IMIĘ i NAZWISKO - Wydział Organizacji i Zarządzania

Transkrypt

Z E S Z Y T Y N A U K O W E Nr 1154
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE
ZESZYT PIĘĆ DZIESIĄTY PIĄTY
ŁÓ D Ź 2 0 1 3
Menedżer jako promotor zmian w przedsiębiorstwie
ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ
SCIENTIFIC BULLETIN
OF THE LODZ UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
BULLETIN SCIENTIFIQUE
DE L’UNIVERSITÉ POLYTECHNIQUE DE LODZ
НАУЧНЫЕ ЗАПИСКИ
ЛОДЗИНСКОГО ПОЛИТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
WISSENSCHAFTLICHE HEFTE
DER TECHNISCHEN UNIVERSITÄT IN LODZ
Redaktor Naukowy Wydziału: prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski
Sekretarz techniczny: dr inż. Anna Walaszczyk
© Copyright by Politechnika Łódzka 2013
Adres Redakcji – Адрес Редакции – Editor's Office
Adresse de Redaction – Schriftleitungsadresse:
WYDAWNICTWO POLITECHNIKI ŁÓDZKIEJ
90-924 Łódź, ul. Wólczańska 223
tel./fax 42-684-07-93
e-mail: [email protected]
www.wydawnictwa.p.lodz.pl
ISSN 0137-2599
Nakład 250 egz. Ark. druk. 15,0. Papier offset. 80 g, 70 x 100
Druk ukończono w maju 2013 r.
Wykonano w Drukarni Quick-Druk, 90-562 Łódź, ul. Łąkowa 11
3
Spis treści
Przemysław Niewiadomski, Bogdan Nogalski − Koncepcja oceny opłacalności
przedsięwzięć rozwojowych w elastycznym zakładzie wytwórczym .......................5
Assessment concept of profitability of developmental businesses in a flexible
manufacturing plant
Jarosław Ropęga − Założenia modelu redukcji niepowodzeń małych firm .................... 21
Model assumptions for reduction of small business failures
Renata Sękowska-Adamiak, Anna Michna, Anna Męczyńska −
Umiędzynarodowienie działalności polskich małych i średnich przedsiębiorstw −
raport badawczy ....................................................................................................... 33
Internationalization polish small and medium-sized enterprises - research report
Magdalena Grębosz, Anna Mikulska − Narzędzia komunikacji wewnętrznej
w zarządzaniu przedsiębiorstwem ............................................................................ 43
Tools of internal communication in corporation management
Szymon Jopkiewicz − Zdolności komunikacyjne jako miara pozafinansowej
efektywności organizacji sektora zdrowia ................................................................ 53
Communication skills of staff as a measure of non-financial performance
of the health sector organizations.............................................................................. 62
Joanna Żukowska − Proces adaptacyjny w przedsiębiorstwie z uwzględnieniem
aspektu komunikowania ........................................................................................... 63
Enterprise adapting process and its communicating role
Leszek Bohdanowicz − Aktywność rad nadzorczych w procesie zarządzania
strategicznego ........................................................................................................... 73
Supervisory board activity in the process of strategic management
Jacek Jarczyński − Hierarchia celów zarządzania w wybranych spółdzielniach
mleczarskich ............................................................................................................. 85
Hierarchy management objectives in chosen dairy cooperatives
Zbigniew Matyjas − Znaczenie efektów oddziałujących na poziomie firmy i sektora
na wyniki polskich spółek publicznych .................................................................... 95
Firm and industry effects on company performance: evidence from polish public
companies
Anna Mazurczak, Paweł Zieniuk − Współpraca biegłego rewidenta
z komitetem audytu i zarządem w jednostkach zainteresowania publicznego ....... 107
The cooperation between auditors, audit committees and board of directors
in public interest entities
Dariusz Sobotkiewicz − Tendencje ewolucji funkcji organicznych na przykładzie
spółki zależnej niemieckiego koncernu .................................................................. 117
Trends in the evolution of organic functions, using a german subsidiary
concern as an example
4
Spis treści
Tomasz Franas − Gospodarcze przekształcenie spółdzielni w spółkę kapitałową
metoda, definicja i kryteria klasyfikacji ................................................................ 131
Economic transformation of a co-operative structure into a trading partnership
Edyta Marcinkiewicz, Filip Chybalski − Oddziaływanie OFE na kształtowanie
i przestrzeganie zasad ładu korporacyjnego w spółkach giełdowych ..................... 141
The impact of OPF’S on the creation and compliance of corporate governance
principles in listed companies
Joanna Urbisch − Wykształcenie i racjonalizacja struktury grupy kapitałowej JSW ... 151
Creation and rationalization of structure of capital group JSW
Seweryn Spałek − Funkcje i role biur zarządzania projektami w Polsce w przemyśle
maszynowym. Wybrane wyniki badań................................................................... 165
Functions and roles of project management offices in Polish companies in
the machinery industry. Selected results of research
Remigiusz Kozłowski − Ewolucja struktur organizacyjnych powodowanych
wdrożeniem zaawansowanych technologii głównych na przykładzie operatora
telekomunikacyjnego.............................................................................................. 173
The evolution of organizational structures caused by the implementation
of the major advanced technologies based on telecommunications operator
Żanna Popławska, Andrzej Limański − Warunki zwiększenia konkurencyjności
ukraińskich przedsiębiorstw według międzynarodowych rankingów .................... 183
Competitiveness improvements conditions for Ukrainian enterprises based
on international ratings
Anna Szmit, Maciej Szmit − O wykorzystaniu modeli ekonometrycznych
do prognozowania ruchu sieciowego ..................................................................... 193
About usage of econometric models in network traffic prediction
Szymon Firlus − Czynniki determinujące rentowność inwestycji w sektorze
wytwarzania energii elektrycznej ........................................................................... 203
Factors determining the profitability of investment projects in the electricity
Piotr Józwiak − Grywalizacja w crowdsourcingu ......................................................... 215
Gamification in crowdsourcing
Alicja Karaś-Doniec − Rola interesariuszy w branży sztuk scenicznych.
Identyfikacja zachowań organizacyjnych w zarządzaniu publicznym ................... 221
Stakeholders role in the performing arts public sector organizations.
Identification of the organizational public management behaviors
Nr 1154
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE, z. 55
2013
PRZEMYSŁAW NIEWIADOMSKI
Zakład Produkcji Części Zamiennych i Maszyn Rolniczych
FORTSCHRITT
BOGDAN NOGALSKI
Uniwersytet Gdański
Instytut Organizacji i Zarządzania
KONCEPCJA OCENY OPŁACALNOŚCI
PRZEDSIĘWZIĘĆ ROZWOJOWYCH
W ELASTYCZNYM ZAKŁADZIE WYTWÓRCZYM
Opiniodawca: prof. dr hab. Cezary Suszyński
W niniejszym opracowaniu autorzy podejmują próbę rozwiązania
pewnego paradoksu dotyczącego zarządzania rozwojem organizacji, mając
na myśli rozwój organizacji oparty na permanentnym wdrażaniu produktów,
które w istocie, zamiast spodziewanego zysku przynoszą stopniowe
ograniczanie płynności finansowej firmy i w efekcie spadek jej wartości.
Rozwiązanie tego paradoksu wymaga nowego sposobu myślenia o strategii
implementacji, stąd w zamierzeniu autorów pozostaje opracowanie
algorytmów służących do oceny opłacalności realizowanych przedsięwzięć
implementacyjnych i zastosowanie ich na konkretnym przykładzie.
1. Wprowadzenie
Sposób działania przedsiębiorstwa w dojrzałej gospodarce rynkowej wyznacza
rynek, który jest w stosunku do niego coraz bardziej wymagający, zwłaszcza jeśli
chodzi o jakość wytwarzanych produktów, ich nowoczesność, niezawodność,
a także stopień i szybkość ich dostosowania do stale zmieniających się potrzeb
klientów. Ciągłe i dynamiczne przeobrażenia, które dokonują się w otoczeniu
zewnętrznym przedsiębiorstwa, stawiają firmom coraz to wyższe wymagania
i trudniejsze problemy do rozwiązania. Jednym z decydujących warunków osiągania
przez przedsiębiorstwo sukcesu rynkowego staje się więc zaprojektowanie produktu
6
Przemysław Niewiadomski, Bogdan Nogalski
i oferty asortymentowej (portfela produktów 1), dostosowanej do określonych
potrzeb, a nawet pragnień nabywców, oraz odpowiedni dobór rynków docelowych, strategii wejścia na te rynki, w tym także wybór sposobów konkurowania.
Czy jednak to wystarczy?
W niniejszym opracowaniu autorzy podejmują próbę rozwiązania pewnego
paradoksu dotyczącego zarządzania rozwojem organizacji. Większość autorów
podręczników, a także książek naukowych z dziedziny zarządzania lub nauki
o organizacji uważa, że warunkiem koniecznym osiągania celów organizacyjnych
(czyli sukcesu organizacyjnego) jest umiejętność dostosowania się organizacji do
otoczenia. Wynika to z faktu, że otoczenie jest zmienne, więc organizacja aby
odnieść sukces, musi reagować na potrzeby płynące z otoczenia. Oczywiście
autorzy podzielają ten pogląd, nadmieniając, że niekiedy owo dostosowanie
może być przyczyną porażki. Autorzy mają na myśli rozwój organizacji oparty
na permanentnym wdrażaniu produktów, które w istocie, zamiast spodziewanego
zysku przynoszą stopniowe ograniczanie płynności finansowej firmy i w efekcie
spadek jej wartości. W efekcie powstaje paradoks strategii implementacji:
strategie z największymi szansami na sukces niosą ze sobą także największe
ryzyko porażki. Rozwiązanie tego paradoksu wymaga nowego sposobu myślenia
o strategii implementacji, stąd w zamierzeniu autorów pozostaje:
• przeprowadzenie kwerendy literatury w kontekście modelowania rozwoju
elastycznej organizacji. Implementacje produktowe są jak najbardziej
pożądaną cechą zakładu wytwórczego, ważnym uwarunkowaniem dla jego
funkcjonowania, stymulatorem jego rozwoju (lub porażki) – zatem istotne są
tu pytania o ich istotę;
• opracowanie algorytmów służących do oceny opłacalności realizowanych
przedsięwzięć implementacyjnych;
• modelowanie procesu implementacji wyrobu gotowego pod kątem jego
opłacalności, mierzonej według przyjętego kryterium.
2. Tendencje rozwojowe przedsiębiorstw wytwórczych
2.1. Elastyczna organizacja jako krok ku przyszłości
Przedsiębiorstwo działające w określonych warunkach kształtowanych
przez otoczenie musi uwzględnić w swej działalności stawiane przez nie
wymogi, zwłaszcza te mające swe źródło w oczekiwaniach klientów i wyzwaniach rynkowych konkurentów. Oznacza to, że musi dostosowywać do tych
1
Według autorów publikacji, odpowiednio kreowany portfel produktów warunkuje efektywne
funkcjonowanie organizacji na rynku, wyraża się uzyskiwaną przez nią, wyższą od konkurentów
marżą, która z kolei umożliwia osiąganie ponadprzeciętnej (w skali danego sektora) rentowności.
Koncepcja oceny opłacalności przedsięwzięć rozwojowych …
7
wymagań strukturę i poziom będących w jego dyspozycji zasobów, w tym
również, a może przede wszystkim technologię wytwarzania, pamiętając
jednocześnie, że podstawową determinantą jej kształtowania są oczekiwania
rynku, możliwości otoczenia technologicznego oraz finansowo – techniczny
potencjał przedsiębiorstwa. Wybór technologii musi więc godzić to, co pożądane
(zwłaszcza potrzeby rynku), z tym co możliwe (przede wszystkim możliwości
finansowe przedsiębiorstwa) [12, s. 195].
Postęp technologiczny 2 i zmienność zachowań odbiorców oraz konkurencji
powodują, że przedsiębiorstwa powinny w coraz większym stopniu pogłębiać
oraz angażować swoje kompetencje 3 w rozwój i wprowadzanie nowych
produktów na rynek [13, s. 5]. Aby zwiększyć prawdopodobieństwo powodzenia
strategii implementacji nowego produktu, przedsiębiorstwo powinno stworzyć
odpowiednie warunki, w znacznym stopniu determinujące efektywne zarządzanie
procesem implementacji. Perspektywa implementacyjna jest szczególnie
interesująca, gdyż najważniejsze determinanty rozwoju nowego produktu są
głównymi dźwigniami długookresowego sukcesu przedsiębiorstwa. Stąd
implementacyjny obszar badań powinien koncentrować się na mechanizmach
i elementach, które wyznaczają działania firmy, budują przewagę konkurencyjną,
a tym samym jej powodzenie. A zatem przedsiębiorstwo powinno być
elastyczne. Wobec powyższego, coraz więcej firm docenia model biznesowy
oparty na wiedzy, w którym punktem odniesienia jest elastyczność, definiowana
przez G. Osbert-Pociecha [9], jako zdolność dokonywania zmian pod wpływem
impulsów wewnętrznych lub zewnętrznych w taki sposób, aby – nie naruszając
granic spójności organizacji gwarantujących osiągnięcie jej efektu synergicznego
– stworzyć warunki do konkurowania na rynku i urzeczywistnienia wybranych
celów efektywnościowych.
Z przedstawionych w literaturze definicji i rozważań wynika jednoznacznie,
że elastyczne przedsiębiorstwo to przedsiębiorstwo, które jest zorientowane na
klienta, potrafi i chce współpracować z otoczeniem wewnętrznym. jak
i zewnętrznym, co z kolei przejawia się wysokim poziomem komunikatywności
oraz gotowością do zmian i rekonfiguracji dotychczasowych działań. Wytyczne
elastyczności przedsiębiorstwa są bardzo różne, różnią się w zależności od
branży, obszaru działalności; elastyczność cechuje zatem indywidualizm.
2
W literaturze z zakresu nauk o zarządzaniu termin „postęp technologiczny” bywa najczęściej
rozważany w kontekście ciągłego poszukiwania i zastosowania w praktyce wyników badań
naukowych, nowych idei, pomysłów, wynalazków czy maszyn, co zapewnia firmie przewagę nad
konkurentami i świadczy o jej innowacyjności, rozumianej za J. Lichtarskim [4, s. 313] jako
podstawa uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku oraz warunek wystąpienia zdecydowanie
pozytywnie ocenianych i wysoce pożądanych zjawisk i procesów.
3
M. Bratnicki [1, s. 8] definiuje kompetencje jako możliwość robienia czegoś cennego dla klientów.
Według cytowanego autora, koncepcja kluczowych kompetencji wykorzystuje predyspozycje do
łatwego i efektywnego wykonywania procesów wytwarzania wartości dodanej oraz praktyczną
znajomość procesów gospodarczych i stosownych umiejętności (kompetentnych) ludzi.
8
2.2. Rozwój elastycznego przedsiębiorstwa a strategie
implementacyjne
W warunkach gospodarki rynkowej podstawowym zadaniem każdej firmy 4
powinno być osiąganie wyników zapewniających jej długotrwałą egzystencję5
i przede wszystkim rozwój. Rozwój organizacji wiąże się z planowaniem
i wdrażaniem programów, mających za zadanie zwiększanie efektywności
funkcjonowania i reagowania organizacji na zmiany 6, które według S. Lachiewicza
[3, s. 7] umożliwiają poszczególnym przedsiębiorstwom konkurencyjność
wytwarzanych wyrobów i usług. Coraz ważniejszą rolę w procesie ich konkurowania odgrywa poziom innowacyjności, zdefiniowany przez OECD jako,
zdolność firm do sprostania międzynarodowej konkurencyjności oraz do
trwałego zapewnienia wysokiej stopy zwrotu od zastosowanych czynników
produkcji i wysokiego poziomu zatrudnienia.
Praktyczne doświadczenia autorów, predysponują ich do twierdzenia, że
przedsiębiorstwo by móc się rozwijać (rozwój jako skutek prowadzonych
działań), musi być zdolne do rozwoju 7 (rozwój jako wynik, przyczyna
prowadzonych działań). Podejście przyczynowe wymusza na autorach
wprowadzenia pojęcia luki rozwojowej, rozumianej jako odchylenie między
stanem pożądanym a stanem rzeczywistym przedsiębiorstwa. Innymi słowy luka
rozwojowa jest różnicą między możliwościami wytwórczymi zakładu
a rzeczywistymi jego osiągnięciami. Przez rozwój przedsiębiorstwa (zakładu)
w ujęciu skutkowym, autorzy rozumieją, rezultat działania, będący wynikiem
implementacji, które zapewniają producentowi uzyskiwanie znacznych nadwyżek
wartości nad kosztami jej uzyskania (implementacje wysokomarżowe) 8.
4
Pod pojęciem firma, przedsiębiorstwo, zakład wytwórczy (stosowanym w niniejszym opracowaniu zamiennie), autorzy rozumieją podmiot gospodarczy zorganizowany w dowolnej formie
prawno – organizacyjnej prowadzący określoną działalność wytwórczą.
5
Według autorów celem przedsiębiorstwa nie powinno być wyłącznie ustabilizowane funkcjonowanie
(które w dłuższej perspektywie prowadzi do stagnacji) lecz powodowanie jego rozwoju. Praktyczne
doświadczenia autorów pokazują, że przedsiębiorstwa, które dążyły do stabilizacji, stawały się mało
innowacyjne (należy pamiętać, że innowacyjność organizacji jest kluczowa dla efektywnego wzrostu
i rozwoju), co w efekcie powodowało spadek ich wartości, gdzie jak powszechnie wiadomo efektem
(skutkiem) w zarządzaniu firmą powinno być przyczynianie się do tworzenia przez firmę permanentnych
przyrostów wartości dla interesariuszy.
6
Według M. Pichlak przetrwanie oraz dalszy rozwój organizacji mogą w większym stopniu zależeć
od zdolności organizacji do systematycznego tworzenia, adaptacji i implementacji innowacji –
aniżeli od pojedynczych wdrażanych zmian [11, s. 9].
7
Przez zdolność rozwojową A. Stabryła [15, s. 245-251] rozumie taki potencjał wytwórczy w firmie,
całokształt zasobów materialnych i intelektualnych (pracownicy wiedzy) oraz umiejętności, który
zapewnia jej wykonanie przedsięwzięć o charakterze zmian jakościowych (także ilościowych) we
wszystkich strefach jej działalności, zidentyfikowanych na podstawie analiz potencjału rynku, na
którym firma działa.
8
Szerzej na ten temat pisze w swojej książce habilitacyjnej S. Sysko-Romańczuk [16].
9
Z punktu widzenia przyjętego przez autorów modelu, rozwój przedsiębiorstwa jest postrzegany jako funkcja implementowanych produktów
wysokomarżowych (rentowność) i rynków (akceptacja produktu przez rynek).
Oczywiście zdolność implementacyjna stanowi podstawę tak rozumianego
rozwoju, niemniej jednak należy pamiętać o tym, aby produkt wdrażany był
dostosowany do oczekiwań klientów. W przeciwnym razie jakiekolwiek
działania implementacyjne tracą sens, gdyż to właśnie klient jest ostatecznym
ogniwem, weryfikatorem wszelkich działań rozwojowych.
Podejście elastycznego przedsiębiorstwa radykalnie zmienia dotychczasowy
obraz przedsiębiorstwa. W takiej firmie zapasy są na minimalnym poziomie albo
nie ma ich w ogóle. Firma szybko reaguje na zamówienia klienta. Natomiast
materiały i surowce dostarczane są bezpośrednio od dostawców do miejsc ich
użycia za pomocą systemu Kanban. Poza tym, wszystkie procesy w całym
przedsiębiorstwie są usprawniane przez grupy projektowe − Kaizen. Wysoka
wizualizacja miejsc pracy za pomocą systemu 5S sprawia, że pracownicy czują
się zaangażowani w proces zmian i usprawnień. Czasy przezbrojeń maszyn są
skrócone do minimum (SMED), przez co nie ma potrzeby produkowania dużych
partii produkcyjnych. Utrzymanie ciągłości ruchu oparte jest na zasadach TPM,
czyli prewencji i zapobieganiu powstawania awarii. Wszystkie obszary
działalności przedsiębiorstwa podlegają procesom pomiarów. Wyniki pomiarów
służą jako baza do podejmowania decyzji na temat stanu przedsiębiorstwa.
W kontekście powyższego należy zauważyć, iż elastyczna firma to takie
przedsiębiorstwo, w którym robi się tak, aby porzucić wszystkie czynności
niepotrzebne i wykonywać tylko to, co jest konieczne i to tylko jeden raz. Jednak
powinno to być zrobione doskonale, we właściwej kolejności i w taki sposób,
aby zamówienie klienta mogło się zmieniać na dostawę wielokrotnie taniej,
szybciej, lepiej, przyjemniej dla pracowników i ku większym dochodom firmy
[6, s. 69-70].
2.3. „Dużo nie znaczy lepiej” − paradoks strategii implementacyjnej
W gospodarce wolnorynkowej podstawowym celem firmy jest z reguły
maksymalizacja dochodów, podnosząca wartość rynkową przedsiębiorstwa oraz
umożliwiająca jego długotrwałą egzystencję i rozwój. W aktualnych uwarunkowaniach rynkowych zarząd i właściciele firmy zamierzający zwiększyć
ekonomiczną efektywność posiadanych zasobów i realizowanych procesów
gospodarczych, powinni stosować nowoczesne metody i skuteczne sposoby
zarządzania. Wymaga to z jednej strony ustalenia, czy dotychczasowa działalność przyniosła zamierzone efekty, z drugiej zaś – wskazania kierunków
i sposobów doskonalenia działalności w bliższej i dalszej przyszłości.
Wobec powyższego, zdaniem I. Rutkowskiego [13, s. 5], przedsiębiorstwa
powinny w coraz większym stopniu pogłębiać oraz angażować swoje kompetencje
10
w rozwój i wprowadzanie nowych produktów na rynek. Aby zwiększyć
prawdopodobieństwo powodzenie strategii implementacji nowego produktu,
przedsiębiorstwo powinno także stworzyć odpowiednie warunki, w znacznym
stopniu determinujące efektywne zarządzanie tym procesem.
Zagadnienie to nabiera szczególnego znaczenia w warunkach rozwoju
sektorów gospodarki opartej na wiedzy, w których klient i dostosowany do jego
potrzeb produkt, staje się kluczowym czynnikiem wzrostu wartości firmy.
Większość strategii opiera się na konkretnych przypuszczeniach dotyczących przyszłości. Niestety, przyszłość jest wysoce nieprzewidywalna. Co gorsza,
aby osiągnąć przełomowy sukces, strategię trzeba wdrażać w sposób wykluczający
jej adaptację do zmienionego otoczenia, gdy przyszłość mija się z przewidywaniami.
W efekcie powstaje paradoks strategii: strategie z naj-większymi szansami na sukces
niosą ze sobą także największe ryzyko porażki. W istocie cechy, które uznaje się za
determinanty wybitnych osiągnięć, to także przesłanki kompletnej porażki. Właśnie
na tym polega paradoks strategii rozwoju organizacji, te same zachowania i cechy,
które maksymalizują prawdopodobieństwo poważnego sukcesu firmy, maksymalizują również prawdopodobieństwo całkowitej jej klęski.
Paradoks strategii rozwoju opartego na implementacji widać tylko wtedy,
gdy przeanalizuje się implementację, których jedyną wadą było to, że nie dawały
marży dających możliwość zachowania płynności finansowej. Wobec powyższego
producent podejmując działania implementacyjne musi dokonać oceny danego
przedsięwzięcia rozwojowego pod kątem jego opłacalności. Niekiedy wydające
się z pozoru, dochodowe zamówienie, w rzeczywistości może przynosić stratę
a nie przyczyniać się do rozwoju przedsiębiorstwa, rozumianego według A.
Stabryły [14, s. 7] jako występowanie zmian jakościowych, ocenianych pozytywnie
ze względu na cel, którego dotyczą.
Celem rozdziału, w odczuciu autorów nie było rozstrzyganie kwestii, jaką
drogę należy kreować i wybierać, niemniej jednak zwrócono uwagę, że to
właśnie implementowane (niekiedy w dużych ilościach) produkty mogą być
i z pewnością w większości są stymulatorem rozwoju przedsiębiorstwa
i wpływają na stosunkowo szybki wzrost jego wartości, ale niekiedy (źle kalkulowane) mogą być przyczyną pogłębiających się strat, będących wynikiem braku
opłacalności ich implementacji. Innymi słowy osiągany zysk jest niższy niż
środki zaangażowane w proces implementacji niszowego produktu.
3. Kryterium rachunku opłacalności − koncepcja oceny
przedsięwzięć rozwojowych
Powszechnie uznaje się, że najlepszym kryterium oceny przedsięwzięć
implementacyjnych jest zysk. Tak więc, opłacalne byłoby implementowanie wyrobów gwarantujące osiągnięcie zysku, natomiast wybór najbardziej efektywnych
11
wariantów polegałby na maksymalizacji zysku osiąganego z zaangażowanego
kapitału.
Immanentną cechą przedsięwzięć implementacyjnych (rozwojowych)
realizowanych przez zakład wytwórczy jest konieczność wcześniejszego
poniesienia nakładów (w postaci środków pieniężnych), celem osiągnięcia
efektów w przyszłości. Ich wysokość określa się na podstawie informacji
zawartych w projektach technicznych. Są one uzupełnione o wyniki badań rynku,
w zakresie możliwości dostaw maszyn, ich części zamiennych (zapotrzebowanie)
i możliwości ustalania cen sprzedaży.
Prezentowana w niniejszym opracowaniu metoda analizy zależności
„produkcja – koszty – zysk” jest metodą badań związków między zmianami
wielkości produkcji (sprzedaży) 9 a zmianami kosztów i zysku. Pozwala
odpowiedzieć na pytania dotyczące wpływu różnych wariantów ceny i kosztów
na poziom zysku, określa wielkość produkcji (sprzedaży), która gwarantuje
pokrycie − poniesionych w związku z inwestycją − nakładów, wyboru metod
kształtowania kosztów.
W dalszej części opracowania autorzy przedstawią autorską metodę
wyznaczania progu rentowności (marginesu bezpieczeństwa) dla implementacji
konkretnego wyrobu w elastycznym zakładzie wytwórczym. W zamierzeniu
autorów ma ona dać odpowiedź na następujące pytania:
• Przy jakiej wielkości produkcji implementowanego wyrobu przychód ze
sprzedaży zapewni pokrycie kosztów ich wytworzenia?
• Jakie są optymalne rozmiary produkcji przy danej cenie rynkowej?
• Jaka jest minimalna cena sprzedaży implementowanego wyrobu w stosunku
do zgłoszonego zapotrzebowania?
Zaprezentowana metoda umożliwi uzyskanie informacji o warunkach
pokrycia całkowitych kosztów firmy i o osiąganych zyskach w rezultacie realizowanych przedsięwzięć implementacyjnych.
Autorzy zdają sobie sprawę ze złożoności zagadnień związanych z metodami oceny opłacalności projektów rozwojowych, jednakże ze wzglądów na
konieczność zachowania odpowiednich rozmiarów opracowania, swoje dalsze
rozważania odniosą do oceny rentowności implementacji wyrobu jednorodnego 10.
Uzyskanie informacji o warunkach pokrycia, całkowitych kosztach zakładu
wytwórczego i osiąganych zyskach w rezultacie działań implementacyjnych
umożliwia podział kosztów na zmienne i stałe. Według autorów opracowania, to
właśnie rachunek kosztów zmiennych jest tym systemem rachunku kosztów,
który jest najczęściej wykorzystywany w zarządzaniu przedsiębiorstwem, przy
czym należy zauważyć, iż dostarcza informacji przydatnych w zarządzaniu
9
W opracowanej metodzie autorzy zakładają, że wielkość produkcji implementowanego wyrobu
każdorazowo jest dostosowana do zapotrzebowania jakie składa rynek.
10
Metoda ustalania opłacalności przy implementacji złożonej (wieloasortymentowej) będzie
tematem odrębnych opracowań i badań realizowanych przez autorów.
12
w krótkim okresie. Według E. Nowaka i M. Wierzbińskiego [7, s. 77] służy do
podejmowania decyzji ekonomicznych wymagających dostosowania się
przedsiębiorstwa do zmian zachodzących na rynku oraz decyzji w warunkach
niewykorzystanych zdolności produkcyjnych.
Definicja kosztu obejmująca niezbędne zużycie środków rzeczowych oraz
usług obcych, wyrażone w cenach nabycia, a także niezbędne wykorzystanie
pracy żywej, wyrażone w płacach, powstałe w danym okresie działalności zakładu
wytwórczego obejmuje całość poniesionych kosztów działalności zakładu,
integrując ogół elementów wpływających na wielkość wyniku finansowego
podmiotu implementującego dany wyrób.
Zadaniem kalkulacji realizowanej w danym zakładzie wytwórczym jest
wycena implementowanych dóbr lub świadczonych usług według ich kosztu
wytworzenia. Jako, że kosztów stałych nie rozlicza się na poszczególne jednostki
produkcji [2, s. 139], opracowana metoda oceny opłacalności jest ograniczona do
kosztów całkowitych wytworzenia danego wyrobu. Usprawnia to i ułatwia
czynności kalkulacyjne, a jednocześnie uzależnia wielkość poniesionych kosztów
jednostkowych od przyjętej metody rozliczenia kosztów pośrednich 11.
W zakładach wytwórczych elementami kalkulacji kosztów implementowanego
wyrobu są: materiały bezpośrednie, płace bezpośrednie i koszty ogólne produkcji.
W elastycznym zakładzie wytwórczym, implementującym wyroby cechujące się
bardzo niską powtarzalnością 12 większość prac jest niepowtarzalna i zwykle
wymaga różnych nakładów pracy i materiałów.
W dalszej części opracowania zaprezentowano autorską metodę oceny
przedsięwzięć rozwojowych (implementacyjnych), określoną według opracowanych
algorytmów.
PRPIx =
PRPIx
KUNP
C
RzKW
−
−
−
−
KUNP
C - RzKW
(1)
Ilościowy próg opłacalności przedsięwzięć implementacyjnych
Koszty uruchomienia nowej produkcji
Cena sprzedaży implementowanego wyrobu
Rzeczywisty koszt wytworzenia implementowanego wyrobu
Źródło: opracowanie własne.
Wyrażony ilościowo próg rentowności przedsięwzięć rozwojowych
(implementacja nowego wyrobu) określa w sztukach rozmiary produkcji (tym
samym sprzedaży), które należy zrealizować przy rzeczywistym poziomie
kosztów i ustalonej ceny, aby wynik finansowy przedsiębiorstwa wynosił
11
Koszty stałe przypadające na dany wyrób, autorzy proponują obliczać wg formuły: zakordowane
koszty pracy x 100%.
12
Taka strategia działania pozwala, zdaniem autorów, zwłaszcza w czasach spowolnienia gospodarczego, na ustabilizowane funkcjonowanie.
13
przynajmniej zero, natomiast wartościowy próg rentowności definiuje wielkość
przychodu ze sprzedaży wyrobów, która zapewnia pokrycie kosztów poniesionych na ich wytworzenie (stałych i zmiennych), przy założonej wysokości
kosztów i ceny.
KUNP
PRPIw =
RzKW
(2)
1C
PRPIw
13
− Wartościowy próg rentowności przedsięwzięć implementacyjnych
Koszty uruchomienia nowej produkcji (koszty prac przygotowawczo –
zakończeniowych) 14 zmniejszają się hiperbolicznie wraz ze wzrostem wielkości
partii. Cena sprzedaży implementowanego wyrobu stanowi cenę po jakiej
zostanie dokonana transakcja. Podobnie jak wielkość transakcji zostaje ustalona
w dniu jej zawarcia.
Rzeczywisty koszt wytworzenia implementowanego wyrobu (równoznaczny
znaczeniowo z kosztem wytworzenia) obejmuje koszty pozostające w bezpośrednim
związku z danym produktem oraz uzasadnioną część kosztów pośrednio związanych z wytworzeniem tego produktu. Koszty bezpośrednie obejmują wartość
zużytych materiałów bezpośrednich, koszty pozyskania i przetworzenia związane
bezpośrednio z produkcją i inne koszty poniesione w związku z doprowadzeniem
produktu do postaci i miejsca, w jakich się znajduje w dniu wyceny. Do
uzasadnionej, odpowiedniej do okresu wytwarzania produktu, części kosztów
pośrednich zalicza się zmienne pośrednie koszty produkcji oraz tę część stałych,
pośrednich kosztów produkcji, które odpowiadają poziomowi tych kosztów przy
normalnym wykorzystaniu zdolności produkcyjnych.
Sposób ustalania kosztów zależy od specyfiki danego przedsiębiorstwa,
złożoności produktu i stosowanych metod wytwarzania. Przy wyznaczaniu
kosztów produkcji danego wyrobu, autorzy sugerują zastosowanie formuły
kosztów, zgodnie z którą:
13
Pozostałe skróty j. w.
W ramach tych kosztów autorzy wyróżniają koszty zakupu materiałów, robocizny, usług obcych
czy nowej technologii (maszyny, oprzyrządowanie, itp.) których ponoszenie jest niezbędne w celu
uruchomienia produkcji nowego wyrobu gotowego, jego części składowych czy półfabrykatu.
14
14
KOSZTY PRODUKCJI DANEGO WYROBU
=
KOSZTY SUROWCA/MATERIAŁU
+
KOSZTY PRACY
+
POZOSTAŁE KOSZTY
(3)
Koszty surowca są wyznaczone dla danej specyfikacji materiałów niezbędnych do wytworzenia danej jednostki produktu. Opracowanie procesu
technologicznego obróbki rozpoczyna się od określenia półwyrobu – sposobu
wykonania (zależnego od rodzaju przyjętego przez konstruktora materiału)
i dokładności uzyskiwanej danym sposobem [10, s. 14]. Informacje te decydują
o strukturze dalszego procesu technologicznego obróbki. Dokonując specyfikacji
materiałów, należy uwzględnić rodzaje materiałów niezbędnych do wykonania
jednostki produktu, a ponadto wymagania jakościowe materiałów oraz normalne
straty produkcyjne. Współczesną tendencją jest bowiem, stosowanie materiałów
produkcyjnych o coraz większej jakości i wytrzymałości.
Operacja wytwórcza to zespół standardowych czynności, które wykonywane
są powtarzalnie, niezależnie od rodzaju produktu finalnego. Istotą zestawienia
kalkulacji operacji jest rejestracja kosztów przerobu, to znaczy robocizny
bezpośredniej i ogólnych kosztów, według operacji składających się na proces
wytwarzania produktu lub usługi. Koszty przerobu przypisuje się do fizycznych
jednostek produktu podlegających obróbce na każdym stanowisku wykonującym
operacje. Jak wiemy, istnieje wiele odmian tego samego produktu. W procesie
wytwórczym różnią się one określonym zbiorem operacji wytwórczych, które
muszą być wykonane, aby powstał produkt finalny.
Jeśli porównamy ze sobą produkcję standardowego i złożonego wyrobu, to
możemy stwierdzić, że wytwarzając produkt złożony wykonuje się więcej
czynności operacyjnych, a więc inne są koszty przerobu. Jest to wiec zatem
pogłębienie koncepcji kalkulacji zleceniowej. Zamiast odnosić koszty ogólne
bezpośrednio do wyrobu, przypisuje się je poszczególnym operacjom, zaś
poprzez operacje, poszczególnym wyrobom. Koszty robocizny bezpośredniej
i koszty ogólne traktuje się łącznie jako koszty przerobu. Koszty przerobu
przypisuje się do produktów odrębnie dla każdej operacji, przy zastosowaniu
właściwej podstawy doliczenia, np. maszynogodzin.
W prezentowanej grupie kosztów znajdują się koszty narzędzi specjalnych,
koszty energii, amortyzacja, podatki i opłaty, ubezpieczenia społeczne i inne
15
świadczenia oraz pozostałe koszty jak koszty podróży służbowych czy koszty
reprezentacji.
Przy obliczaniu tych kosztów stosowana jest podstawowa formuła, zgodnie
z którą: pozostałe koszty = koszty pracy x 100%.
5. Ocena opłacalności implementacji nowego wyrobu
w danym zakładzie wytwórczym
Przedmiotem analizy był proces implementacji ściany bocznej przyczepy
rolniczej, części zamiennej wprowadzanej do obrotu, wytwarzanej dla dużej
niemieckiej firmy, światowego koncernu będącego dostawcą części zamiennych
do maszyn rolniczych. Przedsiębiorstwo zgłosiło zapotrzebowanie na 50 sztuk
wspomnianego wyrobu. Maksymalna cena netto jaką firma może zaproponować
dostawcy wynosi 650,00 złotych za sztukę. Producent nigdy wcześniej nie
wykonywał tej części (stanowi ona dla niego nowy wyrób) stąd, przyjmując
zamówienie, musi liczyć się z kosztami związanymi z jego uruchomieniem.
Niemniej jednak producent musi oszacować, czy owo zamówienie gwarantuje
uzyskanie nadwyżki (lub co - najmniej zrównanie się) wartości nad kosztami jej
uzyskania.
Badania prowadzono w zakładzie wytwórczym działającym w sektorze
maszyn rolniczych. Analizy prowadzono w oparciu o dostępną dokumentację
sprzedażową (faktury VAT, zamówienia obce, kontrakty, wewnątrzwspólnotowe
dostawy towaru) oraz technologiczną, wśród której wymienić należy: kartę
materiałową, kartę przebiegu czynności, jak również w oparciu o wywiad
kierowany z właścicielem firmy. W wyniku obserwacji uczestniczącej, uzyskano
niezbędne informacje, i na tej podstawie odtworzono harmonogram procesu
produkcji ściany bocznej przyczepy rolniczej, co pozwoliło uzyskać niezbędne
dane poddane w dalszej części projektu, analizie. Wyniki badań przedstawiono
i omówiono w dalszej części artykułu.
Przystępując do oceny opłacalności implementacji ściany bocznej przyczepy
rolniczej, autorzy, w pierwszej kolejności proponują dokonać analizy kosztów,
które należy ponieść w związku z wytworzeniem jednej sztuki wyrobu. Wyniki
analizy zostały przedstawione w tabeli 1.
16
Tabela 1. Koszty produkcji ściany bocznej przyczepy rolniczej
Koszty surowca netto/szt.
W tym:
Waga/szt.
Ilość/szt.
Blacha 1915x930x2
Blacha 1425x930x2
Blacha 1075x930x2
Profil 60x60x3 – (L4600)
Blacha 60x60x4
Blacha 1160x175x4
Blacha 1160x2,65x4
Blacha 450x38x4
Rura 22x3 – (L-100)
Rura 28x3 – ( L-200)
Koszty pracy PLN/szt.
W tym:
28,50
21,20
16,00
24,70
1
1
1
1
Cena netto
surowca/kg
(PLN)
2,24
2,24
2,24
2,50
0,12
6,50
9,84
0,55
-
2
5
1
2
5
3
2,30
2,30
2,30
2,30
13,00
13,00
Cięcie
25,00
Spawanie
25,00
Wyginanie
6,00
Pozostałe koszty PLN/szt.
KOSZTY URUCHOMIENIA NOWEJ PRODUKCJI 15
KOSZTY PRODUKCJI PLN/SZT.
353,62
Suma netto
PLN/szt.
63,84
47,50
35,84
61,75
0,28
74,75
22,63
2,53
6,50
9
59,00
Malowanie
3,00
59,00
3950,00
442,62
W dalszej części opracowania autorską metodę oceny przedsięwzięć rozwojowych (implementacyjnych), określoną według odpowiednich algorytmów,
wykorzystano do oceny projektu implementacyjnego, o którym mowa.
Koszty uruchomienia produkcji ściany bocznej przyczepy rolniczej wynoszą
3950,00 PLN. Koszty te są stałe, ponoszone niezależnie czy producent wytworzy
jedną czy pięćdziesiąt sztuk wyrobu. Zmniejszają się hiperbolicznie wraz ze
wzrostem wielkości partii. Innymi słowy im więcej sztuk danego wyrobu, wraz
z pierwszą dostawą producent wytworzy, tym niższe będą koszty uruchomienia
produkcji przypadającą na każdą jednostkę implementowanego dobra. Koszty
materiału, koszty robocizny (kalkulowane w systemie akordowym), jak również
pozostałe koszty kształtują się na poziomie 442,62 PLN/szt.
15
Analiza procesu produkcji, prowadzona przez autorów opracowania, wykazała, że implementacja
wyrobu gotowego wymaga zbudowania odpowiedniego oprzyrządowania (stołu spawalniczego)
oraz oprzyrządowań związanych z wykonaniem poszczególnych jego podzespołów (wykrojnik,
pryzma, stempel, stół wiertniczy). Wobec powyższego konieczne jest poniesienie kosztów związanych
z rozruchem nowej produkcji. Dla omawianego wyrobu koszty te kształtują się na poziomie
3950,00 PLN. Oczywiście koszty te producent ponosi jednorazowo, każde kolejne zamówienie
będzie realizowane w oparciu o przygotowane już oprzyrządowanie.
17
Cena rynkowa ściany bocznej, jak również zapotrzebowanie zostały konkretnie
określone w kontrakcie; firma jest gotowa zamówić 50 sztuk wyrobu po cenie
650,00 PLN/szt. Wartość netto sprzedaży wyniesie 32 500,00 PLN.
Wyrażony ilościowo próg rentowności przedsięwzięć rozwojowych (implementacja nowego wyrobu) określi w sztukach rozmiary produkcji (tym samym
sprzedaży), które należy zrealizować przy rzeczywistym poziomie kosztów i ustalonej ceny, aby wynik finansowy przedsiębiorstwa wynosił przynajmniej zero. To
pozwoli producentowi ocenić intratność potencjalnego kontraktu.
1)
PRPIx =
KUNP
C - RzKW
PRPIx =
3950,00
650,00 – 442,62
PRPIx =
3950,00
207,38
PRPIx =
19,05 szt.
2)
3)
4)
Rys. 4. Obliczenia ilościowego progu rentowności implementacji ściany przyczepy
rolniczej
Przeprowadzona analiza, wskazała, że przedsięwzięcie w konfiguracji zaproponowanej przez odbiorcę, będzie dla producenta dochodowe. Koszty związane
z uruchomieniem nowej produkcji zostaną pokryte przez sprzedaż 19 sztuk
wyrobu. Każda następna sztuka dostarczonej przez zakład ściany przyczepy
rolniczej będzie dawała producentowi dochód w wysokości 207,38 PLN/szt.,
co razem pozwoli osiągnąć zysk na poziomie 6 428,78 PLN.
Wartościowy próg rentowności implementacji ściany przyczepy rolniczej,
pozwalający ustalić poziom przychodów ze sprzedaży, które zapewnią pokrycie
rzeczywistych kosztów wytworzenia produktu oraz kosztów uruchomienia nowej
produkcji, przy określonej wielkości jednostkowej ceny sprzedaży (w omawianym przykładzie 650,00 PLN), wynosi 12 350,00 PLN.
