kapitał intelektualny w rozwoju organizacji. wybrane aspekty

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 15, Nr 2/2011
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie, zarządzanie, gospodarka
Michał Adam Leśniewski1
KAPITAŁ INTELEKTUALNY W ROZWOJU
ORGANIZACJI. WYBRANE ASPEKTY
TEORETYCZNEJ ANALIZY PROBLEMU
Wstęp
Zasoby ludzkie stanowią podstawę funkcjonowania kaŜdej organizacji. Jakość
czynnika ludzkiego (pracownika) moŜe przyczyniać się do osiągnięcia lub nie
osiągnięcia korzystnej przewagi konkurencyjnej2 na rynku. Jednym z zainteresowań zasobem ludzkim w organizacji od strony nauki i praktyki gospodarczej są
pojęcia i definicje silnie związane z człowiekiem w organizacji. Pojęciem oddającym wierne odbicie poruszanego problemu jest kapitał intelektualny. Zdaniem
autora, jakość kapitału intelektualnego uzaleŜniona jest od siły motywacji wewnętrznej i motywacji zewnętrznej oraz kultury organizacji. Kapitał intelektualny
wpisuje się na trwale w element kształtowania konkurencyjności organizacji na
rynku.
Celem artykułu jest teoretyczna analiza znaczenia kapitału intelektualnego
w rozwoju organizacji3.
1
Dr Michał Adam Leśniewski, adiunkt, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach.
Zob. P. Garasym, M.A. Leśniewski, Konkurencyjność stymulantom rozwoju organizacji. Zarys
teoretyczny problemu [w:] „Wisnik” Seria Nauki Ekonomiczne, Lwowska Państwowa Akademia
Finansowa, UDK 33 (05), B 53, Lwów 19/2010 oraz M. A. Leśniewski, Budowa pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw regionu świętokrzyskiego - wyniki badań. Wybrane problemy [w:] Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae, „Rozwój regionów”, J. Prońko (red.), Rok 14, No specjalny/2010.
3
Kapitał intelektualny występuje w kaŜdej organizacji (np. przedsiębiorstwa, urzędy gmin itp.).
2
11
Pojęcie kapitału intelektualnego
Termin kapitał intelektualny zastępowany jest często innymi terminami tj. aktywa intelektualne, aktywa wiedzy czy własność intelektualna4. W literaturze przedmiotu podawane są róŜne jego definicje oraz podstawowe obszary tego kapitału.
Według L. Edvinsson i M. Malone5 kapitał intelektualny to róŜnica pomiędzy
wartością rynkową, a wartością księgową organizacji, czyli suma ukrytych aktywów nie ujętych w bilansie firmy. Kapitał intelektualny jest, więc kapitałem niefinansowym odzwierciedlającym ukrytą lukę pomiędzy wartością rynkową i księgową. W innym źródle L. Edvinsson6 podaje, Ŝe kapitał intelektualny to wiedza,
doświadczenie, technologia, relacje z klientami, profesjonalne umiejętności, które
dają organizacji przewagę konkurencyjną na rynku.
T. Steward7 uwaŜa, Ŝe kapitał intelektualny jest to suma wszystkiego, co kaŜdy
w przedsiębiorstwie wie, a co decyduje o przewadze konkurencyjnej.
K.M. Wiig8 kapitał intelektualny interpretuje nieco inaczej. UwaŜa, Ŝe składa
się on z aktywów powstałych w skutek czynności intelektualnych, rozciągających
się od nabywania nowej wiedzy (uczenie się) przez inwencję do tworzenia cennych relacji z innymi.
Kolejną definicję kapitału intelektualnego podają L. Edvinsson i P. Sullivan9.
Twierdzą, Ŝe kapitał intelektualny to wiedza, która moŜe być zamieniona na wartość.
Według E. Skrzypek10 za podstawę kapitału intelektualnego przyjmuje się wiedzę uŜyteczną dla firmy, ale uwzględnia się takŜe komunikację, intuicję, uczucia
i pragnienia pracowników.
J. Fitz-Enz11 pisze, Ŝe kapitał intelektualny to własność intelektualna firmy oraz
skomplikowany splot procesów i kultury połączony z siecią róŜnego rodzaju relacji i kapitałem ludzkim.
M. Marcinkowska12 za kapitał intelektualny uwaŜa wiedzę pracowników i kierownictwa, która jest zasobem o strategicznym znaczeniu wpływającym na pozycję konkurencyjną i potencjał rynkowy przedsiębiorstwa. Jest to zasób bardzo
trudny zarówno do wyceny jak i ochrony przed utratą.
4
A. Jarugowa, J. Fijałkowska, Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym, ODiDK,
Gdańsk 2002, s. 57.
5
L. Edvinsson, M. S., Malone, Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001, s. 39.
6
L. Edvinsson, Developing a Model for Managing Intellectual Capital at Skandia, “Long Range
Planning”, vol. 3 nr 3, s. 368.
