań będąc przedsiębiorcami bądź organizatorami różnych przedsięwzięć. Przedstawionepryzkładyinnowacyjnychmodelibiznesowychpotwierdzajątezę, iżofertyturystycznetypu 3xS sącorazmniejpopularne. Turyścicorazczęściejposzukująniespotykanychrozwiązań, nowychmiejsc oraz niepowtarzalnychwrażeń. Pomysłyopartenapodróżowaniuspołecznymzaspokajajątepotrzeby. Wpisująsię one także w ideęturystykizrównoważonej, społecznejodpowiedzialnościbiznesu oraz ekoturystyki. Zasprawąekonomiidzieleniasięmożnazmniejszyćwpływwywieranyprzezturystównaśrodowiskonaturalne oraz lokalnespołeczności. Innowacyjność w tuystycenie ma granic. Ludzkiumysł, którygenerujenowepomysły ma nieskończonemożliwości, a proponowanerozwiązaniasączęstozaskakujące, choc w swejistociebardzoproste. Literatura Amit R., Zott Ch., Creating Value Through Business Model Innovation, „MIT Sloan Management Review”, Vol. 53(3). Fuchs K., Kossut N., Rudolf T., Workiewicz M., Wróblewski J., Strategie innowacji. Jak planować rozwój przedsiębiorstwa w warunkach niepewności, „E-mentor”, nr 5(17)/2006. Gaworecki W. W., Turystyka, PWE, Warszawa 2003. Gołembski G., Przedsiębiorstwo turystyczne. Ujęcie statyczne i dynamiczne, PWE, Warszawa 2007. Hjalager A. M., A review of innovation research in tourism, „Tourism Management” 2010, Vol. 31. Jagielski M. (red.), Innowacje w sferze usług, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1993. Johnson M. W., Christensen C. M., Kagermann H., Reinventing Your Business Model, „Harvard Business Review” 2008. Kachniewska M., Zarządzanie przez jakość w turystyce, [w:] Czynniki determinujące jakość a doskonalenie systemu informacyjnego w branży turystycznej, K. Wajda (red.), UJ, Kraków 2005. Kaczmarek J., Stasiak A., Włodarczyk B., Produkt turystyczny, PWE, Warszawa 2005. Morris M., Schindehutte M., Allen I., The enterpreneur’s business model: toward a unified perspective, „Journal of Business Research” 2005, Vol. 58. Niedzielski P., Rychlik K., Innowacje i kreatywność, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006. Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady UE nr 692/2011 z 6 lipca 2011 roku w sprawie statystyki turystyki, Dz.U. Unii Europejskiej z 22 lipca 2011 r., L 192/19. Sandberg K., Model biznesowy: czy nie czas, abyś go zmienił?, „Harvard Management Update”, Wyd. Harvard Business School Publishing, nr 1/2002. Schumpeter J. A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960. — 110 — Dynamika przemian rynku turystycznego Schumpeter J. A., The Instability of Capitalism, „Economic Journal” 1928. Sinfield J., Calder E., McConnell B., Colson S., How to Identify New Business Models, „MIT Sloan Management Review”, Winter 2012. http://www.airbnb.com (dostęp: 10.07.2014 r.). http://wyborcza.pl/1,75477,15873215,Nowy_Jork_kontra_portal_Airbnb__pazerni_hotelarze.html?ord er=najnowsze#ixzz36xeZnvE8 (dostęp: 10.07.2014 r.). http://www.forbes.pl/jak-tworcy-airbnb-zostali-miliarderami,artykuly,173757,1,1.html (dostęp: 10.07.2014 r.). http://www.forbes.pl/jak-tworcy-airbnb-zostali-miliarderami,artykuly,173757,1,1.html (dostęp: 10.07.2014 r.). http://mambiznes.pl/artykuly/czytaj/id/5846/blablacar_pl_czyli_polacy_zarabiaja_na_globalnym_pomysle (dostęp: 10.07.2014 r.). http://mambiznes.pl/artykuly/czytaj/id/5846/blablacar_pl_czyli_polacy_zarabiaja_na_globalnym_pomysle (dostęp: 10.07.2014 r.). http://www.dobreprogramy.pl/Aplikacje-typu-BlaBlaCar-wywolaly-sprzeciw-hiszpanskichtaksowkarzy,News,53878.html (dostęp: 10.07.2014 r.). http://www.theguardian.com/travel/2011/aug/26/couchsurfing-investment-budget-travel (dostęp: 10.07.2014 r.). https://www.couchsurfing.org/n/about (dostęp: 10.07.2014 r.). http://ec.europa.eu (dostęp: 10.07.2014 r.). http://www.ekonomiaspoleczna.pl (dostęp: 10.07.2014 r.). http://campinmygarden.com (dostęp: 10.07.2014 r.). INNOVATIVE BUSINESS MODELS IN TOURISM Abstract: The article presents a concept of innovative business models in tourism. Tourism embraces many spheres of human life and needs, tourism services are delivered through many business sectors. That is why innovation diffusion can happen. The aim of the article is to present innovative business models in tourism, which were implemented in the past years. The attention is put on use of social travelling, social innovations as well as new technologies and media. In the article a few case studies are presented. Key words: innovation, innovativeness, business model. — 111 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 9. INNOWACYJNOŚĆ W OFERCIE TURYSTYCZNEJ DLA SENIORÓW Piotr Kociszewski* Wstęp Niewątpliwie charakterystyczną cechą współczesnego świata są nieustanne zmiany, obserwowane w wielu sferach życia. Szczególnie dużo uwagi poświęca się przemianom o charakterze demograficznym, określanym wręcz mianem „rewolucji demograficznej”1. Istotą tego przełomu jest radykalna zmiana procesów ludnościowych, związana niegdyś z dynamicznym wzrostem liczby ludności, a obecnie z intensywnym starzeniem się ludności. Najtrafniejszą ilustracją ewolucji w pozytywnym, więc wykraczającym poza utarte stereotypy, podejściu do zagadnienia starzenia się ludności jest swoisty przełom i reorientacja na rynku dóbr i usług. Dokonujące się obecnie przeobrażenia demograficzne w bardzo widoczny i konkretny sposób zmieniają pozycję osób starszych – seniorów jako klientów, także na rynku turystycznym. W ofercie turystycznej dla seniorów wciąż pojawiają się nowe propozycje i rozwiązania, lecz czy mogą być one określone jako innowacyjne? Celem niniejszego opracowania jest więc praktyczne zilustrowanie innowacyjności w ofercie turystycznej dedykowanej seniorom poprzez przedstawienie działań jednego z warszawskich biur podróży. Fundament do analizy tego konkretnego przykładu stanowią wcześniejsze podrozdziały, w których podjęto przede wszystkim wątek innowacyjności w turystyce i uwarunkowań jej rozwoju wśród turystów seniorów. Innowacyjność w turystyce – kwestie teoretyczne Innowacyjność to współcześnie hasło odmieniane przez wszystkie możliwe przypadki. W literaturze przedmiotu można odnaleźć wiele interpretacji tego pojęcia, włącznie z najprostszą i najbardziej obrazową definicją – „ze starego znów nowe”2. Potwierdzać * 1 2 mgr Piotr Kociszewski – Zakład Geografii Turyzmu i Rekreacji, Wydział Geografii i Studiów Regionalnych, Uniwersytet Warszawski, e-mail: [email protected]. Ł. Jurek, Ekonomia starzejącego się społeczeństwa, Difin SA, Warszawa 2012. Co to jest „innowacja”?, http://www.bwdsi.dolnyslask.pl/index.php?option=com_content&task=view&id= 150&Itemid=46 (dostęp: 1.07.2014 r.). — 113 — Piotr Kociszewski – Innowacyjność w ofercie turystycznej dla seniorów może to znane spostrzeżenie, że terminy popularne są wieloznaczne i niejednolicie interpretowane3. Samo słowo innowacja wywodzi się z języka łacińskiego, gdzie innovatio oznacza odnowienie (łac. innovare – odnawiać, odświeżać). Z kolei w Słowniku Języka Polskiego PWN innowacja rozumiana jest jako „wprowadzenie czegoś nowego”4. Celem autora niniejszego tekstu nie jest kwerenda poszczególnych znaczeń i interpretacji, ale na użytek dalszych rozważań warto odnieść się do kilku z nich, m.in. do prac pioniera w tej dziedzinie – J. Schumpetera. W 1911 roku autor ten wprowadził pojęcie innowacji do światowej literatury ekonomicznej, choć należy zaznaczyć, że w swoich pracach skupiał się on przede wszystkim na innowacjach technicznych i ich wpływie na gospodarkę. Według jego interpretacji „innowacja to istotna zmiana funkcji produkcji, polegająca na odmiennym niż uprzednio kombinowaniu, tzn. łączeniu ze sobą czynników produkcji”5. Definicję nawiązującą do koncepcji Schumpetera stworzył P. Drucker stwierdzając, iż innowacje przenikają wszelkie sfery działalności firmy6. Według przywołanego autora jest to pojęcie bardziej ekonomiczne i społeczne niż techniczne. Innowacjami mogą być więc zmiany wzoru, produktu, metody marketingu, oferowanej ceny, usługi dla klienta czy zmiany w organizacji i metodach zarządzania. Warto również dodać, że pojęcie innowacji jest wykorzystywane w badaniach geograficznych, m.in. w pracach J. Łobody7, według którego koncepcja innowacji (w ujęciu szerszym niż tylko technicznym) w geografii społeczno-ekonomicznej jest ściśle związana z koncepcją dyfuzji przestrzennej, gdyż stanowi ona jej podmiot. Z perspektywy sektora turystycznego najtrafniejsze wydaje się odniesienie pojęcia innowacji do poziomu przedsiębiorstwa turystycznego. Za innowację przyjmuje się tworzenie lub modyfikowanie procesów, wyrobów, technik i metod działania, które są postrzegane przez daną organizację jako nowe oraz postępowe w danej dziedzinie i prowadzą do zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów będących w jej dyspozycji8. Wprowadzane innowacje, określane również jako twórcze zmiany m.in. w systemie społecznym, w strukturze gospodarczej oraz technice mogą stać się siłą konkurencji przedsiębiorstw turystycznych, a wręcz metodą osiągnięcia trwałej przewagi konkurencyjnej. W kontekście innowacji w sektorze turystycznym należy pamiętać również o produktach o charakterze niematerialnym – tj. usługach turystycznych. Najważniejszym 3 4 5 6 7 8 W. Kasperkiewicz, Parki technologiczne nowoczesną formą promowania innowacji, [w:] Potencjał innowacyjny wybranych miast Polski, a ich rozwój gospodarczy, P. Siłka (red.), „Prace Geograficzne”, nr 236, Instytut Geografii i Przestrzennego Zagospodarowania im. Stanisława Leszczyckiego, PAN, Warszawa 2012. Słownik Języka Polskiego – wersja elektroniczna, PWN, www.sjp.pwn.pl (dostęp: 25.06.2014 r.). J. A. Schumpter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWE, Warszawa 1960 [za:] P. Siłka, 2012. P. F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992 [za:] P. Siłka, 2012. J. Łoboda, Niektóre geograficzne problemy dyfuzji innowacji, „Przegląd Geograficzny”, t. XLVI, z. 2, 1974. J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie. Transformacje i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999. — 114 — Dynamika przemian rynku turystycznego przedmiotem innowacji w usługach jest kontakt klienta i usługodawcy oraz jego jakość, ponieważ stanowi on istotę produktu – usługi, ale także ważne źródło innowacji (i informacji). Niejednokrotnie jednak właśnie niematerialny charakter produktu turystycznego – usługi sprawia, że trudno jest przekonać klientów o nowatorstwie i nakłonić ich do decyzji zakupowych. Nie każde działanie, którego istotą jest zmiana może być określone innowacją. W. Świtalski dokonał wyszczególnienia cech zmiany, które warunkują traktowanie jej jako innowację, podkreślając m.in. fakt, że zmiana wprowadza lub modyfikuje zupełnie nowe elementy do sposobu lub wyników funkcjonowania określonego podmiotu oraz że powinna być wprowadzona w sposób świadomy, celowy i trwały9. W literaturze przedmiotu nie można odnaleźć jednoznacznego i wyczerpującego podziału innowacji10. Z punktu widzenia sektora turystycznego trafne wydaje się zastosowanie wytycznych zawartych w opracowaniu Oslo Manual, zgodnie z którymi można wyróżnić pięć rodzajów innowacji (tabela 1)11. Tabela 1. Rodzaje innowacji w sektorze turystycznym i ich założenia Rodzaj innowacji Ogólne założenia Innowacje produktowe Wprowadzenie nowego produktu lub usługi lub znaczące ulepszenie w odniesieniu do cech lub przeznaczenia. Innowacje procesowe Wprowadzenie nowych metod produkcji lub dostaw lub ich ulepszenie. Innowacje organizacyjne (zarządcze) Wprowadzenie nowych sposobów organizacji działalności przedsiębiorstwa, organizacji miejsca pracy lub kształtowania relacji z otoczeniem. Innowacje marketingowe Wprowadzenie nowych metod promocji lub sposobów dotarcia z zachętą do potencjalnych nabywców, w celu zwiększenia popytu na produkty dotychczas oferowane oraz nowo wprowadzane. Innowacje instytucjonalne Wprowadzenie nowych form współpracy pomiędzy uczestnikami rynku lub zmian w formule prawnej działalności podmiotu. Źródło: Opracowanie własne na podstawie m.in. A. Panasiuk, 201412. Innowacje w sektorze turystycznym mogą mieć miejsce w jednej z powyższych kategorii, jak i w kombinacji kilku kategorii, poprzez m.in. produkt innowacyjny, proces innowacyjny, zarządzanie innowacyjne itp. Niestety, nie wszystkie działania innowacyjne kończą się sukcesem, szczególnie gdy pojawia się kwestia wyboru między zaniechaniem wysiłków i pozostaniem przy dotychczasowych praktykach, a perspektywą wprowadzenia innowacyjnej zmiany – tzw. stwarzającej. 9 10 11 12 W. Świtalski, Innowacje i konkurencyjność, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2005 [za:] P. Siłka, 2012. Por. M. Kachniewska, E. Nawrocka, A. Niezgoda, A. Pawlicz, Rynek turystyczny. Ekonomiczne zagadnienia turystyki, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012. OECD/EC/Eurostat, Proposed guidelines for collecting and interpreting technological innovation data – Oslo Manual, third edition, 2005. A. Panasiuk, Rynek turystyczny. Studium strukturalne, Wydawnictwo Difin SA, Warszawa 2014. — 115 — Piotr Kociszewski – Innowacyjność w ofercie turystycznej dla seniorów Uwarunkowania rozwoju innowacji wśród turystów seniorów Punktem wyjścia do charakterystyki założeń oferty turystycznej dla seniorów pod kątem innowacyjności jest przedstawienie rozumienia podstawowych terminów, a więc pojęcia „seniorzy”, „turystyka seniorów”, jak również przybliżenie uwarunkowań, dzięki którym innowacje mają szansę rozwoju wśród turystów seniorów. Należy postawić pytanie – kogo dziś można określić słowem starszy człowiek, kogo dotyczy pojęcie starości? Niezbędne staje się wprowadzenie umownego progu starości – granicy wieku pomiędzy człowiekiem dojrzałym a starszym. Mimo tego, że w literaturze przedmiotu można spotkać się z wieloma różnymi koncepcjami zwiększającymi rozpiętość przeprowadzonych granic, autor jako próg starości przyjmuje wiek 60 lat dla kobiet i mężczyzn13. Jednym z najistotniejszych uwarunkowań dającym szansę na wprowadzenie innowacji wśród seniorów (nie tylko turystów) jest przypadająca na ostatnie trzy dekady ogromna ewolucja w postrzeganiu procesu starzenia się ludności, m.in. jako zjawiska w długim okresie najważniejszego z punktu widzenia gospodarki i zasad życia społecznego. Ta kluczowa zmiana percepcji obserwowana jest na różnorodnych płaszczyznach14: • na poziomie mikro – starość jest odkrywana jako faza życia, która z jednej strony staje się powoli etapem w mniejszym lub w większym stopniu dostępnym dla każdego, z drugiej zaś – dzięki odpowiedniemu przygotowaniu – nie musi być w nieunikniony sposób związana z brakiem zdrowia i zależnością od innych, • na poziomie makro – widoczne jest wyraźne przeformułowanie podejścia do procesu starzenia się ludności, m.in. poprzez coraz szersze formułowanie polityki senioralnej. Zachodzące zmiany są również możliwe dzięki odejściu od utrwalonego przez wiele lat poglądu zakładającego, że wzrost udziału seniorów i wydłużanie się trwania życia w okresie starości są zjawiskami niepokojącymi, mogącymi mieć katastrofalne skutki dla społeczeństwa. Jesteśmy więc świadkami ewolucji, której istotą jest odejście od jednomyślnego w przeszłości mniemania – słusznie nazwanego przez E. Gee „demografią apokaliptyczną” – w stronę postrzegania procesu starzenia się ludności jako wyzwania dla wielu sfer i sektorów, w tym sektora turystycznego15. Równie ważne są zmiany związane z postrzeganiem klienta seniora, który z „tradycyjnego” przeobraża się „nowoczesnego” seniora. Odchodzi w niepamięć typ klienta 13 14 15 Por. P. Kociszewski, Seniorzy jako turyści, [w:] Nowe trendy w naukach humanistycznych i społeczno-ekonomicznych, M. Kuczera (red.), Creative Science, Kraków 2011. P. Szukalski, Zagrożenie czy wyzwanie – proces starzenia się ludności, „Polityka Społeczna”, nr 9, 2006. E. Gee [za:] G. Gutman, Meeting the challenges of global aging: the need for a gerontological approach, [w:] Geriatrics 2006, Proceedings of the International Congress of Elderly Health, Istanbul Turkey [za:] P. Szukalski, 2006. — 116 — Dynamika przemian rynku turystycznego tradycyjnego, pełnego pragmatyzmu, chęci oszczędzania, cechującego się awersją do nowości technologicznych i mocno ograniczonymi wymaganiami. W jego miejsce pojawia się nowa (choć przecież zbliżona wiekowo) grupa konsumentów dobrze odnajdujących się w gospodarce rynkowej, czerpiących satysfakcję z konsumpcyjnego stylu życia, mających wreszcie wiele zainteresowań i będących w dużo lepszej sytuacji materialnej16. Są to więc cechy kluczowe z punktu widzenia wprowadzania innowacji w usługach dedykowanych osobom starszym, w tym w turystyce seniorów. Zarysowana powyżej ewolucja modelu klienta seniora związana jest z opisywaną przez demografów istotną zmianą pokoleniową. Jak słusznie zauważa J. Kowalczyk-Anioł, w populacji współczesnych (europejskich, amerykańskich) seniorów dominują dwa pokolenia: przedwojenne oraz liczniejsze – pokolenie tzw. powojennego wyżu, ukształtowane przez odmienne wydarzenia historyczne i warunki życia17. W literaturze przedmiotu pokolenia te są określane odpowiednio jako kohorty wiekowe – generacja silent (narodziny w latach 1925–1942) i generacja baby boomer (narodziny w latach 1943–1960). Seniorzy tworzący kohortę baby boomer to ludzie, którzy będą wyróżniać się na tle poprzedników, także w podejściu do wyjazdów o charakterze turystycznym. Badania i materiały zgromadzone w tym zakresie przez cytowaną powyżej Autorkę wykazały, że po osiągnięciu starszego wieku polskie pokolenie baby boomer nie rezygnuje z różnych form aktywności turystycznej, czemu sprzyjają wykształcone nawyki i dotychczasowe doświadczenia turystyczne. Ponadto osoby te są zainteresowane nowymi technologiami i rozwiązaniami, bo w przeciwieństwie do poprzedników duża część z nich doświadczyła w swoim życiu zawodowym m.in. pracy z komputerem oraz z internetem. To dodatkowy atut – ważny z punktu widzenia otwartości na nowe, innowacyjne propozycje ze strony producentów i handlowców, przez których seniorzy z pokolenia baby boomer chcą być traktowani jako równoprawni i pełnowartościowi konsumenci18. Turystyka seniorów jest to więc jedna z form szeroko pojętej turystyki, którą można wyróżnić ze względu na cechy uczestników (określony wiek uczestników – zgodny z tzw. progiem starości) lub przynależność do określonej grupy społecznej (kryterium wieku społecznego – fakt stania się emerytem lub rencistą) oraz specjalnie dedykowaną seniorom ofertę turystyczną (dostosowaną do potrzeb i możliwości potencjalnych uczestników)19. Zdaniem autora, w ostatnich latach doświadczamy wciąż „nowości” turystyki seniorów, 16 17 18 19 Ł. Jurek, Ekonomia..., op.cit. J. Kowalczyk-Anioł, Różnice pokoleniowe w turystyce polskich seniorów – baby boomers versus pokolenie przedwojenne, [w:] Współczesne uwarunkowania i problemy rozwoju turystyki, R. Pawlusiński (red.), Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2013, s. 135–138. Por. M. Bombol, T. Słaby, Konsument 55+ wyzwaniem dla rynku, SGH, Warszawa 2011. P. Kociszewski, Turystyka seniorów jako nowy trend w turystyce – uwarunkowania oferty turystycznej dla seniorów [w:] Trendy w turystyce, P. Piotrowski (red.), Proksenia, Kraków 2013, s. 15–25. — 117 — Piotr Kociszewski – Innowacyjność w ofercie turystycznej dla seniorów jako rozwijającego się trendu w turystyce, który może być rozpatrywany na dwóch płaszczyznach: • jako określenie związane z popytem, a więc coraz większym zainteresowaniem obecnych i przyszłych seniorów różnymi formami turystyki wynikającym z różnych czynników; • jako określenie związane z podażą, a więc dynamicznie rozwijającym się sektorem usług turystycznych dla seniorów, którego istotą jest oferta turystyczna dostosowana właśnie do potrzeb i możliwości potencjalnych uczestników – klientów20. Powyższy mechanizm – ewolucji i zmian w rynkowym sektorze turystyki seniorów – stanowi, zdaniem autora, fundament dla wprowadzenia i rozwoju innowacyjnych rozwiązań. Mimo, że problematyka innowacji na rynku turystycznym dotyczy zwłaszcza aspektów podażowych, to w przypadku turystyki seniorów to właśnie kwestie popytowe mają znaczenie szczególne. Dopiero otwartość, elastyczność i brak barier wśród potencjalnych klientów – osób starszych (będące długo uznawane za przeciwieństwo typowych zachowań rynków konsumentów seniorów) mogą być sygnałem uruchamiającym innowacyjne zmiany po stronie wytwórców i oferentów. Oferta turystyczna dla seniorów W analogiczny sposób jak w podrozdziale poprzednim, na użytek dalszych rozważań warto nieco więcej uwagi poświęcić rozumieniu pojęcia „oferta turystyczna”. Jest ono powszechnie stosowane w branży turystycznej, często jako m.in. określenie asortymentu biur podróży. Intuicyjnie oferta jest często utożsamiana z produktem turystycznym, stanowiąc niejednokrotnie automatycznie synonim tego pojęcia. Jednak głębsze wejście w temat i chęć interpretacji pojęcia „oferta turystyczna”, a wręcz samego określenia „oferta” prowadzi do wniosku, że zagadnieniu temu nie poświęcono dotychczas wiele uwagi w publikacjach naukowych, w porównaniu z bogatą literaturą dotyczącą teorii produktu turystycznego21. W szerszy sposób zagadnienie „oferty turystycznej” opisuje w swojej pracy dotyczącej struktury rynku turystycznego A. Panasiuk22. Autor ten, bazując na publikacjach M. Dębskiego23, J. Wojciechowskiej i D. Florczak24, proponuje kompleksowe rozumienie terminu „oferta” jako zespołu elementów ją tworzących, ujawniających możliwości 20 21 22 23 24 P. Kociszewski, Produkt turystyczny dla seniorów – tworzenie i pespektywy rozwoju, [w:] Turystyka i Hotelarstwo 18 (2011), A. Stasiak (red.), Wyższa Szkoła Turystyki i Hotelarstwa w Łodzi, 2011. Por. J. Kaczmarek, A. Stasiak, B. Włodarczyk, Produkt turystyczny. Pomysł, organizacja, zarządzanie, wydanie II zmienione, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010. A. Panasiuk, Rynek turystyczny…, op.cit. M. Dębski, Marka obszarów turystycznych jako element rozwoju turystyki w regionie, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania”, nr 181, 2006. J. Wojciechowska, D. Florczak, Oferta agroturystyczna łódzkich biur podróży – próba definicji i pojęcia, „Problemy Turystyki”, nr 1–2, 2005. — 118 — Dynamika przemian rynku turystycznego podażowe sprzedawcy, a zarazem będących propozycją sprzedaży produktów i zachętą do kupna, stanowiąc przez to podstawę do zawarcia transakcji (umowy kupna-sprzedaży). Wśród elementów składających się na ofertę turystyczną A. Panasiuk wymienia25: podmiot oferujący (oferenta), produkt (w ujęciu strukturalnym), cenę produktu, jakość produktu (wartości użytkowe, które go charakteryzują), czas obowiązywania oferty, warunki sprzedaży (płatność, dostawa, gwarancja, możliwości odstąpienia od umowy). Pod pojęciem oferty turystycznej dla seniorów należy zatem rozumieć zmodyfikowane i zaprojektowane specjalnie dla osób starszych produkty turystyczne (w formie pojedynczych usług lub pakietu), wprowadzone i egzystujące na rynku, dostosowane do potrzeb, preferencji i możliwości odbiorców. Termin oferty turystycznej będzie więc w tym kontekście nieco węższy od pojęcia produktu turystycznego. Należy więc przyjąć, że podstawową i kluczową częścią każdej oferty turystycznej jest produkt turystyczny. Przy czym nie każdy produkt turystyczny automatycznie staje się ofertą turystyczną, bowiem decydujące kryterium stanowi realne wprowadzenie i obecność na rynku. Komentarz ten odnosi się przede wszystkim do tych przykładów produktów, które istnieją jedynie w fazie koncepcji, będąc pewnym zbiorem idei, pomysłów, a nie funkcjonują (np. jeszcze) na rynku. Spośród wymienionych powyżej elementów tworzących ofertę turystyczną, zdaniem autora, w kontekście turystyki seniorów na szczególną uwagę zasługuje jakość produktu i finalnej oferty wprowadzonej na rynek. Jakość jest słusznie uznawana za element struktur rynkowych, bezpośrednio związany z produktem, posiadający istotną relację z ceną i podobnie jak cena oddziałujący na popyt26. Jakość, będąc kategorią interdyscyplinarną, posiada złożony charakter oraz różnorodną interpretację, która może być postrzegana w wielu wymiarach. W kontekście turystyki warto odwołać się do zaleceń Światowej Organizacji Turystyki (UN WTO), zgodnie z którymi jakość na rynku turystycznym jest traktowana jako element jakości życia w trakcie czasowego pobytu turystów poza miejscem zamieszkania27. M. Kachniewska stwierdza, że jakość to spełnianie za ustaloną i przyjętą cenę wszystkich zgodnych z prawem żądań i oczekiwań klienta przy jednoczesnym przestrzeganiu wymagań bezpieczeństwa, higieny i dostępności usług turystycznych oraz harmonii środowiska ludzkiego i przyrodniczego28. W przypadku oferty turystycznej dla seniorów, a szczególnie pakietów turystycznych, ważne jest, aby wszystkie elementy składowe (a nie tylko wybrane) charakteryzowały się wysoką jakością, odpowiadając potrzebom, ale i możliwościom osób starszych. Organizator imprez turystycznych dedykowanych seniorom musi mieć również świadomość, 25 26 27 28 A. Panasiuk, Rynek turystyczny…, op.cit. A. Panasiuk, Rynek turystyczny…, op.cit. E. Skrzypek, Ekonomiczne aspekty jakości życia, „Problemy Jakości” 2001, nr 1, [w:] A. Panasiuk, Rynek turystyczny…, op.cit. M. Kachniewska, Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002. — 119 — Piotr Kociszewski – Innowacyjność w ofercie turystycznej dla seniorów że końcowy sukces, a przez to zadowolenie klienta, jest zgodnie z ujęciem systemowym sumą właściwej realizacji każdego z elementów oferty, a nie wynika tylko i jedynie z powodzenia jej wybranych aspektów. Należy o tym wspomnieć w kontekście masowego stosowania w branży turystycznej określenia „oferta dla seniorów”, np. w przypadku wyjazdów wypoczynkowych nad morze. Widząc jednak taki marketingowy slogan, warto postawić pytanie pomocnicze (zdaniem autora retoryczne) – czy fakt organizacji wczasów poza sezonem (bo do tego często ogranicza się przytoczone powyżej hasło), to wystarczający argument, aby daną propozycję określać mianem oferty turystycznej dla seniorów? Należy również zaznaczyć, że ta wysoka jakość oferty turystycznej dla seniorów powinna cechować każdy etap imprezy turystycznej, a więc nie tylko jej właściwą część, rozumianą jako wyjazd – podróż, ale także etap przygotowania oraz czas po jej zakończeniu29. M. Kachniewska stwierdza wręcz, że zgodnie z założeniami strategii jakości powinna ona przenikać wszelkie struktury organizacyjne przedsiębiorstwa, rozciągając się znacznie głębiej aniżeli tylko w obrębie kontaktu z klientem30. Jakość w przypadku usług turystycznych powinna być rozumiana wieloaspektowo, jako nie tylko jakość usługi turystycznej, ale również produktu turystycznego obszaru oraz jakość obsługi. Wysoki poziom szczególnie ostatniego z wymienionych elementów może stanowić istotny czynnik wyróżniający dane przedsiębiorstwo na rynku usług turystycznych, w tym również w segmencie turystyki seniorów31. Reasumując, aktywne podejście do zagadnienia jakości, a także innowacji w tym zakresie może stać się podstawą sukcesu rynkowego, osiąganego poprzez poprawę wyników finansowych, dzięki jednoczesnemu oddziaływaniu na koszty (ograniczenie strat) i zyski (umocnienie więzi z klientem)32. Innowacje w ofercie turystycznej dla seniorów – przykład Biura Podróży „Artur” Podobnie jak w przypadku ewolucji modelu klienta seniora, również w sferze organizatorów turystyki seniorów dostrzegane są zmiany. Kreatorami dzisiejszych imprez turystycznych nie są już zakłady pracy, ale wyspecjalizowane firmy, kluby seniora, organizacje zrzeszające seniorów. Ta swoista ewolucja przede wszystkim dotyczy pojawiania się na rynku turystycznym coraz większej liczby firm (biur podróży) organizujących wyjazdy dla seniorów. Warto jednak zaznaczyć, że w dużej mierze są to organizatorzy, dla których turystyka seniorów stanowi jedną z kilku grup docelowych. Takie biura podróży należy określić 29 30 31 32 Por. J. Kaczmarek, A. Stasiak, B. Włodarczyk, Produkt turystyczny…, op.cit. M. Kachniewska, Modele jakości usług a specyfika produktu turystycznego, [w:] Turystyka w badaniach naukowych, A. Nowakowska, M. Przydział (red.), „Prace ekonomiczne”, WSIiZ, Rzeszów 2006, s. 303–319. A. Panasiuk, Rynek turystyczny…, op.cit. M. Kachniewska, Modele jakości usług…, op.cit. — 120 — Dynamika przemian rynku turystycznego jako zajmujące się „także” turystyką seniorów. Ich przeciwieństwem są obecne na rynku światowym, jak i polskim, w tym warszawskim biura zajmujące się „tylko” lub „przede wszystkim” turystyką osób starszych, wyspecjalizowane w rozpoznawaniu potrzeb klientów seniorów i dzięki temu przygotowujące ofertę zgodną z ich wymaganiami. Tytułowe innowacje w ofercie turystycznej dla seniorów zostaną więc zilustrowane przykładem jednego z warszawskich biur podróży, działającego przede wszystkim w sektorze turystyki seniorów, m.in. ze względu na wiedzę oraz osobiste doświadczenie zawodowe autora. Biuro Podróży „Artur”, które pierwotnie funkcjonowało jako Licencjonowane Biuro Usług Turystycznych, powstało w 2000 roku. Zostało zbudowane na bazie wieloletnich doświadczeń turystycznych oraz osobistej pasji i zaangażowania twórców. Obecnie jego właścicielem jest Ewa Markowska, absolwentka Turystyki i Rekreacji na Wydziale Nauk Geograficznych Uniwersytetu Łódzkiego. Biuro jest członkiem Warszawskiej Izby Turystyki oraz członkiem – założycielem Polskiej Izby Turystyki Młodzieżowej. Główny trzon oferty biura, dedykowany przede wszystkim turystom seniorom stanowi cykl weekendowych wycieczek krajoznawczych pod wspólnym tytułem Wyjedźmy na chwilę z Warszawy. Należy podkreślić, że wyjazdy te (1-, 2-, 3-, 4-dniowe) organizowane są przez cały rok, niezależnie od pory roku i aury, a wręcz są do niej dostosowywane. W miesiącach wiosenno-letnich są to więc wycieczki nieco dłuższe, pozwalające na odkrycie dalszych zakątków Polski, natomiast w okresie jesieni i zimy są to przede wszystkim trasy po Mazowszu lub wycieczki o specyficznym charakterze (np. kuligi, wyjazdy na jarmarki przedświąteczne – Kraków, Wiedeń lub pozwalające na udział w imprezach o charakterze ogólnopolskim – imieniny św. Marcina 11 listopada w Poznaniu). Organizowane przez biuro wycieczki dają możliwość odkrycia zarówno miast Polski, obszarów cennych przyrodniczo (parki narodowe), całych regionów, miejsc wpisanych na Listę Światowego Dziedzictwa UNESCO, jak i pozostałych walorów kulturowych i przyrodniczych. Niejednokrotnie celem wyjazdów są nie tylko uczęszczane trasy i znane muzea, wystawy, ale także miejsca mniej odkryte i uczęszczane, a przez to przyciągające swoim bogactwem, kolorytem i niepowtarzalnością. Przedstawiony dotychczas profil działalności Biura Podróży „Artur” stanowi punkt wyjścia do wskazania innowacji, które mają miejsce w jego funkcjonowaniu. Innowacje produktowe W 2013 roku Biuro Podróży „Artur” wprowadziło do swojej jesiennej oferty propozycję cyklu wycieczek zatytułowanych „Kulinarne podróże z ARTUR-em”. Odbywały się one w każdą z sobót listopada, a ich wspólnym elementem była obecność tytułowego wątku kulinarnego. W zamyśle twórców oryginalność oferty polegała przede wszystkim na pokazaniu, że okres jesieni (kojarzący się z krótkimi dniami, zmienną pogoda) również może być dobrym czasem na podróżowanie i udział w wycieczkach. Ze względu na porę — 121 — Piotr Kociszewski – Innowacyjność w ofercie turystycznej dla seniorów roku ważne jednak, aby zasadnicza część programu wycieczki była realizowana wewnątrz budynków, a nie w plenerze. I w tym kontekście właściwym pomysłem okazało się skupienie na wątkach kulinarnych, które automatycznie miały wywoływać pozytywne skojarzenia i zachęcać do udziału w wyjazdach. W ramach cyklu zrealizowane zostały więc trzy wyjazdy o charakterze kulinarnym pod wspólnym hasłem „Kulinarne podróże z ARTUR-em”: • Kuchnia staropolska – wizyta w Domu Polonii w Pułtusku, gdzie najpierw miała miejsce prelekcja – „Gawęda o kuchni staropolskiej”, podczas której omówiono m.in. cechy kuchni staropolskiej, charakterystyczne potrawy i zwyczaje ich spożywania, zasady savoir-vivre’u przy stole. Uzupełnieniem gawędy był specjalnie przygotowany staropolski obiad. • Kuchnia nadbużańska – wizyta w Drohiczynie – po spacerze po mieście wprowadzającym w wątki wielokulturowości całego regionu, a więc kształtujące również lokalną kuchnię w miejscowej restauracji (restauracja Zamkowa) miała miejsce prelekcja na temat kuchni nadbużańskiej. Jej integralną częścią była prezentacja przyrządzania wybranych dań, prowadzona przez doświadczone kucharki. Każdy z uczestników miał szansę być nie tylko biernym widzem, ale spróbować swoich sił w przygotowaniu regionalnych specjałów – zagubów i babki ziemniaczanej. Zwieńczeniem wizyty była degustacja potraw kuchni nadbużańskiej w formie obiadu z deserem. Uczestnicy mieli również możliwość otrzymania przepisów, aby spróbować przyrządzić dania po powrocie do domu. • Kuchnia żydowska – wizyta w Łodzi, gdzie najpierw pod opieką przewodnika miejskiego grupa zwiedzała łódzkie judaika. Następnie w specjalnie przygotowanej sali miały miejsce warsztaty kulinarne kuchni żydowskiej. Po krótkim wprowadzeniu i omówieniu rysu historycznego kuchni żydowskiej i tradycji regionalnych uczestnicy brali czynny udział w warsztatach. Byli więc nie tylko widzami, ale podzieleni na grupy zajmowali się przygotowaniem różnych potraw. Zwieńczeniem warsztatów była degustacja wcześniej przyrządzonych dań, m.in. chały, kuglu, dań mięsnych oraz smarowideł typu humus. Warto zaznaczyć, że każda z wycieczek cieszyła się dużym zainteresowaniem wśród turystów seniorów, gromadząc ponad czterdziestoosobowe grupy. Należy również podkreślić, że poszczególne wycieczki z tygodnia na tydzień coraz bardziej angażowały uczestników, którzy stawali się nie tylko biernymi słuchaczami gawędy lub prelekcji, ale czynnymi uczestnikami warsztatów. Mimo początkowych obaw ze strony organizatorów (jeszcze w fazie koncepcyjnej tworzenia produktu) taka forma wycieczek została odebrana bardzo pozytywnie. Najlepszym potwierdzeniem jest kilkukrotne powtarzanie wycieczki „Śladem kuchni żydowskiej” w poszczególnych miesiącach 2014 roku. Przedstawiony przykład jest zdaniem autora słuszną ilustracją innowacji produktowej, na skutek której rozszerzona została oferta Biura Podróży „Artur”, a ponadto pozyskano nową grupę klientów. — 122 — Dynamika przemian rynku turystycznego Innowacje procesowe W ramach innowacji procesowych trafnym wydaje się odniesienie do kanałów dystrybucji oferty turystycznej i rozwiązań stosowanych w tym zakresie przez Biuro Podróży „Artur”. Oprócz standardowej sprzedaży we właściwym lokalu (siedzibie biura), dystrybucja oferty oraz sprzedaż wycieczek ma miejsce podczas spotkań Uniwersytetów Trzeciego Wieku (UTW) w różnych dzielnicach. W poszczególne dni tygodnia w ciągu roku akademickiego UTW (od października do czerwca) przedstawiciele biura pełnią dyżury przed lub po wykładach dla seniorów, przez co zapisanie się na wycieczkę nie stanowi dodatkowej trudności związanej m.in. z formalnościami lub dojazdami do samego biura. Można uczynić to również telefonicznie, a następnie dokonać przelewu pieniężnego lub wszystkich formalności bez dojazdu do samego biura organizatora, bądź też poprzez wizytę w jednym z kilku biur agencyjnych (zlokalizowanych w różnych dzielnicach Warszawy) Seniorzy zapisując się na wycieczki w Biurze Podróży „Artur” mają możliwość wyboru konkretnego numerowanego miejsca w autokarze, stąd też w dniu samego wyjazdu i zbiórki nie mają dodatkowych problemów i powodów do zmartwień. Umożliwia to specjalny internetowy system sprzedaży i obsługi, stworzony przez zewnętrzną firmę specjalnie dla biura podróży. Dostęp do systemu jest możliwy z każdego komputera z dostępem do internetu, co umożliwia pracę m.in. agentom, ale i samym pracownikom biura. Przedstawione powyżej rozwiązania (np. systemy rezerwacyjne, sprzedaż agencyjna) są powszechnie znane w branży turystycznej i charakterystyczne dla dużych biur podróży. Zdaniem autora, za innowację procesową należy uznać więc fakt ich zastosowania na poziomie grupy małych biur podróży, do których należy Biuro Podróży „Artur”. Innowacje organizacyjne (zarządcze) Do grupy tych innowacji należą wszelkie rozwiązania związane z organizacją podmiotu, w tym z funkcjonowaniem personelu. Konstruując ofertę dla seniorów należy pamiętać, że to właśnie kadra – personel odgrywa jedną z najważniejszych ról, stając się integralną częścią tworzonego produktu. Mimo, że na mocy ustawy deregulacyjnej od 1 stycznia 2014 r. zniknęły oficjalne uprawnienia pilotów i przewodników miejskich i terenowych jako zawodów licencjonowanych, to podczas każdej wycieczki organizowanej przez Biuro Podróży „Artur” grupie towarzyszy pilot. Biuro dokłada wszelkich starań, aby osoby pełniące tę funkcję były przygotowane pod różnymi względami do pracy z osobami starszymi. Zadaniem pilota jest troska o jakość świadczonych usług, a także o dostosowanie przebiegu imprezy do potrzeb i możliwości seniorów. Pilot, będąc kierownikiem grupy, ale także wcielając się w inne role – przewodnika, rezydenta, animatora – jest dla klientów gwarancją bezpieczeństwa oraz spokoju dzięki dopilnowaniu wszystkich spraw podczas wyjazdów lub wypoczynku. — 123 — Piotr Kociszewski – Innowacyjność w ofercie turystycznej dla seniorów Innowacje marketingowe Biuro Podróży „Artur” w swojej działalności stosuje rozwiązania, które można, zdaniem autora, aliczyć do innowacji marketingowych. Po pierwsze, klienci seniorzy (według ustaleń biura są to osoby powyżej 55 roku życia) mogą liczyć na specjalną cenę (zniżkę w stosunku do ceny standardowej) w przypadku większości wycieczek i wyjazdów dostępnych w ofercie biura. Ponadto Biuro „Artur” stara się docierać do potencjalnych odbiorców za pomocą różnorodnych technik promocji. Oprócz standardowej wysyłki materiałów promocyjnych – m.in. ulotek z kwartalnym programem bezpośrednio do domu, klienci mogą korzystać również z rozbudowanej strony internetowej (wzbogaconej o księgę gości), a także z profilu na Facebooku. Ponadto w internetowej galerii zamieszczane są zdjęcia z części wyjazdów. Biuro Podróży „Artur” uczestnicy również w ciekawej inicjatywie czasopisma „Poznaj Swój Kraj” – zatytułowanej „Poznaj taniej”. Po okazaniu ważnej karty prenumeratora klienci mogą otrzymać rabat 15% na wszystkie imprezy turystyczne organizowane przez biuro. Innowacje instytucjonalne Zalicza się do nich m.in. rozwiązania, które pozwalają na tworzenie nowych struktur współpracy. W tym kontekście warto podkreślić, że Biuro Podróży „Artur” jest od lat aktywnym członkiem Warszawskiej Izby Turystyki, a właścicielka biura – Ewa Markowska jest w bieżącej kadencji sekretarzem Zarządu Izby. Współpraca branżowa realizowana jest na kilku płaszczyznach, ale jej ważnym aspektem w kontekście turystyki seniorów jest możliwość udziału w wyjazdach studyjnych pracowników biura (w ostatnich latach m.in. do Saksonii, na Słowację). Wyjazdy te stwarzają nie tylko szansę nawiązania relacji z kontrahentami, ale pozwalają na osobiste zapoznanie personelu tworzącego ofertę z jej potencjalnymi elementami i ich ocenę pod kątem przydatności dla turystów seniorów. Podsumowanie Najważniejszym celem działań podejmowanych przez Biuro Podróży „Artur”, jak i inne podmioty funkcjonujące na rynku usług turystycznych, powinno być zadowolenie klienta seniora i rozbudzenie w nim chęci dalszego podróżowania. Po lekturze niniejszego tekstu może pojawić się wątpliwość czy zilustrowane przykładem warszawskiego biura podróży rozwiązania rzeczywiście są innowacyjne, skoro część z nich jest już znana i stosowana w branży turystycznej. Zdaniem autora, scharakteryzowane zmiany są jednak zgodne z warunkami wskazanymi przez W. Świtalskiego i w działalności Biura Podróży „Artur” mogą zostać uznane za innowacje. Przede wszystkim wprowadzają nowe elementy (np. propozycje wycieczek w ofercie biura) lub modyfikują rozwiązania już istniejące (np. sposoby sprzedaży i dotarcia do klienta). Ich zasadniczym celem jest jednak utrzymanie wysokiej jakości oferty — 124 — Dynamika przemian rynku turystycznego turystycznej dedykowanej seniorom, a przez to pełniejsze zaspokojenie ich potrzeb jako konsumentów-turystów. W tym kontekście warto przypomnieć, że w zakresie innowacji ważna jest nie tylko strona podażowa. W turystyce seniorów to właśnie kwestie popytowe mają znaczenie szczególne. W przypadku Biura Podróży „Artur” można stwierdzić, że pozytywnym sygnałem uruchamiającym innowacyjne działania jest otwartość klientów. Nie tylko chętnie uczestniczą oni w kolejnych wycieczkach dostępnych w ofercie biura, ale wręcz sami podpowiadają ciekawe rozwiązania, które docelowo mogą pomóc w zwiększeniu jakości świadczeń. Zarysowany w tekście przykład nie wyczerpuje oczywiście omawianego zagadnienia, a raczej stanowi wstęp do dalszych rozważań i badań w szerszym zakresie, m.in. w ramach przygotowywanej pracy doktorskiej autora. Literatura Bombol M., Słaby T., Konsument 55+ wyzwaniem dla rynku, SGH, Warszawa 2011. Co to jest „innowacja”?, http://www.bwdsi.dolnyslask.pl/index.php? option=com_content&task=view&id= 150&Itemid=46 (dostęp: 1.07.2014 r.). Dębski M., Marka obszarów turystycznych jako element rozwoju turystyki w regionie, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania”, nr 181, 2006. Drucker P. F., Innowacja i przedsiębiorczość praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992. Gutman G., Meeting the challenges of global aging: the need for a gerontological approach, [w:] Geriatrics 2006, Proceedings of the International Congress of Elderly Health, Istanbul Turkey. Jurek Ł., Ekonomia starzejącego się społeczeństwa, Difin SA, Warszawa 2012. Kachniewska M., Modele jakości usług a specyfika produktu turystycznego [w:] Turystyka w badaniach naukowych, A. Nowakowska, M. Przydział (red.), „Prace ekonomiczne”, WSIiZ, Rzeszów 2006, s. 303–319. Kachniewska M., Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002. Kachniewska M., Nawrocka E., Niezgoda A., Pawlicz A., Rynek turystyczny. Ekonomiczne zagadnienia turystyki, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012. Kaczmarek J., Stasiak A., Włodarczyk B., Produkt turystyczny. Pomysł, organizacja, zarządzanie, wydanie II zmienione, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010. Kasperkiewicz W., Parki technologiczne nowoczesną formą promowania innowacji, [w:] Potencjał innowacyjny wybranych miast Polski, a ich rozwój gospodarczy, P. Siłka (red.), „Prace Geograficzne” nr 236, Instytut Geografii i Przestrzennego Zagospodarowania im. Stanisława Leszczyckiego, PAN, Warszawa 2012. Kociszewski P., Seniorzy jako turyści, [w:] Nowe trendy w naukach humanistycznych i społeczno-ekonomicznych, M. Kuczera (red.), Creative Science, Kraków 2011. Kociszewski P., Produkt turystyczny dla seniorów – tworzenie i pespektywy rozwoju, [w:] Turystyka i Hotelarstwo 18 (2011), A. Stasiak (red.), Wyższa Szkoła Turystyki i Hotelarstwa w Łodzi, 2011. Kociszewski P., Turystyka seniorów jako nowy trend w turystyce – uwarunkowania oferty turystycznej dla seniorów, [w:] Trendy w turystyce, P. Piotrowski (red.), Proksenia, Kraków 2013. Kowalczyk-Anioł J., Różnice pokoleniowe w turystyce polskich seniorów – baby boomers versus pokolenie przedwojenne, [w:] Współczesne uwarunkowania i problemy rozwoju turystyki, R. Pawlusiński (red.), Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2013. Łoboda J., Niektóre geograficzne problemy dyfuzji innowacji, „Przegląd Geograficzny” t. XLVI, z. 2, 1974. OECD/EC/Eurostat, Proposed guidelines for collecting and interpreting technological innovation data – Oslo Manual, third edition, 2005. — 125 — Piotr Kociszewski – Innowacyjność w ofercie turystycznej dla seniorów Panasiuk A., Rynek turystyczny. Studium strukturalne, Difin SA, Warszawa 2014. Penc J., Innowacje i zmiany w firmie. Transformacje i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa 1999. Schumpter J. A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWE, Warszawa 1960. Siłka P., Potencjał innowacyjny wybranych miast Polski a ich rozwój gospodarczy, IGiPZ PAN, Warszawa 2012. Skrzypek E., Ekonomiczne aspekty jakości życia, „Problemy Jakości”, nr 1, 2001. Słownik języka polskiego – wersja elektroniczna, PWN, www.sjp.pwn.pl (dostęp: 25.06.2014 r.). Szukalski P., Zagrożenie czy wyzwanie – proces starzenia się ludności, „Polityka Społeczna”, nr 9, 2006. Świtalski W., Innowacje i konkurencyjność, Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2005. Wojciechowska J., Florczak D., Oferta agroturystyczna łódzkich biur podróży – próba definicji i pojęcia, „Problemy Turystyki”, nr 1–2, 2005. INNOVATION IN TOURISM OFFER FOR SENIORS Abstract: The senior tourism, based on the increasing demand from old people as well as growing supply (tourist offer for seniors) may be defined as a “new” trend in tourism. It is a mistake to treat senior tourists as recipients of services only after the season. In the tourist offer for seniors appear new proposals and products – whether they can be described as innovative? The aim of this paper is to illustrate innovation in the tourist offer dedicated for seniors by presenting activities of one of Warsaw’s travel agency. The foundation for the analysis of this particular example are earlier sections, in which there is theory about innovation in tourism and the conditions of its development among senior tourists. — 126 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 10. ZAKUPY GRUPOWE JAKO PRZYKŁAD NOWEJ STRATEGI MARKETINGOWEJ STOSOWANEJ W TURYSTYCE Anna Przybylska* Wstęp Podążając za myślą Ph. Kotlera (2010) należy zauważyć, że technologia informacyjna począwszy od roku 2000 stale przenika i penetruje główne rynki, a następnie przekształca się w coś, co obecnie jest nazywane technologią nowej fali. Pozwala ona na łączenie się oraz na interaktywność zarówno jednostek jak i grup. Na technologię nowej fali składają się trzy podstawowe elementy: tanie komputery i tanie telefony komórkowe, stosunkowo niskie koszty połączeń internetowych oraz otwarte oprogramowanie. Jeśli dalej kontynuować przebieg ewolucji Internetu i jego ingerencję w sposób naszej egzystencji to V. Lorenc (2010) zauważa obecność kolejnej fazy rozwoju, którą nazywa trzecią falą Internetu. Mianem trzeciej fali określa jednocześnie pojawienie się możliwości dokonywania zakupów grupowych. Pomysł ten został zaczerpnięty ze Stanów Zjednoczonych, które tą ideę rozpropagowały w latach 90. Zakupy grupowe umożliwiają grupie osób zakup towarów lub usług w niższej cenie. Rabat jest możliwy dzięki dużej liczbie osób dokonujących transakcji. Serwisy zakupów grupowych to nie tylko możliwość zakupu tańszych usług czy towarów, ale również niesamowita machina marketingu szeptanego, która tworzy miejsce dla kolejnych produktów. Namównie znajomych jest często premiowane otrzymaniem wirtualnych 10 zł na kolejne zakupy w serwisie. Czyli mnóstwo korzyści dla wszystkich stron portali, w rzeczywistości bez ponoszenia dodatkowych kosztów. Badania przeprowadzone przez Pew Internet Project Surveys w 2004 roku dowodzą, że wykorzystanie możliwości zakupowych przez Internet dopiero wówczas raczkowało. Internet bez względu na przepustowość łącza był wykorzystywany przede wszystkim do wysyłania/odbierania emaili (45%), sprawdzania wiadomości (27%), sprawdzania pogody (20%), poszukiwania informacji na tematy zawodowe (19%) czy też na tematy polityczne * dr Anna Przybylska – Uniwersytet im. Adama Mickiewicza, Wydział Nauk Geograficznych i Geologicznych, Katedra Turystyki i Rekreacji, e-mail: [email protected]. — 127 — Anna Przybylska – Zakupy grupowe jako przykład strategii marketingowej stosowanej w turystyce (13%). Realizacja zakupów poprzez Internet znajdowała się na przedostatnim miejscu (3%) listy dotyczącej wykorzystania Internetu, tuż przed obrotem akcjami albo obligacjami (za: D. Lombard, 2008). Dzisiaj obserwuje się, że prowadzenie działalności gospodarczej przy wykorzystaniu Internetu jest najszybciej rozwijającym się segmentem wielu działalności. Podobnie sytuacja wygląda w przypadku funkcjonowania biznesu turystycznego. Stale rosnąca liczba użytkowników internetu, powoduje zwiększające się zainteresowanie nim jako medium reklamowym. Dostęp do Internetu zdaje się być coraz bardziej istotny zarówno dla przedsiębiorcy jak i konsumenta. Specyfika funkcjonowania przedsiębiorstwa turystycznego, ze względu na ukierunkowanie oferty do wielu segmentów rynkowych, pozwala na wykorzystanie wielu różnych kanałów marketingowych. Równoczesne wykorzystanie kilku kanałów pozwala na dotarcie do większej liczby potencjalnych klientów. Należy również zauważyć, że wykorzystanie Internetu w handlu w kolejnych latach systematycznie rośnie. Póki co, zdecydowanie więcej przedsiębiorstw za pośrednictwem sieci komputerowej częściej dokonuje zakupów aniżeli sprzedaje własne produkty. Jednakże prognozuje się, że ta forma handlu elektronicznego1 będzie zdecydowanie bardziej wyrównana w obu kierunkach. Coraz częściej zauważa się wykorzystanie Internetu przez podmioty działające w turystyce do komunikacji z rynkiem. Do czynników przemawiających na korzyść należy tutaj zaliczyć przede wszystkim: stosunkowo niski koszt dystrybucji, możliwość wprowadzania szybkich zmian oraz dosyć duże możliwości techniczne. Badania przeprowadzone przez GUS (2012) wskazują, że dostęp do Internetu posiada aż 93% wszystkich przedsiębiorstw (z 95% wykorzystujących w swojej pracy komputery). Ponad 50% firm wykorzystywało stronę internetową w celu prezentacji katalogów wyrobów i usług. Jeśli spojrzymy na analizowany problem z drugiej strony to należy zauważyć, że odsetek gospodarstw domowych posiadających komputer systematycznie wzrasta. W 2012 r. 73% gospodarstw z co najmniej jedną osobą w wieku 16–74 lat było wyposażonych w komputer. W latach 2008–2012 zwiększał się również odsetek gospodarstw posiadających dostęp do Internetu, osiągając w 2012 r. poziom 71%. W okresie ostatnich pięciu lat największy wzrost dostępności do Internetu zaobserwowano w gospodarstwach domowych z dziećmi (o 30,1 pkt proc.). Ze względu na klasę miejsca zamieszkania odsetek gospodarstw domowych z Internetem najbardziej zwiększył się na obszarach wiejskich (o 30,0 pkt proc.), na których dostęp do Internetu jest najniższy. 