18
6. Wnioski
Przeprowadzone przez autorów artykułu badania, predysponują ich do
zaprezentowania istotnych wniosków:
• każda firma prowadząca działalność implementacyjną ponosi koszty,
których wielkość, porównana z przychodami, decyduje o osiągniętym
wyniku finansowym;
• podejmując decyzje implementacyjne producent powinien szczegółowo
analizować koszty uruchomienia produkcji danego wyrobu, odnosząc je do
cen i ilości, które rynek może „zaakceptować”;
• im wyższa jest marża uzyskiwana ze sprzedaży jednej sztuki danego
wyrobu, tym okres zwrotu poniesionych nakładów jest krótszy;
• producent powinien szukać niszy rynkowych dających ponadprzeciętne
marże, ograniczając w ten sposób ryzyko implementacyjne;
• duża ilość implementowanych pozycji asortymentowych nie jest wyznacznikiem rozwoju przedsiębiorstwa, w kontekście wzrostu jego wartości; im
więcej niedochodowych implementacji tym większe ryzyko utraty płynności
finansowej przez producenta.
Literatura
[1] Bratnicki M.: Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określania kompetencji do zbu[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
dowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.
Kiziukiewicz T. (red.): Rachunkowość zarządcza, Ekspert − Wydawnictwo i Doradztwo, Wrocław 2009.
Lachiewicz S. (red.): Zarządzanie rozwojem organizacji, Wydawnictwo Politechniki
Łódzkiej, Łódź 2007.
Lichtarski J.: O granicach innowacyjności przedsiębiorstwa, [w:] Innowacje
zarządcze w biznesie i sektorze publicznym, red. H. Bieniok, T. Kraśnicka,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2008.
Niewiadomski P., Pawlak N.: Koncepcja szczupłego produktu oraz jej implikacje
kosztowe i jakościowe, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, PWE, Warszawa,
Grudzień 2012.
Niewiadomski P., Pawlak N.: Lean product concept and its implications in terms of
cost and quality, [w:] Production management. Contemporary approaches - selected
aspects, ed. Ł. Hadaś, Publishing House of Poznan University of Technology,
Poznan 2012.
Nowak E.: Wierzbiński M., Rachunek kosztów. Modele i zastosowania, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010.
Nowak. E.: Rachunkowość zarządcza, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu,
Kraków 2001.
Osbert-Pociecha G.: Elastyczność organizacji − "tańczenie" w turbulentnym
otoczeniu, Otwarty Uniwersytet Ekonomiczny, Wiedzainfo.pl
19
[10] Pająk E.: Zaawansowane technologie współczesnych systemów produkcyjnych,
Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2000.
[11] Pichlak M.: Uwarunkowania innowacyjności organizacji. Studium teoretyczne
i wyniki badań empirycznych, Difin, Warszawa 2012.
[12] Rutka R.: Organizacja, [w:] Zarządzanie organizacjami, A. Czermiński, M. Czerska,
B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2002.
[13] Rutkowski I.: Metodyczne i kompetencyjne uwarunkowania rozwoju nowego
produktu w przedsiębiorstwach przemysłowych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Poznaniu, Poznań 2006.
[14] Stabryła A.: Zarządzanie rozwojem firmy, Księgarnia Akademicka, Kraków 1995.
[15] Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, PWN, Warszawa –
Kraków 2000.
[16] Sysko – Romańczuk.: Rozwój przedsiębiorstwa jako rezultat jego wzrostu i sprawności
procesów zarządzania, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego,
Szczecin 2005.
ASSESSMENT CONCEPT OF PROFITABILITY
OF DEVELOPMENTAL BUSINESSES IN A FLEXIBLE
MANUFACTURING PLANT
Summary
In this paper, the authors attempt to resolve a paradox regarding the
management with the development of an organization, bearing in mind the
development of an organization based on the continuous implementation of the
products, which, in fact, instead of the expected profit, bring a gradual reduction
of financial liquidity of the company, and, as a result, the decrease of its value.
The solution to this paradox requires a new way of thinking about the
implementation strategy, hence the authors intend to develop algorithms for
assessing the profitability of the ongoing implementation enterprises and
applying them to a concrete example.
Nr 1154
2013
JAROSŁAW ROPĘGA
Katedra Przedsiębiorczości i Polityki Przemysłowej
Uniwersytet Łódzki
ZAŁOŻENIA MODELU REDUKCJI NIEPOWODZEŃ
MAŁYCH FIRM
Opiniodawca: dr hab. Szymon Cyfert, prof. UEP
Publikacja poświęcona jest problematyce niepowodzeń gospodarczych
małych firm. W szczególności rozważania dotyczą analizy składowych
potrzebnych do budowy modelu redukcji niepowodzeń gospodarczych.
Głównym założeniem przyjętym w analizie jest strategiczna orientacja firm
na wystąpienie ryzyka wejścia firmy na ścieżkę niepowodzenia gospodarczego.
Autor przyjął założenie, że model redukcji niepowodzeń małych firm może
ostrzec firmę przed ryzykiem niepowodzenia gospodarczego a także daje jej
szansę na identyfikację sposobów przeciwdziałania stagnacji oraz diagnozie
obszarów odpowiedzialnych za jej potencjalny wzrost i rozwój.
1. Wstęp
Jak wskazują wyniki prac autorów zajmujących się tematyką niepowodzenia
gospodarczego, licznie wykorzystywane są modele prognozowania niepowodzenia, stosujące metody logiczno-dedukcyjne jak i metody empiryczno-indukcyjne
[1, 16, 17]. W metodzie logiczno-dedukcyjnej wychodzi się z założenia, że zdolność
płatnicza przedsiębiorstwa jest możliwa do ocenienia za pomocą analizy określonych czynników opisujących bieżącą kondycję ekonomiczno-finansową. Wykorzystywane są tu zarówno oceny ilościowe jak i jakościowe. W metodzie logicznodedukcyjnej stosuje się takie narzędzia analizy jak ocena sprawozdań finansowych
lub analiza według modelu Du Ponta [16, s. 88-93]. Obydwie metody znane są
głównie z opracowań odnoszących się do dużych organizacji lub innych jednostek,
grup jednostek, które z uwagi na swoje parametry dają możliwość obserwacji
zjawisk w nich zachodzących oraz porównywania z innymi organizacjami zaklasyfikowanymi do próby badawczej. Znacznie mniejsze jest zastosowanie tych
metod w przypadku małych firm, w których dostęp do precyzyjnych informacji jest
22
Jarosław Ropęga
zarówno ograniczony z uwagi na niestosowanie w nich zaawansowanych technik
gromadzenia i zbierania danych jak i subiektywizm części z nich. Należy podkreślić,
że poza obowiązkowymi zestawieniami danych, potwierdzonymi dokumentacją
finansowo-księgową, większość małych przedsiębiorców stosuje uproszczoną
ewidencję, często posługując się innymi zestawieniami danych na potrzeby regulatorów, zaś innymi na potrzeby własne. Szczególnie ta właśnie grupa zarządzających
małymi firmami jest narażona na subiektywność i okresowość gromadzonych
zestawień. Pomimo tych ograniczeń autor dokonał próby stworzenia założeń do
modelu przydatnego dla większości małych firm, które z uwagi na ograniczone
zasoby informacyjne mają trudności z dostrzeżeniem pogarszającej się sytuacji,
która często jest jednym z pierwszych etapów na ścieżce prowadzącej do niepowodzenia gospodarczego.
2. Ograniczenia w procesie prognozowania niepowodzenia
gospodarczego małych firm
Pomimo wskazanych ograniczeń należy zwrócić uwagę na większe
możliwości metody logiczno-dedukcyjnej w próbach stworzenia składowych
modelu redukcji niepowodzeń małych firm. Wynika to z faktu, że w metodzie tej
możliwe jest uwzględnienie struktury zależności przyczynowo-skutkowych
a także modelowania procesów, jakie nie występowały w przeszłości.[17, s. 148]
To założenie redukuje część ograniczeń, które poza wcześniej wymienioną
orientacją na duże i dokładnie skwantyfikowane podmioty, obejmuje także: (i)
brak ujęcia dynamicznego modeli, wartości wskaźników obliczane są na dany
moment (na ogół na koniec roku), nie widać jak wskaźniki zmieniają się
w czasie, (ii) wykorzystywanie głównie danych finansowych, nie uwzględniając
symptomów pozafinansowych, (iii) brak uwzględniania wpływu otoczenia na
sytuację ekonomiczną firmy, zwłaszcza że zmiany zachodzące w otoczeniu,
zarówno ogólna sytuacja gospodarcza w kraju i na świecie, jak i relacje
z otoczeniem bliższym, mają silny wpływ na funkcjonowanie małych
przedsiębiorstw a nie uwzględnienie tego czynnika stanowi poważną wadę
wykorzystywania modeli statystycznych jako jedynej metody redukcji ryzyka
niepowodzenia. Zdaniem autora potrzebna jest próba zredukowania tych
ograniczeń w wyniku zastosowania modeli mieszanych, które będą brały pod
uwagę zarówno dane finansowe jak i pozafinansowe. W szczególności chodzi
o dane obrazujące pozycję oraz potencjał badanego przedsiębiorstwa, w układzie
relacji przyczynowo-skutkowych. Do niepowodzenia doprowadza na ogół
złożony łańcuch czynników i zdarzeń wzajemnie ze sobą powiązanych, pierwotne
czynniki implikują wystąpienie zdarzeń wtórnych, bardziej zauważalnych, które
często błędnie postrzegane są jako właściwe powody pogorszenia sytuacji firmy.
Ta sytuacja jest szczególnie trudna do zidenty-fikowania przez zarządzających
Założenia modelu redukcji niepowodzeń małych firm
23
małymi firmami. Jak wskazują wyniki badań jakościowych przeprowadzonych
wśród ponad 30 byłych właścicieli mikro i małych firm, aż 20 błędnie określiło
realne przyczyny niepowodzenia ich działalności gospodarczej. Dopiero na
podstawie analizy procesu poprzedzającego niepowodzenie firmy ustalona została
„praprzyczyna” („praprzyczyny”) wejścia firmy na trajektorię niepowodzenia.
Jednym ze sposobów zdiagnozowania realnego przebiegu i oddziaływania
składowych niepowodzenia gospodarczego jest zarządzanie ciągłością działania
organizacji. Relację przyczynowo-skutkową zakłócenia ciągłości działania
prezentuje rysunek 1.
Rys. 1. Mechanizm naruszenia ciągłości działania
Źródło: [15, s. 2].
Jak wskazuje analiza zaprezentowana na rysunku 1, działanie organizacji jest
w sposób ciągły zakłócane. Stanowi to podstawę wystąpienia zagrożeń na
poziomie ogólnym. Procesowi temu towarzyszy rosnące ryzyko, które znajduje
swoje miejsce w procesie decyzyjnym. Szczególnie w okresie zmian zachodzących
w organizacji jak i jej otoczeniu niepewność przenosi się na proces decyzyjny
i powoduje negatywne skutki.
Trudno jest jednak na podstawie tak ogólnych założeń stworzyć podstawy
do budowy modelu niepowodzenia gospodarczego. Potrzebne wydaje się użycie
innych składowych, w szczególności stworzenie nowej ich konfiguracji.
24
Jarosław Ropęga
3. Wybrane składowe modelu niepowodzenia
gospodarczego małych firm
Mając na uwadze powyższe rozważania, aby skutecznie zapobiegać
niepowodzeniom małych firm, należałoby dokonywać na bieżąco analizy pozycji
oraz potencjału przedsiębiorstwa, identyfikować obszary ryzyka oraz monitorować
symptomy pogorszenia sytuacji ekonomiczno-finansowej, uwzględniając zarówno
czynniki wewnętrzne jak i zewnętrzne warunki, w jakich działa firma. Skuteczność i przydatność tych analiz dla zapobiegania niepowodzenia będzie
możliwa jeżeli pozwoli na wczesne i trafne zaobserwowanie i zneutralizowanie
oznak niebezpieczeństwa poprzez podjęcie działań zmniejszających zagrożenia.
W efekcie wśród czterech ostatnich składowych wymienionych na rysunku 1, tj.
ryzyka, decyzji, działania oraz niepewności, szczególnego znaczenia nabiera
pierwsza z nich, gdyż to właśnie od rozpoznania ryzyka zależy często szansa
powodzenia działań zapobiegających przyszłemu niepowodzeniu gospodarczemu.
Ryzyko jest nieodłącznym elementem działalności przedsiębiorstw, niemożliwe
jest jego całkowite wyeliminowanie, gdyż podejmując decyzje przedsiębiorcy
nigdy nie dysponują pełną i wiarygodną informacja na temat danego zjawiska
czy problemu. Słownik Języka Polskiego [12] definiuje ryzyko jako możliwość,
że coś się nie uda, przedsięwzięcie, którego wynik jest niepewny. Ryzyko jest
silnie związane z niepewnością, przy czym niepewność traktowana jest jako
zjawisko subiektywne, niemierzalne w odróżnieniu od ryzyka, którego prawdopodobieństwo wystąpienia można oszacować. Inne definicje ryzyka, stosowane
w międzynarodowych standardach zarządzania to między innymi: AS/NZS
4360:2004 (Australia/Nowa Zelandia) − Możliwość, że zdarzy się coś, co
wpłynie na cele, mierzone pod względem konsekwencji i prawdopodobieństwa;
BS 6079-3:2000 (Wielka Brytania) − Niepewność wpisana w plany oraz
możliwość, że zdarzy się coś (np. nieprzewidziana sytuacja), co może wpłynąć
na perspektywy realizacji celów przedsiębiorstwa lub projektu; PN-IEC
62198:2005 (Polska) - Kombinacja prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia
i jego konsekwencji dla celów przedsięwzięcia [5].
Z punktu widzenia tworzenia założeń modelu redukcji niepowodzeń małych
firm należy przyjąć, że poznanie ryzyka stanowi punkt wyjścia do dalszych
analiz. W tym celu warto dokonać podziału ryzyka z punktu widzenia czynników,
jakie mają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Można wyróżnić ryzyko
systematyczne oraz specyficzne 1. Ryzyko systematyczne obejmuje czynniki
1
W literaturze tematu istnieje wiele klasyfikacji i rodzajów ryzyka. Przykładowo D. Dziawgo [3]
wymienia ryzyko rynkowe, ryzyko kredytowe i depozytowe, ryzyko prawne, ryzyko organizacyjne,
ryzyko biznesu. M. Wieczorek-Kosmala [13] traktuje natomiast ryzyko systematyczne i specyficzne
jako podstawowy, pierwotny podział, z którego, w wyniku przenikania się tych dwóch rodzajów
ryzyka, wyłania się ryzyko operacyjne, ryzyko finansowe i ryzyko inwestycyjne.
25
pozostające poza kontrolą przedsiębiorstwa, pochodzące z uwarunkowań
gospodarki. Ryzyko specyficzne natomiast wynika z czynników leżących po
stronie przedsiębiorstwa, można je częściowo kontrolować lub przewidywać,
przy czym pochodzić one mogą zarówno z wnętrza jak i otoczenia bliższego
organizacji [por. 4]. Sam ten podział powinien zostać powiązany z przyczynami
niepowodzeń gospodarczych małych firm. I tak na przykład tworząc model
redukcji niepowodzeń małych firm, należy dokonać porównania takich przyczyn
jak: przyczyny zewnętrzne, przyczyny wewnętrzne po stronie przedsiębiorcy,
przyczyny wewnętrzne po stronie firmy, cechy firmy z ryzykiem systematycznym
oraz specyficznym występującym w obszarze danej firmy. Porównanie wzajemnych
relacji występujących pomiędzy grupą ryzyka, a grupą przyczyn, stanowi
podstawę do przejścia do identyfikacji tzw. problemów wtórnych, które często
nie są wynikiem wzajemnych relacji ryzyka i przyczyn a stanowią jedynie
następstwo łańcucha zdarzeń. Okazuje się, że zarówno studia literaturowe jak
i wyniki badań przeprowadzone przez autora wykazały, że wielu przedsiębiorców
swoje działania zmierzające do naprawy pogarszającej się kondycji firmy, nie
kieruje w stronę przeciwdziałania faktycznym przyczynom zaistniałej sytuacji
a jedynie odnosi się do problemów wtórnych. Identyfikacja i przeciwdziałanie
problemom wtórnym nie rozwiązują pierwotnych problemów firmy, widocznych
w postaci pogarszającej się sytuacji. Wręcz odwrotnie, nieudane próby doraźnej
poprawy problemu wtórnego, dodatkowo obciążają i tak ograniczone zasoby
małych firm.
Biorąc pod uwagę wyniki dotychczasowych rozważań, istotnym staje się
szczegółowe zdiagnozowanie symptomów świadczących o wejściu firmy na
ścieżkę niepowodzenia gospodarczego. Z wykonanych badań metodą studiów
przypadków można wnioskować o stosunkowo późnym rozpoznaniu sygnałów
ostrzegawczych (92% zbadanych tą metodą wykreślonych z rejestru REGON
firm przeszło do późnych faz kryzysu bez właściwej identyfikacji sygnałów
ostrzegawczych). Etap ich identyfikacji i uszeregowania przypadał na późne fazy
kryzysu i często wskazywał wejście firmy na tzw. „spiralę śmierci”. W związku
z tym, autor wyróżnił dwie podstawowe grupy symptomów, tj. (i) symptomy
finansowe i (ii) symptomy pozafinansowe.
Ad (i) W pierwszej grupie znalazły się takie symptomy jak: spadek
sprzedaży w ujęciu ilościowym jak i spadek przychodów ze sprzedaży, brak lub
spadek zyskowności firmy, pogorszenie przepływów pieniężnych i związana
z tym utrata płynności finansowej, zwiększenie zapotrzebowania na kredyty
i pożyczki (zwłaszcza krótkoterminowe) oraz zakłócenia w ich spłacie, wzrost
kosztów operacji finansowych, wzrost kosztów działalności, itp.
Ad (ii) W drugiej grupie można wyróżnić trzy podgrupy, tj.: behawioralne
– związane z obszarem zasobów ludzkich, np.: obniżenie wydajności pracy,
spadek morale pracowników, konflikty interpersonalne i międzygrupowe, wzrost
znaczenia grup nieformalnych; organizacyjne − związane z obszarem techniki,
Jarosław Ropęga
26
usług i produkcji, np.: rosnące koszty działalności operacyjnej, wydłużenie
czasu realizacji zamówień/usług, obniżenie jakości produktów/usług, zaniedbanie
szkoleń, brak lub wydłużenie czasu podejmowania decyzji na różnych szczeblach
organizacji, nadmiar biurokracji, rozbieżność celów właścicieli, zarządu
i pracowników, zarządzanie sprowadzające się do ustalania wskaźników;
organizacyjne − związane z obszarem relacji z rynkiem (otoczeniem), np.:
pogarszające się relacje w zakresie wizerunku firmy, problemy z dystrybucją,
utrata najważniejszych odbiorców, utrata zaufania ze strony kontrahentów,
mniejsze nakłady na reklamę, spadek udziału w rynku, pogorszenie warunków
oferowanych przez instytucje finansujące. W przypadku wystąpienia zarówno
pierwszej jak i drugiej grupy symptomów, firma musi dokonać ich analizy
w powiązani z fazą kryzysu w jakim się obecnie znajduje. Od momentu
identyfikacji symptomów znalezienia się na trajektorii potencjalnego niepowodzenia gospodarczego, mała firma powinna wprowadzić zarządzanie kryzysowe.
Może jednak okazać się, że jest ono nieskuteczne lub tez źle przeprowadzone.
Dlatego też, aby taka sytuacja nie musiała mieć miejsca potrzebne jest
podejmowanie działań zapobiegających wejściu na ścieżkę niepowodzenia
gospodarczego. W tym celu można skonstruować indywidualną mapę ryzyka dla
małych firm. Z reguły dokonuje ona zestawienia wyodrębnionych i podzielonych
kryteriów ryzyka, np.: finansowe, organizacyjne, bezpieczeństwo, udział w rynku
ze skutkami jego oddziaływania, np.: skutki bardzo duże, duże, średnie, małe,
bardzo małe. Przykładowe zestawienie skutków oddziaływania według różnego
rodzajów kryteriów prezentuje tabela 1
Tabela. 1. Przykłady skutków oddziaływania ryzyka według różnego
rodzaju kryteriów
Skutki
oddział
ywania
Bardzo
duże
Duże
Kryterium
Bezpieczeństwo
Finansowe
Organizacyjne
Strata finansowa
powyżej 35%
wartości
dochodu
Brak realizacji
kluczowych
celów
Utrata życia lub
poważne
obrażenia
zagrażające
życiu
Strata finansowa
w wysokości 2535% wartości
dochodu
Brak realizacji
kluczowego
celu, realizacja
strategii
niezgodna
z założeniami
Wielokrotne
poważne
obrażenia
wymagające
hospitalizacji
Udział w rynku
Znaczący spadek udziału
w rynku skutkujący utratą
powyżej 30%
dotychczasowych klientów
i nie pojawieniem się nowych
klientów powyżej 6 miesięcy
Znaczący spadek udziału
w rynku skutkujący utratą
powyżej 10-30%
i nie pojawieniem się nowych
klientów w ciągu 3-6 miesięcy
Średnie
Strata finansowa
w wysokości
15-25% wartości
dochodu
Zakłócenia
w działalności
Poważne
obrażenia
wymagające
hospitalizacji
Małe
Strata finansowa
w wysokości 515% wartości
dochodu
Niewielkie
zakłócenia w
działalności
Niewielkie
obrażenia
niewymagające
hospitalizacji
Bardzo
małe
Strata finansowa
poniżej 5%
wartości
dochodu
Drobne
zakłócenia
w działalności
wymagające
działań
korygujących
Niewielkie
obrażenia
niewymagające
interwencji
medycznej
27
Duży spadek udziału w rynku
skutkujący utratą poniżej
10% dotychczasowych
klientów i nie pojawieniem
się nowych klientów w ciągu
1-3 miesięcy
Spadek udziału w rynku.
Utrzymanie
lecz brak nowych w ciągu 1-3
miesięcy
Niewielki spadek udziału
w rynku. Utrzymanie
lecz pojawianie się nowych
klientów wyraźnie
spowolnione
Źródło: opracowanie własne na podstawie [7, 10, 15].
Jak widać na zaprezentowanym zestawieniu realnym problemem dla małych
firm jest sama kategoryzacja parametrów. W szczególności dotyczy to braku
obiektywizmu w ocenie własnej firmy, ze strony samego przedsiębiorcy oraz
wiedzy w zakresie istniejących miar, ich szczegółowości oraz kompatybilności,
w stosunku do tych które używane są w branżowych/ sektorowych analizach
benchmarkingowych. Jednak ten etap musi zostać wykonany, gdyż dostarczone
przez niego informacje są podstawą do dokonania oceny realnego zagrożenia
i powiązaniu go z daną przyczyną. W dalszym etapie następuje przeniesienie
poszczególnego ryzyka na analizę sposobów ich zapobiegania.
W efekcie można przejść do wyodrębnienia sposobów reagowania na ryzyko
w zależności od jego prawdopodobieństwa i konsekwencji jakie niesie [por. 15].
Z uwagi na skalę działalności, w małych firmach nie jest konieczne stosowanie
zaawansowanych systemów zarządzania ryzykiem, jakie są wdrażane w dużych
firmach. Jednakże, jak wskazują badania I. Gorzeń-Mitki [6] oraz zaprezentowanych w publikacji Instytutu Badań nad Gospodarką Rynkową [8], analiza
ryzyka i zarządzanie nim jest rzadką praktyką w firmach sektora MSP. Przykładem
pomocnych rozwiązań w tym zakresie stosowanych w stosunku do małych firm
są australijskie najlepsze praktyki w zakresie kompleksowego wsparcia przedsiębiorcy w procesie zarządzania ryzykiem. Portal internetowy 2 stworzony pod
auspicjami Rządu Nowej Południowej Walii pozwala przedsiębiorcy za pomocą
zestawu różnych narzędzi zaplanować, stworzyć i przeprowadzić biznes przez
kolejne fazy rozwoju. Osobny rozdział tego narzędzia poświęcony jest zarządzaniu
ciągłością biznesu. Zestawy pytań i list kontrolnych pozwalają krok po kroku
zaplanować proces zarządzania ryzykiem w danej firmie, poczynając od identyfikacji
2
Adres strony: http://toolkit.smallbiz.nsw.gov.au/
28
Jarosław Ropęga
i opisu poszczególnych rodzajów ryzyka, poprzez zmapowanie ryzyka,
określenie rodzajów strategii wobec ryzyka a skończywszy na określeniu
częstotliwości monitoringu ryzyka i osób za niego odpowiedzialnych. Kolejnym
przykładem może być strona internetowa poświęcona ubezpieczeniu biznesu od
odpowiedzialności cywilnej 3, na której, po wypełnieniu on-line kwestionariuszy
dotyczących firmy, zaznaczeniu w tabeli wymienionych obszarów ryzyka,
przedsiębiorca otrzymuje osobisty profil ryzyka, pomocny przy zawarciu umowy
ubezpieczenia. Na tej samej stronie internetowej można również stworzyć plan
zarządzania ryzykiem, skonstruowany według standardu AS/NZS 4360:2004.
Również w oparciu o ten standard został sporządzony przewodnik zarządzania
ryzykiem dla małych firm (Risk management guide for small business, 2005),
wydany we współpracy z Rządem Nowej Południowej Walii, charakteryzujący
obszary występowania ryzyka w małych firmach i opisujący poszczególne etapy
zarządzania ryzykiem.
Na podstawie powyższych rozważań można przejść do wskazania kolejnych
elementów modelu redukcji niepowodzeń gospodarczych. Aby można było
w przyszłości zaproponować przedsiębiorcom z małych firm wybór strategii
działania w celu redukcji ryzyka niepowodzenia, potrzebne jest dokonanie
analizy: sygnałów z otoczenia makroekonomicznego, sygnałów z otoczenia
bliższego, kondycji ekonomiczno-finansowej firmy oraz umiejscowienie firmy
na ścieżce niepowodzenia ze wskazaniem możliwych pierwotnych źródeł
niepowodzenia. W przypadku sygnałów możemy mieć do czynienia z różnego
rodzaju ograniczeniami charakterystycznymi dla małych firm. A. Rogut [11,
s. 14] przytacza koncepcję filtrów (ograniczeń), które powodują, że tylko część
słabych sygnałów dociera do obserwatora. Po pierwsze proces poznawczy opiera
się często na dotychczasowych doświadczeniach, dlatego zjawiska dotychczas
nie znane mogą pozostać nie zauważone. Po drugie, obserwatorzy mogą
odrzucać informacje niezgodne ze swoim systemem poglądów i przekonań.
Z kolei w przypadku kondycji ekonomiczno-finansowej małej firmy mogą
występować trudności i ograniczenia w dostępie do informacji finansowych
z uwagi na możliwość prowadzenia sprawozdawczości finansowej w uproszczonej postaci 4. Dla przedsiębiorców, którzy nie mają obowiązku prowadzenia ksiąg
rachunkowych, podstawowym kryterium wyboru w zakresie ewidencji zdarzeń
gospodarczych jest forma opodatkowania dochodu. Najczęściej wybieranym
3
Adres strony: http://www.insuranceriskadvice.act.gov.au/riskadvisory/business/risk.nsf
Przepis art. 2 ust. 1 pkt 2 ustawy z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (tekst jedn. Dz.U.
z 2009 r. nr 152, poz. 1223 z późn. zm.), mówi, że przepisy tej ustawy stosuje się do mających
siedzibę lub miejsce sprawowania zarządu na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej osób fizycznych,
spółek cywilnych osób fizycznych, spółek jawnych osób fizycznych, spółek partnerskich oraz
spółdzielni socjalnych, jeżeli ich przychody netto ze sprzedaży towarów, produktów i operacji
finansowych za poprzedni rok obrotowy wyniosły co najmniej równowartość w walucie polskiej
1.200.000 euro.
4
29
narzędziem ewidencyjnym jest podatkowa księga przychodów i rozchodów5.
Podatkowa księga przychodów i rozchodów ma ograniczone możliwości
informacyjne w stosunku do bilansu i rachunku wyników, jednak pokazuje
podstawowe kategorie przychodów i kosztów podatkowych. W praktyce w małych
firmach można w ograniczonym zakresie skorzystać z czterech podstawowych
obszarów oceny, tj.: wskaźniki rentowności, wskaźniki zadłużenia, wskaźniki
płynności, wskaźniki sprawności, efektywności działania. Łącząc powyższe
zestawienia z możliwymi pierwotnymi przyczynami niepowodzenia możliwe jest
stworzenie podstaw wyboru strategii działania.
4. Zakończenie
Jak wskazują liczne publikacje z zakresu zarządzania, w tym szczególnie
zarządzania strategicznego, znacznie lepiej jest wyprzedzać przyszłe negatywne
wydarzenia, stąd zdaniem autora dotychczasowe zarządzanie kryzysowe warto
jest rozwinąć na działania prewencyjne w obszarze ryzyk związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej. Sposobem ograniczenia może być propozycja
zaprezentowana przez B. Piaseckiego [9] w zakresie między innymi działań
dostosowawczych oraz przewidywanej modyfikacji strategii i przejście na tzw.
strategię szybkiego wzrostu. To jedynie część sposobów działań mających na
celu przeciwdziałać zagrożeniu wejścia na ścieżkę niepowodzenia gospodarczego.
Ich różnorodność musi jednak być za każdym razem odniesiona do przyczyn niepowodzeń gospodarczych małych firm a w szczególności ryzyka ich wystąpienia
i przekształcenia się w realną ścieżkę niepowodzenia gospodarczego. Zdaniem
autora przedsiębiorcy, którzy w sposób świadomy zeszli ze ścieżki niepowodzenia
gospodarczego, są szczególnie zmotywowani aby pod wpływem racjonalnej analizy
przygotować strategiczną orientację na działania zapobiegające oparte o założenia
modelu redukcji niepowodzeń małych firm.
Literatura
[1] Balcaen S., Ooghe H.: 35 years of studies on business failure: an overview of the
classical statistical methodologies and their related problems, Working paper,
Univeristet Gent, June 2004.
5
W 2010 roku podatkowej księgi przychodów i rozchodów używało 67% aktywnych mikro i
małych przedsiębiorstw, natomiast zaledwie 7% mikro i małych przedsiębiorstw prowadziło księgi
rachunkowe. Pozostałe podmioty deklarowały prowadzenie jeszcze bardziej uproszczonych form
sprawozdawczości – ewidencji przychodów oraz karty podatkowej (Działalność przedsiębiorstw
niefinansowych w 2010 roku, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2011, s. 41).
30
Jarosław Ropęga
[2] Działalność przedsiębiorstw niefinansowych w 2010 roku, Główny Urząd
Statystyczny, Warszawa 2011.
[3] Dziawgo D.: Zarządzanie ryzykiem w podmiotach gospodarczych, [w:]
Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro, małych i średnich przedsiębiorstw –
Mikrofirma 2011. Tworzenie i zarządzanie, Zeszyty Naukowe nr 638, Ekonomiczne
Problemy Usług 63, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2011, s. 313-321.
[4] Everett J., Watson J.: Small Business Failure and External Risk Factors, Small
Business Economics, December 1998, Vol. 11, no. 4, ss. 371-390.
[5] Gasiński T., Pijanowski S.: Zarządzanie ryzykiem w procesie zrównoważonego
rozwoju biznesu, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2011.
[6] Gasiński T., Pijanowski S.: Zarządzanie ryzykiem w procesie zrównoważonego
rozwoju biznesu, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2011.
[7] Gorzeń-Mitka I.: Zarządzanie ryzykiem w praktyce mikro i małych przedsiębiorstw, [w:] Uwarunkowania rynkowe rozwoju mikro, małych i średnich
przedsiębiorstw – Mikrofirma 2011. Tworzenie i zarządzanie, Zeszyty Naukowe
nr 638, Ekonomiczne Problemy Usług 63, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2011,
s. 322-329.
[8] Guide to risk management, Australian Capital Territory Insurance Authority,
Insurance & Risk Management Strategies, February 2004.
[9] Kasiewicz S. (red.), Strategie przedsiębiorstw i zarządzanie ryzykiem w warunkach
kryzysu gospodarczego. Perspektywa sektora MSP, Instytut Badań nad Gospodarka
rynkową, Gdańsk 2012.
[10] Piasecki B.: Strategie wczesnego ostrzegania i wyjścia z zagrożenia upadkiem, [w:]
Piasecki B. (red.), Upadek małych firm. Symptomy i strategie wczesnego ostrzegania,
Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012.
[11] Risk management guide for small business, Global Risk Alliance Pty Ltd jointly
with NSW Department of State and Regional Development, Sydney 2005
[12] Rogut A.: Jak traktować niepowodzenie gospodarcze? Doświadczenia europejskie,
[w:] Piasecki B. (red.), Upadek małych firm. Symptomy i strategie wczesnego
ostrzegania, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012.
[13] Słownik języka polskiego PWN., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
[14] Wieczorek-Kosmala M.: Małe przedsiębiorstwo wobec ryzyka gospodarczego,
[w:] Finanse małego przedsiębiorstwa w teorii i praktyce zarządzania, red. H.
Zadora, C.H. Beck, Warszawa 2009.
[15] Zarządzanie ryzykiem w sektorze publicznym. Podręcznik wdrożenia systemu
zarządzania ryzykiem w administracji publicznej w Polsce, Ministerstwo Finansów
RP, Bentley Jennison, 2004.
[16] Zawiła-Niedźwiecki J.: Metoda tsm-bcp projektowania rozwiązań zapewniania
ciągłości działania organizacji, referat przygotowany na konferencję AGH
„Zarządzanie przedsiębiorstwem. Teoria i praktyka” 22-23.11.2007.
[17] Zelek A.: Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie – perspektywa strategiczna,
ORGMASZ, Warszawa 2003.
[18] Zoleński W.: Systemy wczesnego ostrzegania wykorzystujące wiedzę, Organizacja
i Zarządzanie, Kwartalnik Naukowy nr 3(11), Wydawnictwo Politechniki Śląskiej,
Gliwice 2010, ss. 143-161.
31
MODEL ASSUMPTIONS FOR REDUCTION OF SMALL
BUSINESS FAILURES
Summary
The publication is dedicated to the economic problems of small business
failures. In particular, consideration is the analysis of the components required to
build a model to reduce business failures. The main assumption in the analysis is
the strategic orientation of the company to the risk of a company's entry to the
path of economic failure. By the assumption that the model reduction of failures
of small businesses can warn against the risk of failure of the company business
and also gives her the opportunity to identify ways to prevent stagnation and
diagnosis responsible for the areas of potential growth and development.
Nr 1154
2013
RENATA SĘKOWSKA-ADAMIAK
Wydział Organizacji i Zarządzania
Politechnika Śląska
ANNA MICHNA
ANNA MĘCZYŃSKA
UMIĘDZYNARODOWIENIE DZIAŁALNOŚCI
POLSKICH MAŁYCH I ŚREDNICH
PRZEDSIĘBIORSTW - RAPORT BADAWCZY
Artykuł prezentuje wyniki badań empirycznych, dotyczących umiędzynarodowienia działalności małych i średnich przedsiębiorstw. Podmiotem
badań były małe i średnie przedsiębiorstwa zlokalizowane na terenie
województwa śląskiego. Narzędziem badawczym był kwestionariusz ankiety,
skierowany do właścicieli/menedżerów MSP. W badaniach wykorzystano
metody statystyczne. W wyniku przeprowadzonych badań zidentyfikowano
empiryczne wymiary umiędzynarodowienia działalności małych i średnich
przedsiębiorstw. Przeprowadzono również analizę porównawczą przedsiębiorstw umiędzynarodowionych i nieumiędzynarodowionych.
1. Sektor małych i średnich przedsiębiorstw
jako podmiot badań
Literatura przedmiotu, zarówno zagraniczna, jak i krajowa, zwraca uwagę na
specyfikę funkcjonowania sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) [8, 9,
10, 11, 12, 15]. Wiele opracowań dotyczących umiędzynarodowienia działalności
34
Renata Sękowska-Adamiak, Anna Michna, Anna Męczyńska
ma charakter teoretyczny. Jedynie nieliczne pozycje literaturowe obejmują empiryczny obraz funkcjonowania MSP w tym zakresie [11]. Sektor małych i średnich
przedsiębiorstw to „motor napędowy” gospodarek światowych, w tym gospodarki
polskiej. Blisko 3/4 przedsiębiorstw generuje wartość PKB, z czego prawie połowa
to małe i średnie przedsiębiorstwa [18]. Można zatem twierdzić, że polscy przedsiębiorcy są elastyczni i szybko dostosowują się do „kryzysowego” otoczenia.
Obecność Polski w Unii Europejskiej daje właścicielom/menedżerom MSP nowe
możliwości. Wsparcie MSP na drodze ku działalności międzynarodowej realizowane
jest w ramach strategii międzynarodowych, krajowych i lokalnych. Pomimo, iż
umiędzynarodowienie działalności traktowane jest w literaturze jako jedna
z dróg rozwoju danej organizacji [4, 6, 17], to jedynie ok. 30% MSP prowadzi
działalność eksportową [18].
Umiędzynarodowienie działalności MSP jest pojęciem złożonym i wielowymiarowym. Na podstawie literatury zagranicznej i krajowej można stwierdzić,
że nie przeprowadzono do tej pory całościowych badań umiędzynarodowienia
działalności gospodarczej w kontekście efektywności funkcjonowania MSP. Była
zatem uzasadniona potrzeba przeprowadzenia kompleksowych badań dotyczących
wpływu umiędzynarodowienia działalności gospodarczej MSP na efektywność
ich funkcjonowania we wszystkich jego wymiarach. W przeprowadzonych
badaniach przyjęto, że umiędzynarodowienie działalności to dostosowywanie
działań przedsiębiorstwa do międzynarodowego środowiska, w szczególności
wykorzystywanie szans i odpowiednie reagowanie na zagrożenia stwarzane przez
to środowisko.
2. Charakterystyka przeprowadzonych badań
empirycznych
Badania empiryczne przeprowadzono w okresie od sierpnia do października
2011. Przedmiotem badań było umiędzynarodowienie działalności polskich
małych i średnich przedsiębiorstw. Podmiotem badań były małe i średnie
przedsiębiorstwa zrzeszone w Regionalnej Izbie Gospodarczej (RIG) z siedzibą
w Katowicach. Narzędziem badawczym był kwestionariusz ankiety opracowany
na podstawie istniejących narzędzi pomiarowych [1, 2, 3, 5, 7, 14, 16, 19].
W badaniu ankietowym wzięli udział właściciele/menedżerowie przedsiębiorstw zrzeszonych w RIG, które spełniały kryteria MSP, nie były w stanie
upadłości i w bazie znajdowały się ich aktualne dane. Ostatecznie kwestionariusz
ankiety trafił do 242 właścicieli/menedżerów MSP, co stanowi blisko 65% ogółu
przedsiębiorstw zrzeszonych w Regionalnej Izbie Gospodarczej. Uzyskano zwrot
ankiet na poziomie 31% (75 kwestionariuszy).
Umiędzynarodowienie działalności polskich małych i średnich…
35
Rys. 1. Struktura próby ze względu na poziom zatrudnienia
Wśród przebadanych podmiotów większość, bo ponad 61% ogółu badanych,
stanowiły średnie przedsiębiorstwa (rys.1). W próbie badawczej przeważały
przedsiębiorstwa z długoletnią tradycją (funkcjonujące na rynku od 21 i więcej lat).
Rys. 2. Struktura próby ze względu na prowadzoną działalność
według Polskiej Klasyfikacji Działalności
Próba charakteryzowała się różnorodnością pod kątem rodzaju prowadzonej
działalności (rys. 2). Najwięcej przedsiębiorstw reprezentowało działalność: przemysłową (blisko 30% przebadanych MSP), budowlaną (ponad 20%), usługową (20%),
handlową (blisko 15%). Udział pozostałych branż nie przekraczał poziomu 5% .
Do dalszych analiz próbę badawczą skategoryzowano w czterech głównych podgrupach dotyczących wykonywanej działalności (branży): przemysłowej, budowlanej, handlowej i usługowej.
36
Czterdzieści osiem procent przebadanych przedsiębiorstw działa tylko
w kraju (przedsiębiorstwa nieumiędzynarodowione), pozostałe pięćdziesiąt dwa
procent działa również zagranicą (przedsiębiorstwa umiędzynarodowione).
Wśród badanych przedsiębiorstw najwięcej (13, co stanowi 17,33% próby) było
przedsiębiorstw umiędzynarodowionych, funkcjonujących na rynku przynajmniej
21 lat (tabela 1.).
W przekroju branżowym najwięcej przedsiębiorstw aktywnych poza granicami
kraju prowadzi działalność przemysłową. Prawie we wszystkich przypadkach
przedsiębiorstwa działające poza granicami kraju realizowały działalność importową
lub eksportową. Jedynie jedno przedsiębiorstwo zadeklarowało udział w międzynarodowej działalności badawczo-rozwojowej oraz międzynarodowych powiązaniach klastrowych (tabela 1).
Tabela 1. Próba badawcza - charakterystyka
Kategoria
przedsiębiorstwa
zatrudniające od 10
do 49 pracowników
zatrudniające od 49
do 249 pracowników
działające
tylko w
kraju
udział [%]
kategoria
próba
działające
w kraju
i poza
granicami
kraju
udział [%]
kategoria
próba
22
47,83
29,33
24
52,17
32,00
14
48,28
18,67
15
51,72
20,00
10
58,82
13,33
7
41,17
9,33
8
42,11
10,67
11
57,89
14,67
8
38,10
10,67
13
61,90
17,33
10
55,56
13,33
8
44,44
10,67
przemysłowe
budowlane
handlowe
usługowe
4
10
3
19
17,39
71,43
30,00
67,86
5,33
13,33
4,00
25,33
19
4
7
9
82,61
28,57
70,00
32,14
25,33
5,33
9,33
12,00
75 badanych
przedsiębiorstw
36
48,00
48,00
39
52,00
52,00
działające na rynku
do 10 lat
od 11 do 20 lat
od 21 i więcej lat
brak okresu istnienia
37
3. Empiryczne wymiary umiędzynarodowienia
działalności MSP
W ramach prac badawczych przeprowadzono analizę czynnikową. W celu
wyodrębnienia określonej liczby czynników (głównych składowych) wykorzystano:
kryterium Kaisera oraz test osypiska Cattella (rys. 3). Uzyskano w ten sposób
kilkanaście głównych składowych (wymiarów) opisujących badane zjawisko.
Kolejno wykonano rotację czynników metodą Varimax.
Rys. 3.Wykres osypiska dla wymiarów umiędzynarodowienia działalności
Otrzymane wymiary poddano analizie merytorycznej i analizie rzetelności.
Ostatecznie do empirycznych wymiarów umiędzynarodowienia działalności
MSP zaliczono 7 wymiarów:
• wymiar 1 (W1) − pozyskiwanie i rozpowszechnianie wiedzy w organizacji
(alfa Cronbacha 0,868),
• wymiar 2 (W2) − wykorzystanie Internetu (alfa Cronbacha 0,831),
• wymiar 3 (W3) − obsługa klienta (alfa Cronbacha 0,858),
• wymiar (W4) − czynniki rynkowo-produktowe (alfa Cronbacha 0,777),
• wymiar 5 (W5) − rozwój więzi międzyorganizacyjnych (alfa Cronbacha 0,832),
38
•
wymiar 6 (W6) − budowa przedsiębiorczości międzynarodowej (alfa
Cronbacha 0,833),
wymiar 7 (W7) − kondycja finansowa przedsiębiorstwa (alfa Cronbacha
0,847).