7
T. Steward, Intellectual Capital, The New Wealth of Organizations, Nicolas Brealey, London
1997.
8
K.M. Wiig, Integrating Intellectual Capital with Knowledge Management, Long Range Planning,
lipiec 1997.
9
L. Edvinsson, P. Sullivan, Developing a Model for Managing Intellectual Capital, “European
Management Journal” 1996 vol. 14 nr 4, s. 363.
10
E. Skrzypek, Wpływ zarządzania wiedzą na jakość, „Problemy jakości” 1999, nr 11, s. 5.
11
J. Fitz–Enz, Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 23-24.
12
M. Marcinkowska, Kształtowanie wartości firmy, PWN, Warszawa 2000, s. 93.
12
M. Bratnicki i J. StruŜyna13 piszą, Ŝe kapitał intelektualny dzieli się na dwie zasadnicze części. Pierwsza z nich reprezentuje niewidzialne zasoby oraz procesy
i tworzy kapitał organizacyjny oraz kapitał społeczny, zaś druga odzwierciedla
wiedzę ludzi i tworzy kapitał ludzki. Rozdzielenie to odpowiada nieświadomej
oraz świadomej (myślącej) części kapitału intelektualnego.
Warto zwrócić uwagę na nowoczesną koncepcję kapitału intelektualnego opracowaną w ostatnich latach przez niemieckich autorów I. Warschata, K. Wagnera
i I. Haussa, którzy skoncentrowali się na szczególnej roli kapitału innowacyjnego
w kapitale intelektualnym (rysunek 1). Pokazali oni takŜe związek pomiędzy poszczególnymi składnikami kapitału intelektualnego a kluczowymi czynnikami
sukcesu.
Rysunek 1. Kapitał intelektualny według koncepcji I. Warschata, K. Wagnera
i I. Haussa.
Źródło: I. Warschat, K. Wagner, I. Hauss, Measurement System for the Evaluation of R&D
Knowledge in the Enginering Sector, Report on Workshop Intellectual Capital/ Intangible
Investments 22nd, November 1999, European Commission.
W Polsce interesujący model kapitału intelektualnego zaprezentowali M. Bratnicki i J. StruŜyna, którzy uwaŜają, Ŝe efektywny model biznesu pojmowany jest
jako szczególna kombinacja zasobów, wyróŜniania się, koncentracji wokół składników kapitału intelektualnego wychodzącego poza zasoby fizyczne i finansowe
oraz poza wnętrze organizacji. Organizacja za pośrednictwem tych zasobów buduje źródła wartości, a inwestując w nie podwyŜsza ich wartość strategiczną14.
13
M. Bratnicki, J. StruŜyna, Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Akademia Ekonomiczna,
Katowice 2001, s. 72.
14
M. Bratnicki, J. StruŜyna, Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny… op. cit., s. 70-71.
13
Rynkowa wartość organizacji mierzona moŜe być przeróŜnymi metodami, moŜe dotyczyć przeróŜnych aspektów. MoŜe to być szacunkowa wartość moŜliwości
osiągnięcia odpowiednich wyników w określonym czasie. MoŜe to być równieŜ
moŜliwy do osiągnięcia udział w rynku, mierzony ilością pozyskanych klientów,
znajomością marki, czy teŜ wielkością przychodów itd. Obecnie, kiedy wiele jest
róŜnych źródeł prawdziwej wartości firmy, do jej pomiaru nie wystarczą juŜ tylko
takie wielkości jak zysk czy majątek trwały. Wszyscy prześcigają się w znajdowaniu nowych miar i czynników wpływających na jakość zarządzania. W dzisiejszych warunkach rynkowych zdobycie wysokiej pozycji nie gwarantuje sukcesu
długofalowego. Sztuką jest utrzymanie tej pozycji, moŜliwe dzięki ciągłemu doskonaleniu prowadzonej działalności i czujnemu ograniczaniu ryzyka biznesowego, poprzez odpowiednie reagowanie na informacje o zmianach w otoczeniu. Celem podstawowym większości przedsiębiorstw jest wzrost ich wartości, gdyŜ to
właśnie chcą osiągnąć inwestorzy, lokujący swoje kapitały w przedsięwzięcie,
jakim jest dane przedsiębiorstwo. Dwa główne elementy składowe wartości rynkowej firmy to: kapitał finansowy i kapitał intelektualny15. Kapitał intelektualny
składa się natomiast z kapitału ludzkiego i kapitału strukturalnego, który obejmuje
kapitał kliencki oraz kapitał organizacyjny (innowacji i procesów). To co niemierzalne w pieniądzu bezpośrednio, nazwane kapitałem intelektualnym, jest posiadaną wiedzą, doświadczeniem, technologią organizacyjną. Są to równieŜ stosunki
z klientami i umiejętności zawodowe, które dają przewagę konkurencyjną na rynku. Pomimo Ŝe przedsiębiorstwa zdają sobie sprawę z wpływu wartości kapitału
ludzkiego na ogólną wartość przedsiębiorstwa, jak dotychczas 24% firm kiedykolwiek próbowało mierzyć wartość kapitału ludzkiego, a 5% firm kiedykolwiek
ewidencjonowało wartość kapitału ludzkiego w systemie księgowym16.