1 HANDEL ELEKTRONICZNY (e-handel) – obejmuje transakcje przeprowadzane przez sieci oparte na protokole IP oraz przez inne sieci komputerowe, a także przy zastosowaniu standardu elektronicznej wymiany danych EDI. Towary i usługi są zamawiane elektronicznie, ale płatność i dostawa zamówionego towaru lub usługi mogą być dokonane w dowolnej formie (także poza siecią). Zamówienia otrzymane przez telefon, faks lub w formie wiadomości e-mail nie są traktowane jak handel elektroniczny (GUS, 2012) — 128 — Dynamika przemian rynku turystycznego Internet zmienił oblicze nie tylko dzisiejszego turysty ale również biznesu turystycznego. Nie tylko w pewien sposób wymusił jej konsolidację, poprzez zmniejszenie kosztu dotarcia do informacji, co skutkowało jednocześnie niemożność dalszego funkcjonowania małych pośredników. Dodatkowo poprzez stanie się efektywnym kanałem komunikacji z konsumentem i doskonałym miejscem na promocję usług niezwykle dużo zyskali sami usługodawcy (hotele, pensjonaty, biura podróży…). Badania przeprowadzone przez The Boston Consulting Group w zakresie wykorzystania Internetu przez MŚP w zakresie aktywności w Internecie wykazały, że czynnikiem determinującym aktywność jest branża w jakiej działa przedsiębiorstwo. Badania te wykazały, że firmy z zakresu Hotelarstwa i Gastronomii mają największy odsetek w zakresie wysokiej aktywności przy jednoczesnym całkowitym braku przedsiębiorstw w ogóle nie wykazującym aktywności w Internecie (ryc. 1). Ryc. 1. Poziom aktywności w Internecie w zależności od branży Źródło: G. Cimochowski, F. Hutten-Czapski, M. Rał, W. Sass, 2011. Zauważa się od niedawna, że rozwój technologii stworzył nowy typ konsumenta, nazywanego często konsumentem digitalnym. Oczekują oni zdecydowanie więcej rozwiązań zintegrowanych niż dotychczas, rozwiązań, które umożliwiają przeanalizowanie produktu pod kątem np. ceny czy jakości, nie tylko względem ofert konkurencyjnych, ale również w celu poznania opinii innych użytkowników (Zwyczaje zakupowe konsumenta digitalnego, 2014). Za konsumenta digitalnego uznaje się osobę, która albo w sieci rozpoczyna proces — 129 — Anna Przybylska – Zakupy grupowe jako przykład strategii marketingowej stosowanej w turystyce zakupowy albo finalizuje tam transakcję. Analizując cechy konsumenta2 digitalnego, nie trudno dojść do wniosku, że rozwój Internetu jest naturalnym jego sprzymierzeńcem. Zakupy grupowe są postrzegane dzisiaj jako przyszłość polskiego rynku e-commerce, będąc nazywanym często „trzecią falą Internetu”. Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że pozwalają one na nabycie atrakcyjnych produktów lub usług w niższej cenie niż dotychczas w oferowanym przedsiębiorstwie tradycyjnym. Zdecydowanie najwięcej ofert zamieszczonych w serwisach jest związana z usługami rozrywkowymi. Do najpopularniejszych należy zaliczyć oferty: biur podróży, obiektów noclegowych, restauracji, kin, barów, gabinetów kosmetycznych, parków wodnych, siłowni itp. Nie brakuje również kuponów rabatowych na zakupy realizowane w sklepach online czy też placówkach stacjonarnych. Największą korzyścią przedsiębiorstwa korzystającego z tej formy sprzedaży jest brak konieczności inwestowania w działania marketingowe, które jednocześnie są przeniesione na portale zakupów grupowych. Jak wynika z badań Gemiusa, największym zainteresowaniem cieszą się oferty z najwyższymi rabatami, a wśród nich podróże oraz usługi związane ze sportem i rekreacją (www.ekomercyjnie.pl). Zauważalny wzrost popularności tego typu serwisów wynika przede wszystkim z faktu nie tylko bardzo dobrej promocji sklepu/obiektu czy też wypełnienia luki w martwym sezonie, ale również daje do pewnego poziomu gwarancję sprzedaży online. Bez względu na to, jaką formę wybierze sprzedawca, ideą zakupów grupowych było przyciągnięcie nowych klientów jak również zatrzymanie tych, którzy już skorzystali z oferty. Badania prowadzone przez portale zakupowe wskazują, że liczba Polaków korzystających z ofert turystycznych za pośrednictwem serwisów zakupów grupowych stale rośnie. W minionym okresie wakacyjnym sprzedano trzykrotnie więcej ofert aniżeli w sezonie wcześniejszym. Dodatkowo zwiększeniu uległa również kwota transakcji – użytkownicy wydali na zakup oferty średnio 20% więcej aniżeli w roku poprzednim (www.ekomercyjnie.pl). Informacje dotyczące liczby użytkowników witryn zakupów grupowych są w mediach sprzeczne. Wszelkiego rodzaju organizacje analizujące efektywność i skuteczność tej formy sprzedaży ofert wskazują z jednej strony na schyłek tej formy promocji, charakteryzujący się od ubiegłego roku spadkiem zainteresowania konsumentów a z drugie strony wskazują jakoby był to cudowny lek na zaistnienie przedsiębiorstw w sieci. Które z informacji są prawdziwe? Prawdopodobnie dowiemy się niebawem. Sprzedaż całego e-commerce w Polsce sięgnęła w 2012 r. 21,5 mld zł. Ogromną skalę wzrostu wskazują dane liczbowe między innymi sprzed dziesięciu lat. Wówczas handel internetowy w Polsce miał wartość 330 mln zł, czyli 1,5% wartości z 2012 roku. 2 Niecierpliwość, wygoda, intuicyjność, komfort, świadomość, powtarzalność, otwartość, pragmatyzm, ciekawość, trendy, moda, zmienność (Zwyczaje zakupowe konsumenta digitalnego, 2014). — 130 — Dynamika przemian rynku turystycznego Dynamiczne zmiany można obserwować również na podstawie roku 2009, kiedy e-handel był wart 5 mld zł, czyli już około 23% roku 2013. Rok 2013 był kolejnym rokiem wzrostu, podobną sytuację przewiduje się w obecnym roku, gdzie wydatki całego e-commerce mają przekroczyć 4% wartości całkowitej sprzedaży detalicznej (Zwyczaje zakupowe Polaków, 2013). Wzrost zainteresowania zakupami grupowymi jest widoczny wśród każdej z grup internautów. W niektórych kategoriach wzrost liczby użytkowników przekroczył 100%. Ryc. 2. Zmiany profilu użytkowników zakupów grupowych Źródło: Polskie Badanie Internetu, 2012. Wyniki badań Przegląd literatury wskazuje jednoznacznie na istnienie luki dotyczącej tej nowej formy sprzedaży usług. Mnogość opracowań popularno – naukowych nie jest w stanie jednak odpowiedzieć na wiele pytań dotyczących między innymi motywacji wykorzystania tej formy promocji w kręgu poszczególnych interesariuszy. Większość dostępnych opracowań dotyczy analizy poszczególnych strategii marketingowych, wykorzystywanych przez przedsiębiorstwa (turystyczne) przy sprzedaży usług. W piśmiennictwie polskim można spotkać się z ciekawym podejściem do tematyki zakupów grupowych ujętym przez D. Polkowską (2013) wskazującą sprzedaż przez portale zakupowe jako promocję skierowaną typowo do kobiet. W zagranicznych czasopismach szerzej już można znaleźć odnośniki do badań dotyczących skuteczności tego narzędzia (J. Cheng, Q. Gou, L. Liang, X. Liue, 2010; E. Rudawska, K. Petljak, I. Stulec, 2012; K. Bilinska-Reformat, B. Reformat, 2011; I. Stulec, K. Petljak, 2010; I. Stulec, K. Petljak, R. Vouk, 2011). — 131 — Anna Przybylska – Zakupy grupowe jako przykład strategii marketingowej stosowanej w turystyce Problem badawczy niniejszych rozważań stanowi skuteczność sprzedaży grupowej usług noclegowych w obiektach hotelarskich. Mimo wieloznaczności definicji dotyczącej skuteczności, można ogólnie określić ją jako działanie, które prowadzi do skutku zamierzonego jako cel (J. Zieleniewski, 1969). W naukach ekonomicznych dosyć często zaznacza się, że jest to pojęcie nieekonomiczne, które ma na celu scharakteryzowanie projektu lub przedsięwzięcia, które ma osiągnąć zamierzony skutek. Przedmiotem rozważań w kontekście skuteczności zakupów grupowych jako nowej strategii marketingowej stosowanej w turystyce były podmioty oferujące możliwość zakupu / sprzedaży usługi noclegowej na portalach zakupów grupowych. Dwoma najważniejszymi grupami interesariuszy jakie zostały poddane analizie byli konsumenci, którzy przynajmniej raz skorzystali z tej oferty zakupu oraz przedsiębiorstwa noclegowe (hotele) które przynajmniej raz wystawiły usługę noclegową poprzez portal zakupów grupowych. Głównym celem badań była ocena skuteczności stosowania zakupów grupowych jako kanału sprzedaży usług noclegowych w obiektach hotelarskich. Natomiast jako cele pośrednie określono ocenę motywacji interesariuszy w zakresie wykorzystania tej formy sprzedaży oferty, ocenę korzyści przed zakupem i po zakupie oferty jak również ocena dalszych perspektyw wykorzystania platformy zakupów grupowych w turystyce. W latach 2013–2014 przebadano łącznie 92 przedsiębiorstwa hotelowe, które od momentu pojawienia się w Polsce portali zakupów grupowych wystawiły swoją usługę na sprzedaż. W tym samym czasie niezależnie przeprowadzono 326 ankiet z konsumentami, którzy dokonali zakupu takiej usługi. Dodatkowo warunkiem kwalifikującym do badań wśród konsumentów było wykorzystanie zakupionego kuponu w obiekcie noclegowym. W obu przypadkach narzędziem badawczym był kwestionariusz ankiety, złożony z pytań półotwartych. Zebrany materiał badawczy został poddany odrębnej analizie dla przedsiębiorstw noclegowych i dla konsumentów. Wyniki badań przeprowadzonych wśród konsumentów usług noclegowych Za podstawę badania zadowolenia konsumenta z usług noclegowych zakupionych na portalach zakupów grupowych przyjęto założenie, że zadowolenie klienta jest jednym z najważniejszych czynników wpływających na długookresowy sukces firmy. Usatysfakcjonowani konsumenci są jednym z najcenniejszych zasobów przedsiębiorstwa przede wszystkim ze względu na fakt bycia źródłem pozytywnych informacji oraz dokonywania zwykle częstszych zakupów aniżeli pozostali konsumenci. Satysfakcja najprościej jest definiowana jako pozytywne lub negatywne odczucie klienta w związku z wartością, którą otrzymał jako rezultat skorzystania z określonej oferty produktowej w specyficznej sytuacji. Odczucie to może być bezpośrednia reakcją na korzystanie z produktu lub całkowitą reakcję na serię doświadczonych sytuacji (R. B. Woodruff, S. F. Gardial, 1996). — 132 — Dynamika przemian rynku turystycznego W pierwszej kolejności konsumenci zostali zapytani o częstotliwość dokonywania zakupu oferty noclegowej na portalu zakupów grupowych. Ze względu na specyfikę sprzedawanego produktu, była możliwość zaznaczenia tylko jednej odpowiedzi spośród: jednorazowo, kilka razy do roku, okazjonalnie – podczas planowania urlopu. Zdecydowanie największa konsumentów dokonuje zakupu podczas organizacji urlopu (67% respondentów), dodatkowo należy zwrócić uwagę, że wiele osób dokonało zakupu usługi jednorazowo (28%), deklarując w dalszej części kwestionariusza niezadowolenie nie tylko z zakupionej oferty, ale również z samej obsługi podczas zakupu na portalu zakupów. Z powyższym pytaniem można było powiązać wyniki pytania drugiego, które miało za zadanie ocenić motywy wyjazdów turystycznych osób zakupujących kupony. Odpowiedzi te, wskazały jednoznacznie, że osoby korzystające z oferty zakupów grupowych, zakupują w zdecydowanej większości oferty wypoczynkowe, nawet jeśli wypoczynek jest traktowany jako odwiedziny krewnych i znajomych (86%) Konsumentami korzystającymi z ofert obiektów hotelowych zamieszczonych na serwisach zakupów grupowych są zazwyczaj osoby młode, do 35 roku życia (61%). Z ofert zakupowych korzystają one średnio raz do dwóch razy do roku. Klientami takich serwisów są oni średnio od dwóch lat. Platformą, do której najczęściej ankietowani wskazują zaufanie to Groupon.pl (85%), natomiast decyzja o dokonaniu transakcji zapada stosunkowo szybko, bo najczęściej w ciągu tygodnia (75%). Należy jednak zauważyć, ze szybkość transakcji wynika przede wszystkim z zaprezentowanej formy sprzedaży usług a tym samym ważności oferty. Niemniej zdarzają się klienci, którzy analizują cykliczność pojawiania się oferty noclegowej (i nie tylko) pewnych wybranych przedsiębiorców i jedynie czekają na wystawienie oferty na portalu zakupów grupowych (17%). Dodatkowym czynnikiem, który od stosunkowo krótkiego czasu zaczął być widoczny jest fakt próbowania ominięcia portalu zakupowego podczas realizacji transakcji. Do takich działań przyznaje się aż? 14% respondentów. Takie działania są podyktowane przeświadczeniem, że zakup oferty bezpośrednio u przedsiębiorcy ale za cenę oferty promocyjnej, będzie korzystniej wpływał na traktowanie konsumenta przez przedsiębiorcę, bo przecież ten więcej zarobił. Badanie wykazało, że o wyborze serwisu zakupów decydowało przede wszystkim bogactwo oferty, z jakiej klient będzie mógł dokonywać wyboru. Dla odmiany czynnikiem kluczowym dla przedsiębiorców była oczywiście popularność serwisu wśród potencjalnych klientów. Najbardziej istotnymi cechami portali oferujących zakupy grupowe są konkurencyjne ceny (91%) oraz bezpieczeństwo strony internetowej (67%). Zdecydowanie mniej istotnymi czynnikami okazały się: łatwość wyszukiwania oferty (19%), przejrzystość oferty (17%) czy też ich zróżnicowanie (11%). Czynnikiem motywującym wyszukiwanie najatrakcyjniejszych ofert była możliwość dokonania transakcji bez wychodzenia z domu oraz jej szybkość. Zdecydowana większość respondentów (73%) nie odczuwa traktowania — 133 — Anna Przybylska – Zakupy grupowe jako przykład strategii marketingowej stosowanej w turystyce swojej osoby jako klienta pełnowartościowego, co generalnie powoduje, że prawdopodobnie kolejny raz nie skorzystają z zamieszczonej na portalu oferty. Odczucia te były związane przede wszystkim z: okrojeniem sprzedawanych usług w obiekcie noclegowym względem oferty sprzedawanej (21%), czy też czy też całkowitą niemożność zrealizowania wybranych usług dodatkowych (np. brak serwisu kawowego, brak śniadania) (12%). W dwóch przypadkach zaobserwowano wchodzenie obsługi obiektu do wynajmowanego pokoju pod nieobecność konsumenta. Nierówne traktowanie było główną przyczyną niechęci powrotu do obiektu noclegowego przy ponownym wykorzystaniu kuponu zakupionego na portalu zakupów grupowych (17%). Dlatego część klientów zadowolonych z oferty, zdecydowała się powrócić do obiektu po wykupieniu pełnopłatnej oferty, licząc na równe traktowanie z innymi gośćmi hotelowymi. Do najczęstszych problemów związanych z realizacją usługi za pomocą serwisów zakupów grupowych zaliczyć należy: niezgodność zamieszczonej oferty na serwisie (32%), problemy ze znalezieniem oferty spełniającej oczekiwania (22%), opóźnienia przy realizacji transakcji (24%), problemy techniczne (11%). Dodatkowo można zauważyć dosyć niepokojący fakt, nie umieszczania opinii na portalach zakupowych/przedsiębiorstw, co wiąże się często z brakiem możliwości uwzględnienia negatywnych odczuć i pewnego rodzaju wpływu na nie poprzez zmianę pewnych zachowań czy tez rozwiązań. Wyniki badań przeprowadzonych wśród przedsiębiorców usług noclegowych Badane przedsiębiorstwa noclegowe ofertę wystawianą na portalu zakupów grupowych kierowały do wybranych segmentów rynku turystycznego. Były to przede wszystkim: klienci indywidualni, wyjazdy rodzinne oraz turyści biznesowi. W przeważającej mierze badane obiekty noclegowe zamieszczają swoje usługi na portalach grupowych od kilku lat. Najczęściej wykorzystują do tego typu promocji portale: gruopon.pl (90%) oraz mydeal.pl (62%). Generalnie wśród analizowanych obiektów można wyróżnić dwie główne grupy: obiekty, charakteryzujące się wystawianiem oferty regularnie (gdy sprzedaż skończy się na portalu, po kilku dniach/tygodniach zostaje uruchomiona kolejna sprzedaż) (44%) oraz obiekty, wystawiające ofertę okazjonalnie (38%). Do drugiej grupy obiektów należy zaliczyć przede wszystkim te, które sprzedają usługi na majówkę, wakacje (zimowe/letnie) albo święta. Do najczęstszych powodów, jakimi kierują się przedsiębiorcy wystawiając ofertę na portalu zakupów grupowych należy zaliczyć: chęć zysku (97%), promocję hotelu (88%), pozyskanie nowej grupy klientów (55%) oraz wyprzedaż wolnych miejsc noclegowych (24%). Doskonałym przykładem poszerzenia segmentu turystycznego jest próba zmiany wizerunku hotelu Twardowski, — 134 — Dynamika przemian rynku turystycznego który do niedawna postrzegany jako typowy hotel biznesowy, sprzedaje z sukcesem typową ofertę skierowaną dla rodzin z dziećmi. Zdecydowanie mniej niż 25% klientów, którzy wykupili raz usługę noclegową na portalu zakupów grupowych wraca ponownie do hotelu: wykupując kolejne kupony albo kupując ofertę w tradycyjnej cenie. Największymi czynnikami mającymi wpływ podczas podejmowania decyzji wyboru portalu są: cena (rozumiana jako prowizja portalu) (99%), marka (ogólnodostępność ofert) (97%) oraz jakość wizualizacji oferty (39%). W zdecydowanej większości przypadków oferta sprzedawana na portalach grupowych różni się od usług sprzedawanych w sposób tradycyjny (68%). Zdecydowanie najczęściej oferta promocyjna (na portalach zakupów grupowych) jest ofertą uboższą w stosunku do oferty tradycyjnej. Ankietowani przedsiębiorcy raczej zgodnie zauważają, że klienci rzadko decydują się na zakup dodatkowych świadczeń, nieprzewidzianych w ramach oferty kuponowej. Zauważa się dodatkowo, że sprzedaż usług przez portale grupowe jest niewątpliwie dobrze funkcjonującym elementem promocyjnym, gdyż niewielkim nakładem (współpraca z portalem zakupów grupowych i wystawienie oferty nie jest trudnym do osiągnięcia celem oraz nie wymaga dużych nakładów finansowych), hotel zyskuje gości poza sezonem oraz promuje się i pracuje na swoją markę i jej rozpoznawalność. Zakupy dokonywane internetowo stanowią łącznie od 10 do 30% ogółu sprzedanych pokoi. Część przedsiębiorstw hotelowych jednak wskazuje na słabe strony promocji jakim jest sprzedaż przez portale zakupowe. Ich spostrzeżenia są związane przede wszystkim z mnogością ofert na danym portalu, co w konsekwencji może powodować trudności z przebiciem się danego obiektu, czy też byciem konkurencyjnym. Przykładem takich działań była jednorazowa promocja na portalu przez Hotel 5050, gdzie dokonano sprzedaży bardzo atrakcyjnego pakietu: nocleg plus wyżywienie. Mimo to, podczas badania powrotu klientów, którzy zakupili zaprezentowaną ofertę, okazało się nie tylko, że żaden z klientów nie wrócił w przeciągu roku do hotelu, ale również stosunek ilości gości korzystających z oferty do ogółu gości był znikomy. Czynniki te spowodowały o uznaniu tej formy sprzedaży usług za nieopłacalną i akcji więcej nie powtórzono. Wnioski Generalnie możliwość zakupów grupowych z zakresu ofert turystycznych (podróże i noclegi) jest uznawana za zjawisko pozytywne. Jest to podyktowane przede wszystkim pojawieniem się nowego kanału sprzedaży, a wiadomo, że im więcej takich kanałów, tym większy wybór mają klienci. A to zawsze pozytywnie wpływa na ceny jak również na jakość świadczonych usług. Jednak ze względu na specyfikę ofert turystycznych, zauważa się szereg elementów, na jakie należy zwrócić uwagę podczas dokonywania zakupu, a które potrafią zepsuć radość z uzyskanego rabatu. Do najważniejszych należy zaliczyć: — 135 — Anna Przybylska – Zakupy grupowe jako przykład strategii marketingowej stosowanej w turystyce • niepełny opis sprzedawanej oferty – zdawkowość i krótki czas na podjęcie decyzji zakupowej, mogą skutkować niemożnością roszczenia sobie prawa do reklamacji np. z powodu niepełnej usługi; • zmniejszona liczba dodatkowych świadczeń – niestety nie zawsze oferta rabatowa jest ofertą promocyjną, ze względu na to, że bardzo często nie zostają uwzględnione w niej np. śniadania w obiekcie noclegowym (natomiast w przypadku oferty sprzedawanej w sposób tradycyjny są one wliczone w standard); • termin realizacji oferty – niezależnie od rodzaju oferty turystycznej (czy to wycieczki czy też noclegu), nigdy nie mamy gwarancji rezerwacji interesującego nas terminu. Dlatego bardzo istotny jest fakt zakupu oferty na portalu dopiero po dokonaniu rezerwacji u przedsiębiorcy – oczywiście dzieje się tak w przypadku, gdy termin odgrywa kluczową rolę. Mimo optymizmu podczas planowania dalszych urlopów i nadziei na zakup tańszej oferty należy zauważyć jednak schyłek tej krótkiej epoki w e-handlu, jaką są zakupy grupowe. Coraz częściej pojawia się pytanie odnośnie opłacalności tej formy promocji przede wszystkim dla przedsiębiorcy jak również dla samego portalu. Niestety należy zauważyć, że dla obu stron kluczową rolę odgrywał konsument. To on musiał być zadowolony w pierwszej kolejności ze sposobu zakupu oferty przez portal, potem z możliwości rezerwacji oferty u przedsiębiorcy a w konsekwencji z samego wypoczynku. Niestety konsumenci coraz częściej skarżyli się, że jakość usług dostępnych przez zakupy grupowe znacznie odbiega od rynkowych standardów, a przedsiębiorcy korzystający z tego kanału często wykorzystywali go tylko do zaoferowania innych, znacznie droższych produktów albo oferta sprzedawana była ofertą podstawową, pozbawioną jakichkolwiek udogodnień, zazwyczaj wpisanych w standard takiej usługi. W konsekwencji serwisy grupowe coraz częściej w chwili obecnej obserwują utratę użytkowników, co skutkuje oczywiście spadkiem finansowych wpływów. Branżowe publikacje wskazują zróżnicowane podejście co do przyszłości portali zakupów grupowych. Zdecydowana większość głosów, jest za tym, że zakupy grupowe w swojej obecnej formie mogą całkowicie zniknąć z rynku. Wielce prawdopodobne staje się wówczas, zastąpienie ich przez kluby zakupowe, którym jednak nie prognozuje się już takiego sukcesu. Dodatkowo branżowcy upatrują duże szanse na intensywny rozwój sklepów internetowych po upadku portali zakupów grupowych. Niestety sukces czy też porażka będą podyktowane wysokością oferowanych rabatów, gdyż od kilku lat polski konsument został przyzwyczajony do zakupu oferty z kilkudziesięciu procentowym rabatem. Patrząc na ewolucję na rynku e-commerce wiadomo, że dojdzie do zmian, jednak czy będzie to tylko zmiana zasad funkcjonowania, na przykład skupiając się bardziej na usługach i ofertach turystycznych czy obecna forma, jednak ciesząca się zdecydowanie mniejszą popularnością – niewiadomo. — 136 — Dynamika przemian rynku turystycznego Literatura Cimochowski G., Hutten-Czapski F., Rał M., Sass W., Polska Internetowa. Jak Internet dokonuje transformacji polskiej gospodarki, The Boston Consulting Group, 2011. GUS, Społeczeństwo Informacyjne w Polsce, Szczecin 2012. Kotler Ph., Kartajaya H., Setiawan I., Marketing 3,0, MT Biznes, Warszawa 2010. Lombard D., Globalna wioska cyfrowa. Drugie życie sieci, MT Biznes, Warszawa 2008. Lorenc V., Trzecia fala internetu – zakupy grupowe, Marketing w Praktyce, MwP 9/2010. Woodruff R. B., Gardial S. F., Know your customer. New approaches to under-standing customer value and satisfaction, Buckwell Publishers Inc., Cambridge, Mass 1996, s. 95. Zakupy grupowe w Polsce, Raport PBI, Polskie Badanie Internetu, www.pbi.org.pl, 2012 (dostęp: 9.06.2014 r.). Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969. Zwyczaje zakupowe konsumenta digitalnego, Raport Shoppingshow, www.shoppingshow.pl, 2014 (dostęp: 9.06.2014 r.). Zwyczaje zakupowe Polaków, Raport Shoppingshow, www.shoppingshow.pl, 2013 (dostęp: 9.06.2014 r.). www.ekomercyjnie.pl (dostęp: 9.06.2014 r.). GROUP BUYING AS AN EXAMPLE OF A NEW MARKETING STRATEGY APPLIED IN TOURISM Abstract: Recent years have witnessed the introduction of new marketing strategies in order to increase competitiveness of tourism enterprises. The question arises whether these strategies influence permanent growth in sales of tourism services, or only at the time of consumer purchase. The aim of the investigation was to evaluate the extent to which the offers placed on group buying websites affect further consumer decisions. The issue analysed was approached from two angles: from the viewpoint of the entrepreneur and their motivation when placing the offer on the website and then from the perspective of the consumer who makes decisions daily whether to purchase or not. The study clearly revealed that entrepreneurs do not exploit group buying websites for promotion to any significant extent. Unfortunately, no influence of this applied strategy was noticed on further functioning in the accommodation sector. Sales on group buying websites were treated rather in terms of carpe diem. The approach of entrepreneurs obviously affected how customers were treated who, dissatisfied with the level of service of the package they had bought online, did not indicate any attachment to the specific place and continued their search for more bargains. — 137 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 11. GRY MIEJSKIE I QUESTING PRODUKTEM TURYSTYCZNYM NA PRZYKŁADZIE WARSZAWY Włodzimierz Banasik*, Dagmara Fiszer** Wstęp Turystyka masowa przeżywa obecnie regres. Szybkie i powierzchowne oglądanie miast przestaje zadowalać turystów. Turyści chcą poznać bardziej nie tylko historię miasta, lecz także jego najskrytsze sekrety, które czynią go wyjątkowym. Współczesnych turystów charakteryzuje chęć zwolnienia tempa życia, wyjazd na wakacje pełne przygód i emocji oraz chęć spędzenia jak najwięcej czasu na łonie natury. Pojawią się nowoczesne formy zwiedzania miast polegające na kreatywnym przekazywaniu informacji. Turyści obecnie potrzebują autentyzmu, pragną zobaczyć prawdziwych mieszkańców, prawdziwe zabytki i prawdziwe życie miasta1. Naprzeciw tym wszystkim oczekiwaniom turystów wychodzą gry miejskie i questing. Zwiedzanie w tej formie angażuje wszystkie pięć zmysłów, dzięki czemu na długo zapada w pamięć, a także pozwala na jakiś czas wniknąć turystom w życie miasta. Prognozy rozwoju turystyki kulturowej są bardzo optymistyczne, zwłaszcza dla jednej z jej form – zwiedzanie miast, które cieszy się rosnącą popularnością2. W grach miejskich i questingu miasta oraz regiony zaczynają dostrzegać potencjał swojego rozwoju. Stworzenie sieci questów oraz cyklicznych, charakterystycznych dla danego miasta gier miejskich, stanowiłoby dobre uzupełnienie istniejącej oferty turystycznej. Celem artykułu jest ustalenie czy gry miejskie i questing stanowią warszawski produkt turystyczny. Cel zostanie zrealizowany poprzez analizę dokumentów źródłowych oraz przeprowadzenie rozmów z warszawskimi organizatorami gier miejskich i questów. W tym celu sformułowano pytanie badawcze: • Czy Warszawa dostrzega i wykorzystuje potencjał questów i gier miejskich jako produktu turystycznego? • Czy Warszawa korzysta w swojej promocji z tego rodzaju produktu? * ** 1 2 dr Włodzimierz Banasik – Wyższa Szkoła Turystyki i Języków Obcych, Zakład Turystyki. mgr Dagmara Fiszer – Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie, doktorantka. R. Winiarski, J. Zdebski, Psychologia turystyki, Warszawa 2008, s. 58. A. Mikos von Rohrscheidt, Marketing usług turystycznych, Warszawa 2009, s. 55. — 139 — Włodzimierz Banasik, Dagmara Fiszer – Gry miejskie i questing profuktem turystycznym... Historia gier miejskich i questingu Gry miejskie oraz questing pojawiły się na świecie stosunkowo niedawno, jednak już wcześniej znane były podobne im zabawy, które z biegiem lat ewoluowały i rozprzestrzeniały się. W obecnym czasie w wielu miejscach na ziemi istnieją ich różne formy. Choć mogą się różnić, to idea pozostaje niezmieniona. Questing narodził się z około 150-letniej angielskiej tradycji zwanej Letterboxing. W epoce wiktoriańskiej przewodnik James Perrot dokonał rzeczy bardzo trudnej. Przeszedł 9 mil po bagnistym i mokrym terenie, a na pamiątkę tego wydarzenia, wymagającego dużo wysiłku, pozostawił w szklanej butelce swoją wizytówkę na brzegu torfu. Kolejni, którym udało się dotrzeć w to miejsce zostawiali swoje wizytówki. Z czasem zrobiło się ich tak dużo, że trzeba było zmienić butelkę na pudełko. Pojawiły się więc nowe możliwości – nie zostawiano już wizytówek, lecz zaadresowane do siebie kartki pocztowe. Ci, którzy je znaleźli, zabierali je ze sobą i wysyłali do adresatów. Niezwykle interesujące było to, skąd powróci ich własna kartka. Stąd zjawisko Letterboxingu3. Ta forma spędzania wolnego czasu okazała się niezwykle atrakcyjna, a liczba poszukiwaczy pudełek ciągle wzrastała. Idea została przeniesiona do Stanów Zjednoczonych Ameryki Północnej. W 1987 roku zajęła się tym Deli Clark, która pracowała w organizacji nonprofit i poszukiwała sposobu na włączenie młodych ludzi w życie ich lokalnej społeczności. Opracowano wtedy Valley Quest program, dołączając do Letterboxingu motyw poszukiwania skarbów. Wraz ze Stevenem Glazerem Dela Clark opracowała zintegrowany program poznawania ducha miejsca. Przy współpracy prawie 1000 osób – nauczycieli, uczniów i mieszkańców stworzyli 89 questów. Dziś program „Valley Quest” to ponad 220 questów na obszarze 50 miast w dolinie rzeki Connecticut w stanie Vermont i New Hampshire4. Dużą rolę w powstawaniu questów (a także gier miejskich) odegrały polskie podchody. Polscy emigranci w jednej z miejscowości w Australii bawili się w nie wieczorami. Później tradycja ta rozprzestrzeniła się na całym świecie5. W Polsce po raz pierwszy ideę questingu wykorzystano w 2006 roku do promocji lokalnej marki Baby Pruskie na Warmii i Mazurach. Powstały wtedy dwie edycje gry o nazwie Róg Obfitości6. Obecnie stolicą polskiego questingu jest gmina Bałtów, która jako jedna z pierwszych dostrzegła w nim potencjał i postawiła na jego rozwój. Utworzone trasy prowadzą tropami dinozaurów, zabytków, jaskiń i roślinności. Atrakcje Bałtowa takie jak Jura Park, stok narciarski, spływ tratwami rzeką Kamienną oraz questy przyciągają najwięcej turystów podróżujących do województwa świętokrzyskiego. Quest może być interesującą atrakcją turystyczną albo uzupełnieniem istniejącej infrastruktury turystycznej. Można go tworzyć zarówno w małych miejscowościach jak i dużych miastach, także w stolicy. 3 4 5 6 D. Clarg, S. Glazer, Questing: A Guide to Creating Community Treasure Hunts, USA 2004, s. 17. B. Kazior, Questing – nowa metoda odkrywania dziedzictw miejsca, Kraków 2008, s. 20. D. Clarg, S. Glazer, Questing…, op.cit., s. 7. A. Drzewiecka, Świętokrzyskie: turystyka z zagadkami w tokarni, „Onet Podróże”, PDF, marzec 2012. — 140 — Dynamika przemian rynku turystycznego Pierwsze gry miejskie powstały w latach 20 ubiegłego stulecia. W 1921 roku po raz pierwszy odbyła się w Nowym Yorku gra Ringolevio7. Od tego wydarzenia gry miejskie ewoluowały i stawały się coraz bardziej popularne. W Polsce pierwsze gry pojawiły się na przełomie XX i XXI wieku. Jednak wcześniej znane były już gry harcerskie i podchody, które możemy uznać za początki gier miejskich. Pierwszą grę miejską w Polsce przygotowało Radio RMF FM, które w 1995 roku podczas cyklu imprez Inwazja Mocy zorganizowało poszukiwanie skarbów. Niestety przez wiele kolejnych lat o grach miejskich zapomniano. Powróciły dopiero w 2005 roku. Mieszkaniec Warszawy Krzysztof Bielecki, niezwykle aktywnie uczestniczący w życiu stolicy stworzył grę, gdzie miasto było planszą do gry. Nazwał to interaktywnym opowiadaniem odbywającym się w przestrzeni miejskiej8. Projekt zyskał dużą popularność medialną i stał się wzorem do organizacji gier w innych miastach w Polsce. Obecnie można je spotkać w niemal każdym większym mieście, odbywają się regularnie i są coraz bardziej popularne wśród turystów. Charakterystyka gier miejskich i questingu Podróże, gry i zabawy od dawna pomagają ludziom wyrwać się spod nacisku norm społecznych oraz uwolnić się od codziennych środowisk. Przenoszą one ludzi do innej rzeczywistości, do świata marzeń, gdzie reguły życia codziennego nie obowiązują. Podróżując przenosimy się do świata przygody, co sprzyja dobrej zabawie9. Jednak sama podróż do atrakcyjnego miejsca czy oprowadzanie dużej grupy turystów przez przewodnika lub pilota już nie wystarcza. Coraz częściej w swoich podróżach ludzie poszukują silnych emocji oraz alternatywnych form zwiedzania. Treści przekazywane turystom powinny być zróżnicowane, urozmaicone oraz powinny oddziaływać na jak największą ilość zmysłów. Nazywane jest to podejściem holistycznym do zmysłowego funkcjonowania świata10. Grę miejską można nazwać „miejskimi podchodami”11. Najważniejszym elementem rozgrywki jest miasto, jego przestrzeń staję się niejako planszą do gry, a uczestnicy pionkami. Otrzymują oni karty gry z wytycznymi jak dotrzeć do danych punktów kontrolnych, w których muszą najczęściej zespołowo wykonywać określone zadania, czasem sprawnościowe, czy rozwiązać zagadki. Zagadki te dotyczą życia codziennego, literatury, historii, kultury, wiedzy ogólnej. Liczy się czas ukończenia gry oraz dokładność zrealizowania zadania. Na zwycięzców czekają nagrody, niekiedy pieniężne, a czasem symboliczne. Zależy to od organizatora oraz celu gry. Tematykę gier ogranicza jedynie wyobraźnia ich 7 8 9 10 11 J. Denton, Playing Rigolevio In Front Of Grace Church, „Canarsie Courier”, 2006. K. Bielecki, Miasto to gra, Warszawa 2008, s. 395. R. Winiarski, J. Zdebski, Psychologia…, op.cit., s. 21. Ibidem, s. 68–69. K. Bielecki, Miasto to gra, op.cit., s. 20. — 141 — Włodzimierz Banasik, Dagmara Fiszer – Gry miejskie i questing profuktem turystycznym... twórców. Gry miejskie łączą w sobie elementy happeningów, gier fabularnych, komputerowych, planszowych, zabaw harcerskich, pochodów oraz biegów na orientację12. Sukces gry miejskiej leży w jej fabule. Niewątpliwie fabuła odgrywa istotną rolę w questingu. Oczywiście prawidłowe jest kojarzenie go z grami miejskimi, jednak nie można uznać go za ich synonim. Odróżniają je od siebie dwie rzeczy. Gra miejska jest na ogół jednorazowa i wymaga zaangażowania w danym czasie wielu osób. Quest natomiast nie wymaga praktycznie żadnej obsługi, działa sam i bez przerwy. Questig w Polsce kojarzony jest z turystyką zagadkową. Jest to metoda odkrywania dziedzictwa miejsca polegająca na tworzeniu nieoznakowanych szlaków, którymi można wędrować, kierując się informacjami zawartymi w wierszowanych wskazówkach13. Questing to narracja towarzysząca zwiedzaniu obiektu, miejsca, miasta, a także model edukacji w danym miejscu. To tworzenie i wymienianie się skarbami w celu zbierania oraz dzielenia się naturalnym i kulturowym dziedzictwem danej społeczności, jej historiami czy miejscami14. Questing jest zjawiskiem wieloaspektowym. Z tego powodu nie przyjęła się w naszym kraju żadna polska nazwa. Słowo „quest” przetłumaczone z języka angielskiego oznacza „poszukiwanie, poszukiwać”. Tłumaczenie takie byłoby zdecydowanie za wąskie i nie do końca oddające istotę zjawiska, bowiem jest to nieoznakowany w terenie szlak tematyczny, który można przebyć pojedynczo lub w większym gronie, tylko dzięki specjalnym wskazówkom, czasem wierszowanym. Należy kolejno odnajdywać odpowiednie miejsca. Na końcu każdego questu czeka „skarb”, który przybiera przeróżne formy, jednak oryginalnie powinna to być skrzyneczka z pieczątką. Do wzięcia udziału w questingu potrzebna jest jedynie karta z instrukcjami oraz mapa. Quest można przejść o dowolnej porze i w przeciwieństwie do gier miejskich, raczej nie występuje tutaj element rywalizacji. Każdy quest to poszukiwanie skarbów danej społeczności, dlatego też stworzony jest w oparciu o lokalną historie, środowisko i kulturę. Proces powstawania gier miejskich oraz questów Przygotowanie gry miejskiej zaczyna się od określenia jej celu i charakteru. Biorąc pod uwagę te czynniki można wyróżnić trzy rodzaje gier miejskich: pasjonackie, komercyjne oraz edukacyjne15. Oczywiście ich elementy mogą się ze sobą przeplatać, jednak zawsze można daną grę przydzielić do jednego z tych rodzajów. Gry pasjonackie organizowane są dla gry „samej w sobie” przez jedną lub kilka osób, które się tym pasjonują. Bardzo często tym grom towarzyszy powstanie społeczności, także 12 13 14 15 A. Turek, Gry miejskie podbijają Polskę, „ Studente. pl” PDF. B. Kazior, Questing, op.cit., s. 17–19. D. Clarg, S. Glazer., Questing…, op.cit., s. 2. O. Nowakowska, Wszystko gra! Gry miejskie w przestrzeni, „Homo Ludens”, 2001, nr 1(3), s. 156. — 142 — Dynamika przemian rynku turystycznego w świecie wirtualnym, a jej członkowie często utrzymują kontakty miedzy kolejnymi grami. Dla nich gry miejskie to możliwość odkrycia tych zakątków miasta, które na co dzień są niedostępne. W pierwszej kolejności organizatorzy muszą zbadać, zobaczyć, przeszukać przestrzeń miejską a następnie uzyskane informacje zakodować w formie zagadek, rebusów i zgadywanek. Kolejny rodzaj to gry edukacyjne, które umożliwiają przekazywanie uczestnikom wiedzy o życiu w społeczeństwie i danym środowisku16. Celem organizowania tych gier jest przyswajanie wiedzy przez graczy poprzez zabawę. Uczestnicy „zabawy” muszą posłużyć się umiejętnościami praktycznymi oraz wiedzą teoretyczną, lecz także zdobywają zupełnie nowe umiejętności i wiadomości. Gry miejskie to także dobry sposób na poznanie historii, zabytków i atrakcji danego miasta czy miejsca. Edukacyjne gry miejskie spełniają funkcje wychowawczą poprzez swoje wielostronne oddziaływanie zarówno na sferę psychiczną, intelektualną oraz fizyczną. Pomagają w wychowaniu patriotycznym, historycznym oraz kulturalnym, zwłaszcza młodych, aktywnych, otwartych na nowe doświadczenia osób. Trzeci rodzaj stanowią komercyjne gry miejskie organizowane przez biura podróży, firmy eventowe lub agencje reklamowe. Celem tych gier może być rozrywka, integracja, zwiedzanie czy spotkanie towarzyskie a dla organizatora korzyści finansowe. Obecnie popularne są działania incentive i team building w osiąganiu sukcesu. Gra miejska wkomponowuje się w te działania, pomaga budować zespół, może być nagrodą dla pracownika lub też sprawdzianem charakteru. Gry mogą pomóc wyłonić liderów w zespole, dają możliwości sprawdzenia jak w sytuacjach niespodziewanych zachowują się pracownicy. Scenariusz tej gry może być przygotowany specjalnie na życzenie danej firmy, prezentując jej historię czy działalność. Podział questów jest zupełnie odmienny. To jeszcze mało spopularyzowana forma turystyki. Celem każdego questu jest edukacja poprzez zabawę. Jedyny podział tej formy to podział na questy historyczne, naturalne i kulturowe17. Questy historyczne przedstawiają historię danej miejscowości, naturalne prowadzą ścieżkami przyrody, kulturowe to questy tematyczne związane z postaciami historycznymi. Niezależnie od rodzaju gry miejskiej czy questu, zasady ich tworzenia pozostają niezmienne. Jednak należy pamiętać o pewnych szczegółach, które je różnicują. Pierwszym krokiem w tworzeniu gry miejskiej lub ich cyklu, jest opracowanie ogólnego szkieletu fabuły lub opowiadania oraz samych rozgrywek. Istotne jest, aby jedna gra dotyczyła tylko jednego wątku, im ich więcej, tym więcej chaosu i mniej radości. Znacznie lepiej zorganizować więcej gier o różnej tematyce, niż jedną o wszystkim. Następnie należy ustalić czy gra będzie toczyła się w przestrzeni otwartej, zamkniętej czy może w obydwu. 16 17 Ibidem, s. 159. www.Questing.pl. — 143 — Włodzimierz Banasik, Dagmara Fiszer – Gry miejskie i questing profuktem turystycznym... Sukces gry polega także na jej interakcyjności np. zaaranżowaniu spotkania z ciekawymi ludźmi lub przypadkowymi osobami. Trzeba też ustalić czas, porę dnia realizacji gry, tj. dzień, noc, dzień roboczy, weekend lub święto. Przygotowanie questu jest jednak bardziej czasochłonne niż gry, wymaga znacznie więcej wiedzy o danym terenie. W procesie tworzenia mogą współuczestniczyć przedstawiciele społeczności lokalnej – dzieci, młodzież, studenci, osoby z dużą wiedzą o danym regionie, przedstawiciele lokalnej władzy. Organizatorzy powinni poznać dokładnie obszar realizacji przyszłego questu, zapoznać się z publikacjami, mapami współczesnymi i historycznymi, archiwami. Następnie trzeba wyszukać i dokonać inwentaryzacji miejsc, które symbolizują region oraz zapadają w pamięć. Mogą nimi być budynki użyteczności publicznej, elementy ukształtowania terenu, nietypowe miejsca lub elementy przyrody, zabytki, legendy, opowieści oraz zasoby ludzkie. Przebieg szlaku może opierać się na chronologii poszczególnych obiektów, może być zbudowany według trudności zagadek lub przebiegać wg kolejnego rozmieszczenia atrakcji na trasie. Tworzenie gier miejskich i questów to atrakcyjny sposób uzyskania wiedzy o danym miejscu, zarówno dla ich twórców, jak i przyszłych uczestników. Proces ich przygotowania powinien być powolny, dokładny, tak, aby nie pominąć ważnych informacji. Ilość poświęconego czasu przez twórców w dużym stopniu wpływa na jakość i atrakcyjność questu czy gry miejskiej. Gry miejskie i questy produktem turystycznym Zdefiniowanie pojęcia produktu turystycznego przysparza wielu trudności. Warto zastanowić się nad tym terminem, ponieważ niekoniecznie istnieje wiele możliwości nazwania czegoś produktem turystycznym. Poniżej przedstawiono tylko te definicje, które najbardziej odpowiadają grom miejskim i questom. Produkt turystyczny to różne towary i usługi oferowane przez przedsiębiorstwo turystyczne18. Owszem, gry miejskie stanowią produkt oferowany przez organizatorów. Bardziej sprecyzowana definicja to komplet przedmiotów materialnych i usług, które turysta w czasie swojej podróży wykorzystuje lub konsumuje19. Produkt turystyczny możemy rozumieć, jako dostępny na rynku pakiet materialnych składników umożliwiających realizację celu wyjazdu turystycznego20. Jednakże wydaje się to być zbyt wąskie ujęcie. W ogólnym znaczeniu produkt turystyczny to grupa wyselekcjonowanych składników i elementów tworzących razem pakiet mający wypełnić potrzeby nabywców. W tym punkcie widzenia 18 19 20 D. Clarg, S. Glazer., Questing…, op.cit., s. 4. A. Panasiuk, Marketing usług turystycznych, Warszawa 2006, s. 74–75. G. Gołembski, Kompendium wiedzy o turystyce, Warszawa-Poznań 2002, s. 67–68. — 144 — Dynamika przemian rynku turystycznego kluczowe jest to, że elementy mogą być zaprojektowane, modyfikowane i dopasowywane na przeróżne sposoby, tak, aby spełnić potrzeby nabywców21. Gry miejskie lub questing wpisują się w powyższą definicję. Także w innym ujęciu produkt turystyczny jest produktem złożonym i obejmuje miejsce, usługę oraz pewne produkty materialne22. Gry miejskie i questy mogą być nie tylko produktem samym w sobie, lecz także stanowić część pakietu usług oferowanego przez organizatora. Znakomicie nadają się do pełnienia roli m.in. wycieczek fakultatywnych czy atrakcji dodatkowych. Specyficznym przypadkiem jest produkt turystyczny – szlak. Tworzy go szereg miejsc oraz obiektów powiązanych ze sobą pewną nadrzędną ideą, połączonych trasą – wodną, pieszą, konną lub inną. Jest on oznakowany, a wzdłuż niego występuje infrastruktura turystyczna23. Można przyjąć, że quest także stanowi produkt turystyczny – szlak. Nie jest on oznakowany w tradycyjny sposób, lecz by go pokonać należy mieć wskazówki, które są jego wyznacznikami. Nie zawsze też wzdłuż questu istnieje infrastruktura turystyczna, jednak prawdopodobnie jest to spowodowane wyłącznie brakiem świadomości ludzi o tej formie turystyki, co wiąże się jeszcze z jej znikomą popularnością. Gry miejskie można określić jako produkt turystyczny – wydarzenie. Konkretnie umiejscowione w czasie i przestrzeni, charakteryzują się spójnością tematyczną oraz organizacyjną. Są one niecodzienne, wyjątkowe, czasami także cykliczne. Bardzo ważne dla tego typu produktu turystycznego jest to, że może on egzystować samodzielnie lub być składnikiem jakiegoś innego produktu turystycznego – imprezy lub miejsca24. Gry miejskie i questing narzędziem promocji miasta Kampanie marketingowe miast i regionów to bardzo kosztowne przedsięwzięcia, które nie zawsze przynoszą oczekiwane rezultaty. Władze miasta lub regionu za wszelką cenę starają się dotrzeć do jak największej liczby odbiorców i inwestorów, lecz zapominają o społeczności i rynku lokalnym. Powinny mieć świadomość, że powodzenie prowadzonej kampanii promocyjnej w dużej mierze zależy od stopnia integracji i zaangażowania lokalnych podmiotów, zarówno komercyjnych, jak i publicznych. Pojawia się pytanie, jak połączyć tak wiele różnorodnych, o odmiennych oczekiwaniach i wymaganiach przedsiębiorców oraz mieszkańców, a jednocześnie zaspokoić potrzeby coraz bardziej wymagającego turysty. Dobrym rozwiązaniem może być questing. Jest to nowy trend, który z dużym sukcesem może być wykorzystany jako innowacyjne narzędzie w marketingu miejsc. 