•
Tabela 2. Charakterystyka wymiarów w badanych przedsiębiorstwach w podziale
na terytorium prowadzenia działalności
Wymiar
W1
W2
W3
W4
W5
W6
W7
MSP działające
N
ważnych
Średnia Minimum
Maksimum Odch.std
w kraju
36,00
5,54
4,06
6,93
0,73
w kraju i zagranicą
39,00
5,39
3,20
6,76
0,82
w kraju
36,00
4,51
1,00
7,00
1,68
39,00
5,74
1,80
7,00
1,31
w kraju
36,00
3,88
1,00
7,00
1,85
39,00
5,74
1,80
7,00
1,31
w kraju
36,00
4,20
1,00
6,11
1,22
39,00
4,35
2,67
6,43
1,05
w kraju
36,00
5,24
3,70
6,36
0,67
39,00
4,68
2,57
6,82
0,93
w kraju
36,00
3,92
2,13
5,13
0,79
39,00
4,36
2,29
5,71
0,78
w kraju
36,00
4,69
1,00
7,00
1,89
39,00
4,53
1,00
7,00
1,84
Wyznaczone empiryczne wymiary umiędzynarodowienia, charakteryzują się
wysoką rzetelnością skal. Poszczególne zidentyfikowane empiryczne wymiary
umiędzynarodowienia traktują o: celach i sposobach pozyskiwania i rozpowszechniania wiedzy w przedsiębiorstwie (wymiar 1), możliwościach jakie
niesie wykorzystanie Internetu (wymiar 2), sile nacisku jaką przedsiębiorstwo
kładzie na alternatywne warianty komunikacji i obsługi klienta (wymiar 3),
czynnikach rynkowo-produktowych, mających wpływ na rozwój międzynarodowy przedsiębiorstwa (wymiar 4), podejściu przedsiębiorstwa do prowadzenia
i rozwijania współpracy z otoczeniem (wymiar 5), postawie menedżera/
właściciela MSP i realizowanych działaniach przedsiębiorczych (wymiar 6),
sytuacji finansowej danego przedsiębiorstwa (wymiar 7).
39
Zauważono (tabela 2), że występuje różnica pomiędzy przedsiębiorstwami
umiędzynarodowionymi oraz nieumiędzynarodowionymi, szczególnie w wymiarach: W2, W3 i W5. W pozostałych wymiarach przedsiębiorstwa w podziale na
grupy uzyskały zbliżone wartości średnich. Przebadane przedsiębiorstwa
działające zarówno w kraju, jak i zagranicą silniej, aniżeli przedsiębiorstwa
działające tylko w kraju, wykorzystują możliwości jakie niesie Internet (wymiar 2)
i alternatywne warianty obsługi klienta (wymiar 3). Można wnioskować zatem,
że możliwości wykorzystania Internetu oraz elastyczna obsługa klienta sprzyja
rozwojowi międzynarodowemu. Wymiary 2 i 3 osiągnęły najwyższy poziom
średni ze wszystkich empirycznie wyznaczonych wymiarów umiędzynarodowienia
działalności. Właściciele/menedżerowie umiędzynarodowionych MSP w większym
stopniu doceniają możliwości wykorzystania Internetu oraz bardziej urozmaiconą,
zindywidualizowaną, dostosowaną do potrzeb klienta, elastyczną ofertę obsługi
klienta w odróżnieniu od właścicieli/menedżerów MSP, działających tylko
w kraju.
Natomiast przedsiębiorstwa działające tylko w kraju kładą większy nacisk na
rozwój więzi międzyorganizacyjnych (wymiar 5). Być może dzieje się tak
dlatego, że przedsiębiorstwa działające tylko w kraju nie rozważają ekspansji
międzynarodowej. Budując więzi międzyorganizacyjne dążą do osiągnięcia
zdolności obsługi całego rynku krajowego. Wiele czynników może wpływać na
takie zachowanie przedsiębiorstw m.in.: postawa menedżera/właściciela na
podejmowanie ryzyka, kondycja finansowa czy konkurencyjność danego
przedsiębiorstwa. Dla nieumiędzynarodowionych przedsiębiorstw rozwój
współpracy z otoczeniem może być wstępnym etapem przygotowującym daną
organizację do poszerzenia jej działalności poprzez wejście na zagraniczne rynki.
4. Kierunki dalszych badań
Przeprowadzone badania otwierają interesująca perspektywę badawczą.
W kierunkach dalszych badań warto postawić pytanie o zależności pomiędzy
zidentyfikowanymi i zdefiniowanymi wymiarami umiędzynarodowienia działalności
MSP, a efektywnością jego funkcjonowania (dokładniej poszczególnymi
miarami efektywności) ze szczególnym uwzględnieniem przyjętych zmiennych
kontrolnych (poziomu zatrudnienia, branży, okresu istnienia). Pozwoli to na
opracowanie rekomendacji praktycznych dla właścicieli/menedżerów MSP.
Literatura
[1] Crick D., Bradshaw R., Chaudhy S.: Successful Internationalising UK Family and
Non Family - Owned Firms: a Comparative Study, Journal of Small Business and
Enterprise Development, 13 (4), 2006, s. 498-512.
40
[2] Daszkiewicz N.: Internacjonalizacja małych i średnich firm na Pomorzu w świetle
badań empirycznych [w:] Herman A., Poznańska K. (red.), Przedsiębiorstwo wobec
wyzwań globalnych, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008, tom 3, s. 11-21.
[3] Gold A.H., Malhotra A., Segars A.H.: Knowledge Management: An organizational
Capabilities Perspective, Journal of Management Information Systems, 18 (1), 2001,
s. 185-214.
[4] Gorczyńska A.: Międzynarodowa ekspansja przedsiębiorstw. W poszukiwaniu
źródeł wzrostu wartości rynkowej, CeDeWu, Warszawa 2008, s. 59.
[5] Harrigan P., Ramsey E., Ibbotson P.: Investigating the e-CRM Activities of Irish
SMEs, Journal of Small Business and Enterprise Development, 16 (3), 2009, s. 443-465.
[6] Knowles D., Mughan T., Lloyd-Reason L.: Foreign Language Use Among
Decision Makers of Successfully Internationalised SME, Journal of Small Business
and Enterprise Development, 13 (4), 2006, s. 620-641.
[7] Lohrke F.T., McClure G.F., Flownfelter-Lohrke C.: The Internet as an Information
Conduit: A Transaction Cost Analysis Model of SME Internet use, International
Small Business Journal, 24 (2) 2006, s. 159-178.
[8] Michna A., Męczyńska A., Kmieciak R., Sękowska R.: Relation between:
Empowerment, Innovativeness, Internationalization and Performance of Polish
SMEs: Future Research Directions, Journal of Marketing Development and
Competitiveness, Vol. 5 (5) 2011, s. 46-63.
[9] Michna A., Męczyńska A., Kmieciak R., Sękowska R.: The impact of IT capability
on empowerment, innovativeness and internationalization, The 33rd Annual Institute for
Small Business Entrepreneurship Conference, ISBN:1900862182 Londyn, Wielka
Brytrania, 3-4 listopad 2010.
[10] Michna A., Męczyńska A., Kmieciak R., Sękowska R.: Empowerment,
Innovativeness, Internationalization and Performance of Polish SMEs: a Conceptual
Framework, ICSB Word Conference Proceedings, ISBN:978-0-9819028-2-1,
Cincinnati Ohio, USA, 24-27 lipiec 2010.
[11] Michna A., Męczyńska A., Kmieciak R., Sękowska R.: Badania literaturowe
wybranych aspektów funkcjonowania małych i średnich przedsiębiorstw [w:]
Kiełtyka L. (red.), Rozwój i doskonalenie funkcjonowania przedsiębiorstw, Difin,
Warszawa 2010, s. 170-186.
[12] Michna A., Męczyńska A., Kmieciak R., Sękowska R.: Relation between:
Empowerment, Innovativeness, Internationalization and Performance of Polish
SMEs: Future Research Directions, Journal of Marketing Development and
Competitiveness, Vol. 5 (5) 2011,s. 46-63.
[13] Michna A., Sękowska R.: Procesy umiędzynarodowienia małych i średnich
przedsiębiorstw w świetle badań empirycznych [w:] Matejun M. (red.), Wyzwania
i perspektywy zarządzania w małych i średnich przedsiębiorstwach, C. H. Beck,
Warszawa 2010, s. 314-324.
[14] Mikhailichenko A., Lundstrom W.J.: Inter-Organizational Relationship Strategies
and Management Styles in SMEs. The US – China – Russia study, Leadership &
Organization Development Journal, 27 (6), 2006, s. 428-448.
[15] Nogalski B., Karpacz J., Wójcik-Karpacz J.: Funkcjonowanie i rozwój małych
i średnich przedsiębiorstw. Od czego to zależy?, OPO, Bydgoszcz 2004.
41
[16] O’Cass A., Weerawardena J.: Examining the Role of International Entrepreneurship,
Innovation and International Market Performance in SME Internationalization,
European Journal of Marketing, 43 (11/12), 2009, s. 1325-1348.
[17] Spigarelli F.: Internacjonalizacja małych i średnich przedsiębiorstw we Włoszech –
przykłady regionu Marche, [w:] Dominiak P., Wasilczuk J., Daszkiewicz N. (red.),
Małe i średnie przedsiębiorstwa w obliczu internacjonalizacji i integracji gospodarek
europejskich Przykłady Włoch, Francji, Polski i Czech, Scientific Publishing Group,
Gdańsk 2005, s. 56-58.
[18] Tarnawa A., Zadura-Lichota P.: Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2010–2011, PARP, Warszawa 2012.
[19] Vanyushyn V., Holmlund M., Kock S.: Cooperation with Competitors and
Internationalization: Evidence from the West Coast of Finland, Journal of
Euromarketing, 18, 2009, s. 89-100.
INTERNATIONALIZATION POLISH SMALL
AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES - RESEARCH REPORT
Summary
This paper presents the results of empirical studies obtained the
internationalization of small and medium-sized enterprises. Entity studies were
small and medium-sized enterprises located in the province of Silesia. The
research tool was a questionnaire sent to owners/managers of SMEs. In the study
used statistical methods. The research identified the empirical dimensions of
internationalization of small and medium-sized enterprises. Also carried out
a comparative analysis of internationalized firms and don't internationalized firms.
Nr 1154
2013
MAGDALENA GRĘBOSZ
Katedra Integracji Europejskiej i Marketingu Międzynarodowego
Politechnika Łódzka
ANNA MIKULSKA
Katedra Integracji Europejskiej i Marketingu Międzynarodowego
NARZĘDZIA KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ
W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM
Komunikacja wewnętrzna umożliwia informowanie, integrowanie oraz
motywowanie pracowników. We wdrażaniu i realizacji strategii komunikacji
wewnętrznej w organizacji, kluczową rolę odgrywa kadra kierownicza.
Celem artykułu jest analiza narzędzi komunikacji wewnętrznej wykorzystywanych w przedsiębiorstwie X przez kadrę kierowniczą różnych szczebli.
Istotne jest także wskazanie znaczenia komunikacji wewnętrznej jako
elementu marketingu wewnętrznego.
1. Wstęp
Zgodnie z filozofią marketingu wewnętrznego [1; 3, s. 63-70; 6, s. 161; 7,
s. 449-463] pracownicy są klientami wewnętrznymi organizacji, dlatego tak
istotne znaczenie ma ich motywacja i rozwój, zaspokojenie potrzeb oraz
właściwy dobór narzędzi i przekazu komunikacji wewnętrznej. Kluczową rolę
we wdrażaniu koncepcji marketingu wewnętrznego w organizacji odgrywa kadra
kierownicza.
Koncepcja marketingu wewnętrznego rozwinęła się wraz z rozwojem koncepcji
marketingu relacji. Warunkiem zrozumienia koncepcji marketingu wewnętrznego
jest potraktowanie przedsiębiorstwa jako specyficznego rynku określanego
mianem rynku wewnętrznego. Rynki wewnętrzne zostały wyróżnione zarówno
w modelu sześciu rynków A. Payne’a, D. Ballantyne’a i M. Christophera,
w modelu wymiany powiązań R. Morgana i S. Hunta, w modelu firmy i jej
partnerstwa P. Doyla, jak i w modelu E. Gummessona.
44
Magdalena Grębosz, Anna Mikulska
Marketing wewnętrzny nakłada na kadrę kierowniczą obowiązek niestandardowego spojrzenia na pracownika, który będąc klientem wewnętrznym
posiada swoje potrzeby i oczekiwania. Celem marketingu wewnętrznego jest
stymulowanie pracowników w taki sposób, aby jak najlepiej reprezentowali
swoje przedsiębiorstwo. Dodatkowo marketing wewnętrzny odgrywa ważną rolę
w systemie motywacyjnym pracowników i przyczynia się do silniejszego
związania pracowników z przedsiębiorstwem, a tym samym ma znaczny wpływ
na zmniejszanie fluktuacji kadr [6, s. 50-51, 163-164; 2, s. 291].
Jednym z elementów marketingu wewnętrznego jest strategia komunikacji,
która powinna być realizowana nie tylko w otoczeniu zewnętrznym, ale także
poprzez ukierunkowanie działań komunikacyjnych na pracowników. Zaangażowanie
personelu zależy bowiem w dużym stopniu od sprawnego procesu komunikowania wewnętrznego, który jest możliwy dzięki odpowiedniemu doborowi
narzędzi komunikacji oraz dostosowanie przekazu do potrzeb i możliwości
poszczególnych grup pracowników.
2. Znaczenie komunikacji wewnętrznej
Komunikacja wewnętrzna to proces przekazywania informacji i pozyskiwanie
informacji zwrotnej, odbywający się wewnątrz organizacji pomiędzy wszystkimi
jej członkami. Celem komunikacji wewnętrznej jest informowanie pracowników
o sytuacji w przedsiębiorstwie, integracja poszczególnych działów, motywowanie
oraz edukacja pracowników. Komunikacja wewnętrzna pozwala także na
uzyskiwanie opinii i pomysłów pracowników. Szczególnie ważną rolę komunikacja
wewnętrzna odgrywa w czasie kryzysu gospodarczego, w przypadku pojawienia się
problemów w przedsiębiorstwie lub podczas wprowadzania zmian. Do podstawowych celów komunikacji wewnętrznej zaliczyć więc można informowanie,
integrowanie oraz motywowanie. Nie bez znaczenia pozostaje także aktywowanie pracowników, którzy dzięki możliwości komunikowania się z pracodawcą
czują się bardziej związani z przedsiębiorstwem i mają realny wpływ na zmiany
w organizacji. Nawiązanie silnych relacji pomiędzy pracodawcą a pracownikiem
powoduje wzrost poziomu lojalności pracownika i przywiązania do miejsca pracy.
Dobra komunikacja wewnątrz organizacji zapewnia także poprawę zdolności
reagowania na potrzeby innych pracowników oraz większe poczucie odpowiedzialności w realizacji wspólnych celów zarysowanych w wizji, misji
i strategii przedsiębiorstwa. Komunikacja wewnętrzna tworzy unikatową kulturę
organizacji, motywuje do pracy oraz poprawia morale [10, s. 213]. Efektywny
system komunikacji wewnętrznej warunkuje także skuteczność relacji
organizacji z jej klientami oraz innymi uczestnikami rynku, dzięki stworzeniu
spójnego wizerunku organizacji w oczach pracowników, dystrybutorów,
dostawców oraz klientów.
Narzędzia komunikacji wewnętrznej w zarządzaniu przedsiębiorstwem
45
Brak komunikacji wewnętrznej lub marginalizowanie jej znaczenia może
przyczynić się do problemów przedsiębiorstwa, zwłaszcza jeśli komunikacja jest
zaniedbana w okresie wprowadzania zmian, restrukturyzacji lub w sytuacji
kryzysu. Wszelkie zmiany powodują naturalny opór ze strony kadry
pracowniczej, dlatego zaniedbanie komunikacji w trudnych dla przedsiębiorstwa
i pracowników okresach może przyczynić się do tworzenia negatywnego
wizerunku przedsiębiorstwa w otoczeniu zewnętrznym.
Nie tylko inicjatywy, ale także postawy i zachowania kadry kierowniczej
wpływają na odbiór przekazu przyczyniając się lub nie do poprawy know-how
oraz zaangażowania pracowników. Według S. Lachiewicza [4, s. 33] wysoki
stopień zaangażowania organizacyjnego skłania pracowników do poświęceń na
rzecz całej organizacji i jest czynnikiem zachęcającym do współdziałania oraz
partycypacji w życiu organizacyjnym.
Wypracowanie strategii komunikacji wewnętrznej integrującej pracowników
w realizowaniu celów i misji przedsiębiorstwa wymaga umiejętności kadry
kierowniczej przede wszystkim w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, ale
także w obszarze marketingu.
3. Przekaz w komunikacji wewnętrznej
3.1. Treść i forma przekazu
W komunikacji wewnętrznej istotne jest dostosowanie treści i formy
komunikatu do rodzaju odbiorcy oraz jego możliwości percepcji. Istotny jest
także dobór odpowiednich narzędzi w zależności od grupy kadry pracowniczej.
Inne informacje przekazywane są pracownikom wyższych szczebli, inne
pracownikom średniego i niższego szczebla.
Jednolity styl komunikowania tego samego przekazu wszystkim grupom
odbiorców może prowadzić do osłabienia znaczenia komunikacji wewnętrznej,
rozczarowania, kryzysu przywództwa, czy obojętności pracowników. Należy
indywidualizować potrzeby komunikacyjne różnych grup i dostosować przekaz,
tak aby nie zaburzyć poczucia bezpieczeństwa pracowników [10, s. 215-216].
Problem stanowi także częstotliwość przekazywanych wiadomości. Wielokrotnie
zbyt duża liczba i wysoka częstotliwość informacji przesyłanych bezpośrednio
przez dyrekcję firmy powoduje ich lekceważenie. Konieczne jest zróżnicowanie
tzw. „nadawców”. Jedynie najważniejsze informacje powinny być przekazywane
bezpośrednio przez dyrekcję przedsiębiorstwa. Pozwala to na hierarchizację
otrzymywanych komunikatów. Pracownicy szeregowi powinni otrzymywać
komunikaty od kadry kierowniczej niższego szczebla, natomiast kadra menadżerska od kadry kierowniczej wyższego szczebla. Nie należy jednak pomijać
46
komunikatów skierowanych przez dyrekcję do wszystkich grup pracowników,
gdyż zwiększa to poczucie bezpieczeństwa i współprzynależności do organizacji.
Jednym z problemów pojawiających się w przedsiębiorstwach międzynarodowych jest przekazywanie informacji przez kadrę kierowniczą w obcych
językach, co może spowodować pojawienie się szumów komunikacyjnych
i niewłaściwą interpretację treści. Dotyczy to zwłaszcza personelu niższego
szczebla, w przypadku którego wskazane są kontakty z lokalną kadrą kierowniczą.
Zawartość komunikatów wykorzystywanych w komunikacji wewnętrznej
obejmuje takie zagadnienia jak [9, s. 270-271]: wiadomości bieżące, informacje
o sytuacji przedsiębiorstwa, polityka organizacji, rekrutacja, rozwój pracownika,
warunki pracy, sukcesy organizacji, obwieszczenia, etc.
Należy zwrócić uwagę nie tylko na poziom merytoryczny i formalny
przekazu, ale także na wybór odpowiedniego momentu przekazania informacji
ora dobór adekwatnych narzędzi.
3.2. Narzędzia komunikacji wewnętrznej
Dobór narzędzi wykorzystywanych w komunikacji wewnętrznej zależy od
wielkości przedsiębiorstwa, rodzaju działalności i jego możliwości finansowych.
Formy komunikacji mogą być pośrednie lub bezpośrednie, o charakterze
formalnym lub nieformalnym, werbalnym lub niewerbalnym. Komunikacja
w dół oznacza przekazywanie informacji przez kadrę kierowniczą w dół struktury
organizacyjnej. Komunikacja w górę bazuje na pozyskiwaniu informacji od
pracowników i zależy w dużym stopniu od inicjatywy i otwartości kadry kierowniczej, która powinna zachęcać do tej formy komunikowania się. Komunikacja
horyzontalna polega na wymianie informacji pomiędzy pracownikami tego
samego szczebla.
Dobór narzędzi komunikacji powinien być przemyślany i świadomy.
Narzędzia komunikacyjne powinny pasować do charakteru organizacji i jej
kultury, tak aby przekaz był wiarygodny. Podczas wyboru narzędzi komunikacji
należy uwzględnić także jej charakter i formę (tabela 1).
Kadra kierownicza coraz częściej wykorzystuje także nowe technologie
informacyjne do komunikowania się z pracownikami. Są one szczególnie
skuteczne w przypadku pracowników młodych.
47
Tabela 1. Przykładowe narzędzia komunikacji wewnętrznej
Komunikacja w dół
Narzędzia
komunikacji
formalnej
Komunikacja w górę
Komunikacja
horyzontalna
Narzędzia komunikacji
nieformalnej
Memoranda, gazetki firmowe,
biuletyny, raporty, newsletter,
tablice ogłoszeń, zebrania,
radio zakładowe, infolinie,
intranet, e-mail
skrzynki pomysłów, problemów
i zażaleń, badanie opinii i postaw,
publikacje związków zawodowych,
intranet, e-mail, zebrania
zespoły zadaniowe, zebrania,
intranet, e-mail
imprezy integracyjne, plotki,
pogłoski, obiady firmowe,
management by walking around,
e-mail, nieoficjalne spotkania po
pracy
Źródło: [5, s. 44].
4. Charakterystyka narzędzi komunikacyjnych
wykorzystywanych przez kadrę kierowniczą
w przedsiębiorstwie X
4.1. Charakterystyka badanego przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwo X jest organizacją o profilu produkcyjnym z branży
motoryzacyjnej, produkującą systemy bezpieczeństwa i zatrudniającą około
5 tys. pracowników. Przedsiębiorstwo znajduje się w województwie łódzkim
i jest jednym z ponad 120 zakładów produkcyjnych na całym świecie. Ze
względu na rodzaj działalności i profil produkcji zdecydowana większość
pracowników to pracownicy szeregowi czyli operatorzy maszyn.
4.2. Cele komunikacji wewnętrznej
Strategia komunikacji wewnętrznej jest opracowywana indywidualnie dla
każdego zakładu przez dyrekcję oraz pracowników działu kadr. W związku
z trudną sytuacją ekonomiczną, począwszy od 2009 roku, dyrekcja analizowanego przedsiębiorstwa podjęła działania mające na celu poprawę komunikacji
wewnętrznej. Podstawą komunikacji wewnętrznej było zapewnienie łatwego
dostępu do sprawdzonej, kompletnej i wiarygodnej informacji opartej na bieżących
wynikach finansowych przedsiębiorstwa, poziomu zamówień, sprzedaży
i wskaźników jakościowych. Celem podjętych działań komunikacyjnych było
48
także podniesienie poziomu zaufania oraz identyfikacji pracowników z firmą,
wzrost i utrzymanie wysokiego poziomu zaangażowania pracowników w obszarze
różnych aspektów związanych ze środowiskiem pracy oraz zapewnienie
mierzalnego wzrostu motywacji do pracy, a tym samym wzrostu wydajności
pracowników na stanowiskach pracy.
4.3. Wykorzystane narzędzia komunikacji wewnętrznej
Wśród wykorzystanych narzędzi komunikacji wewnętrznej wyróżniono
narzędzia komunikacji bezpośredniej i narzędzia komunikacji pozwalającej na
pośrednie komunikowanie się z pracownikami. Priorytetem dla kadry
kierowniczej przedsiębiorstwa było zintensyfikowanie działań związanych
z komunikacją bezpośrednią. W zależności od grupy pracowniczej wykorzystano
różne narzędzia komunikacji.
Komunikacja bezpośrednia obejmuje przede wszystkim organizację spotkań
grupowych, w tym spotkań z „osobami zaufania”, spotkań z załogą, spotkań
produkcyjnych, spotkań „ECI” oraz spotkań indywidualnych (rys. 1).
Rys. 1. Narzędzia komunikacji bezpośredniej wykorzystywane w przedsiębiorstwie X
Źródło: opracowanie na podstawie własnych badań.
49
Komunikacja bezpośrednia umożliwia pozyskiwanie informacji dotyczących
oczekiwań i problemów pracowników, pozyskiwanie informacji o pomysłach
i nowych rozwiązaniach oraz konsultowanie planowanych zmian. Spotkania
organizowane są na różnych szczeblach. Pracownicy działów nieprodukcyjnych
mają możliwość dobrowolnego uczestniczenia regularnie w spotkaniach
z dyrektorem zakładu i przedstawicielem działu HR. W czasie tych spotkań
pracownicy poruszają dowolne tematy dotyczące zakładu, jak również zgłaszają
problemy z różnych obszarów oraz uzyskują informacje dotyczące dalszych
planów rozwoju zakładu. Natomiast pracownicy produkcyjni uczestniczą
w spotkaniach z kadrą kierowniczą niższego szczebla. Ze względu na trudną
sytuację zakładu w okresie kryzysu zintensyfikowano spotkania przedstawicieli
pracowników produkcji z dyrekcją firmy oraz działem HR w ramach tzw.
„Spotkań Osób Zaufania”. „Osoby Zaufania” to przedstawiciele załogi wybrani
w drodze wyborów powszechnych. Wybrana grupa pracowników została
przeszkolona z zakresu efektywnego przekazywania informacji, prawa pracy oraz
z zakresu podstawowych wskaźników firmy. Podczas regularnych spotkań
z dyrekcją i działem HR, „osoby zaufania” zgłaszają wszelkie tematy i zapytania
dotyczące funkcjonowania przedsiębiorstwa, w tym także problemy w zakresie
ochrony środowiska i BHP przekazywane im przez pracowników produkcji.
Wprowadzenie takiej formy komunikacji oraz stworzenie stanowiska „osoby
zaufania” pozwoliło na lepszy przepływ informacji, dostosowanie treści i formy
komunikatu do potrzeb pracowników produkcyjnych oraz zwiększenie poczucia
bezpieczeństwa tych pracowników. Dodatkową formą zgłaszania problemów
bądź zadawania pytań przed spotkaniami jest skrzynka kontaktowa, do której
pracownicy mają możliwość zgłaszania pytań w sposób anonimowy. Rozwiązanie
problemów jest monitorowane przez pracowników działu HR, a następnie informacja zwrotna jest przekazywana pracownikom. Skrzynka kontaktowa pozwala
na pozyskanie przez kadrę kierowniczą informacji o istotnych problemach,
często ignorowanych przez kierowników niższych szczebli.
Jednym z ważniejszych narzędzi komunikacji wewnętrznej służących do
wymiany informacji pomiędzy kierownictwem a pracownikami są spotkania
„ECI”, w czasie których omawiane są ankiety badające poziom satysfakcji
pracowników, przeprowadzane w ramach działań z obszaru komunikacji
pośredniej. Spotkania te przeprowadzane są w obecności pracownika działu HR
oraz kierownika odpowiedniego szczebla.
W ramach komunikacji pośredniej w badanym przedsiębiorstwie wykorzystywane są klasyczne narzędzia komunikacji, jak gazetki (miesięcznik
i kwartalnik), intranet, ogłoszenia w gablotach, list dyrekcji do pracowników.
Dodatkowo w 2009 roku wprowadzono nowe narzędzia, takie jak skrzynka
kontaktowa oraz infolinia (rys. 2).
50
Rys. 2. Narzędzia komunikacji pośredniej wykorzystywane w przedsiębiorstwie X
Źródło: opracowanie na podstawie własnych badań.
Celem działań prowadzonych w ramach komunikacji pośredniej jest
informowanie o obecnej sytuacji i o planowanych zmianach, uświadomienie
misji, wizji celów firmy, zachęcanie do innowacyjności, zachęcanie do dzielenia
się pomysłami i problemami oraz zachęcanie do działań CSR.
Zróżnicowanie narzędzi wykorzystywanych w procesie komunikowania się
z różnymi grupami pracowników występuje także w przypadku komunikacji
pośredniej. Do komunikacji z pracownikami biurowymi służy przede wszystkim
poczta elektroniczna, list dyrekcji, kwartalnik i miesięcznik oraz foldery
informacyjne. W celu zwiększenia efektywności komunikacji wewnętrznej
stworzono centra informacji. Są to punkty w zakładzie, gdzie na tablicach
informacyjnych są umieszczane informacje, a na specjalnych regałach wykładane
są broszury, foldery informacyjne i gazetki. Forma pisemna komunikowania się
z pracownikami ma również wady, do których zaliczamy np. brak czasu
pracowników na czytanie ogłoszeń zamieszonych na tablicach ogłoszeń (wnioski
zgłoszone przez pracowników). W odpowiedzi na potrzeby i oczekiwania
pracowników produkcyjnych oraz w celu zwiększenia prędkość przepływu
51
informacji, krótkie ogłoszenia papierowe zastąpiono komunikatami wyświetlanymi
na monitorach LCD. Kluczowe znaczenie dla efektywności takiego typu
przekazu informacji miała lokalizacja monitorów (stołówka pracownicza,
w której każdy pracownik przynajmniej raz dziennie spędza czas). W krótkim
czasie narzędzie to okazało się jednym z najskuteczniejszych narzędzi
komunikowania pracowników produkcji o zmianach.
Za pośrednictwem ogłoszeń, artykułów czy komunikatów ze strony przełożonych rozpoczęto działania mające na celu zachęcić wszystkich pracowników
firmy do tworzenia nowych pomysłów związanych z ich codziennymi
obowiązkami. W okresie większej koncentracji na działaniach związanych
z poszukiwaniem oszczędności w firmie oraz stałym usprawnianiem procesu
produkcyjnego, wzrost zaangażowania pracowników w ten proces był
niezmiernie istotny z punktu widzenia dyrekcji firmy. Działania zachęcające
pracowników do zgłaszania nowych pomysłów mających na celu usprawnić
wewnętrzne procesy pomogły uzyskać rekordowy wynik ilości zgłoszonych
pomysłów w 2010 roku. W roku 2009 zgłoszono 252 pomysły, a w 2010 roku aż
519. Wprowadzenie przez kadrę kierowniczą możliwości zgłaszania pomysłów
wyzwoliło mechanizm sprzężenia zwrotnego i oddolnych inicjatyw, sprzyjających
rozwiązywaniu problemów i rozwijaniu różnych form współpracy. Inicjatywność
pracowników przyczyniła się do wymiany doświadczeń oraz kreowaniu nowych
rozwiązań w poszczególnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa.
5. Podsumowanie
W marketingu wewnętrznym dochodzi do adaptacji tradycyjnych technik
komunikacyjnych, zwyczajowo ukierunkowanych na zewnątrz przedsiębiorstwa
– w przeciwnym kierunku, czyli do jego wnętrza. Komunikacja wewnętrzna
wpływa w zasadniczy sposób na klimat organizacyjny, kulturę firmy oraz jej
wizerunek wewnętrzny, a umożliwiając przepływ informacji, kształtuje wewnętrzne
relacje poprzez proces interakcji.
Efektywna komunikacja ułatwia kadrze kierowniczej rozpowszechnianie,
rozumienie, akceptację i implementację informacji w celu realizacji misji
organizacji [8, s. 192; 5, s. 39]. Współuczestnictwo kadry kierowniczej
w organizacji komunikacji wewnętrznej jest niezbędne. Zbudowanie poprawnych
relacji z poszczególnymi grupami pracowników wymaga od kadry kierowniczej
dostosowanie zarówno treści, jak i formy przekazu. W zależności od szczebla
należy także różnicować nadawców komunikatów. Przykład przedsiębiorstwa X
pokazuje w jaki sposób kadra kierownicza może zróżnicować komunikację
z pracownikami produkcyjnymi i nieprodukcyjnymi w celu efektywnego
przekazywania informacji i zwiększenia poczucia bezpieczeństwa pracowników
w trudnym dla zakładu okresie kryzysu.
52
Literatura
[1] Berry L.L., Parasuraman A.: Marketing services, competing through quality.
The Free Press, New York 1991.
[2] Biesaga-Słomczewska E., Iwińska-Knop K.: Relacje wewnętrzne w kreowaniu
lojalności pracowników. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego
„Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu” nr 712/26, 2012, s. 289-299.
[3] George W.R.: Internal marketing and organizational behavior: A partnership in
developing customer-conscious employees at every level. Journal of Business
Research. Vol. 20, No. 1, 1990, s. 63-70.
[4] Lachiewicz S.: Rola kompetencji związanych ze współdziałaniem w zespołach
pracowniczych w kształtowaniu współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami [w:]
Adamik A., Lachiewicz S. (red.): Współpraca w rozwoju współczesnych
organizacji. Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2009, s. 29-38.
[5] Olsztyńska A.: Marketing wewnętrzny w przedsiębiorstwie. Wyd. Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2005.
[6] Otto J.: Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie. 2 wyd. rozszerzone.
Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2004.
[7] Rafiq M., Ahmed P.K.: Advanced in the internal marketing concept: Definition,
Synthesis and Extension. Journal of Services Marketing. Vol. 14, No. 6, 2000,
s. 449-463.
[8] Sikorski Cz.: Zachowania ludzi w organizacji. PWN, Warszawa 1992, s. 192.
[9] Szymańska A.: Public relations w systemie zintegrowanej komunikacji
marketingowej. Oficyna Wydawnicza Unimex, Wrocław 2005, s. 270-271.
[10] Zajkowska M.: Komunikacja wewnętrzna jako element systemu zintegrowanej
komunikacji marketingowej. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego
„Ekonomiczne Problemy Usług” nr 559/42, 2009, s. 210-216.
TOOLS OF INTERNAL COMMUNICATION IN CORPORATION
MANAGEMENT
Summary
The internal communication is used to inform, integrate and motivate employees.
The implementation and execution of the strategy of internal communication in
organization is executed by management team. The objective of this paper is to
analyze the tools of internal communication used in the company X by
executives on different levels. The importance of internal communication as an
element of internal marketing is also analysed.
Nr 1154
2013
SZYMON JOPKIEWICZ
Wydział Zarządzania i Administracji
Instytut Zarządzania
Zakład Zarządzania Strategicznego
Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach
ZDOLNOŚCI KOMUNIKACYJNE JAKO MIARA
POZAFINANSOWEJ EFEKTYWNOŚCI ORGANIZACJI
SEKTORA ZDROWIA
Opiniodawca: dr hab. Wojciech Czakon, prof. UE
Badanie pozafinansowych miar efektywności poprzez zdolności komunikacyjne organizacji, wymaga zrozumienia istoty relacji usługowej i jej
specyficznego charakteru. Działania te istotne są nie tylko dla sektora
zdrowia, ponieważ pozwalają tworzyć zestawy miar i tym samym stopniowo
poprawiać jakość świadczeń, ale również są ważne dla rozwoju nauk
o zarządzaniu w aspekcie ekonomizacji usług zdrowotnych. Dalszy rozwój
teorio-poznawczy pozafinansowych miar efektywności będzie jednak zależny
od procesu urynkowienia, który zachodzi w reformowanym sektorze zdrowia.
Pacjenci identyfikują efektywne formy komunikacji z usługodawcami, rolą
zaś placówek i ich personelu staje się usprawnianie preferowanych przez
pacjentów sposobów komunikowania się, tak by podnosić jakość świadczonych
usług.
1. Wprowadzenie
Komunikacja interpersonalna staje się podstawą wzajemnych interakcji
w sektorze usług profesjonalnych, wśród których klasyfikuje się usługi
zdrowotne. Zmiany w sposobie myślenia, a zwłaszcza wzrost świadomości
pacjentów oraz wartość jaką obecnie przypisuje się zdrowiu człowieka, powoduje, że
sfera usług zdrowotnych oparta jest w dominującej części na komunikacji
i wymianie informacji. To profesjonalista, przedstawiciel usługodawcy, staje się
głównym moderatorem komunikacji [11, s. 167], a wymiana informacji staje się
przedmiotem zainteresowań ekonomistów. Badanie zdolności komunikacyjnych
realizowane przez personel medyczny oraz lekarzy jest dla organizacji sektora
zdrowia ważne i może służyć poprawie jakości świadczonych usług [por.4, 5, 6].
54
Szymon Jopkiewicz
Rozwój instrumentów pomiaru jest związany z urynkowieniem (ekonomizacją)
tej istotnej sfery społecznej [1, s. 55]. Dlatego też ważne jest, badanie doświadczeń
pacjentów na poszczególnych etapach interakcji z systemem opieki zdrowotnej,
tak by móc tworzyć zestaw wskaźników możliwych do zastosowania w sektorze
usług społecznych.
Badacze na skutek ograniczeń tradycyjnych miar dostrzegają wieloaspektowość zjawiska, kładąc dziś większy nacisk na miary pozafinansowe efektywności
i ich związki ze strategią i wizją rozwoju organizacji społecznych. Działania
takie tworzą nie tylko wartości dla beneficjentów sektora zdrowia, czyli
pacjentów, ale dają pole do poprawy działania i innowacji [por. 1, s. 51-62] w tej
istotnej dla jakości życia sferze.
2. Rola komunikacji w sektorze zdrowia
Rangę i znaczenie procesu komunikacji z pacjentem dostrzeżono w latach
70., kiedy następować zaczęła zmiana w przeprowadzaniu wywiadu z pacjentem.
Bowiem poprawna komunikacja z chorym usprawnia proces leczenia i czyni go
efektywniejszym. Komunikowanie się lekarza z pacjentem niesie ze sobą
konieczność takiego postrzegania i interpretowania reakcji chorego, by były one
adekwatne do jego obiektywnych potrzeb, co z kolei umożliwia prawidłowe
zrozumienie sytuacji, a w konsekwencji zastosowania wobec pacjenta odpowiednich
oddziaływań terapeutycznych [2, s. 65; por. 8].
Komunikowanie interpersonalne lekarza z pacjentem, zawiera w sobie nie
tylko treści werbalne, ale również bardzo rozbudowaną sferę komunikacji
niewerbalnej [13, s. 87-88].
Porozumiewanie się między lekarzem a pacjentem odbywa się na dwóch
płaszczyznach – powierzchownej, gdzie następuje wymiana słowna i pozasłowna
oraz na płaszczyźnie głębokiej, na której następuje interpretacja sensu
przekazów, ich wewnętrzne opracowanie [2, s. 86].
Lekarz podczas interakcji usługowej decyduje o czasie jej trwania, rodzaju
omawianych problemów, tworzy klimat emocjonalny sprzyjający lub nie
sprzyjający współpracy z pacjentem [9, s. 86].
Immanentną cechą komunikacji werbalnej jest zadawanie pytań otwartych
i zamkniętych. Te pierwsze, dominują na początku spotkania umożliwiając
pacjentom spontaniczne opowiadanie o tym, co w danej chwili jest dla nich
ważne. Dlatego niezwykle istotną rolę spełnia komunikacja niewerbalna
wyrażająca emocje. Szczególnego znaczenia nabiera zatem zgodność między
werbalnym i niewerbalnym zachowaniem, sprzyjające atmosferze szczerości
i budowie wzajemnego zaufania [2, s. 87, 91].
Zdolności komunikacyjne jako miara pozafinansowej efektywności…
55
Fakt ten, skłania do wniosku aby bardziej niż w innych usługach profesjonalnych uwzględnić wiodącą rolę lekarza oraz jego podejście do pacjenta
w tworzeniu zestawu pozafinansowych miar efektywności placówki zdrowia.
Profesjonalista powinien wykazać się przy tym cierpliwością, umiejętnością
słuchania i wzbudzenia zaufania u pacjenta, a także skutecznością działania [2, s. 87].
Dla zbudowania relacji opartej na zaufaniu, bardzo istotną funkcję odgrywa
komunikacja nacechowana empatią. Uczestnicząc w przeżyciach pacjenta lekarz
staje się bardziej wrażliwy i wyczulony na jego potrzeby, łatwiej jest mu więc na
nie reagować. Ponadto pacjent, który widzi zaangażowanie lekarza (oceniane na
podstawie danych werbalnych i niewerbalnych) jest bardziej otwarty i łatwiej mu
mówić o własnych problemach. Relacje empatyczne dają więc pacjentowi
poczucie bezpieczeństwa i wsparcia ze strony lekarza [12, s. 87-88].
Choć klasyczna komunikacja interpersonalna stanowi przedmiot licznych
opracowań, to kanałem komunikacyjno-informacyjnym zyskującym na coraz
większym znaczeniu staje się Internet. Jego rola, zwłaszcza w kontekście sektora
zdrowia, pozostaje nie do przecenienia, nie tylko z powodu szerokiego spektrum
informacyjnego, które tworzy dla placówki zdrowia, ale także ze względu na
koszty prowadzonej działalności. Usługi zdrowotne podlegają szczególnej
regulacji, gdy chodzi o ich możliwości promocyjno-informacyjne. W Polsce
regulacje prawne wprowadzają zakaz reklamowania się przez zakłady opieki
zdrowotnej, pozwalając jedynie na „informowanie”. Wśród dopuszczalnych,
wymienia się właśnie możliwość tworzenia stron WWW do celów komunikacyjnoinformacyjnych [14, s. 23-24].
Środowisko Internetu stwarza bardzo szerokie możliwości komunikowania
się zarówno lekarza z pacjentem, a także pacjentów między sobą jak i samych
lekarzy w celu wymiany poglądów, opinii i informacji. Jak podkreślają
C.K. Prahalad i V. Ramaswamy [10, s. 14] dzięki dostępowi do bezprecedensowych
informacji pacjenci mogą podejmować decyzje dysponując pełniejszą informacją.
Z punktu widzenia placówek ograniczających przepływ informacji do klientów,
ta zmiana jest radykalna. Autorzy ci wskazują jako przykład aktywnych klientów
opieki zdrowotnej (nie będących już biernymi przedmiotami kuracji), korzystających z Internetu, żeby się dowiedzieć czegoś o chorobach i ich leczeniu,
poznać wyniki osiągane przez lekarzy, szpitale i kliniki, uzyskać informacje
o najnowszych badaniach klinicznych leków i o procedurach eksperymentalnych
– oraz żeby dzielić się własnymi doświadczeniami z innymi.
Komunikacja za pomocą Internetu staje się skutecznym ogniwem informacyjnym o interaktywnym charakterze, który stanowić może użyteczną miarę
pozafinansowej efektywności organizacji sektora zdrowia.
56
Szymon Jopkiewicz
3. Specyfika usługi zdrowotnej − problem pomiaru
zdolności komunikacyjnych
Dla niniejszej pracy kluczowa jest jednak definicja zdrowia w ujęciu
ekonomicznym, która mówi, że „zdrowie jest szczególnym dobrem ekonomicznym,
które ma dla pacjenta znaczącą wartość, wynikającą zarówno z jego bezpośredniego, jak i pośredniego wpływu na osiągany przez pacjenta poziom
zadowolenia, a tym samym na wartość jego funkcji użyteczności [7, s. 84-89].