Kapitał intelektualny, w skład którego wchodzi m.in. kapitał ludzki, odgrywa
coraz waŜniejszą rolę w nowoczesnym świecie kreowania wartości. Szczególnie
jest to zauwaŜalne w przedsiębiorstwach stosujących nowoczesne technologie
i usługi. Tam kapitał intelektualny jest główną bazą wiedzy, która jest podstawą
przewagi konkurencyjnej. Mimo to wciąŜ jest bardzo trudno znaleźć właściwe
mierniki kapitału intelektualnego.
Kapitał ludzki stanowi najwaŜniejszy element kapitału intelektualnego. Sam
system organizacji i zarządzania, choćby najbardziej profesjonalny – bez ludzi,
którzy go tworzą, utrzymują i obsługują – nie ma Ŝadnej wartości17. Kapitał intelektualny to inaczej materiał intelektualny, który został sformalizowany, ujęty
i zmuszony do działania w celu stworzenia majątku o wyŜszej wartości. Inaczej
mówiąc jest to róŜnica pomiędzy wartością rynkową firmy a koszem wymiany jej
aktywów. Kapitału intelektualnego w odróŜnieniu od kapitału finansowego czy
rzeczowego nie ujmuje się w sprawozdaniach finansowo-księgowych. Ten rodzaj
kapitału ma związek z intelektem pracowników, regulacjami pomiędzy nimi i ich
15
L. Edvinsson, M. Malone, Kapitał intelektualny… op.cit., s. 38.
A. Eksir, Measuring human capital in high-tech defense companies, May 2007, [online]
www.weatherhead.case.edu (12.09.2011).
17
T. Dudycz, Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005, s. 18.
16
14
otoczeniem oraz strukturą w jakiej funkcjonują. Kapitał intelektualny18 moŜna
podzielić na cztery następujące kategorie:
1. Aktywa rynkowe czyli potencjał związany z niematerialnymi aktywami
rynkowymi, jak: róŜne marki, klientów, ich lojalność, powtórną działalność handlową, zaległości, kanały dystrybucyjne, róŜne kontrakty i umowy, jak np. licencje.
2. Aktywa odnoszące się do ludzi, które obejmują ogólną ekspertyzę, zdolności do rozwiązywania problemów i zdolności przywódcze, przedsiębiorczość i umiejętności kierownicze.
3. Aktywa własności intelektualnej obejmują znajomość rzeczy czyli podstawowe kompetencje i kapitał ludzki, tajemnice handlowe, prawa autorskie, patenty i róŜne prawa projektowe a takŜe znaki handlowe i usługowe.
4. Aktywa infrastruktury są to takie procesy, metody i technologie, które
umoŜliwiają organizacji funkcjonowanie, np. kultura firmy, metody zarządzania siłą sprzedaŜy, struktura finansowa, metodologia oceny ryzyka,
bazy danych zawierające informacje o rynku lub klientach, systemy komunikacyjne (np. e-mail), systemy telekonferencyjne. Aktywa te wnoszą
do organizacji porządek, bezpieczeństwo, poprawność i jakość.
Kapitał ludzki definiowany jest jako całkowita suma atrybutów takich jak: doświadczenie, wiedza, inwencja, energia i entuzjazm, które ludzie wybierają do
zainwestowania w swoją pracę. Jest to zdolność/wydajność ludzi do produkowania
i kreowania pomysłów wspierających misję firmy, w tym ich szkolenia, doświadczenie i kompetencje. Mówiąc o kapitale ludzkim mamy na myśli wartość, jaką
ludzie są w stanie dać przedsiębiorstwu, dla którego pracują.
Kapitał strukturalny19 nie znika z firmy, podczas gdy kapitał ludzki moŜe
odejść. Kierownictwo firmy powinno próbować przetransformować kapitał ludzki
w kapitał strukturalny dopóty, dopóki kapitał strukturalny nie osiągnie większego
udziału w strukturze kapitału intelektualnego niŜ kapitał ludzki. Controlling wdraŜany jest we współpracy z kluczowymi pracownikami organizacji. Współtworzenie modeli budŜetowania, planowania i zarządzania strategicznego, analizy i raportowanie dla menedŜerów, jest podstawą kreowania kapitału strukturalnego na
bazie wiedzy i doświadczeń ludzi. Od jakości stosowanych systemów controllingu
zaleŜy wartość rynkowa przedsiębiorstwa. Ogromną część majątku firmy stanowi
to, „co tkwi w głowach pracowników”. KaŜdy odchodzący z firmy pracownik
zabiera ze sobą część jej majątku - najczęściej przenosząc go do konkurencji20.