21 22 23 24 C. Middleton, A. Fyall, M. Morgan, Marketing in travel and tourism, Elsevier, Slovenia 2009, s. 120. J. Kaczmarek, A. Stasiak, B. Włodarczyk, Produkt turystyczny. Pomysł. Organizacja. Zarządzanie, Warszawa 2010, s. 126–127. J. Kaczmarek, A. Stasiak, B. Włodarczyk, Produkt…, op.cit., s. 55. Ibidem, s. 56. — 145 — Włodzimierz Banasik, Dagmara Fiszer – Gry miejskie i questing profuktem turystycznym... Questy mogą nie tylko promować region, miasto lub miejsce, lecz mogą też stymulować ich rozwój. Narzędziem tym może posługiwać się zarówno administracja publiczna, podmioty komercyjne oraz instytucje pozarządowe działające na danym obszarze. Stworzenie questu nie wymaga dużych nakładów inwestycyjnych ani budowy specjalnej infrastruktury, a mimo to potrafi on pokazać najciekawsze i najpiękniejsze miejsca w regionie. Stworzenie questu wymaga zaangażowania lokalnej społeczności, dzięki czemu nawiązują się silne relacje między obszarem a mieszkańcami, lecz także między obszarem a turystami. Osoby tworzące questy zaczynają utożsamiać się z miejscem zamieszkania, dostrzegają jego potencjał i podejmują inne działania mające na celu jego promocję. Turystyka zagadkowa, czyli questing może być podstawą sukcesu strategii marketingowej miejsca. Innowacyjność questingu to przede wszystkim zaangażowanie odbiorców zewnętrznych – turystów, jak i odbiorców wewnętrznych – społeczności lokalnej. To oni mogą stworzyć produkt turystyczny, który wyróżni dany region spośród innych i przyciągnie wielu turystów, a także inwestorów i przychody finansowe25. Różnorodność ludzkich wrażeń ma zasadnicze znaczenie przy tworzeniu produktu turystycznego. Interesująca fabuła dodatkowo wzmaga zaciekawienie danym produktem oraz pomaga zapamiętać go na długo. Gry miejskie również przyczyniają się do poprawy postrzegania przestrzeni miejskiej jako atrakcyjnej, zarówno dla jej mieszkańców, jak i turystów, a także wpływają na rozwój turystyki w regionie. To także narzędzie marketingowe, które przynosi efekty. Szczególnie chętnie wykorzystywane są do promocji nowych, wchodzących na rynek produktów, np. nowego modelu telefonu, nowej gry lub filmu. Gry miejskie można również zastosować do promocji miasta. Jeśli zostaną profesjonalnie przygotowane, a na uczestników będzie czekać nagroda, mają wtedy szanse przyciągnąć wielu uczestników. Ciekawym projektem mogłaby być gra promująca komunikację miejską, muzeum lub wydarzenie kulturalne. Gra miejska zapewnia rozrywkę nie tylko jej uczestnikom, lecz także organizatorom i mieszkańcom obserwującym to niezwykłe wydarzenie. Wzbudza przez to stałe zainteresowanie turystów, mieszkańców i mediów. Można stwierdzić, że gra miejska ma nieograniczony potencjał, aby stać się atrakcją miasta, która przyciągnie turystów szukających ekscytującego i niecodziennego sposobu na poznanie miasta i jego promocji. Warszawska oferta gier miejskich i questów Według Raportu Europejskiej Komisji Turystyki turyści maja coraz bardziej wyrafinowane gusta, otwarcie artykułują o swoich potrzebach, a także dochodzą swoich praw. W konsekwencji turyści potrzebują alternatywnych sposobów spędzania wolnego czasu. Ogromne znaczenie ma także jakość oferowanych usług. Obecnie turyści coraz częściej 25 B. Kazior, Questing..., op.cit., s. 20. — 146 — Dynamika przemian rynku turystycznego biorą udział w krótkich wyjazdach oraz zwracają uwagę na oryginalność i autentyczność miejscowej atrakcji. Przedsiębiorstwa turystyczne powinny przygotować ofertę zindywidualizowaną, odpowiadającą potrzebom danej grupie społecznej. Dlatego od kilku lat w ofercie turystycznej Warszawy zostały wprowadzone gry miejskie, które są dobrą alternatywą dla innych form zwiedzania miasta. Organizowaniem gier miejskich zajmują się wydziały promocji miast, Lokalne Organizacje Turystyczne, instytucje kultury, fundacje i stowarzyszenia formalne, grupy nieformalne oraz różne przedsiębiorstwa. Organizowane są różne rodzaje gier dla różnych grup odbiorców, takich jak: dzieci i młodzież szkolna, studenci, rodziny, grupy przyjaciół, nauczyciele z uczniami, turyści, a także lokalni mieszkańcy. Tworzenie questu jest bardziej pracochłonne, wymaga zaangażowania wielu osób ze społeczności lokalnej: dzieci, młodzieży, studentów, osoby starsze, różne instytucje i organizacje. Nie można wyodrębnić grup odbiorców questów, ponieważ są nimi wszystkie zainteresowane tego typu produktem turystycznym osoby. Profesjonalnym tworzeniem questów zajmują się także: Fundacja Best Place, Europejski Instytut Marketingu Miejsc oddział w Warszawie, Planet PR z Krakowa z siedzibą w Warszawie. Po dokładnej analizie warszawskiej oferty questów można stwierdzić, że obecnie nie istnieje w Warszawie żaden quest. Brak jest organizacji i osób zainteresowanych jego stworzeniem. Dotychczas były jedynie próby organizacji questów. W 2010 roku Quest stworzyło Państwowe Muzeum Etnograficzne w ramach warsztatów podczas XIV edycji Festiwalu Nauki. Ścieżka przebiegała przez Galerię Polskiej Sztuki Ludowej. Szlak był dostępny przez dwa dni26. Kolejnym przykładem jest quest organizowany przez Fundację ART przy współpracy z Miastem Stołecznym. W 2011 roku w Warszawie stworzono quest dla uczniów szkół podstawowych. Podczas wędrówki uczniowie poznawali życie i pracę Marii Skłodowskiej-Curie, a także zdobywali informację na temat promieniowania radioaktywnego. Celem organizatorów było przekonanie młodych uczestników, że nauka jest ciekawa i że poprzez nią można zaspokoić swoją ciekawość świata i rozwijać zainteresowania27. Jednorazowym projektem organizatorów, stworzonym także dla młodzieży szkół podstawowych, był projekt aktywnej edukacji kulturalnej – Skarby Warszawskiej Starówki – questing. Głównym celem tego szlaku było przedstawienie uczniom historii Starówki przy współudziale przewodników, historyków oraz aktorów28. Obecnie w Polsce wg stanu na listopad 2013 roku organizowanych jest 96 questów, najwięcej w województwie dolnośląskim (11). Natomiast w województwie mazowieckim jest 10, a wszystkie zlokalizowane są poza Warszawą29. 26 27 28 29 Questing w Muzeum, Państwowe Muzeum Etnografii w Warszawie. Instytut Chemii i Techniki Jądrowej, Krokami Marii Skłodowskiej-Curie – questing. M. Reif, Skarby Warszawskiej starówki – questing, „Fundacja ART”, 2012. www.questing.pl. — 147 — Włodzimierz Banasik, Dagmara Fiszer – Gry miejskie i questing profuktem turystycznym... Zdecydowanie rynek warszawskich organizatorów gier miejskich jest bardziej prężny niż organizatorów questów. W Warszawie istnieje kilku organizatorów profesjonalnie zajmujących się organizacją gier. Także wielu przewodników warszawskich w swojej ofercie posiada możliwość przeprowadzenie gier miejskich. Organizator „City Games” działa na rynku od 2008 roku, a jego założycielami byli harcerze. Jej celem jest zmiana pespektywy widzenia miasta przez mieszkańców oraz przedstawienie historii, tajemnic i zakamarków. Organizator może zorganizować grę dla każdego turysty, organizacji rządowych i pozarządowych, szkół, firm eventowych, osób prywatnych, a także jako formę spędzenia wieczoru kawalerskiego, panieńskiego lub jubileuszu. Firma specjalizuje się także w prowadzeniu gier w ramach akcji promocyjnych, kampanii reklamowych, festynów, promocji miasta lub też konsultacji społecznych. Wśród wielu projektów realizowanych przez „City Games” są przedsięwzięcia przygotowane w ramach kampanii reklamowej dla: przedsiębiorstwa „E. Wedel” – „Wyprawa do fabryki przyjemności” lub „Złota liczba” przeprowadzona podczas praskiego festiwalu KULmixTURA dla Lotto. W obydwu tych grach brało udział ponad 1500 osób30. Bardzo doświadczonym i profesjonalnym organizatorem jest także „Zebra Projekt”, której misją jest aktywizowanie społeczeństwa poprzez gry w przestrzeni miejskiej. Organizator tworzy tradycyjne gry miejskie według własnych scenariuszy lub na zamówienie samorządów terytorialnych, instytucji kultury, różnych przedsiębiorstw, hoteli i biur podroży. W kwietniu 2012 roku organizator przygotował na zlecenie Muzeum Historii Polski grę miejską „Jan Karski – misja 1942”. Natomiast w maju 2013 roku podczas Nocy Muzeów przy współpracy Biura Promocji Miasta Stołecznego Warszawa przeprowadzono grę miejską „Ostatni Skok”. Zebra projekt wyróżnia się tworzeniem gier dostępnych 24 godziny na dobę, niewymagających obsługi. Polecają je zwłaszcza władzom miasta w celach promocyjnych. Tego typu gry wykorzystują najnowsze technologie: Internet, GPS, SMS czy Bluetooth w telefonach komórkowych31. Kolejną organizacją tworzącą gry miejskie w Warszawie jest portal ZwalczNude.pl. Portal ten jest miejscem gdzie są prezentowane gry miejskie od 2011 roku. Gry te są organizowane kilka razy w miesiącu w okresie wiosenno-letnim. Dedykowane są głównie mieszkańcom Warszawy i za każdym razem organizowane są w innej dzielnicy32. W Warszawie dostępna jest także oferta gier miejskich organizowanych przez przewodników: • „Ar-Tour” Usługi Turystyczno-Przewodnickie Artur Stachowski – prowadzi głównie działalność przewodnicką, jednak w swojej ofercie posiada gry miejskie dedykowane szkołom33. 30 31 32 33 Zob. CityGames.pl. Zob. Zebra Projekt.pl. Zob. ZwalczNude.pl. Zob. Ar-tour-warszawa.pl. — 148 — Dynamika przemian rynku turystycznego • Biuro Usług Turystycznych WIGRA – zajmuje się głównie turystyką dla dzieci i młodzieży – to dla nich w swojej ofercie posiada gry miejskie34. • Fundacja Varsaviana – tworzy nowatorskie działania promujące Warszawę poprzez gry miejskie35. • Stowarzyszenie Przewodników turystycznych „Złota Kaczka” – organizuje przynajmniej raz w miesiącu bezpłatne, niskobudżetowe gry miejskie, głownie dla rodzin z dziećmi36. Rozwój telefonii komórkowej w Polsce jest niezwykle dynamiczny i bardzo obiecujący dla rynku turystycznego, gdyż aplikacje mobilne odgrywają coraz większą rolę dla turystów37. Popularne są zwłaszcza mapy, programy z rozkładami komunikacyjnymi, aplikacje wyszukujące restauracje, hotele oraz inne obiekty, a także serwisy pogodowe. Powstają też aplikacje turystyczne, którą jest m.in. aplikacja My Warsaw – Warszawa Jest moja. Stanowi ona połączenie przewodnika po Warszawie Janusza Korczaka oraz gry miejskiej. Wykorzystano w niej stare zdjęcia, nagrania, cytaty, quizy oraz technologię Rozszerzonej Rzeczywistości. Aplikacja jest dostępna w języku polskim i angielskim. Jej ważnym atutem jest brak konieczności łączenia się z Internetem podczas korzystania. Przygotowana została na zlecenie Muzeum Historii Żydów Polskich, Domu Spotkań z historią oraz firmy Moiseum pod patronatem Rzecznika Praw Dziecka38. W Warszawie cały czas powstają nowe gry miejskie39. Od 2011 roku liczba organizowanych gier dynamicznie wzrasta: w 2011 roku było ich 18, w 2012 zorganizowano 26 gier miejskich, a w 2013 zrealizowano 32 gry miejskie. Warszawski rynek organizatorów gier miejskich zaczął się kształtować dopiero w 2010 roku. Obecnie powstaje coraz więcej gier miejskich i ich organizatorów, jednak ich promocja jest nadal znikoma. W Warszawie nie można mówić o rynku organizatorów questów, gdyż obecnie ich brak. Questy, które powstały w Warszawie w latach 2011–2012, zostały zorganizowane przez firmy, które nie zajmują się tym profesjonalnie, lecz tylko okazjonalnie. Podsumowanie Mimo, że gry miejskie i questing dzieli wiele znaczących różnic, począwszy od ich pochodzenia, poprzez przygotowanie i organizację, istnieje jednak zasadnicza ich cecha wspólna – obydwie te formy wiąże odkrywanie historii, kultury lub innych atrakcji danego miasta za pomocą zagadek, rozrywek poprzez zaangażowanie turysty w zwiedzanie. 34 35 36 37 38 39 Zob.wigra.com.pl. Zob. fundacjavarsaviana.pl. Zob. zlotakaczka.waw.pl. Raport: Aplikacje mobilne w branży turystycznej, www,iabpolska.pl. My Warsaw – Warszawa Jest Moja, www.dziennikturystyczny.pl. Statystyka została opublikowana na podstawie danych z: CityGames.pl, Zebra Projekt.pl, ZwalczNude.pl. — 149 — Włodzimierz Banasik, Dagmara Fiszer – Gry miejskie i questing profuktem turystycznym... Gry miejskie oraz questing będą zyskiwały coraz bardziej na swojej popularności. Turyści potrzebują nowych, ciekawych doznań, dlatego będą wybierać te formy zwiedzania, które dostarczają ich najwięcej. Niestety w Warszawie obecnie nie jest organizowany żaden quest. Znacznie więcej jest gier miejskich, które ciszą się popularnością wśród mieszkańców, jednak oferta skierowana do turystów jest niewystarczająca. Pozytywnym przykładem jest powstanie mobilnej gry miejskiej My Warsaw – Warszawa Jest Moja, która może stać się ciekawym produktem turystycznym Warszawy. Gra miejska i questing są narzędziem wspierania kampanii reklamowych. Dobrze uzupełnia, wzmacnia i skuteczniej zakotwicza w świadomości odbiorcy produkt turystyczny. Poprzez quest czy grę miejską organizator może informować o nowym produkcie bądź marce. Są one sposobem na promowanie tzw. brand utility czyli jako projekt, w którym reklama marki/produktu zostaje zepchnięta na drugi plan, a główną ideą questingu, gry miejskiej jest uświadomienie klientowi przydatności produktu turystycznego. Gra miejska i questing kreują i wzmacniają pozytywny wizerunek marki/produktu. Biorąc udział w questingu lub grze miejskiej klienci spędzają z produktem znacznie więcej czasu niż np. w przypadku oglądania spotu reklamowego. Wykorzystanie produktu/marki w treści zadań, które wykonują gracze zapewnia długie obcowanie klienta z wizerunkiem produktu/marką. Literatura Bielecki K., Miasto to gra, Warszawa 2008. Clark D., Glazer S., Questing: A Guide to Creating Community Treasure Hunts, New York 2004. Dudkiewicz D. (red), Marketing usług turystycznych, Warszawa 2009. Gołembski G., Kompendium wiedzy o turystyce, Warszawa-Poznań 2002. Kaczmarek J., Stasiak A., Włodarczyk B., Produkt turystyczny. Pomysł. Organizacja. Zarządzanie, Warszawa 2010. Kazior B., Questing – nowa metoda odkrywania dziedzictw miejsca, Kraków 2008. Middleton C., Fyall A., Morgan M., Marketing in travel and tourism, Slovenia 2009. Nowakowska O., Wszystko gra! Gry miejskie w przestrzeni Warszawy, Warszawa 2011. Panasiuk A., Marketing usług turystycznych, Warszawa 2006. Reiff M., Skarby Warszawskiej starówki – questing, „Fundacja ART” 2012. Winiarski R., Zdebski J., Psychologia turystyki, Warszawa 2008. CITY GAMES AND QUESTING – WARSAW TOURIST PRODUCTS Abstract: Quick and superficial sightseeing might not be attractive enough for tourists any more. Tourists wish not only to get to know the history of the place but what is more, to experience its’ deepest secrets, which makes the place so unique, to meet the inhabitants and the real life of the city. Modern consumers want to slow down, have holidays full of adventures and experiences and spend as much time as possible in the open. As a response, more and more often new forms of sightseeing are based on creative communication; City Games and Questing being one of the best examples. This kind of sightseeing engage all five senses: it allows tourists to submerge it the city’s life and stays with them longer. — 150 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 12. KREOWANIE OFERTY TURYSTYCZNEJ PRZEZ INSTYTUCJE MUZEALNE KRAKOWSKIEGO KAZIMIERZA* Iryna Manczak** Wstęp Celem artykułu jest zaprezentowanie oferty turystycznej kreowanej przez takie instytucje krakowskiego Kazimierza, jak Muzeum Stara Synagoga i Żydowskie Muzeum Galicja. Oferta ta stanowi element uzupełniający sposoby zagospodarowania czasu wolnego turystów przebywających w tej zabytkowej dzielnicy Krakowa. W artykule ukazano także Kazimierz jako miejsce recepcji ruchu turystycznego. Podjęto próbę zdefiniowania oferty turystycznej biorąc pod uwagę cele i zadania realizowane przez instytucje muzealne. W 2012 r. zagraniczna turystyka przyjazdowa do Europy zwiększyła się o 3%, a sam region zakwalifikował się do grupy najczęściej odwiedzanych destynacji w skali świata1. Współcześnie europejski ruch turystyczny koncentruje się głównie w miastach. Podróże do miast stały się jedną z najbardziej ulubionych form podróżowania, dlatego też wykazują wysoką dynamikę wzrostu2. Turyści odwiedzają miasta w różnych celach. Uogólniając motywy podejmowania podróży turystycznych można przyjąć, iż do grupy kluczowych ich przesłanek należy zaliczyć te o charakterze poznawczym oraz wypoczynkowym. W przestrzeni turystycznej każdego ośrodka miejskiego ważką rolę spełniają muzea. Warto podkreślić, iż współcześnie przywołane instytucje kultury wzbudzają szczególne zainteresowanie wśród gości krajowych i zagranicznych odwiedzających miejsca recepcji turystycznej. W dzisiejszych czasach muzea są nośnikiem miejskiej atrakcyjności turystycznej, uzupełnieniem wiedzy o danym ośrodku miejskim, tworzą naturalne zaplecze dla lokalnych wydarzeń kulturalnych. Jednak na omawiane instytucje kultury należy spojrzeć * ** 1 2 Publikacja została sfinansowana ze środków MNiSW przyznanych Wydziałowi Zarządzania Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie na badania dla młodych naukowców oraz uczestników studiów doktoranckich. dr Iryna Manczak – Katedra Handlu i Instytucji Rynkowych, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, e-mail: [email protected]. UNWTO. Annual Report 2012 2013, UNWTO, http://www2.unwto.org/annual-reports, s. 6–7 (dostęp: 2.07.2014 r.). W. W. Gaworecki, Turystyka, PWE, Warszawa 2010, s. 70. — 151 — Iryna Manczak – Kreowanie oferty turystycznej przez instytucje muzealne krakowskiego Kazimierza zdecydowanie szerzej. Jest to spowodowane tym, iż stanowią one, ze swoim potencjałem wiedzy i kolekcji, naturalną promocję miasta w wymiarze nie tylko turystycznym, ale także wizerunkowym i gospodarczym3. W literaturze przedmiotu muzea uznaje się za grupę wyjątkowych instytucji, których sens istnienia i natura działania odczytywane są i dostrzegane w pełni dopiero w epoce globalizacji4. Zdaniem K. Pomiana teraźniejsze kryteria ich sukcesu przesuwają się z kultury i nauki do rozrywki i gospodarki5. Kraków postrzegany jest jako najbardziej znaczący ośrodek muzealny Polski. Przywołane wyróżnienie zostało przypisane miastu ze względu na obecność licznych muzeów w przestrzeni miejskiej, jak również mających wyjątkowe znaczenie w dziejach krajowego muzealnictwa6. W ostatnich latach w Krakowie otwarto interesujące wystawy, które zdobyły uznanie w opinii gości odwiedzających miasto7. Uwzględniając tytuł opracowania należy podkreślić, iż rozwija się także oferta muzealna instytucji zlokalizowanych w dzielnicy Kazimierz. Celem artykułu jest ukazanie oferty turystycznej instytucji muzealnych krakowskiego Kazimierza. Opracowanie ma charakter przeglądowy. Rozważania przeprowadzono w oparciu o krytyczną analizę literatury przedmiotu, jak również posłużono się wynikami badań wtórnych obrazujących ruch turystyczny w Krakowie. W artykule przedstawiono także refleksje zawodowe autorki zdobyte w trakcie wykonywania zadań przewodnika miejskiego po Krakowie. Główny cel przyjazdu turystów do krakowa w latach 2011–2013 W dzisiejszych czasach głównym motywem podróży staje się nie tylko miejsce (destynacja), ale aktywności oferowane w miejscu docelowym („nie, gdzie, ale po co?”) i co wniósł ten pobyt w „życie” turysty8. Jest to dowodem na wzrost poziomu świadomości konsumentów w podróżowaniu, jak również wyjaśnia ich stosunek do oferty miejsc recepcji turystycznej. Coraz częściej wybierane są te miejsca, które oferują autentyczne produkty oraz przygotowane z myślą o odbiorcy. Ponadto turyści odwiedzą najchętniej te ośrodki, które w powszechnej opinii uznawane są za wyjątkowe. 3 4 5 6 7 8 M. Niezabitowski, Muzeum we wnętrzu historycznego miasta – konflikt czy harmonia, „Herito”, nr 3/2011, s. 68. D. Folga-Januszewska, Ekonomia muzeum – pojęcie szerokie, [w:] Ekonomia muzeum, D. Folga-Januszewska, B. Gutowski (red.), Muzeum Pałac w Wilanowie, Warszawa 2010, s. 11. K. Pomian, Muzeum: kryteria sukcesu, „Muzealnictwo”, nr 50/2009, s. 63. Jako przykład może posłużyć Galeria Polskiego Malarstwa i Rzeźby XIX wieku powołana w 1879 r. Galeria ta stanowi kolebkę Muzeum Narodowego w Krakowie. W 2010 r. rozpoczęły działalność Podziemia Rynku Głównego i Fabryka Schindlera Obydwie placówki są oddziałami Muzeum Historycznego Krakowa. Z kolei w 2013 r. zainaugurował działalność nowy oddział Muzeum Narodowego – Europeum. J. Olszewski – Stryżowski, Najnowsze trendy i zjawiska demograficzne, ekonomiczne i polityczne na świecie i ich konsekwencje dla turystyki w Polsce oraz działań Polskiej Organizacji Turystycznej, [w:] Turystyka w Europie i w XXI wieku, M. Boruszczak (red.), Wyższa Szkoła Turystyki i Hotelarstwa w Gdańsku, Gdańsk 2012, s. 286 — 152 — Dynamika przemian rynku turystycznego Analiza głównych celów przyjazdu turystów do Krakowa oraz sposobów spędzania czasu w mieście obrazuje dominujące formy turystyki. W mieście rozwinęły się przede wszystkim takie formy turystyki, jak poznawcza (w tym kulturowa), wypoczynkowa (w tym rozrywkowa), religijna, biznesowa (w tym konferencyjna), edukacyjna, sentymentalna (związana z odwiedzaniem miejsc rodzinnych) oraz typu VFR (odwiedzanie krewnych i znajomych)9. W ostatnich latach Kraków odwiedziło około 7 000 000 turystów w skali roku10. W tym miejscu należy przypomnieć, iż stolica Małopolski słynie w skali kraju z badań prowadzonych nad ruchem turystycznym11. Z najnowszych raportów wynika, iż w latach 2011–2013 odwiedzający wskazywali na zwiedzanie zabytków jako główny cel przyjazdu do miasta12 (tab. 1). Tabela 1. Główny cel przyjazdu odwiedzających Kraków w latach 2011–2013 Wyszczególnienie Rok 2011 2012 2013 zwiedzanie zabytków – ogółem 36,23% 26,8% 39,4% odwiedzający krajowi 20,6% 16,7% 31,9% odwiedzający zagraniczni 42,6% 30,2% 45,7% Źródło: Opracowanie własne na podstawie Ruch turystyczny w Krakowie w 2013. Raport końcowy, MOT, http://www. mot.krakow.pl/media/badanie-ruchu-turystycznego/badania_ruch_tur_2013.pdf, (dostęp: 2.07.2014 r.). Na podstawie wyżej przedstawionych danych można wnioskować, iż w ostatnim okresie objętym badaniem, w porównaniu z poprzednimi, znacząco wzrosło zainteresowanie turystów zwiedzaniem krakowskich zabytków, zwłaszcza w grupie gości zagranicznych. W 2013 r. prawie 2/5 badanych gości wskazało na zwiedzanie zabytków. Rozwijając zgłoszoną uwagę można przyjąć, iż przybywając do stolicy Małopolski turyści nastawiają się w dużej mierze na poznawanie oferty lokalnych muzeów oraz instytucji kultury. Zaprezentowane rezultaty badawcze mają kluczowe znaczenie dla zarządców obiektów, jak również winny być punktem odniesienia przy podejmowaniu działań związanych z kreowaniem oferty muzealnej. 9 10 11 12 K. Rotter – Jarzębińska, A. Wilkońska, Formy turystyki w Krakowie – stan i perspektywy rozwoju, Prace Geograficzne Zeszyt 121, Instytut Geografii i Gospodarki Przestrzennej Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2007, s. 117. Przywołana liczba jest wynikiem szacunków autorki zrobionych na podstawie danych zawartych w raporcie Ruch turystyczny w Krakowie w 2013. Raport końcowy. Badania te prowadzone są na zlecenie Urzędu Miasta Krakowa przez Międzyuczelniany Zespół Ekspercki Małopolskiej Organizacji Turystycznej (MOT). Znamiennym jest fakt, iż od 2003 r. pomiar ruchu turystycznego w mieście odbywa się według jednolitej metody badawczej. Warto również dodać, iż prowadzenie badań w ten sposób pozwala na coraz lepsze poznanie specyfiki ruchu turystycznego przyjazdowego do Krakowa oraz umożliwia budowanie analiz porównawczych tendencji zachodzących w lokalnym sektorze turystycznym. Ten cel miał dominującą pozycję wśród wszystkich wyszczególnionych przez turystów. W prowadzonych rozważaniach pominięto celowo inne powody przyjazdu do miasta wskazywane przez badanych turystów. — 153 — Iryna Manczak – Kreowanie oferty turystycznej przez instytucje muzealne krakowskiego Kazimierza Oferta turystyczna – wokół definicji Temat opracowania wymaga ustosunkowania się do terminu oferta turystyczna. W naukach ekonomicznych kategoria pojęciowa oferta rozumiana jest jako kombinacja produktów, usług, informacji i doznań13. Z kolei w Ustawie o usługach turystycznych do usług turystycznych zaliczono takie ich rodzaje, jak przewodnickie, hotelarskie oraz wszystkie inne świadczone turystom14 lub odwiedzającym15. Na potrzeby prowadzonej dyskusji przyjęto, iż przykładem oferty turystycznej destynacji będzie oferta kreowana przez jej instytucje muzealne. Zgodnie z obowiązującym ustawodawstwem muzeum stanowi przykład jednostki organizacyjnej nienastawionej na osiąganie zysku16. Jej podstawowym celem jest gromadzenie i trwała ochrona dóbr naturalnego i kulturalnego dziedzictwa ludzkości o charakterze materialnym i niematerialnym, informowanie o wartościach i treściach gromadzonych zbiorów, upowszechnianie podstawowych wartości historii, nauki i kultury polskiej oraz światowej, kształtowanie wrażliwości poznawczej i estetycznej oraz umożliwianie korzystania ze zgromadzonych zbiorów17. Przywołana definicja określa, w tradycyjny sposób, cel i zakres działalności omawianej instytucji kultury18. Pozostając w zgodzie z zaprezentowanymi ujęciami można przyjąć, iż oferta turystyczna kreowana przez muzea stanowi kombinację usług związanych z organizowaniem wystaw oraz wydarzeń, popieraniem i prowadzeniem działalności edukacyjnej, jak również artystycznej i upowszechniającej kulturę19. Warto podkreślić, iż w niniejszym podejściu uwzględniono głównie oczekiwania odwiedzających muzea. Ponadto wpisuje się ono w założenia propagowane przez nową muzeologię. Jej kluczowa idea polega na propagowaniu kontaktu z gościem muzealnym lub innym użytkownikiem muzeum, a jej głównym przedmiotem zainteresowania jest wystawa20. Zatem kolekcja muzealna winna stanowić jądro oraz punkt wyjścia i dojścia dla wszelkich działań podejmowanych w muzeum21. 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Ph. Kotler, Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005, s. 11. W opracowaniu określenia turysta i odwiedzający będą używane synonimicznie. Ustawa z 29 sierpnia 1997 r. o usługach turystycznych, Dz.U. 1997, nr 133, poz. 884. Biorąc pod uwagę fakt, iż polskie ustawodawstwo dopuszcza możliwość powoływania instytucji muzealnych o charakterze prywatnym, wydaje się być zasadnym podjęcie konstruktywnej dyskusji w celu dokonania przeredagowania przywołanego zapisu z Ustawy o muzeach. Ponadto muzea funkcjonują w warunkach gospodarki rynkowej, dlatego też kreują swoją ofertę pod kątem potrzeb rynku, jak również zwiedzających. W środowisku naukowym toczy się od kilku lat dyskusja na ten temat. Zdaniem D. Folgi – Januszewski przemiany w muzealnictwie ostatniej dekady są powodem do refleksji, które powinny uwzględniać nowe realia istnienia i funkcjonowania muzeów. Uwaga ta została zgłoszona w raporcie pt. Muzea w Polsce 1989–2008. Art. 1 Ustawy z 21 listopada 1996 r. o muzeach, Dz.U. 1997, nr 5, poz. 24. Zdaniem S. Krausa wyzwaniem dla współczesnych muzeów nie jest kolekcjonowanie obiektów, lecz przywracanie im utraconych funkcji oraz próba ożywienia ich w warunkach muzealnych. Zaprezentowana definicja nawiązuje do art. 2 cytowanej Ustawy o muzeach. M. Borusiewicz, Nauka czy rozrywka? Nowa muzeologia w europejskich definicjach muzeum, UNIVERSITAS, Kraków 2012, s. 103. K. Barańska, Muzeum w sieci znaczeń. Zarządzanie z perspektywy nauk humanistycznych, Attyka, Kraków 2013, s. 67. — 154 — Dynamika przemian rynku turystycznego Na potrzeby prowadzonych rozważań przyjęto, iż o specyfice oferty muzealnej wybranej instytucji przesądza22: • typ jej własności, • charakter przestrzeni miejskiej, w jakiej ona funkcjonuje. Rozwijając pierwszą uwagę odnośnie do typu własności muzeum należy podkreślić, iż głównie chodzi o to czy jest to placówka publiczna czy też prywatna. W myśl obowiązującego prawa organizatorem muzeum mogą być reprezentanci władzy publicznej (ministrowie, kierownicy urzędów centralnych, jednostki samorządu terytorialnego) oraz osoby fizyczne, prawne lub jednostki nieposiadające osobowości prawnej, dlatego działają instytucje o zróżnicowanym statusie prawnym23. Wskutek tego niniejszą instytucję może utworzyć np. przedsiębiorca, taki jak choćby spółka z o.o., ale także np. fundacja, stowarzyszenie czy nawet zainteresowany takim muzealnym przedsięwzięciem obywatel24. F. Matassa zauważa, iż obowiązkiem właścicieli muzeów publicznych jest eksponowanie jak największej części zbiorów, natomiast w przypadku prywatnych właścicieli dobrze i bezpiecznie przygotowana ekspozycja i zarządzanie nią bez zagrożenia dla eksponatów przyczynia się do zachowania zbiorów25. Kolejna uwaga odnosi się do specyfiki przestrzeni miejskiej, w jakiej funkcjonuje muzeum. Wyszczególnione uwarunkowanie determinuje w znaczącym stopniu charakter prezentowanych wystaw, jak również wydarzeń. Można przyjąć, iż na specyfikę miasta składa się jego genius loci. J. Mikułowski-Pomorski rozumie przywołane pojęcie jako zjawisko kulturowe. Przysługuje ono wybranemu miejscu, utożsamiane jest ze zdolnością wywoływania czynów i zdarzeń niezwykłych oraz osadzone w społecznej strukturze wierzeń. Najczęściej miasto przyciąga turystów z różnych zakątków świata, ponieważ wierzą oni, iż przebywając w danym środowisku miejskim mogą doświadczyć tejże niezwykłości26. Elementem składowym jego genius loci są również lokalne muzea. Dzielnica kazimierz jako miejsce recepcji turystycznej Zabytkowa dzielnica Krakowa Kazimierz w ostatnich dekadach przeżywa renesans, uznawana jest za jedną z najbardziej rozpoznawalnych nie tylko w Polsce, ale głównie 22 23 24 25 26 Autorka zdaje sobie sprawę, iż nie są to jedyne charakterystyki determinujące kształt oferty muzealnej. Wskazano tylko na te z nich, które mają kluczowe znaczenie z punktu widzenia prowadzonych rozważań. Art. 5 Ustawy o muzeach. R. Golat, Jak założyć prywatne muzeum, „Muzealnictwo”, 49/2009, s. 11. F. Matassa, Zarządzanie zbiorami muzeum, UNIVERSITAS, Kraków 2012, s. 237. J. Mikułowski – Pomorski, Genius loci w przestrzeni miejskiej, [w:] Kraków – Małopolska w Europie Środka. Studia ku czci profesora Jana M. Małeckiego w siedemdziesiątą rocznicę urodzin, (red.) K. Broński, J. Purchla, J. Szpak, UNIVERSITAS, Kraków 1996, s. 307. — 155 — Iryna Manczak – Kreowanie oferty turystycznej przez instytucje muzealne krakowskiego Kazimierza w Europie Środkowo-Wschodniej. Stanowi także punkt odniesienia dla badań naukowych prowadzonych w ramach różnych dziedzin nauki27. W przeszłości Kazimierz funkcjonował jako odrębne miasto, które z biegiem czasu przyłączono do Krakowa28. Od czasów średniowiecza Kazimierz był miastem dwóch kultur: chrześcijańskiej i żydowskiej. Pod koniec XV wieku w tym ośrodku miejskim zamieszkała wspólnota żydowska29. Wydarzenie to przypieczętowało tym samym powstanie jednolitej kulturowo dzielnicy żydowskiej nazywanej jako Oppidum Judaeorum30. Współczesne dziedzictwo kulturowe Kazimierza opiera się na kulturze żydowskiej oraz chrześcijańskiej31. O wyjątkowości dzielnicy przesądza nie tylko jej zabytkowa architektura, ale także jedno z najważniejszych wydarzeń kulturalnych – Festiwal Kultury Żydowskiej32. Należy przypomnieć, iż wspomniany festiwal jest największym wydarzeniem promującym kulturę żydowską na świecie33. W ostatnich kilku dekadach zmieniło się postrzeganie atrakcyjności turystycznej Kazimierza. W 1989 r. dzielnica ta nie oferowała turystom żadnych ogólnodostępnych miejsc noclegowych34. Jej kluczową instytucją muzealną było Muzeum Stara Synagoga. Ożywienie turystyczne na Kazimierzu rozpoczęło się z początkiem lat dziewięćdziesiątych XX wieku35. Wraz z nim powstały nowe obiekty noclegowe (hotele, hostele) oraz instytucje muzealne (Muzeum Inżynierii Miejskiej, Żydowskie Muzeum Galicja). Warto podkreślić, iż obecnie dzielnica ta z powodzeniem rywalizuje o turystów ze Starym Krakowem. Na wyjątkowy klimat Kazimierza składa się wyjątkowa architektura, wydarzenia kulturalne oraz elementy infrastruktury turystycznej36. 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Zob. prace: A. Wilkońska, Współczesne zainteresowanie turystów judaicami – badania z Krakowa i Łodzi, [w:] Wielokulturowość w turystyce, E. Puchnarewicz (red.), LIBRON, Warszawa 2010; L. Korman, Krakowski Kazimierz w literaturze naukowej. Bibliografia za lata 1989–2011, „Peregrinus Cracoviensis”, Zeszyt 23, Instytut Geografii i Gospodarki Przestrzennej, Uniwersytet Jagielloński, 2012. Miasto to lokował w 1335 r. król Kazimierz Wielki. Połączono go z Krakowem z początkiem XIX w. Wspólnoty żydowskie zaczęły osiedlać się w Polsce już w XII w. Dzielnica ta funkcjonowała na zasadach zamkniętego getta. Zdaniem B. Zbroi czytelny układ urbanistyczno – architektoniczny tego „miasta w mieście” jest wynikiem rozwoju Kazimierza w czasach późniejszych, a zwłaszcza w XIX w. i pierwszej połowie XX w. Z uwagi na tematykę opracowania pominięto dziedzictwo chrześcijańskie dzielnicy. O fenomenie festiwalu traktuje praca A. Dodziuk pt. Druga dusza. O dwudziestu Festiwalach Kultury Żydowskiej, Czarna Owca, Warszawa 2010. Niniejszy festiwal odbywa się od 1988 r. M. Murzyn-Kupisz, Kazimierz. Środkowoeuropejskie doświadczenie rewitalizacji, Międzynarodowe Centrum Kultury, Kraków 2006, s. 267. Za jedną z determinant, generującą ruch turystyczny w tej zabytkowej dzielnicy, należy uznać ekranizację filmu S. Spielberga „Lista Schindlera” w 1993 r. Zwłaszcza pod wpływem tego filmu przybywali na Kazimierz turyści zagraniczni. Mylili oni dzielnicę Kazimierz z innymi dzielnicami Krakowa – Podgórze i Zabłocie. Te wyszczególnione dzielnice były miejscem autentycznych wydarzeń uwiecznionych przez amerykańskiego reżysera. W literaturze przedmiotu miejska infrastruktura turystyczna została zdefiniowana przy pomocy takich elementów, jak dostępność komunikacyjna, komunikacja miejska, warunki zakwaterowania, dostępność placówek handlowych oraz gastronomia. Z punktu prowadzonych rozważań kluczowe znaczenie mają lokale gastronomiczne charakteryzowanej dzielnicy (kawiarnie, restauracje). — 156 — Dynamika przemian rynku turystycznego Tabela 2. Kazimierz jako atrakcja turystyczna Krakowa (wyrażone w %) Wyszczególnienie dzielnica Kazimierz (synagogi, kawiarnie, koncerty itd.) Odwiedzający krajowi Odwiedzający zagraniczni 2012 2013 2012 2013 8,2% 23,1% 10,8% 28,0% Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ruch turystyczny w Krakowie w 2013. Raport końcowy, MOT, http://www. mot.krakow.pl/media/badanie-ruchu-turystycznego/badania_ruch_tur_2013.pdf, (dostęp: 2.07.2014 r.). Metodologia badań nad ruchem turystycznym w Krakowie zakłada zidentyfikowanie najciekawszych atrakcji miasta, które wywarły największe wrażenie na turystach37. Stwierdzono, iż odwiedzający wskazywali obok Rynku Głównego i Wawelu na dzielnicę Kazimierz. Przede wszystkim warto podkreślić, iż w 2013 r. odnotowano znaczący wzrost wskazań w grupie gości krajowych oraz zagranicznych (tab. 2). Przywołane wyżej dane obrazują, w jaki sposób odwiedzający postrzegają Kazimierz, głównie przy pomocy jakich atrybutów oraz elementów jego oferty turystycznej. Zatem można uznać, iż w ich opinii o atrakcyjności danej dzielnicy przesądzają zabytki architektoniczne, lokale gastronomiczne oraz wydarzenia kulturalne. Muzeum Stara Synagoga W przestrzeni byłej dzielnicy żydowskiej na szczególną uwagę zasługuje Stara Synagoga. Przywołany obiekt kultu religijnego został zbudowany z końcem XV wieku. W licznych opracowaniach dotyczących Kazimierza, jak również architektury żydowskiej w Polsce, podkreśla się, iż jest to najstarsza wśród zachowanych synagog w kraju38. W przeszłości obiekt ten pełnił nie tylko funkcję sakralną, ale głównie administracyjną oraz był jednym z najważniejszych dla lokalnej społeczności. W latach sześćdziesiątych XX wieku w charakteryzowanej synagodze umieszczono oddział Muzeum Historycznego Miasta Krakowa. Od początku swojego istnienia muzeum gromadziło zabytki z zakresu historii i kultury Żydów, szczególnie te związane z historią i kulturą społeczności krakowskiej39. Trzon oferty muzealnej stanowi prezentacja judaików oraz różnorakie przedsięwzięcia o charakterze edukacyjnym. Głównie są to lekcje oraz warsztaty muzealne. Wystawy prezentowane w Starej Synagodze pełnią rolę wydarzeń stałych oraz czasowych. Wystawa stała obejmuje dwie sale modlitewne: główną i południową. Wyjątkowość 37 38 39 Szerzej na temat metodologii zob. Ruch turystyczny w Krakowie w roku 2013 roku. Raport końcowy, s. 5–8. Ponadto doświadczenia zespołu ekspertów prowadzących przywołane badania omawia praca K. Borkowskiego i R. Seweryn pt. Doświadczenia wynikające z realizacji badań ruchu turystycznego w Krakowie i Małopolsce w latach 2003–2009. M. Różek nazwał Starą Synagogę symbolem kultury żydowskiej w kulturze polskiej. http://www.mhk.pl/oddzialy/stara-synagoga, (dostęp: 2.07.2014 r.). — 157 — Iryna Manczak – Kreowanie oferty turystycznej przez instytucje muzealne krakowskiego Kazimierza ekspozycji bazuje na unikatowym wnętrzu. Unikatowość ta przejawia się w wymiarze sakralnym oraz architektonicznym40. Ekspozycja poświęcona jest synagodze i najważniejszym świętom religijnym kalendarza żydowskiego. Na uwagę zwiedzających zasługuje także wystawa czasowa „Cracovia Iudaeorum 3D”41. Ekspozycja umożliwia podróż w czasie do XV i XVII wieków. Turyści mają okazję zapoznać się z najstarszymi strefami zamieszkania krakowskich Żydów42. Niniejszy sposób aranżacji jest dowodem wprowadzania nowoczesnych elementów do przestrzeni muzealnej, jak również poszerzenia pojęcia muzeum jako instytucji kultury. W dzisiejszych czasach muzeum interaktywne jest pochodną zmieniających się oczekiwań zwiedzających oraz nawiązuje do nowoczesnych tendencji w muzealnictwie43. Tego typu wystawy wzbudzają coraz większe zainteresowanie wśród turystów odwiedzających polskie muzea44. Żydowskie Muzeum Galicja Od 2004 r. na Kazimierzu działa Żydowskie Muzeum Galicja45. Ta nowa instytucja kultury mimo krótkiego okresu funkcjonowania zyskała uznanie turystów odwiedzających niniejszą zabytkową dzielnicę Krakowa46. W kontekście prowadzonej dyskusji warto nadmienić, iż w 2013 r. odwiedziło ją 36 601 zwiedzających47. Interesujący poznawczo jest profil gości muzeum. Od początku istnienia omawianej instytucji przeważają wśród nich głównie odwiedzający zagraniczni48. Muzeum zostało także wysoko ocenione przez użytkowników Trip Advisor49 jako jedno z najlepszych muzeów Krakowa. W konsekwencji znalazło się w pierwszej dziesiątce 99 najciekawszych atrakcji turystycznych miasta50. 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Synagoga jest przykładem dwunawowej hali, przekrytej sześciopolowym sklepieniem wspartym na dwóch filarach. Należy nadmienić, iż takie rozwiązanie architektoniczne zostało zastosowane tylko w kilku synagogach w Europie. Niniejsza ekspozycja została otwarta 27 czerwca 2013 r., natomiast została zamknięta 23 listopada 2014 r. Wystawa powstała jako efekt współpracy muzealnej Pracowni Dokumentacji Architektury i Zmian Urbanistycznych Miasta Krakowa z wybitnymi krakowskimi naukowcami, autorytetami w dziedzinach historii, architektury i archeologii, http://www.mhk.pl/oddzialy/stara-synagoga, (dostęp: 4.07.2014 r.). M. Stefaniak, M. Kamel, Muzea i wystawy interaktywne w Polsce – współczesna atrakcja turystyczna, „Turystyka Kulturowa”, nr 8/2013, www.turystykakulturowa.org, (dostęp: 4.07.2014 r.), s. 21. Zob. wyniki badań zaprezentowane przez M. Stefaniak i M. Kamel. Muzeum zostało powołane przez fotografa Ch. Schwarza. Siedziba muzeum znajduje się w odrestaurowanym, postindustrialnym budynku przedwojennego młyna. Obiekt ten stanowi przykład adaptacji dziedzictwa poprzemysłowego do celów muzealnych. Galicia Jewish Museum. A Contemporary Look At the Jewish Past in Poland. Report 2013, Żydowskie Muzeum Galicja, Kraków 2014, s. 1. W 2013 r. wśród gości indywidualnych tylko 1/5 stanowili Polacy. Natomiast wśród grup zorganizowanych 1/6 pochodziła z Polski. Dane pochodzą z raportu Galicia Jewish Museum. A Contemporary Look At the Jewish Past in Poland. Report 2013. TripAdvisor jest jednym z największych na świecie serwisów turystycznych. Główna idea portalu opiera się na udostępnianiu porad turystów opartych na ich własnych doświadczeniach. Ponadto serwis ten oferuje usługi ułatwiające zaplanowanie podróży oraz zintegrowane narzędzia umożliwiające dokonanie rezerwacji. TripAdvisor obsługuje witryny 20 innych marek z branży turystycznej, jego serwisy internetowe odwiedza miesięcznie ponad 75 milionów różnych osób, http://pl.tripadvisor.com/pages/about_us.html, (dostęp: 5.07.2014 r.). http://www.galiciajewishmuseum.org (dostęp: 5.07.14 r.). — 158 — Dynamika przemian rynku turystycznego Obecnie jest przykładem prężnie funkcjonującej instytucji prywatnej, która ciągle poszerza własną ofertę muzealną. Żydowskie Muzeum Galicja powstało w celu upamiętnienia ofiar Holokaustu oraz ukazywania historii i kultury Żydów w nowej perspektywie. W konsekwencji kluczowe przesłanki działalności zdeterminowały kształt oferty skierowanej do gości odwiedzających niniejszą instytucję. Żydowskie Muzeum Galicja należy uznać za nietypową instytucję kultury. Jest to spowodowane tym, iż jego oferta ma głównie wymiar edukacyjny. Poza wystawami muzealnymi realizowane są wszechstronne programy mające na celu szerzenie wiedzy o Holokauście oraz historii narodu żydowskiego51. Stała wystawa główna została zatytułowana „Śladami Pamięci. Współczesne spojrzenie na żydowską przeszłość Polski”52. Ponadto prezentowane są wystawy czasowe53. Szczególnym zainteresowaniem odwiedzających cieszą się „spotkania ze świadkami”54. W 2013 r. w niniejszych spotkaniach wzięło udział 7260 uczestników55. Z obserwacji autorki wynika, iż oferta muzealna instytucji ciągle się rozwija, jak również jest wzbogacana o wydarzenia muzyczne oraz teatralne56. Warto nadmienić, iż Żydowskie Muzeum Galicja ściśle współpracuje z organizatorami Festiwalu Kultury Żydowskiej. W konsekwencji gros przedsięwzięć festiwalowych odbywa się w jego siedzibie. Uwagi końcowe Na kanwie przeprowadzonych rozważań należy wskazać na kilka konkluzji badawczych57. Przestawione w niniejszym opracowaniu dane obrazujące ruch turystyczny w Krakowie dowodzą, iż zabytkowa dzielnica Kazimierz jest wysoko oceniana przez gości odwiedzających miasto. Współcześnie stanowi ona przykład popularnego miejsca podróży turystycznych. Wskutek tego można domniemywać, że przybywający na Kazimierz turyści kierują swoją uwagę także na instytucje muzealne zlokalizowane w tej części Krakowa. 51 52 53 54 55 56 57 Dzięki życzliwości pracowników muzeum autorka opracowania realizuje w jego siedzibie zajęcia dydaktyczne dla studentów Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Ich podstawowym celem jest przybliżenie działalności instytucji. Wystawa ta powstała jako owoc współpracy Ch. Schwarza z J. Weberem. W tym miejscu należy nadmienić, iż prof. J. Weber jest Przewodniczącym UNESCO ds. Studiów Żydowskich i Międzywyznaniowych oraz wykładowcą akademickim w Uniwersytecie w Birmingham, jak również w Instytucie Studiów Europejskich na Uniwersytecie Jagiellońskim. Autorzy omawianej wystawy gromadzili materiał fotograficzny ponad 12 lat. Wskutek tego udało im się w przystępny i nowatorski sposób uwiecznić ocalałe fragmenty żydowskiego dziedzictwa polskiej Galicji, http://www.galiciajewishmuseum.org (dostęp: 5.07.2014 r.). Obecna wystawa nosi tytuł „Obrazy przetrwania. Opowieść Esther Nisenthal Krinitz”. Informacje na temat przywołanej wystawy są dostępne na stronie internetowej muzeum. Spotkania te nazywane są też spotkaniami z ocalonymi. W roli ich prelegentów występują osoby, które przeżyły Holokaust. Na przywołane spotkania zapraszane są osoby uhonorowane odznaczeniem Sprawiedliwy wśród Narodów Świata. Jest to najwyższe odznaczenie cywilne przyznawane od 1953 r. nie – Żydom przez Instytut Pamięci Męczenników i Bohaterów Holokaustu Yad Waszem, www.sprawiedliwi.org.pl (dostęp: 5.07.2014 r.). Galicia Jewish Museum…, op.cit., s. 1. Nie tylko związane z tematyką żydowską. Artykuł stanowi przyczynek do dalszych badań, które będą kontynuowane przez autorkę w ramach kolejnych opracowań. — 159 — Iryna Manczak – Kreowanie oferty turystycznej przez instytucje muzealne krakowskiego Kazimierza W opracowaniu poddano analizie dwa różne muzea: Muzeum Stara Synagoga i Żydowskie Muzeum Galicja. Należy podkreślić, iż był to zabieg celowy. Wyszczególniono instytucję państwową funkcjonującą od ponad pół wieku na Kazimierzu oraz prywatną, która istnieje dopiero od dziesięciu lat. Każde z omawianych muzeów koncentruje swoje działania na ukazywaniu historii narodu żydowskiego, jednak czyni to w sposób odmienny. Niewątpliwie przesłanką wszelkich przedsięwzięć składających się na ofertę turystyczną – kreowaną przez charakteryzowane instytucje – jest genius loci średniowiecznej dzielnicy oraz tendencje zachodzące na rynku turystycznym oraz w muzealnictwie. Literatura Barańska K., Muzeum w sieci znaczeń. Zarządzanie z perspektywy nauk humanistycznych, Attyka, Kraków 2013. Borkowski K., Seweryn R., Doświadczenia wynikające z realizacji badań ruchu turystycznego w Krakowie i Małopolsce, [w:] Regionalne badania konsumentów usług turystycznych, E. Dziedzic (red.), Polska Organizacja Turystyczna, 2010. Borusiewicz M., Nauka czy rozrywka? Nowa muzeologia w europejskich definicjach muzeum, UNIVERSITAS, Kraków 2012. Folga-Januszewska D., Muzea w Polsce 1989–2008. Stan, zachodzące zmiany i kierunki rozwoju muzeów w Europie oraz rekomendacje dla polskich muzeów, raport opracowany na zlecenie Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego jako jeden z Raportów o Stanie Kultury, Warszawa 2008, www.kongreskultury.pl (dostęp: 2.07.2014 r.). Folga-Januszewska D., Ekonomia muzeum – pojęcie szerokie, [w:] Ekonomia muzeum, D. Folga-Januszewska, B. Gutowski (red.), Muzeum Pałac w Wilanowie, Warszawa 2010. Galicia Jewish Museum. A Contemporary Look At the Jewish Past in Poland. Report 2013, Żydowskie Muzeum Galicja, Kraków 2014. Gaworecki W. W., Turystyka, PWE, Warszawa 2010. Golat R., Jak założyć prywatne muzeum, „Muzealnictwo”, 49/2009. Korman L., Krakowski Kazimierz w literaturze naukowej. Bibliografia za lata 1989–2011, „Peregrinus Cracoviensis”, Zeszyt 23, Instytut Geografii i Gospodarki Przestrzennej, Uniwersytet Jagielloński, 2012. Kotler Ph., Marketing, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005. Kraus S., Kolonia, muzeum, Zumthof, „Herito”, nr 15/2014. Matassa F., Zarządzanie zbiorami muzeum, UNIVERSITAS, Kraków 2012. Mikułowski-Pomorski J., Genius loci w przestrzeni miejskiej, [w:] Kraków – Małopolska w Europie Środka. Studia ku czci profesora Jana M. Małeckiego w siedemdziesiątą rocznicę urodzin, K. Broński, J. Purchla, J. Szpak (red.), UNIVERSITAS, Kraków 1996. Murzyn-Kupisz M. A., Kazimierz. Środkowoeuropejskie doświadczenie rewitalizacji, Międzynarodowe Centrum Kultury, Kraków 2006. Niezabitowski M., Muzeum we wnętrzu historycznego miasta – konflikt czy harmonia, „Herito”, nr 3/2011. Olszewski-Stryżowski J., Najnowsze trendy i zjawiska demograficzne, ekonomiczne i polityczne na świecie i ich konsekwencje dla turystyki w Polsce oraz działań Polskiej Organizacji Turystycznej, [w:] Turystyka w Europie i w XXI wieku, M. Boruszczak (red.), Wyższa Szkoła Turystyki i Hotelarstwa w Gdańsku, Gdańsk 2012. Pomian K., Muzeum: kryteria sukcesu, „Muzealnictwo”, nr 50/2009. — 160 — Dynamika przemian rynku turystycznego Rotter-Jarzębińska K., Wilkońska A., Formy turystyki w Krakowie – stan i perspektywy rozwoju, Prace Geograficzne, Zeszyt 121, Instytut Geografii i Gospodarki Przestrzennej Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2007. Rożek M., Żydowskie zabytki krakowskiego Kazimierza, Oficyna Cracovia, Kraków 1990. Ruch turystyczny w Krakowie w 2013. Raport końcowy, MOT, http://www.mot.krakow.pl/media/badanieruchu-turystycznego/badania_ruch_tur_2013.pdf (dostęp: 2.07.2014 r.). Stefaniak M., Kamel M., Muzea i wystawy interaktywne w Polsce – współczesna atrakcja turystyczna, „Turystyka Kulturowa”, nr 8/2013, www.turystykakulturowa.org, (dostęp: 4.07.2014 r.). Ustawa z 21 listopada 1996 r. o muzeach, Dz.U. 1997, nr 5, poz. 24. Ustawa z 29 sierpnia 1997 r. o usługach turystycznych, Dz.U. 1997, nr 133, poz. 884. Wilkońska A., Współczesne zainteresowanie turystów judaicami – badania z Krakowa i Łodzi, [w:] Wielokulturowość w turystyce, E. Puchnarewicz (red.), LIBRON, Warszawa 2010. Zbroja B., Zapomniane dziedzictwo. Architektura żydowskiego Krakowa, [w:] Świat przed katastrofą, Międzynarodowe Centrum Kultury, Kraków 2007. http://www.mhk.pl. http://www.galiciajewishmuseum.org. http://pl.tripadvisor.com. www.sprawiedliwi.org.pl. CREATING OF TOURIST OFFER BY MUSEUMS LOCATED IN KRAKOW KAZIMIERZ Abstract: The article presents the tourist offer creating by the institutions Krakow Kazimierz, such as Old Synagogue Museum and Galicia Jewish Museum. This offer is part of complementary ways of managing free time by tourists staying in this historic district of Krakow. The article shows the district Kazimierz as a tourist area. It was defined the tourist offer taking into account the objectives and tasks realized by the museums. — 161 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 13. ZARZĄDZANIE PRZEMYSŁEM SPOTKAŃ W POLSCE – PRÓBA ANALIZY ILOŚCIOWO-JAKOŚCIOWEJ LAT 2009–2013 Krzysztof Celuch* Wstęp Przemysł spotkań w Polsce, ze szczególnym zwrócenie uwagi na jego biznesowe podłoże w latach 2009–2013 uległ licznym przemianom i stał się innowacyjną i dynamiczną częścią gospodarki. Coraz większa liczba organizowanych spotkań międzynarodowych, nowo powstające centra kongresowe oraz profesjonalizm polskich firm sprawił, iż Polska została zauważona. Celem artykułu jest ukazanie aspektów rozwoju i dynamiki przemian przemysłu spotkań na podstawie danych zebranych w badaniach w latach 2009–2013. Zakres badań obejmuje identyfikację liczby i rozmiarów organizowanych na terenie Polski spotkań i wydarzeń (m.in. społecznych, gospodarczych, biznesowych). Zostały one przeprowadzone w okresie pięciu lat przy użyciu narzędzia statystycznego SPSS i zgodnie z zastosowaną metodologią zostały wyodrębnione cztery grupy: konferencja/kongres, wydarzenie korporacyjne, wydarzenie motywacyjne oraz targi/wystawy. Omawiana dziedzina najczęściej jest określana jako przemysł spotkań, podróży motywacyjnych, konwencji i wystaw (ang. Meetings, Incentives, Conventions and Exhibitions). Tego typu nazewnictwo powoduje negatywne odczucie, iż jest on bardziej zbiorem nieciągłym elementów niż całościową branżą. UNWTO użyła terminu przemysł spotkań „Meetings Industry” oraz międzynarodowy przemysł spotkań „International Meetings Industry”, które to sformułowania mogą by użyte zamiennie i określają organizację, promocję, sprzedaż oraz dostarczanie usług dla spotkań stowarzyszeniowych, rządowych i korporacyjnych, podróży motywacyjnych, seminariów, kongresów i konferencji, konwencji, wydarzeń biznesowych, wizyt technicznych, wystaw oraz targów1. UNWTO zaproponowała rozwój nowej kategorii aktywności związanej z przemysłem spotkań, która jest ujęta w International Standard Industrial Classification (ISIC). Nowa kategoria reprezentuje próbę zdefiniowania przemysłu * 1 dr Krzysztof Celuch – Szkoła Główna Turystyki i Rekreacji, e-mail: [email protected]. World Tourism Organisation, 2006, Measuring the Economic Importance of the Meetings Industry. Developing a Tourism Satellite Account Extension, World Tourism Organisation, Madrid, Spain — 163 — Krzysztof Celuch – Zarządzanie przemysłem spotkań w Polsce – próba analizy... spotkań poprzez dodatkową, nową klasę viz. 8230 „Organizatorów konwencji i targów” (ang. Convention and trade show organizers). Zgodnie z zaleceniami UNWTO ten przemysł zawiera: organizację, promocję oraz zarządzanie wydarzeniami takimi jak: targi, konwencje, kongresy i konferencje niezależnie od tego czy dotyczą one czy też nie zarządzania i pobieranej prowizji przez obsługę obiektu, w którym odbywa się dane wydarzenie. Partnerzy raportu: UNWTO, ICCA, Reed Travel Exhibitions oraz MPI zaproponowali wprowadzenie oficjalnej nazwy „Przemysł spotkań i wydarzeń” (ang. The Meetings and Events Industry). Jednakże po konsultacjach z branżą oraz innymi organizacjami międzynarodowymi termin przemysł spotkań „meetings industry” zyskał większą aprobatę. Dodatkowo stwierdzono, że termin wydarzenie (event) jest terminem zbyt szerokim, żeby używać go w tym kontekście. Definicja zasugerowana przez partnerów jest bardziej obszerna niż definicja ISIC, określająca dokładnie klientów (association, government and corporate) i zawierająca podróże motywacyjne. Zarekomendowany przez głównych interesariuszy termin „przemysł spotkań” (ang. meetings industry) został zaadoptowany przez ekspertów przygotowujących raport m.in. ze względu na fakt, iż głównym komponentem każdego wydarzenia biznesowego jest spotykanie ludzi. Ten termin zawiera wszystkie, najważniejsze wyżej wymienione rodzaje spotkań2. Tak sformułowany termin, jest najnowocześniejszą interpretacją zjawiska określającego omawiany rodzaj turystyki. Definicja spotkania może być również rozpatrywana pod względem co najmniej kilku aspektów, które mają wpływ na poprawność badań przemysłu, takich jak: cel, miejsce (obiekt), wielkość czy czas trwania. Jednakże autor zdecydował się skupić przede wszystkim na przybliżeniu podstawowych definicji, które umożliwiają dalszą charakterystykę zjawiska jakim jest przemysł spotkań w Polsce. Zgodnie z normami UNWTO, w opracowaniach statystycznych są brane pod uwagę: spotkania i wydarzenia spełniające takie warunki jak: udział minimum 10 uczestników, czas trwania co najmniej pół dnia tj. cztery godziny i więcej, miejsce (obiekt), w którym odbywa się spotkanie zostało opłacone specjalnie w tym celu3. Analiza ilościowo-jakościowo badanych spotkań Na potrzeby badania zostały przyjęte następujące terminy: • konferencja/kongres – określa krajowe i międzynarodowe spotkania stowarzyszeń (association meetings) bez wyraźnego podziału na spotkania rządowe i pozarządowe (governmental, non-governmental meetings), 2 3 World Tourism Organisation, Measuring the Economic Importance of the Meetings Industry. Developing a Tourism Satellite Account Extension, World Tourism Organisation, Madrid 2006. World Tourism Organisation, Measuring the Economic Importance of the Meetings Industry. Developing a Tourism Satellite Account Extension, World Tourism Organisation, Madrid 2006. — 164 — Dynamika przemian rynku turystycznego • wydarzenie korporacyjne – określa wydarzenie firmowe (corporate events) ze szczególnym zwróceniem uwagi na szkolenia, warsztaty, seminaria, konferencje prasowe, premiery produktów, • wydarzenia motywacyjne – w tym podróże, wyjazdy motywacyjny o charakterze gratyfikacyjnym, uznaniowym, • targi/wystawy – jest dedykowany do dużych wydarzeń o dowolnej tematyce, zazwyczaj odbywających się na terenie obiektów targowych4. Założenia i cele zostały zweryfikowane na podstawie analizy ilościowej oraz ujęte również w kontekście branżowym, z podziałem na spotkania i wydarzenia mieszczące się w następujących grupach tematycznych: humanistyczne, technologiczne, informatycznokomunikacyjne, ekonomiczno-polityczne oraz medyczne. Poprzez powyższe grupy należy rozumieć następujący charakter: • humanistyczne – spotkania i wydarzenia związane z kulturą i sztuką, jak:historia sztuki, filologia, muzykologia, etyka, filozofią oraz te związane ze społeczeństwem, jak:historia, archeologia, socjologia, psychologia, ekonomia i antropologia; • technologiczne – spotkania i wydarzenia związane z architekturą i urbanistyką, automatyka i robotyka, biocybernetyka, budownictwo, elektronika, elektrotechnika, geodezją i kartografią, górnictwem, inżynierią, technologią chemiczną, transportem; • informatyczno-komunikacyjne – spotkania i wydarzenia związane z dyscypliną naukową i techniczną zajmującą się przetwarzaniem informacji, a w tym technologiami przetwarzania informacji, technologiami wytwarzania systemów przetwarzających informacje oraz systemami komunikacji, komunikacją oraz jej pochodnymi; • ekonomiczno-polityczne spotkania i wydarzenia związane z ekonomią, polityką, finansami, naukami o zarządzaniu, towaroznawstwem; • medyczne – spotkania i wydarzenia związane z naukami medycznymi w tym: stomatologią, farmacją, zdrowiem publicznym, fizjoterapią, diagnostyką laboratoryjną, technologią medyczną, biologią medyczną, biogerontologią. Zakres podmiotowy analizy objął spotkania i wydarzenia, które odbyły się na terenie polskich miejscowości w latach 2009–2013, ze szczególnymi zwróceniem uwagi na miasta i regiony, w których funkcjonują jednostki Convention Bureaux5 oraz indywidualne obiekty, które wzięły udział w projekcie. 