Dobre zdrowie jest jedną z podstaw gospodarki. Inwestowanie w zdrowie
daje długofalowe korzyści związane z poprawą zdrowia ludności. Prawem każdej
jednostki jest jak najlepsze zdrowie, tym samym każda jednostka ma prawo do
jak najlepszej opieki zdrowotnej. Opieka zdrowotna polega na świadczeniu usług
zdrowotnych przez wyspecjalizowane jednostki, czyli lekarzy [8, s. 16-17].
Specyfika usług zdrowotnych nakłada na nie wymóg zachowań etycznych
i moralnych, nie tylko typowych dla danej kultury, ale i związanych ze
środowiskiem zawodowym (deontologia lekarska). Wystąpienie przeciw kodeksowi
etyki może skutkować utratą zaufania pacjenta i otoczenia oraz wykluczeniem
z profesji [12, s. 29].
Charakter usługi zdrowotnej nakłada na świadczeniodawcę zasadę primum
non nocere i dobra klienta, co w odróżnieniu od wielu usług rynkowych oznacza,
że świadczeniobiorca nie zawsze może być w pełni usatysfakcjonowany.
Zjawisko to nosi miano dylematu potrzeb i pragnień [6, s. 150-151]. Efektem jest
pojawienie się braku dobrowolności wymiany między stronami procesu
usługowego. Analizy wymaga relacja między oczekiwaną wartością (użytecznością)
oferty usługowej a wartością otrzymaną [por. 3, s. 31]. Sytuacja taka ma bowiem
miejsce gdy do lekarza zgłasza się pacjent nie oczekujący diagnozy swoich
dolegliwości, ale poświęcenia uwagi, wysłuchania, czy możliwości wypowiedzi.
Zatem jeśli usługodawca wykaże się empatią wobec klienta, może on nieprawidłowo odebrać jego poszczególne oczekiwania. W związku z powyższym
należy podkreślić, że umiejętność rozpoznania i zrozumienia wartości oczekiwanych przez klienta nie oznacza rezygnacji z fachowej diagnozy medycznej
i dostarczenia zgodnej z nią usługi [12, s. 30]. Jednakże złożoność interakcji
usługowej stwarza problem formułowania łatwych do identyfikacji miar
efektywności, gdyż dotyczy ona subiektywnie postrzeganej jakości życia człowieka.
Postulowane w niniejszym artykule badanie zdolności komunikacyjnych
jako miary pozafinansowej efektywności w sektorze zdrowia, ma swoje
uprawnione miejsce. Ich celem jest nie tylko niwelowanie asymetrii informacyjnej
w usłudze profesjonalnej, jaką bez wątpienia jest świadczenie medyczne, lecz
świadome, czyli oparte na zaufaniu i zaangażowaniu kształtowanie tej
szczególnej relacji, tak by subiektywnie postrzegana jakość przez pacjenta była
jak najwyższa.
57
Zmiany ustrojowe oraz reformy systemu ubezpieczeń społecznych doprowadziły do urynkowienia na poziomie podstawowej opieki zdrowotnej. Głównym
celem dążeń reformatorów było zwiększenie efektywności funkcjonowania
sektora opieki zdrowotnej poprzez lepsze przystosowanie usług do potrzeb
społecznych oraz poprawę zasad gospodarowania ograniczonymi zasobami [15].
Uruchomienie w gospodarce publicznej mechanizmów ekonomicznych zaowocowało pojawieniem się quasi rynku (rynku wewnętrznego) oraz konkurencji
[por. 11, 12].
Poziom opieki zdrowotnej w krajach UE jest zróżnicowany i wszędzie
stanowi przedmiot permanentnych przekształceń i zmian, dlatego też tworzenie
pozafinansowych miar efektywności organizacji może mieć charakter aplikacyjny
i teorio-poznawczy [por.1].
4. Charakterystyka terenu badań i dobór próby
Główną techniką badawczą była ankieta, która objęła świadczeniobiorców
systemu opieki zdrowotnej z terenu województwa świętokrzyskiego. W badaniu
uczestniczyli pacjenci zakładów podstawowej opieki zdrowotnej. Badanie objęło
grupę zróżnicowaną w zakresie miejsca zamieszkania, wieku i wykształcenia,
a także płci. W sumie za pomocą kwestionariusza ankiety przebadano 279 osób,
z czego kobiety stanowiły 195 (70,14%), a mężczyźni 84 respondentów, czyli
niemal 30,00% ogółu badanych. Blisko połowa badanych zamieszkiwała małe
i duże miasta (powyżej 100 tys. mieszkańców). Natomiast mieszkańcy wsi
stanowili niewiele ponad połowę z badanej populacji, co ilustruje tabela 1.
Tabela 1. Struktura miejsca stałego zamieszkania i płci respondentów
Typ środowiska
Duże miasto
Małe miasto
Wieś
Liczebność grupy
Kobiety
Mężczyźni
N
%
N
%
32
64
99
195
16,40
32,80
50,80
100,00
21
21
42
84
25,00
25,00
50,00
100,00
Σ
%
53
85
141
279
19,00
30,50
50,50
100,00
Badaną grupę różnicowała struktura wykształcenia. Osoby z wykształceniem
wyższym stanowiły 13%, zaś średnie wykształcenie posiadało 64% badanych.
Niewiele ponad 22% stanowiły osoby z wykształceniem zasadniczym i zawodowym. Najliczniejszą grupę stanowiły kobiety z wykształceniem średnim –
131 respondentów, natomiast mężczyźni z tym samym wykształceniem stanowili
48 badanych (tabela 2).
Szymon Jopkiewicz
58
Tabela 2. Struktura wykształcenia i płci respondentów
Wykształcenie
Podstawowe
Zasadnicze
Średnie
Wyższe
Liczebność grupy
Kobiety
Mężczyźni
N
%
N
%
4
30
131
30
195
2,00
15,40
67,20
15,40
100,00
2
26
48
8
84
2,40
30,90
57,15
9,55
100,00
Σ
%
6
56
179
38
279
2,20
20,10
64,10
13,60
100
Struktura wieku badanej grupy była zróżnicowana, choć przewagę stanowiły
osoby w przedziale wiekowym między 50-59 lat, obejmującą w sumie 243 osoby,
czyli 87% ogółu badanych (tabela 3).
Tabela 3. Struktura wieku i płci respondentów
Grupa wiekowa
20-29
30-39
40-49
50-59
60 i więcej
Liczebność grupy
Kobiety
Mężczyźni
N
%
N
%
3
4
4
170
14
195
1,50
2,05
2,05
87,20
7,20
100,00
1
2
2
73
6
84
1,20
2,40
2,40
86,90
7,10
100,00
Σ
%
4
6
6
243
20
279
1,40
2,10
2,10
87,10
7,20
100
Biorąc pod uwagę kryterium miejsca zamieszkania i stopnia wykształcenia,
należy stwierdzić, że dominującą grupę stanowili mieszkańcy wsi z wykształceniem średnim, stanowiący łącznie 90 respondentów. Natomiast wykształcenie
wyższe najliczniej było reprezentowane w małych oraz dużych miastach
obejmując łącznie 24 osoby. Na obszarach małych i dużych miast liczba osób
z wykształceniem średnim stanowiła 87. Rozkład wyników obrazuje tabela 4.
59
Tabela 4. Struktura stałego miejsca zamieszkania i wykształcenia respondentów
Wykształcenie
Σ
%
Podstawowe Zasadnicze Średnie Wyższe
14
26
10
Duże miasto
3
53 19,00
8
61
14
Małe miasto
83 30,00
38
90
13
Wieś
2
143 51,00
60
177
37
Liczebność grupy
5
279 100
Typ środowiska
Celem podjętych badań była identyfikacja obiektywnych miar efektywności
form komunikacji z pacjentem w placówkach sektora zdrowia. Respondenci
identyfikowali istotność różnych form komunikowania się z placówką określając
preferowany przez siebie kanał informacyjny. Na pytanie jak ważne są dla
pacjentów różne formy komunikacji, najliczniej reprezentowana była odpowiedź
dotycząca bezpośredniego kontaktu z lekarzem, którą zaznaczyło łącznie 92%
respondentów, uznając ją za ważną lub bardzo ważną. Natomiast za dość ważny
badani uznali także bezpośredni kontakt z personelem – 46,24%, jak również
kontakt za pomocą telefonu z lekarzem, który uzyskał identyczne wskazania co
pośredni kontakt z personelem – za pomocą telefonu, na co zwróciło uwagę
niemal 37% pacjentów. Łączność za pomocą Internetu z lekarzem i placówką
medyczną uzyskał odpowiednio – 27% i 39% w kategorii bardzo ważne i dość
ważne, co ilustruje tabela 5.
Tabela 5. Zdolności komunikacyjne organizacji w relacji usługowej
Zupełnie
nieważne
Raczej
nieważne
Ani ważne
ani nieważne
bezpośredni kontakt z lekarzem
0,72%
3,23%
3,94%
38,35% 53,76%
bezpośredni kontakt z personelem
2,51%
15,05%
24,37%
46,24% 11,83%
kontakt telefoniczny z lekarzem
3,23%
12,19%
18,28%
46,24% 20,07%
kontakt telefoniczny z personelem
8,96%
21,86%
26,16%
36,56%
6,45%
16,85%
25,45%
30,47%
22,22%
5,02%
11,11%
18,64%
31,54%
30,47%
8,24%
15,77%
32,62%
32,26%
15,05%
4,30%
21,15%
26,88%
27,96%
18,28%
5,73%
Opinia
kontakt za pomocą Internetu
z lekarzem
kontakt za pomocą Internetu
z placówką medyczną
bezpośredni kontakt z innymi
pacjentami
kontakt z innymi pacjentami
za pomocą Internetu
Dość
ważne
Bardzo
ważne
60
Szymon Jopkiewicz
Dostrzeżenie roli Internetu, jako narzędzia służącego do kontaktu z innymi
pacjentami, także znalazło swoje odzwierciedlenie w wynikach badań, uzyskało
bowiem poparcie co 4 respondenta w kategorii ważne i dość ważne. Wyniki
ujawniają coraz powszechniejsze wykorzystanie cyfrowych mediów, które obok
bezpośredniego (w wielu przypadkach nieuniknionego kontaktu) stanowią
o szerokim spektrum aktywności komunikacyjno- informacyjnej badanej grupy.
Dominującą rolę w preferowanych przez pacjentów formach interakcji
odgrywa bezpośredni kontakt z lekarzem, gdyż stanowi trzon usługowego
świadczenia. Jednakże na uwagę zasługuje dostrzeżenie roli cyfrowych mediów
interaktywnych, które choć nie wyeliminują bezpośredniego kontaktu, bo ten jest
nieodzowny, to jednak są w stanie stworzyć jego cenne uzupełnienie. Dotyczyć
to może takich czynności jak rejestracja, dodatkowe informacje czy konsultacja
prowadzona przez telefon lub też za pośrednictwem Internetu. Wprowadzenie
nowych środków komunikacji międzyludzkiej dla pacjentów może być istotnym
udogodnieniem, dla sektora zdrowia ważną metodą poszukiwania sposobów
obniżenia kosztów obsługi pacjenta. Ponadto rozwój mediów cyfrowych tworzy
szansę na rozszerzenie działalności związanej z profilaktyką zachorowań. To
także kolejna możliwość na redukcję wysokich kosztów służby zdrowia
w Polsce. Jednakże rozwój interaktywnych form kontaktu, możliwy będzie
wtedy, gdy nastąpi bardziej świadome wykorzystanie instrumentów ekonomizacji
i kompleksowego pomiaru pozafinansowej efektywności w sektorze zdrowia.
5. Wnioski
1. Pacjenci skutecznie identyfikują efektywne formy komunikacji z usługodawcami, rolą zaś placówek i ich personelu staje się usprawnianie preferowanych przez pacjentów sposobów komunikowania się, tak by podnosić jakość
świadczonych usług.
2. Choć nadal dominującą rolę w komunikacji stanowi bezpośredni kontakt
pacjenta z lekarzem i personelem, to jednak respondenci (grupa wiekowa
50-59 lat) podkreślają istotną rolę mediów cyfrowych, w tym Internetu.
3. Nowe kanały komunikacyjno-informacyjne, m.in. Internet, mogą być dla
sektora zdrowia ważną metodą poszukiwania sposobów obniżenia kosztów
obsługi pacjenta. Ponadto ich rozwój stwarza szansę na rozszerzenie
działalności związanej z profilaktyką zachorowań.
4. Wykorzystanie pozafinansowych miar efektywności zawartych w zdolnościach komunikacyjnych, wymaga zrozumienia istoty relacji usługowej i jej
specyficznego charakteru. Działania te istotne są nie tylko dla sektora
zdrowia ponieważ pozwalają tworzyć łatwe do identyfikacji wspólne miary
i tym samym stopniowo poprawiać jakość, ale także dla nauk o zarządzaniu.
61
Dalszy rozwój teorio-poznawczy będzie jednak zależny od urynkowienia,
które zachodzi w sektorze zdrowia.
Literatura
[1] Austen A., Frączkiewicz-Wronka A.: Pragmatyka pomiaru efektywności organizacji
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
publicznej na przykładzie sektora ochrony zdrowia [w:] Studia i Prace Kolegium
Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy nr 98, Szkoła Główna Handlowa
w Warszawie, 2010.
Barański J., Waszyński E., Steciwka A.: Komunikowanie się lekarza z pacjentem.
Astrum, Wrocław 2000.
Dobiegała-Korona B.: Zarządzanie wartością dla klienta (wybrane aspekty) [w:]
W poszukiwaniu nowych paradygmatów zarządzania. Pod red. W.M Grudzewski,
K.J. Hejduk, Wyd. SGH Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2008.
Dobska M., Rogoziński K.: Podstawy zarządzania zakładem opieki zdrowotnej,
PWN, Warszawa 2008.
Grönroos C.: Service Management and Marketing, Lexington 1999.
Kotler Ph., P. Bloom.: Marketing professional services. Prentice Hall Inc. New
Jersey 1984.
McGuire A., Hendreson J., Mooney G.: The Economics of Health Care an
Introductory Text. Rutledge & Kegan Paul, London 1988.
Opolski K., Dykowska G., Możdżonek M.: Zarządzanie przez jakość w usługach
zdrowotnych. Teoria i praktyka, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2005.
Pecyna M.B.: Czynniki psychologiczne warunkujące ontopercepcję i percepcję
lekarza w układzie ja –inny. Wydawnictwo WSPS, Warszawa 1997.
Prahalad C.K., Ramasvamy V.: Przyszłość konkurencji. PWE, Warszawa 2005.
Rudawska I.: Ekonomizacja relacji pacjent – usługodawca w opiece zdrowotnej.
Wyd. USz, Szczecin 2006.
Rudawska I.: Marketing w nowoczesnej opiece zdrowotnej. Wyd. USz, Szczecin
2005.
Stankiewicz J.: Komunikowanie się w organizacji. Wyd. Astrum, Wrocław 1999.
Tabin K.: System komunikacji na rynku usług medycznych. [w:] Marketing i rynek,
6/2003.
Ustawa z dn. 30 sierpnia 1991r, o zakładach opieki zdrowotnej (dz. U. Nr 91,
poz.408 z póź. zm.).
62
Szymon Jopkiewicz
COMMUNICATION SKILLS OF STAFF AS A MEASURE
OF NON-FINANCIAL PERFORMANCE OF THE HEALTH
SECTOR ORGANIZATIONS
Summary
The study by the non-financial performance measures communication skills
the organization requires understanding of the relationship service and its specific
character. These activities are important not only for the health sector, as it
allows to create sets of measurements and thus gradually improve the quality of
services, but also for the development of management science in the context of
economization of health services. Further development of cognitive theory-nonfinancial performance measures, however, will depend on the process of
transition, which takes place in the reformed health sector. Patients identify
effective form of communication with service providers, the role of the
institutions and their staff become preferred by patients, improving ways to
communicate, in order to improve the quality of services provided.
Nr 1154
2013
JOANNA ŻUKOWSKA
Instytut Międzynarodowego Zarządzania i Marketingu
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
PROCES ADAPTACYJNY W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Z UWZGLĘDNIENIEM ASPEKTU KOMUNIKOWANIA
Artykuł porusza kwestie adaptacji i przystosowania pracownika do
nowego środowiska pracy. Dokonano tu przeglądu literaturowego zagadnienia, zaprezentowano fazy procesu adaptacji, jak również jego procedurę.
Zwrócono uwagę na rolę komunikacji w procesie adaptacji, jak również na
najczęściej popełniane błędy.
1. Wprowadzenie
W dobie kryzysu element rotacji pracowniczej występuje dość powszechnie.
Przedsiębiorstwa częściej dokonują redukcji personelu, ale i przyjmują nowych
pracowników, którzy w mniejszym stopniu obarczają budżet organizacji,
a i nierzadko posiadają większe kompetencje do wykonywania obowiązków.
Ze zjawiskiem tym nieodzownie powiązana jest adaptacja pracowników
do nowego środowiska pracy oraz skuteczne działania komunikacyjne dotyczące
ów procesu. Celem niniejszego artykułu jest poruszenie kwestii adaptacji,
procesu adaptacyjnego oraz aspektu jego komunikowania w przedsiębiorstwie.
2. Adaptacja i przystosowanie w ujęciu terminologicznym
Rozważania należy rozpocząć od zaprezentowania krótkiego przeglądu
definicyjnego terminu adaptacja oraz przystosowanie, które w literaturze
przedmiotu często ujmowane są niemalże synonimicznie.
Zgodnie z W. Wiśniewskim, adaptacja stanowi ewolucję i modyfikację postaw,
a także zachowań w kierunku obowiązujących w nowym środowisku wzorów
i norm, które umożliwiłyby jednostce skuteczne rozwiązywanie sytuacji konfliktowych oraz powodzenie w pełnieniu nowych ról społecznych [17, s. 3].
64
Joanna Żukowska
J. Szczepański określa pojęcie adaptacji jako proces świadomej i podświadomej modyfikacji społecznej nabytych cech, tak aby były one zgodne ze
wzorem cech uznawanych w danym środowisku za normalne i pożądane oraz, by
umożliwiały rozwiązywanie problemów współżycia w sposób możliwie bezkonfliktowy [16, s. 162].
Zdaniem J. Piaget adaptacja to ciągła walka jednostki z otaczającym
ją środowiskiem. W wyniku interakcji z otoczeniem jednostka zdobywa coraz
to nowe doświadczenia w kontaktach z przyrodą i społeczeństwem, jednak nie
burzy to jej naturalnego stanu równowagi [12].
P. Davis natomiast podkreśla dwuaspektowość pojęcia adaptacja, uznając,
iż nie jest ona procesem powierzchownym, albowiem sięga w głąb mechanizmu,
który steruje postępowaniem, a nie kreuje zachowanie. Ujmuje je jako elastyczność
organizmu i przystosowanie, za pośrednictwem wykorzystania strategii podporządkowania struktur w granicach wymogów środowiska. Jest ona swoistego
rodzaju narzuceniem środowisku swoich „wymogów” i swojej twórczości −
adaptującej środowisko do potrzeb własnych” [5].
Z kolei M. Jarosińska zwraca bardziej uwagę na przystosowanie, ukazując je
jako dynamiczny stosunek adekwatności zachowań i postaw ludzi lub grup
ludzkich do wymogów i sytuacji pracy. Stan przystosowania do pracy to konkretna, istniejąca w danym momencie jakość tej adekwatności. Wiąże się on
z reakcją jednej strony na drugą [7, s. 62].
Jedynie w literaturze psychologicznej można zaobserwować zdecydowanie
bardziej jednoznaczne rozgraniczenie pojęcia adaptacja i przystosowanie poprzez
zwrócenie uwagi, iż zjawiska te mogą występować niezależne od siebie. Poprzez
adaptację określa się adekwatność zachowań jednostki w stosunku do wymagań
biologicznych i społecznych otoczenia, natomiast przystosowanie dotyczy
wewnętrznej równowagi jednostki, której wyrazem jest głównie brak napięć
i konfliktów [2, s. 12]. Zdaniem J. Bańki przystosowanie oznacza stan względnej
równowagi między organizmem a otoczeniem, w którym żaden bodziec nie
zostaje bez odpowiedzi i w którym wszystkie życiowe funkcje organizmu
rozwijają się bez przeszkód. Zakłada się, że osiągnięcie stanu równowagi przez
człowieka przynosi wewnętrzny spokój [2, s. 12]. Natomiast procesy adaptacyjne
należy postrzegać jako techniki, dzięki którym człowiek, istniejąc w danej
społeczności, przezwycięża trudności, unika ich, obchodzi je, ucieka przed nimi
[4, s. 256]. Z uwagi na fakt, iż zarządzanie personelem wiąże się w pewnym
stopniu z aspektami psychologicznymi, w przypadku adaptacji do środowiska
pracy podobne rozróżnienie także występuje. Przyjmuje one formę procesu,
w którym adaptacja występuje jako pierwsza, a jej skutkiem jest przystosowanie.
Proces adaptacyjny w przedsiębiorstwie…
65
3. Rola procesu adaptacyjnego
W tym miejscu należy zwrócić uwagę na samo pojęcie adaptacji społecznozawodowej, która uznawana jest za proces dostosowania się jednostki do zawodowego, społecznego i fizycznego środowiska pracy zawodowego, a także
wymogów formalnych, procedur, uchwał, regulaminów [8].
Proces adaptacyjny przebiega z zachowaniem poszczególnych etapów
zaprezentowanych poniżej (rys. 1).
Rys. 1. Etapy procesu adaptacyjnego
Źródło: [5].
Program adaptacyjny bazujący na powyższych etapach musi posiadać cele,
ustalone zgodnie z zasadą SMART [11]. Dobrze sformułowane cele pozwolą
na realizację jednego z założeń programu, jakim jest obniżenie poziomu stresu
będącego skutkiem okoliczności towarzyszących adaptacji do nowego środowiska
pracy. Umożliwiają także skrócenie czasu wdrożenia jednostki do pracy.
Jednakże czas ten uzależniony jest też nierzadko od indywidualnych predyspozycji jednostki. Wśród dodatkowych czynników, które mogą wpłynąć na ów czas
można wyróżnić obiektywne, takie jak obniżenie ilości popełnianych błędów,
lepsza organizacja własnej pracy oraz subiektywne, jak na przykład emocje
pracownika, nastawienie, wcześniejsze jego doświadczenia związane z adaptacją.
Każdy dobrze zaprojektowany procesu adaptacji powinien przebiegać zgodnie
z poniższą procedurą (rys. 2).
66
Joanna Żukowska
Rys. 2. Procedura procesu adaptacyjnego
Źródło: [8, s. 97].
Na etapie wprowadzania na stanowisko pracy niezwykle ważnym jawi się
przekazywanie pełnej, rzeczowej informacji o zakresie zadań i obowiązków,
zasadach obowiązujących w firmie czy kulturze organizacyjnej. Istotnym jest też
zapoznanie pracownika z załogą i nakłanianie do zwracania się o pomoc czy
zadawania pytań [15, s. 377-378]. Ta faza powiązana jest bezpośrednio
ze wstępnym stażem pracy, w którym pracownik powinien podlegać zasadom
coachingowego podejścia do zarządzania, wyznawanego przez menedżera lub
inną osobę asystującą w programie adaptacyjnym.
W tym miejscu należy poświęcić więcej uwagi samemu coachingowemu
podejściu do zarządzania.
Po pierwsze, należy pamiętać o jasnym, dwustronnym komunikowaniu.
Oznacza to, iż przekazując zadanie pracownikowi należy sprawdzić, czy i jak on
je rozumie. Poprosić, aby w kilku zdaniach wyjaśnił, jak planuje je zrealizować,
jaki będzie wynik. Dzięki temu uniknie się niejasności, rozbieżności i błędnego,
niezrozumiałego wykonywania zadania.
W drugim kroku należy pracowników wspierać, lecz absolutnie nie może
polegać to na dawaniu gotowych rozwiązań czy wykonywaniu obowiązków
przez zarządzającego.
Następnie występuje wspieranie, które polega na rozmowie o zadaniu
czy problemie. Aby było to możliwe, należy w pracownikach budować poczucie
własnej wartości. Nie polega to wyłącznie na zewnętrznym podnoszeniu
ich kwalifikacji, na przykład poprzez udział w seminariach czy szkoleniach.
Sednem będzie tu wskazywanie i podkreślanie dlaczego właśnie dana osoba
została wybrana do realizacji danego zlecenia. Podkreślanie, jakie cechy
i kwalifikacje predestynują ją właśnie do tego zadania. Co ciekawe, wzmocnienie
67
poczucia pewności siebie przekłada się na wzrost samomotywacji i zaangażowania pracowników.
Ponadto niezwykle ważna jest wspólna współpraca. Rolą menedżera
stosującego coachingowe podejście do zarządzania jest tworzenie możliwości
współpracy w zespole, organizowanie spotkań, zachęta i motywowanie pracowników do wzajemnego działania, pozytywnej facylitacji, a co za tym idzie,
wzajemnego wsparcia przekładającego się na sukces całego zespołu.
Następnymi dwoma, niezwykle ważnymi, aczkolwiek zazwyczaj pomijanymi
elementami, są przedstawienie perspektywy oraz ryzyka. W przypadku perspektywy,
mowa jest o zaprezentowaniu korzyści wynikających z osiągnięcia celu. Należy
wskazać korzyści dla każdego pracownika, dla całego zespołu, a także dla firmy.
Mówiąc o ryzyku, obowiązkiem zarządzającego jest zwrócenie uwagi na zagrożenia,
które mogą wiązać się z projektem. Są to zagrożenia, które mogą wystąpić, na
samym końcu w wyniku nie zrealizowania celu, a także równolegle - w trakcie
realizacji procesu osiągania celu. Warto przedyskutować je z zastosowaniem
zasady jasności oraz współpracy, a więc przy wykorzystaniu przykładowo burzy
mózgów dotyczącej dyskusji nad potencjalnym ryzykiem.
Kolejną wartością jest cierpliwość.
Nieodzownym czynnikiem, w który musi być wyposażony menedżer
stosujący coachingowe podejście do zarządzania jest zaangażowanie – zaangażowanie w słuchanie swojego zespołu, wspieranie, motywowanie, dawanie
dobrego przykładu.
I dwa ostatnie, ale równie kluczowe czynniki, to zaufanie i szacunek. Jedynie
menedżer kierujący się tymi wartościami będzie stanowił nieformalny autorytet
wśród swoich współpracowników, do którego można przyjść z gotowym rozwiązaniem, aby je skonsultować [6].
Wracając do sedna procesów adaptacyjnych, ich rolą jest nie tylko dokonanie
procesu przystosowania, ale także, jego zaopiniowanie. Po zakończeniu procesu
adaptacji zawodowej następuje ocena pracownika. Jej podstawą może być opinia
bezpośredniego przełożonego lub arkusz ocen prowadzony przez opiekuna
stażysty [15, s. 378].
Zwieńczeniem procesu adaptacyjnego będzie przystosowanie zawodowe
pracownika do środowiska pracy. Jego odmiany zaprezentowane są w poniższej
macierzy (tabela 1).
Tabela 1. Macierz przystosowania
Satysfakcja
z pracy
Wysoka
Niska
Źródło: [8, s. 98].
Przydatność pracownika
Wysoka
Pełne przystosowanie
Przystosowanie zewnętrzne
Niska
Przystosowanie
wewnętrzne
Brak przystosowania
68
•
•
Joanna Żukowska
Ponadto wyróżnić można jeszcze przystosowanie:
formalne, inaczej bierne, charakteryzuje osoby reagujące na zewnętrzne
środowisko o niskich aspiracjach zawodowych i przeciętnym zaangażowaniu
w pracę;
aktywne, inaczej czynne, charakterystyczne dla introwertyków, indywidualistów, ambitnych, bardzo angażujących się w pracę [5].
4. Rola komunikacji w procesie adaptacji
Powołując się na opisane powyżej coachingowe podejście do zarządzania,
komunikacja pełni w całym procesie adaptacji i przystosowania kluczową rolę.
Analizując zatem obszar komunikacji programu, jak również jego informacyjny charakter można, wymienić cztery główne fazy (rys. 3).
Rys. 3. Fazy komunikacji w procesie adaptacji
Źródło: [18, s. 54].
Odwołując się do najskuteczniejszych narzędzi komunikacyjnych, stanowiących źródło informacji, każda faza posiada nieco odmienne elementy.
W etapie początkowym należy wykorzystać katalogi informacyjne o firmie,
stronę internetową, materiały reklamowe, ale i statut organizacji, przewodnik dla
nowo zatrudnionych czy schemat przedsiębiorstwa.
Na drugim etapie skarbnicą wiedzy będzie regulamin organizacji i regulamin
wynagradzania. W trzeciej fazie najlepiej sprawdzą się karty czynności, instrukcje
stanowiskowe oraz wszelkiego rodzaju szkolenia, mentoring lub coaching.
Ostatnia faza koncentruje się zasadniczo na interakcjach zespołem, jednakże
69
należy pamiętać, iż komunikacja interpersonalna powinna mieć miejsce w każdej
fazie. Istotną rolę odgrywa tu także Intranet [14].
Bardzo ważnym elementem po przejściu wspomnianych powyżej faz
adaptacji jest komunikowanie postępów. Musi ono koncentrować się na
informacji zwrotnej, dotyczący zaawansowania osoby w procesie adaptacji.
Powinno także zawierać w sobie aspekt motywacyjny przejawiający się miedzy
innymi w dawaniu pochwał. Komunikacja opierająca się na informacji zwrotnej
czyli feedbacku musi być prowadzona w pozytywnej, otwartej, konstruktywnej
atmosferze, zmierzając do poszukiwania rozwiązań i potencjalnych możliwości
postępowania [3, s. 22].
W procesie adaptacji i trosce o dobrą komunikację w nim, istotną rolę
odgrywa zaangażowanie samego pracownika. Jego aktywność i chęć wpływania
na własny program pozwoli na efektywniejsze i sprawniejsze jego przeprowadzenie i zakończenie sukcesem. W związku z powyższym, pracownik będący
w procesie adaptacji powinien wziąć odpowiedzialność za naukę i korzystać z jak
największej możliwości jej pozyskiwania, a także wchodzić w relacje z osobami,
które mogą wspomóc go w procesie [1].
Istotną rolę w procesie adaptacji odgrywają nie tylko najbliżsi współpracownicy nowo zatrudnionej osoby, ale i dział kadr w przedsiębiorstwie. Bardzo
często podejmuje się on ważnych dla pracownika zadań, zaprezentowanych
poniżej (rys. 4).
Rys. 4. Rola działu kadr w procesie adaptacji
Źródło: [13, s. 33].
70
Joanna Żukowska
5. Błędy wdrażanych programów adaptacji oraz skutki
całkowitego braku ich wdrożenia
Z uwagi na fakt, iż pewna grupa przedsiębiorstw nie przywiązuje wagi
do adaptacji pracowników, tym samym nie oferuje nawet szczątkowych programów adaptacji lub też oferuje je w bardzo skromnej wersji. Zasadniczym skutkiem
takiego działania jest niska efektywność pracownika, niewłaściwa postawa
pracownika, a w konsekwencji spadek wyników finansowych przedsiębiorstwa.
Ponadto skutkiem nieprawidłowego, ograniczonego procesu adaptacji
lub całkowitego jego braku może być niska motywacja pracownika, brak
akceptacji stylu zarządzania występującego w organizacji, istotne wydłużenie
okresu osiągania pełnej efektywności pracy, wyobcowanie pracownika, brak
integracji i współpracy w zespole, zaburzona kultura organizacyjna, a także
rozczarowanie pracownika i pracodawcy związane z rozbieżnościami oczekiwań
obydwu stron.
Nierzadko błędem w procesie adaptacyjnym jest nieprecyzyjne, zdawkowe
przedstawienie zakresu obowiązków. Często ma to miejsce w przedsiębiorstwach,
które posiadają regulaminy organizacyjne, jednakże nie dysponują szczegółowymi
kartami czynności dedykowanymi dla pracownika, a tym bardziej opisami
stanowisk pracy [10].
Efektem jest wykonywanie zadań podstawowych, pomijając bardziej
szczegółowe, z których istnienia pracownik może nie zdawać sobie sprawy.
Ponadto małe zaangażowanie przełożonego lub innej osoby wprowadzającej
także stanowi ważny błąd. W takiej sytuacji pracownik musi samodzielnie
odkrywać znane w organizacji prawdy, często popełnia błędy, czasem stosując
strategię wycofywania. Efektem jest spadek zaangażowania, efektywności,
skuteczności działań, ale i wydłużenie czasu poświęconego na zadania, co przekłada
się na straty finansowe.
6. Zakończenie
Analiza literatury wskazuje na to, iż największa rotacja wśród pracowników
występuje w okresie do dwunastu miesięcy od momentu zatrudnienia [18, s. 60].
Oznacza to, iż proces adaptacji i przystosowania pracownika do pracy jest
kluczowy dla kreowania wzajemnej współpracy. Dobrze przeprowadzony,
zgodnie ze wskazanymi powyżej zasadami, z uwzględnieniem coachingowego
podejścia do zarządzania sprawi, że przedsiębiorstwo odniesie wiele korzyści
związanych z zatrudnieniem nowego pracownika. Pośrednio przełożyć się
to może na wzrost wyników oraz wzmocnienie pozycji konkurencyjnej na rynku.
Zatem troska o budowanie otwartości, zaufania w procesie adaptacji i zwracanie
uwagi na prawidłową komunikację, zwłaszcza w trakcie jego trwania wydają się
71
niezwykle ważne dla prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz
pracującego w nim zespołu. Ponadto przestrzeganie i prawidłowe realizowanie
etapów, faz procesu adaptacji, przyniesie wymierne korzyści organizacji
i pracownikom.
Literatura
[1] Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi Strategia i działanie, Kraków 2006.
[2] Bańka J.: Technika a środowisko techniczne człowieka. Wprowadzenie do zagadnień
eutyfroniki, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1973.
[3] Bogucka K.: Pracownik na stałe. Proces adaptacji nowo przyjętych do pracy;
Zatrudnianie-Motywowanie-Szkolenie, Warszawa 2008, nr 4 (73).
[4] Cameron N.: The Psychology of Behavior Disorders, Houghton Mifflin, New York
1947.
[5] Davis P.: Adaptacja zawodowa, Wydawnictwo PETIT, Warszawa 2009.
[6] Holliday M.: Coaching, mentoring i zarządzanie – Jak rozwiązywać problemy
i budować zespół, Helion, Gliwice 2006.
[7] Jarosińska M.: Przystosowanie młodzieży robotniczej do pierwszej pracy, Książka
i Wiedza 1972.
[8] Jurkowski R.: Zarządzanie personelem. Proces kadrowy i jego prawne aspekty,
Dom Wydawniczy Profesjonale, Warszawa 2000.
[9] Laroche L. Ph.D. P.Eng.: Don Rutherford Recruiting, Retaining and Promoting
Culturally Different Employees, taylor & francis, Oxford 2006.
[10] Macey W.H, Schneider G., Barbera K.M., Young S.A.: Employee Engagement:
Tools for Analysis, Practice, and Competitive Advantage (TMEZ - Talent Management
Essentials), Wiley-Blackwell Hoboken 2009.
[11] Markman A.: SMART Thinking, Perigee Trade, New York 2012.
[12] Plaget J., Inhelder B.: Memory and Intelligence, Basic Books, Michigan 1973.
[13] Pocztowski A., Zarządzanie szkoleniami w firmie, [w:] Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy, Ludwiczyński A. (red.), Polska Fundacja Promocji Kadr,
Warszawa 1999.
[14] Richard M.A., Emener W.G., William S. Jr., Hutchison Ph.D.: Employee
Assistance Programs: Wellness/ Enhancement Programming, Charles C Thomas
Pub Ltd, Springfield 2009.
[15] Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. Jr.: Kierowanie, PWE, Warszawa
1994.
[16] Szczepański J.: Socjologiczne zagadnienia wyższego wykształcenia, PWN, Warszawa
1963.
[17] Wiśniewski W.: Przystosowanie do środowiska uczelnianego. Z badań nad
młodzieżą pierwszego roku szkół warszawskich, WNT, Warszawa 1969.
[18] Żarczyńska-Dobiesz A.: Adaptacja nowego pracownika do pracy w przedsiębiorstwie, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Kraków 2008.
72
Joanna Żukowska
ENTERPRISE ADAPTING PROCESS AND ITS
COMMUNICATING ROLE
Summary
The paper presents discussion on employee adaptation and acclimatization to
a new working environment. It includes related references overview and
description of the adaptation process phases and its procedure. Attention was
paid to the role of communication in the adaptation process and the frequently
made mistakes.
Nr 1154
2013
LESZEK BOHDANOWICZ
Wydział Zarządzania
AKTYWNOŚĆ RAD NADZORCZYCH W PROCESIE
ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO 1
Rozważania na temat roli rad i ich wpływu na strategie spółek są
intensywnie prowadzone na całym świecie. Dziś coraz bardziej widoczny
jest konsensus, że organy te powinny aktywnie włączać się w proces
zarządzania strategicznego. Niniejsze opracowanie wpisuje się w ten trend,
a jego celem jest przedstawienie aktywności rad w całym procesie
zarządzania strategicznego. Do opisania tej aktywności zaadoptowano
ośmioetapowy model procesu zarządzania strategicznego R. Lyncha.
Opracowanie zostało podzielone na trzy części. W pierwszej opisano
funkcje i zadania rad w spółkach akcyjnych, w − drugiej model procesu
zarządzania strategicznego R. Lyncha, a w trzeciej − formy zaangażowania
rady nadzorczej na poszczególnych etapach tego procesu.
1. Wprowadzenie
Rady spółek były od lat dziewięćdziesiątych poprzedniego wieku przedmiotem
wielu badań i rozważań na całym świecie. Dotyczyły one zarówno ich funkcji
[1], wewnętrznych procesów [2], składu tych organów [3] i kompetencji
członków [4]. Również w polskiej literaturze poświęcono im wiele miejsca [5, 6, 7].
Zainteresowanie problematyką funkcjonowania rad wynika z istoty spółek i roli,
jaką odgrywają w nich te organy. Ta istota polega na nadaniu osobowości
prawnej organizacji biznesowej, która jest odrębna od osobowości prawnej jej
właścicieli i sprawia, że spółka ma wiele praw takich samych, jak mają ludzie.
Dzięki osobowości prawnej spółki żyją własnym życiem, niezależnym od życia
założycieli, którzy mają prawo sprzedaży lub przekazania spadkobiercom akcji.
Spółki natomiast, jako osoby prawne, mają zdolność prawną, zdolność do czynności
prawnych oraz zdolność procesową, czyli mogą między innymi zawierać kontrakty,
1
Praca naukowa finansowana ze środków budżetowych na naukę w latach 2011-2013 jako projekt
badawczy.
74
Leszek Bohdanowicz
pozywać i być pozywane, posiadać własność oraz zatrudniać pracowników [8].
Pozostaje tylko jeden problem. W przeciwieństwie do ludzi spółki nie mają
świadomości [9]. Lukę wynikającą z braku tej świadomości muszą wypełniać
organy statutowe, w tym rady nadzorcze, realizując swoje kodeksowe i pozakodeksowe funkcje.
Problematyce realizacji tych funkcji przez rady nadzorcze poświęcone
zostało niniejsze opracowanie. Ma ono charakter przeglądowo-koncepcyjny,
a jego celem jest przedstawienie aktywności rad w procesie zarządzania
strategicznego. Bazuje ono na dotychczasowych rozważaniach na temat roli tych
organów w procesach formułowania i realizowania strategii spółek [10, 11, 12],
jednak rozwija je poprzez swoje kompleksowe podejście. Do przedstawienia
aktywności rad w procesie zarządzania strategicznego zaadaptowano ośmioetapowy
model tego procesu autorstwa R. Lyncha [13]. Opracowanie zostało podzielone
na trzy części. W pierwszej opisano funkcje i zadania rad w spółkach akcyjnych,
w drugiej - model procesu zarządzania strategicznego R. Lyncha, a w trzeciej −
formy zaangażowania rad nadzorczych na poszczególnych etapach tego procesu.
Całość kończy się podsumowaniem, w których przedstawiono najważniejsze
wnioski i kierunki dalszych rozważań.
2. Rada spółki i jej zadania
Na świecie mamy różne modele organów statutowych spółek. Powszechnie
znany jest podział na model jednopoziomowy występujący w krajach anglosaskich
i model dwupoziomowy występujący w Niemczech [13]. Ten podział nie jest
jednak tak jednoznaczny. Otóż, modele jednopoziomowe, poza krajami anglosaskimi (Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Irlandia, Australia, Nowa Zelandia),
występują również w wielu innych krajach np. Belgii, Grecji, czy na Cyprze.
Model dwupoziomowy, poza Niemcami, występuje również w Austrii, Polsce, czy
Czechach. W wielu państwach występuje również możliwość wyboru na poziomie
spółki pomiędzy modelem jednopoziomowym i dwupoziomowym. Ma to miejsce
choćby w Bułgarii, Estonii, Finlandii, Francji, czy na Łotwie i Węgrzech [15].
Niezależnie od modelu rady spółek mają za zadanie kontrolowanie menedżerów, zatwierdzanie najważniejszych ich decyzji i doradzanie im w sprawach
strategicznych oraz operacyjnych [16]. Różnica pomiędzy modelami, jak zaznaczył B. Tricker [17], wynika przede wszystkim z aktywności tych organów.
Autor ten podzielił zadania rad na cztery grupy i stwierdził, że są one związane
zarówno z kształtowaniem wyników (ang. performance), jak i prawidłowym
funkcjonowaniem spółek (ang. conformance). W ramach działań związanych
z kształtowaniem wyników, rady biorą udział w formułowaniu strategii (ang.
strategy formulation) oraz kreowaniu polityki (ang. policy making). Natomiast
w ramach działań związanych z prawidłowym funkcjonowaniem, koncentrują się
Aktywność rad nadzorczych w procesie zarządzania strategicznego
75
na zapewnieniu odpowiedzialności menedżerów, w tym transparentności wobec
interesariuszy (ang. accountability) oraz nadzorowaniu działań wykonawczych
(ang. supervising executive activities) (rys. 1). Stopień zaangażowania rad
w poszczególne funkcje jak podkreślił B. Tricker będzie inny w modelu
jednopoziomowym i inny w modelu dwupoziomowym. W modelu jednopoziomowym rady są bardziej aktywne niż w modelu dwupoziomowym, stąd ich
zaangażowanie w realizację wszystkich funkcji jest większe.
Spojrzenie
od zewnątrz
Spojrzenie
do wewnątrz
Zapewnienie
odpowiedzialności
Nadzorowanie
działań
wykonawczych
Koncentracja
na przeszłości
i teraźniejszości
Udział
w formułowaniu
strategii
Kreowanie
politykipolityki
Kreowanie
spółki
Koncentracja
na przyszłości
Rys. 1. Podstawowe funkcje rad spółek
Źródło: [42, s. 120].
Generalnie, w literaturze światowej najczęściej wymienia się sześć podstawowych funkcji tych organów:
1. Kontrolę i określanie celów – udział w kreowaniu strategii oraz ocena
wyników spółki.