Firma powstaje na fundamentach, które umacnia i rozbudowuje w miarę rozwoju działalności. Fundamenty te zwane są potocznie zasobami czyli kapitałem.
18
A. Szałkowski (red.), Rozwój kapitału intelektualnego współczesnej organizacji, WAE, Kraków
2005, s. 29.
19
K. Perechuda, Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1998,
s. 64-65.
20
M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa 2001,
s. 6.
15
Proces zarządzania21 kapitałem intelektualnym jest moim zdaniem równie waŜny jak zarządzanie kapitałem rzeczowym czy finansowym. Składa się on z sześciu
rodzajów działań:
1. rozwinięcie polityki dotyczącej kapitału intelektualnego, które ma pomóc w:
− osiągnięciu celów firmy,
− obecności na miejscu zasobów kapitału intelektualnego w danym czasie i w miarę jak będą one potrzebne,
− zrozumieniu przez kaŜdego członka organizacji tego procesu oraz roli
odgrywanej przez nich w dąŜeniu do sukcesu,
2. sprawdzenie kapitału intelektualnego opierające się na raporcie na temat
statusu porządkowego kapitału intelektualnego oraz zalecenia dotyczące
restrukturyzacji kapitału intelektualnego,
3. udokumentowanie i przechowywanie w bazie, danych dotyczących kapitału intelektualnego np. przez uŜycie systemu komputerowego,
4. pilnowanie kapitału intelektualnego czyli jego ochrona przez np. środki
prawne, środki zwiększające motywację oraz środki oparte na marketingu,
5. wzrost i odnawianie kapitału intelektualnego np. przez stworzenie kultury
firmy, która ceni i wynagradza dzielenie się wiedzą oraz jej zdobywanie
wewnątrz firmy,
6. szerzenie kapitału intelektualnego poprzez duŜą rolę kultury firmy.
Proces tworzenia strategii rozwoju personelu czyli czynnika ludzkiego w firmie
poprzedzony jest przeprowadzeniem analizy obecnych zasobów ludzkich w firmie,
wyciągnięciu z niej wniosków, które będą pomocne przy opracowywaniu strategii.
Tworzenie strategii rozwoju personelu to proces złoŜony i trudny. Obejmuje on
zazwyczaj następujące etapy:
1. planowanie zasobów ludzkich:
− planowanie potrzeb kadrowych,
− planowanie przyszłych struktur organizacji,
− planowanie rekrutacji i doboru,
2. rekrutację kandydatów,
3. dobór,
4. wprowadzenie do pracy,
5. szkolenie i doskonalenie,
6. ocenę efektywności,
7. awansowanie, przenoszenie i degradowanie,
8. zwalnianie z pracy.
Niegdyś – nie tak dawno zresztą – firma to przede wszystkim budynki, maszyny, transport, zaopatrzenie. Wówczas stawiano przede wszystkim na kapitał rzeczowy. Dziś jest odwrotnie, to kapitał intelektualny tworzony przez pracowników
odgrywa coraz większą rolę w biznesie stając się dominującym zasobem organizacji. Jest to kapitał bardzo płynny, przynoszący szybkie i często ogromne efekty.
Dlatego teŜ sądzę, iŜ bardzo waŜnym jest, aby dbać o ten – jakŜe Ŝywy zasób.
21
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1998, s. 217.
16
WaŜną rolę odgrywa motywacja pracownika do pracy, po to by osiągał on satysfakcję z realizowanych zadań a równocześnie, by jego efektywna praca przyczyniała się w duŜej mierze do osiąganego zysku w firmie.
Zasoby rzeczowe, postęp techniczny, nowe technologie są niczym bez ludzi,
którzy potrafią odnaleźć się w nowej rzeczywistości i wykorzystać je w efektywny sposób. KaŜdy człowiek z osobna ma jakieś moŜliwości wynikające z min.
wiedzy i intelektu. Niezwykle istotna jest rola menadŜera zarządzającego personelem, który zintegruje ten potencjał w jedną całość tworząc kapitał intelektualny –
ofertę rynkową, na którą jest zapotrzebowanie. Ta integracja pozwala by zadziałało prawo synergii, które mówi o osiągnięciu przy połączeniu sił (w tym przypadku
ludzkich) większych efektów, od sumy rezultatów odnoszonych oddzielnie.
Formy rozwoju kapitału intelektualnego
Jednym z podstawowych załoŜeń koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi jest
traktowanie ludzi zatrudnionych w organizacji jako strategicznego jej zasobu,
w który naleŜy i warto inwestować. Z załoŜenia tego wynika wprost wysoka ranga
problematyki doskonalenia potencjału wszystkich zatrudnionych pracowników
i traktowania jej jako integralnej części rozwoju całej organizacji22.