4 5 Organizacja Narodów Zjednoczonych, Terminologia turystyczna. Zalecenia WTO, ONZ-WTO, UKFiT, Warszawa 1995. R. C. Ford, W. C. Peeper, Managing Destination Marketing Organizations. The tasks, roles and responsibilities of the Convention & Visitors Bureau Executive, ForPer Publications in Orlando, Florida 2008. — 165 — Krzysztof Celuch – Zarządzanie przemysłem spotkań w Polsce – próba analizy... Przyjętymi kryteriami analizy spotkań i wydarzeń są: • liczba uczestników i ich narodowości; • czas trwania krajowych i międzynarodowych spotkań oraz wydarzeń; • kategorie i rodzaje spotkań i wydarzeń; • szacunkowa wartość ekonomiczna zorganizowanych spotkań na terenie Polski. W przeprowadzonym badaniu w sumie wzięło udział ponad 300 obiektów Analizując liczbę spotkań możemy zauważyć, iż zdecydowana większość z nich odbyła się na terenie hoteli 65%. Na drugim miejscu zostały sklasyfikowane centra wystawienniczo-kongresowe 16%. Trzecią lokatę zajmują obiekty lub sale wynajmowane na specjalne wydarzenia 14%. Natomiast ostatnie miejsce zajmują szkoły wyższe 5% (tab. 1) Tabela 1. Liczba obiektów przekazujących dane statystyczne Miejsce wydarzenia/obiekt % Centrum wystawiennicze/kongresowe 16 Hotel 65 Obiekt/sala na specjalne wydarzenie 14 Szkoła wyższa Razem Źródło: Opracowanie własne. Rys. 1. Sezonowość liczby spotkań i wydarzeń w Polsce w latach 2009–2013 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Poland Convention Bureau POT. — 166 — 5 100 Dynamika przemian rynku turystycznego Celem przedstawionego zestawienie za lata 2009–2013 jest pokazanie zmian jakie zachodzą, ukazanie sezonowości i dostarczenie pełnego obrazu przemysłu spotkań w Polsce na przestrzeni ubiegłych pięciu lat. Do powyższych wyników należy jednakże podchodzić z pewnym dystansem, zmiana sposobu zbierania danych w 2012 roku mogła wpłynąć na wielkość wyników dla tego roku. Analizę warto zacząć od ukazania liczby spotkań w podziale na lata i sezonowość. Okres wiosny (kwiecień, maj, czerwiec) oraz jesieni (wrzesień, październik) to czas w którym co roku odbywa się najwięcej spotkań. W latach 2009–2010 najwięcej spotkań odbyło się we wrześniu – kolejno 569 i 2 184), natomiast w latach 2011–2013 w październiku (3 012, 2 434, 2 343). Już tradycyjnie najrzadziej wybieranymi miesiącami pod organizacji spotkań stowarzyszeń są styczeń i luty oraz lipiec i sierpień. Natomiast w 2013 roku małą liczbą spotkań charakteryzuje się również grudzień. Tabela 2. Sezonowość liczby spotkań i wydarzeń w Polsce w latach 2009–2013 Miesiąc Rok 2009 2010 2011 2012 2013 Styczeń 270 981 1 661 1 613 1 182 Luty 252 1 201 1 874 1 581 1 383 Marzec 343 1 598 2 599 2 310 1 725 Kwiecień 347 1 506 2 420 2 138 1 758 Maj 334 1 908 2 865 2 169 1 847 Czerwiec 351 1 825 2 673 1 651 1 515 Lipiec 214 885 1 336 1 187 892 Sierpień 183 884 1 291 1 153 771 Wrzesień 569 2 184 2 947 2 312 2 072 Październik 418 2 159 3 012 2 434 2 343 Listopad 436 1 747 2 544 2 206 1 532 Grudzień 283 1 122 1 838 1 546 1 080 4 000 18 000 27 060 22 300 18 100 Razem Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Poland Convention Bureau POT. Podobnie kształtują się analizy przedstawiające sezonowość liczby uczestników. W latach 2009–2013 wydarzenia przyciągające największą liczbę uczestników to marzec, wrzesień i październik. W marcu w poszczególnych latach udział wzięła następująca liczba uczestników – 198 947, 492 535, 591 805, 643 955, 611 404. Adekwatnie do wykresu nr 2 najmniej uczestników wzięło udział w spotkaniach w styczniu, lipcu oraz sierpniu. Warto jednak ponownie zaznaczyć, iż w skali pięciu lat rekordowym miesiącem z punktu widzenia liczby uczestników okazał się październik 2013, podczas którego w spotkaniach wzięło udział ponad 792 tysiące uczestników. — 167 — Krzysztof Celuch – Zarządzanie przemysłem spotkań w Polsce – próba analizy... Rys. 2. Sezonowość liczby uczestników w spotkaniach i wydarzeniach w latach 2009–2013 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Poland Convention Bureau POT. Tabela 3. Sezonowość liczby uczestników w spotkaniach i wydarzeniach w latach 2009–2013 Miesiąc Rok 2009 2010 2011 2012 2013 Styczeń 54 369 157 956 132 804 170 178 183 400 Luty 94 457 184 518 221 860 242 542 196 012 Marzec 198 947 492 535 591 805 643 955 611 404 Kwiecień 100 778 332 726 363 537 287 908 336 152 Maj 108 607 428 337 335 023 349 181 431 517 Czerwiec 93 880 199 363 221 955 294 088 255 957 Lipiec 92 866 116 002 97 597 87 802 154 340 Sierpień 40 810 96 373 127 045 86 719 135 974 Wrzesień 199 583 481 455 497 213 491 262 413 567 Październik 125 680 430 869 448 607 670 581 792 911 Listopad 117 684 426 154 393 441 344 311 361 625 Grudzień Razem 93 401 196 504 256 329 327 608 150 674 1 321 062 3 542 792 3 687 216 3 996 135 4 023 533 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Poland Convention Bureau POT. Rysunek numer 3 przedstawia liczbę spotkań i wydarzeń wg ich rodzaju. W 2009 roku najwięcej odbyło się spotkań o charakterze humanistycznym – 1 251. W 2010 r. kluczową — 168 — Dynamika przemian rynku turystycznego rolę odegrały wydarzenia ekonomiczne/polityczne (5 295) oraz technologiczne (5 799). W 2011 i 2012 roku duży wzrost odnotowały ponownie wydarzenia humanistyczne – 7 126 i 6 023. Natomiast rok 2013 to ponowny zwrot w kierunku wydarzeń ekonomiczno-politycznych i 5 725 spotkań i wydarzeń zorganizowanych. Rys. 3. Liczba spotkań i wydarzeń według rodzaju w latach 2009–2012 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Poland Convention Bureau POT. Tabela 4. Liczba spotkań i wydarzeń według rodzaju w latach 2009–2013 Rodzaj spotkania ekonomiczne/polityczne humanistyczne Rok 2009 2010 2011 2012 2013 667 5 395 5 608 5 181 5 725 1 251 3 477 7 126 6 023 3 253 medyczne 708 1 935 3 717 3 603 2 305 informatyczne/komunikacyjne 594 1 394 3 604 2 136 2 151 technologiczne 780 5 799 7 005 5 357 4 666 4 000 18 000 27 060 22 300 18 100 Razem Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Poland Convention Bureau POT. Jeśli chodzi o kategorie wydarzeń korporacyjnych to po ich dwuletniej dominacji w 2012 najwięcej zorganizowano kongresów i konferencji (10 622). Podobna sytuacja miała miejsce w 2013 gdzie na 18 100 spotkań i wydarzeń 9 186 scharakteryzowana została jako kongresy i konferencje. Najmniejszą część wszystkich spotkań obejmują targi – co roku stanowią one zaledwie około 11% wszystkich spotkań, jednak przyciągają najwięcej uczestników. — 169 — Krzysztof Celuch – Zarządzanie przemysłem spotkań w Polsce – próba analizy... Tabela 4. Liczba spotkań i wydarzeń według kategorii w latach 2009–2013 2009 2010 2011 2012 2013 kongresy/konferencje Kategoria 2 127 6 420 9 873 10 622 9 186 wydarzenia korporacyjne 1 221 9 669 10 715 4 657 6 202 wydarzenia motywacyjne 295 903 4 051 5 305 2 029 targi/wystawy Razem 357 1 008 2 421 1 716 693 4 000 18 000 27 060 22 300 18 100 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych Poland Convention Bureau POT. Podsumowanie Podsumowując porównanie lat 2009–2013 warto zauważyć, iż wspólne zbieranie informacji procentujezestawieniem ukazującym dane dotyczące pięciu lat i danymi z całej Polski. Ponadto na mapie regionów zainteresowanych rozwojem turystyki biznesowej pojawiają się nowe miejscowości, które aktywnie promują swoje walory konferencyjne. Duże zainteresowanie turystyką biznesową w nowych ośrodkach powoduje, iż coraz więcej informacji trafia do wspólnej puli. Istotne jest, żeby pojawia się możliwość określenia szczegółów dotyczących rodzaju, kategorii i liczby uczestników. Ponadto ważne jest ukazywanie charakterystyki obiektów, które kierują swoją ofertę do klienta biznesowego. Przygotowane zestawienie jest zaledwie fragmentem ukazującym wielkość polskiego przemysłu spotkań. Natomiast dzięki zachowanej metodologii w ostatnich latach możemy rozpocząć profesjonalną analizę tej dziedziny gospodarki. Podsumowanie danych za okres pięciu lat pomimo zmiany metody badawczej pozwala ukazać tendencje oraz charakter polskiego przemysłu spotkań. Przemysł spotkań jako cześć gospodarki ma również podstawę, aby razem z turystyką tworzyć innowacyjne projekty o zasięgu globalnym. Analiza statystyczna ukazała charakter spotkań jednak to podstawy merytoryczne, rozmowy ze zleceniodawcami czy założenie koncepcyjne korporacji mogą ukazać prawdziwe możliwości. Zarządzanie przemysłem spotkań6 w Polsce jako nowe, innowacyjne zjawisko ukazuje liczne braki w jego systemowym rozwoju na terenie naszego kraju. Analiza ilościowo-jakościowa badanych spotkań jest podstawą do rozwoju regionalnego oraz wyznacznikiem kierunków w jakich może się rozwijać. Nowo powstające centra kongresowe, firmy obsługuje klientów biznesowych czy ośrodki kształcące kadry są podstawą do dalszego, innowacyjnego rozwoju tej branży, a Polska ma okazję stać się kluczowym graczem w tej dziedzinie. 6 Convention Industry Council, 2005, APEX Industry Glossary, The glossary of the meetings, conventions and exhibitions industry, Alexandria, VA, USA. — 170 — Dynamika przemian rynku turystycznego Literatura Berbeka J., Podróże biznesowe a infrastruktura turystyczna (na przykładzie Krakowa), Fundacja Uniwrsytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2009. Celuch K., 2005, Turystyka biznesowa. Produkt i promocja, Stowarzyszenie Konferencje i Kongresy w Polsce, Warszawa Celuch K., Dziedzic E., Raport Przemysł spotkań i wydarzeń w Polsce – Poland Meetings and Events Industry Report, Polska Organizacja Turystyczna, Warszawa 2013. Convention Industry Council, APEX Industry Glossary, The glossary of the meetings, conventions and exhibitions industry, Alexandria, VA, USA 2005. Ford R. C., Peeper W. C., Managing Destination Marketing Organizations. The tasks, roles and responsibilities of the Convention & Visitors Bureau Executive. ForPer Publications in Orlando, Florida 2008. Gołembski G., Kompendium wiedzy o turystyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Poznań 2002. Liszewski S., Zintegrowane zarządzanie jakością w turystyce, [w:] Kompendium wiedzy o turystyce, G. Gołembski (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Poznań 1995. Medlik S., Leksykon podróży, turystyki i hotelarstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995. Niezgoda A., Zmyślony P., Popyt turystyczny. Uwarunkowania i perspektywy rozwoju. Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 2003. Organizacja Narodów Zjednoczonych, Terminologia turystyczna. Zalecenia WTO, ONZ-WTO, UKFiT, Warszawa 1995. Turystyka w województwie małopolskim w 2012 roku, Wydawnictwo Urzędu Statystycznego w Warszawie, Warszawa 2013. Walas B., Marketingowa strategia Polski w sektorze turystyki na lata 2012–2020, Wydawnictwo Polskiej Organizacji Turystycznej, Warszawa 2012. World Tourism Organisation, Measuring the Economic Importance of the Meetings Industry. Developing a Tourism Satellite Account Extension, World Tourism Organisation, Madrid 2006. MEETINGS INDUSTRY MANAGEMENT IN POLAND – 2009–2013 QUANTITATIVE AND QUALITATIVE ANALYSIS Abstract: Meetings industry in Poland, with particular attention to its business base in the period 2009– –2013 has seen many changes and has become an innovative and dynamic part of the economy. An increasing number of international meetings organized newly emerging convention centers and the professionalism of Polish companies meant that Poland was noticed. The purpose of this article is to present aspects of the development and growth of the meetings industry changes based on data collected in the study in 2009–2013. The scope of the research includes the identification of the number and size in Poland organized meetings and events (including social, economic, business). They were conducted in the five years using the SPSS statistical tool and in accordance with the methodology used were extracted four groups: conference / congress, corporate event, incentive events and fairs/exhibitions. — 171 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 14. WPŁYW INTERNETU NA KSZTAŁTOWANIE SIĘ MODELU PRAWNEJ OCHRONY KONSUMENTÓW USŁUG TURYSTYCZNYCH Hanna Zawistowska* Wstęp Upowszechnienie się wykorzystania internetu w branży turystycznej – z jednej strony stworzyło nowe możliwości zarówno dla przedsiębiorców jak i konsumentów z drugiej zaś stało się źródłem nowych zagrożeń dla ich interesów gospodarczych. Potrzeba eliminacji tych zagrożeń lub co najmniej ograniczenia ich negatywnych skutków dla konsumentów stała się bodźcem do wprowadzania – zarówno na szczeblu UE jak i krajowym – zmian w funkcjonującym modelu prawnej ochrony konsumentów. Celem referatu jest weryfikacja hipotezy, zgodnie z którą potrzeba eliminacji lub ograniczenia negatywnych skutków zagrożeń dla konsumentów usług turystycznych generowanych przez wykorzystywanie internetu w turystyce stała się bodźcem do modyfikacji, istniejącego na szczeblu UE i krajowym, modelu ich ochrony prawnej. Dla realizacji tak określonego celu za niezbędne uznano: • identyfikację podstawowych obszarów, wykorzystywania internetu w turystyce; • identyfikację nowych źródeł zagrożeń dla konsumentów, generowanych przez wykorzystywanie internetu w kontaktach przedsiębiorców z konsumentami; • identyfikację podstawowych grup regulacji prawnych – UE i krajowych – obejmujących swym zakresem obszary, w których wystąpiły nowe źródła zagrożeń; • analizę zidentyfikowanych grup regulacji prawnych pod kątem możliwości ich wykorzystania do eliminacji lub ograniczenia negatywnych skutków dla konsumentów zidentyfikowanych nowych źródeł zagrożeń. Podstawowymi źródłami informacji były: literatura przedmiotu, strony internetowe oraz wspólnotowe i krajowe regulacje prawne mające na celu ochronę nabywców usług turystycznych. W artykule przedstawiono najciekawsze – zdaniem autorki – wątki przeprowadzonej analizy. * dr hab. Hanna Zawistowska, prof. SGH, Katedra Turystyki, e-mail: [email protected]. — 173 — Hanna Zawistowska – Wpływ internetu na kształtowanie się modelu prawnej ochrony... Internet w turystyce – główne obszary oddziaływania Internet jest obecny w Polsce od ponad dwudziestu lat1. W tym okresie stał się narzędziem masowej komunikacji, wywierającym wpływ na gospodarkę, w tym także na turystykę. Systematycznie zwiększało się też jego znaczenie jako środka komunikacji między przedsiębiorstwami turystycznymi a ich klientami. Początkowo internet wykorzystywany był jako narzędzie rozpowszechniania informacji o miejscach odwiedzanych przez turystów, przedsiębiorcach i ich ofercie. Kolejnym obszarem jego wykorzystania przez przedsiębiorców był marketing a następnie dystrybucja usług turystycznych i ich tworzenie. Daje się zaobserwować ewolucję w podejściu przedsiębiorców i turystów do wykorzystywania internetu we wzajemnych kontaktach. Jej zewnętrznym wyrazem było pojawienie się internetowych biur sprzedaży, umożliwiających konsumentom nabywanie usług turystycznych bez wychodzenia z domu. Najprościej rzecz ujmując wykorzystywanie internetu w turystyce ewoluowało od modelu informacyjnego do modelu transakcyjnego2. Z powyższego wynika, że internet doprowadził do trwałych zmian na rynku turystycznym zarówno po jego stronie podażowej jak i popytowej. Jeśli chodzi o stronę podażową, należy stwierdzić, że stał się narzędziem powszechnie wykorzystywanym przez przedsiębiorców do: • przekazywania informacji o sobie i swojej ofercie, • promocji oferowanych produktów, • dystrybucji produktów turystycznych. W przypadku strony popytowej rynku turystycznego należy stwierdzić, że nie tylko ułatwiał konsumentom dotarcie do oferty przedsiębiorców i dokonywanie transakcji zakupu oferowanych przez nich produktów, ale również ułatwiał dostosowywanie tych produktów do indywidualnych potrzeb i oczekiwań konsumentów („personalizację produktów turystycznych”). Możliwość taką stworzyło pojawienie się profesjonalnych stron internetowych przedsiębiorców, umożliwiających rezerwację usług niezbędnych dla odbycia podróży turystycznej, a w dalszej kolejności ich zakupu. To doprowadziło do trwałych zmian w sposobie organizowania wypoczynku przez turystów. Zamiast decydować się na jedną z gotowych ofert z katalogu, turyści korzystając z internetu coraz częściej i aktywniej zaczynali uczestniczyć w zestawianiu usług w pakiety dostosowane do ich indywidualnych potrzeb i możliwości. Jako przykład można podać dokonywanie rezerwacji usług za pośrednictwem stron internetowych linii lotniczych, hoteli, kolei, przewoźników autokarowych 1 2 G. Cimochowski, F. Hutten-Czapski, M. Rał, W. Sass, Polska internetowa. Jak internet dokonuje transformacji polskiej gospodarki, The Boston Consulting Group (BCG), http://www.polskainternetowa.pl/pdf/raport_BCG_polska_internetowa.pdf. M. Nalazek, Internetowe kanały dystrybucji na rynku turystycznym, Difin, Warszawa 2010, s. 25. — 174 — Dynamika przemian rynku turystycznego oraz biur podróży (organizatorów pakietów i ich sprzedawców). Ten nowy rodzaj „pakietów” początkowo określany był terminem „dynamiczne pakiety”, a obecnie określany jest terminem „powiązane usługi turystyczne” czy „aranżowane usługi turystyczne”. Konkludując upowszechnienie się internetu w turystyce spowodowało istotne zmiany na runku turystycznym zarówno po stronie podaży jak i popytu. Zmiany te dotyczyły następujących obszarów: 1. informacji turystycznej, 2. promocji, a w szczególności reklamy produktów turystycznych, 3. dystrybucji produktów turystycznych, 4. tworzenia aranżowanych produktów turystycznych. W dalszej części te cztery, ww. obszary zostaną poddane analizie pod kątem generowania przez internet nowych zagrożeń dla interesów konsumentów. Wybrane, specyficzne zagrożenia generowane przez internet Jak wykazano w pkt 1. internet znacznie zwiększył dostępność informacji turystycznych, w tym informacji o produktach turystycznych. Jednakże duża liczba informacji poważnie utrudniała konsumentom dokonywanie wyboru. Ważnym źródłem informacji o jakości oferowanych produktów są opinie ich nabywców. Dotarcie do takich opinii znacznie ułatwiły media społecznościowe. Komentarze zamieszczane na forach oraz posty na Facebooku czy Twitterze zaczęły wywierać coraz większy wpływ na decyzje zakupowe konsumentów. Świadomość wpływu opinii o jakości produktów zamieszczanych w internecie na decyzje potencjalnych nabywców skłaniała przedsiębiorców do działań, które w efekcie prowadziły do zniekształcania informacji. Działania te polegały, najprościej rzecz ujmując, na „podszywaniu się pod nabywców” i zamieszczaniu w internecie dużej liczby pozytywnych opinii o danym produkcie, a często również negatywnych opinii o produktach konkurentów. Na rynku pojawiły się podmioty specjalizujące się w odpłatnym zamieszczaniu takich informacji. W rezultacie ich działalności spada wiarygodność ocen i opinii o produktach zamieszczanych w internecie. Prasa dostarcza3 przykładów podmiotów specjalizujących się w pisaniu pozytywnych opinii na temat przedstawianych w internecie produktów i usług. W rezultacie pojawiło się nowe źródło zagrożenia dla interesów konsumentów, w postaci „sponsorowanych komentarzy” zamieszczanych w mediach społecznościach, zniekształcających informacje o przedsiębiorcy i jakości oferowanych przez niego produktów. Źródłem zagrożenia dla interesów konsumentów jest również trudność w jednoznacznym ustaleniu charakteru informacji o oferowanych produktach, zamieszczanych na 3 W lipcowym numerze „Newsweeka” pokazano z jaką łatwością polskie firmy mogą podszywać się pod konsumentów. Dziennikarze podając się za przedsiębiorców mogli kupić m.in. 300 postów za 300 złotych, http://swiat.newsweek. pl/oszukiwanie-konsumentow-nielegalne-komentarze-usa-newsweek-pl,artykuly,343135,1.html (dostęp: 6.08.2014 r.). — 175 — Hanna Zawistowska – Wpływ internetu na kształtowanie się modelu prawnej ochrony... stronach internetowych przedsiębiorców: czy jest to oferta czy tylko niewiążąca informacja o oferowanych usługach, która nie obliguje do ich sprzedaży na podanych w niej warunkach. Reasumując – wykorzystanie internetu jako nośnika informacji o przedsiębiorcach i ich produktach spowodowało pojawienie się nowych zagrożeń w postaci: • „sponsorowanych komentarzy” powodujących jej zniekształcenie, • trudności w jednoznacznym ustaleniu charakteru informacji publikowanych w internecie (oferta czy tylko informacja). Drugim obszarem wykorzystywania internetu przez przedsiębiorców turystycznych jest reklama. Takie zalety reklamy internetowej jak możliwość jej dostosowania do zawartości stron internetowych, publikowanie treści, które nie są ograniczone pod względem czasowym i geograficznym, doprowadziły do dynamicznego rozwoju reklamy internetowej. Zewnętrznym wyrazem tego rozwoju była ewolucja jej form- od samych stron internetowych jako ulotek dostępnych online poczynając, przez reklamy graficzne (display), aż do dzisiejszych zróżnicowanych form takich jak content marketing4, marketing wirusowy5 czy inbound marketing6. Wpływ na upowszechnienie się reklam w internecie miało m.in. dostrzeżenie, że percepcja reklamy internetowej była bardziej pozytywna od tradycyjnej7. W rezultacie reklama online stała się elementem witryn internetowych, a duża liczba jej form stworzyła reklamodawcom możliwość wyboru. Potrzeba dotarcia do potencjalnego adresata spowodowała, że spośród różnorodnych jej form reklamodawcy wybierali te, które były trudne do ominięcia przez jej adresata, takie jak: 1. „pop-up” czyli inaczej wyskakujące okienka, wyświetlane na stronie WWW automatycznie (bez inicjatywy konsumenta) w postaci dodatkowego okienka8; 4 5 6 7 8 Content marketing, czyli tzw. marketing treści, polega na pozyskiwaniu potencjalnych klientów poprzez publikowanie atrakcyjnych i przydatnych treści, które zainteresują ściśle sprecyzowaną grupę odbiorców. Marketing treści, w odróżnieniu od tradycyjnych form marketingu, opierających się na jednostronnym przekazie reklamowym, bazuje na budowaniu długotrwałych relacji z odbiorcą poprzez interakcję i zaangażowanie obydwu stron (źródło: pl.wikipedia. org/wiki/Content_marketing). Marketing wirusowy (zw. reklamą wirusową; ang. viral marketing) polega na zainicjowaniu sytuacji, w której potencjalni klienci będą sami między sobą rozpowszechniać informacje dotyczące firmy, usług czy produktów. Przykładem marketingu wirusowego mogą być zabawne lub intrygujące filmiki lub zdjęcia reklamowe (często stylizowane na amatorskie), które internauci rozsyłają między sobą. Innym przykładem jest udostępnianie za darmo informacji użytecznych, które zawierają mniej lub bardziej subtelny przekaz reklamowy (źródło: http://pl.wikipedia. org/wiki/Marketing_wirusowy). Inbound marketing – polega na podejmowaniu odpowiednich działań, które umożliwią odbiorcom samodzielne odnalezienie nadawcy danego przekazu reklamowego (źródło: http://pl.wikipedia.org/wiki/Marketing_internetowy). Uzasadnieniem tej tezy był fakt, że konsument miał prawo dokonania wyboru, czy przeczyta skierowany do niego list o charakterze komercyjnym, czy tez go zignoruje (A. Malarewicz, Konsument a reklama studium cywilno-prawne, Wolters Kluwer Polska, 2009, s. 214. Jeśli tego typu reklama nie posiada funkcji pozwalającej na natychmiastowe jej wygaszenie wówczas umożliwia zmuszenie konsumenta do obejrzenia przekazu reklamowego wbrew jego woli, poprzez użycie przymusu fizycznego za pośrednictwem oprogramowania (A. Michalak, Reklama w internecie a nieuczciwe praktyki rynkowe, „Rzeczpospolita”, „Prawo”, http://prawo.rp.pl/artykul/543824.html (dostęp: 7.08.2014 r.). — 176 — Dynamika przemian rynku turystycznego 2. mousetrappingu („łapanie myszy w pułapkę”) – polegający na uniemożliwieniu użytkownikowi internetu przerwania połączenia z określoną stroną WWW; 3. spamming wysyłanie przez internet niezamówionych informacji handlowych („spam”9). W efekcie reklama w internecie stawała się coraz bardziej agresywna i trudna do ominięcia, co powodowało wzrost irytacji osób, do których była adresowana. Badania prowadzone w 2009 r. przez Gemius10 pokazały, że większość internautów nie lubi reklam i to bez względu na to w jakich mediach się z nimi spotykają. Co jednak ciekawe, są oni bardziej krytycznie nastawieni wobec reklam w sieci, niż wobec reklam umieszczonych w innych mediach. Uważają je za stratę pieniędzy, a ponadto są irytujące, rozpraszające uwagę, wprowadzające w błąd klientów i przekazujące nierealistyczny obraz produktów. Za na najbardziej irytujące cechy reklam online internauci uznali11: • celowe utrudnianie możliwości jej zamknięcia (60%), • zasłanianie przez reklamę oglądanej zawartości strony (60%), • automatycznie uruchamiające się materiały video (49%) podczas każdorazowego wejścia na dany adres, • automatycznie uruchamiające się materiały audio (38%) podczas każdorazowego wejścia na dany adres. Aż 77% badanych respondentów określiło swój stosunek do reklam internetowych jako negatywny a zaledwie 15% jako pozytywny. Negatywny stosunek do reklam znajduje swoje odzwierciedlenie we wzroście Wskaźnika Irytacji Reklamą (WIR)12. Aby zbadać, jak Polacy odbierają reklamę, dom mediowy OMD od 2009 roku prowadził cykliczne badanie dotyczące odbioru reklamy przez jej 9 10 11 12 Pojęciem „spam” określa się informację przesłaną drogą elektroniczną (w tym nie tylko informację handlową), która spełnia łącznie następujące warunki: 1. jej treść i kontekst są niezależne od tożsamości odbiorcy, ponieważ potencjalnie może być skierowana do wielu innych osób, 2. odbiorca nie wyraził wcześniej zgody na otrzymanie wiadomości, przy czym zgoda taka musi być wyraźna, możliwa do weryfikacji, zamierzona i zawsze odwołalna, 3. z okoliczności wynika, że wysyłający odniesie większe korzyści z faktu wysłania wiadomości w stosunku do korzyści, jakie odniesie odbiorca w związku z jej odbiorem. Spamem będzie z związku z tym niechciana korespondencja pojawiająca się w szczególności na następujących platformach komunikacyjnych jak: poczta elektroniczna, telefon, faks, telefony komórkowe (SMS, MMS), komunikatory internetowe (np. ICQ, Gadu-Gadu), czaty (IRC), strony WWW (i znajdujące się tam tzw. pop-up windows, czyli wyskakujące okienka reklamowe). Spam ma zazwyczaj charakter reklamowy, ale może także stanowić ofertę zawarcia umowy. Obecnie korespondencja zaliczana do spamu coraz częściej wykorzystywana jest posiłkowo do działań kryminalnych w internecie, takich jak: próby wyłudzeń informacji finansowych (numery kont oraz hasła dostępu), czy wysyłanie zamaskowanych wiadomości podszywających się pod zaufanych nadawców („brand-spoofing”, „phishing”) (źrodło: P. Waglowski, Spam a prawo – próba wskazania kierunków badawczych, http://prawo.vagla.pl/skrypts/spam_kierunki_badawcze.htm). Stosunek Internautów do reklam http://files.gemius.pl/Oferty/PL/gemiusReport/Gemius_SA_-_stosunek_internautow_do_reklam.pdf. Stosunek polskich internautów do reklamy – raport Gemius, http://www.internetstandard.pl/news/348840/Stosunek. polskich.internautow.do.reklamy.raport.Gemius.html. W lutym 2009 r. Dział Badań OMD uruchomił projekt badawczy pod hasłem Wskaźnik Irytacji Reklamą. Każdego tygodnia miejska próba 340 respondentów w wieku 15–59 lat odpowiada na pytanie o to, w jakim stopniu na skali 1–10 przeszkadzały im reklamy, z którymi zetknęli się w różnych mediach. Do tej pory przebadano już przeszło 70 tysięcy respondentów. W czwartym kwartale 2012 r. nastąpiła zmiana metodologii z CATI na CAWI. — 177 — Hanna Zawistowska – Wpływ internetu na kształtowanie się modelu prawnej ochrony... adresatów. W ciągu ponad 4 lat realizacji tego badania zaobserwowano wprawdzie powolny (średnio o 0,01%miesięcznie), ale stały trend wzrostowy Wskaźnika Irytacji Reklamą. Trend ten uzasadnia wyciągnięcie wniosku, że irytacja Polaków reklamą rośnie i najprawdopodobniej nadal będzie rosła13. Reasumując – upowszechnienie się reklamy internetowej spowodowało pojawienie się nowych jej form, trudnych do ominięcia. Natarczywa, a często również nieetyczna działalność reklamowa w internecie stwarza zagrożenie dla konsumenta. Kolejnym obszarem wykorzystywania internetu – jest pojawienie się na rynku nowych produktów tworzonych z udziałem konsumentów, przy wykorzystywaniu stron internetowych tzw. „powiązanych/aranżowanych usług turystycznych”. Ich pojawienie się spowodowało problemy natury prawnej – do kogo składać reklamacje jeśli nabyte usługi nie zostały wykonane lub zostały wykonane nienależycie, kto odpowiada za wykonanie tych usług, prowadzący stronę za pośrednictwem której nabywają usługę czy jej wytwórca. Kolejnym obszarem wykorzystywania internetu przez przedsiębiorców turystycznych była dystrybucja usług. Wykorzystanie intermetu do tego celu polega bądź na ułatwieniu znalezienia oferty odpowiadającej potrzebom i oczekiwaniom nabywcy, natomiast sama transakcja ich sprzedaży dokonuje się poza internetem bądź też na ułatwieniu w znalezieniu oferty przy jednoczesnej możliwości dokonania zakupu przez internet. Nowym źródłem zagrożeń dla konsumentów, związanym z zawieraniem umów przez internet, było pojawienie się portali oferujących pośrednictwo w dokonywaniu „zakupów grupowych”. Zakupy grupowe stwarzają możliwość nabycia usług turystycznych, po obniżonej cenie, pod warunkiem zebrania się odpowiedniej liczby chętnych do zawarcia transakcji. W przypadku braku wymaganej liczby chętnych, nie dochodzi do przyznania kuponów, a kwota uiszczona przez konsumenta powinna być mu oddana przez portal najpóźniej w terminie 30 dni. Natomiast, gdy osiągnięto minimalną liczbę osób, dochodzi do finalizacji zakupu grupowego. Konsument może przystąpić do takiej grupy za pośrednictwem portali zakupów grupowych, które zamieszczają oferty sprzedawców internetowych. Aby uczestniczyć w zakupach grupowych organizowanych za pośrednictwem portalu internetowego, czyli aby móc uzyskiwać kupony (bony, itp. – nazewnictwo bywa różne w zależności od serwisu) upoważniające do nabycia produktu sprzedawcy przedstawiającego swoją ofertę za pośrednictwem takiego portalu, konieczne jest z reguły utworzenie konta w tym serwisie oraz zaakceptowanie warunków jego użytkowania (regulaminu). Serwis zakupów grupowych działa jedynie jako pośrednik pomiędzy konsumentem a sprzedawcą. Kupon stanowi podstawę do nabycia usługi lub usług oferowanych przez sprzedawcę. Źródłem zagrożeń dla konsumentów jest specyfika tego rodzaju transakcji. 13 J. Bandera- Sikorska, Reklamy coraz bardziej irytują Polaków, Harvard Business Review Polska, http://www.hbrp.pl/ news.php?id=1044&t=reklamy-coraz-bardziej-irytuja-polakow. — 178 — Dynamika przemian rynku turystycznego Dokonując zakupu grupowego klient zawiera dwie umowy. Pierwszą z portalem pośredniczącym, który zrzesza osoby chcące dokonać zakupu grupowego, a drugą z firmą, która świadczy dane usługi. Zakres praw i obowiązków wynikającej z każdej z tych umów jest zróżnicowany. Ten złożony stan prawny stwarza zagrożenie dla interesów konsumentów, którzy często nie mają jasności, kto za co jest odpowiedzialny, a w szczególności, kto odpowiada za należyte wykonanie umowy, dotyczącej nabycia usług turystycznych – wytwórca tych usług, czy serwis zakupów grupowych? Ponadto, często konsument nie ma możliwości wykorzystania nabytej usługi w preferowanym terminie. Fakt ten nie może jednak stanowi podstawy reklamacji lub zwrotu nabytego przez konsumenta kuponu. Obserwacja rynku prowadzi do wniosku, że zawieranie umów w internecie niesie za sobą również wiele innych, zagrożeń takich jak: • awaria łączy, która może sprawić, że wysłane przedsiębiorcy oświadczenie woli do niego nie dotrze we wskazanym terminie lub dotrze w postaci pustej wiadomości e-mail; • działanie hakerów, wirusów komputerowych powodujących zniekształcenie informacji wysyłanych drogą elektroniczną; • przestępczość komputerowa14. Z uwagi na wąskie ramy artykułu, kwestie te zostaną pominięte. Z przedstawionych rozważań wynika, że efektem upowszechnienia się internetu we wszystkich 4 obszarach jego wykorzystywania przez przedsiębiorców turystycznych było pojawienie dla konsumentów się nowych źródeł zagrożeń takich, jak: 1. zniekształcanie opinii o przedsiębiorcy i oferowanych przez niego usługach, 2. pojawienie się form uporczywej reklamy, 3. pojawienie się nowych produktów tworzonych przez konsumentów lub z udziałem konsumentów w oparciu o internet (produkty szyte na miarę), 4. pojawienie się nowych form dystrybucji (zakupy grupowe) niosących niepewność co do praw konsumenta i zakresu obowiązków pośrednika interentowego i sprzedawcy produktu. Pojawia się pytanie czy istniejący model ochrony konsumentów obejmuje swym zakresem ww. nowe źródła zagrożeń. 14 Jeśli chodzi o ostatnie z ww. źródeł zagrożeń należy stwierdzić, że internet stał się dla przestępców nowym miejscem, w którym istnieje możliwość łatwego oszukania konsumentów. Najpopularniejszym przestępstwem dokonywanym w sieci są oszustwa internetowe. Media dostarczają przykładów oszustw w turystyce. „Oszuści zakładają strony internetowe ze zdjęciami nieistniejących obiektów (zdjęcie można bezpłatnie ściągnąć z internetu), konta bankowe, i w swej ofercie reklamują to, co nie istnieje, po bardzo atrakcyjnych cenach i atrakcyjnie położonym obiekcie. Ofiarą padają turyści, ale także uczciwi przedsiębiorcy”. Pseudo właściciele każą wpłacać dość wysokie zaliczki na poczet wczasów, i jak już „nabiją kieszeń” znikają telefony, strony internetowe i konta bankowe! Taki proceder trwa od lat, a organy ścigania często są bezradne. – polegających na zakupie w internecie imprez turystycznych czy usług hotelarskich. — 179 — Hanna Zawistowska – Wpływ internetu na kształtowanie się modelu prawnej ochrony... Prawne instrument ochrony przed zagrożeniami kreowanymi przez internet Jak już wspomniano, pojawienie się nowych źródeł zagrożeń dla konsumentów usług turystycznych, spowodowanych upowszechnieniem się wykorzystania internetu w kontaktach przedsiębiorców z konsumentami w 4 zidentyfikowanych, podstawowych obszarach, stawia pytanie czy, a jeśli tak to na ile, te nowe źródła zagrożeń dla interesów konsumentów są objęte istniejącymi regulacjami prawnymi ? Pierwszym ze zidentyfikowanych, nowych źródeł zagrożeń, było zniekształcanie opinii o jakości oferowanych produktów poprzez „podszywanie” się pod ich nabywców, a w dalszej kolejności pojawienie się na rynku nowego rodzaju usług polegających na odpłatnym zamieszczaniu opinii o produktach danego przedsiębiorcy („sponsorowanych komentarzy”). Przedstawione wyżej zjawisko wchodzi w zakres unijnych i krajowych regulacji prawnych, mających na celu realizację jednego z podstawowych praw konsumentów, jakim jest prawo do informacji15. Podstawowym celem działań legislacyjnych prowadzonych w tym obszarze jest zapewnienie konsumentom prawdziwej, pełnej, obiektywnej, podanej w zrozumiały sposób, nie wprowadzającej w błąd informacji o oferowanych produktach i usługach. Cel ten jest realizowany przez następujące działania: 1. Nałożenie na przedsiębiorców obowiązku przekazywania konsumentom pełnych, obiektywnych i prawdziwych, podawanych w sposób zrozumiały i niewprowadzający w błąd, informacji o oferowanych na rynku produktach. 2. Wprowadzenie zakazu podawania informacji nieprawdziwych lub wprowadzających w błąd. 3. Określenie w regulacjach prawnych minimalnego zakresu informacji o oferowanych produktach, które muszą być przekazane konsumentowi przed dokonaniem transakcji zakupu. Spośród wielu regulacji horyzontalnych UE mających na celu ochronę konsumentów przed niepełną lub wprowadzająca w błąd informacją kluczowe znaczenie ma dyrektywa 2005/29/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z 11 maja 2005 r. dotycząca nieuczciwych praktyk handlowych stosowanych przez przedsiębiorstwa wobec konsumentów na rynku wewnętrznym oraz zmieniająca dyrektywę Rady 84/450/EWG, dyrektywy 97/7/WE, 98/27/WE i 2002/65/WE Parlamentu Europejskiego i Rady oraz rozporządzenie (WE) 15 Zgodnie z art. 169 Traktatu o funkcjonowaniu UE celem działań prowadzonych na szczeblu UE jest „przyczynianie się do ochrony zdrowia, bezpieczeństwa i interesów gospodarczych konsumentów, jak również wspierania ich prawa do informacji, edukacji i organizowania się w celu zachowania ich interesów” (Traktat o Funkcjonowaniu UE. Dz. Urz. UE, C 83/49 z 30 marca 2010 r. PL). — 180 — Dynamika przemian rynku turystycznego nr 2006/2004 Parlamentu Europejskiego i Rady („Dyrektywa o nieuczciwych praktykach handlowych”)16. Dyrektywa definiuje pojęcie nieuczciwych praktyk handlowych i wprowadza zakaz ich stosowania. Praktyka handlowa jest nieuczciwa jeżeli spełnia dwa warunki: • jest sprzeczna z wymogami staranności zawodowej; • w sposób istotny zniekształca lub może zniekształcić „zachowanie gospodarcze względem produktu przeciętnego konsumenta, do którego dociera bądź do którego jest skierowana, lub przeciętnego członka grupy konsumentów, jeżeli praktyka handlowa skierowana jest do określonej grupy konsumentów”17. Nieuczciwe praktyki handlowe zostały podzielone na dwie grupy: • Praktyki wprowadzające w błąd – do których zalicza się praktyki handlowe zawierające fałszywe informacje. Do tej grupy należą również informacje, które wprawdzie są zgodne z rzeczywistością, ale mogą wprowadzić konsumenta w błąd. Zgodnie z dyrektywą wszelkie konieczne informacje konsumenckie powinny być przedstawione w sposób jasny, zrozumiały i w odpowiednim momencie, aby umożliwić konsumentowi podjęcie decyzji dotyczącej transakcji. W przeciwnym razie uznawane są działanie wprowadzające w błąd przez zaniechanie. • Agresywne praktyki handlowe – do których zalicza praktyki posługujące się nękaniem, przymusem lub bezprawnym naciskiem i w związku z tym w znacznym stopniu ograniczające lub mogące ograniczyć swobodę wyboru przeciętnego konsumenta lub jego zachowanie względem produktu i tym samym spowodować podjęcie przez niego decyzji dotyczącej transakcji, której inaczej by nie podjął. W załączniku nr 1 do Dyrektywy podano listę „praktyk handlowych uznawanych w każdych okolicznościach za nieuczciwe” – tzw. „czarną listę”. Nie ma jednak wśród nich praktyki polegającej na podawaniu się za konsumenta przy wyrażaniu opinii o produkcie, gdy jest to niezgodne z rzeczywistością. To oznacza, że uznanie takiego działania za nieuczciwą praktykę handlową wymagać będzie wykazania spełnienia 2 warunków określonych w definicji tj.: sprzeczności z wymogami staranności zawodowej oraz wpływu na decyzję konsumenta dotyczącą zakupu danego produktu. Zdaniem autorki takie podszywanie się pod konsumentów przy wyrażaniu opinii o przedsiębiorcy i jego produktach spełnia przesłanki umożliwiające zaliczenie do praktyk wprowadzających w błąd, jednakże każdorazowo wymagać będzie m.in. wykazania wpływu zniekształconej opinii na decyzję konsumenta o zakupie produktu. Zasadnym byłoby zamieszczenie tej praktyki na „czarnej liście”. 16 17 Dyrektywa 2005/29/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z 11 maja 2005 r. dotycząca nieuczciwych praktyk handlowych stosowanych przez przedsiębiorstwa wobec konsumentów na rynku wewnętrznym oraz zmieniająca dyrektywę Rady 84/450/EWG, dyrektywy 97/7/WE, 98/27/WE i 2002/65/WE Parlamentu Europejskiego i Rady oraz rozporządzenie (WE) nr 2006/2004 Parlamentu Europejskiego i Rady („Dyrektywa o nieuczciwych praktykach handlowych” Dz. Urz. UE L 149/22; 11.06.2005. Por. art. 5 ust.2. dyrektywy 2005/29/WE. — 181 — Hanna Zawistowska – Wpływ internetu na kształtowanie się modelu prawnej ochrony... W Polce dyrektywa 2005/29 została wdrożona ustawą z 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym18. Kolejnym obszarem, w którym zidentyfikowano nowe źródła zagrożeń generowane przez internet jest reklama, a w szczególności nowe jej formy, powodujące, że staje się dla konsumentów uciążliwa. Reklama jest nośnikiem informacji o produktach i z tego względu objęta jest regulacjami prawnymi dotyczącymi informacji, w tym scharakteryzowaną wyżej dyrektywą 2005/29 i ustawą z 2007 r. o nieuczciwych praktykach handlowych. Szczególnie uciążliwe dla konsumentów formy reklamy internetowej zalicza się do agresywnych praktyk handlowych, których stosowanie jest zakazane. „Czarna lista” zakazanych praktyk handlowych obejmuje m.in „Uporczywe i niechciane namawianie do zakupu produktów przez telefon, faks, pocztę elektroniczną lub inne środki komunikacji na odległość”19. Drugim, kluczowym aktem prawnym UE dotyczącym reklamy jest dyrektywa 2006/114 Parlamentu Europejskiego i Rady z 12 grudnia 2006 r. dotycząca reklamy wprowadzającej w błąd i reklamy porównawczej 20. Wprawdzie jej głównym celem jest ochrona przedsiębiorców przed negatywnymi skutkami reklamy wprowadzającej w błąd oraz określenie warunków, w których reklama porównawcza jest dozwolona, jednakże wprowadzone nią zasady mają istotne znaczenie również i dla konsumentów, chroniąc ich przed taką reklamą Reklamą wprowadzającą w błąd jest „każda reklama, która w jakikolwiek sposób, w tym przez swoją formę, wprowadza lub może wprowadzić w błąd osoby, do których jest skierowana lub dociera i z powodu swej zwodniczej natury może wpłynąć na ich postępowanie gospodarcze lub która z tych powodów szkodzi lub może szkodzić konkurentowi”21. Natomiast reklamą porównawczą jest „reklama, która wyraźnie lub domniemanie identyfikuje konkurenta”22. Dyrektywa nakłada na państwa członkowskie obowiązek podejmowania środków mających na celu zwalczanie reklam w prowadzających w błąd. Wyżej wymieniona dyrektywa nie różnicuje ochrony przed reklamą wprowadzająca w błąd w zależności od przedmiotu i nośnika reklamy, co pozwala na uznanie, że wprowadzone nią zasady mają również zastosowanie do reklamy internetowej dotyczącej usług turystycznych. W Polsce aktami wdrażającymi dyrektywę 2006/114 są: • ustawa z 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowych23, 18 19 20 21 22 23 Ustawa z 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym (Dz.U. nr 171, poz.1206). Pkt 26 załącznika nr 1 do dyrektywy 2006/29. Dyrektywa 2006/114 Parlamentu Europejskiego i Rady z 12 grudnia 2006 r. dotycząca reklamy wprowadzającej w błąd i reklamy porównawczej (Dz. Urz. UE L 376/21, z 27 grudnia 2006 r.). Art. 2, pkt b dyrektywy 2006/114. Art. 2, pkt c dyrektywy 2006/114. Ustawa z 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym (Dz.U. nr 171, poz.1206). — 182 — Dynamika przemian rynku turystycznego • ustawa z 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji24, • ustawie z 16 lutego 2007 r. o ochronie konkurencji i konsumentów25. Problematyka informacji i reklamy objęta jest również regulacjami dotyczącymi handlu elektronicznego (dystrybucji), a zatem kolejnego obszaru, w którym zidentyfikowano nowe źródła zagrożeń dla konsumentów spowodowane upowszechnieniem wykorzystania internetu w stosunkach przedsiębiorców turystycznych z konsumentami. Podstawowymi aktami UE dotyczącymi tej problematyki są: • Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady nr 2000/31/EC z 8 czerwca 2000 r. o niektórych aspektach prawnych usług społeczeństwa informacyjnego (Dyrektywa o handlu elektronicznym)26. • Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2011/83 WE z 25 października 2011 r. w sprawie praw konsumentów, zmieniająca dyrektywę Rady 93/13/EWG i dyrektywę 1999/44/WE Parlamentu Europejskiego i Rady oraz uchylająca dyrektywę Rady 85/577/EWG i dyrektywę 97/7/WE Parlamentu Europejskiego i Rady 1997 dotycząca ochrony konsumentów w umowach zawieranych na odległość27. Pierwsza z ww. dyrektyw reguluje problematykę handlu elektronicznego (e-commerce) tj. sprzedaży prowadzonej za pośrednictwem sieci teleinformatycznych. Jego najbardziej popularną formą jest handel internetowy. Celem dyrektywy 2000/31 było stworzenie spójnych ram prawnych dla handlu elektronicznego w UE. Wprowadzone nią zasady mają zastosowanie do wszystkich usług świadczonych w społeczeństwie informacyjnym. Pojęciem usług społeczeństwa informacyjnego określa się usługi świadczone za wynagrodzeniem, na odległość (tj. bez równoczesnej obecności stron), drogą elektroniczną na indywidualne żądanie odbiorcy. Dyrektywa reguluje w szczególności problematykę „informacji handlowych”. Pojęciem tym określa każdą formę informacji przeznaczoną do promowania, bezpośrednio lub pośrednio, towarów, usług lub wizerunku przedsiębiorstwa, organizacji lub osoby prowadzącej działalność handlową, gospodarczą, rzemieślniczą lub wykonującą zawód regulowany. Dyrektywa dzieli informacje handlowe na dwie grupy: • wymagane informacje; • niezamowione informacje. 