2. Budowanie relacji z właścicielami – składanie (lub nadzór nad składaniem)
akcjonariuszom raportów przedstawiających najważniejsze założenia
strategii spółek, w tym również strategii fuzji i przejęć oraz innych
okresowych i bieżących raportów, które zawierają istotne dla akcjonariuszy
informacje.
3. Ocenę kierownictwa spółek – kontrola wyników finansowych, wprowadzanie procedur oceny kompetencji nadzorczych i menedżerskich.
4. Wybór członków naczelnego kierownictwa – wybór prezesa spółki.
76
Leszek Bohdanowicz
5. Udział w zarządzaniu przez cele – kontrola budżetów spółki przy
uwzględnieniu jej długookresowych celów, inicjowanie lub doradzanie
określonych rozwiązań, aktywne włączanie się w pomoc menedżerom
najwyższego szczebla w przypadkach kryzysowych.
6. Komunikację z pracownikami i innymi grupami interesu – udział we
wspólnych komisjach z przedstawicielami pracowników, stymulowanie
tworzenia centrów edukacji, kół jakości itd. [18, 19].
Rozwiązania kodeksowe przyjęte w Polsce są charakterystyczne dla modelu
dwupoziomowego i zakładają, że rada nadzorcza pełni raczej funkcje kontrolne,
doradcze i opiniodawcze, a zarząd jest organem aktywnym w zarządzaniu
operacyjnym i strategicznym [20, 21]. Zgodnie z polskim kodeksem spółek
handlowych rady nadzorcze nie mają możliwości wydawania poleceń członkom
zarządów, a ich podstawowym zadaniem jest nadzór nad spółkami we wszystkich
obszarach działalności spółek. Do zadań kodeksowych organów nadzoru należą:
1. Ocena sprawozdań finansowych spółek, co do ich zgodności z księgami
i dokumentami, jak i ze stanem faktycznym.
2. Ocena wniosków zarządów, co do podziału zysków albo pokrycia strat.
3. Powoływanie, odwoływanie i zawieszanie członków zarządów.
4. Określanie zasad wynagradzania członków zarządów [22].
Listę zadań polskich rad nadzorczych mogą rozszerzać statuty spółek.
W praktyce należą do nich m.in.: ocena sprawozdań finansowych spółek; ocena
wniosków zarządów, co do podziału zysków albo pokrycia strat; powoływanie,
odwoływanie i zawieszanie członków zarządów; określanie zasad wynagradzania
członków zarządów; zawieranie kontraktów z członkami zarządów; zatwierdzanie
wieloletnich planów rozwoju spółek; zatwierdzanie rocznych budżetów; wybór
lub zatwierdzenie wyboru biegłych rewidentów; reprezentowanie spółek
w sporach z zarządami; zatwierdzanie cen emisyjnych akcji; przyjmowanie
jednolitych tekstów statutów spółek, a także wyrażanie zgody na: nabycie lub
zbycie nieruchomości, udzielanie gwarancji, podjęcie inwestycji, zaciągnięcie
zobowiązań, podwyższenie kapitału akcyjnego, nabywanie udziałów i akcji
znacznej wysokości, nabycie lub zbycie ruchomości lub praw, utworzenie lub
likwidację oddziałów spółek, utworzenie nowych przedsiębiorstw, ustanowienie
prokury, prowadzenie interesów konkurencyjnych przez członków zarządów,
zbycie lub zamianę akcji imiennych na akcje zwykłe [23].
Jak wynika z powyższej listy, zakres zadań polskich rad nadzorczych jest
szeroki. Wśród tych zadań dominują działania kontrole, ale – jak pokazują
polskie badania – organy nadzorcze włączają się również w proces zarządzania
strategicznego [24, 25]. To zaangażowanie wynika również z ich działań
pozakodeksowych, związanych na przykład z mocno skoncentrowaną strukturą
własnościową i silną rolą właściciela w polskich spółkach. W wielu spółkach
bierze on udział w wyborze zarządu, ale sam (jeśli jest osobą fizyczną) lub
poprzez swoich przedstawicieli (jeśli jest osobą fizyczną albo osobą prawną)
77
nadzoruje spółkę z poziomu rady nadzorczej i włącza się w proces zarządzania
strategicznego na różnych jego etapach.
3. Modele procesu zarządzania strategicznego
Różne modele procesu zarządzania strategicznego przedstawiali w swoich
pracach choćby H. Steinmann i G. Schreyögg [26], H. Mintzberg i J.B. Quinn
[27], czy J.L. Thompson [28], a w Polsce J. Jeżak [29] oraz R. Krupski [30].
W pracy tego ostatniego autora można odnaleźć szczegółowe porównanie
różnych modeli. Różnią się one liczbą etapów i ich kolejnością. Może to wynikać
z faktu, że poszczególne etapy nie przebiegają sekwencyjnie, ale nakładają się na
siebie lub nawet przebiegają przez cały czas równocześnie. Na przykład analiza
strategiczna jest przedstawiana w wielu modelach jako etap pierwszy, ale należy
ją przeprowadzać stale, monitorując otoczenie i adekwatnie do jego zmian
korygować ustalone posunięcia strategiczne. Inny model, uwzględniający
właśnie ten aspekt, przedstawił R. Lynch [31].
Model R. Lyncha składa się z ośmiu etapów (rys. 2). Dwa pierwsze z nich
obejmują analizę strategiczną. Pierwszy − analizę otoczenia dalszego i konkurencyjnego, drugi − analizę zasobów i umiejętności. Te etapy pozwalają
określić możliwe posunięcia strategiczne. Po nich następuje trzeci etap, którym
jest określenie wizji, misji i celów, a następnie czwarty etap, w czasie którego
następuje rozwinięcie opcji strategicznych pozwalających na osiągnięcie
założonych wcześniej celów oraz piąty, gdzie dokonuje się ich racjonalnej
selekcji. W większości przypadków po tym etapie pojawiają się dwa kolejne,
a mianowicie szósty − skorygowanie kierunku strategicznego i siódmy −
wewnętrzne dopasowanie. Skorygowanie kierunku strategicznego polega na
przeglądzie nowych i pojawiających się informacji, które mogą wpłynąć na
podjęte wcześniej wybory i skorygowanie ich, jeśli jest to konieczne.
Wewnętrzne dopasowanie wiąże się natomiast z wzajemnym dopasowaniem
strategii i struktury organizacyjnej. Po tych etapach może nastąpić powrót
i korekta misji, wizji oraz celów. Ostatnim, ósmym w kolejności etapem jest
implementacja strategii. Opisany tu proces jest charakterystyczny dla planowania
i wdrażania strategii normatywnych. W przypadku strategii wyłaniających się,
R. Lynch ograniczył go do czterech etapów tj. analizy otoczenia; analizy
zasobów i umiejętności; określenia wizji, misji i celów; rozwoju strategii i jej
jednoczesnej implementacji.
Leszek Bohdanowicz
78
Długoterminowy monitoring
Analiza
otoczenia
Skorygowanie
kierunku
strategicznego
Formułowanie
wizji, misji
i celów
Rozwój opcji
Racjonalna
selekcja
Implementacja
Dopasowanie
wewnętrzne
Analiza
zasobów
i umiejętności
Długoterminowy monitoring
Rys. 2. Proces kreowania strategii normatywnych
Źródło: [13,s. 27].
4. Rada nadzorcza w procesie zarządzania strategicznego
Porównanie rad dyrektorów w modelu jednopoziomowym i rad nadzorczych
w modelu dwupoziomowym wskazuje, że te pierwsze organy są aktywniejsze.
Dotyczy to również ich aktywności w procesie zarządzania strategicznego [32].
Tym niemniej sposób zaangażowania rad w proces zarządzania strategicznego
nawet w tym pierwszym modelu podlega od lat dużej krytyce [33, 34].
Opublikowano jednak prace, w których usprawiedliwiano te organy i twierdzono,
iż ich słabsze w niektórych przypadkach zaangażowanie wynika z oddzielenia od
codziennych operacji, występowania asymetrii informacji i potrzeby pozostawania
organem niezależnym [35, 36]. Inni autorzy stawali w opozycji do tych rozważań
i wskazywali, że rady szczególnie w Stanach Zjednoczonych, gdzie ich członkowie mają obowiązki powiernicze wobec akcjonariuszy, są prawnie odpowiedzialne
za strategie spółek [37, 38] i są na tyle dobrze usytuowane w spółkach, że mogą
mieć istotny wkład w projektowanie strategii [39, 40], a w szczególności wpływ
na zakres działania spółki, innowacyjność, zmianę strategiczną, strategię B+R
i internacjonalizację [41].
Co prawda, w modelu dwupoziomowym − jak już zostało wskazane na
przykładzie polskich rozwiązań − za prowadzenie spraw spółki, czyli za
zarządzanie strategiczne i operacyjne, odpowiada zarząd, ale zarządzanie
79
strategiczne jest zbyt ważne dla akcjonariuszy, żeby pozostawić je w całości
zarządowi. Rada nadzorcza jako organ składający się z przedstawicieli
akcjonariuszy powinna i często wspomaga zarząd w tym procesie. Na niektórych
etapach przyjmuje to formę nadzorowania, na innych również doradzania
i współpracy. Wymaga to od członków rady szczególnej umiejętności, którą
B. Tricker [42] nazywa umiejętnością patrzenia na spółkę niczym z helikoptera
(ang. helicopter vision), który raz jest wysoko nad ziemią, gdzie nie widać
szczegółów, by później zniżyć się po to, by te szczegóły stały się widoczne. Ta
rzadka umiejętność pozwala, w połączeniu z szeroką wiedzą, zarówno na
realizację funkcji kontrolnej, jak i udział rady w procesie podejmowania decyzji
strategicznych, a tego oczekuje się od nowoczesnych rad nadzorczych.
Rola rady nadzorczej na poszczególnych etapach procesu zarządzania
strategicznego jest różna. Organy te mogą podejmować cztery rodzaje działań,
które E. Fama i M. Jensen [43] określili jako działania związane z podejmowaniem decyzji (ang. decision management) i kontrolowaniem decyzji (ang.
decision control). Do pierwszej grupy należą inicjowanie i wdrażanie, do drugiej
zatwierdzanie i monitorowanie.
Na pierwszym i drugim etapie tj. etapach analizy otoczenia oraz analizy
zasobów i umiejętności za ewentualne przygotowanie materiałów odpowiada
zarząd. A. Peterson [44] uznał, że do kluczowych materiałów, które powinna
otrzymywać rada, można zaliczyć raporty zawierające informacje na temat
rynków, na których spółka konkuruje, w tym również udziały w nich, zmiany
tych udziałów oraz opis różnych rodzajów ryzyka. Rada może jednak inicjować
przeprowadzenie niektórych analiz i wskazywać, że to przeprowadzenie może
być niezbędne do podjęcia właściwej decyzji. Warto również podkreślić, że poza
materiałami przygotowanymi przez zarząd ważna jest tu również indywidualna
wiedza członków, która wynika z ich wykształcenia i zróżnicowanego doświadczenia. A. Hillman, A. Cannella i R. Paetzold [45] potwierdzili, że doświadczenie
i wiedza są ważnym zasobem wnoszonym przez członków rady do spółek.
Generalnie, rola rady nadzorczej na pierwszych dwóch etapach procesu zarządzania
strategicznego ogranicza się do wykorzystywania materiałów zarządu lub
ewentualnego inicjowania analiz.
Trzecim etapem jest etap formułowania wizji, misji i celów strategicznych.
Na ważną rolę rad spółek na tym etapie wskazał P. Stiles [46] zauważając
w trakcie swojego badania, iż za te działania odpowiada przede wszystkim rada.
W modelu dwupoziomowym nie jest to jednak tak oczywiste. Za ten etap
odpowiada raczej zarząd, a rola rady nadzorczej może polegać na inicjowaniu,
gdy uzna, że należy wizję, misję i cele strategiczne przeformułować, a także na
ich zatwierdzaniu.
Kolejnym, tj. czwartym etapem jest etap rozwoju opcji strategicznych.
W modelu dwupoziomowym to zarząd odpowiada za ich rozwijanie, ale rada na
tym etapie powinna go wspomagać poprzez doradzanie i wskazywanie innych
80
Leszek Bohdanowicz
możliwych wariantów osiągania celów strategicznych. A. Peterson [47] potwierdza
to pośrednio uznając, że wśród informacji, jakie powinny zostać przygotowane
na posiedzenia rady, powinny znaleźć się: okresowy przegląd opcji strategicznych
oraz zarys kluczowych kompetencji, jakie powinna posiadać spółka, aby
osiągnąć cele strategiczne. Wtóruje mu R.T. Lang [48] i dodaje, że posiedzenia
rady są dobrym forum, na którym można skonfrontować pomysły dotyczące
sposobów osiągania celów strategicznych. Reasumując rola rady nadzorczej na
tym etapie powinna polegać na ewentualnym korygowaniu przedłożonych przez
zarząd opcji strategicznych.
Piątym etapem jest etap racjonalnej selekcji opcji strategicznych. Do
aktywności rady na tym etapie odnosi się m.in. J. Jeżak [49], twierdząc, iż rola
rady nadzorczej powinna przede wszystkim polegać na krytycznej ocenie
propozycji decyzji strategicznych, przedkładanych przez naczelne kierownictwo
spółki oraz oficjalnej akceptacji tych decyzji. Autor ten wskazuje również na
pewien problem, który może tu, ale również na innych etapach, zaistnieć. Otóż
rada nadzorcza musi polegać na informacjach zarządu, a ten może dostarczać
niepełnych i optymistycznych informacji np. na temat negatywnych skutków
proponowanych decyzji. Może to oczywiście doprowadzić do wybrania nieoptymalnych opcji strategicznych i nieodpowiedniego ukierunkowania strategicznego.
Generalnie, rola rady nadzorczej na piątym etapie procesu zarządzania strategicznego
polega na zatwierdzaniu przedkładanych przez zarząd i ewentualnie skorygowanych wspólnie przez oba organy statutowe opcji strategicznych.
Ostatnie trzy etapy tj. skorygowanie kierunku strategicznego, dopasowanie
wewnętrzne i implementacja to już domena zarządu. Na tych etapach podstawowym zadaniem rady jest monitorowanie. Jedynie na etapie korygowania kierunku
strategicznego może podjąć działania inicjujące. Trzeba również pamiętać
o długoterminowym monitorowaniu całego procesu zarządzania strategicznego,
w którym dużą rolę odgrywa właśnie rada nadzorcza.
5. Podsumowanie
Nie ma wątpliwości, że rady nadzorcze powinny angażować się w proces
zarządzania strategicznego. Proces ten jest jednak wieloetapowy, a stopień
zaangażowania rad na poszczególnych etapach jest różny. Na etapie analizy
strategicznej rada korzysta z materiałów przygotowanych przez zarząd
i ewentualnie zwraca się o ich uzupełnienie. Na etapie formułowania wizji, misji
celów strategicznych zatwierdza je oraz ewentualnie wspólnie z zarządem
koryguje. Podobnie dzieje się na etapie rozwoju, a później wyboru opcji strategicznych. Następnie implementacją wybranych opcji zajmuje się już zarząd,
a rada nadzorcza koncentruje się na monitorowaniu jego działań.
81
Opisanie aktywności rad nadzorczych, jakie miało miejsce w niniejszym
opracowaniu, stanowi punkt wyjścia do dalszych badań. Na pierwszy plan
wysuwają się ich dwa kierunki. Po pierwsze, opisany tu stopień zaangażowania
rad nadzorczych powinien zostać zweryfikowany empirycznie poprzez badanie
ankietowe. Pozwoli to na stworzenie modelu aktywności polskich rad nadzorczych
w procesie zarządzania strategicznego. Po drugie, ważne z punktu widzenia
praktycznego byłoby określenie, jakie czynniki zwiększają efektywność rad
nadzorczych na poszczególnych etapach procesu zarządzania strategicznego. Ich
poznanie pozwoliłoby członkom rad na aktywniejszą realizację funkcji doradczej
i większe zaangażowanie w proces zarządzania strategicznego, a w efekcie
mogłoby przyczynić się do efektywniejszego kreowania wartości spółki w długim okresie.
Literatura
[1] O’Neal D., Thomas H.: Developing the Strategic Board. Long Range Planning.
Vol. 29, No. 3, 1996, ss. 314-327.
[2] Bloch S.: What Makes A Great Board Chair? The Corporate Board. March/April,
2005, ss. 6-12.
[3] Lorsch J., MacIver E.: Pawns and Potentates: The Reality of America’s Corporate
Boards. Harvard Business School Press, Boston 1989.
[4] Lee S.-H., Phan P.: Competencies of Directors in Global Firms: Requirements for
Recruitment and Evaluation. Corporate Governance: An International Review, Vol.
8, No. 3, 2000, ss. 204-214.
[5] Aluchna M.: Mechanizmy corporate governance w spółkach giełdowych. Szkoła
Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2007.
[6] Jeżak J.: Ład korporacyjny: Doświadczenia światowe oraz kierunki rozwoju. C.H.
Beck, Warszawa 2010.
[7] Urbanek P. (red.): Nadzór korporacyjny a stabilność sektora finansowego. Wyd. UŁ,
Łódź 2012.
[8] Czerniawski R.: Odpowiedzialność karna akcjonariuszy i członków rad nadzorczych
spółek akcyjnych, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2009, ss. 19-85.
[9] Tricker B.: Corporate Governance: Principles, Policies, and Practices. Oxford
University Press, Oxford 2009, ss. 8-9.
[10] Rudolf S., Janusz T., Stos D., Urbanek P.: Efektywny nadzór korporacyjny.
PWE, Warszawa 2002.
[11] Jeżak J. (red.): Struktura i formy sprawowania władzy w spółkach kapitałowych.
Wyd. UŁ, Łódź 2005.
[12] Jeżak J.: Ład korporacyjny: Doświadczenia światowe oraz kierunki rozwoju.
C.H. Beck, Warszawa 2010, ss. 205-220.
[13] Lynch R.: Corporate strategy. Prentice Hall, Harlow 2000, ss. 24-27.
[14] Jeżak J.: The Board of Directors as an Active Participant in the Strategic Decisionmaking Process: Theory and Practice (Empirical evidence). Finance and Corporate
82
[15]
[16]
[17]
[18]
[19]
[20]
[21]
[22]
[23]
[24]
[25]
[26]
[27]
[28]
[29]
[30]
[31]
[32]
[33]
Leszek Bohdanowicz
Governance Conference 2010 Paper. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=
1533796 (January 9, 2010).
The European Commission: Study on Monitoring and Enforcement Practices in
Corporate Governance in the Member States. 23 September 2009.
Bohdanowicz L.: Profesjonalizm w funkcjonowaniu rad nadzorczych spółek
akcyjnych. Wyd. UŁ, Łódź 2009, ss. 22-38.
Tricker B.: Corporate Governance: Principles, Policies, and Practices. Oxford
University Press, Oxford 2009, ss. 37-38.
Ewing H.: The Corporate Board of Directors – Duties and Responsibilities. Public
Relations Quarterly, Spring, 1979, ss. 7-9.
Minzberg H.: Power In and Around Organizations, Prentice-Hall, Englewoods,
New York 1983.
Lachiewicz S.: Rola i zasady funkcjonowania zarządu w strukturze spółki akcyjnej
[w:] J. Jeżak (red.): Struktura i formy sprawowania władzy w spółkach akcyjnych.
Wyd. UŁ, Łodź 2005, ss. 70-87.
Bohdanowicz L.: Ownership Structure and Female Directors on Two-Tier Boards:
Evidence from Polish Listed Companies Available at SSRN: http://ssrn.com/
abstract= 2117870 (July 26, 2012).
Kodeks spółek handlowych z dnia 15 września 2000r., DzU nr 94, poz. 1037,
art. 382-384.
Jeżak J.: The Board of Directors as an Active Participant in the Strategic Decisionmaking Process: Theory and Practice (Empirical evidence). Finance and Corporate
Governance Conference 2010 Paper. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=
1533796 (January 9, 2010).
Jeżak J., Bohdanowicz L.: Struktura i formy sprawowania władzy w polskich
spółkach akcyjnych w ocenie przewodniczących rad nadzorczych badanych spółek
[w:] J. Jeżak (red.): Struktura i formy sprawowania władzy w spółkach akcyjnych.
Wyd. UŁ, Łodź 2005, ss. 93-123.
Rudolf S., Janusz T., Stos D., Urbanek P.: Efektywny nadzór korporacyjny,
PWE, Warszawa 2002, ss. 47-67.
Steinmann H., Schreyogg G.: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem.
Koncepcje, funkcje, przykłady. Wyd. Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1992.
Mintzberg H., Quinn J.B.: The Strategy Process: Process, concepts, context, cases:
Prentice Hall, New York 1991.
Thompson J.L.: Strategic Management: Awareness and change. International
Thompson Business Press London 1991.
Jeżak J.: Strategiczne zarządzanie przedsiębiorstwem. Studium koncepcji
i doświadczeń amerykańskich oraz zachodnioeuropejskich. Wyd. UŁ, Łódź 1990.
Krupski R. (red.): Zarządzanie strategiczne: Koncepcje, metody. Wyd. AE im.
O. Langego we Wrocławiu, Wrocław 1998.
Lynch R.: Corporate strategy. Prentice Hall, Harlow 2000.
Yoshimori M.: Does Corporate Governance Matter? Why the Corporate Performance
of Toyota and Canon is Superior to GM and Xerox. Corporate Governance: An
International Review, Vol. 13, No. 3, 2005, ss. 447-457.
Mace, M.: Directors: Myth and Reality. Harvard University Press, Cambridge
1971.
83
[34] Dayton K.: Corporate Governance: The Other Side of the Coin, Harvard Business
Review, January/February, 1984, ss. 34-37.
[35] Conger J.A., Lawler E.E., Finegold D.L.: Corporate Boards. New strategies for
Adding Value at the Top. Jossey-Bass Publishers, San Francisco 2001.
[36] Kiel G., Nicholson G.: Board Composition and Corporate Performance: How the
Australian Experience Informs Contrasting Theories of Corporate Governance.
Corporate Governance: An International Review, Vol. 11, No. 3, 2003, ss. 189-205.
[37] Harrison J.R.: The strategic use of corporate board committees. California
Management Review, Fall, 1987, ss. 109-125.
[38] Coffee J.C.: Gatekeepers: The Profession and Corporate Governance. Oxford
University Press, Oxford 2005.
[39] Andrews K.R.: Directors, responsibility for corporate strategy. Harvard Business
Review, November-December, 1980, ss. 30-44.
[40] Carpenter M., Westphal J.: The Strategic Context of External Network Ties:
Examining the Impact of Director Appointments on Board Involvement in Strategic
Decision Making. Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 4, 2001, ss. 639-660.
[41] Pugliese A., Bezemer P.J., Zattoni A., Huse M., Van den Bosch F.A.J.,
Volberda H.W.: Boards of Directors’ Contribution to Strategy: A Literature
Review and Research Agenda. Corporate Governance: An International Review,
Vol. 17, No. 3, 2009, ss. 292-306.
[42] Tricker B.: Corporate Governance: Principles, Policies, and Practices. Oxford
University Press, Oxford 2009.
[43] Fama E., Jensen M.C.: Separation of ownership and control. Journal of Law and
Economics, Vol. 26, No. 2, 1983, ss. 301-325.
[44] Peterson A.: Improving Board Information Flow. The Corporate Board, No. 3,
2004, ss. 6-10.
[45] Hillman A., Cannella A., Paetzold R.: The Resource Dependence Role of
Corporate Directors: Strategic Adaptation of Board Composition in Response to
Environmental Change. Journal of Management Studies, Vol. 37, No. 2, 2000, ss.
235-255.
[46] Stiles P.: The impact of the Board on Strategy: An Empirical Examination. Journal
of Management Studies, Vol. 38, No. 5, 2001, ss. 627-650.
[47] Peterson A.: Improving Board Information Flow. The Corporate Board, No. 3,
2004, ss. 6-10.
[48] Lang R.T.: The Sounding Board. Directorship, No. 10, 1996, ss. 1-4.
[49] Jeżak J.: Ład korporacyjny: Doświadczenia światowe oraz kierunki rozwoju.
C.H. Beck, Warszawa 2010, ss. 205-220.
84
Leszek Bohdanowicz
SUPERVISORY BOARD ACTIVITY IN THE PROCESS
OF STRATEGIC MANAGEMENT
Summary
Discussion on the role of corporate boards and their impact on the strategies
companies is intensively held throughout the world. Today, more and more
visible is a consensus that they should actively engage in the process of strategic
management. This study is a part of this trend, and its aim is to describe an
activity of supervisory boards in the process of strategic management. To
describe this activity it was adapted eight stages model of strategic management
by R. Lynch. The study is divided into three parts. The first describes the
functions and tasks of corporate boards, the second depicts the model of the
strategic management process by R. Lynch, and the third specifies forms of
involvement of the supervisory board at various stages of the process.
Nr 1154
2013
JACEK JARCZYŃSKI
Katedra Zarządzania
Uniwersytet Jana Kochanowskiego
Filia Piotrków Trybunalski
HIERARCHIA CELÓW ZARZĄDZANIA
W WYBRANYCH SPÓŁDZIELNIACH
MLECZARSKICH
W warunkach gospodarki rynkowej funkcjonują również spółdzielnie,
których cechy, wartości i zasady są odmienne od komercyjnych podmiotów
gospodarczych. Zrzeszeniowy charakter spółdzielni powoduje, że często
głównym celem działalności spółdzielczej nie zawsze jest zysk, lecz korzyści
zrzeszonych członków. W związku z tym przedmiotem przedstawionej
analizy jest ustalenie hierarchii celów w badanych spółdzielniach mleczarskich
na podstawie badań pilotażowych w wybranych 8 spółdzielniach.
1. Zasady i wartości funkcjonowania spółdzielni
Spółdzielnia zgodnie z obowiązująca ustawą jest definiowana jako dobrowolne
zrzeszenie nieograniczonej liczby osób, o zmiennym składzie osobowym
i zmiennym funduszu udziałowym, które w interesie swoich członków prowadzi
wspólną działalność gospodarczą. Spółdzielnia może prowadzić działalność
społeczną i oświatowo - kulturalną na rzecz swoich członków i ich środowiska
[13, s. 1].
Inna powszechnie uznana definicja spółdzielni, przyjęta została w 1995 roku
przez Międzynarodowy Związek Spółdzielczy jako „Deklaracja Spółdzielczej
Tożsamości”, w której stwierdza się m. in., że „spółdzielnia jest autonomicznym
zrzeszeniem osób, które zjednoczyły się dobrowolnie w celu zaspokojenia swoich
wspólnych aspiracji i potrzeb ekonomicznych, społecznych i kulturalnych poprzez
współposiadane i demokratycznie kontrolowane przedsiębiorstwo [10, s. 5].
W powyższej Deklaracji zostały również wyszczególnione wartości, na
jakich spółdzielnie opierają swoją działalność – spółdzielnie opierają swoją
działalność na wartościach samopomocy, samoodpowiedzialności, demokracji,
86
Jacek Jarczyński
równości, sprawiedliwości i solidarności. Zgodnie z tradycjami założycieli ruchu
spółdzielczego, członkowie spółdzielni wyznają wartości etyczne uczciwości,
otwartości, odpowiedzialności społecznej i troski o innych.
Owe wartości spółdzielnie wprowadzają do praktyki poprzez ogólne zasady
spółdzielcze, które powstały w wyniku ewolucji pierwotnych, pochodzących
jeszcze z roku 1844, a wprowadzonych przez twórców jednej z pierwszych
działających z sukcesem spółdzielni spożywców w Rochdale w północnej Anglii
„Zasad Roczdelskich”, skodyfikowanych później po raz pierwszy przez
Międzynarodowy Związek Spółdzielczy w 1937 roku [11, s. 27].
Trzon działalności większości spółdzielni stanowi siedem głównych zasad.
Cztery pierwsze zasady: dobrowolne i otwarte członkostwo, demokratyczna kontrola
członkowska, ekonomiczne uczestnictwo członków, autonomia i niezależność –
zapewniają warunki, dzięki którym członkowie mają kontrolę i mogą czerpać
zyski z przychodów. Piąta zasada dotyczy edukacji, szkoleń oraz szerzenia
informacji, co umożliwia efektywne uczestnictwo członków w rozwoju swoich
przedsiębiorstw spółdzielczych. Szósta zasada, czyli współpraca pomiędzy
spółdzielniami umacnia efektywność i ekonomiczną rentowność przedsiębiorstw
spółdzielczych. Siódma zasada: troska o społeczność – zwraca uwagę na istotną
rolę spółdzielni wobec środowiska, w którym działa. Koncepcja ta, w sposób
naturalny przyjmowana jest przez przedsiębiorstwa spółdzielcze, które podejmują
działalność na rzecz swoich członków [1, s. 16-22].
2. Cechy i uwarunkowania zarządzania spółdzielnią
Powyższe definicje, wartości i zasady wskazują na kilka cech konstytuujących
spółdzielnię [5, s. 119]:
1) Podstawowe znaczenie ma zrzeszeniowy charakter spółdzielni, co oznacza
,że jest ona zrzeszeniem osób, a nie kapitału jak spółka akcyjna. Wynikają
z tego określone konsekwencje, polegające na tym, że na pierwszy plan
wysuwają się członkowie, a fundusz (kapitał) pełni funkcje wspomagające.
2) Kolejną cechą jest dobrowolność zrzeszania się i dobrowolność wystąpienia,
co powoduje zmienność składu osobowego i funduszu udziałowego.
3) Do niezbywalnych cech spółdzielni należy też reguła demokracji w zarządzaniu oznaczająca, że każdy członek ma jednakowe prawo głosu, niezależnie
od liczby posiadanych udziałów.
4) Podstawowym celem spółdzielni jest maksymalizacja korzyści członków.
Wynika z tego, że w centrum uwagi są członkowie i ich przedsiębiorstwa
bądź gospodarstwa domowe, a nie spółdzielnia jako odrębny byt.
Definicja spółdzielni stanowiąca wstępną część Deklaracji Spółdzielczej
Tożsamości podkreśla podwójny charakter spółdzielni, która z jednej strony jest
grupą osób mających zbliżone potrzeby i wspólne cele, a więc zrzeszeniem,
Hierarchia celów zarządzania w wybranych spółdzielniach mleczarskich
87
a z drugiej strony przedsiębiorstwem prowadzonym przez te osoby, właśnie dla
realizacji tych celów, dla których osoby owe założyły spółdzielnię. Odpowiada to
spotykanemu często w literaturze tzw. „bimodalnemu modelowi spółdzielni”,
w którym funkcje i zadania spółdzielni jako zrzeszenia i przedsiębiorstwa
częściowo pokrywają się, ale częściowo pozostają odrębne [2, s. 23-24].
Zatem spółdzielnia realizuje swoje cele poprzez powołanie odrębnej
organizacji, przedsiębiorstwa spółdzielczego. W pierwszej kolejności powstaje
jednak zrzeszenie ukierunkowane na realizację złożonych interesów założycieli
oraz tzw. „celów-funkcji” nakreślających dalekosiężne kierunki zamierzonych
działań. By jednak nadać swojemu przedsięwzięciu materialny wymiar, członkowie
zrzeszenia muszą zbudować przedsiębiorstwo, a więc podmiot, mogący prowadzić
działalność gospodarczą. Poprzez nie „cele-funkcje” rozpisywane są na bardziej
konkretne, cząstkowe „cele-zadania” określające sposoby działania przedsiębiorstwa,
które obejmują sposób jego funkcjonowania, a więc metody kierowania,
wykorzystanie zasobów będących w jego posiadaniu, strategię rynkową itp. [6].
Zrzeszenie spółdzielcze i jego przedsiębiorstwo posiadają tożsame cele, lecz
odrębne zadania, struktury organizacyjne i metody działania. Z reguły zadania te
realizowane są także przez inne osoby (członków zrzeszenia i pracowników
przedsiębiorstwa), różniące się pod względem motywacji działania, interesów
grupowych oraz stosunku do spółdzielni. Członkowie spółdzielni są właścicielami
majątku, a na osobach nim zarządzających spoczywa obowiązek uwzględnienia
wartości i zasad spółdzielczych, co najmniej w zakresie umożliwienia demokratycznej kontroli władz, dokonywanej przez członków zrzeszenia.
Z istoty spółdzielni wynika, że cechy władcze ma jedynie zrzeszenie
spółdzielcze, stąd w spółdzielniach ma miejsce odróżnienie władzy od zarządzania.
Władza jest immanentną cechą zrzeszenia spółdzielczego, a jedynie ściśle
określona część władzy jest oddelegowana przez zrzeszenie do przedsiębiorstwa.
Majątek spółdzielni jest własnością jej członków, oddawaną na czas określony
w zarząd osobom powołanym przez zrzeszenie. Zarządzanie spółdzielnią jest
procesem skomplikowanym, trudności w rozgraniczeniu kompetencji przedsiębiorstwa i zrzeszenia mogą tworzyć bariery sprawnego zarządzania. U źródeł
tego stanu leży przede wszystkim brak umiejętności przełożenia przez członków
spółdzielni celów-funkcji zrzeszenia na konkretne sposoby działania, określane
jako cele-działania [4, s. 73].
Jak już zostało podkreślone, jedną z metod realizacji celów zrzeszenia jest
zorganizowanie przedsiębiorstwa, którym ze względów praktycznych nie może
zarządzać całe zrzeszenie. Dlatego też prowadzenie spraw przedsiębiorstwa
zazwyczaj zostaje zlecone osobom wchodzącym w skład zarządu, przy czym
zarząd może być wykonywany społecznie, może być mieszany (pracownik
etatowy i osoby pełniące funkcje nieodpłatnie) lub zawodowo-etatowy.
88
Jacek Jarczyński
W polskich spółdzielniach dominuje tradycyjna metoda zarządzania, w której
organem wykonawczym jest zarząd kolegialny wybierany z reguły przez radę
nadzorczą, wyłanianą z kolei przez walne zgromadzenie członków spółdzielni.
Główny sposób zarządzania spółdzielnią to zarządzanie kolegialne. Sposób
powoływania zarządu oraz jego skład i kompetencje określa statut spółdzielni,
natomiast decyzje podejmowane przez zarząd dotyczą zarządzania majątkiem
wszystkich zrzeszonych członków spółdzielni. Decydowanie kolektywne obejmuje
decyzje podejmowane przez walne zgromadzenie lub zebranie przedstawicieli,
które wyrażają wolę wszystkich członków w zakresie wyznaczania kierunków
działalności przedsiębiorstwa spółdzielczego [3, s. 22].
W procesie zarządzania spółdzielnią realizowane są określone funkcje, by
osiągnąć cel organizacji. Jest to więc działalność celowa i kreatywna, polegająca
na pozyskiwaniu zasobów, odpowiednim ich rozdysponowaniu i efektywnym
wykorzystaniu. Kryterium oceny zarządzania jest najczęściej skuteczność,
mierzona stopniem wyznaczonego celu oraz poziomem efektywności gospodarowania [4, s. 72].
W przypadku spółdzielni, kryterium oceny efektywności zarządzania nie
zawsze jest zysk, lecz korzyści zrzeszonych członków.
3. Hierarchia celów zarządzania spółdzielniami
mleczarskimi na podstawie badań własnych
Przedstawione badania są fragmentem badań empirycznych realizowanych
w ramach projektu badawczego własnego pt. „Uwarunkowania ekonomicznoorganizacyjne ochrony środowiska w spółdzielniach mleczarskich na tle zmieniającej
się skali produkcji i asortymentu wyrobów gotowych” 1. Przedmiotem przedstawionych badań jest hierarchizacja celów w zarządzaniu spółdzielniami
mleczarskimi.
Jednostką badawczą są spółdzielnie mleczarskie reprezentujące duże, średnie
i małe przedsiębiorstwa mleczarskie funkcjonujące na terenie całej Polski.
Jednostki podane badaniu w celu zagwarantowania reprezentatywności próby
zostały wybrane losowo. Jako operat, została wykorzystana baza danych Krajowej
Rady Spółdzielczej i Krajowego Związku Rewizyjnego Spółdzielni Mleczarskich,
gdzie w momencie rozpoczęcia badań zrzeszonych było 110 spółdzielni na
terenie całego kraju, z tym że spośród tej grupy zarejestrowanych członków
spółdzielni 97 stanowiły typowe spółdzielnie mleczarskie. Zakresem czasowym
badania obejmowały okres funkcjonowania spółdzielni w latach 2004-2010.
Wykorzystanym narzędziem badawczym był kwestionariusz ankiety,
skierowany zarówno do zarządu, jak i kierowników poszczególnych działów
1
Praca naukowa finansowana ze środków budżetowych na naukę w latach 2011-2013 jako projekt
badawczy nr NN112 204539.
89
spółdzielni. Składający się z pytań zamkniętych, kafeteryjnych i otwartych
umożliwiających realizację badań ilościowych i jakościowych. Uzyskane
w badaniach dane poddano obróbce statystycznej z wykorzystaniem analizy
struktury, dynamiki, zależności i analizy taksonomicznej. Zaprezentowane w pracy
wyniki pochodzą z badań pilotażowych i dotyczą 8 spółdzielni mleczarskich.
Badane spółdzielnie reprezentują poza mikro spółdzielniami wszystkie
pozostałe kategorie pod względem wielkości zatrudnienia, tzn. w kategorii małe
(do 49 pracowników) są reprezentowane przez dwie spółdzielnie, w kategorii
średnie (do 249 pracowników) jest pięć spółdzielni a w kategorii duże przedsiębiorstwa zatrudniające powyżej 250 pracowników, są reprezentowane przez
jedną spółdzielnię mleczarską.
W przeprowadzonym pilotażowym badaniu ankietowym, jednym z kroków
było uzyskanie od zarządu spółdzielni informacji o ważności poszczególnych
celów zarządczych. Zadaniem respondentów było uszeregowanie wymienionych
celów w odpowiedniej hierarchii ważności, zaczynając od celu najważniejszego
z przypisaną wagą 1, po cel najmniej ważny z przypisaną wagą 8. Proponowana
w kwestionariuszu ankiety lista celów potencjalnie istotnych z punku widzenia
zarządzania spółdzielnią, przedstawiała się następująco:
• maksymalizacja zysku,
• maksymalizacja funduszu udziałowego,
• maksymalizacja cen skupu mleka,
• minimalizacja kosztów działalności,
• dbanie o interesy członków (poza ceną skupu),
• dbanie o zadowolenie klientów,
• dbanie o dobrą organizację pracy,
• dbanie o ochronę środowiska.
Analizując uzyskane wyniki za pomocą miar takich jak: mediana
i dominanta [12, s. 9-24] uzyskano przedstawiony na wykresie 1 ranking celów
zarządzania, preferowany przez zarząd w spółdzielniach mleczarskich.
Rys. 1. Ranking celów zarządzania w spółdzielniach mleczarskich
Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników badań.
90
Jacek Jarczyński
W badanych spółdzielniach najistotniejszy według zarządu spółdzielni jest
cel związany z maksymalizacją cen skupu mleka – połowa badanych nadała mu
rangę 1. Ten cel jako dominujący we wskazaniach przez respondentów był
uszeregowany na pierwszym miejscu, aż w 4 na 8 przypadkach. Drugi pod
względem ważności jest cel związany z minimalizacją kosztów działalności –
połowa badanych nadała mu rangę co najwyżej 3. Najczęściej, bo aż 2 na 8
badanych nadało mu rangę 2 i 3. Na trzecim miejscu rankingu preferowanych
przez zarząd spółdzielni celów są: maksymalizacja zysku, dbanie o interesy
członków spółdzielni i dbanie o zadowolenie klientów, którym to celom połowa
badanych nadała rangę co najwyżej 4. W przypadku celu dotyczącego maksymalizacji zysku najczęściej była nadawana ranga 3, bo aż w 3 na 8 przypadkach,
dla celu związanego z dbaniem o interesy członków spółdzielni najczęściej
nadawana była ranga 2 i 4 w 2 na 8 przypadków oraz w przypadku celu
związanego z dbaniem o zadowolenie klientów najczęściej przypisywana była
ranga 4 i 7, bo w 2 na 8 przypadków.
W prezentowanym rankingu preferowanych przez zarząd spółdzielni
mleczarskich celów na czwartym miejscu został usytuowany cel związany
z dbaniem o dobrą organizację pracy – połowa badanych nadała mu rangę co
najmniej 5. Najczęściej przyznawana ranga to − 5 w 3 na 8 przypadków. Na
piątym miejscu został usytuowany cel dotyczący dbania o ochronę środowiska –
tu połowa badanych nadała mu co najmniej rangę 6 a dominujące wskazanie to
ranga 8 w połowie przypadków. Ostatni, czyli według badanych respondentów
najmniej ważny cel dla zarządu spółdzielni to maksymalizacja funduszu
udziałowego – połowa badanych nadała mu rangę co najmniej 7 i dominujące
wskazanie to ranga 7 w połowie przypadków.
Rys. 2. Ranking celów zarządzania w spółdzielniach mleczarskich z wykorzystaniem
współczynnika unitaryzacji
91
Wykorzystując do rangowania wyżej wymienionych celów zarządzania
w spółdzielniach mleczarskich metodę unitaryzacji [8] s. 117] otrzymujemy
następujące współczynniki, pozwalające uporządkować przedstawione cele zarządzania, w kolejności od najważniejszych do najmniej ważnych. Poniższy wykres
prezentuje współczynniki unitaryzacji dla poszczególnych celów zarządzania.
Na podstawie powyższej analizy z wykorzystaniem współczynnika unitaryzacji
można zbudować ranking celów zarządzania w spółdzielniach mleczarskich
preferowanych przez zarząd tych spółdzielni w kolejności od najważniejszych do
najmniej ważnych, co prezentuje tabela 1.
Tabela 1. Ranking celów zarządzania w spółdzielniach mleczarskich
Lista celów zarządzania
Maksymalizacja cen skupu mleka
Minimalizacja kosztów działalności
Dbanie o interesy członków (poza ceną skupu)
Maksymalizacja zysku
Dbanie o zadowolenie klientów
Dbanie o dobrą organizację pracy
Dbanie o ochronę środowiska
Maksymalizacja funduszu udziałowego
Miejsce w rankingu
1 najważniejszy
2
3
4
5
6
7
8 najmniej ważny
Jak wynika z tabeli 1 jako najważniejszy z powyższych celów, zarządy
badanych spółdzielni uznają maksymalizację cen skupu mleka, w drugiej
kolejności minimalizację kosztów działalności, a następnie dbanie o interesy
członków spółdzielni inne niż związane z ceną skupu mleka. Ostatni w rankingu
i zarazem najmniej ważny cel, z punktu widzenia zarządu spółdzielni mleczarskich cel związany z maksymalizacją funduszu udziałowego.
Jak wynika z powyższych analiz maksymalizacja cen skupu mleka jest
priorytetowym celem w badanych spółdzielniach mleczarskich. Tę deklarację
składaną przez zarządy badanych spółdzielni można zweryfikować poprzez
analizę kształtowania się cen skupu mleka, która była również przedmiotem
badań ankietowych.