Ludzie są wyjątkowym kapitałem organizacji, wartym szczególnych zabiegów,
a inwestycja w „zasoby ludzkie” jest wysoce opłacalna. MoŜna nawet powiedzieć,
Ŝe rozwój kadr stanowi zasadniczą strategię przeŜycia i rozwoju organizacji. Rozwój pracowników powinien, więc być podstawową wartością zarówno dla organizacji, jak i dla niego samego23. Rozwój zasobów pracy zyskuje obecnie coraz
większe znaczenie. Źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa staje się
bowiem zdolność załogi do tworzenia innowacji oraz projektowania i wdraŜania
zmian strategicznych. Jednocześnie umoŜliwienie rozwoju zawodowego przynosi
poprawę szans na rynku pracy i inne korzyści dla pracownika24.
Jako jeden z obszarów zarządzania zasobami ludzkimi rozwój kadr w szerokim
znaczeniu obejmuje całokształt działań podejmowanych w organizacji, wspierających doskonalenie kwalifikacji i motywacji pracowników, w celu wyposaŜenia ich
potencjału zawodowego we właściwości niezbędne do wykonywania obecnych
i przyszłych zadań. W efekcie przyczynia się on do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa i indywidualnych celów pracownika25. Rozwój kadry oznacza działania mające
na celu przygotowanie pracowników – w okresie zatrudnienia w organizacji – do
wykonywania pracy i zajmowania stanowiska o większej odpowiedzialności.
Ogólnie biorąc, wspomniane działania powinny sprowadzać się do: identyfikowania cech, potrzeb, aspiracji, celów pracowników, przekazywania informacji
o moŜliwościach i warunkach ich realizacji w ramach firmy, wreszcie do wzajem22
Ibidem, s. 217.
T. Listwan, Kształcenie kadry menedŜerskiej firmy, Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1993, s. 73.
24
M. Crosier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWN,
Warszawa 1993, s. 27.
25
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi… op.cit., s. 217.
23
17
nego dostosowania oczekiwań pracowników i moŜliwości organizacji. Działania te
przybierają konkretne formy, co ilustracje rysunek .
Właściwości i oczekiwania pracownika, których identyfikację zapoczątkowano
w fazie „wejścia” do organizacji, powinny zostać uwzględnione w planie jego
rozwoju, zakładającym niezbędne szkolenie, rodzaje doświadczeń itd. Pracownik
podejmujący pracę na wskazanym stanowisku po określonym czasie jest juŜ
obiektem oddziaływań właściwych dla fazy rozwoju kadr, tj. transformacji
(„przejścia”): oceny, doskonalenia, awansu (przemieszczenia) i integrowania26.
Zakres przedmiotowy rozwoju zawodowego wiąŜe się ściśle z potencjałem pracy,
który oznacza pewien zakres moŜliwości, zdolności, sprawności, tkwiący w ludziach, instytucjach i rzeczach27. W aspekcie jakościowym obejmuje on takie
składniki jak: wiedza teoretyczna, umiejętności praktyczne, zdolności, zdrowie
i motywację, a w aspekcie ilościowym – czas pracy28.
Szeroko rozumiany rozwój zasobów pracy realizuje się, zatem przez:
1. róŜnorodne formy szkolenia poszerzające wiedzę, umiejętności i kształtujące
zachowania pracowników;
2. planowanie i realizację indywidualnych karier zawodowych29.
Szkolenie zawodowe stanowi podstawowe narzędzie rozwoju kadr. Obejmuje
ono bowiem realizowane w organizacji procesy uczenia, ukierunkowane na uzupełnianie posiadanych kwalifikacji o nowe elementy wiedzy, umiejętności, cech
osobowych i zachowań30. Dzięki temu zapewnia odpowiedni standard wykonywania pracy, podnosi elastyczność i dyspozycyjność zasobów ludzkich, ułatwia wdraŜanie nowych technik i technologii, sprzyja integracji i zaangaŜowaniu załogi oraz
zrozumieniu wartości, do których organizacja dąŜy i zmian, które wprowadza31.
Terminologia szkolenia nie jest ujednolicona. Niektórzy autorzy utoŜsamiają
szkolenie z doskonaleniem zasobów ludzkich32. Inni zauwaŜają, Ŝe programy szkolenia słuŜą utrzymaniu i poprawie efektywności obecnie wykonywanej pracy,
a programy doskonalenia zmierzają do rozwinięcia umiejętności w przyszłej pracy33.
W przypadku rozwoju mamy do czynienia z dłuŜszym przedziałem czasu, występowaniem większej liczby składników i mniejszym strukturalizowaniem działań. Doskonalenie ma charakter bardziej bezpośredni, jest nastawione raczej na
zdobycie konkretnych kwalifikacji.