24 25 26 27 Ustawa z 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (tekst jedn. Dz.U. z 2003 r., nr 153, poz. 1503 z późn. zm.). Ustawa z 16 lutego 2007 o ochronie konkurencji i konsumentów (Dz.U. nr 50, poz. 31 z późn. zm.). Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady Nr 2000/31/EC z 8 czerwca 2000 roku o niektórych aspektach prawnych usług społeczeństwa informacyjnego – Dyrektywa o handlu elektronicznym (Dz. Urz. WE, No L 178/ 1, z 17 lipca 2000 r.). Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2011/83 WE z 25 października 2011r. w sprawie praw konsumentów, zmieniająca dyrektywę Rady 93/13/EWG i dyrektywę 1999/44/WE Parlamentu Europejskiego i Rady oraz uchylająca dyrektywę Rady 85/577/EWG i dyrektywę 97/7/WE Parlamentu Europejskiego i Rady 1997 dotycząca ochrony konsumentów w umowach zawieranych na odległość (OJ 1997, L 144, 19.) (Dz. Urz. UE L 304/64, z 22 listopada 2011 r.). — 183 — Hanna Zawistowska – Wpływ internetu na kształtowanie się modelu prawnej ochrony... Jeśli chodzi o pierwszą grupę informacji – określono warunki jakie muszą spełniać. W szczególności muszą być wyraźnie rozpoznawalne i mieć jednoznaczny charakter (pozwalający adresatowi na stwierdzenie, że ma do czynienia z informacją handlową). Druga grupa – to niezamówione informacje handlowe (spam). Zgodnie z dyrektywą w przypadku, gdy państwa członkowskie dopuszczają możliwość przesyłania takich informacji pocztą elektroniczną mają obowiązek zapewnienia, rozpoznawalności przez adresata, że ma do czynienia z niezamówioną informacją handlową oraz zagwarantowania, że podmioty wysyłające takie informacje będą regularnie sprawdzały czy dany podmiot nie znajduje się w rejestrze osób fizycznych, które nie chcą otrzymywać tego typu informacji („system opt-in”28). Drugim ważnym obszarem objętym ww. dyrektywą są umowy zawierane drogą elektroniczną. Na państwa członkowskie nałożono obowiązek usunięcia wszelkich zakazów lub ograniczeń dotyczących zawierania takich umów, a także zapewnienia dostarczenia przez usługodawców informacji niezbędnych do zawarcia umowy drogą elektroniczną. Omawiana dyrektywa reguluje również kwestie odpowiedzialności usługodawców będących pośrednikami w przekazywaniu informacji tzw. „pośredników technicznych”, tj. podmiotów świadczących następujące rodzaje usług określanych jako „usługi społeczeństwa informacyjnego”: • Zwykły przekaz – usługa polegająca na transmisji w sieci telekomunikacyjnej informacji przekazanych przez usługobiorcę lub na zapewnianiu dostępu do sieci telekomunikacyjnej. • Catching – usługa polegającej na transmisji w sieci telekomunikacyjnej informacji przekazanych przez usługobiorcę. • Hosting – usługa polegająca na przechowywaniu informacji przekazanych przez usługobiorcę. Dyrektywa wprowadza zasadę, że podmioty świadczące ww. rodzaje usług nie są odpowiedzialne za przekazywane informacje, jeżeli są spełnione warunki określone w dyrektywie29. W szczególności nie mają obowiązku nadzorowania informacji, które przekazują lub przechowują ani aktywnego poszukiwania faktów i okoliczności wskazujących na bezprawną działalność. Państwa członkowskie mogą jednak nałożyć na pośredników obowiązek niezwłocznego powiadamiania władz publicznych o rzekomych bezprawnych działaniach 28 29 Opt-out: wysyłanie niezamówionych, elektronicznych wiadomości handlowych do listy adresatów utworzonej z internautów, którzy nie udzielili wyraźnej zgody na otrzymywanie wiadomości handlowych, ale którzy mają możliwość wypisać się z tej listy. W takim systemie zgoda internauty jest domyślna. Dyrektywa nie zabrania państwom członkowskim wybrania systemu opt-in – tj. przesyłania wiadomości handlowych na listę adresów elektronicznych utworzoną z internautów, którzy uprzednio wyrazili zgodę na otrzymywanie wiadomości reklamowych. W tym systemie subskrybent udziela świadomej zgody. Pośrednik techniczny a) nie ma wiarygodnych wiadomości o bezprawnym charakterze działalności lub informacji, a gdy uzyska o tym wiadomość niezwłocznie podejmie działania uniemożliwiające dostęp do takich informacji. — 184 — Dynamika przemian rynku turystycznego podjętych przez usługobiorców lub przekazywania na żądanie tych władz informacji pozwalających na ustalenie tożsamości tych usługobiorców. Zasady wprowadzone przez dyrektywę 2000/31 mają zastosowanie do nowych form pośrednictwa w sprzedaży usług turystycznych, w tym takich jak zakupy grupowe. W szczególności zasada dotycząca odpowiedzialności „pośredników” którymi m.in. są portale oferujące pośrednictwo w dokonywaniu „zakupów grupowych”, za treść zamieszczanych informacji. Dyrektywa 2000/31 o handlu elektronicznym, została w Polsce wdrożona ustawą z 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną30. Drugim z ww. aktów prawnych UE, obejmujących swym zakresem problematykę sprzedaży przez internet jest wymieniona wyżej dyrektywa 2011/83 w sprawie praw konsumentów. Z punktu widzenie omawianej problematyki – do najistotniejszych, wprowadzonych nią zasad należy zaliczyć określenie warunków odstąpienia od umowy zawieranej poza lokalem przedsiębiorstwa lub na odległość, eliminacji ukrytych opłat oraz kosztów (w tym związanych z płatnością kartami kredytowymi) oraz, co szczególnie istotne, wprowadzenia rozszerzonych obowiązków informacyjnych. Jednakże z zakresu przedmiotowego tej dyrektywy wyłączono dwie, ważne z punktu widzenia turystyki, grupy usług objęte dyrektywami sektorowymi, a mianowicie imprezy turystyczne oraz timesharing. Dyrektywa została wdrożona do polskiego systemu prawnego ustawą z 30 maja 2014 r. o prawach konsumentów31, która weszła w życie w grudniu 2014 r. Ostatnim obszarem, w którym zidentyfikowano nowe źródła zagrożeń dla konsumentów produktów turystycznych, spowodowane upowszechnieniem się internetu w kontaktach przedsiębiorców turystycznych z konsumentami, były zmiany w sposobie organizowania podróży turystycznych przez obywateli UE, których efektem było pojawienie się nowego rodzaju produktów jakim są „aranżowane usługi turystyczne”. Przy obecnym stanie prawnym nabywcy tych usług nie mają pewności co do tego, czy są objęci ochroną, a jeśli tak to w jakim zakresie, a przedsiębiorcy nie mają jasności co do ciążących na nich obowiązków. Pojawiła się potrzeba dostosowania obecnie obowiązującego modelu prawnej ochrony konsumentów usług turystycznych, związanych z organizacją podróży turystycznych, do zmian jakie zaszły na rynku na skutek upowszechnienia się nowego produktu jakim są „aranżowane usługi turystyczne”. Na szczeblu UE podjęto prace nad zmianą dyrektywy Rady 90/314 z 13 czerwca 1990 r. w sprawie zorganizowanych podróży, wakacji i wycieczek32 mające na celu, do- 30 31 32 Ustawa z 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną (Dz.U. z 2002 r., nr 144, poz. 1204 z późn. zm.). Ustawa z 30 maja 2014 r. o prawach konsumentów (Dz.U. 2014, poz. 827). Dyrektywa Rady 90/314 z 13.06.1990 r. w sprawie zorganizowanych podróży, wakacji i wycieczek (Dz. Urz. WE L 158/59, z 23 czerwca 1990 r.). — 185 — Hanna Zawistowska – Wpływ internetu na kształtowanie się modelu prawnej ochrony... stosowanej jej do zmian jakie nastąpiły na tym rynku. Opracowano projekt dyrektywy Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie imprez turystycznych i aranżowanych usług turystycznych, zmieniającej rozporządzenie (WE) nr 2006/2004, dyrektywę 2011/83/UE i uchylającej dyrektywę Rady 90/314/EWG. W projekcie zaproponowano m.in. przyjęcie następujących rozwiązań: 1. Objęcie dyrektywą tzw. aranżowanych usług turystycznych, tj. połączenia co najmniej dwóch różnych rodzajów usług turystycznych na potrzeby tych samych wakacji, prowadzących do zawarcia odrębnych umów z poszczególnymi dostawcami usług, o ile połączenie to jeden ze współdostawców usług lub sprzedawca detaliczny ułatwia. 2. Określenie odpowiedzialności poszczególnych podmiotów za realizację poszczególnych usług. 3. Określenie praw przysługujących podróżnym w przypadku, gdy sprzedawca detaliczny lub którykolwiek z dostawców usług stanie się niewypłacalny. W odniesieniu do konsumentów, którzy sami sobie pakietują usługi turystyczne projekt dyrektywy przewiduje: • prawo do odzyskania pieniędzy i, w razie potrzeby, zapewnienia podróży powrotnej w przypadku bankructwa sprzedawcy, przewoźnika lub innego dostawcy usług turystycznych podczas pobytu konsumenta na wakacjach; • lepsze informacje na temat tego, kto ponosi odpowiedzialność za wykonanie każdej z usług. Z przedstawionej charakterystyki wynika, że projekt dyrektywy obejmuje swoim zakresem nowe źródła zagrożeń spowodowanych wykorzystywaniem internetu w stosunkach – przedsiębiorca –konsument, a zarazem podnosi dotychczasowy poziom ochrony tej grupy konsumentów. Ocena przydatności modelu ochrony konsumentów do eliminacji zidentyfikowanych źródeł zagrożeń interesów konsumentów Z przeprowadzone w pkt 3 analizy regulacji prawnych, pod kątem możliwości ich wykorzystywania do eliminacji lub ograniczenia nowych źródeł zagrożeń dla konsumentów, generowanych przez upowszechnienie się wykorzystywania internetu w kontaktach przedsiębiorców turystycznych z konsumentami, wynika że nowopowstałe zagrożenia w znacznej części są objęte istniejącymi regulacjami unijnymi i krajowymi. Jednakże niektóre ze zidentyfikowanych zagrożeń – takie jak nowy sposób organizacji wyjazdów turystycznych – nie wchodzą w zakres przedmiotowy obowiązujących regulacji, powodując powstanie luki. — 186 — Dynamika przemian rynku turystycznego Potrzeba jej wypełnienia, poprzez wydanie nowych aktów, obejmujących swym zakresem przedmiotowym nowe zjawiska staje widoczna, gdy ich skala staje się duża. Podjęcie prac nad nowymi regulacjami przyczynia się do zmiany istniejącego modelu ochrony konsumenta zarówno na szczeblu UE jak i szczeblu krajowy. Reasumując przeprowadzona analiza potwierdza prawdziwość tezy, że potrzeba eliminacji lub ograniczenia negatywnych skutków wykorzystywania internetu do tworzenia i sprzedaży produktów turystycznych stała się bodźcem do modyfikacji istniejącego na szczeblu UE i krajowym modelu ochrony prawnej konsumentów usług turystycznych. Literatura Bandera- Sikorska J., Reklamy coraz bardziej irytują Polaków, Harvard Business Review Polska, http:// www.hbrp.pl/news.php?id=1044&t=reklamy-coraz-bardziej-irytuja-polakow. Cimochowski G., Hutten-Czapski F., Rał M., Sass W., Polska internetowa. Jak internet dokonuje transformacji polskiej gospodarki, The Boston Consulting Group (BCG), http://www.polskainternetowa.pl/pdf/raport_BCG_polska_internetowa.pdf. Nalazek M., Internetowe kanały dystrybucji na rynku turystycznym, Difin, Warszawa 2010. Niezgoda A., Wpływ cech rynku turystycznego na zachowania prosumentów, [w:] Turystyka wobec zmian współczesnego świata. Zmiany, bariery, innowacje, G. Gołembski, A. Niezgoda (red. nauk.), Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2014. Malarewicz A., Konsument a reklama studium cywilno-prawne, Wolters Kluwer Polska, 2009. Stosunek polskich internautów do reklamy – raport Gemius, http://www.internetstandard.pl/news/348840/ Stosunek.polskich.internautow.do.reklamy.raport.Gemius.html. Michalak A., Reklama w internecie a nieuczciwe praktyki rynkowe, „Rzeczpospolita”, „Prawo”, http://prawo.rp.pl/artykul/543824.html (dostęp: 7.08.2014 r.). Waglowski P., Spam a prawo – próba wskazania kierunków badawczych, http://prawo.vagla.pl/skrypts/ spam_kierunki_badawcze.htm. Akty prawne Dyrektywa Rady 90/314 z 13.06.1990 r. w sprawie zorganizowanych podróży, wakacji i wycieczek (Dz. Urz. WE L 158/59, z 23 czerwca 1990 r.). Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady Nr 2000/31/EC z 8 czerwca 2000 roku o niektórych aspektach prawnych usług społeczeństwa informacyjnego – Dyrektywa o handlu elektronicznym (Dz. Urz. WE 2000, No L 178/ 1). Dyrektywa 2005/29/WE parlamentu Europejskiego i Rady z 11 maja 2005 r. dotycząca nieuczciwych praktyk handlowych stosowanych przez przedsiębiorstwa wobec konsumentów na rynku wewnętrznym oraz zmieniająca dyrektywę Rady 84/450/EWG, dyrektywy 97/7/WE, 98/27/ WE i 2002/65/WE Parlamentu Europejskiego i Rady oraz rozporządzenie (WE) nr 2006/2004 Parlamentu Europejskiego i Rady – Dyrektywa o nieuczciwych praktykach handlowych (Dz. Urz. UE L 149/22; z 11 czrwca 2005 r.). Dyrektywa 2006/114 Parlamentu Europejskiego i Rady z 12.12.2006 r. dotycząca reklamy wprowadzającej w błąd i reklamy porównawczej (Dz. Urz. UE L 376/21, 27.12.2006 r.). Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady 2011/83 WE z 25 października 2011 r. w sprawie praw konsumentów, zmieniająca dyrektywę Rady 93/13/EWG i dyrektywę 1999/44/WE Parlamentu Europejskiego i Rady oraz uchylająca dyrektywę Rady 85/577/EWG i dyrektywę 97/7/WE Parlamentu Europejskiego i Rady 1997 dotycząca ochrony konsumentów w umowach zawieranych na odległość (OJ 1997, L 144, 19). — 187 — Hanna Zawistowska – Wpływ internetu na kształtowanie się modelu prawnej ochrony... Ustawa z 23 sierpnia 2007 r. o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym (Dz.U. nr 171, poz. 1206). Ustawa z 16 kwietnia 1993 r. o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji (tekst jedn. Dz.U. z 2003 r., nr 153, poz. 1503 z późń. zm.). Ustawa z 16 lutego 2007 r. o ochronie konkurencji i konsumentów (Dz.U. nr 50, poz. 31 z późn. zm.). Ustawa z 30 maja 2014 r. o prawach konsumentów (Dz.U. 2014, poz. 827). — 188 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 15. ZASTOSOWANIE CHMURY OBLICZENIOWEJ W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA TURYSTYCZNEGO Jerzy Kulasa*, Anna Nizioł** Wstęp Dynamiczny rozwój branży turystycznej wymaga wprowadzania innowacyjnych rozwiązań informatycznych w działalności przedsiębiorstw turystycznych. Przeniesienie elementów zarządzania, marketingu i promocji sprzedaży do chmury obliczeniowej może się wiązać z osiągnięciem wymiernych korzyści takich jak wzrost funkcjonalności i optymalizacja kosztów działalności. Już od kilku lat, systematycznie zwiększa się zainteresowanie polskich przedsiębiorców oprogramowaniem w chmurze. Z badań przeprowadzonych przez instytut PMR Research wynika, że z tego rodzaju aplikacji korzysta już niemal 2/3 firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw, a nakłady na ten cel ciągle wzrastają1. Korzystanie z oprogramowania w chmurze to rozwiązanie optymalne zarówno dla dużych, jak i małych przedsiębiorstw. Kupowanie lub samodzielne tworzenie systemów informatycznych to krok mało opłacalny w szybko zmieniającej się i ewoluującej branży IT. Bardziej racjonalną decyzją z finansowego punktu widzenia jest korzystanie z licencji, miesięcznych lub dłuższych, dających dostęp do pożądanych przez przedsiębiorcę aplikacji. W ten sposób odpadają koszty utrzymania działów IT, serwerowni itp., a pozostają jedynie te newralgiczne, niezbędne w biznesowym świecie, jak konieczność inwestycji w komputery, laptopy czy urządzenia mobilne typu smartphone i tablet. Podstawowe ustalenia terminologiczne Chmura obliczeniowa (Cloud Computing) jest pojęciem stosunkowo młodym. Po raz pierwszy zostało ono użyte w 1996 r. przez S. E. Gilleta i M. Kapora w artykule: „The Self * ** 1 mgr Jerzy Kulasa – Wydział Wychowania Fizycznego, Uniwersytet Rzeszowski, sdministrator serwera i sieci informatycznej na Wydziale Wychowania Fizycznego UR, e-mail: [email protected]. dr Anna Nizioł – Wydział Wychowania Fizycznego, Uniwersytet Rzeszowski, kierownik Zakładu Organizacji Kształcenia „Europejczyk”, e-mail: [email protected]. A. Baranowska-Skimina, Aplikacje webowe zyskują popularność w biznesie, http://www.egospodarka.pl/ 109789,Aplikacje-webowe-zyskuja-popularnosc-w-biznesie,1,39,1.html, 2014. [dostęp 02.06.2014]. — 189 — Jerzy Kulasa, Anna Nizioł – Zastosowanie chmury obliczeniowej w działalności przedsiębiorstwa... governing Internet: Coordination by Design”, opisującym przetwarzanie danych w chmurze2. Ośrodek badawczy Gartner Inc. definiuje pojęcie chmury obliczeniowej, jako model przetwarzania danych, w którym wielu odbiorców dostarcza rozwiązania IT o wysokiej skalowalności w sposób masowy, w formie usługi, za pomocą elektronicznego medium, jakim jest Internet3. Inaczej mówiąc chmura w rozumieniu informatycznym to idea polegająca na aktywnym korzystaniu z zasobów informatycznych dostępnych poza fizyczną lokalizacją firmy/instytucji. W dużym uproszczeniu sprowadza się to do używania oprogramowania, mocy obliczeniowej, baz danych, itp., zainstalowanych na komputerach innych niż komputer użytkownika. Obok zasobów (aplikacji, sprzętu, baz danych) w chmurze przechowywane mogą być jednocześnie efekty pracy, czyli dane w postaci konkretnych dokumentów, prezentacji, arkuszy kalkulacyjnych. Dostęp do tak rozumianej chmury realizowany jest za pośrednictwem łączy internetowych, a faktyczna praca z zasobami odbywa się najczęściej z wykorzystaniem przeglądarki internetowej. Można sobie zatem wyobrazić przedsiębiorstwo, również turystyczne, które posiada komputery, na których zainstalowany jest wyłącznie system operacyjny i przeglądarka internetowa. Mając dostęp do Internetu, pracownicy mogą efektywnie pracować tj.: tworzyć dokumenty, wykonywać obliczenia, prowadzić prezentacje online, czatować, komunikować się za pośrednictwem poczty elektronicznej oraz wykonywać wiele innych czynności. To wszystko jest możliwe dlatego, że dla realizacji poszczególnych zadań korzystają z zasobów dostępnych w chmurze. W 2009 roku eksperci Narodowego Instytutu Standaryzacji i Technologii w USA (NIST – National Institute of Standards and Technology – amerykańskiej agencji rządowej, która zajmuje się między innymi wprowadzaniem standardów w przemyśle oraz tworzeniem definicji) opracowali często cytowaną w literaturze definicję4. Zgodnie z nią, Cloud Computing jest modelem umożliwiającym wszechobecny, wygodny i możliwy na żądanie dostęp za pośrednictwem sieci do dzielonych zasobów obliczeniowych (tj. sieć, serwery, pamięć masowa, aplikacje i usługi), które mogą być szybko zapewnione i uwolnione przy minimalnym zarządzaniu lub ingerencji dostawcy. W zależności od rodzaju zasobów oraz modelu ich wykorzystania, usługi świadczone w chmurze obliczeniowej możemy podzielić na trzy grupy5: 2 3 4 5 S. E. Gillett, M. Kapor, Coordination of the Internet, B. Kahin, Keller J. (red.), MIT Press, 1997. Gartner Inc., IT Glossary, http://www.gartner.com/it-glossary/cloud-computing (dostęp: 2.06.2014 r.). P. Mell, T. Grance, The NIST Definition of Cloud Computing, Recommendations of the National Institute of Standards and Technology, NIST Special Publication 800-145, September 2011, http://www.nist.gov/itl/csd/cloud-102511.cfm, s. 6 (dostęp: 2.06.2014 r.). Ibidem, s. 6–7. — 190 — Dynamika przemian rynku turystycznego 1. Infrastruktura jako usługa (Infrastructure as a Service – IaaS). 2. Platforma jako usługa (Platform as a Service – PaaS). 3. Oprogramowanie jako usługa (Software as a Service – SaaS). Infrastruktura jako usługa (IaaS) To podstawowa warstwa chmury dotyczy głównie zasobów sprzętowych oraz sieciowych. Model IaaS przeznaczony jest dla użytkowników, którzy chcą utrzymywać kontrolę nad zasobami informatycznymi firmy, ale nie chcą utrzymywać własnej infrastruktury. Dzięki temu w firmie nie musi znajdować się w wydzielonym pomieszczeniu serwerownia z odpowiednim odprowadzaniem ciepła, systemem dostępu czy właściwym zasilaniem. Model taki ma wiele zalet, np. firma nie ponosi żadnych kosztów związanych z zakupem sprzętu do wyposażenia serwerowni, nie musi się także zajmować kwestiami związanymi z naprawą czy wymianą uszkodzonych podzespołów serwera, a także bieżącą administracją – tymi rzeczami zajmie się dostawca usługi IaaS. W modelu tym zamawia się usługę utrzymania infrastruktury u dostawcy IaaS, który cały sprzęt będzie utrzymywał u siebie, a klientowi udostępnia ją w postaci wirtualnych serwerów (instancji). Na wirtualnej maszynie można zainstalować dowolne oprogramowanie (system operacyjny i aplikacje), infrastrukturę można też wykorzystywać, jako magazyn danych, zarządzać sieciami, backupami, klonami czy schedulerami. Platforma jako usługa (PaaS) PaaS to usługa, która jest umieszczona nad IaaS. Platform as a Service to model, który oferuje firmom np. gotowe stanowiska deweloperskie dla zespołów programistycznych, które na tych stanowiskach będą tworzyć i rozwijać oprogramowanie, nad którym pracuje dana firma. Wiąże się to ze spersonalizowanym systemem operacyjnym, frameworkiem czy bazą danych. W zestawieniu z IaaS oszczędzamy etap wstępny, którym jest instalacja i konfiguracja systemu operacyjnego wraz z narzędziami. W naszych rękach pozostaje jednak kwestia dalszego zarządzania oprogramowaniem (w tym jego rozwojem). Oprogramowanie jako usługa (SaaS) Najczęściej korzysta się z usługi SaaS, tak na płaszczyźnie biznesowej, jak i w prywatnych zastosowaniach. Jednym z najlepszych przykładów usługi SaaS jest tzw. webmail, czyli program do odbioru poczty e-mail poprzez przeglądarkę internetową. Tutaj użytkownik nie utrzymuje ani infrastruktury stojącej za skrzynką pocztową, ani środowiska uruchomieniowego – robi to usługodawca, który dostarcza gotowy produkt, jakim jest program pocztowy. — 191 — Jerzy Kulasa, Anna Nizioł – Zastosowanie chmury obliczeniowej w działalności przedsiębiorstwa... Istotną rzeczą jest to, że klient nie kupuje danego programu na własność, zamiast tego nabywa jedynie prawo do użytkowania aplikacji. Model ten w swoim działaniu przypomina wypożyczalnię. Mogą tu być świadczone usługi, tj. zarządzanie relacjami z klientem (CRM – Customer Relationship Management), planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP – Enterprise Resource Planning), zarządzanie zasobami ludzkimi (HRM – Human Resource Management), systemy zarządzania pocztą i stronami WWW, systemy analityczne, księgowe, finansowe oraz aplikacje biurowe (edytory tekstu, arkusze kalkulacyjne, programy do tworzenia prezentacji, itp.). Podział rodzaju zasobów w chmurze obliczeniowej, świadczonych usług oraz modelu ich wykorzystania prezentuje rysunek 1 6. Rys. 1. Model warstwowy chmury Źródło: M. Zgajewski, Biznes w chmurze, czyli cloud computing w praktyce, „Biznes benchmark magazyn”, nr 2/9/2013, M. Bieńkowski (red.), Benchmark Sp. z o.o., Poznań 2013, s. 14. 6 M. Zgajewski, Biznes w chmurze, czyli cloud computing w praktyce, „Biznes benchmark magazyn”, nr 2/9/2013, M. Bieńkowski (red.), Benchmark Sp. z o.o., Poznań 2013, s. 14. — 192 — Dynamika przemian rynku turystycznego Klienci mają możliwość wyboru sposobu wdrożenia usług w ramach modelu Cloud Computing pomiędzy kilkoma rodzajami „chmur”: 1. Prywatna, gdy infrastruktura jest zaprojektowana dla konkretnej organizacji i wyłącznie przez nią wykorzystywana. 2. Publiczna, gdy infrastruktura jest własnością pojedynczego usługodawcy i jest skierowana do ogółu społeczeństwa lub konkretnych branż. 3. Społecznościowa, gdy infrastruktura jest wykorzystywana przez wiele organizacji i wspiera konkretne zbiorowości mające wspólne cele (np. polityka, misja, wymogi bezpieczeństwa). 4. Hybrydowa, gdy infrastruktura jest kompozycją dwóch lub więcej „chmur” (prywatnych, publicznych lub społecznościowych), które są unikalnymi jednostkami, ale są powiązane jedną technologią. Możliwość wyboru sposobu wdrożenia usług w ramach opisanych powyżej chmur obliczeniowych prezentuje rysunek 2. Rys. 2. Rodzaje chmur obliczeniowych Źródło: www.networld.pl/artykuly/351136_1/Spacer.w.chmurach.html (dostęp: 2.06.2014 r.). Oprócz trzech modeli chmury obliczeniowej NIST wyróżnia jeszcze pięć cech charakterystycznych, które muszą być spełnione, by coś w ogóle nazwać chmurą. — 193 — Jerzy Kulasa, Anna Nizioł – Zastosowanie chmury obliczeniowej w działalności przedsiębiorstwa... Należą do nich: 1. Usługa serwera (lub inna) musi być dostępna na żądanie. Klient – za pomocą panelu administracyjnego – może sam przypisać sobie potrzebne zasoby bez potrzeby komunikowania się z dostawcą danej usługi. 2. Szeroki dostęp do sieci. Klient ma dostęp do usług z wykorzystaniem standardowych mechanizmów, które promują użycie heterogenicznych klientów (cienkich lub grubych), np. telefony komórkowe, tablety, laptopy i stacje robocze. 3. Pula zasobów. Zasoby fizyczne i wirtualne są dynamicznie przydzielane w zależności od potrzeb klientów. 4. Elastyczność na żądanie. Dostawca musi umieć automatycznie przypisać użytkownikowi dodatkowe zasoby bez przerywania procesów biznesowych. Klient otrzymuje praktycznie nieograniczone zasoby w dowolnym czasie. 5. Mierzalność usług. System chmurowy automatycznie kontroluje, optymalizuje i monitoruje korzystanie z zasobów, pokazując klientowi precyzyjne dane dotyczące wykorzystania poszczególnych zasobów. Wymienione powyżej wyznaczniki pozwalają odróżnić dostawcę chmury od dostawcy klasycznych rozwiązań: hostingu, VPS czy serwerów dedykowanych7. Oszczędności wynikające z zastosowania modelu SaaS, jako elementu chmury obliczeniowej w przedsiębiorstwie turystycznym W tradycyjnym modelu, przedsiębiorstwa przeznaczają znaczące środki na zakup oraz utrzymanie infrastruktury i sprzętu IT. Każdy projekt związany z rozwojem własnego środowiska IT stanowi dla firm dużą, jednorazową inwestycję, podobnie jak zakup maszyn produkcyjnych lub nieruchomości. Tego typu wydatki na wdrożenie lub rozwój infrastruktury IT zalicza się do kategorii wydatków inwestycyjnych (CAPEX), a poczynione w ten sposób inwestycje mają istotny wpływ na rentowność organizacji w przyszłości. Z uwagi na fakt, że każda firma ma ograniczony zasób środków finansowych, źle lub nadmiernie poczynione inwestycje w sprzęt mogą zauważalnie wpływać na osiąganie przez nią strategicznych celów biznesowych. Jednak przedsiębiorstwa na całym świecie już wiele lat temu zauważyły, jak mało efektywne jest budowanie własnej infrastruktury IT. Publiczna chmura obliczeniowa daje firmom możliwość przeniesienia kosztów IT z części inwestycyjnej (CAPEX) do kosztów części operacyjnej (OPEX), związanej z utrzymaniem i rozwojem systemów oraz samego biznesu. W modelu chmury firmy płacą za rzeczywiście wykorzystane zasoby. Duże inwestycje w obszar infrastruktury IT są szczególnie obciążające dla startupów i mniejszych firm, które nie dysponują własnymi środkami, nie mają dostępu 7 The NIST definition of Cloud Computing..., op.cit., s. 6. — 194 — Dynamika przemian rynku turystycznego do taniego kredytowania lub chciałyby posiadane pieniądze przeznaczyć na inne cele np. rozwój produktu, szkolenia czy marketing. Chmura gwarantuje natychmiastowy dostęp do zasobów IT i mocy obliczeniowych, bez potrzeby prowadzenia kosztownych inwestycji we własną infrastrukturę8. W małych przedsiębiorstwach mamy często do czynienia z szybkim, ale niekoniecznie stabilnym wzrostem. Jako przykład posłużyć może system CRM w modelu cloud. Wyobraźmy sobie firmę, która ma 5 pracowników w dziale obsługi klienta, ale postanawia się mocno rozwinąć i zatrudnia kolejnych 5 osób. W tradycyjnym modelu poniesie koszt 5 dodatkowych licencji, których nie będzie mogła zwrócić, jeśli np. pomysł na rozwój „nie wypali” i trzeba będzie dokonać zmian personalnych. W modelu cloud nie ma tego ryzyka. Opłacany jest abonament za liczbę wykorzystanych dostępów. Jeśli ma miejsce zmiana liczby stanowisk, to w kolejnych miesiącach zapłacimy mniej. Dzięki temu maleje ryzyko ponoszenia dodatkowych kosztów przy nietrafionej inwestycji. Przechodząc do „chmury” przedsiębiorstwo nie musi martwić się o zaplecze techniczne, łączność czy serwis sprzętu. Oszczędza na inwestycji w serwery. Kupuje dokładnie tyle ile potrzebuje, a jeśli potrzeby się zwiększają dokupuje więcej. Oszczędza również na serwisie technicznym serwerów. Nie potrzebuje ich konserwować, serwisować, naprawiać w przypadku, gdy się uszkodzą. Tymi sprawami zajmuje się dostawca infrastruktury i najczęściej prace te przeprowadzane są tak, że infrastruktura serwerowa ich nie odczuwa. Oszczędności dotyczą również opłat za dodatkowe pomieszczenie, które należy utrzymywać, aby zapewnić tradycyjnym serwerom optymalne warunki pracy, tj. właściwą temperaturę, ciągłe dostawy prądu i Internetu. Statystyczny fizyczny serwer jest wykorzystywany zaledwie w 5–15%, czyli znaczna jego część jest w danej chwili niepotrzebna. I choć przedsiębiorstwo nie wykorzystuje zbędnej mocy obliczeniowej to jednak musi ponosić koszty za jej utrzymanie. W przypadku serwerów w chmurze nie trzeba planować zużycia zasobów „na zapas”. Odpada także konieczność płacenia za nieużywany serwer. Sytuacja taka została przedstawiona na rysunku 3. W przypadku klasycznych rozwiązań serwerowych zasobów jest zwykle albo za dużo albo za mało. Wykorzystanie „chmury” pozwala idealnie dopasować możliwości do zapotrzebowania. Nazywa się to skalowaniem zasobów. Dzięki skalowaniu zasobów wydatki są mniejsze, a użytkownicy serwerów w chmurze nie muszą brać kredytów, inwestować, amortyzować – płacą tylko za to, co jest im potrzebne. Dodatkowo niektórzy dostawcy oferują interesujące udogodnienie, jakim są tzw. harmonogramy. Pozwalają one na automatyzację 8 M. Kuźniar, Wszystko co biznes powinien wiedzieć o chmurze obliczeniowej, „Biznes benchmark magazyn”, nr 2/9/2013, M. Bieńkowski (red.), Benchmark Sp. z o.o., Poznań 2013, s. 45–46. — 195 — Jerzy Kulasa, Anna Nizioł – Zastosowanie chmury obliczeniowej w działalności przedsiębiorstwa... zarządzania dostępnymi maszynami. Za pomocą kilku kliknięć można zaplanować zwiększenie wydajności serwera np. w weekendy lub w okresach wzmożonego zainteresowania nową ofertą, jeśli zaobserwuje się, że właśnie w te dni serwis firmy ma znacznie większą liczbę odwiedzin. Działa to także w drugą stronę, wydajność w razie potrzeby można zmniejszać, a gdy serwer nie jest potrzebny można go uśpić, a także zaplanowa automatycznie wykonywany backup (kopia zapasowa danych) lub restart serwera. X – niedobór mocy (utracone możliwości), Y – marnotrawstwo zasobów Rys. 3. Zarządzanie mocą obliczeniową w modelu tradycyjnym i cloud computing Źródło: Opracowanie własne na podstawie: aws.amazon.com/economics (dostęp: 4.06.2014 r.). Przedsiębiorstwo decydując się na dostawcę usług w chmurze może również skorzystać z np. programu partnerskiego. Rozwiązania cloud computing dopiero zdobywają rynek, dlatego też często można trafić na interesujące oferty promocyjne. W praktyce oznacza to realne zmniejszenie kosztów usługi chmurowej. Zalety modelu SaaS, wynikające z wdrożenia chmury obliczeniowej w przedsiębiorstwie turystycznym mogą przejawiać się w wielu aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Są to min.: • wsparcie produktywności pracowników, • optymalizacja procesów biznesowych, • zapewnienie poufności i wysokich standardów bezpieczeństwa, • gwarancja wysokiej dostępności usług, • zwiększenie konkurencyjności rynkowej, • usprawnienie komunikacji z klientami i kontrahentami, jak też wewnątrz firmy. Kompleksowe wdrożenie usług chmurowych niesie za sobą wymierne korzyści, które ułatwiają pracownikom oraz kadrze kierowniczej wykonywanie codziennych obowiązków: — 196 — Dynamika przemian rynku turystycznego 1. Rozwiązanie problemu synchronizacji wiadomości email, zapisów w książce adresowej i kalendarzu w smartfonie, webmailu oraz komputerach pracowników. Do tej pory dostęp do poczty elektronicznej był możliwy na różnych urządzeniach, lecz brak synchronizacji uniemożliwiał powszechne korzystanie z tej usługi. Nowe rozwiązanie sprawia, że pracownik poświęca swój czas na komunikację z klientami i kontrahentami, a nie na walkę z technologią. Wszystkie informacje zgromadzone przez pracowników (np. kontakty, kalendarze, zadania) są również dostępne dla przełożonych, dzięki czemu mogą oni planować i nadzorować pracę swoich podwładnych. Pozwala to uzyskać kompletny obraz aktywności poszczególnych pracowników, jak i całego działu oraz skupić się na osiąganiu założonych celów. Przykładowo, możliwość przypisywania zadań niweluje problem związany z ich realizacją na czas. Udostępnianie kalendarza i kontaktów zmienia sposób zarządzania czasem – teraz pracownicy dopasowują terminy w swoich kalendarzach i dysponują dostępem do funkcji pracy grupowej. Mogą współtworzyć kalendarze, grupy adresów, zadania, czy też rezerwować pokoje konferencyjne i inne zasoby. 2. Usprawnienie komunikacji w firmie. Zintegrowany z usługą chmurową komunikator pozwala pracownikom na korzystanie z opcji audio- i wideokonferencji, jak też rozmowy chat. Ponadto, pracownicy uzyskują możliwość udostępniania dokumentów na pulpicie komputera innej osoby. W takim rozwiązaniu od razu widać, które osoby są dostępne, a które zajęte. Aplikacja umożliwia pracownikom bycie w stałym kontakcie, co pozwala zaoszczędzić czas marnowany do tej pory na telefony do osób, których nie ma w danej chwili na stanowisku pracy 3. Ograniczenie liczby wyjazdów służbowych. Komunikator umożliwia również zredukowanie liczby wyjazdów służbowych poprzez organizowanie spotkań online z wykorzystaniem technologii audio i wideo. Pozwala to na wygenerowanie znacznych oszczędności, które przedsiębiorstwo musiałoby przeznaczyć na organizację podróży służbowych. W każdym momencie można zorganizować tele- czy wideokonferencję i wymienić się z uczestnikami istotnymi dokumentami i informacjami 4. Usprawnienie edycji i obiegu dokumentów. Chmura pozwala na automatyzację obiegu dokumentów i informacji. Przykładowo, świetnie sprawdza się w dziale księgowości – umożliwia skanowanie wszystkich faktur i umieszczanie ich w bibliotece, w której przypisywane są do nich informacje, np. o dacie do zapłaty czy już dokonanej płatności. Równie istotne jest także zautomatyzowanie procesu nanoszenia poprawek w dokumentach, bez żmudnej konieczności przesyłania między sobą tzw. „ostatecznej wersji”. Osoba edytująca dokument ma ciągły — 197 — Jerzy Kulasa, Anna Nizioł – Zastosowanie chmury obliczeniowej w działalności przedsiębiorstwa... podgląd, kto w danej chwili go poprawia czy przegląda. Aplikacja umożliwia także jednoczesną pracę na tym samym dokumencie, dzięki opcji udostępniania pulpitu. Podczas konferencji online można zaznaczyć odpowiednim kolorem obszary dokumentu, które są omawiane z rozmówcą i nanieść poprawki. Współpraca w czasie rzeczywistym nad różnymi ofertami czy projektami eliminuje konieczności wysyłania ich mailem czy umieszczania na platformie FTP. Pojawiają się także nowe możliwości: tworzenie zabezpieczonych bibliotek dokumentów, list plików, a także kreowanie witryn projektowych czy funkcjonalnej strony WWW. 5. Ograniczenie kosztów na IT. Rozwiązania chmurowe nie wymagają inwestycji finansowych w zakup i dalsze utrzymywanie własnej infrastruktury IT w postaci serwerów czy zatrudnienia specjalisty sprawującego nadzór nad jej prawidłowym funkcjonowaniem. Płatność za korzystanie z usługi dokonywana np. w cyklu miesięcznym daje możliwość rezygnacji z wybranej funkcjonalności bądź całej usługi w dowolnym momencie, a także zmianę planu licencji w zależności od zmiennych potrzeb firmy czy liczby pracowników. Stworzenie dodatkowych stanowisk pracy lub ich ograniczenie, w zależności od bieżących potrzeb przedsiębiorstwa przekłada się na opłatę jedynie za te funkcjonalności i taką liczbę licencji, z których firma faktycznie korzysta. 6. Wzrost wydajności pracowników. Zaoferowanie użytkownikom dostępu do poczty e-mail, dokumentów, kontaktów i kalendarzy przy użyciu większości urządzeń przenośnych z dowolnej lokalizacji z dostępem do Internetu znacznie zwiększa produktywność działania. Pracownicy pozostają ze sobą w stałym kontakcie, informując się na bieżąco o statusie wykonywanego zadania. 7. Wsparcie dla pracowników. Ważnym elementem usługi jest dedykowana witryna, poprzez którą możliwa jest kompleksowa obsługa użytkownika, jeśli ma jakikolwiek problem z systemem. Zadowolenie pracowników z użytkowania systemu przekłada się na efektywność pracy, a zintegrowany komunikator spełnia rolę narzędzia komunikacji serwisanta z użytkownikiem. Wnioski Zmieniające się potrzeby biznesowe, np. zwiększone zainteresowanie ofertą przedsiębiorstwa turystycznego oraz realizacja strategii dynamicznego wzrostu wymaga zmiany dotychczasowych rozwiązań również w zakresie IT. Wykorzystywane oprogramowanie być może jest już niewystarczające. Pojawiają się nowe potrzeby komunikacyjne, których nie można realizować w oparciu o dotychczasowe rozwiązania informatyczne, np. hostowana — 198 — Dynamika przemian rynku turystycznego w przedsiębiorstwie poczta elektroniczna działała bardzo wolno, a serwer plików oparty na rozwiązaniach Open Source jest dostępny tylko wewnątrz firmy. Przejście z usługami komunikacyjnymi „w chmurę” oznacza dla pracowników branży turystycznej pewność stabilnego działania, a dla przedsiębiorstwa – mniejsze koszty związane z zapewnieniem stosownej infrastruktury serwerowej w firmie, aktualizacji oprogramowania oraz czynności administracyjnych. Rozproszeni niejednokrotnie po całym świecie rezydenci otrzymują narzędzia wspierające ich produktywność obejmującą wszystkie kluczowe obszary działania firmy, co usprawnia realizację codziennych zadań. Udoskonalenie przebiegu procesów biznesowych ogranicza liczbę wykorzystywanych aplikacji, a także zwiększa bezpieczeństwo informacji. Nowy model biznesowy oparty o outsourcing technologii informatycznych za pomocą Internetu wpływa na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa. Możliwości zastosowania usług chmury obliczeniowej w działalności MŚP w branży turystycznej ukazują korzyści wdrożenia tego typu rozwiązań w zakresie wzrostu elastyczności, szybkości dotarcia na rynek, spadku ryzyka biznesowego, dostępu do najnowszych rozwiązań, integracji procesów, usprawnienia komunikacji, kontroli nad danymi, zwiększenia mobilności pracowników eliminacji większości problemów w zarządzaniu operacyjnym. Wiele wskazuje na to, że w najbliższych latach usługi w chmurze wybierać będzie coraz więcej użytkowników, a według badań przeprowadzonych przez firmę Gartner po 2014 roku wirtualizacja zasobów serwerowych wyniesie 60%, a siedem na dziesięć przedsiębiorstw zamierza wykorzystywać w swojej działalności rozwiązania chmurowe9. Literatura Baranowska-Skimina A., Aplikacje webowe zyskują popularność w biznesie, http://www.egospodarka.pl/ 109789,Aplikacje-webowe-zyskuja-popularnosc-w-biznesie,1,39,1.html, 2014. Gartner, IT Glossary, http://www.gartner.com/itglossary/cloud-computing (dostęp: 2.06.2014 r.). Gillett S. E., Kapor M., Coordination of the Internet, B. Kahin, J. Keller (red.), MIT Press, 1997. Ingthorsson O., 5 Cloud Computing Statistics You May Find Surprising, http://cctoffice.com/2011/11/5cloud-computing-statistics-you-may-find-surprising, 2011 (dostęp: 2.06.2014 r.). Kuźniar M., Wszystko co biznes powinien wiedzieć o chmurze obliczeniowej, „Biznes benchmark magazyn”, nr 2/9/2013, M. Bieńkowski (red.), Benchmark Sp. z o.o., Poznań 2013. Mell P., Grance T., Final Version of NIST Cloud Computing Definition, NIST, 2011, http://www.nist. gov/itl/csd/cloud-102511.cfm (dostęp: 2.06.2014 r.). Zgajewski M., Biznes w chmurze, czyli cloud computing w praktyce, „Biznes benchmark magazyn”, nr 2/9/2013, M. Bieńkowski (red.), Benchmark Sp. z o.o., Poznań 2013. 9 Ingthorsson O., 5 Cloud Computing Statistics You May Find Surprising, http://cctoffice.com/2011/11/5-cloud-computing-statistics-you-may-find-surprising/, 2011 [dostęp 04.06.2014]. — 199 — Jerzy Kulasa, Anna Nizioł – Zastosowanie chmury obliczeniowej w działalności przedsiębiorstwa... THE USE OF CLOUD COMPUTING IN TRAVEL COMPANIES Abstract: Tourism enterprises’ activity involves the need to incorporate innovative IT solutions as a result of the dynamic development of tourism. Due to transporting the management, marketing and sale’s advertisement to cloud computing a number of benefits such as functionality growth and losses reduction to a minimum may be achieved. In this paper the analysis of the possibility to incorporate cloud computing service in SME activities in tourism was made. What is more, certain benefits of implementing this types of solutions in the area of flexibility growth, speed of entering the market, lowering business risks, access to the newest solutions, processes integration, communication expediting, data control, enhancing the employees mobility, eliminating most problems in operational management were shown. — 200 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 16. ZAANGAŻOWANIE KONSUMENTA JAKO INSTRUMENT KAMPANII PROMOCYJNYCH W BRANŻY TURYSTYCZNEJ Jolanta Ćwiklińska* Wstęp Pojęcie zaangażowania konsumenta, znane w badaniach marketingowych od kilku dekad, stosowane jest przede wszystkim w obszarze badań nad procesami decyzyjnymi i zachowaniami nabywczymi konsumentów. Modele mierzenia zaangażowania konsumenta bywają także wykorzystane w badaniach dotyczących świadomości marki, przywiązania do marki, czy procesu recepcji przekazów reklamowych. Celem niniejszego badania jest zaproponowanie współczesnej konceptualizacji pojęcia zaangażowania konsumenta, uwzględniającej niezwykle istotną zmianę na rynku usług turystycznych, to jest rozwój narzędzi umożliwiających interaktywny udział dużych grup ludzi w komunikowaniu się, w dzieleniu się informacją i wiedzą. W konceptualizacji tej zaangażowanie konsumenta staje się instrumentem bezpośrednio wykorzystywanym w kampaniach promocyjnych, a nie (jak miało to miejsce dotychczas) jedynie atrybutem zachowań nabywczych. W badaniu zastosowano dwie metody. Po pierwsze jest to analiza danych zastanych na podstawie przeglądu literatury światowej z zakresu zaangażowania konsumenta na rynku usług turystycznych. Wynik tej analizy stanowi z jednej strony uzupełnienie luki badawczej odczuwanej w polskiej literaturze dotyczącej zaangażowania konsumenta na rynku usług turystycznych, z drugiej zaś strony zakreśla ramy teoretyczne tego badania. Drugą metodą zastosowaną w prezentowanym badaniu jest analiza przypadków pokazujących dobre praktyki branży turystycznej w zakresie wykorzystania zaangażowania konsumenta na poszczególnych etapach przygotowania i prowadzenia kampanii promocyjnej. Ze względu na ogromne zróżnicowanie kampanii promocyjnych przygotowanych i prowadzonych dla branży turystycznej (np. pod względem celów kampanii, grup otoczenia, do których kierowane są kampanie czy mediów stosowanych w kampaniach) badanie zostało ograniczone do jednego typu kampanii promocyjnej, tj. kampanii wizerunkowej * dr Jolanta Ćwiklińska – Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Katedra Turystyki, e-mail: [email protected]. — 201 — Jolanta Ćwiklińska – Zaangażowanie konsumenta jako instrument kampanii promocyjnych... kierowanej do konsumentów usług turystycznych za pośrednictwem nowych mediów. Taki dobór rodzaju kampanii najpełniej pokazuje zaangażowanie konsumenta jako nowoczesny i innowacyjny instrument stosowany w działaniach promocyjnych branży turystycznej. Zaangażowanie konsumenta Zaangażowanie jako konstrukt teoretyczny narodził się w połowie XX wieku na gruncie psychologii społecznej, w badaniach nad recepcją przekazów perswazyjnych w mediach masowych1. Początkowo pojęcie zaangażowania (a dokładniej mówiąc „ego- zaangażowania”, bo takiego terminu używano wówczas) stosowane było w analizie zmiany nastawienia odbiorców przekazów perswazyjnych2. Badania pokazały, że w zależności od poziomu zaangażowania, odbiorcy mediów masowych wykazują postawy pasywne lub aktywne w procesie poszukiwania i przetwarzania informacji, np. ograniczają lub zwiększają swoją ekspozycję na przekaz reklamowy. Pojęcie zaangażowania wkrótce stało się użytecznym instrumentem w reklamie. Wyniki badań nad zaangażowaniem odbiorców masowego przekazu perswazyjnego mogły być wykorzystane w praktyce planowania i prowadzenia kampanii reklamowych, ponieważ nadawcy przekazu reklamowego mogli na podstawie tych wyników różnicować rodzaje mediów stosowane w kampaniach, ilość informacji, czy język i wydźwięk przekazu reklamowego3. Na początku lat siedemdziesiątych pojęcie zaangażowania zostało przeniesione także na grunt marketingowych badań nad zachowaniami konsumentów4 i analizowane jako istotny czynnik wpływający na te zachowania5. Zaangażowanie konsumenta definiowane jest jako „czynnik przyczynowy i motywujący zachowania nabywcze i komunikacyjne konsumenta. W zależności od poziomu zaangażowania konsumenci różnią się pod względem procesu podejmowania decyzji zakupowych (np. liczby atrybutów branych pod uwagę przy porównywaniu marek, czasu poświęconego na wybór, skłonności do osiągnięcia maksymalnego/minimalnego poziomu satysfakcji) oraz pod względem procesu komunikacyjnego (np. zakresu poszukiwania informacji, poziomu receptywności na reklamę, liczby i typu reakcji kognitywnych podczas ekspozycji na przekaz marketingowy)”6. 