Według pozyskanych danych ze spółdzielni mleczarskich kształtowanie się
przeciętnych cen skupu mleka w latach 2004-2010 było na różnym poziomie przy
uwzględnieniu klas wielkości badanych spółdzielni, co prezentuje rysunek 3.
Jak wynika z powyżej prezentowanych danych, przeciętne ceny skupu mleka
w przyjętym okresie badawczym wahają się od 0,73 zł/l do 0,89 zł/l w roku 2004
oraz od 0,95zł/l do 1,11zł/l w roku 2010 i są zróżnicowane w zależności od
wielkości spółdzielni. Duże spółdzielnie oferują zdecydowanie wyższe przeciętne
stawki w skupie mleka rolnikom produkującym mleko surowe, niż ma to miejsce
w przypadku średnich i małych spółdzielni.
Jacek Jarczyński
92
Rys. 3. Przeciętne ceny skupu mleka w badanych spółdzielniach w okresie 2004-2010
Według aktualnie publikowanych przez Główny Urząd Statystyczny danych,
cena skupu mleka w skali całego kraju w grudniu 2012 roku wyniosła 125,72
zł/1hl i była niższa o 2,7% niż w grudniu 2011 r. oraz wyższa o 3,3% od ceny
wypłaconej w listopadzie 2012 r. [7].
Zróżnicowanie cen skupu mleka w grudniu 2012 r. w poszczególnych
województwach prezentuje tabela 2.
Tabela 2. Ceny skupu mleka w grudniu 2012 r. według województw
Województwa
Polska
Dolnośląskie
Kujawsko-pomorskie
Lubelskie
Lubuskie
Łódzkie
Małopolskie
Mazowieckie
Opolskie
Podkarpackie
Podlaskie
Pomorskie
Śląskie
Świętokrzyskie
Warmińsko-mazurskie
Wielkopolskie
Zachodniopomorskie
Źródło: [7].
Mleko krowie stan
na XII 2012 (w zł/1hl)
125,72
123,78
120,80
125,90
132,29
112,66
111,12
125,84
123,73
114,93
137,18
126,50
123,25
114,70
129,65
121,03
130,23
93
Jak wynika z prezentowanych powyżej danych ceny skupu mleka są
zróżnicowane w poszczególnych województwach. Najwyższe ceny w grudniu
2012 r. kształtowały się w odpowiedniej kolejności w województwie podlaskim,
lubuskim i zachodniopomorskim, z kolei najniższe ceny skupu mleka ukształtowały
się w województwach: małopolskim, łódzkim i świętokrzyskim.
4. Podsumowanie
Spółdzielczość polska jako forma wspólnotowej przedsiębiorczości, oparta
o zasady samopomocy, solidarności, współpracy i odpowiedzialności musi
funkcjonować w warunkach gospodarki rynkowej, jak inne podmioty gospodarcze
i sprostać konkurencji na tym rynku.
Funkcjonowanie spółdzielni oparte na specyficznych wartościach i zasadach,
wiąże się ze złożonym procesem zarządzania, gdzie występuje konieczność
pogodzenia menedżerskiego systemu zarządzania ze społecznym charakterem
spółdzielni.
Poza tym bimodalny model spółdzielni przyczynia się do tego, że cele,
funkcje i zadania spółdzielni jako zrzeszenia i przedsiębiorstwa częściowo
pokrywają się, ale częściowo pozostają odrębne. Stąd w przypadku spółdzielni
podstawowym celem nie zawsze jest zysk, lecz korzyści zrzeszonych członków.
Potwierdzeniem tej zasady są badania pilotażowe przeprowadzone w wybranych spółdzielniach mleczarskich, gdzie w wyniku przeprowadzonych analiz
okazało się, że dla zarządu spółdzielni najważniejszym celem była maksymalizacja
ceny skupu mleka, czyli korzyść dla wszystkich zrzeszonych członków spółdzielni.
Natomiast maksymalizacja zysku, czyli element istotny dla efektywności przedsiębiorstwa spółdzielczego był wskazywany przez respondentów na odległym
czwartym miejscu.
Z kolei analiza cen skupu mleka, jako najważniejszego celu wskazywanego
przez spółdzielnie wykazała ich zróżnicowanie w poszczególnych latach okresu
badawczego w zależności od wielkości spółdzielni oraz w poszczególnych
województwach w skali całego kraju.
Literatura
[1] Dyka S. (red.): Spółdzielczość we współczesnej gospodarce, Oficyna Wydawnicza
SGH, Warszawa 1998.
[2] Drozd-Jaśniewicz I., Wiatrak A.: Spółdzielczość wiejska w gospodarce rynkowej,
Wydawnictwo Spółdzielcze Sp. z o.o., Warszawa 2003.
[3] Jankowski J.: System zarządzania w spółdzielniach, „Vademecum Spółdzielczości”,
nr 7/1997.
[4] Kożuch A.: Specyfika spółdzielczego systemu zarządzania, Współczesne Zarządzanie,
Kwartalnik Środowisk Naukowych i Liderów Biznesu, 3/2010.
94
Jacek Jarczyński
[5] Kożuch B.: Nauka o organizacji, CeDeWu.pl, Warszawa 2007.
[6] Krajowa Rada Spółdzielcza, Spółdzielczość, „Co to jest spółdzielczość”,
http://www.krs.org.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=166&Item
id=279, dnia 05.02.2013.
[7] Krajowy Związek Spółdzielni Mleczarskich Związek Rewizyjny, Rynek Mleka,
Ceny skupu mleka w grudniu 2012r., http://www.mleczarstwopolskie.pl/cgblog
/1186/54/Ceny-skupu-mleka-w-grudniu-2012-r, dn. 03.02.2013.
[8] Nowak E.: Metody taksonomiczne w klasyfikacji obiektów społeczno-gospodarczych,
[9] PWE, Warszawa 1990.
[10] Piechowski A.: Spółdzielcze formy gospodarowania w Europie,
www.spoldzielnie.org.pl/ files/Piechowski_tekst.doc, dnia 3.02.13.
[11] Pietrzak M.: Efektywność finansowa spółdzielni mleczarskich – koncepcja oceny,
Wyd. SGGW, Warszawa 2006.
[12] Staniec I. (red.), Metody ilościowe w zarządzaniu organizacją. Poradnik
z wykorzystaniem arkusza kalkulacyjnego Excel + CD Beck 2013.
[13] Ustawa z dnia 16 września 1982 r. Prawo spółdzielcze, Dz. U. z 2003 r. Nr 188,
poz. 1848.
HIERARCHY MANAGEMENT OBJECTIVES IN CHOSEN DAIRY
COOPERATIVES
Summary
In a market economy there are also cooperatives, the characteristics, values
and principles are different from commercial entities. Cooperative nature of an
Enterprise makes often the main objective of the cooperative is not always
a profit, but the benefits of members. Therefore, the article analyzed to determine
the hierarchy of objectives in the studied dairy cooperatives.
Nr 1154
2013
ZBIGNIEW MATYJAS
Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem
ZNACZENIE EFEKTÓW ODDZIAŁUJĄCYCH
NA POZIOMIE FIRMY I SEKTORA
NA WYNIKI POLSKICH SPÓŁEK PUBLICZNYCH
Opiniodawca: prof. drab. Cezary Suszyński
Podstawowym celem opracowania jest przedstawienie wyników badań
w zakresie wpływu czynników oddziałujących na poziomie sektora oraz na
poziomie firmy, na wyniki finansowe spółek. Wykorzystano próbę 389
polskich spółek publicznych, dane finansowe zostały zebrane za lata 20072011 (z badań wyłączono spółki finansowe i handlowe). Każda ze spółek
została ponadto zaklasyfikowana sektorowo zgodnie z PKD. Wykorzystaną
metodą była analiza regresji, którą użyto do porównania wyników dla
dwóch modeli badawczych. Wyniki badań wskazują na znikomy udział
zmiennych sektorowych w wynikach finansowych spółek, przy dużym
znaczeniu zmiennych oddziałujących na poziomie firmy.
1. Wprowadzenie
Problematyka środowiska sektorowego jako miejsca prowadzenia biznesu
odgrywała od wielu lat znaczącą rolę w badaniach ekonomicznych, przy czym
szczególne znaczenie miała w badaniach prowadzonych w ramach dwóch dyscyplin ekonomicznych: ekonomii sektorowej (Industrial Organization Economics)
oraz zarządzania strategicznego.
Teoretycznie sektor powinien mieć znaczenie nie tylko na podejmowane
przez firmy strategie, powinien również, chociażby częściowo, wpływać na
osiągane przez nie wyniki. Empiryczne potwierdzenie tego założenia jest
podejmowane w badaniach światowych od wielu lat (w obu wspomnianych
wyżej dyscyplinach), ich wyniki są znacząco rozbieżne. Otóż na wyniki (głównie
finansowe) przedsiębiorstw nie mniejszy wpływ mają czynniki oddziałujące na
poziomie pojedynczych firm, co w zasadzie byłoby zgodne z kluczowymi
założeniami zarządzania strategicznego (mówiącymi, iż to właściwa konfiguracja
96
Zbigniew Matyjas
zasobów firmy, jak też i podejmowane przez nie strategie mają najważniejszy
wpływ na jej ostateczny sukces w wymiarze tak finansowym, jak też i rynkowym).
W polskiej literaturze przedmiotu, poza badaniami przeprowadzonymi przez
autora niniejszego opracowania [6; 7], problematyka znaczenia czynników
sektorowych w zasadzie nie była przedmiotem badań.
Wobec powyższego, celem opracowania jest przedstawienie wyników badań
własnych w zakresie wpływu czynników oddziałujących na poziomie sektora na
wyniki przedsiębiorstw. Opracowanie przeprowadzone zostało w ramach programu
badawczego, finansowanego przez Narodowe Centrum Nauki (projekt badawczy
habilitacyjny nr N N115 401440).
2. Przegląd literatury
Pierwszy problematyką wpływu czynników sektorowych na ogólny wynik
finansowy przedsiębiorstw zainteresował się Schmalensee [15]. Poza zmiennymi
finansowymi pod uwagę wziął dodatkowo: stopień koncentracji sektora oraz
udział w sektorze pojedynczego gracza. Badania przeprowadzono na próbie
amerykańskich przedsiębiorstw przemysłowych (strategiczne jednostki biznesu)
za rok 1975. Wyniki pokazały, iż duże znaczenie odgrywają zmienne sektorowe
(niemal 20% czynników) oraz czynniki nieoznaczone (ponad 80%). Czynniki
oddziałujące na poziomie firmy odpowiadały w badaniach tych za zaledwie 1%
ogólnego wyniku. Reasumując, wyniki Schmalensee stwierdził, iż „pozorna
nieobecność efektów oddziałujących na poziomie firmy jest nieco zaskakująca.
[…] Brak czynników na poziomie firmy […] oznacza, iż wiedza na temat rentowności firmy w sektorze A nie mówi nam nic na temat jej potencjalnej
rentowności w przypadkowo wybranym sektorze B. Jest to zgodne z podważęniem roli konglomeratu w ostatniej dekadzie: […] mądre firmy nie dywersyfikują
się poza granice swoich kompetencji” [15, s. 349].
Wywołało to duży oddźwięk w wielu środowiskach zajmujących się
zarządzaniem strategicznym i ekonomią sektorową. Jako pierwszy wyniki te
spróbował podważyć Rumelt [13], stosując czteroletni horyzont czasowy dla tej
samej próby, niemal całkowicie zaprzeczył poprzednim wynikom. Tym razem
poziom firmy odpowiadał za ponad 44% ogólnego wyniku, przy zaledwie 4%
znaczeniu czynników sektorowych.
Taka rozbieżność wyników wywołała dyskusję wśród badaczy, prowadzoną
do dnia dzisiejszego. Początkowe lata badań podsumowali McGahan i Porter [9],
obserwując we własnych badaniach znaczący wpływ na wyniki firm zarówno
czynników sektorowych (19%), jak też i działających na poziomie firmy (32%).
Tym razem horyzont czasowy był dłuższy (lata 1981-1994), znacząco większa
była również próba badawcza.
Znaczenie efektów oddziałujących na poziomie firmy i sektora…
97
Te pierwsze prace badawcze były zaledwie wstępem do szerokiego nurtu
badawczego prowadzonego w tym zakresie. Wyniki prac publikowanych
w kolejnych latach nie były jednoznaczne (patrz tabela 1) – w kilku przypadkach
poziom sektora był istotny, w wielu natomiast czynniki sektorowe były mało
znaczące dla ogólnych wyników finansowych badanych firm.
Reasumując wyniki kluczowych badań można stwierdzić, iż:
• wpływ zmiennych sektorowych został potwierdzony, aczkolwiek nie na
początkowo zakładanym poziomie,
• rozpiętość wyników dla zmiennych sektorowych jest duża – wpływają one na
0,14%-40,6% wyniku badanych firm,
• znaczenie czynników oddziałujących na poziomie firmy jest przeciętnie około
trzykrotnie większe niż czynników sektorowych, co w pewien sposób
potwierdza założenia podejścia zasobowego.
Tabela 1. Podsumowanie wyników badań światowych
Autorzy
Metoda
Mauri i Michaels
(1998)
VCA (1988-92)
VCA (1978-92)
VCA (cała próba)
Chang and Singh VCA (małe firmy)
(2000)
VCA (średnie firmy)
VCA (duże firmy)
Model proporcjonalnego
Sakakibara (2002)
hazardu Coxa
Próba/
kraj
Horyzont
czasowy
264
(USA)
1978-1992
709
(USA)
1981-1989
312
(Japonia)
1969-1992
Efekty
sektorowe
Efekty
firmy
6,2%
5,8%
7,3%
4,0%
40,6%
19,3%
36,9%
25,4%
47,2%
44,2%
8,8%
47,6%
Ruefli and
Wiggins (2003)
OLS
1797
(USA)
1984-1996
0,14%
12,33%
Hawawini et al.
(2003)
VCA
ANOVA
562
(USA)
1987-1996
8,1%
16,0%
35,8%
16,7%
McNamara et al.
(2005)
VCA
2686
(USA)
1987-1996
9,1%
43,8%
1165
1991-1997
19,3%
16,9%
19,2%
65,8%
71,8%
65,8%
7158
(USA)
1987-2006
10,0%
10,0%
2002-2004
9,2%
10,2%
1,8%
1,8%
28,3%
28,2%
10,3%
21,2%
VCA
Short et al. (2007) ANOVA
HLM
Lee (2009)
OLS
Cała próba (SIC4)
Bamiatzi and Hall Mikro firmy (SIC4)
(2009)
SME (SIC4)
Duże firmy (SIC4)
71 750
(UK)
Zbigniew Matyjas
98
2. Dane i metody badawcze
2.1. Próba badawcza
Podstawowym celem badań jest zobrazowanie wpływu zmiennych, oddziałujących na poziomie sektora oraz firmy na wyniki finansowe polskich spółek.
Dane do badań zebrane zostały ze wszystkich spółek publicznych, których
walory notowane były na koniec lat 2007-2011 na WGPW (pod uwagę wzięto
wyłącznie spółki rynku podstawowego). Każda ze spółek została ponadto
zaklasyfikowana do określonego sektora działalności, zgodnie z klasyfikacja PKD.
Z uwagi na założenia badań i porównywalność do wyników badań światowych
spółki finansowe i handlowe zostały wyłączone z badań. Dane zostały zebrane
z wykorzystaniem bazy danych Amadeus (dane spółek z WGPW), bazy danych
systemu PONT-info (dane sektorowe), jak również przy dodatkowym wykorzystaniu
skonsolidowanych (bądź jednostkowych o ile skonsolidowane nie były sporządzane)
raportów rocznych spółek, dla których brakowało danych.
Mając na uwadze powyższe założenia próba badawcza składa się z 389
spółek, przy zmieniającym się ich składzie z roku na rok, stąd pojedyncza spółka
może pojawić się w badaniu w zakresie od jednego do pięciu lat.
Tabela 2. Przyporządkowanie spółek do sektorów działalności
PKD
10
11
13
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
31
Liczba
spółek
Produkcja artykułów spożywczych
22
Produkcja napojów
2
Produkcja wyrobów tekstylnych
5
Produkcja skór i wyrobów ze skór wyprawionych
2
Produkcja wyrobów z drewna oraz korka, z wyłączeniem mebli
8
Produkcja papieru i wyrobów z papieru
5
Poligrafia i reprodukcja zapisanych nośników informacji
5
Wytwarzanie i przetwarzanie koksu i produktów rafinacji ropy
3
Produkcja chemikaliów i wyrobów chemicznych
10
Produkcja podst. subst. farmac. oraz leków i poz. wyr. farmac.
5
Produkcja wyrobów z gumy i tworzyw sztucznych
15
Produkcja wyrobów z pozostał. mineralnych surowców niemetalicz.
13
Produkcja metali
7
Produkcja metal. wyrobów gotowych, z wył. maszyn i urządzeń
21
Produkcja komputerów, wyrobów elektronicznych i optycznych
9
Produkcja urządzeń elektrycznych
6
Produkcja maszyn i urządzeń, gdzie indziej niesklasyfikowana
18
Produkcja pojazdów samochód., przyczep i naczep, z wył. motocykli
4
Produkcja mebli
3
Sektor
32
33
35
36
38
41
42
43
52
55
56
58
59
60
61
62
63
68
Pozostała produkcja wyrobów
Naprawa, konserwacja i instalowanie maszyn i urządzeń
Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz, parę
wodną, gorącą wodę i powietrze do układów klimatyzacyjnych
Pobór, uzdatnianie i dostarczanie wody
Działalność związana ze zbieraniem, przetwarzaniem i
unieszkodliwianiem odpadów; odzysk surowców
Roboty budowlane związane ze wznoszeniem budynków
Roboty związane z budową obiektów inżynierii lądowej i wodnej
Roboty budowlane specjalistyczne
Magazynowanie i działalność usługowa wspomagająca transport
Zakwaterowanie
Działalność usługowa związana z wyżywieniem
Działalność wydawnicza
Działalność związana z produkcją filmów, nagrań wideo,
programów telewizyjnych, nagrań dźwiękowych i muzycznych
Nadawanie programów ogólnodostępnych i abonamentowych
Telekomunikacja
Działalność związana z oprogramowaniem i doradztwem w zakresie
informatyki oraz działalność powiązana
Działalność usługowa w zakresie informacji
Działalność związana z obsługą rynku nieruchomości
RAZEM
99
3
5
12
2
4
35
15
16
7
2
8
10
6
3
20
44
12
22
389
2.2. Zmienne
Wykorzystane w badaniach zmienne podzielone zostały na trzy podstawowe
grupy: zmienne charakteryzujące wyniki firm (odpowiadające za zmienne na
poziomie firmy), charakteryzujące rentowność sektora (zmienne sektorowe) oraz
zmienne kontrolne odzwierciedlające skalę działania firm. Lista analizowanych
zmiennych przedstawiona jest w tabeli 3. Wykorzystane w badaniach zmienne są
analogiczne do zmiennych wykorzystywanych w badaniach światowych, ich
dostępność badawcza była głównym kryterium użycia w badaniach.
Zbigniew Matyjas
100
Tabela 3. Zmienne wykorzystane w badaniach
Akronim
ROA – poziom firmy
ROS – poziom firmy
ROA – poziom sektora
ROS – poziom sektora
Przychody (log)
Aktywa ogółem (log)
Opis zmiennej
Rentowność aktywów – poziom firmy
Rentowność sprzedaży – poziom firmy
Rentowność aktywów – poziom sektora
Rentowność sprzedaży – poziom sektora
Przychody ogółem – poziom firmy (logarytm naturalny)
Aktywa ogółem – poziom firmy (logarytm naturalny)
2.3. Metoda badawcza
Badania zostały przeprowadzone z wykorzystaniem analizy regresji wielorakiej. Zbudowano dwa modele regresji, przy analogicznych założeniach do
modelu, zaproponowanego przez Bamiatzi i Halla [1]. Obydwa modele wykorzystują uśrednione wyniki za lata 2007-2010, przy czym pierwszy z nich przeprowadzony został dla zbadania wpływu zmiennych sektorowych oraz działających
na poziomie firmy na ROA, drugi natomiast na ROS.
2.3.1. Model 1 – ROA
Y (ROA _ 11) = β 0 + β 1 ROA _ 07 / 10 + β 2 ROA _ I _ 07 / 10 + β 3 AO _ 07 / 10
+ β 4 Re v _ 07 / 10 + ε
gdzie:
Y (ROA _ 11) – ROA firmy w roku 2011
β 1 (ROA _ 07 / 10) – średnia ROA firmy w latach 2007-10
β 2 (ROA _ I _ 07 / 10) – średnia ROA sektora w latach 2007-10
β 3 ( AO _ 07 / 10) – średnie aktywa ogółem firmy w latach 2007-10
β 4 (Re v _ 07 / 10) – średnie przychody firmy w latach 2007-10
β 0 – wyraz wolny
(1)
101
2.3.2. Model 2 – ROS
Y (ROS _ 11) = β 0 + β 1 ROS _ 07 / 10 + β 2 ROS _ I _ 07 / 10 + β 3 AO _ 07 / 10
+ β 4 Re v _ 07 / 10 + ε
(2)
gdzie:
Y (ROS _ 11) – ROS firmy w roku 2011
β 1 (ROS _ 07 / 10) – średnie ROS firmy w latach 2007-10
β 2 (ROS _ I _ 07 / 10) – średnie ROS sektora w latach 2007-10
β 3 ( AO _ 07 / 10) – średnie aktywa ogółem firmy w latach 2007-10
β 4 (Re v _ 07 / 10) – średnie przychody firmy w latach 2007-10
β 0 – wyraz wolny
3. Wyniki empiryczne
3.1. Statystyki deskryptywne
Tabela 4 przedstawia wyniki dla poszczególnych zmiennych/spółek w postaci:
średnich, odchylenia standardowego, wartości minimalnej oraz maksymalnej dla
wszystkich firm/lat biorących udział w badaniu. W tabeli 5 zestawiono macierz
korelacji pomiędzy zmiennymi.
Tabela 4. Statystyki deskryptywne
Zmienna
Średnia
ROA_11
ROA_07/10
ROS_11
ROS_07/10
ROA_I_07/10
ROS_I_07/10
AO_07/10
Rev_07/10
1,5661
0,0192
-5,8860
-0,1014
6,2450
5,9109
3,8466
3,5884
Odchylenie
standardowe
14,4843
0,1881
71,4320
4,3622
3,2073
3,0176
2,3367
2,5397
Minimum
Maksimum
-88,50
-2,12
-1135,00
-67,60
-3,07
-3,92
-1,17
-5,30
52,6390
0,9144
23,2432
39,1824
18,5025
14,1875
10,8317
11,1999
Zbigniew Matyjas
102
Tabela 5. Macierz korelacji
Zmienna
ROA_11
ROA_07/10
ROS_11
ROS_07/10
ROA_I_07/10
ROS_I_07/10
AO_07/10
Rev_07/10
ROA_11 ROA_07/10 ROS_11
1,00
0,32***
0,09
0,02
0,02
0,04
0,09
0,09
1,00
0,05
0,49***
-0,01
-0,02
0,19***
0,25***
* p < 0,10
** p < 0,05
1,00
0,01
0,03
0,05
0,04
0,04
ROS_07/10 ROA_I_07/10 ROS_I_07/10 AO_07/10
1,00
-0,09
-0,09
0,05
-0,05
*** p < 0,01
1,00
0,74***
-0,01
-0,01
1,00
0,03
0,02
1,00
0,93***
Rev_07/10
1,00
3.2. Analiza regresji – model 1 (ROA)
Wyniki modelu 1 (tabela 6) wskazują na niemal całkowity brak wpływu
zmiennych sektorowych na ROA spółek za lata 2007-2011. Zupełnie odmiennie
sytuacja wygląda dla zmiennych oddziałujących na poziomie firmy – w tym
przypadku wpływ jest statystycznie istotny (w dodatku na poziomie p<0,01).
Przekładając to na wpływ procentowy można stwierdzić, iż zmienne oddziałujące
na poziomie sektora odpowiadają za niespełna 1% ogólnego wyniku spółek, przy
wpływie zmiennych oddziałujących na poziomie firmy przekraczającym 9%.
Żadna ze zmiennych kontrolnych nie miała statystycznie istotnego wpływu na
ogólny wynik spółek w tym okresie.
Tabela 6. Wyniki modelu 1 – ROA
Zmienna
β0
ROA_07/10
ROA_I_07/10
AO_07/10
Rev_07/10
* p < 0,10
N
289
** p < 0,05
R
R2
0,320
0,102
Adj.R2
0,090
F
8,11
β
0,214
0,317***
0,020
0,066
-0,045
t
0,09
5,43
0,35
0,44
-0,30
*** p < 0,01
3.2. Analiza regresji – model 2 (ROS)
Nieco inaczej przedstawiają się wyniki dla modelu 2 (tabela 7). W tym
przypadku żadna ze zmiennych nie wpływała znacząco na ogólny wynik spółek
rozumiany jako rentowność ich sprzedaży. Należy przede wszystkim zaobserwować
103
niezbyt dobre ogólne dopasowanie tego modelu (współczynnik R2 wynosi
zaledwie 0,004). Przekładając to na wpływ poszczególnych zmiennych: zmienne
oddziałujące na poziomie sektora odpowiadają za 0,2% ROS, zmienne na
poziomie firmy nie mają wpływu na ROS (do szóstego miejsca po przecinku).
Tabela 7. Wyniki modelu 2 – ROS
Zmienna
β0
ROS_07/10
ROS_I_07/10
AO_07/10
Rev_07/10
N
292
* p < 0,10
** p < 0,05
R
R2
0,066
0,004
Adj.R2
-0,010
F
0,31
β
-7,390
0,010
0,049
0,049
-0,010
T
-1,36
0,17
0,82
0,33
-0,07
*** p < 0,01
4. Wnioski końcowe
Podsumowując wyniki przeprowadzonych badań należy zauważyć, iż duże
zainteresowanie badaczy problemem wpływu zmiennych sektorowych na wyniki
firm, nie jest przypadkowe. Teoretyczne opracowania wskazują na znaczący
wpływ sektora jako środowiska, w którym działa firma, na szereg decyzji przez
nią podejmowanych. Tym niemniej wyniki zaprezentowanych badań, wpływu
tego nie potwierdzają.
Należy jednak do przedstawionych rezultatów podchodzić ostrożnie, celem
dalszego zrozumienia siły i istoty wpływu zmiennych sektorowych na wyniki
finansowe spółek należy w przyszłości:
• poszerzyć spektrum zmiennych dostępnych w badaniach (przykładowo
o zmienne z zakresu: nakładów na B+R, nakładów inwestycyjnych, czy też
nakładów reklamowych),
• wydłużyć horyzont czasowy prowadzonych badań (badania światowe były
z reguły prowadzone w horyzoncie dłuższym, niż dziesięcioletni),
• wykorzystać jednocześnie kilka narzędzi statystycznych – analizę danych
panelowych [7], metody nieparametryczne czy też analizę komponentów
wariancyjnych,
• zwiększyć liczebność próby poprzez wyjście poza spółki notowane na
WGPW.
104
Zbigniew Matyjas
Literatura
[1] Bamiatzi V., Hal G.: Firm versus Sector Effects on Profitability and Growth: The
Importance of Size and Interaction, International Journal of the Economics of
Business, Vol. 16, No. 2, 2009, ss. 205-220.
[2] Chang S.J., Singh H.: Corporate And Industry Effects on Business Unit
Competitive Position, Strategic Management Journal, Vol. 21, 2000, ss. 739-752.
[3] Grant R.M.: Contemporary Strategy Analysis, 5th Ed., Blackwell Publishing, 2005
[4] Hawawini G., Subramanian V., Verdin P.: Is Performance Driven by IndustryOr Firm-Specific Factors? A New Look at the Evidence, Strategic Management
Journal, Vol. 24, 2003, ss. 1-16.
[5] Hawawini G., Subramanian V., Verdin P.: Is Performance Driven by IndustryOr Firm-Specific Factors? A Reply To McNamara, Aime, and Vaaler, Strategic
Management Journal, Vol. 26, 2005, ss. 1083-1086.
[6] Matyjas Z.: Wpływ czynników sektorowych na wyniki finansowe polskich spółek
publicznych, in: ACTA UNIVERSITATIS NICOLAI COPERNICI, Ekonomia
XLII (403), 2011, ss. 95-104.
[7] Matyjas Z.: Industry and Firm Influences on Performance: Evidence From Polish
Public Firms, Proceedings of the 4th Annual International Business Conference on
Sustainable Development in a Global Economy – Creating Vibrant Economies,
Tampa, Saint Leo University, 2013.
[8] Mauri A.J., Michaels M.P.: Firm And Industry Effects Within Strategic Management:
An Empirical Examination, Strategic Management Journal, Vol. 19, 1998, ss. 211-219.
[9] McGahan A.M., Porter M.E.: How much does industry matter, really?, Strategic
Management Journal, Vol. 18, 1998, Summer Special Issue, ss. 15-30.
[10] McNamara G., Aime F., Vaaler P.M.: Is Performance Driven by Industry- Or FirmSpecific Factors? A Response To Hawawini, Subramanian, and Verdin, Strategic
Management Journal, Vol. 26, 2005, ss. 1075-1081.
[11] Lee J.: Does Size Matter in Firm Performance? Evidence from US Public Firms,
International Journal of the Economics of Business, Vol. 16, No. 2, 2009, ss. 189-203.
[12] Ruefli T. W., Wiggins R. R.: Industry, Corporate, And Segment Effects And
Business Performance: A Non-Parametric Approach, Strategic Management
Journal, Vol. 24, 2003, ss. 861-879.
[13] Rumelt R. P.: How Much Does Industry Mutter?, Strategic Management Journal,
Vol. 12, 1991, ss. 167-185.
[14] Sakakibara M.: Formation of R&D Consortia: Industry And Company Effects,
Strategic Management Journal, Vol. 23, 2002, ss. 1033-1050.
[15] Schmalensee R.: Do Markets Differ Much?, American Economic Review, Vol. 75,
1985, ss. 341-351.
[16] Short J. C., Ketchen Jr. D. J., Palmer T. B.: Firm, Strategic Group, and Industry
Influences on Performance, Strategic Management Journal, Vol. 28, 2007, ss. 147-167.
105
FIRM AND INDUSTRY EFFECTS ON COMPANY
PERFORMANCE: EVIDENCE FROM POLISH PUBLIC
COMPANIES
Summary
This study examines the impact of firm- and industry-level variables on
performance of Polish listed companies. The study uses data on 389 companies
listed on the Warsaw Stock Exchange in the period 2007-2011 (companies from
financial and commercial industries were excluded). Each of the companies has
also been classified into a specific industry according to the Polish PKD
classification (similar to SIC and NACE Rev. 2). The study employed two
multiple regression models with the use of the financial data of industries and
Polish listed companies. The results of the research show the insignificant
influence of industry effects on companies performance with the significant
influence of company-level effects.
Nr 1154
2013
ANNA MAZURCZAK
Katedra Rachunkowości Finansowej
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
PAWEŁ ZIENIUK
Katedra Rachunkowości Finansowej
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
WSPÓŁPRACA BIEGŁEGO REWIDENTA
Z KOMITETEM AUDYTU I ZARZĄDEM
W JEDNOSTKACH ZAINTERESOWANIA
PUBLICZNEGO
W dobie globalizacji procesów gospodarczych rosną oczekiwania
informacyjne zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych odbiorców sprawozdawczości finansowej. W tym kontekście coraz większego znaczenia
nabiera skuteczna komunikacja biegłego rewidenta z osobami sprawującymi
nadzór nad badaną jednostką. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie
najważniejszych założeń dotyczących współpracy pomiędzy biegłym rewidentem, zarządem a także komitetem audytu na tle obowiązujących międzynarodowych i krajowych regulacji.
1. Wprowadzenie
Sprawozdanie finansowe jest finalnym produktem systemu rachunkowości
oraz źródłem informacji o sytuacji majątkowej i kapitałowej przedsiębiorstwa dla
szerokiego grona interesariuszy, do których zalicza się: kierownictwo jednostki,
akcjonariuszy i udziałowców, kredytodawców, dostawców, klientów, pracowników,
rząd i agencje rządowe, a nawet całe społeczeństwo. W jednostkach zainteresowania publicznego zewnętrzni odbiorcy informacji tworzonych przez system
rachunkowości mają zagwarantowany dostęp do nich, dzięki ściśle określonym
przez prawo formom i terminom publikowania sprawozdań. Sprawozdanie
108
Anna Mazurczak, Paweł Zieniuk
finansowe, które zostało zbadane przez biegłego rewidenta zyskuje natomiast
atrybut wiarygodności, co dla jego odbiorców oznacza, że odczytywane
informacje spełniają określone standardy jakościowe.
Globalizacja gospodarki, standaryzacja rachunkowości, pojawianie się
nowych procesów i zjawisk, a wreszcie zwiększone oczekiwania informacyjne
wewnętrznych i zewnętrznych odbiorców sprawozdania finansowego, sprawiają
że podczas rewizji sprawozdań finansowych biegli rewidenci napotykają na coraz
częstsze problemy, których pełne rozwiązanie wymaga skutecznej i efektywnej
komunikacji z zarządem przedsiębiorstwa. W jednostkach zainteresowania
publicznego biegły rewident podejmuje współpracę także z komitetem audytu,
czyli organem tworzonym m.in. w celu monitorowania w jednostce procesu
sprawozdawczości finansowej, skuteczności systemów kontroli wewnętrznej
i audytu wewnętrznego oraz wykonywania czynności rewizji finansowej.
W tym kontekście celem niniejszego opracowania jest przedstawienie
aktualnych regulacji związanych z procesem badania sprawozdań finansowych
oraz tworzeniem i działalnością komitetów audytu w jednostkach zainteresowania
publicznego. Szczególny nacisk położony został na wykazanie, że współpraca
biegłego rewidenta z osobami sprawującymi nadzór nad jednostką nie tylko ułatwia,
ale jest wręcz niezbędna dla prawidłowego przeprowadzenia czynności rewizyjnych oraz wyrażenia poprawnej opinii o badanym sprawozdaniu finansowym.
2. Rola rewizji finansowej w poświadczeniu wiarygodności
sprawozdania finansowego
Współczesna rewizja finansowa bywa błędnie utożsamiana z wykrywaniem
oszustw księgowych, podczas gdy podstawowym jej celem jest stwierdzenie
wiarygodności sprawozdań finansowych przed przekazaniem ich do publicznej
wiadomości. Integralną częścią prowadzonego przez biegłego rewidenta procesu
badania jest także zaproponowanie korekt prezentowanych w sprawozdaniu
informacji oraz wyrażenie pisemnej opinii wraz z raportem, w której biegły
powinien zgodnie z obowiązującymi regulacjami stwierdzić, czy sprawozdanie
finansowe jest zgodne z zastosowanymi zasadami (polityką) rachunkowości oraz
czy rzetelnie i jasno przedstawia sytuację majątkową i finansową, jak też wynik
finansowy badanej jednostki [10, art. 65, ust.1].
Warto zwrócić uwagę, że obecny główny cel rewizji finansowej, jakim jest
zapewnienie w postaci pisemnej opinii o prawidłowości i rzetelności sprawozdania
finansowego, zastąpił w związku ze zmianami ustrojowymi i gospodarczymi na
początku lat 90. XX wieku, wcześniejsze główne cele rewizji finansowej
związane z wykrywaniem przestępstw podatkowych i kontrolą nad prawidłowością
funkcjonowania przedsiębiorstw państwowych [9, s. 33]. Od tego czasu powoli
zmienia się także społeczny odbiór zawodu biegłego rewidenta, z kontrolera
Współpraca biegłego rewidenta z komitetem audytu…
109
który ma znaleźć błędy, fałszerstwa i nadużycia, na „przyjaciela” jednostki, który
podejmując współpracę z zarządem, zaproponuje niezbędne korekty i potwierdzi
wiarygodność całego sprawozdania finansowego, a przez to także całej jednostki
w oczach społeczeństwa. Z tego powodu coraz częściej oprócz klasycznych
funkcji rewizji finansowej – kontrolnej, informacyjnej i uwierzytelniającej [7, s. 23]
podkreśla się znaczenie nowej – korygującej funkcji rewizji [1, s. 112].
Należy w tym miejscu zaznaczyć, że przez czynności rewizji finansowej
rozumie się badanie, przeglądy sprawozdań finansowych lub inne usługi
poświadczające, o których mowa w odrębnych przepisach lub standardach rewizji
finansowej [11, art. 2]. D. Krzywda zwraca uwagę, że rewizja sprawozdań
finansowych, określana też jako badanie sprawozdań finansowych stanowi
jedynie część rewizji finansowej [7, s. 15].
Rewizja sprawozdań finansowych to badanie systemowe, polegające na
obiektywnym ustaleniu prawdziwości i ocenie danych o wynikach działalności
gospodarczej oraz stanie finansowym i majątkowym badanej jednostki,
określeniu stopnia zgodności między tymi stwierdzeniami i przyjętymi kryteriami
ich oceny, a wreszcie – zakomunikowaniu wyników tych badań w postaci opinii
i uzupełniającego ją raportu [4, s. 10].
Finalnym produktem procesu badania sprawozdań finansowych jest zatem
pisemna opinia wraz z raportem. Może być ona wyrażona jako opinia bez
zastrzeżeń, z zastrzeżeniami lub opinia negatywna, może też nastąpić odmowa
wyrażenia opinii [6, pkt. 66]. Opinia powinna jednoznacznie wskazywać powody
wyrażenia zastrzeżeń do sprawozdania finansowego, wyrażenia opinii negatywnej
lub odmowy wyrażenia opinii [10, art. 65, ust. 4].
3. Komunikacja biegłego rewidenta z osobami
sprawującymi nadzór nad badaną jednostką
Zarząd jednostki posiada najdokładniejszą i najbardziej aktualną wiedzę
o procesach i zjawiskach zachodzących w przedsiębiorstwie. Z tego powodu
współpraca z kadrą kierowniczą jest warunkiem niezbędnym dla prawidłowego
przeprowadzenia procesu badania sprawozdania finansowego. Bez wypracowania
skutecznych procedur komunikacji z zarządem, biegły nie byłby w stanie
w sposób pełny zapoznać się z badaną jednostką i jej otoczeniem, wybrać odpowiednich metod i technik badania, czy zebrać informacji na temat występujących
w jednostce, specyficznych transakcji i zdarzeń gospodarczych.
Tak rozumiana skuteczna komunikacja jest niezbędna na każdym etapie
procesu badania – począwszy od jego planowania, kończąc na analizie zdarzeń,
występujących po dniu bilansowym. Pozwala też odnieść specyficzne korzyści,
zarówno biegłemu prowadzącemu badanie, jak i osobom sprawującym nadzór
nad jednostką, co zilustrowano na rysunku 1.
110
Biegły
rewident
Pozwala uzyskać
informacje ważne dla
badania.
Skuteczne komunikowanie się:
Osoby sprawujące
nadzór nad jednostką
Pozwala zrozumieć sprawy
związane z badaniem
w danym kontekście
i nawiązać konstruktywną
roboczą współpracę.
Pozwala na wywiązanie się
z odpowiedzialności za
nadzór procesu
sprawozdawczości
finansowej
Rys. 1. Znaczenie skutecznej komunikacji pomiędzy biegłym rewidentem a osobami
sprawującymi nadzór nad badaną jednostką
Źródło: opracowanie własne na podstawie [8, pkt 4].
Z Krajowych Standardów Rewizji Finansowej, uchwalonych przez Krajową
Radę Biegłych Rewidentów, wynika obowiązek utrzymywania przez biegłego
rewidenta kontaktu z kierownictwem jednostki przy przeprowadzaniu badania
sprawozdań finansowych [6, pkt. 8]. Z kolei obowiązki kierownika jednostki
w procesie badania wynikają z regulacji ustawy o rachunkowości, zgodnie
z którymi powinien on:
• zapewnić udostępnienie biegłemu rewidentowi przeprowadzającemu badanie
sprawozdania finansowego ksiąg rachunkowych oraz dokumentów stanowiących podstawę dokonanych w nich zapisów oraz wszelkich innych
dokumentów,
• udzielić wyczerpujących informacji, wyjaśnień i oświadczeń – niezbędnych
do wydania opinii biegłego rewidenta [10, art. 67].
Z upoważnienia kierownika jednostki biegły jest uprawniony także do
uzyskiwania informacji od otoczenia badanego przedsiębiorstwa, jego kontrahentów,
w tym także od banków i doradców prawnych.
Uzupełnieniem regulacji wynikających z ustawy i Krajowego Standardu
Rewizji Finansowej nr 1 jest Międzynarodowy Standard Rewizji Finansowej 260
„Komunikowanie się z osobami sprawującymi nadzór”, którego postanowieniami
biegli rewidenci kierują się w sprawach nieuregulowanych w standardach
krajowych oraz w razie wątpliwości [6, pkt. 7]. W myśl standardu celem biegłego
rewidenta prowadzącego badanie jest [8, pkt. 9]:
• komunikowanie się w sposób jasny z osobami sprawującymi nadzór,
• uzyskanie od osób sprawujących nadzór informacji ważnych dla badania,
• przekazanie osobom sprawującym nadzór bez zwłoki wynikających z badania spostrzeżeń,
• promowanie skutecznego dwustronnego komunikowania się biegłego rewidenta
z osobami sprawującymi nadzór.
111
Szczególnego znaczenia nabiera przekazanie zarządowi opinii na temat
znaczących jakościowych aspektów praktyki rachunkowości, a zwłaszcza wyjaśnienie dlaczego dane rozwiązanie, dopuszczone obowiązującymi regulacjami,
należy uznać za nieodpowiednie w specyficznych okolicznościach, właściwych
dla danej jednostki [8, pkt. 16]. Biegły powinien także zakomunikować znaczące
trudności napotkane podczas badania, sprawy które były przedmiotem rozmów
lub korespondencji z kierownictwem oraz inne wynikające z badania sprawy,
które zgodnie z jego zawodowym osądem są znaczące dla nadzoru nad procesem
sprawozdawczości finansowej.
Omawiając procedury komunikacji na linii biegły rewident – zarząd badanego
przedsiębiorstwa, należy jeszcze wspomnieć że oprócz wyrażenia pisemnej opinii
wraz z raportem, biegły ma możliwość pisemnego sformułowania uwag w formie
tzw. listu do zarządu, który może mieć postać pisma powiadamiającego kierownictwo jednostki lub jej organy nadzorcze o stwierdzonych nadużyciach lub
dużym prawdopodobieństwie ich popełniania bądź naruszeniach prawa, lub też
listu poufnego do kierownictwa jednostki na temat stwierdzonych w toku badania
niedociągnięć oraz sposobów ich usunięcia [6, pkt. 82].