Przez doskonalenie kadry (szkolenie) naleŜy rozumieć proces podnoszenia
kwalifikacji w celu zwiększenia jej sprawności działania. Jest procesem waŜnym
i złoŜonym. Stanowi, bowiem istotny czynnik przetrwania i gwarancję przyszłej
26
T. Listwan, Kształcenie kadry menedŜerskiej… op.cit., s. 73.
M. Szymczak, Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1988, s. 854.
28
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi… op.cit., s. 25.
29
Z. Jasiński, Zarządzanie pracą, PWN, Warszawa 1999, s. 145.
30
A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi… op.cit., s. 100.
31
Z. Jasiński, Zarządzanie pracą… op.cit., s. 145.
32
M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia działania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 1996, s. 187.
33
J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s. 293.
27
18
pozycji firmy. Proces ten powinien być reakcją na zachodzące i antycypowane
zmiany w warunkach działania, ale zarazem czynnikiem zmian. Z uwagi na to, iŜ
we współczesnym świecie zmiana jest czymś stałym – proces podnoszenia kwalifikacji musi być procesem permanentnym.
Proces doskonalenia jest przedsięwzięciem złoŜonym równieŜ z tego względu,
Ŝe uczestniczy w nim przewaŜnie wiele podmiotów i Ŝe wykorzystuje się róŜne
formy i metody.
ZłoŜoność ta wynika takŜe z tego, iŜ ma się do czynienia przewaŜnie z ludźmi
dorosłymi, o ukształtowanej osobowości, najtrudniej poddającymi się zmianom.
Problem polega na tym, iŜ trzeba powiązać rozwój i doskonalenie kadry z potrzebami i kierunkiem rozwoju organizacji34.
Formy i metody doskonalenia pracowników powinny być dostosowane do potrzeb i konkretnej grupy pracowników lub indywidualnego pracownika. Podstawową (najczęściej stosowaną) formą doskonalenia są szkolenia. WyróŜnia się trzy
główne rodzaje szkoleń:
1. szkolenie przygotowujące do pracy w danym zawodzie;
2. szkolenie w trakcie pracy (przygotowujące lub rozwijające kwalifikacje do
pracy na danym stanowisku);
3. szkolenie słuŜące przekwalifikowaniu pracownika (zmiana stanowiska lub
zawodu).
W zaleŜności od skali działań i przyjętych w firmie rozwiązań organizacyjnych
moŜna stosować róŜne metody szkoleń35. W omawianiu metod szkolenia waŜnym
staje się uwzględnienie ich powiązania z miejscem pracy.
Doskonalenie za pomocą metod „on-the-job” ma tę zaletę, Ŝe ułatwia bezpośrednie poznanie występujących realiów i najbardziej nawiązuje do wymagań
związanych ze stanowiskiem pracy. Ta cecha moŜe się okazać jednak pewnym
ograniczeniem w sytuacji, gdy istniejąca praktyka jest wadliwa bądź, gdy stosowane sposoby działania nie nadąŜają za zachodzącymi zmianami, nie mówiąc juŜ
o przewidywaniu dalszej przyszłości. Metody szkolenia związane z pracą są przy
tym dość kosztowne i dłuŜsze w czasie.
Z tego punktu widzenie warte uwagi są metody symulacyjne, polegające ogólnie na „symulowaniu”, tj. tworzeniu warunków i sytuacji szkoleniowych upodobnionych do istniejących realiów. MoŜliwe jest wtedy takŜe kreowanie sytuacji
nowych, mniej rutynowych, pozwalających np. na kształtowanie postaw innowacyjnych, określonego typu komunikacji itd.
Szczególną postacią metod symulacyjnych, są grupy metod „off-the-job”, do
których naleŜą metody treningowe. Ich wspólną cechą jest uczenie się przez przeŜywanie. Wykształcają one róŜne cechy osobowości (postawy) i umiejętności,
dotyczące wraŜliwości, interakcji i komunikowania się. Ogólnie biorąc, metody
symulacyjne są nastawione na doskonalenie jednostek. Nawet w przypadku tre34
35
T. Listwan, Kształcenie kadry menedŜerskiej… op.cit., s. 83.
A. Kozińska, Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. Wiedza i Praktyka, marzec 2001,
D 03/003.
19
ningu interpersonalnego, mimo elementów oddziaływania grupowego, punktem
cięŜkości są pojedynczy kierownicy36.
Program szkoleniowy oprócz klasycznych szkoleń wewnętrznych (prowadzonych przez pracowników firmy) oraz zewnętrznych (wyspecjalizowane agencje
szkoleniowe) moŜe obejmować inne formy doskonalenia pracowników:
1. rotacja zadań,
2. szkolenie w trakcie pracy,
3. coaching itd.