1 2 3 4 5 6 M. Sherif, S. Sargent, Ego-involvement and the mass media, „Journal of Social Issues” 1947, Vol. 3, s. 8–16; M. Sherif, H. Cantril, The Psychology of Ego-Involvement, John Wiley & Sons Inc, New York 1947. C. W. Sherif, M. Sherif, R. Nebergall, Attitude and Attitude Change: The Social Judgment-Involvement Approach, Saunders, Philadelphia 1965. T. T. Tyebjee, Refinement of the Involvement Concept: An Advertising Planning Point of View, [w:] Attitude Research Plays for High Stakes, J. C. Maloney, B. Silverman (red.), American Marketing Association, Chicago 1979, s. 94–111. N. T. Hupfer, D. M. Gardner, Differential involvement with products and issues: an exploratory study, [w:] Proceedings of the Second Annual Conference of the Association for Consumer Research, D. M Gardner (red.), Association for Consumer Research, College Park 1971, s. 262–270. A. A. Mitchell, Involvement: a Potentially Important Mediator of Consumer Behavior, [w:] Advances in Consumer Research 6, W. L. Wilkie (red.), Association for Consumer Research, Ann Abor 1979, s. 191–196. G. Laurent, J-N. Kapferer, Measuring Consumer Involvement Profiles, „Journal of Marketing Research” 1985, Vol. XXII, s. 42. — 202 — Dynamika przemian rynku turystycznego Konceptualne i metodologiczne podstawy tego pojęcia wypracowane w tamtym okresie wskazywały na trzy typy zaangażowania konsumentów: trwałe, sytuacyjne i responsywne7. Zaangażowanie trwałe opisywane jest jako długotrwałe przywiązanie konsumenta do określonej klasy produktów, przejawiające się aktywnym poszukiwaniem informacji na temat produktu, wiedzą o marce i w rezultacie przywiązaniem do marki. „W domenie zachowań konsumentów, wielu badaczy definiuje zaangażowanie jako poziom więzi psychologicznej pomiędzy jednostką a bodźcem, takim jak produkt, marka, reklama, zadanie, idea”8. Natomiast zaangażowanie sytuacyjne to zjawisko krótkotrwałe, kiedy konsument angażuje się jedynie w daną sytuację (zazwyczaj sytuację decyzji o zakupie danego produktu), a kiedy sytuacja się zmienia (decyzja została podjęta, a zakup dokonany) zaangażowanie konsumenta ustaje. „Podstawową cechą tego typu zaangażowania jest fakt, że reprezentuje ono stan mentalny, w formie czasowego zainteresowania bodźcem. Definicje pokazują tę formę zaangażowania jako kwestię intensywności, odnosząc się do stopnia, ilości oraz poziomu zainteresowania, motywacji lub podekscytowania”9. Z kolei zaangażowanie responsywne postrzegane jest raczej w perspektywie behawioralnej, a nie mentalnej, to znaczy jako zachowanie konsumenta, a nie czynnik wpływający na to zachowanie, jak dwa poprzednie typy zaangażowania. Dlatego też ten ostatni typ zaangażowania jest współcześnie utożsamiany raczej z rezultatem zaangażowania, niż zaangażowaniem per se10. Typologia powyższa nadal obecna jest we współczesnych analizach zaangażowania konsumentów (przede wszystkim w odniesieniu do zaangażowania trwałego i sytuacyjnego), choć oczywiście rozwój badań w tym zakresie nieco poszerzył i wzbogacił konceptualizację pojęcia zaangażowania konsumenta. Pojawił się podział na zaangażowanie emocjonalne i racjonalne. Na przykład zaangażowanie konsumenta w przypadku takiego produktu jak żelazko, jest zaangażowaniem racjonalnym, uwzględniającym przede wszystkim relację koszt-korzyści, bez udziału emocji czy zainteresowania w stosunku do klasy produktów. Natomiast w przypadku produktu takiego jak kolacja w restauracji mamy do czynienia z zaangażowaniem emocjonalnym (np. ze względu na uczucie przyjemności)11. Istotnym kierunkiem w rozwoju badań nad zaangażowaniem konsumenta jest kwestia pomiaru poziomu tego zaangażowania. Początkowa jednowymiarowa konceptualizacja zaangażowania (wysokie/niskie zaangażowanie) ustąpiła miejsca konceptualizacji 7 8 9 10 11 M. J. Houston, M. L. Rothschild, Conceptual and Methodological Perspectives on Involvement, [w:] Research Frontiers in Marketing: Dialogues and Directions, S. Jain (red), American Marketing Association, Chicago 1978, s. 184–187. N. Michaelidou, S. Dibb, Consumer involvement: a new perspective, „Marketing Review” 2008, Vol. 8(1), s. 83–99. Open Research Online, http://oro.open.ac.uk/22442/2/mkt_rev_final.pdf, s. 7. (dostęp: 22.06.2014 r.). Ibidem, s. 8. Ibidem, s. 10. G. Laurent, J-N. Kapferer, Measuring Consumer Involvement Profiles, „Journal of Marketing Research” 1985, Vol. XXII, s. 42. — 203 — Jolanta Ćwiklińska – Zaangażowanie konsumenta jako instrument kampanii promocyjnych... wielowymiarowej, która pozwala na stworzenie tzw. profilu zaangażowania. W profilu tym wyróżnia się cztery uwarunkowania zaangażowania konsumenta. Pierwsze z nich to postrzegane przez konsumenta znaczenie, jakie dla niego ma dany produktu. Drugie uwarunkowanie to postrzegane przez konsumenta ryzyko zakupu danego produktu, które w istocie dzieli się na dwa uwarunkowania: znaczenie negatywnych konsekwencji w przypadku niewłaściwej decyzji zakupowej oraz prawdopodobieństwo podjęcia takiej decyzji. Trzecim uwarunkowaniem zaangażowania konsumenta jest symboliczna wartość przypisywana przez konsumenta produktowi, zakupowi produktu lub konsumpcji produktu. Wymiar ten pozwala odróżnić ryzyko funkcjonalne od ryzyka psychospołecznego. Ostatnim uwarunkowaniem jest hedonistyczna wartość produktu, jego ładunek emocjonalny, zdolność dostarczenia przyjemności. Pierwsze i ostatnie z wymienionych uwarunkowań, zdaniem autorów tej koncepcji, odnoszą się wyraźnie do zaangażowania trwałego, dwa pozostałe warunkować mogą zarówno zaangażowanie trwałe jak i sytuacyjne12. Koncepcja czterech uwarunkowań zaangażowania konsumenta znalazła swoje odzwierciedlenie na gruncie badań lub propozycji badań z zakresu turystyki i rekreacji. Na uwagę zasługuje szczególnie opracowanie Havitza i Dimanche’a13. Autorzy opracowania zastosowali pewien skrót myślowy dla nazwania trzech z czterech wcześniej omówionych uwarunkowań: ryzyko, wartość symboliczna i przyjemność. Pierwsze z uwarunkowań, jako najbardziej oczywiste (często analizowane w kontekście zachowań nabywczych i szeroko opisywane w literaturze przedmiotu) nie było przedmiotem szczególnego zainteresowania, jednak pozostałe trzy posłużyły do wysunięcia kilkunastu hipotez czy też propozycji badań dotyczących zaangażowania konsumentów usług turystycznych i rekreacyjnych. W kwestii mierzalności zaangażowania konsumenta, autorzy wysuwają dwie hipotezy. Po pierwsze, wielowymiarowe mierzenie zaangażowania (sporządzanie profilu zaangażowania konsumenta usług turystycznych) jest najbardziej odpowiednią formą mierzenia zaangażowania w doświadczeniu turystycznym i rekreacyjnym. Po drugie, doświadczenie turystyczne i rekreacyjne jest wysoko angażujące pod względem ryzyka, wartości symbolicznej i przyjemności w porównaniu do doświadczeń związanych z innymi produktami14. Zaangażowanie konsumenta może być także badane w horyzoncie czasowym. Autorzy przedstawiają tu trzy hipotezy. Profil zaangażowania konsumenta w sezonową aktywność rekreacyjną, w destynację turystyczną lub w związane z tym wyposażenie podlega po pierwsze fluktuacji według wzoru dającego się przewidzieć w skali roku, po drugie fluktuacji na poszczególnych etapach doświadczenia turystycznego i rekreacyjnego, i po trzecie fluktuacji w cyklu życiowym konsumenta15. 12 13 14 15 Ibidem, s. 43. M. E. Havitz, F. Dimanche, Propositions for Testing the Involvement Construct in Recreational and Tourism Contexts, „Leisure Sciences” 1990, Vol. 12, s. 178–195. Ibidem, s. 184–185. Ibidem, s. 187. — 204 — Dynamika przemian rynku turystycznego Centralną kwestią (a co za tym idzie istotnym kierunkiem badań) jest oczywiście korelacja profilu zaangażowania konsumenta z jego zachowaniami nabywczymi oraz zachowaniami związanymi z poszukiwaniem informacji i ofert. Autorzy przedstawiają w tym obszarze wiele hipotez, między innymi takie, które pokazują, że profil zaangażowania konsumenta jest pozytywnie skorelowany z zachowaniami związanymi z poszukiwaniem oferty aktywności rekreacyjnej, destynacji turystycznej lub w związanego z tym wyposażenia, z większym różnicowaniem miejsc rekreacyjnych, destynacji turystycznych lub związanego z tym wyposażenia, oraz z częstotliwością uczestnictwa, podróżowania lub dokonywania zakupu16. Ostatnim obszarem badań postulowanych przez autorów jest relacja pomiędzy zaangażowaniem konsumenta a skutecznością działań promocyjnych. Hipoteza pierwsza mówi, że promocja perswazyjna jest najbardziej skuteczna w przekonywaniu konsumentów o wysokim profilu zaangażowania w aktywność rekreacyjną, w destynację turystyczną lub w związane z tym wyposażenie. Druga z kolei, że częste powtarzanie komunikatu oraz promocja o charakterze rozrywki są najbardziej skuteczne w przekonywaniu konsumentów o niskim profilu zaangażowania17. Przedstawione wyżej hipotezy sformułowane zostały na podstawie przeglądu dostępnych już wyników badań w tym zakresie, choć autorzy podkreślają, że istnieje potrzeba ich weryfikacji lub uzupełnienia. Niniejsze badanie stanowi właśnie uzupełnienie ostatniego z wymienionych obszarów, to znaczy obszaru działań promocyjnych. Celem tego badania jednak nie jest weryfikowanie postawionych wyżej tez, lecz zaproponowanie współczesnej konceptualizacji pojęcia zaangażowania konsumenta, które może być wykorzystane w przygotowaniu kampanii promocyjnej. Przygotowanie kampanii promocyjnej Jak wspomniano we wstępie ze względu na ogromne zróżnicowanie kampanii promocyjnych przygotowanych i prowadzonych dla branży turystycznej badanie zostało ograniczone do jednego typu kampanii promocyjnej, tj. kampanii wizerunkowej kierowanej do konsumentów usług turystycznych za pośrednictwem nowych mediów. Na podstawie analizy kilkunastu przypadków kampanii promocyjnych w branży turystycznej należy uznać, że obecnie to właśnie ten rodzaj kampanii najpełniej pokazuje zaangażowanie konsumenta jako nowoczesny i innowacyjny instrument stosowany w działaniach promocyjnych branży turystycznej. Kształtowanie wizerunku przedsiębiorstwa branży turystycznej czy obszaru turystycznego to przede wszystkim długotrwały proces budowania, a następnie utrwalania 16 17 Ibidem, s. 188–189. Ibidem, s. 190. — 205 — Jolanta Ćwiklińska – Zaangażowanie konsumenta jako instrument kampanii promocyjnych... w świadomości konsumentów usług turystycznych wielu pozytywnych (choć różnorodnych) skojarzeń. Skojarzenia te powinny być na tyle unikatowe, aby umożliwiły wyróżnienie tego obszaru turystycznego lub przedsiębiorstwa spośród innych i pokazały specyficzny charakter oferowanych usług. Pojęcie wizerunku odnosi się w istocie do procesu odzwierciedlenia sposobu postrzegania przedsiębiorstwa czy też obszaru turystycznego przez poszczególne grupy otoczenia. Ponieważ dla każdej organizacji istnieje wiele różnorodnych grup otoczenia, dlatego wizerunek nie może być obiektywnie jednorodnym obrazem, jest raczej intersubiektywnie mentalnym obrazem w umysłach poszczególnych odbiorców (np. konsumentów usług turystycznych). Wrażenia, skojarzenia, przekonania poszczególnych odbiorców (lub grup odbiorców) niekoniecznie są spójne, mogą być fragmentaryczne, a co najważniejsze pozostają pod wpływem indywidualnych kompetencji percepcyjnych i poznawczych oraz zmieniających się w czasie, na przykład w wyniku gromadzenia doświadczeń turystycznych. Dlatego też definiując wizerunek jako „zbiór przekonań, myśli i wrażeń danej osoby o obiekcie”18, należy także pamiętać, że wizerunek to „wrażenie postrzegane przez jedną osobę w określonym momencie. Wizerunek organizacji może zatem zmieniać się w zależności od osoby postrzegającej, może także zmieniać się w czasie.”19 A zatem wizerunek miejsca odwiedzanego przez turystów zależy nie tylko od ich indywidualnej wiedzy na temat tego miejsca, ale kształtowany jest także pod wpływem ich wcześniejszych doświadczeń turystycznych, ich sposobu postrzegania otaczającej rzeczywistości. Proces kształtowania wizerunku przedsiębiorstwa branży turystycznej czy obszaru turystycznego opiera się zatem na osiągnięciu pewnego stopnia spójności pomiędzy rozmaitymi wizerunkami, które możliwe jest przy wnikliwej analizie istniejących wizerunków. Analiza ta (tzw. audyt wizerunkowy) pozwoli nie tylko precyzyjnie określić atrybuty tego wizerunku wśród rozmaitych grup otoczenia, ale także wyraźnie wskazać ilość i jakość pozytywnych i negatywnych elementów tego wizerunku. W wyniku audytu wizerunkowego istniejący wizerunek obszaru turystycznego można zakwalifikować do jednej z sześciu kategorii: (1) wizerunek pozytywny, (2) słaby, (3) negatywny, (4) mieszany, (5) sprzeczny oraz (6) wizerunek zbyt pozytywny20. Każda z kategorii wymaga innych strategii wizerunkowych, dlatego audyt wizerunkowy jest nieodzownym elementem procesu przygotowania kampanii wizerunkowej. W przypadku pierwszej kategorii (wizerunek pozytywny) mamy do czynienia z sytuacją, w której w wizerunku występują tylko lub zdecydowanie dominują elementy pozytywne. 18 19 20 Ph. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 549. Löwensberg D., Corporate image, reputation and identity, [w:] Exploring Public Relations, R. Tench, L. Yeomans (red.), Prentice Hall, Harlow 2006, s. 253. Ph. Kotler, D. H. Haider, I. Rein, Marketing places. Attracting investment, industry, and tourism to cities, states, and nations, The Free Press, New York 1993, s. 35–36. — 206 — Dynamika przemian rynku turystycznego Strategia wizerunkowa polega na wzmacnianiu i promowaniu wszystkich lub wybranych pozytywnych elementów wizerunku wśród grup otoczenia. Druga kategoria to wizerunek słaby, typowy dla mało znanych miejscowości. Strategią wizerunkową w tym przypadku jest po pierwsze podjęcie działań promocyjnych. Jeśli takie działania były już prowadzone, a miejscowość nadal jest mało znana, a jej wizerunek jest słaby niewyraźny, słabo dostrzegalny oznacza to, że należy nasilić i zróżnicować działania promocyjne, np. pod względem kanałów komunikowania. W trzeciej kategorii (wizerunek negatywny) występują tylko (lub zdecydowanie dominują) elementy negatywne, które najpierw należy wyeliminować, a dopiero później podjąć działania promocyjne. Strategie wizerunkowe powinny się opierać na rzeczywistych zmianach. Czwarta kategoria (wizerunek mieszany) oznacza, że w wizerunku występuje względna równowaga pomiędzy elementami negatywnymi i pozytywnymi. Strategia wizerunkowa w tym przypadku polega na eliminowaniu elementów negatywnych przy jednoczesnym wzmacnianiu i promowaniu elementów pozytywnych. W przypadku piątej kategorii (wizerunek sprzeczny) mamy do czynienia z sytuacją, w której wizerunek jest pozytywny w odbiorze pewnych grup otoczenia a jednocześnie negatywny w odbiorze innych grup otoczenia. Strategia wizerunkowa przy tego rodzaju wizerunku polega na eliminowaniu rzeczywiście istniejących elementów negatywnych, przy jednoczesnym różnicowaniu działań promocyjnych w różnych grupach otoczenia. Ostatnia kategoria (wizerunek zbyt atrakcyjny) odnosi się do sytuacji, w której niezwykle atrakcyjny turystycznie wizerunek obszaru przyciąga zbyt wielu turystów. W tym przypadku podejmowanie dalszych działań promocyjnych nie jest wskazane, gdyż nasilony rozwój ruchu turystycznego w tym obszarze może spowodować, że wizerunek ten przerodzi się w wizerunek negatywny z takimi elementami jak zatłoczone atrakcje turystyczne czy niewydolność infrastruktury. Formy zaangażowania konsumenta Dzięki obecnemu poziomowi rozwoju narzędzi umożliwiających interaktywny udział dużych grup ludzi w komunikowaniu się, w dzieleniu się informacją i wiedzą branża turystyczna może wykorzystać zaangażowanie konsumenta jako instrument przygotowania i prowadzenia kampanii wizerunkowych. Instrument ten może być stosowany po pierwsze na etapie pozyskiwania opinii o wizerunku (czyli jako element audytu wizerunkowego), po drugie na etapie pozyskiwania treści i inspiracji do przygotowania kampanii wizerunkowej, oraz po trzecie na etapie pozyskiwania gotowych materiałów promocyjnych. Przyjrzyjmy się zatem w jaki sposób zaangażowanie konsumentów może być skutecznie wykorzystane na wstępnym etapie przygotowania kampanii wizerunkowej, to znaczy audytu wizerunkowego. Najprostszym zastosowaniem tego instrumentu jest pozyskiwanie od internautów opinii na temat danej atrakcji turystycznej czy obszaru turystycznego. Przykładem może być kampania Talk for Ireland, realizowana w formie konkursu — 207 — Jolanta Ćwiklińska – Zaangażowanie konsumenta jako instrument kampanii promocyjnych... na Facebooku21, w którym internauci dzielili się swoimi opiniami na temat ulubionych miejsc, sposobów spędzania czasu wolnego, a także atrakcji i festiwali w Irlandii. Treści dostarczane przez uczestników konkursu (film lub zdjęcie z podpisem) miały pokazywać wizerunek Irlandii jako dobrego miejsca na wakacje22. Z kolei podczas kampanii It’s More Fun in the Philippines poproszono użytkowników Facebooka i Twittera o wyrażenie opinii, co jest dla nich osobiście największą atrakcją podczas pobytu na Filipinach. Celem tych działań było pozyskanie opinii o rozmaitych elementach wizerunku tego miejsca23. W obu przypadkach zaangażowanie konsumentów oferty turystycznej w aktywność na portalach społecznościowych zostało zastosowane jako instrument pozyskania wiedzy o sposobie postrzegania danych miejsc, o atrybutach wizerunku. Oczywiście audyt wizerunkowy można prowadzić metodami tradycyjnymi, na przykład zlecając jego wykonanie wyspecjalizowanym agencjom. Można jednak skorzystać także z nowoczesnych narzędzi komunikowania się z dużymi grupami ludzi, na przykład za pomocą portali społecznościowych. Istotnym elementem tego kanału komunikowania jest dotarcie do osób, które wykazują pewien poziom zaangażowania w dany temat, są w jakimś stopniu zainteresowane wizerunkiem danego produktu turystycznego, mają własne doświadczenia związane z konsumpcją tego produktu. Zaangażowanie konsumentów może być także wykorzystane na etapie pozyskiwania treści i inspiracji do przygotowania kampanii wizerunkowej. Na przykład Rada Turystyki Tajlandii zaprosiła wszystkich, którzy kiedykolwiek odwiedzili ten kraj do nadsyłania fotograficznych opowieści pt. Amazing Moments pokazujących autentyczne przeżycia turystów z zaznaczeniem dokładnego miejsca na mapie. Pozyskane od internautów-konsumentów turystycznej oferty Tajlandii materiały posłużyły do stworzenia strony internetowej, a następnie do produkcji filmu promocyjnego, prezentującego rozmaite miejsca w Tajlandii i towarzyszące tym miejscom opowieści internautów24. W kampanii You’re the reason we fly linie lotnicze Qantas otrzymały w wyniku ogłoszonego w Internecie konkursu fotografie twarzy tysięcy Australijczyków. Materiał ten posłużył do utworzenia mozaiki zdjęć wykorzystanej następnie w klipach i bannerach na stronach internetowych firmy, a dodatkowo nazwiska niektórych Australijczyków biorących udział w tym projekcie pojawiły się jako nadruk bezpośrednio na samolotach25. Zaangażowanie ogromnej liczby osób w ten projekt „wynagrodzone” było jedynie możliwością odnalezienia swojej twarzy w materiałach reklamowych, lub zobaczenia swojego nazwiska na boku samolotu. 21 22 23 24 25 Discover Ireland, www.facebook.com/discoverireland.ie (dostęp: 21.03.2014 r.). Failte Ireland. Gift of the Gab Wanted for New Home Holiday Campaign, http://www.failteireland.ie/News-Features/ News-Library/Gift-of-the-Gab-Wanted-for-New-Home-Holiday-Campai.aspx (dostęp: 21.03.2014 r.). Mourato D., The Philippines Crowdsource Tourism Campaign. Daily Crowdsource, http://dailycrowdsource.com/ crowdsourcing/projects/917-the-philippines-crowdsource-tourism-campaign (dostęp: 21.03.2014 r.). PRWeb, 2011, Tourism Authority of Thailand Launches New International Campaign „The Most Amazing Show On Earth”, http://www.prweb.com/releases/2011/4/prweb8343598.htm (dostęp: 21.03.2014 r.). Qantas, 2012, You’re the reason we fly, https://www.qantasyou.com/#tab/online (dostęp: 21.03.2014 r.). — 208 — Dynamika przemian rynku turystycznego Branża turystyczna może także wykorzystać zaangażowanie konsumenta na etapie pozyskiwania gotowych materiałów promocyjnych. Najprostsze materiały to oczywiście zdjęcia czy filmy dokumentujące turystyczny pobyt w danej miejscowości czy obiekcie. Umieszczane bez dalszego przetworzenia na stronie internetowej przedsiębiorstwa turystycznego stanowią materiał promocyjny. Jednak działania takie trudno określać mianem kampanii wizerunkowej, raczej są to doraźne działania promocyjne. Dobrym przykładem przemyślanej kampanii wizerunkowej wykorzystującej zaangażowanie konsumentów jest inicjatywa organizacji Visit Savannah, która ogłosiła konkurs Youtube Tourism Video Contest na zrealizowanie filmu reklamowego. W konkursie mogli uczestniczyć wszyscy zainteresowani. Celem całej kampanii było promowanie turystyki w regionie, ale bezpośrednim powodem ogłoszenia konkursu była fala krytyki poprzedniego spotu reklamowego tej organizacji, spotu przygotowanego przez wyspecjalizowaną agencję. W warunkach konkursu określono główne założenia, pozostawiając jednak swobodę artystycznej wypowiedzi osobom angażującym się w ten projekt26. Po wstępnej ocenie zgłoszonych w konkursie filmów reklamowych przez specjalistów i lokalne władze, organizacja po raz kolejny zdecydowała się skorzystać z zaangażowania internautów – spoty finalistów umieszczono na stronie organizacji Visit Savannah na Facebooku27 i poproszono internautów (jako konsumentów przekazu reklamowego o produkcie turystycznym, a nie produktu turystycznego per se) o opinie i głosowanie w tej kwestii. Podsumowanie Przedstawione wyżej wyniki badania danych zastanych oraz analizy przypadków kampanii promocyjnych w branży turystycznej pozwalają sformułować współczesną konceptualizację pojęcia zaangażowania konsumenta. Według tej konceptualizacji zaangażowanie konsumenta jest już nie tylko atrybutem procesów decyzyjnych czy zachowań nabywczych, badanym i mierzonym po to, aby przygotować kampanie promocyjne, ale staje się bezpośrednim instrumentem stosowanym w tych kampaniach przez przedsiębiorstwa branży turystycznej. Rozwój narzędzi umożliwiających interaktywny udział dużych grup ludzi w komunikowaniu się, w dzieleniu się informacją i wiedzą spowodował, że możemy dziś mówić o aktywnym uczestniczeniu szczególnie zaangażowanych konsumentów w procesie opracowania nowego produktu turystycznego lub udoskonalania produktu już istniejącego. To stopniowe przechodzenie od paradygmatu konsumenta do paradygmatu prosumenta widoczne jest także w takich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa turystycznego jak 26 27 A. Van Brimmer, 2012, Finalists chosen for Visit Savannah tourism video contest. Savannahnow.com, http://savannahnow.com/exchange/2012-03-06/finalists-chosen-visit-savannah-tourism-video-contest#. UU7KJRxg8z9 (dostęp: 21.03.2014 r.). Visit Savannah, https://www.facebook.com/VisitSavannahGA?v=app_226105637428999 (dostęp: 21.03.2014 r.). — 209 — Jolanta Ćwiklińska – Zaangażowanie konsumenta jako instrument kampanii promocyjnych... przygotowanie i prowadzenie kampanii promocyjnej. Skłonność konsumentów produktów turystycznych do dzielenia się swoimi opiniami, przeżyciami, doświadczeniami, wiedzą, umiejętnościami czy potencjałem twórczym oznacza pewien stopień ich zaangażowania w kwestie istotne z punktu widzenia funkcjonowania tego przedsiębiorstwa. Umiejętne wykorzystanie tej skłonności oznacza, że zaangażowanie takie może stać się instrumentem stosowanym zarówno na etapie audytu wizerunkowego, na etapie pozyskiwania treści i inspiracji do przygotowania kampanii, jak i na etapie pozyskiwania gotowych materiałów promocyjnych. Literatura Discover Ireland, www.facebook.com/discoverireland.ie (dostęp: 21.03.2014 r.). Failte Ireland, Gift of the Gab Wanted for New Home Holiday Campaign, http://www.failteireland.ie/ News-Features/News-Library/Gift-of-the-Gab-Wanted-for-New-Home-Holiday-Campai.aspx (dostęp: 21.03.2014 r.). Havitz M. E., Dimanche F., Propositions for Testing the Involvement Construct in Recreational and Tourism Contexts, „Leisure Sciences” 1990, Vol. 12, s. 178–195. Houston M. J., Rothschild M. L., Conceptual and Methodological Perspectives on Involvement, [w:] Research Frontiers in Marketing: Dialogues and Directions, S. Jain (red), American Marketing Association, Chicago 1978, s. 184–187. Hupfer N. T., Gardner D. M., Differential involvement with products and issues: an exploratory study, [w:] Proceedings of the Second Annual Conference of the Association for Consumer Research, D. M. Gardner (red.), Association for Consumer Research, College Park 1971, s. 262–270. Kotler Ph., Haider D. H., Rein I., Marketing places. Attracting investment, industry, and tourism to cities, states, and nations, The Free Press, New York 1993. Kotler Ph., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Gebethner & Ska, Warszawa 1994. Laurent G., Kapferer J-N., Measuring Consumer Involvement Profiles, „Journal of Marketing Research” 1985, Vol. XXII, s. 41–53. Löwensberg D., Corporate image, reputation and identity, [w:] Exploring Public Relations, R. Tench, L. Yeomans (red.), Prentice Hall, Harlow 2006. Michaelidou N., Dibb S., Consumer involvement: a new perspective, „Marketing Review” 2008, Vol. 8(1), s. 83–99. Mitchell A. A., Involvement: a Potentially Important Mediator of Consumer Behavior, [w:] Advances in Consumer Research 6, W. L. Wilkie, (red.), Association for Consumer Research, Ann Abor 1979, s. 191–196. Mourato D., The Philippines Crowdsource Tourism Campaign. Daily Crowdsource, http://dailycrowdsource.com/crowdsourcing/projects/917-the-philippines-crowdsource-tourism-campaign (dostęp: 21.03.2014 r.). PRWeb, 2011, Tourism Authority of Thailand Launches New International Campaign „The Most Amazing Show On Earth”, http://www.prweb.com/releases/2011/4/prweb8343598.htm (dostęp: 21.03.2014 r.). Qantas, 2012. You’re the reason we fly, https://www.qantasyou.com/#tab/online (dostęp: 21.03.2014 r.). Sherif M., Sargent S., Ego-involvement and the mass media, „Journal of Social Issues” 1947, Vol. 3, s. 8–16. Sherif M., Cantril H., The Psychology of Ego-Involvement, John Wiley & Sons Inc, New York 1947. Sherif C. W., Sherif M., Nebergall R., Attitude and Attitude Change: The Social Judgment-Involvement Approach, Saunders, Philadelphia 1965. — 210 — Dynamika przemian rynku turystycznego Tyebjee T. T., Refinement of the Involvement Concept: An Advertising Planning Point of View, [w:] Attitude Research Plays for High Stakes, J. C. Maloney, B. Silverman (red.), American Marketing Association, Chicago 1979, s. 94–111. Van Brimmer A., 2012. Finalists chosen for Visit Savannah tourism video contest, Savannahnow.com. http://savannahnow.com/exchange/2012-03-06/finalists-chosen-visit-savannah-tourism-videocontest#.UU7KJRxg8z9 (dostęp: 21.03.21014 r.). Visit Savannah, https://www.facebook.com/VisitSavannahGA?v=app_226105637428999 (dostep: 21.03.2014 r.). CONSUMER INVOLVEMENT AS PROMOTIONAL CAMPAIGNS INSTRUMENT IN HOSPITALITY INDUSTRY Abstract: The concept of consumer involvement, known in marketing research for several decades, is applied mainly in the area of exploring decision processes and consumer behavior. Consumer involvement measurement models are used also in analyses concerning brand awareness, brand commitment or the process of advertising messages reception. The aim of this research is to propose contemporary conceptualization of consumer involvement construct, which will account for two essential and intertwined development changes: (1) the development of interactive communication instruments, facilitating the participation of large groups of people in the process of sharing information and knowledge, and (2) gradual shift from consumer paradigm to prosumer paradigm in the hospitality industry. The new conceptualization shows the consumer involvement construct not merely as an attribute of decision processes and consumer behavior, analyzed and measured in order to prepare effective promotional campaigns, but as an immediate instrument actually used in these campaigns. — 211 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 17. OPINIOTWÓRCZA ROLA MEDIÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH W KSZTAŁTOWANIU ZACHOWAŃ NABYWCZYCH KLIENTÓW HOTELI Katarzyna Biełuszko* Wstęp Od dłuższego czasu obserwować można wzrost ilości treści tworzonych przez użytkowników w internecie poprzez wykorzystanie szeregu narzędzi, które zostały zdefiniowane jako Social Media (SM), choć równie często określane bywają mianem Consumer Generated Media (CGM) czy technologie Web 2.0. Obszar ten jest jednym z najszybciej rozwijających się segmentów w sieci, a obejmuje m.in. tworzenie społeczności (np. Facebook), wymianę opinii poprzez blogi i mikroblogi (np. Blogger i Twitter), udostępnianie zdjęć i filmów (np. YouTube), dzielenie się wiedzą (tj. Wikipedia) i wiele innych form tworzonych przez użytkowników. Social media to narzędzia, które pozwalają użytkownikom na wzajemne organizowanie, opisywanie i dzielenie się wiedzą, informacjami, przeżyciami, emocjami, filmami, zdjęciami i innymi zasobami w ramach społeczności, czyli grup użytkowników o różnym poziomie wzajemnych interakcji. Pojawienie się portali społecznościowych zmieniło technologicznie i komunikacyjnie branżę hotelarską1. Przed ich pojawieniem się najczęstszym źródłem informacji na temat hotelu były rekomendacje znajomych oraz witryny hoteli lub sponsorowane przez nie reklamy i artykuły na turystycznych portalach. Pojawiające się tam opinie nie zawsze uznawane są za wiarygodne. Problem wiarygodności opinii jest mniej dostrzegalny przy korzystaniu z forów, opinii i recenzji dostępnych w mediach społecznościowych, gdyż nie mogą one być moderowane ani usuwane przez sam obiekt. Stąd też w dużej mierze wynika popularność tych portali oraz wzrost ich opiniotwórczej roli. Badania pokazują, iż coraz więcej osób planujących wyjazd lub pobyt w jakimś hotelu, zasięga opinii w różnych zasobach internetu. Niniejszy artykuł ma na celu wprowadzenie w zagadnienie mediów społecznościowych, zaprezentowanie ich znaczenia dla branży hotelarskiej, a także wad i zalet, zarówno * 1 dr inż. Katarzyna Biełuszko – Akademia Morska w Gdyni, e-mail: [email protected]. M. L. Kasavana, The unintended consequences of social media and the hospitality industry, Hospitality upgrade, 2008, s. 122. — 213 — Katarzyna Biełuszko – Opiniotwórcza rola mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań... z punktu widzenia użytkowników indywidualnych, jak i hoteli. Jako metodę badawczą zastosowano krytyczną analizę literatury oraz dostępnych wyników badań. Istota, definicje i rodzaje mediów społecznościowych Media społecznościowe, serwisy społecznościowe, portale społecznościowe, media społeczne, social media to określenia stosowane zamiennie w języku potocznym, branżowym, ale także coraz częściej w opracowaniach naukowych. Dzieje się tak z uwagi na brak jednej uznawanej definicji dla zasobów internetowych, które posiadają następujące cechy: są globalne, interaktywne, dostępne dla wszystkich, natychmiastowe (treści dodawane pojawiają się natychmiast) oraz dobrowolne (treści generowane w nich są bez żadnego przymusu). Bardziej dogłębną charakterystykę social mediów proponuje Kaznowski2: • Mogą być wykorzystywane na dowolną skalę, • Środki wytwórcze są dostępne dla każdego – technologia wykorzystywana w social mediach jest dostępna dla każdego użytkownika internetu, • Publikacja treści jest dopiero początkiem procesu mediowego – po publikacji następują interakcje społeczne (odpowiedzi, dyskusje itd.), • Pierwotna informacja może być modyfikowana w nieskończoność – zarówno przez samego autora, jak i przez innych, • Dostęp do tworzenia i odbioru treści jest wolny, • Brak odgórnej koordynacji między twórcami – nikt nie ustala zawartości danego medium. To tylko nieliczne z cech, które prowadzą do zdefiniowania social mediów jako „…środków przekazu podlegających społecznej kontroli, które mogą być wykorzystywane na dowolną skalę, zawierających zarówno treść przekazu, jak i możliwe punkty widzenia odnoszące się do informacji”3. Autor zwraca także uwagę na rozróżnienie pomiędzy mediami społecznymi a społecznościowymi, uznając te pierwsze jako szersze ujęcie odnoszące się do ogółu mediów wykorzystywanych przez różne grupy społeczne, zaś termin media społecznościowe może być stosowany w odniesieniu do konkretnych produktów czy zasobów wykorzystywanych przez konkretną społeczność. Często przy analizie zagadnienia mediów społecznych spotkać się można z pojęciem Web 2.0. Jest to potoczne określenie serwisów internetowych, powstałych po 2001 roku, w których działaniu podstawową rolę odgrywa treść generowana przez użytkowników danego serwisu. Celem twórców Web 2.0 jest to, żeby sieć WWW dawała użytkownikom jak największą możliwość interakcji i integracji oraz użytkowania spersonalizowanych stron 2 3 D. Kaznowski, Social media – społeczny wymiar internetu, [w:] J. Królewski, P. Sala, E-marketing. Współczesne trendy, pakiet startowy, PWN, Warszawa 2013, s. 69–91. Ibidem. — 214 — Dynamika przemian rynku turystycznego przez internautów z całego świata. Autorzy serwisów przygotowują je, ale jego treścią zarządzają użytkownicy dostarczający zasoby (np. zdjęcia, filmy) oraz tworzący społeczność użytkowników, która zaczyna współpracować i żyć „własnym życiem”4. Filozofia Web 2.0 miała istotny wpływ na powstanie i rozwój serwisów społecznościowych. Niezliczona ilość aplikacji społecznościowych i usług oraz ich rozpowszechnienie zmieniły sposób działania ich użytkowników, przyczyniły się do częstszego wchodzenia w interakcje nie tylko z samą treścią, ale także z jej twórcami5. Wzrost popularności, atrakcyjności i znaczenia mediów społecznościowych nastąpił wraz z tym, jak konsumenci zaczęli wykorzystywać internet, aby dzielić się pomysłami, sugestiami, opiniami, recenzjami, a także w celu zawierania przyjaźni. Popularność serwisów społecznościowych wynika głównie z tego, że ludzie lubią dzielić się własnymi wrażeniami, emocjami czy spostrzeżeniami6. Współczesnego konsumenta w sieci scharakteryzować można bowiem poprzez następujące zachowania7: buduje sieć kontaktów, ufa opiniom innych użytkowników, chętnie dzieli się opiniami na temat produktów i usług, tworzy treści a nie tylko je odbiera. Dla wielu użytkowników internetu, media społecznościowe są nieodłącznym elementem życia i wyznacznikiem podejmowania decyzji, również tych konsumenckich8. Powszechność mediów społecznościowych urosła do takich rozmiarów, iż stały się one bardziej opiniotwórcze i wyprzedzają w tej kategorii najpopularniejsze tytuły prasowe i stacje radiowe9. Wśród najistotniejszych danych świadczących o popularności i znaczeniu mediów społecznościowych wymienić należy10: • Liczba użytkowników mediów społecznościowych na świecie wzrosła w latach 2007–2011 z 429 mln do 1,2 mld osób (z 56% do 82% internautów) – oznacza to wzrost o 174%, podczas gdy liczba internautów wzrosła o 88%; • Osoby korzystające z internetu około 20% czasu spędzają na korzystaniu z mediów społecznościowych. Dynamikę wzrostu popularności mediów społecznościowych potwierdzają także badania i prognozy firmy eMarketer, dotyczące liczby użytkowników tych mediów w latach 2011–2017. Według danych firmy11 liczba ta w latach 2011–2014 wzrosła z 1,22 do 1,97 mld, 4 5 6 7 8 9 10 11 T. O’Reilly, What is Web 2.0?, http://oreilly.com/pub/a/web2/archive/what-is-web-20.html?page=1, 2005, (dostęp: 30.06.2014 r.). P. Beca, R. Raposo, m-Tourism 2.0: a concept where mobile tourism meets participatory culture, http://ertr.tamu.edu/ files/2013/02/7.pdf, 2013 (dostęp: 30.06.2014 r.). R. Marek, Hotelarzu, pozwól się odnaleźć, „Świat hoteli” 2013, nr 6. Biznes społecznościowy – nowa era w komunikacji biznesowej, raport firmy Deloitte, https://www.deloitte.com/assets/ Dcom-Poland/Local%20Assets/Documents/Raporty,%20 badania,%20rankingi/pl_Facebook_2012_PL.pdf, 2012. A. Podlaski, Marketing społecznościowy, Helion, Gliwice 2010. Najbardziej opiniotwórcze social media w Polsce, raport Instytutu Monitorowania Mediów, http://www.instytut.com. pl/IMM/o_firmie/raport_cytaty_social_media_06.2012.pdf, 2012. It’s a Social World: top 10 need-to-knows about social networking and where it’s headed, raport comScore, http://www.comscore.com/Insights/Presentations-and-whitepapers/2011/it_is_a_social_world_top_10_need-toknows_about_social_networking, 2011. http://www.emarketer.com/Article/Social-Networking-Reaches-Nearly-One-Four-Around-World/1009976, 2013, (dostęp: 8.07.2014 r.). — 215 — Katarzyna Biełuszko – Opiniotwórcza rola mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań... zaś prognozy przewidują dalszy wzrost kolejno do 2,18 mld w roku 2015, około 2,37 mld w 2016 i aż do 2,55 mld osób w roku 2017. O znaczeniu mediów społecznościowych w Polsce świadczą natomiast badania przeprowadzone przez Pew Research Center w latach 2010–2012 w 21 krajach. W okresie tym w Polsce ok. 70% użytkowników internetu (czyli około 40% całej populacji) zadeklarowała, iż korzysta z mediów społecznościowych typu Facebook czy nk.pl12. Fakty powyższe mają oczywiście bezpośrednie przełożenie na sferę biznesową, gdyż obecność przedsiębiorstw w mediach społecznościowych jest właśnie naturalną konsekwencją pojawienia się tam ich klientów. Zachowania nabywcze i czynniki je warunkujące Zachowania nabywcze konsumentów są zbiorem decyzji podejmowanych w odniesieniu do różnych alternatywnych możliwości i celów oraz w związku z dysponowaniem ograniczonymi zasobami finansowymi, czasowymi i in.13. Czynniki wpływające na zachowania nabywcze konsumentów (także usług hotelarskich) podzielić możemy na czynniki wewnętrzne (tkwiące w samym konsumencie, na które składają się jego potrzeby, preferencje, oczekiwania i in.) oraz zewnętrzne (wynikające z relacji z otoczeniem oraz jego wpływu na jednostkę). Kotler wśród zmiennych wpływających na zachowania konsumenckie wyodrębnia cztery grupy14: kulturowe (środowisko, subkultura, klasa społeczna), społeczne (grupa odniesienia, rodzina, rola i status), osobiste (wiek, zawód, etap życia, styl życia, sytuacja ekonomiczna) oraz psychiczne (motywacje, percepcja, przekonania i postawy). Wraz z ewolucją tych czynników zmieniają się, często w sposób znaczący, zachowania konsumentów, ich potrzeby i oczekiwania. Istotne zmiany, z perspektywy analizy roli mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań nabywczych konsumentów, zachodzą w obszarze czynników społecznych, a mianowicie zmienia się zasadniczo sposób kształtowania relacji międzyludzkich oraz realizacji kontaktów społecznych, których duża część przeniosła się obecnie do strefy wirtualnej. Zmiany wspomnianych czynników, wpływając na zachowania nabywcze pozwalają na formułowanie pewnych trendów, mających istotne znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstw, ale także całego rynku i relacji między podmiotami podaży i popytu15: 12 13 14 15 Social Networking Popular Across Globe, Pew Research Center, 2012. M. Kachniewska, E. Nawrocka, A. Niezgoda, A. Pawlicz, Rynek turystyczny. Ekonomiczne zagadnienia turystyki, Wolters Kluwer, 2012; E. Kieżal, Rynkowe zachowania konsumentów, Wyd. AE w Katowicach, Katowice 2000; L. Rudnicki, Zachowania konsumentów na rynku, PWE, Warszawa 2012. Ph. Kotler, Marketing, Wyd. Rebis, Poznań 2005. D. Mirońska, Zachowania nabywców na rynku – trendy i wpływ na działanie przedsiębiorstw, „International Journal of Management and Economics” 2010, Vol. 27, s. 118. — 216 — Dynamika przemian rynku turystycznego • Konsument poinformowany – wpływ internetu i rozwój technologii informacyjnych znacząco zmienił dostęp do informacji, co z kolei wykształciło w konsumentach potrzebę jej pozyskiwania, ponadto ogrom dostępnych towarów i usług wymusza na klientach pozyskiwanie informacji w celu dokonania selekcji przed dokonaniem zakupu usługi; • Konsument zaangażowany – współczesny konsument, często określany mianem prosumenta16, chce współtworzyć kupowaną usługę oraz mieć istotny wpływ na jej kształt, cechy, cenę, wariant itd., stąd też duża potrzeba poznania wymagań i oczekiwań klientów w celu indywidualizacji kierowanej do niego oferty; • Konsument pragmatyczny – dzięki dostępowi do informacji, konsument ma możliwość porównywania, weryfikowania i analizowania ofert dostępnych na rynku, co pozwala mu na racjonalny wybór oferty– najtańszej, najszybszej, najbardziej wartościowej itd. Powyższe zmiany w zachowaniach konsumentów zachodzą w dużej mierze za sprawą pojawienia się mediów społecznościowych, gdyż współczesny konsument dużą część informacji czerpie od innych drogą kontaktów społecznościowych. Znaczenie opinii innych w podejmowaniu decyzji przez klientów hotelu Korzystanie z elektronicznych kanałów informacji oraz dystrybucji produktów i usług zmienia obraz współczesnego klienta. Klienci szukający i dokonujący zakupów coraz częściej polegają na źródłach internetowych, gdyż jest to dla wielu szybsze i wygodniejsze, mogą to robić w dogodnym dla siebie czasie, mają możliwość dokonywania licznych porównań itd. Nową klasyfikację klientów z uwzględnieniem rynków online proponuje Dziekoński17, gdzie do grupy tradycjonalistów (szukają i kupują realnie), dołączają empiryści (szukają on-line, kupują realnie), pasożyty (szukają realnie, kupują on-line) oraz sieciowcy (szukają i kupują on-line). Wśród aktywności związanych z wyborem produktów i usług, ogrom działań ukierunkowanych jest na poszukiwanie informacji i opinii o nich. Znaczenie opinii w odniesieniu do usług hotelarskich jest niezaprzeczalne, z uwagi na ich niematerialny charakter i tym samym brak możliwości sprawdzenia, wypróbowania, ocenienia usługi przed jej właściwą konsumpcją w tzw. realu. W związku z powyższym niemal cała aktywność konsumentów usług hotelarskich realizowana jest on-line. Poszukiwanie hotelu, pozyskiwanie informacji 16 17 A. Niezgoda, Prosument na rynku turystycznym – próba zdefiniowania, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego, nr 304, Wrocław 2013, s. 203–210. M. Dziekoński, Marketing 3.0, [w:] J. Królewski, P. Sala, E-marketing. Współczesne trendy, pakiet startowy, PWN, Warszawa 2013, s. 11–31. — 217 — Katarzyna Biełuszko – Opiniotwórcza rola mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań... opiera się na źródłach internetowych – stąd rosnące znaczenie mediów społecznościowych, które umożliwiają zasięgnięcie opinii o danym obiekcie. Zadaniem opinii jest przekonać jej odbiorcę poprzez wpływ na przekonania i postawy, a następnie na samo zachowanie18. Rolę opinii w procesie decyzyjnym klientów hotelu można zobrazować za pomocą schematu (rys. 1). Rys. 1. Znaczenie opinii w procesie podejmowania decyzji przez klienta hotelu Źródło: Opracowanie własne. Cały proces można przedstawić jako cykl, w którym proces zakupu, finalizowany jest po skonsumowaniu usługi poprzez wyrażenie opinii i przekazanie jej dalej. Proces pozyskiwania informacji oraz podejmowania decyzji, w dużej mierze przebiega z uwzględnieniem znajomości marki czy hotelu oraz wcześniejszych doświadczeń konsumenta. Doświadczenie turysty może być zdefiniowane jako „subiektywna ocena i odczucia jednostki (afektywne, poznawcze i behawioralne) dotyczące zdarzeń związanych z jej działalnością turystyczną, która rozpoczyna się przed (tj. planowanie i przygotowanie), w czasie (tj. w miejscu docelowym), a także po podróży”19. Doświadczenia są osobiste i zależą od tego, jak ludzie postrzegają i reagują na konkretne miejsca i obiekty turystyczne. Wymiana doświadczeń obejmuje więc nie tylko aspekty związane z wiedzą, takie jak atrybuty wypoczynkowe (np. ceny, warunki pogodowe i atrakcje), ale mogą dodatkowo zawierać emocje, 18 19 B. A. Sparks, H. E. Perkins, R. Buckley, Online travel reviews as persuasive communication: The effects of content type, source, and certification logos on consumer behaviour, „Tourism Management” 2013, Vol. 39, s. 1–9. V. W. S. Tung, J. R. B. Ritchie, Exploring the essence of memorable tourism experiences, „Annals of tourism research” 2011, Vol. 38(4), s. 1367–1386. — 218 — Dynamika przemian rynku turystycznego wyobrażenia i oczekiwania o danym miejscu, wyrażane na przykład poprzez fotografie, emotikony i inne markery językowe w komunikacji on-line20. Social media dają więc narzędzie do przekazywania owych złożonych doświadczeń. Istotne znaczenie w omawianym procesie zakupowym ma też wiarygodność źródła, z którego pochodzą opinie i informacje o hotelu. Według danych firmy Nielsen21 największym zaufaniem jako źródła informacji i reklamy wciąż cieszą się rekomendacje znajomych (84%), zaś w dalszej kolejności w podobnym stopniu ludzie ufają informacjom ze stron www firm i marek (69%) oraz opiniom konsumentów wystawionym on-line (68%). Marketing szeptany a elektroniczny marketing szeptany (WOM a eWOM) Opinie i rekomendacje innych, nieformalne komunikaty na temat produktów i usług to tzw. marketing szeptany, czyli zachęcanie innych do mówienia o produktach lub usługach hotelu. W dobie społeczeństwa informacyjnego, relacje interpersonalne oraz marketing szeptany (word-of-mouth – WOM) uznawane są za najważniejsze źródło informacji przy podejmowaniu przez konsumenta decyzji o zakupie. Wpływy te są szczególnie ważne w branży hotelarskiej, w której niematerialny charakter usług sprawia, iż są one trudne do oceny przed ich faktyczną konsumpcją. Współcześnie, z uwagi na przeniesienie części relacji międzyludzkich do świata wirtualnego, także marketing szeptany uległ transformacji do eWOM. Zasadnicza różnica między marketingiem szeptanym a e-marketingiem szeptanym polega na liczbie opinii oraz ich autorów22. W tradycyjnym marketingu szeptanym klientowi udaje się uzyskać kilka opinii od znajomych czy też z innych źródeł, zaś w eWOM, dzięki istnieniu mediów społecznościowych, liczba opinii oraz opiniodawców, którzy są częścią wirtualnej społeczności jest nieograniczona. Tak więc, efekt WOM został wzmocniony, odkąd ludzie mogą wyrażać swoje opinie on-line i są one dostępne dla innych użytkowników internetu23. Jako definicję e-WOM można przyjąć „…wszystkie nieformalne komunikaty skierowane do konsumentów za pośrednictwem internetu…”, obejmujące „…komunikację między producentami a konsumentami, jak i tę między samymi konsumentami”24. 20 21 22 23 24 A. M. Munar, J. K. S. Jacobsen, Motivations for sharing tourism experiences through social media, „Tourism Management” 2014, Vol. 43, s. 46–54. Nielsen Global Survey of Trust In Advertising, 2013. L. Miao, P. J. Kuo, B. Y. Lee, Consumers’ responses to ambivalent online hotel reviews: The role of perceived source credibility and pre-decisional disposition, „International Journal of Hospitality Management: 2011, Vol. 30(1), s. 178–183. Q. Ye, R. Law, B. Gu, The impact of online user reviews on hotel room sales, „International journal of hospitality management” 2009, Vol. 28, s. 180–182. S. W. Litvin, R. E. Goldsmith, B. Pan, Electronic word-of-mouth in hospitality and tourism management, „Tourism Management” 2008, Vol. 29(3), s. 458–468. — 219 — Katarzyna Biełuszko – Opiniotwórcza rola mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań... Rys. 2. Klasyfikacja narzędzi elektronicznego marketingu szeptanego (e-WOM) Źródło: Opracowanie na podstawie S. W. Litvin, R. E. Goldsmith, B. Pan, 2008. Digitalizacja marketingu szeptanego stanowi dla marketerów zarówno nowe możliwości, jak i wyzwania, a decydują o tym25: • niski koszt dostępu i wymiany informacji, • szerszy zasięg, • anonimowość – która skłania do dzielenia się opiniami osoby nie chcące ujawniać tożsamości, ale jednocześnie umożliwia celowe wprowadzanie w błąd odbiorców opinii. Czynnikami istotnymi z punktu widzenia odbiorców opinii są: klasyfikacja (ranking) produktów, dokładność i szczegółowość prezentowanych informacji, informacje o wartości dodanej, istotność informacji oraz ich aktualność26. Gretzel i Yoo27 ustalili nadto, iż recenzje na forach są postrzegane jako bardziej aktualne, przyjazne, osobiste i wiarygodne niż treści umieszczane przez dostawców usług turystycznych. To właśnie dlatego aż 70% Amerykanów przegląda opinie o produktach i usługach online przed zakupem28. 