Zamiast kija i marchewki

Magazyn Pracowników PKO BP luty 2008
TT Rozmawiamy o...
Zamiast kija i marchewki
Kij i marchewka to zdecydowanie przestarzałe narzędzia
motywowania. Znacznie lepszym jest zarządzanie przez wartości.
Takie zmiany w kulturze organizacyjnej muszą zapoczątkować
menedżerowie zajmujący najwyższe stanowiska w firmie – mówi
prof. Marek Kosewski.
Jakie potrzeby realizujemy
w pracy?
Rozmowę o pracy warto
byłoby zacząć od dosyć
prostego, a dla wielu osób
zaskakującego stwierdzenia. W pracy ludzie mogą
w sposób uprawniony
zaspokoić tylko dwie potrzeby: korzyści osobiste
– muszą zarobić pieniądze
na życie, oraz potrzebę
własnej wartości i godności. Innych potrzeb w pracy
po prostu nie da się zaspokoić. Praca jest wykonywaniem zadań zespołowych,
z których firma musi uzyskać dochód, a jej pracownicy zarobić i czuć się godnie.
Praca nie jest do tego, aby
przyjaźnić się z innymi i zaspokajać potrzebę społecznego kontaktu.
Pracodawca nie może także zapewnić nam bezpieczeństwa zatrudnienia
na lata – wyklucza to zmienność rynku i wolność ekonomiczna.
A jednak większość z nas chce w pracy czuć się bezpiecznie. Mamy na
utrzymaniu rodzinę, spłacamy raty...
Pracownik może czuć się bezpiecznie tylko wtedy, gdy jest fachowcem
i ma dobrze zredagowany i podpisany kontrakt pracowniczy.
Zobowiązań z niego wynikających pilnują związki zawodowe i sądy
pracy. To jest prawno-ekonomiczna zasada funkcjonowania w normalnej
gospodarce, w której pracodawca ma prawo do zwolnienia pracownika
z odpowiednim okresem wypowiedzenia i przewidzianą w kontrakcie
odprawą. Poczucie naszego zawodowego bezpieczeństwa zależy od nas
samych, od naszego wykształcenia, profesjonalizmu i doświadczenia
– zapewnia je wolny rynek pracy w całej UE. Jeżeli pracodawca będzie
chciał zapewnić pracownikowi poczucie bezpieczeństwa wykraczające
poza te zasady, to albo wpadnie w pułapkę, albo będzie oszukiwał
pracownika.
Tym niemniej zwolnienie powoduje u pracownika wielki stres.
To prawda, ale w cywilizacji zachodniej nie stosuje się zasad japońskiej
kultury pracy, gdzie honor każe pracodawcy zapewnić pracownikowi
bezpieczeństwo zatrudnienia za wszelką cenę. Japońska firma zmienia
profil działalności, ale nie zmienia pracowników – to szef martwi się
o to, jak ich na nowo ustawić w pracy. W Japonii szef jest dla pracownika ważniejszy od rodziny, i odwrotnie – dla szefa pracownik jest również
bardzo ważny. U nas taka relacja nie jest możliwa do osiągnięcia. Kto
w Polsce będzie przychodził do pracy od godz. 7. i wychodził o 19. tylko
18
Zapraszamy do dyskusji
Pracownicy PKO BP mają opinię osób silnie utożsamiających się z Bankiem. Do
tego numeru naszego miesięcznika dołączyliśmy znowelizowany pod koniec
ubiegłego roku „Kodeks Etyki Pracownika PKO BP”. Ile osób zna treść tego
dokumentu? Obawiamy się, że niewiele. Dlaczego? Może dlatego, że nie
lubimy czytać kodeksów? Ten jest zbiorem zasad i norm, którymi powinna
kierować się każda osoba zatrudniona w PKO BP, niezależnie od stanowiska,
jakie zajmuje. Dyskusja o normach i zasadach może wielu z nas wydawać się
nieco akademicka, może nawet nie tyle zbędną, co mniej ważną.
W pracy mamy mnóstwo obowiązków, coraz więcej zadań czy planów
sprzedażowych. Musimy nieustannie się dokształcać, znać rynek, ofertę konkurencji i co najważniejsze – podążać za zmianami wewnątrz organizacji.
Jednak zachęcamy do przeczytania Kodeksu. Polecamy również wywiad
z prof. Markiem Kosewskim, który twierdzi, że „wartości nie są ukryte
w kodeksach i zasadach etyki firmy, ale w konkretach zarządzania, sposobie wydawania poleceń służbowych, negocjowania konfliktów, w sprawiedliwym wynagradzaniu, awansowaniu, w codziennej rzetelności szefa
i pracownika”.
Planujemy kolejne publikacje pana profesora. Chcielibyśmy zorganizować
również dyskusję redakcyjną na temat wartości z udziałem prof. Kosewskiego i pracowników. Wszystkim zainteresowanych udziałem w dyskusji
zapraszamy do zgłaszania się do Redakcji.
Redakcja
dlatego, że jego szef tak długo pracuje? Kto będzie robił to z ochotą,
bez żadnych roszczeń, chociaż pracowniczy kontrakt przewiduje pracę
od 8. do 16.?
Jak menedżer powinien kierować pracownikami?
Powinien unikać najczęściej popełnianego błędu – zarządzania pracownikami przez system materialnych kar i nagród, czyli metodą „kija
i marchewki”. Powinien unikać przekonania, że zarządzanie sprowadza
się do kontroli, karania i nagradzania materialnego.
Co w tym złego, że jesteśmy kontrolowani, karani i nagradzani materialnie? Zasady są jasne. Jeżeli pracownik dobrze wykona swoją pracę,
to oprócz pensji otrzyma także premię.
Te zasady są proste jak kopanie rowu i sprawdzają się tylko
w takiej pracy. Praca w banku jest niepomiernie bardziej złożona.
„Zdroworozsądkowe teorie”, którymi się kierujemy, myśląc o tym, jak
zarządzać ludźmi, nie są najlepszym doradcą. Tu potrzebna jest wiedza
specjalistyczna. Przede wszystkim szef zespołu najpierw powinien być
specjalistą od ludzi, musi rozumieć ich motywacje i wiedzieć, jak je
pobudzać, a dopiero w drugiej kolejności specjalistą od zadań, które
wykonuje jego zespół.
W większości przypadków jest odwrotnie. Szefowie są przede
wszystkim specjalistami w danej dziedzinie, a dopiero później
specjalistami od motywacji.
Dobrzy menedżerowie starają się wpływać na zachowanie pracowników
poprzez motywację odnoszącą się do własnej wartości i godności. Jeśli
menedżer to potrafi, nie musi uciekać się do systemu kija i marchewki,
bo widzi lepszą alternatywę. W dobrze zorganizowanej firmie „kij i marchewka” wiszą na ścianie, są tylko po to, aby był porządek, aby nie było
poczucia bezkarności przy naruszaniu podstawowych norm.