W niektórych branŜach powinno być szczególnie rozwijane kształcenie przez
pracę. Pracownik zdobywa wówczas umiejętności i doświadczenie dzięki pracy na
wybranych stanowiskach. W tym przypadku powinno się planować rotację na
określonych stanowiskach, przy określonych zadaniach w jednym lub kilku obszarach37. Ten sposób rozwijania umiejętności naleŜy polecić szczególnie organizacjom o strukturze wysmukłej, gdzie na niŜszych szczeblach występuje niewiele
interakcji między działami.
Przemieszczanie młodych, bystrych ludzi między stanowiskami pracy i jednostkami organizacyjnymi oraz zapewnienie im przy tym duŜej swobody uczenia
się i kwestionowania zaobserwowanych sposobów pracy oraz organizacji mogą
być pomocne w zarządzaniu procesem zmian w przedsiębiorstwie. Szkoleniem
w trakcie wykonywania pracy określamy proces nauki zachodzący w czasie rutynowego dnia roboczego podczas wykonywania przez pracownika codziennych
obowiązków związanych z danym stanowiskiem38. Jest najbardziej popularnym
sposobem nabycia niezbędnych, podstawowych umiejętności, potrzebnych do
wykonywania pracy na nowym stanowisku, na akceptowanym poziomie. Metoda
ta moŜe być takŜe stosowana z powodzeniem, gdy pracownik nabywa pod okiem
swojego przełoŜonego lub bardziej doświadczonego kolegi fachowych umiejętności potrzebnych do pracy na jego obecnym stanowisku. Dotyczy to umiejętności
technicznych w wielu specjalnościach, gdzie awans jest związany z osiąganiem
coraz większej biegłości w danej dziedzinie. Zmiana stanowisk, inspirowana celami rozwoju, moŜe zachęcić pracowników do zdobywania nowych umiejętności,
obudzić na nowo entuzjazm i ograniczyć prawdopodobieństwo ich odejścia do
innej firmy39.
Często okres nauki na stanowisku pracy traktowany jest przez pracodawcę jako
praktyka. Praktykant powinien zdobyć wiedzę, wykonując określone zadanie
w firmie. Dodatkowo moŜna wspomagać ten rodzaj doskonalenia specjalnymi
seminariami i szkoleniami. Program praktyk nie podlega Ŝadnym uregulowaniom
prawnym, dlatego teŜ firma posiada całkowitą swobodę w układaniu takiego programu.
36
T. Listwan, Kształcenie kadry menedŜerskiej… op.cit., s. 85.
A. Kozińska, Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. „Wiedza i Praktyka”, marzec 2001,
D 03/011.
38
J.A. Rossitem, Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2000,
s. 91.
39
A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999, s. 124.
37
20
Coaching jest to nowoczesna metoda indywidualnego doskonalenia pracownika, przez osobę z doświadczeniem i wiedzą, z tego samego działu. Metoda ta jest
bardzo efektywna ze względu na bliski kontakt opiekuna i osoby szkolonej. Jednak często trudna do zastosowania z powodu czasu, jaki opiekun musi poświęcić
na rozmowy i obserwację szkolonego40.
Obecnie upowszechnia się pogląd, Ŝe szkolenie powinno być procesem ciągłym, z naciskiem na samokształcenie, charakterystyczne dla organizacji uczącej
się41. Organizacja ta wspiera uczenie się podejmowane przez jej członków oraz
stwarza ludzikom przestrzeń i formalne warunki do myślenia, zadawania pytań
i refleksji, jak równieŜ zachęca ich do kwestionowania istniejącego stanu rzeczy
i proponowania usprawnień42.
Proces doskonalenia moŜna traktować jako część systemu motywacyjnego
w firmie. Pracownicy często traktują szkolenie jako nagrodę lub szansę rozwoju
zawodowego. Ciągłe doskonalenie kwalifikacji jest równieŜ zadaniem dla pracownika, który poprzez własny rozwój ma wspierać działanie firmy43.
Podsumowanie
Kapitał intelektualny stanowi waŜny problem rozwoju organizacji w zmiennym
otoczeniu oraz jest on punktem zainteresowań nauk organizacji i zarządzania.
Umiejętności, motywacja oraz kultura organizacji – zdaniem autora – stanowią
tzw. triadę rozwoju kapitału intelektualnego. Trwałość i jakość elementów triady
decydują o poziomie rozwoju kapitału intelektualnego. Teoria oraz praktyka gospodarcza róŜnych organizacji (przedsiębiorstw, urzędów gmin itp.) podkreśla
waŜność uwzględnienia kapitału intelektualnego w modelach konkurencyjności44.
Trudno jest stworzyć zwartą i jednolitą definicję kapitału intelektualnego, gdyŜ
jest to pojęcie bardzo złoŜone i w swej treści pojemne. RozwaŜania na temat kapitału intelektualnego mają ukierunkować odbiorcę (czytelnika) na drogę rozwoju
i kształtowania w organizacji umiejętności, motywacji i kultury organizacji.
Bibliografia:
1.
2.
3.
Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia działania, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 1996.