25 26 27 28 C. Dellacoras, The digitization of word-of-mouth: promise and challenges of online feedback mechanisms, „Management Science” 2003, Vol. 49(10), s. 1407–1424. R. Filieri, F. McLeay, E-WOM and accommodation: an analysis of the factors that influence travellers’ adoption of information from online reviews, „Journal of travel research” 2014, Vol. 53(1), s. 44–57. U. Gretzel, K. Yoo, Use and impact of online travel reviews, [w:] Information and communication technologies in tourism 2008, P. O’Connor, W. Hopken, U. Gretzel (red.), Springer-Verlag, Wien/New York 2008, s. 35–46. J. Leciński, Winning the Zero Moment of Truth, Google 2011. — 220 — Dynamika przemian rynku turystycznego Media społecznościowe w turystyce Pojawienie się Web 2.0 i treści tworzonych przez użytkowników istotnie przekształciły zachowania konsumentów w sieci. Ta ewolucja wpłynęła znacząco na branżę hotelarską w co najmniej trzech podstawowych obszarach29: • po pierwsze, powstanie i rozwój wielu społeczności internetowych skupionych na tematyce podróżniczej, takich jak Virtual Tourist, TripAdvisor – nawet ogólne serwisy społecznościowe, takie jak Facebook tworzą aplikacje stymulujące dyskusje o podróży; • po drugie, zmiany zachowania podróżnych w odniesieniu do wyszukiwania informacji i planowania podróży; • po trzecie, uwzględnianie mediów społecznościowych w strategiach marketingowych hoteli i organizacji hotelarskich. Istnienie mediów społecznościowych oraz Web 2.0 dały swój początek koncepcji M-Tourism 2.0, której istota polega na uwzględnianiu opinii innych przy podejmowaniu decyzji o zakupie usług turystycznych. Dwie teorie wpływu społeczności na powstanie Tourism 2.0 przedstawić można następująco (rys. 4 i rys. 5): Rys. 4. Transformacja Tourism 0.0 do Tourism 2.0 Źródło: Opracowanie na podstawie William, E. (2008). Rys. 5. Transformacja e-tourism do m-tourism 2.0 Źródło: Opracowanie na podstawie P. Beca, R. Raposo, 2013. Rozwój mediów społecznościowych i powstanie turystyki 2.0 sprawił, iż to, co dotychczas było prywatne, powszechnie niejawne, dostępne tylko dla najbliższych znajomych (czyli opinie klientów), może być analizowane, oceniane i wykorzystywane także przez hotele. Przed erą społeczeństwa sieciowego klienci mogli wyrażać swoje opinie jedynie wobec najbliższego grona znajomych lub w specjalnych ankietach bezpośrednio w obiekcie. Osoby poszukujące informacji o hotelu, musiały szukać rekomendacji i polecenia innych, zaś hotele chcące otrzymać feedback, czyli informację zwrotną od klienta, musiały nakłonić 29 J. K. Ayeh, N. Au, R. Law, Predicting the intention to use consumer-generated media for travel planning, „Tourism Management” 2013, Vol. 35, s. 132–143. — 221 — Katarzyna Biełuszko – Opiniotwórcza rola mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań... go do wypełnienia ankiety, co w większości przypadków oznaczało porażkę, gdyż goście hotelowi niechętnie wypełniają ankiety. Pojawienie się mediów społecznościowych przysporzyło zatem korzyści obu stronom, z jednej strony turystom poszukującym hotelu oraz hotelom poszukującym swych gości i dbającym o utrzymywane z nimi relacje. Rys. 6. Znaczenie mediów społecznościowych Źródło: Opracowanie własne. Za sprawą serwisów społecznościowych udostępnianie informacji, wrażeń, sugestii, opinii, recenzji, emocji, doświadczeń i dzielenie się nimi z innymi stało się niezwykle łatwe i ogólnodostępne. Rodzi to, rzecz jasna, pokusę nadużywania tych mediów do tzw. czarnego PR, a więc dyskryminowania konkurencji, jednak doświadczeni użytkownicy mediów społecznościowych, z łatwością rozpoznają nieuczciwe praktyki, dołączając pod nimi swoje komentarze, które dyskredytują takich opiniodawców i ich recenzje. Wśród wielu istotnych cech charakterystycznych dla mediów społecznościowych jako źródła opinii można wymienić zarówno te, które stanowią i dla hotelu i dla klientów zalety oraz wady (rys. 7). Rys. 7. Zalety i wady opiniotwórczego charakteru mediów społecznościowych Źródło: Opracowanie własne. — 222 — Dynamika przemian rynku turystycznego Social media mogą przyjmować różne formy, wśród których wymienić należy: • Wiki – otwarty przewodnik tworzony przez ludzi z całego świata (np. Wikitravel); • Blogi – rodzaj strony internetowej zawierającej odrębne, uporządkowane chronologicznie wpisy. Blogi umożliwiają zazwyczaj archiwizację oraz kategoryzację wpisów, a także komentowanie notatek przez czytelników danego dziennika sieciowego (np. travelblog); • Mikroblogi – rodzaj dziennika internetowego, w którym głównym nośnikiem informacji są wpisy mające zazwyczaj długość jednego zdania; może zawierać zdjęcia, filmy; może być dostępny dla każdego lub grupy wyselekcjonowanych czytelników (np. Twitter); • Witryny sieci społecznych – serwis społecznościowy, w ramach którego zarejestrowani użytkownicy mogą tworzyć sieci i grupy, dzielić się wiadomościami i zdjęciami oraz korzystać z aplikacji, będących własnością serwisu (np. Facebook); • Witryny udostępniające zasoby, np. zdjęcia, filmy – serwis internetowy stworzony do gromadzenia i udostępniania zdjęć cyfrowych lub filmów online (np. Flickr, YouTube); • Portale branżowe z recenzjami i rankingami – serwisy, w których użytkownicy udostępniają porady oparte na ich własnych doświadczeniach (np. TripAdvisor); • Fora ogólne i branżowe – miejsca wymiany informacji na konkretne tematy, zwykle usystematyzowane (np. gazeta.pl/forum, odyssei.com/forum); • Serwisy do głosowania na zasoby internetowe – serwis internetowy zajmujący się gromadzeniem i ocenianiem linków do interesujących treści w internecie (np. Wykop). Typy te różnią się, oprócz rodzaju zasobów, poziomem interaktywności społecznej, perspektywy czasowej i zasięgiem komunikacji, personalizacji, dostępnością (np. informacje o osobistych tożsamościach i kontekstach środowiskowych), a także poziomem hierarchii i kontroli ustanowionej przez administratorów30. Witryny sieci społecznych są najbardziej zaawansowanym spośród mediów społecznych z uwagi na kontekst interakcji społecznych, można w nich bowiem decydować o zasięgu komunikacji, wybierać użytkowników, do których informacje mają dotrzeć, dzielić kontakty, wpisy i treści na publiczne i prywatne itd. Wykazano w badaniach, że social media są istotnie wykorzystywane przez turystów31. Współcześni młodzi turyści to bowiem inteligentni konsumenci, którzy oczekują podróży 30 31 N. K. Baym, Personal Connections in the digital age, Polity, Cambridge 2010. J. K. S. Jacobsen, A. M. Munar, , Tourist information search and destination choice in a digital age, „Tourism Management Perspectives” 2012, Vol. 1, s. 39–47. — 223 — Katarzyna Biełuszko – Opiniotwórcza rola mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań... pełnych przygód, dostosowanych do ich potrzeb, a rozważając konkretny cel podróży czy atrakcje dostępne na miejscu opierają się głównie na rekomendacjach uzyskanych za pośrednictwem interakcji społecznościowych32. Badania przeprowadzone na zlecenie Text 100 Global Communications pokazują, iż konsumenci korzystają z nowych sposobów komunikacji na każdym z czterech etapów obejmujących wyjazd: szukaniu inspiracji, podjęciu decyzji, dokonaniu zakupu i podzieleniu się doświadczeniem. Media społecznościowe odgrywają największą rolę w pierwszej i ostatniej fazie podejmowania decyzji o podróży, tj. poszukiwaniu inspiracji oraz dzieleniu się doświadczeniami33. Natomiast z badań Gretzel i Yoo34 wynika, iż największe znaczenie mają owe rekomendacje właśnie przy podejmowaniu decyzji dotyczących wyboru obiektu i opcji zakwaterowania. Każdego roku setki milionów potencjalnych turystów czyta recenzje hoteli online, co wpływa na wybór hotelu przez 80% z nich35. Znamienne jest to, iż media społecznościowe ukonstytuowały pewną zbiorowość ludzi, którzy dostarczają informacji, nie mających żadnego potwierdzenia, a jednak nie tracą przez to na wiarygodności, co potwierdza popularność korzystania z tych opinii przez innych36. Konsumenci korzystający z mediów społecznościowych mają do czynienia z dużą ilością często sprzecznych informacji i opinii37, a ich postrzeganie oraz wpływ na decyzje zależą od ich zawartości i prezentacji owych recenzji oraz od wiarygodności źródła, z których pochodzą. Niestety, jedynie 7% hoteli reaguje na opinie, mimo iż 71% osób deklaruje, że reakcja zwłaszcza na negatywne opinie jest dla nich ważna38. Ta rozbieżność wywołuje komplikacje dla turystów próbujących ocenić wartość i wiarygodność opinii na temat obiektu. Mówiąc o wymiernych efektach e-opinii należy powołać się na Global Review Index (GRI), który służy do badania opinii gości z ponad 100 serwisów internetowych. Wskaźnik wyrażany w procentach, przedstawiony jako wynik hotelu, powstaje na podstawie algorytmu przeliczającego oceny punktowe wystawiane przez użytkowników poszczególnych serwisów, takich jak: Booking, Hotels.com, TripAdvisor, HolidayCheck, Venere, Agoda itd39. Daje też możliwość umieszczania odpowiedzi hotelarzy na opinie pojawiające się w poszczególnych serwisach, forach, blogach i social mediach, a także publikowanie 32 33 34 35 36 37 38 39 A. Jarczewski, Młody, wymagający, technologiczny, „Rynek Turystyczny” 2013, nr 12(339). Wyjazd z Facebooka, „Rynek turystyczny” 2013, nr 1(328). U. Gretzel, K. Yoo, Use and impact of online travel reviews, [w:] Information and communication technologies in tourism 2008, P. O’Connor, W. Hopken, U. Gretzel (red.), Springer-Verlag, Wien/New York 2008, s. 35–46. Y. Tian, Engagement in online hotel reviews: a comparative study, „Discourse, Context and Media” 2013, Vol. 2(4), s. 184–191. L. McCarthy, D. Stock, R. Verma, How travellers use online and social media channels to make hotel-choice decisions, „Cornell Hospitality Report” 2010, Vol. 10(18). S. Sen, D. Lerman, Why are you telling me this? An examination into negative consumer reviews on the web, „Journal of interactive marketing” 2007, Vol. 21(4), s. 76–94. D. E. Craig, Information from Tripadvisor’s Master Class, http://www.revinate.com/blog/2011/04 /information-fromtripadvisors-master-class/, 2011 (dostep: 7.07.2014 r.). P. Stawiński, Global Review Index – zarządzanie reputacją online, „Hotelarz” 2103, nr 11(610). — 224 — Dynamika przemian rynku turystycznego wybranych wpisów na swoich stronach hotelowych. Od niedawna GRI obliczany jest także dla polskich hoteli z największych miast i Zakopanego (obejmuje hotele 3–5-gwiazdkowe posiadające minimum 25 opinii). Pozytywne oceny gości w internecie mają bezpośrednie przełożenie na wyniki finansowe hoteli. Badania pokazują, iż wzrost GRI o 1 punkt skutkuje wzrostem średniej ceny o 0,89%, obłożenia o 0,54% oraz przychodu ze sprzedaży pokoju (RevPAR) aż o 1,42%40. Popularność mediów społecznościowych wynika także bezpośrednio z motywów, jakimi kierują się osoby wystawiające opinie, komentarze, recenzje i rekomendacje. Wśród motywów aktywności w zakresie prezentowania opinii wymienia się: troskę o innych, chęć wchodzenia w interakcje społeczne, potrzeba podniesienia samooceny – kreowania własnej wartości, chęć podniesienia rankingu hotelu41. Troska o innych oznacza, że podróżni wystawiają opinie, chcąc bezinteresownie pomóc potencjalnym podróżnym w dokonywaniu przez nich wyboru hotelu. Potrzeba interakcji społecznej wyraża się w chęci pisania opinii jako sposobu na przyłączenie się do danej wirtualnej społeczności, która korzysta z tych samych usług. Potrzeba podniesienia własnej wartości przejawia się w możliwości bycia ekspertem, doradcą, biegłym w danej dziedzinie. Wiąże się z tym także potrzeba szacunku i uznania, poszerzenie i pogłębienie więzi społecznych, poszerzanie własnej samooceny. Wymienione motywy warunkowane są istnieniem relacji społecznych, tak więc realizowane mogą być jedynie poprzez funkcjonowanie w jakiejś społeczności, stąd też ludzie tak chętnie dzielą się swoimi spostrzeżeniami właśnie w mediach społecznościowych. Ostatni z motywów ukierunkowuje działania osób piszących opinie w stronę samego hotelu – pozytywne opinie jako wdzięczność za udany pobyt pozwolą na podniesienie rankingu hotelu, zaś negatywne pozwolą niezadowolonemu klientowi na symboliczne ukaranie hotelu poprzez obniżenie jego oceny w danym serwisie. Warte podkreślenia jest znaczenie mediów społecznościowych w branży hotelarskiej wynikające z dzielenia się nie tylko wiedzą i informacjami, ale przede wszystkim doświadczeniami, wrażeniami, emocjami. To w głównej mierze predysponuje wirtualne społeczności do uznania ich za cenne źródła opinii, gdyż w mediach tych możemy poznać bliżej opiniodawcę, aniżeli np. na stronie systemu rezerwacyjnego, gdzie nic nie wiemy o osobie dokonującej oceny. W serwisach społecznościowych mamy możliwość przyjrzenia się bliżej danej osobie wydającej opinię, a dzięki temu, możemy lepiej ocenić przydatność opinii przez nią wyrażanej (bliższe i bardziej wiarygodne będą opinie wyrażane przez osoby o podobnych do naszych cechach czy zainteresowaniach). 40 41 C. K. Anderson, The impact of social media on lodging performance, Cornell Hospitality Report 12.15, s. 4–11, 2012. Y. Tian, Engagement in online hotel reviews: a comparative study, „Discourse, Context and Media” 2013, Vol. 2(4), s. 184 191. — 225 — Katarzyna Biełuszko – Opiniotwórcza rola mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań... Podsumowanie Istnienia i znaczenia mediów społecznościowych w internecie nikt już nie kwestionuje i mimo, iż niektórzy odwlekają dzień, w którym zaczną z nich korzystać (dotyczy to zarówno hoteli, jak i klientów), wydaje się, że wszyscy prędzej czy później właśnie tu się spotkają. To, jak szybko się to stanie, będzie zapewne stanowiło o sukcesie wielu obiektów. Powyższe rozważania, mając naturę teoretyczną, stanowią pretekst do przeprowadzenia badań nad znaczeniem mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań nabywczych klientów hoteli, z uwzględnieniem takich zmiennych jak: płeć, wiek, doświadczenie klientów, różnice w kulturze, zaangażowanie klientów, anonimowość itp. Na zakończenie, warto zaznaczyć, iż rynek elektronicznych rezerwacji wciąż ewoluuje. Zmienia się także rola mediów społecznościowych, z typowo opiniotwórczego charakteru, którego znaczenie, jak wykazano w artykule, jest bezsprzeczne, zaczynają przybierać charakter uczestników rynku, jako kanały dystrybucji42. A to oznacza, iż zainteresowanie tymi mediami przez hotele jest w dwójnasób uzasadnione. Literatura Anderson C. K., The impact of social media on lodging performance, Cornell Hospitality Report 12.15: s. 4–11, 2012. Ayeh J. K., Au N., Law, R., Predicting the intention to use consumer-generated media for travel planning, „Tourism Management” 2013, Vol. 35, s. 132–143. Baym N. K, Personal Connections in the digital age, Polity, Cambridge 2010. Beca P., Raposo R., m-Tourism 2.0: a concept where mobile tourism meets participatory culture, http://ertr.tamu.edu/files/2013/02/7.pdf, 2013 (dostęp: 30.06.2014 r.). Biznes społecznościowy – nowa era w komunikacji biznesowej, raport firmy Deloitte, https://www.deloitte.com/assets/Dcom-Poland/Local%20Assets/Documents/Raporty,%20 badania,%20rankingi/ pl_Facebook_2012_PL.pdf, 2012 (dostęp: 30.06.2014 r.). Craig D. E., Information from Tripadvisor’s Master Class, http://www.revinate.com/blog/ 2011/04/information-from-tripadvisors-master-class/, 2011 (dostęp: 7.07.2014 r.). Dellacoras C., The digitization of word-of-mouth: promise and challenges of online feedback mechanisms, „Management Science” 2013, Vol. 49(10), s. 1407–1424. Dziekoński M., Marketing 3.0, [w:] J. Królewski, P. Sala, E-marketing. Współczesne trendy, pakiet startowy, PWN, Warszawa 2013, s. 11–31. Filieri R., McLeay F., E-WOM and accommodation: an analysis of the factors that influence travellers’ adoption of information from online reviews, „Journal of travel research” 2014, Vol. 53(1), s. 44–57. Gretzel U., Yoo K., Use and impact of online travel reviews, [w:] Information and communication technologies in tourism 2008, P. O’Connor, W. Hopken, U. Gretzel (red.), Springer-Verlag, Wien/ New York 2008, s. 35–46. 42 H. Peng, X. Xu, W. Chen, Tourist behaviours in online booking: a new research agenda, „Communications in information Science and management engineering” 2013, Vol. 3(6), s. 280–285. — 226 — Dynamika przemian rynku turystycznego It’s a Social World: top 10 need-to-knows about social networking and where it’s headed, raport comScore, http://www.comscore.com/Insights/Presentations-and-Whitepapers/2011/it_is_a_social _world_top_10_need-to-knows_about_social_networking, 2011 (dostęp: 30.06.2014 r.). Jacobsen J. K. S., Munar A. M., Tourist information search and destination choice in a digital age, „Tourism Management Perspectives” 2012, Vol. 1, s. 39–47. Jarczewski A., Młody, wymagający, technologiczny, „Rynek Turystyczny” 2013, nr 12(339). Kachniewska M., Nawrocka E., Niezgoda A., Pawlicz A., Rynek turystyczny. Ekonomiczne zagadnienia turystyki, Wolters Kluwer, 2012. Kasavana M. L., The unintended consequences of social media and the hospitality industry, „Hospitality upgrade” 2008, s. 122. Kaznowski D., Social media – społeczny wymiar internetu, [w:] J. Królewski, P. Sala, E-marketing. Współczesne trendy, pakiet startowy, PWN, Warszawa 2013, s. 69–91. Kieżal E., Rynkowe zachowania konsumentów, Wyd. AE w Katowicach, Katowice 2000. Kotler Ph., Marketing, Wyd. Rebis, Poznań 2005. Lecinski J., Winning the Zero Moment of Truth, Google, 2011. Litwin S. W., Goldsmith R. E., Pan B., Electronic word-of-mouth in hospitality and tourism management, „Tourism Management” 2008, Vol. 29(3), s. 458–468. Marek R., Hotelarzu, pozwól się odnaleźć, „Świat hoteli” 2103, nr 6. McCarthy L., Stock D., Verma R., How travellers use online and social media channels to make hotelchoice decisions, „Cornell Hospitality Report” 2010, Vol. 10(18). Miao L., Kuo P. J., Lee B. Y., Consumers’ responses to ambivalent online hotel reviews: The role of perceived source credibility and pre-decisional disposition, „International Journal of Hospitality Management” 2011, Vol. 30(1), s. 178–183. Mirońska D., Zachowania nabywców na rynku – trendy i wpływ na działanie przedsiębiorstw, „International Journal of Management and Economics 2010, Vol. 27. Munar A. M., Jacobsen J. K. S., Motivations for sharing tourism experiences through social media, „Tourism Management” 2014, Vol. 43, s. 46–54. Najbardziej opiniotwórcze social media w Polsce, raport Instytutu Monitorowania Mediów, http://www. instytut.com.pl/IMM/o_firmie/raport_cytaty_social_media_06.2012.pdf, 2012. Niezgoda A., Prosument na rynku turystycznym – próba zdefiniowania, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego, nr 304, Wrocław 2013, s. 203–210. O’Reilly T., What is Web 2.0?, http://oreilly.com/pub/a/web2/archive/what-is-web-20.html?page=1, 2005 (dostęp: 30.06.2014 r.) Peng H., Xu X., Chen W., Tourist behaviours in online booking: a new research agenda, „Communications in information Science and management engineering” 2013, Vol. 3(6), s. 280–285. Podlaski A., Marketing społecznościowy, Helion, Gliwice 2010. Rudnicki L., Zachowania konsumentów na rynku, PWE, Warszawa 2012. Sen S., Lerman D., Why are you telling me this? An examination into negative consumer reviews on the web, „Journal of interactive marketing” 2007, Vol. 21(4), s. 76–94. Social Networking Popular Across Globe, raport Pew Research Center, http://www.pewglobal.org/files/2012/12/Pew-Global-Attitudes-Project-Technology-Report-FINAL-December-12-2012. pdf, 2012 (dostęp: 3.07.2014 r.). Sparks B. A., Perkins H. E., Buckley R., Online travel reviews as persuasive communication: The effects of content type, source, and certification logos on consumer behaviour, „Tourism Management: 2013, Vol. 39, s. 1–9. Stawiński P., Global Review Index – zarządzanie reputacją online, „Hotelarz” 2013, nr 11(610). Tian Y., Engagement in online hotel reviews: a comparative study, „Discourse, Context and Media” 2013, Vol. 2(4), s. 184–191. — 227 — Katarzyna Biełuszko – Opiniotwórcza rola mediów społecznościowych w kształtowaniu zachowań... Tung V. W. S., Ritchie J. R. B., Exploring the essence of memorable tourism experiences, „Annals of tourism research” 2011, Vol. 38(4), s. 1367–1386. William E., What is Tourism 2.0? definition and key concepts, http://www.slideshare.net/ eduwilliam/ tourism-2 definition-and-key-concepts, 2008 (dostęp: 30.06.2014 r.). Wyjazd z Facebooka, „Rynek turystyczny” 2013, nr 1(328). Ye Q., Law R., Gu B., The impact of online user reviews on hotel room sales, „International journal of hospitality management” 2009, Vol. 28, s. 180–182. OPINION-FORMING ROLE OF SOCIAL MEDIA IN SHAPING PURCHASING BEHAVIOR OF HOTEL’S CUSTOMERS Abstract: The emergence of online social networks (OSN) has changed technologically and communicatively hospitality industry. Before the advent of them, the most frequent source of information about the hotel were friends and hotel’s own website. Studies show that nowadays more and more people are looking for the opinion in a variety of Internet resources when planning a trip or stay at a hotel. One of the most popular source of these recommendations are social media. This article aims to introduce the issue of social media, to highlight their importance to the hospitality industry, as well as the advantages and disadvantages, both in terms of individual users, as well as hotels. The research method was applied critical analysis of the literature and available research results. — 228 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 18. TURYSTYCZNE KARTY KONKURENCYJNYM NARZĘDZIEM MARKETINGOWYM W PROMOCJI POLSKICH MIAST I REGIONÓW Dagmara Fiszer*, Włodzimierz Banasik** Wstęp W dobie globalizacji oraz gospodarki rynkowej, zarówno skomercjalizowane przedsiębiorstwa, jak i poszczególne miasta czy regiony, zaczęły ze sobą stale rywalizować o nowego klienta, także turystę. Przejmując zasady marketingu terytorialnego – rynkowej koncepcji zarządzania jednostką osadniczą – starają się one budować przewagę konkurencyjną oferując jak najwięcej korzyści określonym segmentom rynku1. Uzyskanie tej przewagi może dotyczyć zarówno kontynentów, jak i poszczególnych regionów świata, państw czy jednostek, które działają w sektorze turystyki. Postępująca zmiana w gospodarce, która przechodzi coraz mocniej od fazy przemysłowej do postindustrialnej, niesie z sobą rosnące ryzyko niepewności związanej z niezwykłym tempem przemian ekonomicznych, kulturowych i społecznych, które w znacznym stopniu wpływają na rozwój poszczególnych obszarów2. Ponadto występujące nierówności w rozkładzie przestrzennym walorów przyrodniczych i antropogenicznych na świecie oraz w poszczególnych państwach także stwarzają różne warunki dla jego zróżnicowanego rozwoju3. Poszczególne obszary zaczęły więc dążyć do wyróżnienia swojej oferty na tle konkurencji w celu uzyskania przewagi i większej szansy na pozyskanie nowych klientów. W oparciu o istniejącą atrakcyjność turystyczną, która jest wypadkową trzech podstawowych działów – walorów turystycznych, dostępności komunikacyjnej oraz poziomu zagospodarowania * ** 1 2 3 mgr Dagmara Fiszer, Akademia Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie, doktorantka. dr Włodzimierz Banasik, Wyższa Szkoła Turystyki i Języków Obcych w Warszawie, Zakład Turystyki. D. Fiszer, Turystyczna karta narzędziem promocji regionu, [w:] Travel Trade Gazette Central Europe, Weekendy, nr 7 (241/2013), s. 26. M. W. Kozak, Turystyka i polityka turystyczna a rozwój: między starym a nowym paradygmatem, EUROREG, Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 2009, s. 34. A. Nowakowska, Konkurencyjność polskiego produktu turystycznego, [w:] Konkurencyjność polskiego produktu turystycznego, K. Pieńkos (red.), Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2005, s. 238. — 229 — Dagmara Fiszer, Włodzimierz Banasik – Turystyczne karty konkurencyjnym narzędziem... turystycznego4, zaczęto tworzyć produkty turystyczne, które w koncepcji marketingowej uznawane są za „wszystko to, co oferowane jest na rynku w celu zaspokojenia potrzeb konsumentów”5. Produktem turystycznym są więc wszystkie dostępne na rynku pakiety materialnych i niematerialnych składników, które umożliwiają realizację celu wyjazdu turystycznego6. Poza produktem, pozostałymi instrumentami marketingowymi, oddziaływującymi na postawy i decyzje zakupowe klientów, są7: cena, dystrybucja i promocja. Dla osiągnięcia sukcesu rynkowego w stale rosnącej konkurencji między polskimi miastami, nieodzowne jest budowanie marki oraz pozytywnego wizerunku, a także nawiązanie i utrzymanie dobrych relacji z ich klientami. Trudno jest wskazać jednoznacznie turystyczną markę Polski, która jest rozmyta, mało wyrazista i jeszcze słaba. W opracowanych dotychczas strategiach rozwoju zauważono natomiast potencjał poszczególnych miast i wskazano konieczność budowania wizerunku Polski opartego na ich markach, które są silniejsze niż marka kraju jako całości8. Można zauważyć, że coraz więcej europejskich miast i polskich regionów stosuje jako narzędzia marketingu system kart turystycznych, które uprawniają do korzystania z rabatów w różnych atrakcjach turystycznych oraz punktach usługowych. Odgrywają one coraz większe znaczenie w promocji poszczególnych obszarów poprzez oferowanie dodatkowych korzyści – darmowych wejść do muzeów, rabatów w hotelach, restauracjach i innych atrakcjach w obrębie danego obszaru. Są one także pewnego rodzaju sieciowym produktem turystycznym, który pod wspólną marką łączy różne atrakcje na danym obszarze i zarządzany jest przez operatora koordynującego działania, zmierzające do osiągnięcia wspólnego celu wszystkich zainteresowanych Partnerów. Systemy kart turystycznych wprowadzane są przez różnych operatorów na całym świecie, także w Europie i w Polsce. Przybierają one jednak odmienną formę i nazwę, obejmują inne kategorie podmiotów udzielających zniżki. Są także zróżnicowane pod względem zasięgu terytorialnego, liczby oferowanych zniżek, ceny czy okresu ważności. Celem niniejszego opracowania jest scharakteryzowanie struktury funkcjonowania polskich kart turystycznych, które używane są jako konkurencyjne narzędzie marketingowe służące do stymulowania rozwoju turystyki polskich miast, regionów i lokalnych atrakcji turystycznych oraz przedstawienie korzyści płynących z ich wprowadzania. Głównym problemem badawczym jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: W jakim zakresie wykorzystywane 4 5 6 7 8 T. Lijewski, B. Mikułowski, J. Wyrzykowski, Geografia turystyczna Polski, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998, s. 15–16. G. Gołembski (red.), Kompendium wiedzy o turystyce, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 67. Ibidem, s. 67–68. B. Żelazko, Wykorzystanie środków unijnych w realizacji koncepcji marketingu regionalnego i marketingu regionu w sferze turystyki, [w:] Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 783, „Ekonomiczne Problemy Turystyki”, nr 2(22), Szczecin 2013, s. 44. Marketingowa strategia Polski w sektorze turystyki na lata 2012–2020, Polska Organizacja Turystyczna, Warszawa 2011, s. 70–71. — 230 — Dynamika przemian rynku turystycznego są w Polsce turystyczne karty do budowania przewagi konkurencyjnej miast i regionów? Aby rozwiązać ten problem, postawiono bardziej szczegółowe pytania badawcze: • Jak wyglądał etap kształtowania w Polsce zniżkowych kart turysty? • Kto zarządza polskimi systemami turystycznych kart? • Jakie rodzaje kart można wyróżnić ze względu na terytorialny zasięg ich obowiązywania? • Jaka jest liczba partnerów uczestniczących w poszczególnych polskich systemach kart? • Jak dotychczas kształtuje się zakres cenowy i okres ważności kart turysty funkcjonujących w Polsce i w Europie? • W jaki sposób karty turystyczne są dystrybuowane oraz promowane w Polsce? Analizie zostały poddane wszystkie turystyczne karty dotychczas wyemitowane w Polsce oraz przykładowe karty funkcjonujące w najbardziej znanych miastach Europy. Wykorzystane w pracy metody badawcze zostały oparte przede wszystkim na obserwacji, krytycznej analizie źródeł wiedzy poświęconej problematyce oraz sondażu diagnostycznym – ankiecie. Badaniu ankietowemu z wykorzystaniem skategoryzowanego kwestionariusza, który przeprowadzono drogą internetową, zostali poddani operatorzy polskich kart turystycznych. Ograniczenia i trudności związane z przeprowadzeniem badań związane były przede wszystkim z wycofaniem niektórych kart z emisji i brakiem możliwości skontaktowania się z ich operatorem. W takim przypadku, w celu zdobycia potrzebnych do analizy materiałów, oparto się głównie na zdobytych informacjach zamieszczonych na portalach internetowych, poświęconych poszczególnym systemom. Funkcjonowanie turystycznych kart zniżkowych Turystyczne karty, zwane inaczej „kartą turysty”, „kartą rabatową” czy „kartą zniżkową”, oferują szereg atrakcyjnych rabatów na różnego rodzaju produkty i usługi świadczone przez Partnerów działających w branży turystycznej. Honorowane są one w ściśle określonych i wybranych miejscach należących do sieci kart – zwykle w głównych atrakcjach turystycznych oraz obiektach infrastruktury turystycznej i paraturystycznej, m.in. w następujących grupach obiektów: • noclegowych (hotele, pensjonaty, itd.), • gastronomicznych (restauracjach, kawiarniach, pubach, itp.), • kulturalnych (muzeach, galeriach, kinach, itp.), • sportowo-rekreacyjnych (klubach fitness, ośrodkach sportowych, pływalniach, termach, w wypożyczalniach sprzętu, itp.), • w firmach transportowych (taxi), • w biurach podróży (usługi przewodnickie, organizacja wycieczek), — 231 — Dagmara Fiszer, Włodzimierz Banasik – Turystyczne karty konkurencyjnym narzędziem... • w obiektach dbających o zdrowie i urodę (SPA, gabinety masażu, salony kosmetyczne), • w obiektach prowadzących szkolenia i kursy (np. językowe), • w sklepach z pamiątkami i upominkami z podróży, • w innych sklepach (kwiaciarniach, sklepach z odzieżą, itp.), • u innych świadczących pozostałe usługi (np. fotograf, serwis telefonów komórkowych). Liczba zniżek dostępna z poszczególnymi kartami turystycznymi, z których mogą skorzystać ich posiadacze, jest różna – uzależniona od wielkości obszaru i jego atrakcyjności. Im większa i bardziej atrakcyjna turystycznie miejscowość, tym oczywiście większa możliwość zaangażowania firm działających w branży turystycznej i włączenia ich w system kart. W większości przypadków partnerzy przekazują jedną stałą zniżkę na swoją ofertę – czasami jednak zdarza się tak, że firmy oferują różną liczbę rabatów w zależności od świadczonej usługi/zakupionego produktu. Rodzaj poszczególnych zniżek również podlega zróżnicowaniu. Mogą one przybierać formę rabatów procentowych (od podstawowej ceny wyjściowej), kwotowych (np. przy zakupie na daną kwotę otrzymuje się rabat pieniężny w określonej wysokości), czy „gratisów” (np. przy zakupie produktu/usługi można otrzymać za darmo dodatkowy produkt/usługę). Karty mogą także oferować darmowe wejścia (np. do muzeum) lub dają możliwość darmowego skorzystania z innej atrakcji (np. z parku linowego). Turystyczne karty można również podzielić ze względu na ich rodzaj, na karty: miejskie, regionalne lub ogólnopolskie, w zależności od tego, w jakich miejscowościach znajdują się punkty je honorujące. Jeżeli zniżkodawcy działają w obrębie jednej miejscowości, mamy do czynienia z miejską kartą turysty. Jeżeli oferowane zniżki wychodzą poza granice administracyjne jednej gminy i można skorzystać z nich w kilku blisko położonych terytorialnie miejscowościach, można mówić o regionalnej karcie turysty. Natomiast jeżeli zniżki obowiązują na terenie całej Polski, bez względu na charakter obszaru, przyjmuje się, że są to karty rabatowe o zasięgu krajowym/ogólnopolskim. Okres korzystania z kart jest w każdym przypadku ściśle określony i uzależniony od własnego uznania każdego z operatorów. W większości umożliwiają one wielokrotne korzystanie z dostępnych zniżek od momentu nabycia karty do końca okresu jej obowiązywania, czyli np. przez kilka dni, miesiąc od jej zakupu, czy sezon lub nawet rok – rozliczany zwykle od początku maja do końca kwietnia przyszłego roku kalendarzowego. Po zakończonym okresie operatorzy mogą wprowadzić kolejną edycję na tych samych zasadach lub zmienionych, co jednak wiąże się z ponowną koniecznością zakupienia/nabycia karty. Karty turystyczne wyglądem przypominają zazwyczaj plastikową kartę bankomatową lub kartonowy blankiet. Nie zastępują one jednak żadnego środka płatniczego. W niektórych przypadkach są numerowe oraz imienne – mogą być wykorzystywane jedynie przez osobę będącą jej posiadaczem i podlegają czasami weryfikacji z dowodem osobistym. Kolorem — 232 — Dynamika przemian rynku turystycznego i wzorem nawiązują do regionu, który promują, stając się jednolitym produktem wizerunkowym danego obszaru, spełniając przy tym rolę elementu systemu identyfikacji wizualnej. Grafika karty oparta jest zwykle o zdjęcia przedstawiające główne atrakcje turystyczne oraz napisy – slogany reklamowe, nazwy, itp. Na odwrocie znajduje się natomiast miejsce na podpis, podstawowe informacje nawiązujące do okresu obowiązywania i możliwości korzystania z kart. W zależności od numeru edycji, ich wzór może się zmieniać. Proces wprowadzenia karty turysty poprzedzony jest etapem przygotowania – głównie pozyskania partnerów, którzy zgodzą się przekazać zniżki potencjalnym gościom. Przystąpienie różnych firm i instytucji do systemu jest w większości dobrowolne i bezpłatne, a jedynym warunkiem jest zaoferowanie dodatkowych korzyści dla posiadaczy kart w postaci zniżek, czasami prowadzenie rejestru osób z nich korzystających, a także promocja projektu we własnym zakresie – na stronie internetowej firmy, itp. Prace związane z zarządzaniem systemem kart turysty prowadzone są przez poszczególnych operatorów – głównie ich pomysłodawców (w większości przypadków są to lokalne organizacje turystyczne). Instytucje te określają warunki współpracy partnerów, cenę kart, warunki nabycia i korzystania z nich, a także dbają o ich permanentną promocję. Koszta zakupu takiej karty zniżkowej są zwykle niewielkie i w większości przypadków szacuje się je na poziomie 20–30 złotych. Oczywiście istnieją również i takie, za które trzeba zapłacić ponad 100 złotych, przy czym zwykle oferują one dodatkowe możliwości korzystania z darmowego transportu czy wstępu do większości muzeów znajdujących się na danych obszarze. Należy w tym momencie zaznaczyć, że w przypadku chęci zwiedzenia przez turystę konkretnych miejsc i konieczność skorzystania z transportu, biorąc pod uwagę obowiązek zakupu poszczególnych biletów/usług na różne atrakcje, jest to znacznie droższe od kosztu zakupu karty. W większości przypadków już przy pierwszym czy drugim użyciu, zwraca się wkład poniesiony na jej zakup. Wśród polskich systemów kart, zdarzają się również i takie, które są rozdawane za darmo, np. przy wykupieniu kilku noclegów w danym obiekcie hotelarskim. Turystyczne karty dystrybuowane są głównie w punktach informacji turystycznej, zarządzanych przez operatorów kart lub bezpośrednio u podmiotów oferujących zniżki (np. w obiektach noclegowych). Dostępność do nich jest jednak ograniczona – żeby je kupić/nabyć trzeba odwiedzić dany obszar i pójść do odpowiedniego punktu, w którym ją wydadzą. W niektórych przypadkach podmioty zarządzające systemem kart wprowadziły możliwość ich zamówienia drogą internetową, co oczywiście wiąże się z dodatkowymi kosztami przesyłki. Karty turystyczne funkcjonujące w Polsce są promowane głównie za pośrednictwem serwisów internetowych. W większości operatorzy przygotowali strony internetowe dedykowane projektowi (lub podstrony podpięte pod główne portale turystyczne w danych miejscowościach), niestety w niektórych przypadkach uzyskanie informacji o formie — 233 — Dagmara Fiszer, Włodzimierz Banasik – Turystyczne karty konkurencyjnym narzędziem... nabycia karty oraz oferowanych zniżkach są utrudnione. Zdarza się, że brakuje uaktualnionych danych, nawet co do okresu funkcjonowania kart lub ich zakończenia. W promocji wykorzystywane są również lokalne media oraz portale społecznościowe (prowadzenie np. funpage na Facebook’u). Oczywiście silniej promowane są turystyczne karty w większych miejscowościach, w których dodatkowo wydawane są ulotki i plakaty skłaniające do nabycia kart, czy jednorazowe happeningi i akcje promocyjne organizowane podczas różnych lokalnych imprez. Ponadto każdy partner, który przyłącza się do systemu, oznaczany jest zwykle naklejką/tabliczką informującą gości o honorowaniu w tym miejscu kart turysty. Poszczególne podmioty uczestniczące w przedsięwzięciu zwykle też są zobligowane do promowania kart zniżkowych we własnym zakresie – na portalu internetowym firmy/instytucji czy w mediach społecznościowych itd. Miejskie karty turystyczne w Europie Systemy polskich kart turystycznych powstały na wzór już wcześniej istniejących kart europejskich, funkcjonujących głównie w największych i najbardziej znanych miastach Europy. Karty te, oprócz oferowania darmowych wstępów do muzeów, głównych atrakcji, darmowego transportu i szeregu zniżek u poszczególnych partnerów, pozwalają zaoszczędzić przede wszystkich czas i pieniądze podczas planowania i podróży po Europie. W celu ich łatwiejszej dystrybucji opracowano m.in. portal internetowy www.kartyturystyczne.com, który prezentuje 40 miejskich kart z 23 państw (w tym także 5 polskich – Kraków, Szczecin, Wrocław, Gdańsk-Sopot-Gdynia, Poznań). Karty te można kupić poprzez przygotowany panel nawigacyjny i opcję kupna on-line lub odniesienie do stron internetowych poszczególnych kart, natomiast odbiór odbywa się w miejscu docelowym lub przez dostawę na podany adres, po okazaniu vouchera wystawionego podczas zakupu. Większość kart europejskich oferuje różne warianty ram czasowych ich funkcjonowania (długość okresu, w którym można korzystać z karty od momentu jej aktywacji/kupna do dezaktywacji). W przeważającej części (por. z tabelą 1.) są to głównie karty 3-dniowe (28 kart oferuje taki pakiet), 2-dniowe (26 kart umożliwia korzystanie ze zniżek przez 48 h), 1-dniowe (25 kart funkcjonujących przez 24 h od ich aktywacji). W mniejszym stopniu przygotowane są pakiety 5-, 6- i 7-dniowe (łącznie dziewięć kart umożliwia korzystanie z przygotowanych w tym okresie korzyści) oraz 4-dniowe (tylko dwie karty oferują taki wariant czasowy). Do każdej z nich należy jednak odnieść się indywidualnie i sprawdzić dokładnie warunki korzystania. Data rozpoczęcia/wygaśnięcia ważności jest zwykle zapisywana na karcie np. w postaci wbudowanego chip’u, który przy pierwszym użyciu przechowuje dane o okresie funkcjonowania. Ze względu na regionalizację Europy (przeprowadzoną przez Organizację Narodów Zjednoczonych) największa liczba miejskich kart turysty funkcjonuje w Europie Zachodniej — 234 — Dynamika przemian rynku turystycznego (14 kart – Austria, Belgia, Francja, Niemcy, Holandia, Szwajcaria) oraz w Europie Północnej (12 kart – Dania, Estonia, Islandia, Litwa, Norwegia, Szwecja, Wielka Brytania, Irlandia). Natomiast w Europie Południowej wprowadzono dziewięć kart miejskich (Chorwacja, Włochy, Portugalia, Słowenia, Hiszpania), a we Wschodniej siedem (Czechy, Rosja, Polska). W poniższej tabeli przedstawiono przykłady miejskich kart turysty, które obowiązują w głównych miastach Europy. Ze względu na dokładnie omówienie kart polskich w kolejnym rozdziale, w poniższej tabeli zostały one pominięte. Tabela 1. Wykaz kart funkcjonujących w miastach europejskich (oprócz Polski) Państwo Miasto Nazwa karty Innsbruck Innsbruck Card 24 h – 31 € (N); 48 h – 39 € (N); 72 h – 45 € (N) Wiedeń Die Wien Karte 19,90 € (N) Austria Antwerpia Belgia Chorwacja Dania Estonia Brussels Card 24 h – 24 € (N); 48 h – 34 € (N); 72 h – 40 € (N) Dubrovnik Dubrovnik Card 24 h –117 HRK (N); 72 h – 162 HRK (N); 168 h – 198 HRK (N) Split Card 72 h – 5 € (N) Split Praga Kopenhaga Prague Card 48 h – 41 € (N+T), 32 € (N), 31 € (U+T), 22 € (U) Copenhagen 24 h – 299 DKK (N), 159 DKK (U); 48 h – 449 DKK (N), 199 DKK (U); Card 72 h – 529 DKK (N), 239 DKK (U); 120 h – 749 DKK (N), 349 DKK (U) Tallin Card 24 h – 24 € (N), 12 € (U); 48 h – 32 € (N), 16 € (U); 72 h – 40 € (N), 20 € (U) Turku Turku Card 24 h – 21 € (N), 45 € (R); 48 h – 28 € Dijon Cote 16 € (N), 8 € (U – od 12 do 18 lat) de Nuits Pass 24 h – 21 € (N), 12,50 € (D), 17 € (S); 48 h – 31 € (N), 17,50 € (D), 25 € (S); 72 h – 41 € (N), 22,50 € (D), 33 € (S) Lyon Lyon City Card Nantes Nantes City Card Nicea French 24 h – 30 € (T), 26 € (N); 48 h – 46 € (T), 38 € (N); Riviera Pass 72 h – 68 € (T), 56 € (N) 24 h – 67 € (R), 25 € (N), 17 € (U); 48 h – 94 € (R), 35 € (N),24 € (U); 72 h –121 € (R), 45 € (N), 31 € (U) Paryż Paris City Passport 24 h – 30 € (N); 48 h – 66 € (N), 14 € (U); 72 h – 72 € (N), 17 € (U); 120 h – 96 € (N), 21 € (U) Berlin Berlin Welcome Card 48 h – 18,50 € (Berlin), 20,50 € (Berlin+Poczdam); 72 h – 24,50 € (Berlin), 26,50 € (Berlin+Poczdam); 120 h – 31,50 € (Berlin), 36,50 € (Berlin+Poczdam) Norymberg Nuernberg Card 23 € (N), 5 € (D – od 6 do 11 lat), bezpłatna (D – do 5 r. ż.) Reykjavik Reykjavik Welcome Card 24 h – 16 € (N); 48 h – 20 € (N); 72 h – 24 € (N) Niemcy Islandia Zagreb Card 24 h – 8 € (N); 72 h – 12 € (N) Tallin Dijon Francja Antwerp City 48 h – 28 € (N) Card Bruksela Zagrzeb Czechy Cena Karty — 235 — Dagmara Fiszer, Włodzimierz Banasik – Turystyczne karty konkurencyjnym narzędziem... Włochy Litwa Rzym Roma Pass 30 € (N) Wilno Vilnius City Card 24 h – 17 € (T), 13 € (N); 72 h – 26 € I Amsterdam 24 h – 42 € (N); 48 h – 52 € (N); 72 h – 62 € (N) City Card Holandia Amsterdam Norwegia Oslo Oslo Pass Portugalia Lizbona Lisboa Card 24 h – 18,50 € (N), 11,50 € (U); 48 h – 31,50 € (N), 17,50 € (U) 72 h – 39 € (N), 20,50 € (U) St. Petersburg St. Petersburg City Card 48 h – 40 € (N); 72 h – 52 € (N); 120 h – 67 € (N) Rosja Słowenia Ljubljana Barcelona Hiszpania Walencja Wielka Brytania Irlandia Urbana 24 h – 23 € (N), 14 € (U); 48 h – 30 € (N), 18 € (U); – Ljubljana 72 h – 35 € (N), 21 € (U) Tourist Card Barcelona Card 48 h – 29 € (N), 25 € (U); 72 h – 35 € (N), 30 € (U); 96 h – 40 € (N), 32 € (U); 120 h – 47 € (N), 37 € (U) Valencia 24 h – 13,50 € (N), 48 h – 18 € (N), 72 h – 22,50 € (N) Tourist Card Saragossa Zaragoza Card Getheborg Gothenburg City Card 24 h – 35 € (N), 21 € (U); 48 h – 46 € (N), 33 € (U); 72 h – 75 € (N), 50 € (U); 96 h – 62 € (N), 42 € (U); 120 h – 87 € (N), 59 € (U) Sztokholm Stockholm Card Brak danych Szwecja Szwajcaria 24 h – 34 € (N), 15 € (U); 48 h – 50,50 € (N), 18,50 € (U) 72 h – 63 € (N), 24 € (U) 24 h – 14,25 € (N), 48 h – 19 € (N), 72 h – 22,80 € (N) Genewa Geneva Pass 24 h – 17 € (N); 48 h – 24 € (N); 72 h – 30 € (N) Zurych ZurichCARD 24 h – 20 € (N), 13,50 € (U); 72 h – 40 € (N), 27 € (U) Belfast Belfast Visitor Pass Londyn 24 h – 66 € (N+T), 56 € (N), 40 € (U+T), 35 € (U); 48 h – 96 € (N+T), 74 € (N), 63 € (U+T), 56 € (U); London Pass 72 h – 120 € (N+T), 90 € (N), 75 € (U+T), 63 € (U); 144 h – 180 € (N+T), 120 € (N), 120 € (U+T), 84 € (U) 24 h – 7,50 € (N), 4,60 € (U); 48 h – 12,10 € (N), 6,90 € (U); 72 h – 16,10 € (N), 8,90 € (U) York York Pass 24 h – 42 € (N), 22 € (U); 48 h – 59 € (N), 27 € (U); 72 h – 71 € (N), 32 € (U) Dublin The Dublin Pass 24 h – 35 € (N), 19 € (U); 48 h – 55 € (N), 31 € (U); 72 h – 65 € (N), 39 € (U); 144 h – 95 € (N), 49 € (U) Legenda: N – cena normalna; U – ulgowa; T –z transportem; R – rodzinna; D – dla dzieci; S – dla studentów. Źródło: Opracowanie własne na podstawie www.kartyturystyczne.com – stan na 10 czerwca 2014 r. Przedział cenowy turystycznych kart jest zróżnicowany ze względu na kraj, poszczególne miasta oraz okres ich obowiązywania. Karty wydane bez określonego pakietu czasowego najczęściej kosztują w granicach 16–30 euro. Najtańsze są karty 1-dniowe (np. Belfast Visitor Pass – 7,50 euro; Zagreb Card – 8 euro), których cena sięga maksymalnie 40–60 euro (dla dorosłych) i 20 euro (dla dzieci). Karty 2-dniowe można kupić w przedziale cenowym 12–96 euro (normalne) oraz 6–18 euro (ulgowe). Natomiast wśród kart funkcjonujących przez 3 dni najtańsza kosztuje już 5 euro (Split Card). Większość z nich znajduje — 236 — Dynamika przemian rynku turystycznego się jednak w wyższym przedziale cenowym od 20 do nawet 120 euro (normalne), a ulgowe 17–32 euro. Jeżeli chodzi o 4-dniowe karty, to należy nastawić się na koszt rzędu 40–60 euro (normalna), 30–40 euro (ulgowa). Natomiast za karty funkcjonujące przez 5 dni i powyżej dorośli zapłacą średnio w granicach 87–180 euro (w niektórych przypadkach mogą być tańsze – w wysokości 25–67 euro). Biorąc pod uwagę zniżki i ulgi przysługujące dzieciom i studentom koszt tych kart wynosi od 32 nawet do 120 euro. Funkcjonowanie turystycznych kart w Polsce Idea tworzenia kart miejskich w Polsce została zapoczątkowana w 2000 roku przez Kraków, a następnie rozwijana w Poznaniu (2003), Szczecinie (2009), Trójmieście (2010), Świnoujściu czy Wrocławiu. Natomiast turystyczne karty zniżkowe o zasięgu regionalnym zaczęto wprowadzać w Polsce od roku 2007, przy czym najwięcej z nich oddano do użytku w 2013 r. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że nie wszystkie karty, szczególnie te o zasięgu regionalnym, nadal funkcjonują (wśród dziesięciu kart miejskich w obiegu jest dziewięć kart, natomiast wśród 15 kart regionalnych jedynie osiem)9. Oprócz kart miejskich i regionalnych, wprowadzono również kartę ogólnopolską – Turystyczną Kartę Rabatową Krajtroter10, natomiast w 2013 roku kartę transgranicznaą Karkonosze RagionCard, która była projektem polsko-czeskim. W poniższej tabeli 2 oraz tabeli 3 przedstawiono zestawienie wszystkich kart miejskich i regionalnych, które zostały dotychczas wprowadzone w Polsce do obiegu ze wskazaniem na operatora, okres obowiązywania, liczbę udzielanych zniżek oraz cenę karty. W przypadku trudności w uzyskaniu niektórych danych, element ten nie poddano dalszej analizie. Tabela 2. Wykaz miejskich kart turystycznych uruchomionych dotychczas w Polsce1112 Nazwa karty Operator Okres obowiązywania Liczba zniżek Krakowska Karta Turystyczna11 Symposium Cracoviense Sp. z o.o. 2/3 dni 42 48 h – 75 zł 72 h – 95 zł Poznańska Karta Turystyczna12 Poznańska Lokalna Organizacja Turystyczna 1/2/3 dni (5. edycja) 74 24 h – 30 zł (N); 20 zł (U); 35 zł (NT); 25 zł (UT) 48 h – 35 zł (N); 30 zł (U); 49 zł (NT); 35 zł (UT) 72 h – 45 zł (N); 38 zł (U); 59 zł (NT); 45 zł (UT) 9 10 11 12 Cena Stan na 10 czerwca 2014 r. www.krajtroter.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.krakowcard.com (dostęp: 10.06.2014 r.). www.poznan.pl/mim/turystyka/informacje-ogolne,p,581.html (dostęp: 10.06.2014 r.). — 237 — Dagmara Fiszer, Włodzimierz Banasik – Turystyczne karty konkurencyjnym narzędziem... Karta Turysty Gdańsk-Sopot-GdyniaPlus13 Gdańska Organizacja Turystyczna 1/2/3 dni (5. edycja w okresie 1.05.2014– –30.04.2015 r.) 234 Karta Turysty: 13 zł 24 h – 33 zł (NT), 23 zł (UT) 72 h – 53 zł (NT); 33 zł (UT) Karta + Zwiedzanie: 24 h – 38 zł (N); 28 zł (U); 72 h – 48 zł (N); 38 zł (U) 24 h – 58 zł (NT); 38 zł (UT) 72 h – 88 zł (NT); 58 zł (UT). Szczecińska Karta Turysty14 Gmina Miasto Szczecin – Miejski OSRiR w Szczecinie 1/3 dni 56 24 h – 15 zł 72 h – 25 zł Karta Open Wrocław15 Stowarzyszenie Forum Medicum 1/2/3 dni 132 Open Wrocław: 24 h – 23 zł (N); 16,50 zł (U) 48 h – 32 zł (N); 21 zł (U) 72 h – 38 zł (N); 24 zł (U) Culture: 24 h – 69 zł (N); 48,50 zł (U) 48 h – 99 zł (N); 69 zł (U) 72 h – 129 zł (N)/89 zł (U) Culture&Fun: 24 h – 89 zł (N); 58,50zł (U) 48 h – 129 zł (N); 89 zł (U) 72 h – 159 zł (N); 109 zł (U) Culture, Fun & Sport: 24 h – 109 zł (N); 78,50 zł (U) 48 h – 159 zł (N); 119 zł (U) 72 h – 199 zł (N); 139 zł (U) Karta Turysty Świnoujście Wita16 Agencja Reklamowa „SKAPEAT” rok 69 17 zł Warsaw Pass17 BD 3 dni (w okresie do 31.12.2014 r.) 24 159 zł (39 euro) Zamojska Karta Turysty18 Zamojskie Centrum Informacji Turystycznej i Historycznej w Zamościu 3 dni (w okresie 26.04.– –19.10.2014 r.) 68 28 zł (N); 18 zł (U) Karkonoska Karta Rabatowa19 Urząd Miejski w Karpaczu od 1 lipca 2006 r. 46 bezpłatna Paczkowska Karta Turystyczna20 Biuro TeraTour Funkcjonowała od lipca do końca grudnia 2013 r.) 40 bezpłatna Legenda: N – cena normalna; U – ulgowa; T – z transportem; BD – brak danych Źródło: opracowanie własne – stan na 10 czerwca 2014 r.1314151617181920 13 14 15 16 17 18 19 20 www.gdansk4u.pl/kartaturysty (dostęp: 10.06.2014 r.). www.szczecin.eu/karta_turystyczna (dostęp: 10.06.2014 r.). www.openwroclaw.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.swinoujscie-wita.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.warsawpass.com (dostęp: 10.06.2014 r.). ww.kartaturysty.zamosc.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.karpacz.pl/pl/karkonoska-karta-rabatowa (dostęp: 10.06.2014 r.). www.paczkow.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). — 238 — Dynamika przemian rynku turystycznego Tabela 3. Wykaz regionalnych kart turystycznych uruchomionych dotychczas w Polsce Nazwa karty (zasięg funkcjonowania) Operator Okres obowiązywania Liczba zniżek Cena Karta Tatrzańska (Zakopane, Białka Tatrzańska, Bukowina Tatrzańska, Kościelisko, Poronin, Szaflary) firma „Kolekcja Górska” Od 2010 r. podczas meldunku w obiekcie noclegowym do końca listopada 2014 r. 58 bezpłatna Karta Rabatowa BIT22 (Bydgoszcz Inowrocław Toruń) Bydgoska LOT „ByLOT” 1.04.2014 – 31.03.2015 r. (wprowadzona 1.04.2013 r.) 55 25 zł Turystyczna Karta Mazowsza Zachodniego23 (Żyrardów, Mszczonów, Pruszków) LOT Mazowsza Zachodniego od 15.06.2013 r. do 31.12.2014 r. 53 13 zł Karta Rabatowa Krainy Lessowych Wąwozów24 (Nałęczów, Pułtusk, Kazimierz Dolnym, Lublin) LOT „Kraina Lessowych Wąwozów” 30 dni (karta funkcjonuje od 2013 r.) 35 10 zł Mazurska Karta Turystyczna25 (Mrągowo i okolice) LOT „Ziemia Mrągowska” 1 miesiąc w okresie 6.06.