Chociaż głównym zadaniem biegłego rewidenta nie jest poszukiwanie
nadużyć, błędów i naruszeń prawa, to zawodowy sceptycyzm powinien ułatwić
mu rozpoznanie i właściwą ocenę prawdopodobieństwa popełniania takich
czynów w jednostce. Tym samym niezbędne wydaje się zasięgnięcie u kierownika
jednostki informacji o stwierdzonych przypadkach nadużyć, istotnych błędów
i naruszeń prawa [6, pkt. 54] i przeprowadzenie odpowiednich, dostosowanych
do sytuacji procedur. Należy więc zaznaczyć, że pobocznym celem badania
sprawozdania finansowego jest również wykrywanie istotnych oszustw. Jeżeli
nadużycia błędy i naruszenia prawa miałyby istotny wpływ na sytuację majątkowofinansową lub wynik finansowy badanej jednostki, to jak najbardziej powinny
i muszą znaleźć się w kręgu zainteresowania audytora [5, s. 63].
4. Znaczenie komitetów audytu dla monitorowania
sprawozdawczości i rewizji finansowej w jednostkach
zainteresowania publicznego
Zgodnie z ustawą z dnia 7 maja 2009 roku o biegłych rewidentach i ich
samorządzie, podmiotach uprawnionych do badania sprawozdań finansowych
oraz nadzorze publicznym komitety audytu są powoływane w jednostkach
zainteresowania publicznego. Obowiązkowo są one tworzone w tych jednostkach,
w których rada nadzorcza składa się z więcej niż pięciu członków. Z kolei w tych
spółkach, w których rada nadzorcza jest mniejsza, obowiązki komitetu mogą być
wypełniane przez radę nadzorczą.
112
Ustawa określa ponadto w sposób ogólny obowiązki ciążące na komitetach
audytu, do których należą:
• monitorowanie procesu sprawozdawczości finansowej,
• monitorowanie skuteczności systemów kontroli wewnętrznej, audytu
wewnętrznego oraz zarządzania ryzykiem,
• monitorowanie wykonywania czynności rewizji finansowej,
• monitorowanie niezależności biegłego rewidenta i podmiotu uprawnionego
do badania sprawozdań finansowych,
• rekomendowanie radzie nadzorczej podmiotu do przeprowadzenia czynności
rewizji finansowej jednostki [11, art. 86 pkt. 7].
Jak wskazuje R. Czerniawski komitet audytu przeprowadza badania oraz
ocenę kompletności i wiarygodności sprawozdań finansowych, a także zajmuje
się problemami z obszaru kontroli wewnętrznej spółki [2, s. 353]. Głównym
celem powołania komitetów audytu jest udzielenie wsparcia radzie nadzorczej
w pełnieniu obowiązków kontrolnych i nadzorczych [3, s. 54].
Najważniejsze zadania spoczywające na komitetach audytu przedstawia
tabela 1.
Tabela 1. Główne obszary nadzoru realizowane przez komitety audytu
Obszary obejmujące główne zadania nadzoru
Monitorowanie
procesu
sprawozdawczości
finansowej
-
Monitorowanie
systemu kontroli
wewnętrznej, audytu
wewnętrznego
i zarządzania ryzykiem
Monitorowanie
wykonywania rewizji
finansowej
Monitorowanie
niezależności audytora
-
-
-
ustalenie czy sprawozdanie finansowe zostało
przygotowane terminowo,
ustalenie czy w sprawozdaniu finansowym nie występują
błędy,
ustalenie czy sprawozdanie finansowe jest kompletne
oraz wiarygodne,
ustalenie czy stosowane zasady rachunkowości
są adekwatne do działalności spółki
sprawdzenie czy kontrola funkcjonuje,
sprawdzenie wyników przeprowadzonej kontroli
oraz reakcję zarządu na wykryte błędy,
sprawdzenie, jakie są procedury ograniczenia ryzyka
badania
ustalenie planu audytu, jego obszarów,
ustalenie, jakie korekty proponował audytor oraz czy opinia
ma jakieś zastrzeżenia
sprawdzenie czy zakres dodatkowych usług prowadzonych
przez audytora nie wpływa ujemnie na niezależność
Źródło: opracowanie własne na podstawie: [3, s. 55].
W celu zapewnienia efektywnej pracy komitetu audytu, spółki powinny być
zainteresowane określeniem regulaminu ich funkcjonowania, który będzie
dostosowany do specyfiki podmiotu. W procesie tym, ogólnie określone w ustawie
113
zadania spoczywające na komitetach, powinny zostać uzupełnione o rekomendacje
organów nadzorujących giełdę i stowarzyszeń zawodowych.
Zalecenia odnośnie współpracy wspomnianych podmiotów przedstawione
zostały m.in. w rekomendacjach dotyczących funkcjonowania Komitetu Audytu
wydanych przez Urząd Komisji Nadzoru Finansowego w listopadzie 2010 r.
Wśród nich wymienić można następujące wskazówki:
• potrzeba organizacji regularnych spotkań oraz prowadzenia wspólnej
dyskusji – co najmniej cztery razy w roku, w okresie zbieżnym z procesem
kwartalnego raportowania i przeglądów kwartalnych,
• potrzeba komunikacji w trakcie następujących etapów badania:
− przed rozpoczęciem badania – w celu zatwierdzenia zakresu badania,
ustalenie niezależności audytora, uzgodnienie umowy o badaniu sprawozdania finansowego,
− w procesie planowania – w celu zrozumienia przez komitet planowanego
przez audytora podejścia do badania,
− w procesie badania – w celu przekazywania bieżących informacji
odnośnie istotnych spraw, wpływających bądź wynikających z toku
czynności rewizyjnych,
• potrzeba odbywania oddzielnych spotkań biegłego rewidenta z komitetem
audytu (bez uczestnictwa kierownictwa) co najmniej raz w roku dla zapewnienia swobodnej oraz otwartej komunikacji oraz pozyskania informacji
odnośnie zmian i trendów w obszarze raportowania finansowego.
Warto podkreślić, iż powołanie komitetu audytu w spółce niesie ze sobą
wiele korzyści. Mogą one dotyczyć zapewnienia lepszej przejrzystości finansów
oraz procesu sprawozdawczości, wysokiej jakości zarządzania ryzykiem czy
rzetelności audytu wewnętrznego. Istotna staje się zatem właściwa komunikacja
członków komitetu nie tylko z organami wewnętrznymi spółki, ale także
z biegłym rewidentem przeprowadzającym badanie ksiąg rachunkowych i sprawozdania finansowego w jednostce. Spełnienie powyższych oczekiwań wymagać
będzie przede wszystkim doboru odpowiedniego grona profesjonalistów
z dziedziny rachunkowości audytu, kontroli wewnętrznej i zarządzania ryzykiem,
którzy będą w stanie poświęcić czas na pracę w komitecie.
5. Współpraca biegłego rewidenta z komitetami audytu
Regularna komunikacja z biegłym rewidentem może stanowić istotne i wartościowe wsparcie prac prowadzonych przez komitet audytu. Współpraca pomiędzy
omawianymi podmiotami jest istotna m.in. w procesie rewizji finansowej. Jak
wskazano w poprzednim rozdziale komitet audytu jest odpowiedzialny za
monitorowanie czynności rewizyjnych, niezależności biegłego rewidenta oraz
podmiotu uprawnionego do badania sprawozdań finansowych. Z drugiej strony,
114
biegły rewident powinien pisemnie informować komitet audytu o istotnych
kwestiach dotyczących rewizji finansowej – dotyczących w szczególności
stwierdzonych znaczących nieprawidłowości systemu kontroli wewnętrznej
jednostki w zakresie sprawozdawczości finansowej.
Zasady komunikowania się biegłego rewidenta z komitetami audytu
działającymi w jednostkach zainteresowania publicznego określa Krajowy
Standard Rewizji Finansowej nr 1. Wskazuje on w szczególności, iż podmioty
uprawnione do wykonywania czynności rewizji finansowej w omawianych
jednostkach zobowiązane są do współpracy z komitetami audytu, w ramach
której powinny składać pisemne informacje odnośnie:
• istotnych kwestii dotyczących czynności rewizji finansowej, w tym o znaczących nieprawidłowościach systemu kontroli wewnętrznej jednostki
w odniesieniu do procesu sprawozdawczości finansowej oraz
• zagrożeń niezależności podmiotu uprawnionego oraz czynności zastosowanych
w celu ich ograniczenia [6, pkt. 88].
Standard wskazuje ponadto, iż podmiot uprawniony może rozważyć
przedyskutowanie z komitetem audytu innych istotnych kwestii powiązanych
z procesem rewizji finansowej, którymi mogą być m.in.:
• ogólne podejście do badania z uwzględnieniem oczekiwanych ograniczeń
bądź dodatkowych wymogów,
• wybór lub zmiany zasad (polityki) rachunkowości, które mają lub mogą mieć
znaczący wpływ na sprawozdanie finansowe jednostki,
• wpływ, jaki na sprawozdanie finansowe mogą mieć wszelkie istotne rodzaje
ryzyka lub zagrożenia, których ujawnienie w sprawozdaniu finansowym jest
obowiązkowe,
• korekty zaproponowane w wyniku badania – zarówno uwzględnione jak też
nieuwzględnione przez kierownictwo jednostki, które mają lub mogłyby
mieć istotny wpływ na jej sprawozdanie finansowe,
• zagrożenia dotyczące zdarzeń lub warunków, które mogą rodzić poważną
niepewność co do zdolności jednostki do kontynuowania działalności,
• znaczące opóźnienia w przekazywaniu przez kierownictwo wymaganych
informacji i/lub niedostępność oczekiwanych informacji,
• ograniczenia nałożone na biegłego rewidenta przez kierownictwo,
• rozbieżność poglądów pomiędzy biegłym rewidentem a kierownictwem na
temat zagadnień, które pojedynczo lub razem mogą być znaczące dla
sprawozdania finansowego jednostki lub sprawozdania biegłego rewidenta,
• konieczność sporządzenia opinii zawierającej uzupełniające objaśnienie
(-nia), zastrzeżenie (-nia), negatywnej lub odmowy wyrażenia opinii,
• inne zagadnienia zasługujące na uwagę komitetu audytu, jak np. istotne
słabości kontroli wewnętrznej, wątpliwości dotyczące uczciwości kierownictwa
oraz oszustwa z udziałem kierownictwa,
115
wszelkie inne zagadnienia uzgodnione w warunkach podjęcia się badania.
W celu stworzenia właściwych warunków dla tejże współpracy konieczne
jest zapewnienie, by była ona systematyczna i otwarta oraz polegała m.in.
na informowaniu biegłego rewidenta o istotnych, zdaniem komitetu, zagadnieniach, które wymagają zbadania. Z drugiej strony biegły rewident, w toku
wykonywanych prac, powinien zwracać uwagę na zagadnienia, które mogą być
istotne dla realizacji zadań komitetu audytu.
•
6. Podsumowanie
Podsumowując powyższe rozważania, należy stwierdzić że właściwa
współpraca biegłego rewidenta z zarządem i komitetem audytu przyczynia się do
wzrostu wiarygodności opinii biegłego, warunkując tym samym wzrost bezpieczeństwa obrotu gospodarczego.
Za istotne należy więc uznać wypracowanie odpowiednich procedur
komunikacji w całym procesie badania sprawozdań finansowych, co pozwoli
kierownictwu i osobom sprawującym nadzór zrozumieć skutki pracy biegłego
rewidenta, a audytorowi rozpoznać obszary, wymagające przeprowadzenia
dodatkowych procedur rewizyjnych, jednocześnie dając mu możliwość lepszego
poznania badanej jednostki i jej otoczenia.
Należy podkreślić, że jednym z zasadniczych warunków wydania wiarygodnej opinii jest zachowanie niezależności biegłego rewidenta. Szczególną
uwagę należy też zwrócić na to, aby obieg informacji pomiędzy omawianymi
podmiotami nie zakłócił efektywności badania, czyniąc skuteczność procedur
rewizyjnych zbyt przewidywalnymi. Jedynie jasne przekazywanie informacji,
przy zachowaniu niezależności i bezstronności będzie miało pozytywny wpływ
na dokonywaną przez biegłego rewidenta ocenę ryzyka. Niewątpliwie da to
podstawę wyrażenia opinii potwierdzającej wiarygodność, spójność i jasność
danych zaprezentowanych w badanym sprawozdaniu finansowym.
Literatura
[1] Andrzejewski M.: Korygująca funkcja rewizji finansowej w systemie rachunkowości,
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012.
[2] Czerniawski R.: Pomiędzy prawem a finansami, Poradnik członka rady nadzorczej
spółki akcyjnej, Wydawnictwo ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2007.
[3] Dobija D., Koładkiewicz I., Cieślak I., Klimczak K.: Komitety rad nadzorczych,
Wydawnictwo Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2011.
[4] Fedak Z.: Rewizja rocznych sprawozdań finansowych, cz. I, Stowarzyszenie
Księgowych w Polsce, Warszawa 1996.
[5] Kutera M.: Rola audytu finansowego w wykrywaniu przestępstw gospodarczych,
Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008.
116
[6] Krajowy Standard Rewizji Finansowej nr 1, Ogólne zasady badania sprawozdań
finansowych, Załącznik do uchwały Nr 1608/38/2010 Krajowej Rady Biegłych
Rewidentów z dnia 16 lutego 2010 r.
[7] Krzywda D. (red.): Rewizja sprawozdań finansowych, Stowarzyszenie
Księgowych w Polsce, Warszawa 2012.
[8] Międzynarodowy Standard Rewizji Finansowej 260, Komunikowanie się z osobami
sprawującymi nadzór, Międzynarodowe Standardy Rewizji Finansowej i Kontroli
Jakości, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa 2009.
[9] Pfaff J.: Rewizja finansowa, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2011.
[10] Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości, Dz.U. 2009, nr 152, poz. 1223.
[11] Ustawa z dnia 7 maja 2009 r. o biegłych rewidentach i ich samorządzie, podmiotach
uprawnionych do badania sprawozdań finansowych oraz nadzorze publicznym,
Dz.U. 2009, nr 77, poz. 649.
THE COOPERATION BETWEEN AUDITORS, AUDIT
COMMITTEES AND BOARD OF DIRECTORS IN PUBLIC
INTEREST ENTITIES
Summary
In the era of globalization we can observe rising expectations for information,
that are important for both external and internal users of financial reporting. In
this context, an effective communication between auditor and individuals is
gaining in importance. The purpose of this article is to present the key
assumptions concerning the cooperation between the auditor, management and
the audit committee under the applicable international and national regulations.
Nr 1154
2013
DARIUSZ SOBOTKIEWICZ
Zakład Nauk o Przedsiębiorstwie i Zarządzania Marketingowego
Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. Witelona w Legnicy
TENDENCJE EWOLUCJI FUNKCJI ORGANICZNYCH
NA PRZYKŁADZIE SPÓŁKI ZALEŻNEJ
NIEMIECKIEGO KONCERNU
W opracowaniu zaprezentowano tendencje ewolucji funkcji organicznych
na przykładzie niemieckiej spółki zależnej. W pierwszej części opracowania
przedstawiono zachodzące zmiany w znaczeniu i rozmieszczeniu funkcji
organicznych w strukturze wieloczłonowych podmiotów gospodarczych.
W drugiej natomiast, ukazano wyniki badań w zakresie identyfikacji zmian
jakie zaszły w obszarze funkcji organicznych w spółce zależnej, m.in. w ich
rozmieszczeniu i w obszarze personelu realizującego zadania składające
się na treść funkcji. Artykuł kończy się podsumowaniem, w którym także
wyartykułowano proponowane dalsze kierunki badań.
1. Wstęp
Struktury organizacyjne wieloczłonowych podmiotów gospodarczych 1
podlegają ciągłym modyfikacjom m.in. wskutek różnych przeciwstawnych
procesów zachodzących w obszarze funkcji organicznych, wśród których można
w szczególności wyróżnić :
• centralizację i decentralizację funkcji,
• scalanie i rozłączanie funkcji,
• wydzielanie funkcji poza macierzystą strukturę i włączanie funkcji realizowanych poza przedsiębiorstwem do jego struktury,
• wyodrębnianie nowych funkcji i rezygnację z realizacji niektórych funkcji,
1
Wieloczłonowy podmiot gospodarczy składa się z jednostki nadrzędnej i podporządkowanych
podmiotów gospodarczych o zróżnicowanym statusie prawnym oraz ekonomicznym i tworzy jeden
organizm gospodarczy mający własne cele i zasady funkcjonowania, oraz narzucający je i egzekwujący ośrodek zarządzający [3, s. 7]. W przypadku struktury wieloczłonowej określonej jednostce
podporządkowane są inne, które mogą być nadrzędnymi dla jeszcze innych jednostek [1, s. 143].
118
Dariusz Sobotkiewicz
rozwój danych funkcji, nadawania im rangi wiodącej i ograniczanie
znaczenia niektórych funkcji i ich rozwoju.
Procesy te stale zachodzą, jednocześnie lub kolejno w czasie. Nasilają się
i osłabiają. Mają wpływ na kształt, zakres i dynamikę zmian struktury organizacyjnej całego organizmu gospodarczego jak i jego wewnętrznych członów.
Wywołują pożądane jak i trudne do przewidzenia w dłuższym okresie skutki
m.in. w sferze zasobów ludzkich, ich wielkości i jakości, rozmiarów podstawowych
jednostek organizacyjnych, kompetencji decyzyjnych zależnych podmiotów, ich
poziomu autonomii wewnętrznej. Znane są liczne przykłady z praktyki
gospodarczej, wydzielania funkcji na rzecz firm zewnętrznych, celem obniżenia
kosztów działalności, co z założenia miało przynieść wymierne korzyści dla
organizacji, m.in. jej „odchudzenie”, a w rzeczywistości przyniosły jedynie
negatywne skutki. Zachodzące procesy, o których wspomniano, wynikają ze
zmieniającego się dynamicznie otoczenia funkcjonowania współczesnych
organizacji, które wymusza wprowadzanie zmian w obrębie funkcji organicznych.
Celem artykułu jest identyfikacja zmian jakie zaszły w obszarze funkcji
organicznych na przykładzie prężnie rozwijającej się spółki zależnej ulokowanej
na terenie Legnickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej, a należącej do niemieckiego
koncernu Volkswagen. Artykuł bazuje przede wszystkim na wynikach badań
empirycznych uzyskanych z prowadzonych badań w formie ankiety wśród kadry
menedżerskiej, wywiadu przeprowadzonego z dyrektorem spółki, analizy
struktur organizacyjnych z lat 2004-2012, a także w wąskim zakresie na studiach
literaturowych. Autor ma świadomość, iż przedstawione w opracowaniu treści
w wyniku studiów literaturowych nie omawiają całościowo problemu wpisującego
się w temat opracowania. Chodziło bowiem, co należy jednoznacznie wyartykułować, o przedstawione jak najbardziej obszernie wyników badań ukazujących
zmiany jakie zaszły w obrębie funkcji w badanym podmiocie, a w konsekwencji
zasygnalizowanie nowych kierunków badań w tym obszarze.
•
2. Funkcje organiczne wieloczłonowego podmiotu
gospodarczego
Na samym początku rozważań warto przybliżyć definicję funkcji organicznych 2. W literaturze przedmiotu podaje się, iż są to względnie trwałe czynności,
realizowane przez organizm gospodarczy celem osiągnięcia określonych stanów
[3, s. 29]. W „typowym” przedsiębiorstwie nieskoncentrowanym organizacyjnie
zakres realizowanych funkcji organicznych jest wyznaczany przez przedmiot
działalności, a ich realizacja ma miejsce najczęściej w ramach macierzystej
struktury. W wieloczłonowym podmiocie gospodarczym, podobnie zresztą jak
2
W opracowaniu przyjęto, iż do funkcji organicznych zalicza się m.in.: produkcję, logistykę, jakość,
marketing, sprzedaż, personel, finanse, itp.
Tendencje ewolucji funkcji organicznych…
119
w „klasycznym” przedsiębiorstwie, każda z jednostek gospodarczych ma swoją
domenę działalności i wykonuje określony zestaw funkcji, który może jednak
częściej ulegać różnym przeobrażeniom aniżeli w przypadku podmiotów
nieskoncentrowanych. Gdyż w zakresie funkcji podmioty zależne mogą się
nawzajem wspomagać, jedne obsługiwać drugie i w końcu same być obsługiwane
przez jednostkę zwierzchnią. To niewątpliwie prowadzi do częstszych analiz
prawidłowości(słuszności) lokalizowania funkcji w danych podmiocie zależnym,
ich tendencji rozwojowych, a tym samym do częstszych i powszechniej stosowanych zmian w ich rozmieszczeniu.
Dalej kontynuując pokrótce zostaną przedstawione zmiany jakie zaszły
w znaczeniu i rozmieszczeniu niektórych funkcji organicznych w wieloczłonowym
podmiocie gospodarczym. Na przestrzeni ostatnich lat funkcja produkcji straciła
swoje kluczowe znaczenie na rzecz funkcji sprzedaży i marketingowej, w wyniku
stale rosnącej roli ostatecznego nabywcy, jego wymagań i wzrostu konkurencji.
W ramach funkcji produkcji, jak i w przypadku pozostałych funkcji organicznych rozwinął się outsourcing. Czego wynikiem jest skracanie cykli
produkcyjnych, gdyż zleca się na zewnątrz wykonywanie coraz więcej procesów,
ograniczając tym samym realizację owych sfer wewnątrz jednostek zależnych.
Wpłynęło to także na ograniczanie podstawowego zatrudnienia w działach
realizujących funkcję produkcji. Podobnie zresztą jak stosowanie nowoczesnej
technologii opartej na innowacyjnych rozwiązaniach, wzrost kwalifikacji,
umiejętności personelu oraz zatrudnianie pracowników w ramach umów tymczasowych. Te przeobrażenia spowodowały zmiany w rozmieszczeniu funkcji
produkcja m.in. w kierunku lokowania jej subfunkcji w firmach zewnętrznych.
Jednostki zależne pod wpływem działań konkurencji, ich presji na koszty stale
dążą do wytwarzania jak najtaniej przy jednoczesnym zachowaniu wysokich
norm jakościowych. Stąd też rozwojowi uległa funkcja jakości, która jest
„nierozerwalnie” związana z produkcją. Rozbudowywane są działy i realizowane
coraz to nowsze zadania z zakresu jakości. Stale rosnąca konkurencja,
globalizacja, łatwy dostęp do finalnych produktów wymusza na podmiotach
gospodarczych poszukiwanie tanich źródeł zaopatrzenia. Zatem funkcja
logistyczna obejmująca najczęściej zaopatrzenie, magazynowanie, transport,
nabiera coraz większego znaczenia w praktyce funkcjonowania wieloczłonowych
podmiotów gospodarczych, a w niektórych branżach stała się nawet jedną
z ważniejszych funkcji. Mimo to, w przypadku wielu zadań występuje tendencja
do centralizacji. Scentralizowane jest zawieranie umów z potencjalnymi
dostawcami, zwłaszcza w przypadku funkcjonowania w ramach układu branżowego. Nie oznacza to jednak, że takie rozwiązanie przynosi negatywne
konsekwencje dla podmiotu zależnego. Wprost przeciwnie gwarantuje stabilność
zaopatrzenia. Istotne zmiany zachodzą w sferze funkcji personalnej, a nowe
podejście w jej realizacji obejmuje [4, s. 156]:
120
traktowanie menedżerów ds. zasobów ludzkich jako partnerów biznesowych
lub partnerów strategicznych, przy jednoczesnym przypisaniu części ich
zadań kierownikom, liniowym,
• outsourcing części zadań lub ich podział pomiędzy różne podmioty grupy
(HR sharing),
• wzrost profesjonalizacji szkoleń, treningów,
• zwiększenie nakładów na realizację programów rozwoju menedżerów
wyższego szczebla i pracowników.
Realizacja funkcji ukierunkowanych na finalnego klienta, a więc marketingowa i sprzedażowa odbywa się na szczeblu jednostki nadrzędnej lub
w nowo powołanych jednostkach zależnych które w ramach tychże funkcji
obsługują pozostałe podmioty. Nadal utrzymuje się tendencja do centralizacji
i koncentracji funkcji. Nawet jeżeli określone subfunkcje są lokalizowane na
szczeblu podmiotów podporządkowanych to podlegają one ścisłej kontroli ze
strony służb centrali, w zakresie stosowania tych samych instrumentów
marketingowych, opracowanych strategii promocyjnych i kanałów dystrybucji.
W piśmiennictwie naukowym zwraca się uwagę na daleko idące zmiany
organizacyjno – strukturalne w zakresie funkcji organicznych realizowanych na
poziomie jednostek zależnych. W tym w szczególności na dążenie przez
jednostki nadrzędne do ograniczania realizacji wielu funkcji organicznych na
poziomie jednostek zależnych, ich centralizację i outsourcing wielu z nich [2, 4].
•
3. Założenia badawcze i charakterystyka podmiotu
badanego
Celem badań było rozpoznanie zmian jakie zaszły w obszarze funkcji
organicznych w spółce zależnej niemieckiego koncernu. Wokół tak ustalonego
celu sformułowano następujące pytania badawcze:
1. Jakie zmiany zaszły w zakresie rozmieszczenia funkcji organicznych na
szczeblu spółki zależnej oraz jakie czynniki wywołały te zmiany?
2. Jakie zmiany zaszły w zakresie funkcji organicznych na szczeblu spółki
zależnej w obszarze:
• personelu realizującego zadania składające się na treść funkcji organicznych,
• outsourcingu funkcji (wydzielania zadań na rzecz innych jednostek
organizacyjnych spółki i podmiotów koncernu, przekazywania zadań do
realizacji firmom zewnętrznym),
• realizacji nowych zadań w ramach istniejących funkcji,
• realizacji nowych funkcji organicznych (lub ich subfunkcji)?
3. Jakie korzyści osiągnęła spółka z wprowadzanych zmian w obszarze funkcji
organicznych?
121
Na podstawie literatury przedmiotu i obserwacji praktyki gospodarczej
w zakresie nowych kierunków/tendencji w zarządzaniu wieloczłonowymi
podmiotami gospodarczymi sformułowano dwie hipotezy o następującej treści:
1. Na zmiany w rozmieszczeniu funkcji organicznych na szczeblu spółki
zależnej wpływ mają czynniki o charakterze wewnętrznym i zewnętrznym.
2. Rozwój spółki zależnej sprzyja realizacji nowych zadań w ramach
istniejących funkcji organicznych i nowych funkcji (lub ich subfunkcji) oraz
wymusza ciągłe doskonalenie kadr.
W celu udzielenia odpowiedzi na postawione pytania badawcze i weryfikacji
sformułowanych hipotez badawczych przeprowadzono badania, a uzyskane
wyniki stanowią tę część opracowania.
Badania przeprowadzono w dwóch etapach. Najpierw wykorzystano technikę
analizy treści celem badania dokumentów spółki, w tym regulaminu organizacyjnego oraz struktur organizacyjnych z lat 2004-2012. W rezultacie określono
zakres i kierunki zmian w rozmieszczeniu funkcji organicznych. Następnie
przeprowadzono badania ankietowe wśród kadry menedżerskiej (dyrektorów,
kierowników) zarządzających jednostkami organizacyjnymi w których realizowane są funkcje organiczne. Narzędziem badawczym był kwestionariusz ankiety,
w którym dominowały pytania o charakterze mieszanym. Kwestionariusz
składał się z trzech części. Pierwsza dotyczyła charakterystyki funkcji, druga
zmian jakie zaszły w jej obszarze, trzecia natomiast zawierała czynniki
wpływające na zmianę lokalizacji funkcji organicznych. Dodatkowo celem
pogłębienia wiedzy z zakresu przyczyn, kierunków zmian w rozmieszczeniu
funkcji przeprowadzono wywiad z dyrektorem zakładu. Badania w spółce
przeprowadzone na przełomie października i listopada 2012r. W wyniku
przeprowadzonych badań pierwotnych zidentyfikowano zmiany jakie zaszły
w zakresie funkcji organicznych oraz rozpoznano czynniki wpływające na
zmiany w ich rozmieszczeniu.
Badana spółka zależna działalność gospodarczą na terenie Dolnego Śląska
rozpoczęła w 1998 roku. Głównym jej udziałowcem jest koncern Volkswagen.
Spółka specjalizuje się w produkcji stelaży samochodowych na potrzeby innych
spółek siostrzanych, które łącznie tworzą tzw. grupę spółek odpowiedzialnych za
dostarczanie do montowni Volkswagena gotowych siedzisk samochodowych.
Badany podmiot prężnie się rozwija. O czym świadczy realizacja nowych projektów
(stelaży siedzisk), zwiększający się stan zatrudnienia (ze 192 pracowników
w 1999 roku do 1750 zatrudnionych w 2012 roku), rozbudowa hal zakładu
i rozpoczęte prace związane z uruchomianiem filii spółki.
122
4.Wyniki badań
4.1. Zmiany w rozmieszczeniu funkcji organicznych na szczeblu
spółki zależnej i czynniki wywołujące te zmiany
Analiza struktur organizacyjnych badanej spółki zależnej z lat 2004-2012
wskazuje na następujące zmiany w rozmieszczeniu funkcji organicznych w ciągu
ostatnich ośmiu lat: W 2004 roku w głównych pionach organizacyjnych spółki
realizowane były następujące funkcje organiczne: produkcja, jakość, logistyka,
personel, finanse, a w ramach mniejszych jednostek zakupy, sprzedaż,
informatyka, rozwój konstrukcji. W pionie finansów dodatkowo realizowano
zadania składające się na treść funkcji controllingowej oraz księgowej.
Wszystkie funkcje bezpośrednio podlegały lokalnemu niemieckiemu zarządowi.
W 2005 roku rozpoczęto proces przemieszczania funkcji do pionu produkcji.
Najpierw ulokowano w nim zakupy. Następnie w 2006 roku informatykę
i sprzedaż. Przemieszczenie tychże funkcji wynikało z nadania większej rangi
dyrektorowi ds. produkcji, który objął także funkcję lokalnego dyrektora zakładu
i z racji piastowanego stanowiska chciał mieć bezpośredni wpływ na jednostkę
sprzedażową, zakupową i kształtowanie systemu informatycznego zakładu.
W 2007 roku zmianie uległo miejsce realizacji zadań z zakresu funkcji sprzedaży
na rzecz spółki matki. Centralizacja funkcji oznaczała jednocześnie koncentrację
uprawnień decyzyjnych w centrali firmy. Od tego roku spółka zależna w zakresie
sprzedaży była obsługiwana przez personel jednostki zwierzchniej. Kolejnym
krokiem było połączenie subfunkcji księgowość i przelewy i na ich bazie
wyodrębnienie rachunkowości. Większe zmiany w rozmieszczeniu funkcji
można zaobserwować na przełomie 2009/2010 roku. Z pionu produkcji
wyłączono i bezpośrednio podporządkowano miejscowemu zarządowi rozwój
konstrukcji (tzw. badania i rozwój), planowanie/inżynierię przemysłową, zakupy,
informatykę, utrzymanie ruchu. Nadając tym samym większą rangę funkcjom.
Dbałość o rozwój kadr, a w szczególności o pozyskiwanie przez personel
nowych umiejętności i kompetencji, a także wybór rekrutacji wewnętrznej jako
źródła pozyskiwania kandydatów na stanowiska menedżerskie doprowadziło do
wyodrębnienia w ramach funkcji personalnej subfunkcji rozwoju personalnego.
Dalszy rozwój spółki doprowadził do wydzielenia w 2011 r. funkcji administracyjnej – prawa i organizacji, podległej bezpośrednio lokalnemu zarządowi.
W 2012 roku wydzielono w strukturze funkcję zarządzanie produktem
(produkt management) celem zwiększenia autonomii spółki w kierunku dalszego
samodzielnego jej rozwoju jak i nadania spółce rangi jednostki rozwojowej, a nie
tylko zakładu produkcyjnego (wykonawczego). W ramach funkcji wykonywane
są zadania z zakresu formułowania strategii spółki, zarządzania projektami,
ofertowania klientów, wprowadzania zmian technicznych w projektach. Funkcja
podlega stale rozwojowi. Jej kształt, zakres, a także kierunki rozwoju nie są do
123
końca jeszcze formalnie ukształtowane. Na obecnym etapie dział przejmuje
z centrali firmy projekty do samodzielnej realizacji oraz uczestniczy wspólnie ze
służbami centrali w realizacji już rozpoczętych prac. Stale korzysta z ich knowhow, doświadczeń, dobrych praktyk. Funkcja została ulokowana na równorzędnym
poziomie z pozostałymi ważnymi funkcjami i bezpośrednio podlega lokalnemu
zarządowi.
Obecnie realizowane funkcje organiczne w badanej spółce zilustrowano na
rysunku 1.
Lokalny zarząd spółki zależnej
Funkcje organiczne/
obszar techniczny
- Produkcja
- Logistyka
- Jakość
- Utrzymanie ruchu
- Rozwój konstrukcji
(tzn. Badania i Rozwój)
- Planowanie /Inżynieria
przemysłowa
- Produkt management
Funkcje organiczne/
obszar ekonomiczny
- Finanse
(w tym: Controlling,
Rachunkowość)
- Personel (w tym:
Rozwój personalny)
- Zakupy
- Informatyka
- Prawo i organizacja
Rys. 1. Funkcje organiczne realizowane w badanej spółce zależnej
Kolejnym etapem w rozwoju spółki było utworzenie jej filii o charakterze
typowo produkcyjnym. W nowym zakładzie w strukturze organizacyjnej
wyodrębniono jedynie funkcję produkcji oraz jakości. Oddział w zakresie pozostałych funkcji jest obsługiwany przez badany podmiot. Dyrektor zarządzający
filią piastuje jednocześnie stanowisko dyrektora ds. produkcji w spółce zależnej.
Kolejną badaną kwestią było określenie czynników 3, które wywołują zmiany
w rozmieszczeniu funkcji organicznych w strukturze badanego podmiotu.
Respondenci proszeni byli o wskazanie czynników, które te zmiany wywołują.
Zwrócono się jednak do tych menedżerów, których staż pracy w spółce jest
najdłuższy, w tym na stanowiskach kierowniczych. Chodziło bowiem o to, aby
w tym zakresie wypowiedziały się osoby, które posiadają największy zasób
wiedzy. W opinii badanych menedżerów głównymi czynnikami wpływającymi
3
W opracowaniu przedstawiono jedynie te czynniki, które zdaniem badanych menedżerów miały
największy wpływ na zmiany w rozmieszczeniu funkcji organicznych.
124
na zmiany w rozmieszczeniu funkcji organicznych w strukturze organizacyjnej
spółki są:
• wzrost kwalifikacji, umiejętności personelu; rozwój fachowy pracowników;
rozwój kompetencji personelu,
• zwiększanie samodzielności decyzyjnej menedżerów,
• posiadane zasoby rzeczowe, finansowe, informacyjne,
• obniżanie kosztów funkcjonowania badanej spółki,
• wprowadzane innowacje w spółce,
• poziom stosowanej w spółce technologii, jej nowoczesność, innowacyjność,
• wielkość badanej spółki, jej stały rozwój,
• bliskość dostawców spółki,
• strategia koncernu nakazująca wprowadzanie zmian organizacyjnych
w poszczególnych spółkach grupy,
• konkurencja w branży.
4.2. Zmiany w zakresie realizacji funkcji organicznych
na szczeblu spółki zależnej
W badanej spółce w ciągu ostatnich ośmiu lat odnotowano znaczny wzrost
zatrudnienia. Był on spowodowany zarówno realizacją nowych projektów
produkcyjnych jak i wykonywaniem wielu nowych zadań w ramach różnych
funkcji organicznych. Zarówno funkcja controllingowa, personalna, jakości,
produkcji i rozwój konstrukcji (tzw. badań i rozwoju) podlegały najbardziej
procesom rozwojowym. Świadczy o tym realizacja coraz to nowszych zadań
składających się na treść tychże funkcji, zwiększanie zatrudnienia w pionach
organizacyjnych w których są one ulokowane, a także nadawanie im szczególnej
rangi w porównaniu do pozostałych. Na przykład, w pionie jakości wydzielono
nowe komórki organizacyjne, takie jak.: planowania jakościowego, analizy
produktu, nowe projekty oraz rozbudowano dział „opieki nad klientem”. Dzięki
tym zmianom organizacyjnym uzyskane znaczne korzyści z realizacji funkcji
jakości, a mianowicie: efektywniejsze prowadzenie nowych projektów z uwzględnieniem aspektów jakościowych, poprawiono jakość wdrażanych do seryjnej
produkcji produktów, skrócono czas analizy reklamacji oraz zwiększono poziom
obsługi klienta.
Najwięcej nowych zadań w ciągu ostatnich dwóch lat zidentyfikowano w
ramach funkcji z obszaru ekonomicznego, co zilustrowano w tabeli 1.
125
Tabela 1. Nowe zadania realizowane w ramach funkcji organicznych
Funkcje
organiczne
Produkcja
−
Jakość
−
−
−
Logistyka
Zakupy
Rachunkowość
Controlling
Personel
IT
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Realizacja nowych zadań w ramach funkcji organicznych
(w tym zadania otrzymane do realizacji z centrali firmy
i innych spółek koncernu)
realizacja nowych projektów konstrukcji siedzeń samochodowych,
badania materiału ich struktury w ramach nadzoru produkcji,
planowanie jakości w nowo wdrażanych projektach, w tym szacowanie
kosztów,
zbieranie danych o ilości zgłoszonych reklamacji do warsztatów
samochodowych marek koncernu,
rozbudowa systemu SAP,
standaryzacja procesów VSL zgodnie z normami koncernu,
koncepcja logistyczna NLK,
rozwój kompetencji u poddostawców pod względem jakościowym,
logistycznym i technicznym,
logistyka wewnętrzna,
zakup materiałów produkcyjnych (stali)
obsługa finansowa w ramach platformy płatniczej GTP, cashpoolingu,
procesy księgowe scanning,
raportowanie w ramach Vokus, Trinity,
korzystanie z usług platformy płatniczej koncernu,
wyceny/kalkulacje nowych projektów,
controlling prac konstrukcyjnych,
uczestnictwo w gremiach koncernowych,
K – userzy systemów informatycznych,
zarządzanie parkiem samochodowym,
zarządzanie wiekiem,
prowadzenie komisji personalnej,
wsparcie i nadzór nad strategią organizacji w zakresie polityki personalnej,
HR Biznes Partner,
komunikacja wewnątrzzakładowa,
włączenie do sieci intranet,
migracja do exchange do AD,
wdrożenie SAP i systemów obsługujących produkcję,
Realizacja nowych projektów i zadań przez spółkę a także nasilające się
działania konkurencyjne wymusiły na personelu zdobywanie nowych umiejętności i kwalifikacji. Stąd też, o czym wspomniano wcześniej, w ramach
funkcji personalnej wydzielono subfunkcję rozwój personalny, której głównym
zadaniem jest dbałość o doskonalenie kadr i rozwój fachowy pracowników.
W ramach wdrażania strategii Mach18 w obszarze „pracownik” spółka inwestuje
w pracowników dbając o ich rozwój oraz kształtując karierę zawodową tak, aby
w najlepszy sposób połączyć ich zdolności i zainteresowania z potrzebami
126
firmy 4. Zmiany jakie zaszły w zakresie zasobów ludzkich realizujących funkcje
organiczne i uzyskane korzyści z wprowadzonych zmian, przedstawiono w tabeli 2.
Tabela 2. Rozwój zasobów ludzkich a realizacja funkcji organicznych
Funkcje
organiczne
Produkcja
Utrzymanie
ruchu
Jakość
Logistyka
Rachunkowość
Controlling
4
Wdrażane zmiany w zakresie
zasobów ludzkich realizujących
funkcje organiczne
− udział pracowników w kursach
i specjalistycznych szkoleniach,
− obsadzanie nowych stanowisk
kierowniczych w dziale produkcji
w ramach rekrutacji wewnętrznej,
− udział pracowników w kursach
i szkoleniach,
− tworzenie wykazu kwalifikacji,
kompetencji i uprawnień
pracowników na potrzeby działu,
− wdrożenie zmian organizacyjnych
w celu poprawy efektywności
pracy personelu,
− poszerzanie kompetencji
personelu na potrzeby wdrażanych
nowych technologii w spółce,
− udział pracowników
w specjalistycznych szkoleniach,
− rozwój kompetencji z zakresu
Lean Manufacturing,
− podwyższanie kwalifikacji
pracowników na kierunkowych
studiach,
− udział w szkoleniach z zakresu
nowych koncepcji logistycznych,
− udział pracowników
w programach rozwojowych:
fachowych, z zakresu kompetencji
społecznych, kursach językowych,
− wdrożenie job-rotation w obrębie
działu finansowego,
− wzrost kwalifikacji zatrudnionych
pracowników,
− aspiracje i ambicje pracowników
przyczyniły się do promocji
awansów wewnętrznych,
− wdrożenie programu „potencjałów”,
Uzyskane korzyści
w związku
z wprowadzanymi zmianami
w opinii menedżerów
− zwiększanie samodzielności
decyzyjnej personelu,
− wzrost efektywności,
− uporządkowanie informacji
w zakresie kwalifikacji
i kompetencji personelu
wykorzystywane w przypadku
awaryjnego obsadzania stanowisk
roboczych,
− zwiększanie samodzielności
decyzyjnej personelu,
− większa niezależność,
także od spółki matki,
− wymiana wiedzy, dobrych
praktyk, doświadczeń
w ramach spotkań spółek
koncernu,
− optymalizacja wielkości
zatrudnienia,
− wzrost kompetencji
pracowników,
− zmiana filozofii zarządzania
procesami w oparciu o Kazein,
− rozwój kompetencji fachowych
i społecznych personelu,
− otwartość na zmiany
organizacyjne i nowoczesne
rozwiązania (systemowe, nowe
projekty, raportowania),
− wzrost efektywności działu,
− implementacja funkcji
controlingowej w nowych
obszarach,
− wzrost efektywności
sprawozdawczości wewnętrznej,
Opracowano na podstawie broszury informacyjnej badanej spółki.
− wdrożenie zindywidualizowanych
programów szkoleniowych
opartych na matrycach
kwalifikacji,
Personel
− udział w szkoleniach z zakresu
psychologii oraz w kursach
językowych,
− pracownicy o wysokim potencjale,
szczególnie w zakresie
kompetencji społecznych objęli
stanowiska kierownicze w dziale
personalnym.
127
− pozyskanie zasobów
i doświadczenia niezbędnego
do realizacji nowych zadań/
projektów,
− zwiększenie samodzielności
pracowników,
− możliwość wpływania
na podejmowane decyzje
strategiczne w spółce,
− umieszczenie funkcji personalnej
w jednym z czterech obszarów
strategicznych spółki.
W części teoretycznej opracowania wskazano, iż w ramach funkcji organicznych rozwinął się outsourcing. Znajduje to także potwierdzenie w uzyskanych wynikach badań (tabela 3). Jednak spółka samodzielnie wykonuje szereg
zadań składających się na treść funkcji organicznych, a te które przekazuje do
realizacji innym jednostkom koncernu lub firmom zewnętrznym dotyczy jedynie
utrzymania ruchu, jakości i logistyki. Lecz także w tych obszarach planuje się
ograniczanie stosowania tej koncepcji. Jest to związane przede wszystkim
z dbałością o zapewnienie jak najwyższej jakości wytwarzanych gotowych
wyrobów i komponentów jak i zdobywaniem nowych umiejętności przez personel.