Bratnicki M., StruŜyna J., Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, Akademia Ekonomiczna, Katowice 2001.
Buckingham M., Coffman C., Po pierwsze: złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa 2001.
40
A. Kozińska, Doskonalenie pracowników… op.cit., s. 56.
N. McKenna. E, Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 1997, s. 218.
42
Z. Jasiński, Zarządzanie pracą… op.cit., s. 147.
43
A. Kozińska, Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. „Wiedza i Praktyka”, marzec 2001,
D 03/018.
44
Zob. M.A. Leśniewski, Konkurencyjność przedsiębiorstw. Wybrane problemy, Dom Organizatora,
Toruń 2011, s. 62-76.
41
21
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
22
Crosier M., Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWN, Warszawa 1993.
Dudycz T., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2005.
Edvinsson L., Malone M.S., Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa 2001.
Edvinsson L., Developing a Model for Managing Intellectual Capital at Skandia,
“Long Range Planning”, vol. 3 nr 3.
Edvinsson L., Sullivan P., Developing a Model for Managing Intellectual Capital,
“European Management Journal” 1996 vol. 14 nr 4.
Eksir A., Measuring human capital in high-tech defense companies, May 2007,
[online] www.weatherhead.case.edu (12.09.2011)
Fitz – Enz J., Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2001.
Garasym P., Leśniewski M.A., Konkurencyjność stymulantom rozwoju organizacji.
Zarys teoretyczny problemu [w:] „Wisnik” Seria Nauki Ekonomiczne, Lwowska Państwowa Akademia Finansowa, UDK 33 (05), B 53, Lwów 19/2010
Gick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa 1999.
Jarugowa A., Fijałkowska J., Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym,
ODiDK, Gdańsk 2002.
Jasiński Z., Zarządzanie pracą, PWN, Warszawa 1999.
Kozińska A., Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. Wiedza i Praktyka,
marzec 2001, D 03/003.
Kozińska. A., Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. „Wiedza i Praktyka”,
marzec 2001, D 03/011.
Kozińska A., Doskonalenie pracowników. Personel od A do Z. „Wiedza i Praktyka”,
marzec 2001, D 03/018.
Leśniewski M. A., Budowa pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw regionu świętokrzyskiego- wyniki badań. Wybrane problemy [w:] Studia i Materiały. Miscellanea
Oeconomicae, „Rozwój regionów”, J. Prońko (red.), Rok 14, No specjalny/2010.
Leśniewski M. A., Konkurencyjność przedsiębiorstw. Wybrane problemy, Dom Organizatora, Toruń 2011.
Listwan T., Kształcenie kadry menedŜerskiej firmy, Akademia Ekonomiczna, Wrocław
1993.
Marcinkowska M., Kształtowanie wartości firmy, PWN, Warszawa 2000.
McKenna N., Beech E., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 1997.
Perechuda K., Metody zarządzania przedsiębiorstwem, Akademia Ekonomiczna,
Wrocław 1998.
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Akademia Ekonomiczna, Kraków
1998.
Rossitem J.A., Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, PWE,
Warszawa 2000.
Steward T., Intellectual Capital, The New Wealth of Organizations, Nicolas Brealey,
London 1997.
Skrzypek E., Wpływ zarządzania wiedzą na jakość, „Problemy jakości” 1999 nr 11.
Szałkowski A., (red.), Rozwój kapitału intelektualnego współczesnej organizacji,
WAE, Kraków 2005.
Szymczak M., Słownik języka polskiego, PWN, Warszawa 1988.
Stoner J., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1992.
31. Wiig K. M., Integrating Intellectual Capital with Knowledge Management, Long
Range Planning, lipiec 1997.
Abstrakt
KaŜda organizacja funkcjonująca w gospodarce rynkowej musi być w pełni
dopasowana do otoczenia. Jednym z elementów umoŜliwiających to dopasowanie
jest posiadanie wysokiej jakości kapitału intelektualnego. Kapitał intelektualny
wpisuje się na trwale w element kształtowania konkurencyjności organizacji na
rynku. Celem artykułu jest teoretyczna analiza znaczenia kapitału intelektualnego
w rozwoju organizacji. Umiejętności, motywacja oraz kultura organizacji – zdaniem autora – stanowią tzw. triadę rozwoju kapitału intelektualnego.
The Intellectual Capital in the Development of the Organization. Selected
Aspects of the Theoretical Analysis of the Problem
Each organization working in the market economy must be fully adjusted to its
environment. The intellectual capital of high quality is one of the elements ensuring such adjustment. It is durably marked as an element enhancing the organization’s competitiveness in the market. The article aims at making a theoretical analysis of the contribution of the intellectual capital to the development of the organization. According to the author, skills, motivation and the organization’s culture
make the so-called triad of the intellectual capital development.
PhD Michał A. Leśniewski, assistant professor, Jan Kochanowski University in
Kielce.
23