–31.12.2014 r. 18 12 zł Stowarzyszenie Wspierania Inicjatyw Gospodarczych DELTA PARTNER karta ważna cały rok 20 bezpłatna Mazury Aktywne Małgorzata Kędzierska 2. edycja (od maja 2014 r.) 37 14,99 zł Grupa Wilkasy 14 dni 21 bezpłatna Primo Nieruchomości BD 27 bezpłatna Starostwo Powiatowe w Lubaniu Funkcjonowała w latach 2007–2012 31 bezpłatna firma AJGRUP Funkcjonowała w okresie od 1.12.2012 r. do 30.11.2013 r. 36 bezpłatna Zachodniomazurska LOT w Ostródzie Nie funkcjonuje BD 48 h – 16 zł 72 h – 22 zł 7 dni – 45 zł 21 Karta rabatowa Beskidzkiej 526 (Brenna, Szczyrk, Istebna, Ustroń, Wisła) Karta Rabatowa Mazury27 Karta Rabatowa Grupa Wilkasy28 (Giżycko, Węgorzewo, Ryn) Karta Turysty Zakopane i Podhale 29 Łużycka Karta Turystyczna30 Karta Rabatowa Ziemi Kłodzkiej31 (Kudowa Zdrój, Duszniki Zdrój, Lądek Zdrój, Kłodzko, Polanica, Bystrzyca Kłodzka) Karta Turysty Mazur Zachodnich32 Dolnośląska Karta Turystyczna Karta Turysty Ustka i Ziemia Słupska33 34 Karta Rabatowa Mazur Południowych (Pisz, Orzysz) Dolnośląska OT Funkcjonowała w 2013 r. 60 bezpłatna LOT Ustka i Ziemia Słupska Funkcjonowała w okresie 20.06.– 31.12.2012 r. 65 15 zł/25 zł rodzinna LOT Mazury Południowe Funkcjonowała w okresie 1.05.–30.09.2013 r. 18 bezpłatna Legenda: BD – brak danych. Źródło: opracowanie własne – stan na 10 czerwca 2014 r.2122232425262728293031323334 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 www.kartatatrzanska.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.kartabit.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.karta.turystycznemazowsze.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.kraina.org.pl/karta_rabatowa__id_1717.html (dostęp: 10.06.2014 r.). www.klaster.mazury.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.beskidzka5.pl/karta-rabatowa-beskidzkiej-51 (dostęp: 10.06.2014 r.). www.mazuryaktywne.pl/o-karcie (dostęp: 10.06.2014 r.). www.grupawilkasy.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.kartaturysty.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.lkt.com.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.kartarabatowaziemiklodzkiej.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.mazury-zachodnie.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.lot.ustka.pl/a576-karta-turysty.html (dostęp: 10.06.2014 r.). www.mazuryzapolceny.pl/karta-rabatowa (dostęp: 10.06.2014 r.). — 239 — Dagmara Fiszer, Włodzimierz Banasik – Turystyczne karty konkurencyjnym narzędziem... Karty miejskie poza podstawowym pakietem zniżek w zależności od oferty, umożliwiają m.in. bezpłatny wstęp do muzeów czy bezpłatne przejazdy w autobusach i tramwajach miejskich (m.in. Krakowska KT umożliwia jednorazowe wejście do 40 muzeów, Poznańska KT do 60 różnych atrakcji i muzeów, KT z Trójmiasta do 22 obiektów muzealnych). Jedną z najlepiej rozwijających się kart zniżkowych w Polsce jest Karta Turysty GdańskSopot-Gdynia-Plus. Już w 1. edycji zaangażowało się w nią 131 Partnerów (głównie gastronomia, nocleg i muzea). W 2013 r. wizerunek Karty Turysty został zmieniony – wprowadzono aż cztery różniące się grafiką karty, które symbolizują najważniejsze elementy tożsame z Trójmiastem (bursztyn, morze, solidarność, architektura i historia zabytków). Natomiast w 2012 r. operator wydał okazjonalną Kartę Turysty nawiązującą grafiką do 752 edycji Jarmarku Św. Dominika – najstarszej imprezy w Polsce związanej z kulinariami. Fot. 1. Wzory Karty Turysty Gdańsk-Sopot-Gdynia-Plus Natomiast karty regionalne oferują głównie zniżki u różnych Partnerów i nie posiadają w swojej ofercie darmowego przejazdu komunikacją miejską. Jest to po części związane z dłuższym okresem obowiązywania kart oraz rozprzestrzenieniem atrakcji w obrębie danego regionu. Przykładowo Turystyczna Karta Mazowsza Zachodniego oferuje zniżki głównie w Żyrardowie promując największą atrakcję regionu – XIX-wieczną osadę fabryczną, uznaną za pomnik historii. Natomiast posiadacz takiej karty może korzystać ze zniżek również w pobliskim Mszczonowie (Termy Mszczonów), Pruszkowie czy Grodzisku Mazowieckim. Fot. 2. Wzór Turystycznej Karty Mazowsza Zachodniego — 240 — Dynamika przemian rynku turystycznego Analizując wymienione karty, zarówno aktualnie obowiązujące, jak i te, których okres funkcjonowania już się zakończył, można zauważyć, że w większości są one wprowadzane i zarządzane przez organizacje i punkty turystyczne – lokalne organizacje turystyczne, regionalne organizacje turystyczne oraz centrum informacji turystycznej (łącznie 11 kart). Następnie operatorami zniżkowych kart zostają prywatne firmy, zwykle związane z branżą turystyczną – operatorzy apartamentów, organizatorów konferencji, biura podróży (łącznie 9 kart). Pomysłodawcami wprowadzania kart są również różne stowarzyszenia oraz jednostki samorządu terytorialnego – gminnego i powiatowego (po 3 karty). Wykres 1. Liczba podmiotów honorujących poszczególne karty turystyczne Źródło: opracowanie własne. — 241 — Dagmara Fiszer, Włodzimierz Banasik – Turystyczne karty konkurencyjnym narzędziem... Powyższy wykres przedstawia liczbę podmiotów, w których honorowane są poszczególne polskie karty turystyczne. Można zauważyć, że największą liczbę zniżek oferują karty obowiązujące w największych polskich miastach – w Trójmieście, Poznaniu, Wrocławiu, Krakowie, Świnoujściu. W dalszej kolejności są to już karty regionalne obowiązujące w popularnych turystycznie regionach polski, znanych i atrakcyjnych turystycznie: Ustka, Dolny Śląsk, Bydgoszcz-Inowrocław-Toruń, Mazowsze Zachodnie. Natomiast najmniejszą liczbę zniżek oferują podmioty honorujące karty mazurskie – Karta Rabatowa Mazury Południowe i Mazurska Karta Turystyczna. Oczywiście liczba Partnerów turystycznych kart związana jest ściśle z wielkością miejscowości, w której je wyemitowano. Im większa liczba ludności, im większe Miasto, tym więcej firm i instytucji działających w branży turystycznej, które mogą przyłączyć się do projektu. Okres obowiązywania polskich turystycznych kart miejskich jest bardzo podobny do terminu ważności kart europejskich. W Polsce też najczęściej oferowanym pakietem jest miejska karta 3-dniowa (6 kart wprowadziło taką opcję czasową), następnie 2- i 1-dniowa (po 4 karty). Dotychczas wyemitowano jedną kartę wydaną na 14 dni, dwie ważne na około 30 dni od daty zakupu, dwie obowiązujące przez pełny rok, natomiast aż 12 (w większości regionalnych) wyemitowano z bezterminowym okresem ważności. Jeżeli chodzi o koszt poszczególnych kart, to aż 10 z nich jest rozdawanych bezpłatnie (w większości regionalnych), zwykle przy zarezerwowaniu/wykupieniu noclegu w konkretnym obiekcie noclegowym, będącym Partnerem Projektu. Karty, które wprowadzone są bez konkretnego okresu ważności, kosztują już od 13 zł (Turystyczna Karta Mazowsza Zachodniego oraz Karta Gdańsk-Sopot-Gdynia-Plus) do 28 zł (Zamojska KT), natomiast te, które oferują możliwość korzystania ze zniżek przez 30 dni – w graniach 10–12 zł. Wśród kart obowiązujących przez 24 h, 48 h oraz 72 h od zakupu, ceny są najwyższe i utrzymują się na poziomie: • Karty 1-dniowe – średnio od 23 zł do 35 zł (cena normalna), 16–25 zł (cena ulgowa); • Karty 2-dniowe – w graniach 32–49 zł (N) i 21–35 zł (U); • Karty 3-dniowe – kosztują w przedziale 22–59 zł (N), 24–38 (U). Karta Open Wrocław z dodatkowymi pakietami jest uznawana za najdroższą kartę – jej koszt może sięgać nawet 199 zł (3-dniowa). W większości przeprowadzonych badań nt. kart zniżkowych nie udało się uzyskać informacji dotyczącej liczby wydanych/sprzedanych kart. Z otrzymanych wyników można zauważyć, że liczba ta jest zróżnicowana i sięga nawet 1,2 mln sztuk (Karta Tatrzańska), 6 000 sztuk (Poznań), 3 500 sztuk (Paczków). W znacznie mniejszym stopniu nabywane są karty regionalne: BIT (986 sztuk), Ustka i Ziemia Słupska (700), Mazowsza Zachodniego (600 sztuk) oraz Łużycka KT (350 sztuk), co związane jest również z mniejszą w stosunku do dużych aglomeracji miejskich liczbą odwiedzających te obszary turystów. — 242 — Dynamika przemian rynku turystycznego Podsumowanie Zauważalny w ostatnich latach fenomen zniżek, rabatów i wyprzedaży ogarnia cały rynek, w tym także rynek usług turystycznych. Z tego też względu poszczególne obszary w Polsce zaczęły interesować się wprowadzaniem turystycznych kart oferujących ich posiadaczom szereg zniżek, przejmując inicjatywę ich tworzenia na wzór europejskich kart miejskich. Celem wprowadzania kart jest przede wszystkim promocja turystyki, zwiększenie atrakcyjności turystycznej regionu, zachęcenie potencjalnych turystów do jego odwiedzenia, a także integracja środowiska branżowego i zwiększenie aktywności w spędzaniu czasu wolnego mieszkańców danego obszaru. Pierwsze turystyczne karty rabatowe wyemitowano w Polsce w 2000 r. w Krakowie. Za ich przykładem kolejne systemy zaczęły wprowadzać największe i najciekawsze pod względem turystycznym miejscowości – Poznań, Trójmiasto, Wrocław czy Szczecin. Swoistym precedensem wśród kart jest rozpoczęcie wprowadzania od 2007 r. kart o charakterze regionalnym, które pozwalają promować istniejący, ale rozproszony potencjał obszaru drzemiący w różnych miejscowościach o bogatej tożsamości kulturowej i przyrodniczej. Na ponad 25 systemów turystycznych kart, najwięcej opracowano w 2013 r. (w obiegu było aż siedem kart: pięć regionalnych i dwie miejskie). Wśród wyemitowanych dotychczas systemów polskich kart turystycznych, można zauważyć, że są one wprowadzane oraz zarządzane głównie przez organizacje i instytucje turystyczne, w znacznej części przez lokalne organizacje turystyczne, których głównym zadaniem jest promocja turystyczna miejsca, głównie jednej lub kilku miejscowości położonych lokalnie w danym regionie. Pozostałymi operatorami kart, które kształtują systemy, są prywatne firmy – także związane z branżą turystyczną (np. portale internetowe), czy jednostki samorządu terytorialnego (gminy i powiaty). Ze względu na terytorialny zasięg honorowania zniżek w poszczególnych systemach, karty można podzielić na miejskie (zniżki dostępne tylko w obrębie jednej miejscowości), regionalne (w różnych miejscowościach położonych blisko siebie), ogólnopolskie (działają na terenie całego kraju) oraz trans graniczne (na terenie przygranicznym kilku państw). Jeżeli przeanalizujemy karty turystyczne dostępne w Polsce, okaże się, że na samym początku ich kształtowania, emitowano głównie miejskie, natomiast dopiero po 2007 r. zaczęto wprowadzać karty regionalne. Interesujące jest również to, że to właśnie regionalne karty zdobywają coraz większe zainteresowanie – dotychczas wydano ich aż 15 (miejskich – 10). Największą liczbę zniżek oferują karty obowiązujące w największych polskich miastach – w Trójmieście, Wrocławiu, Krakowie, Poznaniu, Świnoujściu, Zamościu, następnie karty regionalne, które funkcjonują w najciekawszych turystycznie regionach polski. Istotne jest to, że w momencie planowania wprowadzenia takiego systemu należy zwrócić uwagę, czy obszar, który chce się promować jest wystarczająco atrakcyjny turystycznie – czy posiada — 243 — Dagmara Fiszer, Włodzimierz Banasik – Turystyczne karty konkurencyjnym narzędziem... odpowiednie walory, które mogą zainteresować turystę, czy przygotowano odpowiednią infrastrukturę turystyczną na przyjęcie gości. Oczywiście kryteria atrakcyjności turystycznej i wyboru miejsca na destynację turystyczną są bardzo subiektywne – dla jednych liczy się możliwość aktywnego spędzenia czasu wolnego, dla innych cisza i spokój pośród piękna przyrody. Na etapie przygotowania takiego projektu trzeba się jednak zastanowić do jakiej grupy docelowej będzie się chciało dotrzeć z kartą turystyczną i jakich partnerów – zniżkodawców należy pozyskać, żeby zainteresować swoją ofertą potencjalnych turystów. Analizując okres ważności poszczególnych systemów, można wyróżnić karty kilkudniowe, miesięczne, roczne i bezterminowe, czyli takie, z których można korzystać od momentu nabycia do chwili odwołania lub zakończenia całego projektu. Okres obowiązywania polskich turystycznych kart miejskich jest bardzo podobny do terminu ważności kart europejskich. Najbardziej popularne są karty 3-dniowe oraz 2- i 1-dniowe, natomiast regionalne najczęściej dają najdłuższą możliwość korzystania ze zniżek – są bezterminowe lub z okresem ważności jednego roku. Zakres cenowy jest bardzo zróżnicowany. Karty regionalne najczęściej są rozdawane bezpłatnie przy skorzystaniu z określonej liczby noclegów w obiekcie biorącym udział w projekcie. Karty bezterminowe kosztują w granicach 13–20 zł, natomiast najdroższe są karty miejskie – kilkudniowe. Ma to swoje odzwierciedlenie w droższych biletach wstępu do poszczególnych atrakcji, muzeów funkcjonujących w dużych miastach (1-dniowe kosztują średnio 20–35 zł, 2-dniowe do 50 zł, a 3-dniowe do 60 zł). Najdroższa jest Karta Open Wrocław, która wraz z dodatkowymi pakietami może kosztować nawet w przedziale cenowym 100–200 zł. Turystyczne karty zniżkowe można nabyć w ściśle określonych miejscach, najczęściej w punktach informacji turystycznej obsługujących obszar objęty funkcjonowaniem karty lub w poszczególnych obiektach noclegowych i innych atrakcjach, które są partnerami w systemie. Chęć posiadania takiej karty jest motywacją do podjęcia podróży do wybranej destynacji turystycznej, ponieważ w większości karty można otrzymać dopiero na miejscu, w ściśle określonych obiektach. W niektórych przypadkach umożliwione jest złożenie zamówienia drogą internetową oraz odbiór przesyłki pocztą. Korzyści płynące z funkcjonowania turystycznych kart są wymierne zarówno dla potencjalnych turystów, mieszkańców oraz przedsiębiorstw branży turystycznej z danego terenu, jak również dla samego obszaru wpływając pozytywnie na jego wizerunek. Karta, będąca również swoistą pamiątką przywiezioną z podróży, pozwala turystom zaoszczędzić czas już na etapie planowania całego wyjazdu. Znalezienie informacji o możliwościach uzyskania zniżek, podczas poszukiwań w Internecie miejsca przyszłej recepcji turystycznej, może być pewnym elementem motywującym do podjęcia decyzji o wyborze właśnie tej, a nie innej destynacji. Przybywająca coraz większa liczba nowych atrakcji oraz Dynamika przemian rynku turystycznego rosnące potrzeby i oczekiwania turystów, powodują, że bardzo trudno jest zainteresować potencjalnego turystę i zmotywować go do skorzystania z konkretnej oferty. Dlatego też karty zniżkowe jako narzędzia marketingowe pozwalają zachować w percepcji potencjalnych turystów świadomość otrzymania większych korzyści przy nabyciu karty niż z podróży do miejsc, w których karta taka nie obowiązuje. Przedstawione propozycje zniżek udzielanych w poszczególnych obiektach-atrakcjach samoczynnie zachęcają do skorzystania z tych usług ułatwiając ich wybór. Z dostępnych informacji o zaangażowanych w projekt partnerach udzielających rabatów, turyści mogą wybrać główne atrakcje, które będą chcieli zwiedzić, a także zaplanować miejsce zakwaterowania, żywienia się, itp. Ponadto dostępny szereg proponowanych rabatów pozwoli korzystającym z kart zaoszczędzić pieniądze, ponieważ w większości zniżki oferowane są przez podmioty zaspokajające podstawowe potrzeby podróżnego – nocleg, gastronomia, transport, itd. W większości turystyczne karty, oprócz zachęcania potencjalnych turystów do odwiedzania regionu, mają na celu również zmotywowanie mieszkańców do większej aktywności w obrębie miejsca zamieszkania. Oferując zniżki wielokrotnego użytku proponują zagospodarowanie czasu wolnego w bardziej aktywny sposób – poprzez wyjście do teatru, muzeum, kina, czy restauracji. Z jednej strony może to wpłynąć na zwiększenia świadomości i tożsamości regionalnej czy poznanie najważniejszych atrakcji i dziedzictwa danego regionu, z drugiej strony pozwoli wygenerować oszczędności – oprócz typowo turystycznych, w tym kulturalnych obiektów, karty honorowane są również przez szereg innych usługodawców – taksówkarskich, fryzjerskich, czy podmioty prowadzące szkolenia i kursy. Karta turysty jest również doskonałym narzędziem sprzedaży na rynku ofert z danego obszaru recepcji turystycznej, a także pewnym magnesem, który przyciąga nowych klientów. Tworząc system kart lojalnościowych, jest innowacyjną formą promocji dla firm i instytucji działających w branży turystycznej, która pozwala zdobyć nowych i utrzymać dotychczasowych klientów. Funkcjonowanie karty rabatowej wspiera lokalną przedsiębiorczość, pozwala zintegrować środowisko branżowe, zbudować platformę współpracy wielu autonomicznych i niezależnych podmiotów gospodarczych oraz stworzyć sieć wzajemnej reklamy (w każdym obiekcie promowani są pozostali partnerzy). Poprzez udział w systemie kart turysty, poszczególne podmioty wzmacniają swój wizerunek i wyróżniają się na tle konkurencji, jako firmy współpracujące w sektorze turystyki, których zintegrowane działania pozwalają odgrywać istotną rolę w rozwoju turystyki w regionie. Ponadto budowana sieć powiązań i realizacja wspólnego celu przyczynia się do wywołania efektu synergii, który polega na tym, że połączenie działań poszczególnych podmiotów w tym samym celu, daje większe efekty niż suma indywidualnych, poszczególnych działań35. Uznaje się, że działania 35 A. Stasiak, Obszar jako produkt turystyczny, [w:] Konkurencyjność… op.cit., s. 97. — 245 — Dagmara Fiszer, Włodzimierz Banasik – Turystyczne karty konkurencyjnym narzędziem... marketingowe poszczególnych firm działających w branży turystycznej mogą zapewnić im okresowe sukcesy na rynku, lecz komplementarność sektora turystycznego i tak z czasem wymusi współpracę z innymi podmiotami. W dobie bardzo silnej konkurencji przetrwają jedynie te obszary, w których zostanie wdrożona oferta zintegrowana wewnętrznie pomiędzy właścicielami różnych dóbr i atrakcji turystycznych danego miejsca36. Wszystkie te elementy wpływają pozytywnie na dany region, zarówno od strony atrakcyjności turystycznej, jak również budowania wewnętrznego wizerunku – spójnego i wyrazistego. Karta uatrakcyjnia pobyt w danym obszarze recepcji turystycznej wskazując na główne atrakcje wybranej destynacji turystycznej. Jest także narzędziem promującym obszar na zewnątrz, który wydłuża jego sezonowość. Karta mająca na celu przede wszystkim promocję atrakcji turystycznych, podnosi konkurencyjność regionu, w którym obowiązuje. Sam fakt tak licznego korzystania z turystycznych kart przez podróżujących turystów – głównie w największych miastach – świadczy o zainteresowaniu tego typu produktami. Wprowadzenie systemu kart daje również szansę oraz możliwości na zaktywizowanie obszarów strukturalnie słabszych, a także służy rozwoju lokalnemu poprzez zwiększenie obrotów lokalnych przedsiębiorców. Literatura Fiszer D., Turystyczna karta narzędziem promocji regionu, [w:] Travel Trade Gazette Central Europe, Weekendy, nr 7(241/2013), s. 26. Gołembski G. (red.), Kompendium wiedzy o turystyce, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 67. Kozak M. W., Turystyka i polityka turystyczna a rozwój: między starym a nowym paradygmatem, EUROREG, Centrum Europejskich Studiów Regionalnych i Lokalnych, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 2009, s. 34. Lijewski T., Mikułowski B., Wyrzykowski J., Geografia turystyczna Polski, PWE, Warszawa 1998, s. 15–16. Marketingowa strategia Polski w sektorze turystyki na lata 2012–2020, Polska Organizacja Turystyczna, Warszawa 2011, s. 70–71. Nowakowska A., Konkurencyjność polskiego produktu turystycznego, [w:] Konkurencyjność polskiego produktu turystycznego, K. Pieńkos (red.), WSE, Warszawa 2005, s. 238. Żelazko B., Wykorzystanie środków unijnych w realizacji koncepcji marketingu regionalnego i marketingu regionu w sferze turystyki, [w:] Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 783, nr 2(22), Szczecin 2013, s. 44. www.beskidzka5.pl/karta-rabatowa-beskidzkiej-51 (dostęp: 10.06.2014 r.). www.gdansk4u.pl/kartaturysty (dostęp: 10.06.2014 r.). www.grupawilkasy.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.karpacz.pl/pl/karkonoska-karta-rabatowa (dostęp: 10.06.2014 r.). www.kartabit.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.kartarabatowaziemiklodzkiej.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.kartatatrzanska.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). 36 Ibidem, s. 97. — 246 — Dynamika przemian rynku turystycznego www.kartaturysty.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.kartaturysty.zamosc.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.karta.turystycznemazowsze.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.kartyturystyczne.com (dostęp: 10.06.2014 r.). www.klaster.mazury.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.kraina.org.pl/karta_rabatowa__id_1717.html (dostęp: 10.06.2014 r.). www.krajtroter.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.krakowcard.com (dostęp: 10.06.2014 r.). www.lkt.com.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.lot.ustka.pl/a576-karta-turysty.html (dostęp: 10.06.2014 r.). www.mazuryaktywne.pl/o-karcie (dostęp: 10.06.2014 r.). www.mazuryzapolceny.pl/karta-rabatowa (dostęp: 10.06.2014 r.). www.mazury-zachodnie.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.openwroclaw.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.paczkow.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.poznan.pl/mim/turystyka/informacje-ogolne,p,581.html (dostęp: 10.06.2014 r.). www.swinoujscie-wita.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.szczecin.eu/karta_turystyczna (dostęp: 10.06.2014 r.). www.szymonowka.wszklarskiej.pl (dostęp: 10.06.2014 r.). www.warsawpass.com (dostęp: 10.06.2014 r.). www.wpieniny.pl/karta (dostęp: 10.06.2014 r.). TOURIST CARDS AS A COMPETITIVE MARKETING TOOL IN THE PROMOTION OF CITIES AND REGIONS Abstract: The system of tourist cards, which entitle their holders to use the various discounts on certain services and tourist attractions, is becoming increasingly important in the promotion of individual areas. The idea to create them was transferred to Poland and launched in 2000 by Cracow, and then developed in various cities and regions with high tourist attractiveness and rich cultural value. The benefits of its operation are measurable not only for potential tourists, residents or representatives of the tourism industry, but also they have a positive impact on the image of the whole area. The aim of this paper is to characterize the structure of the tourist cards operating in Poland, which are used as a competitive marketing tool for stimulating the development of tourism in Polish cities, regions and local attractions and to present the benefits of their implementation. In addition, they will be analyzed in terms of the date of issue, a period of validity, number of granted discounts, prices and the number of cards issued so far. The research methods were based on observation, critical analysis of the knowledge sources dedicated to issues and also on survey, which was conducted via the Internet with the operators of Polish card systems. — 247 — Dynamika przemian rynku turystycznego, WSTiJO, SET, Warszawa 2014 19. WSPÓŁPRACA PRZEDSIĘBIORSTW TURYSTYCZNYCH Z UCZELNIAMI WYŻSZYMI JAKO METODA NIWELOWANIA LUKI WIEDZY Marcin Olszewski* Wstęp Współpraca pomiędzy uczelniami a przedsiębiorstwami jest coraz częściej wskazywana jako istotne źródło potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstw. Jednym z podstawowych celów współpracy jest komercjalizacja wyników badań naukowych, która przyczyniać się ma do podnoszenia konkurencyjności przedsiębiorstw i gospodarek narodowych. Badacze tej problematyki nie osiągnęli jednak konsensusu, co do form skutecznego transferu wiedzy1. Realizacja strategii konkurowania jest związana z koniecznością określenia potrzeb informacyjnych związanych z wybraną strategią, a także aktualnego stanu tych zasobów. Ewentualny niedostatek zasobów informacyjnych w stosunku do potrzeb, określany jest jako luka wiedzy. Jednym ze sposobów jej niwelowania może być sięgnięcie do zasobów wiedzy tworzonych przez uczelnie wyższe. Prowadzone dotychczas badania w zakresie współpracy uczelni wyższych z przedsiębiorstwami koncentrowały się na działalności produkcyjnej. W odniesieniu do przedsiębiorstw turystycznych zagadnienia zakresu, skutków i barier współpracy uczelni wyższych z przedsiębiorstwami nie były praktycznie podejmowane. Celem artykułu jest prezentacja koncepcji badania dotyczącego możliwości niwelowania luki wiedzy dzięki współpracy przedsiębiorstw turystycznych z uczelniami wyższymi. Za najważniejszą konsekwencje współpracy uznano tu transfer nowej wiedzy z uczelni do podmiotów gospodarki turystycznej. Artykuł ma charakter koncepcyjny i stanowi teoretyczną podstawę badań dotyczących współpracy uczelni wyższych z przedsiębiorstwami turystycznymi. W pierwszej części artykułu przedstawione zostało pojęcie luki wiedzy, a w drugiej dokonano przeglądu literatury poświęconego istocie, formom i barierom pozyskania przez przedsiębiorstwa wiedzy * 1 dr Marcin Olszewski – Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, e-mail: [email protected]. Bodas de Araújo Freitas, I. M., Bekkers, R. (2007). Exploring patterns of knowledge transfer from university to industry: Do sectors matter? Proceedings of Triple Helix VI, 16–18 May 2007, School of Engineering, National University of Singapore. — 249 — Marcin Olszewski – Współpraca przedsiębiorstw turystycznych z uczelniami wyższymi... akademickiej. Następnie przybliżone zostały założenia badawcze, a także metodologia badania empirycznego oraz przewidywane efekty poznawcze badania. Luka wiedzy jako przesłanka podjęcia współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami a uczelniami wyższymi Do zarządzania współczesną organizacją gospodarczą nie wystarcza już intuicja czy doświadczenie – kierowanie musi opierać się na profesjonalnie zbieranych i przetwarzanych informacjach2. Przedsiębiorstwa odnoszące sukces potrafią konsekwentnie tworzyć nową wiedzę, rozpowszechniać ją wewnątrz przedsiębiorstwa i szybko zamieniać w nowe technologie i produkty. Wiedza jest zasobem zróżnicowanym, dlatego jej kluczowe znaczenie rozpatrywane musi być w kontekście stosowanej w przedsiębiorstwie strategii konkurowania. Typ strategii konkurencji implikuje potrzeby informacyjne, a stan niezaspokojenia tych potrzeb informacyjnych oznacza tzw. lukę wiedzy3. Pod pojęciem luki wiedzy albo inaczej dysonansu wiedzy, rozumieć należy rozbieżność pomiędzy posiadanymi zasobami wiedzy a poziomem zasobów wiedzy, umożliwiającym realizację strategii ogólnej4. Według Kisielnickiego luka wiedzy rozumiana jest jako różnica między posiadanymi zasobami wiedzy a wiedzą potrzebną dla podejmowania decyzji5. Probst, Raub, Romhardt posługują się tożsamym pojęciem luk w wiedzy6 i wyróżniają lukę wewnętrzną (wiedza, która jeszcze nie istnieje, wymagająca stworzenia) i lukę zewnętrzną (wiedza wymagająca pozyskania z otoczenia). Na istnienie tego typu luki w przedsiębiorstwach turystycznych wskazywali m.in. Douglas i Connor7, Camisón i in.8, Radder i Wang9. Ze względu na ogromną złożoność zasobów wiedzy przedsiębiorstw, przy analizowaniu ich w kontekście zasobów strategicznych, należy dokonać oceny nie zasobu wiedzy jako całości, ale jego elementów składowych.. Według Probsta, „najważniejsze jest jasne zdefiniowanie wiedzy niezbędnej do realizowania strategii biznesowej firmy. Ważne jest, by 2 3 4 5 6 7 8 9 Z. Kędzior, K. Karcz, Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 2001, s. 11. Pojęcie luki wiedzy funkcjonuje też w znaczeniu rozbieżności pomiędzy grupami społecznymi o różnych umiejętnościach i możliwościach radzenia sobie w świecie po rewolucji informacyjnej. Między innymi: M. H. Zack, Developing a knowledge strategy, „California Management Review” 1999, Vol. 41(3), s. 135; E. Stańczyk-Hugiet, Strategiczny kontekst zarządzania wiedzą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 54. J. Kisielnicki, Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach, w: Zarządzanie wiedzą w systemach informacyjnych, Wydawnictwo AE Wrocław, Wrocław 2004. G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2002, s. 110–111. L. Douglas, R. Connor, Attitudes to service quality – the expectation gap, „Nutrition & Food Science” 2003, Vol. 33(4), s. 165. C. Camisón, M. Flor, S. Cruz, I. Küster, Quality practices and perceptions of Valencian hospitality enterprises: an empirical analysis, „International Journal of Quality & Reliability Management” 1996, Vol. 13(7), s. 79–92. L. Radder, Y. Wang, Dimensions of guest house service. Manager’s perceptions and business travelers’ expectations, „International Journal of Contemporary Hospitality Management” 2006, Vol. 8(7), s. 554. — 250 — Dynamika przemian rynku turystycznego rozpoznać, co tak naprawdę pozwala nam zarabiać pieniądze oraz zidentyfikować wiedzę, która dostarcza wartość klientom i zarazem nie może zostać łatwo skopiowana przez inne firmy”10. Na początku należy więc sobie odpowiedzieć na pytania: • Jaka wiedza jest kluczowa dla przedsiębiorstwa? • Jaki rodzaj wiedzy tworzy wartość dodaną? • Jaka wiedza jest firmie potrzebna, by skutecznie realizować założoną strategię firmy? Analizując, które elementy zasobów wiedzy przedsiębiorstwa mają znaczenie strategiczne, należy określić, czego owa wiedza dotyczy, czyli określić jej przedmiot. Jeśli przewaga konkurencyjna ma polegać na lepszej jakości oferowanego produktu, to w ramach zbioru zasobów wiedzy należy pozyskiwać i rozwijać te zasoby, które przyczynią się do podniesienia jakości. Z definicji jakości11 wynika, że takim zasobem jest wiedza o oczekiwaniach nabywców oraz wiedza o sposobach ich spełnienia. Świadczenie usług wysokiej jakości wymaga dobrej znajomości potrzeb usługobiorców12, co znalazło swój wyraz w zasadach kompleksowego zarządzania przez jakość (tqm), według których sukces organizacji zależy od zrozumienia i zaspokojenia bieżących i przyszłych potrzeb oraz oczekiwań klientów13. Hunt i Morgan uważają, że jednym ze strategicznych zasobów przyczyniających się do osiągania przewagi konkurencyjnej, jest orientacja marketingowa przedsiębiorstwa14. Naturalną konsekwencją orientacji marketingowej jest wzrost potrzeb informacyjnych dotyczących oczekiwań i pragnień obecnych i potencjalnych klientów oraz sposobów ich spełnienia. Konieczne jest także zwrócenie uwagi na koszty pozyskania informacji. Jeżeli potencjalne korzyści uzyskane dzięki informacjom są mniejsze od kosztów jej uzyskania, to jest to nieefektywne i nieopłacalne dla przedsiębiorstwa15. Zwiększenie kluczowej wiedzy o klientach, konkurentach i samym sobie (przedsiębiorstwie), pozwala na przygotowanie oferty lepiej dopasowanej do indywidualnych potrzeb nabywców i wyróżniającej się od oferty konkurentów. Pozyskanie wiedzy niezbędnej do konkurowania, a także stworzenie warunków do jej wykorzystania jest efektem działań podejmowanych w przedsiębiorstwie. Działania te dotyczą bezpośrednio zasobu wiedzy lub stworzenia warunków do prawidłowego przebiegu tych procesów. 10 11 12 13 14 15 Zarządzanie wiedzą w organizacji, wywiad z prof. Gilbertem Probstem, http://www.e-mentor.edu.pl (dostęp: 11.10. 2013 r.). Np. V. A. Zeithaml, A. Parasuraman, L. Berry, Delivering Quality Service, The Free Press, New York 1980, s. 18, gdzie jakość definiowana jest jako stopień, w jakim usługa spełnia oczekiwania nabywców. M. Kachniewska, Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002, s. 118. M. Urbaniak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2004, s. 190. S. D. Hunt, R. M. Morgan, The Comparative Advantage Theory of Competition, „Journal of Marketing” 1995, Vol. 59(2), s. 12. B. Sojkin, Informacyjne podstawy decyzji marketingowych, PWE, Warszawa 2009, s. 55. — 251 — Marcin Olszewski – Współpraca przedsiębiorstw turystycznych z uczelniami wyższymi... Uczelnie wyższe jako źródło wiedzy przedsiębiorstw usługowych – przegląd literatury Jednym ze sposób niwelowania luki wiedzy może być transfer wiedzy z uczelni do przedsiębiorstw. Pojęcie transferu wiedzy pomiędzy uczelniami a przedsiębiorstwami (university-industry knowledge transfer) stosowane jest do określenia szerokiego zakresu interakcji na różnych poziomach, składających się z różnych działań, których wspólnym celem jest wymiana wiedzy i rozwiązań technologicznych pomiędzy uczelniami a przedsiębiorstwami16. Dotychczasowe badania nad procesem transferu wiedzy pomiędzy uniwersytetami a przedsiębiorstwami skupiały uwagę na różnych aspektach tego procesu17. Wyróżnić można trzy najczęściej podejmowane wątki tzn. znaczenie współpracy i transferu wiedzy, formy współpracy, a także bariery transferu. Podmiotem dotychczasowych badań nad współpracą uczelni i przedsiębiorstw były najczęściej duże przedsiębiorstwa produkcyjne. W literaturze przedmiotu brakuje badań wskazujących na znaczenie tej formy pozyskania wiedzy dla niwelowania luki wiedzy w przedsiębiorstwach usługowych. Badacze podkreślają, że transfer wiedzy do przedsiębiorstwa od uczelni i instytucji badawczych może przyczyniać się do poprawy konkurencyjności poprzez tworzenie innowacji. Na taką zależność w odniesieniu do przedsiębiorstw turystycznych zwraca uwagę m.in. Thomas18. Podejmowane były także badania poświęcone formom współpracy i kanałom wymiany wiedzy. Ich wyniki w niejednoznaczny sposób wskazują na znaczenie różnych kanałów transferu wiedzy akademickiej. Z jednej strony, za najważniejszą dla tworzenia innowacji formę transferu uznaje się przekazywanie skodyfikowanych efektów pracy naukowców takich jak publikacje naukowe oraz patenty19. Z drugiej strony podkreślana jest rola współpracy i tworzenia wspólnych projektów badawczych20. W literaturze przedmiotu akcentowane jest także bardzo duże znaczenie nieformalnej kontaktów, jako skutecznej formy transferu wiedzy pomiędzy uczelniami a przedsiębiorstwami21. Z dotychczasowych badań wynika, że do najczęściej wskazywanych form współpracy zaliczyć należy: tworzenie wspólnych przedsięwzięć komercjalizujących wyniki badań (start-up), prowadzenie wspólnych badań 16 17 18 19 20 21 F. Rossi, The governance of university-industry knowledge transfer, „European Journal of Innovation Management” 2010, Vol. 13(2), s. 155. I. M. Bodas de Araújo Freitas, R. Bekkers, Exploring…, op.cit., s. 2. R. Thomas, Business elites, universities and knowledge transfer in tourism, „Tourism Management” 2012, Vol. 33(3), s. 553. F. Narin, K. Hamilton, D. Olivastro, The increasing linkage between US technology and public science, „Research Policy” 1997, Vol. 26, s. 317. S. Monjon, P. Waelbroeck, Assessing spillovers from universities to firms: evidence from French firm-level data, „International Journal of Industrial Organization” 2003, Vol. 21, s. 1255. W. M. Cohen, R. R. Nelson, J. P. Walsh, Links and Impacts: The Influence of Public Research on Industrial R&D, „Management Science” 2002. Vol. 48(1), s. 1. — 252 — Dynamika przemian rynku turystycznego naukowych, zatrudnianie pracowników nauki w charakterze konsultantów, szkolenia dla przedsiębiorców. Brak konsensusu w sprawie znaczenia różnych form współpracy i transferu wiedzy wynikać może ze zróżnicowania rodzajów transferowanej wiedzy oraz różnic pomiędzy przedsiębiorstwami i sektorami do których trafia wiedza tworzona przez uczelnie i instytucje badawcze22. Branża turystyczna nie należy do liderów wykorzystania wiedzy akademickiej. Wskazują na to m.in. Ritchie i Ritchie23 oraz Xiao i Smith24, według których w turystyce mamy do czynienia z niedostatecznym wykorzystaniem wyników badań naukowych przez praktyków. Według badań Olszewskiego najwyższa kadra przedsiębiorstw hotelarskich w niewielkim stopniu wykorzystuje takie źródła wiedzy jak: czasopisma fachowe, czy wiedzę ekspercką spoza przedsiębiorstwa25. Frechtling prowadził badanie dotyczące wpływu naukowych czasopism na praktyków. Jego wyniki wskazują, że transfer wiedzy pomiędzy jej akademickimi generatorami a menadżerami jest relatywnie niewielki26. Podsumowując, z przedstawionych rozważań wynika, że istnieje wiele potencjalnych kanałów transferu wiedzy pomiędzy uczelniami wyższymi a przedsiębiorstwami. Jednak w odniesieniu do przedsiębiorstw turystycznych ich znaczenie nie zostało dostatecznie wyjaśnione. Ponadto, w przypadku podmiotów gospodarki turystycznej w niewystarczającym stopniu zdiagnozowane zostały bariery współpracy, których efektem może być niewielkie znaczenie tej formy transferu wiedzy. W kolejnej części przedstawione zostaną założenia, metoda badawcza i planowane efekty badania empirycznego. Koncepcja badań W obliczu dotychczasowych rozważań za poznawczo interesujące uznano problem badawczy zawierający się w pytaniu: jakie jest znaczenie uczelni wyższych w niwelowaniu luki wiedzy w przedsiębiorstwach turystycznych. Na rysunku 1. przedstawiono związek pomiędzy strategią konkurowania a luką wiedzy. Wskazano także, na znaczenie współpracy pomiędzy przedsiębiorstwem a uczelniami wyższymi w zakresie niwelowania tej luki. 22 23 24 25 26 I. M. Bodas de Araújo Freitas, R. Bekkers, Exploring…, op.cit., s. 4. R. J. B. Ritchie, J. R. B. Ritchie, A framework for an industry supported destination marketing information system, „Tourism Management” 2002, Vol. 23, s. 451. H. Xiao, S. L. J. Smith, Professional communication in an applied tourism research community, „Tourism Management” 2010, Vol. 31, no. 3, s. 402–411. M. Olszewski, Zarządzanie wiedzą w procesie konkurowania przez jakość na rynku hotelarskim, praca doktorska, Poznań 2011, s. 207. D. C. Frechtling, Assessment of tourism/hospitality journals’ role in knowledge transfer: an exploratory study, „Journal of Travel Research” 2004, Vol. 43, s. 107. — 253 — Marcin Olszewski – Współpraca przedsiębiorstw turystycznych z uczelniami wyższymi... Rys. 1. Rola współpracy z uczelniami wyższymi w niwelowaniu luki wiedzy przedsiębiorstw usługowych Źródło: opracowanie własne Celem badania jest ustalenie możliwości niwelowania luki wiedzy dzięki współpracy przedsiębiorstw turystycznych z uczelniami wyższymi. Zmniejszenie luki wiedzy jest efektem transferu nowej wiedzy z uczelni do podmiotów gospodarki turystycznej i uwarunkowane jest zdolnością do emisji (po stronie uczelni) i zdolnością do absorpcji (po stronie przedsiębiorstw). Dla osiągnięcia celu przyjęto do wykonania następujące zadania badawcze: 1. Identyfikacja potrzeb informacyjnych przedsiębiorstw turystycznych; 2. Ustalenie stopnia wykorzystania wiedzy akademickiej przez przedsiębiorstwa turystyczne; 3. Określenie preferowanych przez przedsiębiorstwa form transferu wiedzy z uczelni wyższych; 4. Identyfikacja barier transferu wiedzy zarówno po stronie przedsiębiorstw turystycznych (zdolność do absorpcji), jak i uczelni wyższych (zdolność do emisji); 5. Ustalenie organizacyjnych uwarunkowań transferu związanych z rodzajem przedsiębiorstwa, jego lokalizacją i koncepcją funkcjonowania. W efekcie przeprowadzonych studiów literaturowych sformułowana została główna hipoteza badawcza: • H1: w przedsiębiorstwach turystycznych współpraca z uczelniami wyższymi ma relatywnie niewielkie znaczenie dla niwelowania luki wiedzy ze względu na istniejące bariery absorpcji i emisji wiedzy. Zweryfikowane zostaną także hipotezy pomocnicze związane z uwarunkowaniami transferu wiedzy pomiędzy uczelniami a przedsiębiorstwami turystycznymi • H2: Cechy przedsiębiorstw turystycznych takie jak: wielkość, rodzaj, charakter powiązań z innymi podmiotami oraz forma własności istotnie różnicują zakres, formę oraz bariery współpracy; • H3: Lokalizacja przedsiębiorstw istotnie różnicuje zakres, formę oraz bariery współpracy; — 254 — Dynamika przemian rynku turystycznego • H4: Strategia konkurencji przedsiębiorstwa istotnie różnicuje zakres, formę oraz bariery współpracy. Weryfikacja hipotez wymaga przeprowadzone badania empirycznego, które pozwoli na określenie relatywnego znaczenia uczelni wyższych jako źródła wiedzy przedsiębiorstw usługowych na tle innych źródeł wiedzy. Badanie przeprowadzone zostanie w dwóch etapach. Pierwszy z nich będzie miał charakter rozpoznawczy i przeprowadzony zostanie na celowo dobranej próbie 10 przedsiębiorstw turystycznych zlokalizowanych w Poznaniu. Metodą badawczą będzie wywiad bezpośredni, standaryzowany. Podmiotem badania będą dyrektorzy przedsiębiorstw. Etap ten pozwoli na weryfikację założeń badawczych, a szczególnie rozszerzenie i uzupełnienie zakresu przedmiotowego badania właściwego oraz na sprawdzenie poprawności i kompletności sposobu operacjonalizacji zmiennych. W kolejnej, zasadniczej części, przeprowadzone zostanie badanie o charakterze ilościowym na reprezentatywnej próbie przedsiębiorstw turystycznych z obszaru całej Polski. Zastosowana zostanie metoda ankiety. Jako narzędzie badawcze wykorzystany będzie elektroniczny kwestionariusz ankiety, który w formie linku zamieszczonego w mailu wysłany zostanie do dyrektorów wybranych przedsiębiorstw. Operacjonalizacja zmiennych podlegających pomiarowi przedstawiona została w tabeli 1. Do ich pomiaru zastosowana zostanie 7-stopniowa skala Likerta. Tabela 1. Operacjonalizacja zmiennych L.p. Konceptualizacja 1. 2. Operacjonalizacja Potrzeby informacyjne (obszary współpracy) • • • • • • • • • • Wiedza operacyjna (np. dotycząca technik obsługi klienta) Wiedza dotycząca metod zarządzania (np. ich skuteczności i sposobach wdrożenia) Wiedza o nabywcach (np. ich oczekiwaniach i ocenie jakości) Wiedza o trendach rynkowych Wiedza o finansach (np. źródłach finansowania, rachunkowości) Wiedza o inwestycjach (np. metodach wyceny i programowania) Wiedza o pracownikach (np. ich oczekiwaniach i ocenie warunków pracy) Wiedza o konkurentach (np. ich ofercie) Wiedza o nowych technologiach (np. możliwościach ich zastosowania) Wiedza o innowacjach (np. sposobach ich generowania i wdrażania) Formy współpracy • Udział w wykładach, konferencjach organizowanych przez uczelnie • Samodzielne śledzenie publikacji naukowych i stosowanie się do rekomendacji płynących z badań • Pozyskiwanie absolwentów do pracy w przedsiębiorstwie • Wspólne projekty badawcze z naukowcami • Implementacja wyników badań prowadzonych w przez studentów w ramach prac dyplomowych • Podejmowanie studiów akademickich (magisterskich/podyplomowych) • Nieformalne spotkania • Staże naukowców w przedsiębiorstwach • Spotkania stowarzyszeń/instytucji/organizacji np. LOT • Udział naukowców jako ekspertów/doradców przy projektach prowadzonych w przedsiębiorstwach — 255 — Marcin Olszewski – Współpraca przedsiębiorstw turystycznych z uczelniami wyższymi... 3. Bariery absorpcji i emisji wiedzy • • • • • • • Brak interesujących wyników badań Zbyt ogólna wiedza (niewystarczająca aplikacyjność wyników badań) Trudności z komunikowaniem się ze środowiskiem naukowym Bariery formalne (biurokratyczne) po stronie uczelni Bariery formalne po stronie przedsiębiorstwa Trudność z bezpośrednim nawiązaniem kontaktu z przedstawicielami uczelni Braki kompetencyjne po stronie przedsiębiorstwa (niska baza wiedzy) 4. Uwarunkowania współpracy po stronie przedsiębiorstwa • Charakter przedsiębiorstwa: wielkość, rodzaj, charakter powiązań z innymi podmiotami, forma własności; • Lokalizacja (w stosunku do źródeł wiedzy); • Zamierzenie strategiczne – główny segment odbiorców, strategia konkurencji. Źródło: Opracowanie własne. Badanie finansowane jest ze środków MNiSW w ramach projektu badawczego pt. „Znaczenie transferu wiedzy w podnoszeniu konkurencyjności przedsiębiorstw turystycznych”. Zakończenie Współpraca pomiędzy uczelniami wyższymi a przedsiębiorstwami może przyczyniać się do transferu wiedzy w dwóch kierunkach. Ocena korzyści płynących dla uczelni ze współpracy z przedsiębiorstwami turystycznymi także powinna być przedmiotem dalszych badań empirycznych. Jak wskazują dotychczasowe analizy uczelnie wyższe dzięki współpracy z praktykami zyskują liczne korzyści o charakterze dydaktycznym i naukowym. W artykule przedstawiono pojęcie luki wiedzy, a także dokonano przeglądu literatury poświęconej transferowi wiedzy akademickiej do przedsiębiorstw. Efektem realizacji badania, którego założenia stanowią zasadniczą część artykułu, będzie identyfikacja aktualnego zakresu, formy i barier transferu wiedzy pomiędzy uczelniami wyższymi a przedsiębiorstwami turystycznymi. Badanie pozwoli także na wytypowanie działań, których realizacja przyczyni się do zwiększenia współpracy pomiędzy naukowcami a praktykami. Transfer wiedzy, który będzie jej wynikiem w istotny sposób stymulować może poprawę innowacyjności i konkurencyjności gospodarki turystycznej w Polsce. Literatura Bodas de Araújo Freitas I. M., Bekkers R., Exploring patterns of knowledge transfer from university to industry: Do sectors matter? Proceedings of Triple Helix VI, 16–18 May 2007, School of Engineering, National University of Singapore 2007. Camisón C., Flor M., Cruz S., Küster I., Quality practices and perceptions of Valencian hospitality enterprises: an empirical analysis, „International Journal of Quality & Reliability Management” 1996, Vol. 13(7). Cohen W. M., Nelson R. R., Walsh J. P., Links and Impacts: The Influence of Public Research on Industrial R&D, „Management Science” 2002, Vol. 48(1), s. 1–23. Douglas L., Connor R., Attitudes to service quality – the expectation gap, „Nutrition & Food Science” 2003, Vol. 33(4). — 256 — Dynamika przemian rynku turystycznego Frechtling D. C., Assessment of tourism/hospitality journals’ role in knowledge transfer: an exploratory study, „Journal of Travel Research” 2004, Vol. 43, s. 100–107. Hunt S. D. Morgan R. M., The Comparative Advantage Theory of Competition, „Journal of Marketing” 1995, Vol. 59(2). Kachniewska M., Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002. Kędzior Z., Karcz K., Badania marketingowe w praktyce, PWE, Warszawa 2001. Kisielnicki J., Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach, [w:] Zarządzanie wiedzą w systemach informacyjnych, Wydawnictwo AE Wrocław, Wrocław 2004. Monjon S., Waelbroeck P., Assessing spillovers from universities to firms: evidence from French firmlevel data, „International Journal of Industrial Organization” 2003, Vol. 21, s. 1255–1270. Narin F., Hamilton K., Olivastro D., The increasing linkage between US technology and public science, „Research Policy” 1997, Vol. 26, s. 317–330. Olszewski M., Zarządzanie wiedzą w procesie konkurowania przez jakość na rynku hotelarskim, praca doktorska, Poznań, 2011. Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2002. Radder L., Wang Y., Dimensions of guest house service. Manager’s perceptions and business travelers’ expectations, „International Journal of Contemporary Hospitality Management” 2006, Vol. 8(7). Ritchie R. J. B., Ritchie J. R. B., A framework for an industry supported destination marketing information system, „Tourism Management” 2002, Vol. 23, s. 439–454. Rossi F., The governance of university-industry knowledge transfer, „European Journal of Innovation Management” 2010, Vol. 13(2), s. 155–171. Sojkin B., Informacyjne podstawy decyzji marketingowych, PWE, Warszawa 2009. Stańczyk-Hugiet E., Strategiczny kontekst zarządzania wiedzą, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2007. Thomas R., Business elites, universities and knowledge transfer in tourism, „Tourism Management” 2012, Vol. 33(3), s. 553–561. Urbaniak M., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa 2004. Xiao H., Smith S. L. J., Professional communication in an applied tourism research community, „Tourism Management” 2010, Vol. 31(3), s. 402–411. Zack M. H., Developing a knowledge strategy, „California Management Review” 1999, Vol. 41(3). Zarządzanie wiedzą w organizacji, wywiad z prof. Gilbertem Probstem, http://www.e-mentor.edu.pl (dostęp: 11.10. 2013 r.). Zeithaml V. A., Parasuraman A., Berry L., Delivering Quality Service, The Free Press, New York 1980. UNIVERSITY-INDUSTRY COOPERATION AS A WAY TO BRIDGE THE KNOWLEDGE GAP: THE CASE OF TOURISM INDUSTRY Abstract: Cooperation between universities and companies is increasingly being identified as an important source of competitive potential of enterprises. The aim of this article is to present the concept of research on possibilities of bridging the knowledge gap in tourism industry by university-industry knowledge transfer. The paper is structured as follows. In first section the idea of knowledge gap is presented. The second section gives insight to investigations on university-industry knowledge transfer. Methodology of the empirical study is presented in the last section. — 257 —