Tabela 3. Outsourcing w zakresie funkcji organicznych
Funkcje
organiczne
Produkcja
Utrzymanie
ruchu
Jakość
Logistyka
Wydzielanie zadań
do realizacji innym
jednostką
organizacyjnym
w spółce
logistyka wewnętrzna
(pion logistyki)
szkolenia z zakresu
automatycznego
utrzymania maszyn
(pion produkcji)
Wydzielanie
zadań na rzecz
spółki matki
lub innych
spółek koncernu
brak
modernizacja urządzeń
produkcyjnych celem
optymalizacji procesu
(pion utrzymania ruchu)
brak
analizy
jakościowe
(spółki koncernu)
brak
brak
Przekazywanie zadań
do realizacji firmom
zewnętrznym
brak
czyszczenie urządzeń
wentylacyjnych,
dorabianie części
zamiennych (jednak
docelowo zadanie będzie
wykonywane w spółce)
sortowanie,
selekcja
wyprodukowanych
komponentów
transport części pomiędzy
halami
128
5. Podsumowanie
Zmiany jakie dokonują się w otoczeniu wieloczłonowych podmiotów
gospodarczych wpływają w sposób znaczny na ich funkcjonowanie. Organizacje
muszą obserwować otoczenie i dostosowywać się. W rezultacie prowadzi to do
różnych przeobrażeń w sferze funkcji organicznych, w tym do zmian w ich
rozmieszczeniu. Przeprowadzone badania pozwoliły zidentyfikować zmiany
jakie zaszły w obszarze funkcji organicznych na szczeblu spółki zależnej
niemieckiego koncernu. Na podstawie uzyskanych wyników stwierdzono, iż
występują czynniki o charakterze wewnętrznym i zewnętrznym, które wpływają
na zmiany lokalizacyjne funkcji, realizowane są nowe zadania i funkcje. Ponadto
stosowany jest outsourcing zwłaszcza w zakresie utrzymania ruchu, jakości oraz
logistyki. Istotne zmiany zachodzą także w sferze zasobów ludzkich jako
realizatorów zadań. O czym świadczy wydzielenie w ramach funkcji personalnej
subfunkcji rozwój personalny. Zarówno pracownicy pośrednioprodukcyjni jak
i bezpośrednioprodukcyjni zdobywają nowe umiejętności, podwyższają kwalifikacje
i pozyskują fachowe kompetencje. Zyskuje na znaczeniu rekrutacja wewnętrzna,
zwłaszcza w przypadku obsadzaniu stanowisk menedżerskich. Tworzy się listy
potencjałów, którzy z powodzeniem mogą w przyszłości objąć stanowiska
kierownicze. Wyodrębnienie w spółce funkcji produkt management i realizowane
w ramach jej domeny zadania, mają zapewnić spółce zwiększanie autonomii, jak
i nadanie jej statusu jednostki rozwojowej. Ma się to odbywać m.in. poprzez
samodzielne pozyskiwanie nowych projektów do realizacji jaki i zdobywanie
nowych zamówień spoza struktury koncernu. Prawdopodobnie ta funkcja będzie
w najbliższym czasie najbardziej podlegać rozwojowi. Także, w zakresie jakości
zachodzą znaczne zmiany. Powoływanie nowych jednostek organizacyjnych ma
na celu lepszą jak dotychczas obsługę klientów i wzrost poziomu ich zadowolenia. W końcu uruchomienie filii zapoczątkowało proces podziału funkcji
produkcji i jakości. Można zatem przyjąć, iż założone hipotezy badawcze
znalazły potwierdzenie w badaniach.
Przedstawione w opracowaniu wyniki badań nie zawierają jednak zmian
jakie zaszły w obrębie funkcji organicznych na szczeblu jednostki zwierzchniej
i pozostałych podmiotów koncernu. Prowadzenie badań empirycznych w tym
kierunku mogłoby wnieść wiele ciekawych rozwiązań strukturalnych chociażby
w zakresie wprowadzanych zmian w rozmieszczeniu funkcji w układzie
pionowym i poziomym, konsekwencji owych zmian, ale także pozwoliłoby
zweryfikować poglądy menedżerów badanej spółki zależnej. Bowiem ich opinie
mogą być obciążone subiektywizmem i nie uwzględniać interesu całej wieloczłonowej organizacji.
129
Literatura
[1] Haus B., Jagoda H.: Holding. Organizacja i funkcjonowanie, PWE, Warszawa 1995.
[2] Jagoda H.: Holding i przedsiębiorstwo wielozakładowe. Coraz więcej podobieństw
niż różnic. [w] Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – między teorią
i praktyką, Prace Naukowe nr 1014 Akademii Ekonomicznej im. Oskara Lanego we
Wrocławiu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Lanego we Wrocławiu,
Wrocław, 2004.
[3] Kozińskiego J.: Lokalizacja funkcji organicznych w strukturze ugrupowania
gospodarczego. Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 1996.
[4] Zając Cz.: Zarządzanie zasobami ludzkimi w grupach kapitałowych. PWE, Warszawa
2012.
TRENDS IN THE EVOLUTION OF ORGANIC FUNCTIONS,
USING A GERMAN SUBSIDIARY CONCERN AS AN EXAMPLE
Summary
The paper presents trends in the evolution of organic functions, using a
German subsidiary as an example. The first part of the paper presents the changes
in the meaning and distribution of organic functions in the structure of multientity enterprises, whereas part two presents the results of studies with regard to
identifying the changes that have occurred in the area of organic functions in the
subsidiary, including their location and the staff performing the tasks that make
up the content of the function. The article ends with a summary in which further
research directions are also discussed.
Nr 1154
2013
TOMASZ FRANAS
Kancelaria Franas Sp. zo.o. Spk.
GOSPODARCZE PRZEKSZTAŁCENIE SPÓŁDZIELNI
W SPÓŁKĘ KAPITAŁOWĄ METODA,
DEFINICJA I KRYTERIA KLASYFIKACJI
W niniejszym opracowaniu przedstawiony zostanie model gospodarczego
przekształcenia spółdzielni w spółkę kapitałową zwany dalej gospodarczym
przekształceniem. Model ten jest wynikiem wieloletniego doświadczenia
autora we wdrażaniu przedstawionych procesów restrukturyzacyjnych.
Autor w oparciu o doświadczenia empiryczne i badania naukowe, w tym
wywiady i badania ankietowe prowadzone w grupie kilkudziesięciu spółdzielni,
które proces w pełni wdrożyły, pisze rozprawę doktorską.
1. Wprowadzenie
Kilkadziesiąt zrealizowanych procesów przekształceniowych i kilka lat,
które dzielą niniejszą publikację od materiałów opublikowanych na niniejszy
temat wraz z prof. dr hab. Bogdanem Nogalskim, który jest promotorem rozprawy
doktorskiej, realizowanej przez autora referatu, pozwala na wskazanie
najnowszych przemyśleń i doświadczeń [4, s. 397], [5, s. 254], [6, s. 162].
Zamiarem autora jest przybliżenie najbardziej aktualnych informacji o przebiegu procesu gospodarczego przekształcenia, ale również w oparciu o badania
literaturowe wskazanie miejsca gospodarczego przekształcenia na mapie
różnorodnych typologii procesów restrukturyzacyjnych oraz wskazanie definicji
procesu restrukturyzacji najtrafniej opisującej to gospodarcze przekształcenie.
2. Gospodarcze przekształcenie spółdzielni w spółkę
Proces gospodarczego przekształcenia spółdzielni w spółkę kapitałową,
przebiega w trzech głównych fazach, które dzielą się na etapy i działania, co
syntetycznie zaprezentowane zostało w tabeli 1.
Tomasz Franas
132
WSTĘPNE ZAINTERESOWANIE I ZAPOZNANIE SIĘ Z PROCESEM
PRZEKSZTAŁCENIA
SPOTKANIA CZŁONKÓW ZARZĄDU Z FIRMAMI DORADCZYMI I
INNYM SPÓŁDZIELNIAMI REALIZUJĄCYMI PRZEKSZTAŁCENIE
NIEFORMALNE SPOTKANIA INFORMACYJNE DLA CZŁONKÓW
SPÓŁDZIELNI NA TEMAT PRZEKSZTAŁCENIA
ZGODA NA PRZYGOTOWANIE PROGRAMU GOSPODARCZEGO
PRZEKSZTAŁCENIA
PROGRAM
GOSPODARCZEGO
PRZEKSZTAŁCENIA
FAZA
PRZYGOTOWAWCZA
FAZA
INICJACYJNA
Tabela 1. Przebieg procesu gospodarczego przekształcenia spółdzielni w spółkę
z ograniczoną odpowiedzialnością
UMOWA SPÓŁKI
ZASADY PRZYDZIAŁU UDZIAŁÓW DLA
CZŁONKÓW
HARMONOGRAM REALIZACJI PROCESU
PRZEKSZTAŁCENIA
INTERPRETACJE PODATKOWE
INNE SPRAWY (KONCESJE, LICENCJE,
ZEZWOLENIA, NIERUCHOMOŚCI)
ZGODA NA REALIZACJĘ GOSPODARCZEGO PRZEKSZTAŁCENIA
SPÓŁDZIELNI
FAZA
WDROŻENIOWA
SPÓŁDZIELNIA
WYRAŻENIE ZGODY NA
UTWORZENIE SPÓŁKI, I
UCHWAŁA LIKWIDACYJNA
II UCHWAŁA LIKWIDACYJNA,
WYBÓR LIKWIDATORÓW I
ZGODA NA APORT
PRZEDSIĘBIORSTWA
PRZEJŚCIE SPÓŁDZIELNI
W STAN LIKWIDACJI
ZGODA NA UMORZENIE
UDZIAŁÓW W SPÓŁCE I NA
PODWYŻSZENIE KAPITAŁU DLA
CZŁONKÓW SPÓŁDZIELNI
ZAKOŃCZENIE LIKWIDACJI
SPÓŁDZIELNI
SPÓŁKA
UTWORZENIE SPÓŁKI
PODWYŻSZENIE KAPITAŁU
SPÓŁKI ZA APORT
PRZEDSIĘBIORSTWA
UMORZENIE UDZIAŁÓW
SPÓŁDZIELNI I
PODWYŻSZENIE KAPITAŁU
DLA CŻŁONKÓW
Poszczególne fazy dają się wyraźnie wyodrębnić na płaszczyźnie decyzyjnej.
Faza inicjacyjna kończy się podjęciem uchwały walnego zgromadzenia spół-
Gospodarcze przekształcenie spółdzielni w spółkę kapitałową…
133
dzielni w sprawie wyrażenia zgody na przygotowanie programu gospodarczego
przekształcenia, a faza przygotowawcza uchwałą o rozpoczęciu wdrożenia
procesu przekształcenia. Precyzyjną datą jest również data zakończenia
gospodarczego przekształcenia związana z wykreśleniem spółdzielni z rejestru
przedsiębiorców Krajowego Rejestru Sądowego.
Największą trudność badawczą sprawia precyzyjne określenie początku fazy
inicjacyjnej, ponieważ bodźce inicjujące tę fazę płyną z wielu źródeł, z różnym
natężeniem i oddziałują w sposób zróżnicowany na poszczególne grupy członków
spółdzielni.
2.1. Faza inicjacyjna
Faza inicjacyjna rozpoczyna się wraz z podjęciem pierwszych działań,
najczęściej przez zarządy i rady nadzorcze spółdzielni w zakresie pozyskania
wiedzy na temat możliwości przeprowadzenia procesu gospodarczego przekształcenia spółdzielni.
Zainicjowanie powyższych działań następuje najczęściej w skutek następujących zdarzeń:
1. Kontakt ze spółdzielniami, które proces przekształcenia przeprowadziły,
rozpoczęły lub są na etapie fazy inicjacyjnej lub przygotowawczej.
2. Otrzymanie pisma od kancelarii doradczej zawierającego informacje
o procesie przekształcenia i ofertę jego przeprowadzenia.
3. Samodzielne poszukiwania informacji na temat przekształceń podjęte
z inicjatywy organów spółdzielni lub jej członków.
W kolejnym etapie następuje zapoznanie się przez organy spółdzielni
z procesem gospodarczego przekształcenia poprzez kontakt z podmiotami
będącymi na różnych etapach jego realizacji i z podmiotami mogącymi świadczyć
doradztwo w powyższym zakresie.
Celem głównym fazy inicjacyjnej jest uzyskanie stanu gotowości do fazy
przygotowawczej w obszarze właścicielskim, czyli uzyskania odpowiednio
wysokiego poparcia członków spółdzielni. Najbardziej newralgicznym punktem
całego procesu gospodarczego przekształcenia spółdzielni pod względem
decyzyjnym jest podjęcie dwóch uchwał o postawieniu spółdzielni w stan
likwidacji, dla których wymagane jest oddanie ¾ głosów członków obecnych na
walnym zgromadzeniu lub zebraniu przedstawicieli (art. 113 § 1 pkt 3 ustawy
prawo spółdzielcze). Jednakże przyjmuje się, że na etapie fazy inicjacyjne
wystarczające jest uzyskanie zgody, udzielonej poprzez podjęcie uchwały zwykłą
większością głosów.
Punktem kulminacyjnym fazy inicjacyjnej jest zwołanie i przeprowadzenie
walnego zgromadzenia lub zebrania przedstawicieli, poprzedzonego zebraniami
grup członkowskich (w dalszej części najwyższy organ spółdzielni zwany będzie
134
Tomasz Franas
walnym zgromadzeniem), które podejmie uchwałę w sprawie wyrażenia zgody
na podjęcie działań przygotowawczych do realizacji procesu przekształcenia,
który to etap zakończyć ma się przygotowaniem programu gospodarczego
przekształcenia.
2.2. Faza przygotowawcza
Celem fazy przygotowawczej jest poczynienie przygotowań do realizacji
procesu gospodarczego przekształcenia, a zwłaszcza przygotowanie dokumentu
określanego jako program gospodarczego przekształcenia. Faza przygotowawcza
trwa nie krócej niż trzy miesiące, co jest determinowane okresem oczekiwania na
wydanie indywidualnych interpretacji podatkowych, o wydanie których występuje
spółdzielnia w sprawach własnych rozliczeń podatkowych, jak i sprawach przyszłej spółki. Interpretacje dotyczą obszaru rozliczeń w podatku od towarów i usług
oraz podatku dochodowego od osób prawnych po stronie spółdzielni i spółki.
Główne elementy programu gospodarczego przekształcenia, to:
1. Opis otrzymanych interpretacji podatkowych, które potwierdzają, że realizacja procesu gospodarczego przekształcenia przebiegnie bez konieczności
zapłacenia podatków.
2. Opis zasad przydziału udziałów w spółce dla członków spółdzielni.
3. Projekt umowy spółki z ograniczoną odpowiedzialnością.
4. Wyjściowy harmonogram przebiegu gospodarczego przekształcenia.
Prace nad programem gospodarczego przekształcenia rozpoczynają się od
powołania komisji roboczej. W skład komisji wchodzą przeważnie członkowie
zarządu, przedstawiciele rady nadzorczej, kadry kierowniczej spółdzielni, jak
również reprezentacja pracowników produkcji lub handlu w zależności od typu
spółdzielni. Poszczególne kwestie składające się na program gospodarczego
przekształcenia są dyskutowane podczas cyklicznych spotkań grupy roboczej.
Kluczowymi elementami programu są zasady przydziału udziałów w spółce
dla członków spółdzielni i projekt umowa spółki. Konstrukcja zasad przydziału
udziałów w spółce, opiera się w większości przypadków o staż członkowski
w spółdzielni, staż pracowniczy członków spółdzielni i wysokość udziałów
zgromadzonych w spółdzielni.
Ważnym elementem kształtującym strukturę przydziału udziałów jest wprowadzenie wag dla poszczególnych czynników, które pozwalają przenieść punkt
ciężkości na czynniki uznane za ważne dla konkretnej spółdzielni.
Tak jak ustalenie zasad przydziału udziałów w spółce ma ogromne znaczenie
taktyczne w momencie przygotowania programu gospodarczego przekształcenia,
a następnie uzyskania jego akceptacji na walnym zgromadzeniu, tak kształt
umowy spółki ma ogromne znaczenie w perspektywie strategicznej.
135
W obszarze zabezpieczeń wprowadzanych do umowy spółki, mających
zapewnić bezpieczeństwo jej funkcjonowania wymienić można następujące
elementy:
1. Obowiązek uzyskania zgody na zbycie udziału, jak również jakąkolwiek
formę jego obciążenia. Zgoda ta w większości przypadków udzielana jest
przez zarząd spółki.
2. Wprowadzenie progu konsolidacji udziałów przez jednego wspólnika,
określanego na poziomie od 10 do 40 % całego kapitału.
3. Zakaz zbywania udziałów poza grono wspólników przez określony
w umowie okres sięgający od 5 do 10 lat od daty utworzenia spółki.
4. Wprowadzenie pierwszeństwa nabywania udziałów dla wspólników w sytuacji
zbywania udziałów poza grono wspólników.
5. Prawo pierwszeństwa nabycia udziałów i prawo pierwokupu udziałów
przyznane spółce. Spółka nabywając udziały w tym trybie przeznacza je do
umorzenia.
6. Ograniczenie liczby spadkobierców do jednej osoby.
7. Wprowadzenie kwalifikowanej większości głosów dla uchwał nad
powołaniem i odwołaniem członków zarządu i rady nadzorczej w pierwszym
okresie funkcjonowania spółki. Przyjmuje się najczęściej konieczność
oddania ¾ głosów przy obecności na zgromadzeniu co najmniej połowy
całego kapitału. W skład pierwszego zarządu i rady nadzorczej spółki
wchodzą w zdecydowanej większości przypadków członkowie tych organów
w spółdzielni. Jest to czynnik wspierający realizację procesu przekształcenia.
8. Wprowadzenie w umowie spółki zapisu zobowiązującego spółkę do
odkupienia od wspólników w celu umorzenia, udziałów za określoną wartość.
Wartość ta jest niewiele większa niż wartość nominalna przyznanych udziałów.
Zapis ten jest pomostem do zapisu wynikającego z prawa spółdzielczego
gwarantującego członkom spółdzielni, których członkostwo ustaje uzyskanie
zwrotu zgromadzonych udziałów.
Po uzgodnieniu w gronie członków grupy roboczej, powołanej dla przygotowania programu gospodarczego przekształcenia podstawowych elementów
programu, a głównie zasad przydziału udziałów i treści umowy spółki następuje
etap nieformalnych spotkań z członkami spółdzielni na zasadach przyjętych
w fazie inicjacyjnej.
W świetle orzeczenia Sądu Apelacyjnego we Wrocławiu i Sądu Okręgowego
w Opolu, które wyrokowały w sprawach poprawności i dopuszczalności realizacji
procesu gospodarczego przekształcenia spółdzielni, treść tej uchwały ma
olbrzymie znaczenie dla realizacji całego procesu, ale głównie dla kierunku prowadzenia procesu likwidacji spółdzielni. Członkowie spółdzielni poprzez przyjęcie
uchwały o przystąpieniu do realizacji procesu gospodarczego przekształcenia
potwierdzają, iż z jednej strony postanawiają zlikwidować spółdzielnię, z drugiej
natomiast chcą utrzymać prowadzoną w formie przedsiębiorstwa działalność
136
Tomasz Franas
gospodarczą poprzez jego wniesienie do spółki jako wkład niepieniężny za objęte
przez spółdzielnie udziały.
2.3. Faza wdrożeniowa
Na tym samym walnym zgromadzeniu, które podejmuje uchwałę o przystąpieniu do procesu gospodarczego przekształcenia podejmowane są również
dwie uchwały wdrażające proces. Są nimi: pierwsza uchwała o przejściu spółdzielni
w stan likwidacji i uchwała w sprawie wyrażenia zgody na utworzenie spółki
z ograniczoną odpowiedzialnością.
Proces gospodarczego przekształcenia spółdzielni w spółkę z ograniczoną
odpowiedzialnością przebiega w następujących etapach:
1. Utworzenie i zarejestrowanie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością,
której jedynym wspólnikiem jest spółdzielnia.
2. Postawienie spółdzielni w stan likwidacji.
3. Przeniesienie całego przedsiębiorstwa spółdzielni na rzecz spółki w drodze
aportu w zamian za nowo utworzone udziały.
4. Wyjście spółdzielni ze spółki poprzez umorzenie posiadanych przez nią
udziałów i jednoczesne podwyższenie kapitału, skierowane do członków
spółdzielni.
5. Zakończenie procesu likwidacji.
Przeciętny okres realizacji procesu gospodarczego przekształcenia spółdzielni
w spółkę z o.o., licząc od momentu podjęcia uchwały w sprawie wyrażenia
zgody na rozpoczęcie fazy przygotowawczej, trwa około 18-24 miesięcy. Z tego,
faza przygotowawcza trwa około 6 miesięcy, a faza wykonawcza od 12 do
18 miesięcy.
Z posiadanych doświadczeń rynkowych można stwierdzić, że faza inicjacyjna jest bardzo ważna dla sprawnego przebiegu fazy przygotowawczej i wykonawczej. W niektórych przypadkach celowym jest jej wydłużenie, aby członkowie
z pełną świadomością i znaczącą przewagą głosów wyrazili zgodę na rozpoczęcie
fazy przygotowawczej, a w konsekwencji później nie bojkotowali procesu,
poprzez czynny lub bierny opór.
Za szczególnie trafne zarówno w fazie inicjacyjnej, ale i w fazach przygotowawczej i wdrożeniowej wydają się zasady zarządzania kontaktami z grupami
interesów opisane przez S. Slattera i D. Lovetta [8, s. 158].
Najważniejszymi grupami interesu w przypadku realizacji procesu gospodarczego przekształcenia są właściciele, czyli członkowie spółdzielni, kierownictwo
spółdzielni, pracownicy i reprezentujące je organizacje związkowe, choć zwrócić
należy uwagę na fakt, że znacząca część członków spółdzielni jest również
pracownikami.
137
3. Kryteria klasyfikacji i definicje gospodarczego
przekształcenia spółdzielni w spółkę kapitałową
jako procesu restukturyzacyjnego
Gospodarcze przekształcenie spółdzielni w spółkę kapitałową jest niewątpliwie
zmianą o charakterze radykalnym w kilku obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Można więc uznać je za proces restrukturyzacyjny. Zdaniem Z. Sapijaszki
restrukturyzacja jest to radykalna zmiana w co najmniej jednym spośród trzech
wymiarów organizacji, tzn. zakresie działania, strukturze kapitałowej lub organizacji
wewnętrznej [7, s. 30]. Gospodarcze przekształcenie skutkuje zmianami głównie
w strukturze kapitałowej, choć i inne obszary również ulegają modyfikacji.
Można postawić tezę, że gospodarcze przekształcenie spółdzielni w spółkę
kapitałową, jest procesem restrukturyzacyjnym, oddziaływującym w obszarze
wszystkich atrybutów przedsiębiorstwa, o których pisze C. Suszyński [9, s. 29].
W zakresie wyodrębnienia ekonomicznego następuje zmiana właściciela
aktywów wchodzących w skład przedsiębiorstwa, ale i zmiana osoby dłużnika.
We wszelkie prawa i obowiązki spółdzielni, zarówno te materialne, jak i o charakterze niematerialnym wchodzi spółka przejmująca całe przedsiębiorstwo
spółdzielni. Podstawą prawną tego transferu jest aport przedsiębiorstwa
spółdzielni w likwidacji na rzecz spółki, dokonany w związku z objęciem przez
spółdzielnię nowoutworzonych udziałów. W obszarze tym wskazać należy
również zmianę więzi, która łączy właścicieli z przedsiębiorstwem. Dotychczas
była to więź członkowska, a obecnie są to udziały podsiadane przez wspólników
w spółce z wszystkimi ich atrybutami, a zwłaszcza zbywalnością i dziedzicznością.
W aspekcie wewnętrznego wyodrębnienia techniczno-organizacyjnego
zachodzi w związku z realizacją gospodarczych przekształceń chyba najmniej
zmian. Następuje natomiast jedna radykalna zmiana, która w konsekwencji
determinuje szereg różnorodnych zmian w innych obszarach. Zmianą tą jest
zamiana formy prowadzenia działalności ze spółdzielni na spółkę z ograniczoną
odpowiedzialnością. Formuła spółdzielcza oparta jest o prawo spółdzielcze,
a spółka z o.o. o zapisy kodeksu spółek handlowych. Często zmianie ulega
organizacja struktur decyzyjnych, ponieważ następuje zamiana dotychczasowego
podziału na zebranie przedstawicieli, jako najwyższego organu spółdzielni
poprzedzanego zebraniami grup członkowskich na zgromadzenie wspólników.
Następują również zmiany w aspekcie socjologicznym wynikające ze
zmiany organu podejmowania lub popierania decyzji kreowanych przez zarząd,
którym było dotychczas zebranie przedstawicieli, a stał się liczniejszy osobowo
organ, jakim jest zgromadzenie wspólników. Wypracowane dotychczas relacje
muszą w konsekwencji zostać przebudowane. Zmiany w obszarze społecznym
dotyczą również skutków zmiany formy powiązania właściciela z przedsiębiorstwem, który zaczyna traktować przekształconą spółkę faktycznie jak podmiot
138
Tomasz Franas
prywatny, a nie tak jak często ma to miejsce przed przekształceniem, jak
przedsiębiorstwo państwowe.
W zakresie wyodrębnienia prawnego następuje również radykalna zmiana.
Spółka, tak jak spółdzielnia, ma również osobowość prawną, jednak jest ona
nowym podmiotem, odrębnie od spółdzielni wpisanym do rejestru przedsiębiorców,
posiadającym odrębne numery ewidencyjne.
Gospodarcze przekształcenie ma charakter przekształcenia finansowego,
a jego zadaniem, jak w przypadku restrukturyzacji przedsiębiorstw państwowych
jest ukształtowanie silnego układu władzy w przedsiębiorstwie [9, s. 161].
W wielu obszarach proces gospodarczego przekształcenia ma wiele wspólnych
cech z przekształceniami przedsiębiorstw państwowych, realizowanych w latach
dziewięćdziesiątych XX wieku.
Funkcjonującym powszechnie podziałem działań restrukturyzacyjnych jest
przyjęcie, że mają one charakter naprawczy albo rozwojowy [9, s. 124]. Na tej
płaszczyźnie klasyfikacji uznać należy, że gospodarcze przekształcenie ma
charakter restrukturyzacji rozwojowej, zmierzającej do porzucenia formuły
spółdzielczej, na rzecz formuły spółki kapitałowej, zdecydowanie lepiej
dopasowanej do wymagań gospodarki rynkowej. Choć można przyjąć, że skoro
w punkcie wyjścia funkcjonuje spółdzielnia, a naprawa tego stanu następuje
poprzez zamianę jej na spółkę, to ten drugi typ działania restrukturyzacyjnego też
może być temu procesowi przypisany.
Kolejną klasyfikacją jest podział na działania restrukturyzacyjne o charakterze
dostosowawczym i antycypacyjnym [2, s. 22]. Należy wskazać, że gospodarcze
przekształcenie nosi cechy przekształcenia antycypacyjnego, wyprzedzającego
obecną formułę, pomimo że możliwość taka nie wynika z przepisów ustawy.
Spółdzielnie realizujące proces nie starają się wypracować najlepszych
rozwiązań w zakresie prawa spółdzielczego lecz chcąc uniknąć ewentualnych,
przyszłych negatywnych zmian w tym prawie wybierają, formę prawną zdecydowanie bardziej stabilną.
Przyjmując za podstawę podziału podmiotowość lub przedmiotowość
działań restrukturyzacyjnych, gospodarcze przekształcenie ma charakter podmiotowy [9, s. 190].
Kompleksowe zestawienie rodzajów zmian w przedsiębiorstwie zawiera
publikacja pod redakcją S. Lachiewicza i A. Zakrzewskiej-Bielawskiej [3, s. 21].
W ocenie autora przytoczyć należy z niej trzy dodatkowe, ponad wskazanymi wcześniej, kryteria klasyfikacji procesów zmian. Według kryterium czasu
trwania, przekształcenie gospodarcze jest procesem bardziej ewolucyjnym, niż
rewolucyjnym. Choć należy również wskazać, że choć przebieg procesu w czasie
ma rzeczywiście charakter ewolucyjny, to jednak pod względem głębokości
i swego zakresu oraz zmian dokonywanych w mentalności członków spółdzielni,
posiada charakter zmiany rewolucyjnej [5, s. 263]. Choć to stwierdzenie dotyczy
już kolejnego kryterium, jakim jest głębokość zmian.
139
Przyczyna podjęcia działań restrukturyzacyjnych to kolejne kryterium, które
w przypadku gospodarczego przekształcenia spółdzielni w spółkę kapitałową ma
ewidentnie charakter dobrowolny, a nie przymusowy.
Trzecim kryterium klasyfikacji jest zakres zmiany, która w przypadku analizowanego procesu ma charakter całościowy obejmujący całe przedsiębiorstwo.
W ocenie Autora z kilkunastu definicji restrukturyzacji według polskich
autorów [1, s. 47] do procesu gospodarczego przekształcenia spółdzielni w spółkę
kapitałową szczególnie pasują dwie.
Pierwsza z nich autorstwa B. Nogalskiego i J. Waśniewskiego: „Restrukturyzacja jest narzędziem przystosowania przedsiębiorstwa do warunków panujących
w otoczeniu. Jest to wielowymiarowy proces wykorzystywany do gruntownej
jego przebudowy”.
Druga natomiast jest autorstwa C. Suszyńskiego: „Restrukturyzacja to złożony
proces istotnych, często fundamentalnych zmian w przedsiębiorstwie, którego
celem jest bieżące (operacyjne) i długofalowe (strategiczne) kształtowanie
atrybutów jego podmiotowości pod kątem zmian w otoczeniu i wewnętrznych
potrzeb samego przedsiębiorstwa”.
4. Zakończenie
Proces gospodarczego przekształcenia spółdzielni w spółkę kapitałową jest
dla licznej jeszcze rzeszy spółdzielni, nie mających charakteru spółdzielni pracy
jedyną formą przekształcenia w spółkę kapitałową. Działania prowadzone przez
autora w obszarze przedstawionych działań restrukturyzacyjnych, mają na celu
wsparcie spółdzielni w podjęciu decyzji o zmianie, jak również ułatwienie
przygotowania i wdrożenia tego procesu.
Literatura
[1] Borowiecki R., Wysłocka E.: Analiza ekonomiczna i ekspercka w procesie
restrukturyzacji przedsiębiorstw, Dyfin, Warszawa 2012.
M.: Restrukturyzacja przedsiębiorstw, podział przez wydzielenie,
CeDeWu.Pl, Warszawa 2006.
[3] Lachiewicz S., Zakrzewska-Bielawska A.: Restrukturyzacja Organizacji i zasobów
kadrowych przedsiębiorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
[4] Nogalski B., Franas T.: Restrukturyzacja spółdzielni poprzez jej gospodarcze
przekształcenie w spółkę kapitałową, [w:] Procesy restrukturyzacji a konkurencyjność
w warunkach globalizacji, red. nauk. Borowiecki R., Jaki A., AEK – Fundacja
AEK, Kraków 2006.
[5] Nogalski B., Franas T.: Przekształcenie spółdzielni w organizację konkurencyjną –
ewolucja, czy rewolucja, [w:] Prace naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara
Langego we Wrocławiu, Nr 1141, Zmiana warunkiem sukcesu, dynamika zmian
[2] Garstka
140
[6]
[7]
[8]
[9]
Tomasz Franas
w organizacji – ewolucja czy rewolucja, red. nauk. Skalik J., Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2006.
Nogalski B., Franas T.: Przekształcenie spółdzielni w spółkę kapitałową, jako
przykład rozwoju przez restrukturyzację, [w:] Zarządzanie rozwojem organizacji,
red. nauk. Lachiewicz S., Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2007.
Sapijaszka Z.: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa, szanse i ograniczenia, PWN,
Warszawa 1997.
Slatter S., Lovett D.: Restrukturyzacja firmy, zarządzanie przedsiębiorstwem
w sytuacji kryzysowej, WIG-Press, Warszawa 2001.
Suszyński C.: Restrukturyzacja, konsolidacja i globalizacja przedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa 2003.
ECONOMIC TRANSFORMATION OF A CO-OPERATIVE
STRUCTURE INTO A TRADING PARTNERSHIP
Summary
The study presents an economic process regarding transformation of a cooperative structure into a trading partnership. This process poses the form of
restructuring a co-operative structure by means of change of the its legal form
and indication of the conditions ensuring the efficient course of implementation
of this process. The study is based on author's practical experience resulting from
their participation in the processes of that type. The cooperative transformation
into company, this is a process more and more prevalent.
Nr 1154
2013
EDYTA MARCINKIEWICZ
FILIP CHYBALSKI
ODDZIAŁYWANIE OFE NA KSZTAŁTOWANIE
I PRZESTRZEGANIE ZASAD ŁADU
KORPORACYJNEGO W SPÓŁKACH GIEŁDOWYCH
Celem artykułu jest określenie potencjału oddziaływania OFE jako
pojedynczych funduszy oraz jako grupy funduszy na ład korporacyjny
w spółkach publicznych na rodzimym rynku kapitałowym. Przeprowadzona
zostanie również ocena poziomu przestrzegania zasad corporate governance
w spółkach notowanych na GPW.
1. Wstęp
Wraz z rozwojem rynków kapitałowych można zauważyć wyraźną tendencję
do zwiększania roli standardów nadzoru korporacyjnego w spółkach publicznych,
zarówno na gruncie regulacji prawnych, jak i skodyfikowanych wytycznych
w obszarze prawa miękkiego. Relacje pomiędzy inwestorami – zwłaszcza
w warunkach rozproszonego akcjonariatu – a zarządem spółek giełdowych rodzą
bowiem wiele problemów rozpatrywanych na gruncie teorii agencji, wynikających z rozbieżności interesów kadry zarządzającej i interesów właścicieli.
Stosowanie się do zasad ładu korporacyjnego leży w interesie samych spółek, ale
też giełdy jako instytucje silnie angażują się w wyznaczanie standardów
i monitorowanie ich przestrzegania. Atrakcyjność giełdy dla inwestorów,
a w dalszej konsekwencji rozwój rynku kapitałowego, warunkowane są przez
szereg czynników, spośród których transparentność rynku jest jednym z głównych.
Dlatego instytucje giełdowe kładą duży nacisk na zwiększenie przejrzystości
rynku, rozumianej jako łatwość dostępu do informacji o kondycji emitenta.
142
Edyta Marcinkiewicz, Filip Chybalski
Szczegółowe obowiązki informacyjne, nakładane na notowane spółki mają
służyć wzmocnieniu zaufania inwestorów oraz bezpieczeństwa inwestycji,
a tym samym uwiarygodnić je.
Wraz z zapoczątkowaniem reformy systemu emerytalnego w Polsce, w 1999 r.
na rynku kapitałowym zaczęły działać otwarte fundusze emerytalne (OFE),
zarządzane przez powszechne towarzystwa emerytalne (PTE). Szybko stały się
jednym z największych inwestorów instytucjonalnych. Wzorem tego typu instytucji
działających za granicą mogłyby one mieć realny wpływ na podniesienie standardów ładu korporacyjnego w polskich spółkach notowanych na GPW w Warszawie.
Celem artykułu jest określenie potencjału oddziaływania OFE jako pojedynczych
funduszy oraz jako grupy funduszy na ład korporacyjny w spółkach publicznych
na rodzimym rynku kapitałowym. Przeprowadzona zostanie również ocena poziomu przestrzegania zasad corporate governance w spółkach notowanych na GPW.
2. Rola OFE na rynku kapitałowym
Głównym celem OFE jest gromadzenie i inwestowanie powierzonych im
aktywów z przeznaczeniem na wypłatę ich członkom świadczeń emerytalnych.
Nie sposób jednak nie zauważyć, że dzięki posiadaniu ogromnych i stale
rosnących aktywów, fundusze emerytalne mają też duży potencjał oddziaływania
na gospodarkę kraju. Działania OFE nie tylko stymulują ją poprzez finansowanie
inwestycji rzeczowych, wpływają na obniżenie kosztu skarbowych instrumentów
dłużnych oraz na strukturę wierzycieli długu publicznego, ale również przyczyniają się do rozwoju rynku kapitałowego [10]. W szczególności oddziaływanie
OFE na rynek kapitałowy obejmuje: zwiększenie płynności notowanych walorów,
poprawę wyceny akcji, przyczynienie się do rozwoju nowych segmentów rynku
kapitałowego, oddziaływanie na przestrzeganie zasad ładu korporacyjnego spółek
publicznych [3].
Otwarte fundusze emerytalne – obok banków komercyjnych, towarzystw
ubezpieczeniowych i funduszy inwestycyjnych – na rynku kapitałowym występują w roli inwestora zbiorowego. Zbiorowe inwestowanie to rodzaj wspólnego
angażowania oszczędności, które jest dostępne dla każdego, prawnie uregulowane
oraz przyjmuje wystandaryzowaną formę zarządzania majątkiem przez ekspertów
[7, s.17]. OFE działają jak fundusze inwestycyjne, ale od innych funduszy różnią
się ściślejszymi uregulowaniami narzuconymi przez prawo, zarówno pod
względem strategii inwestycyjnej, jak i ogólnego funkcjonowania. Także członkostwo w funduszu emerytalnym wiąże się z ograniczeniami w porównaniu z członkostwem w funduszu inwestycyjnym. Członkowie OFE w Polsce nie mają
obecnie możliwości dokonania wyboru pomiędzy funduszami zdywersyfikowanymi
pod względem strategii inwestycyjnej i ryzyka, a samo członkowstwo jest
powszechne i obowiązkowe, bez możliwości wcześniejszego wystąpienia
Oddziaływanie OFE na kształtowanie i przestrzeganie zasad ładu …
143
z funduszu. Z drugiej strony jednak fundusze emerytalne są w pewnym sensie
uprzywilejowanymi inwestorami na rynku kapitałowym poprzez stały napływ
środków ze składek przyszłych emerytów, zapewniony w ramach systemu
emerytalnego. OFE jest instytucją finansową, zarządzaną przez podmiot
prywatny jakim jest PTE, ale występuje jako powiernik oszczędności przyszłych
emerytów, dlatego oczekuje się, że ich zaangażowanie w rozwój rynku
kapitałowego będzie bardziej świadome i większe niż w przypadku innych
inwestorów instytucjonalnych działających na rynku finansowym.
W przypadku kształtowania obszaru związanego z dobrymi praktykami
i ładem korporacyjnym w spółkach giełdowych, otwarte fundusze emerytalne
występować mogą w dwojakiej roli – jako podmioty mające wpływ na kodyfikację standardów oraz jako akcjonariusze spółek publicznych działający w tych
spółkach na rzecz przestrzegania istniejących standardów ładu korporacyjnego.
OFE mają możliwość kształtowania zasad ładu korporacyjnego uczestnicząc
w charakterze doradczym w procesie tworzenia kodeksów za pośrednictwem
własnych izb gospodarczych lub innych organizacji, zrzeszających fundusze
emerytalne w celu reprezentowania ich wspólnych interesów. Taką organizacją
jest np. National Association of Pension Funds (NAPF) działająca w Wielkiej
Brytanii, zrzeszająca większość publicznych i prywatnych funduszy emerytalnych.
NAPF od wielu lat prowadzi działania na rzecz zwiększenia aktywności
funduszy emerytalnych w spółkach, które znajdują się w ich portfelach, a przez
to do podniesienia poziomu ładu korporacyjnego w spółkach publicznych.
Organizacja ta dostarcza wytycznych funduszom emerytalnym na temat m.in.
polityki głosowania, monitorowania sytuacji w spółkach, funkcjonowania rad
nadzorczych, wypełniania innych obowiązków zarządczych. W Polsce powstaniu
otwartych funduszy emerytalnych w 1999 r. towarzyszyło także powołanie Izby
Gospodarczej Towarzystw Emerytalnych (IGTE). Jej działalność skupia się
jednak na lobbowaniu na rzecz zarządzających funduszami powszechnych
towarzystw emerytalnych w zakresie funkcjonowania samych funduszy i może
dotyczyć np. opłat administracyjnych, limitów inwestycji, itp. IGTE nie
podejmowała jak dotąd żadnych działań w kierunku promowania wśród OFE
większego zaangażowania w podniesienie poziomu ładu korporacyjnego
w spółkach, których OFE są akcjonariuszem.
W literaturze przedmiotu można wyróżnić wiele badań, które przemawiają
za tym, że podnoszenie poziomu ładu korporacyjnego leży w interesie inwestora
(akcjonariusza) oraz samej spółki. Istnienie związku pomiędzy poziomem
przestrzegania standardów corporate governance a wyższą wyceną rynkową
(kapitalizacją) notowanych spółek, sugerują wyniki badań zawarte m.in.
w pracach [6], [8], [9].
W praktyce jednakże tylko akcjonariusze posiadający znaczne pakiety akcji
(działający pojedynczo lub w koalicji) mają realną możliwość wpływu na
sytuację w spółce. W pracy von Arxa i Schafera [1] na podstawie modelu
144
wywodzącego się z teorii gier wysunięto wniosek, że skoordynowane działania
funduszy emerytalnych, zmierzające w kierunku monitorowania działań kadry
zarządzającej oraz działań zwiększających jakość nadzoru korporacyjnego
przynosi pozytywne efekty zarówno dla samej spółki, jak również dla funduszy
jako akcjonariuszy poprzez podnoszenie wartości spółki. Pojedyncze fundusze
jako udziałowcy zwykle przyjmują postawę pasywną ze względu na rozproszenie
swoich aktywów oraz wysokie koszty aktywnego zaangażowania w działalność
spółki. Jeśli jednak koszty monitorowania sytuacji w spółce rozdzielone są na
kilka funduszy, jest to działanie opłacalne. Aby jednak było to możliwe, istnieje
potrzeba odpowiednich regulacji prawnych zezwalających funduszom na
tworzenie ściślejszych koalicji akcjonariuszy oraz inne działania ze strony władz,
promujące aktywność funduszy, zwłaszcza jako grupy inwestorów, w zakresie
umacniania ładu korporacyjnego w spółkach giełdowych.
3. Ład korporacyjny w spółkach notowanych na GPW
w Warszawie
Na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie działania służące
promowaniu zasad ładu korporacyjnego wśród notowanych spółek podejmowane
są od ponad dekady. Pierwszy dokument poświęcony zasadom ładu korporacyjnego opracowany został w 2002 r. przez Komitet Dobrych Praktyk
działający przy GPW i nosił nazwę „Dobre praktyki w spółkach publicznych
2002”. Był on nowelizowany w roku 2005, 2007 oraz 2011. W chwili obecnej
obowiązuje wersja z 21 listopada 2012 r. pod nazwą „Dobre Praktyki Spółek
Notowanych na GPW” 1. Do chwili obecnej jest to najważniejszy dokument
prawa miękkiego, dotyczącego ładu korporacyjnego w Polsce. Zawiera on
katalog szczegółowych zasad, których powinny przestrzegać spółki giełdowe w
celu zapewnienia ich transparentności, prawidłowej komunikacji z inwestorami
oraz ochrony praw akcjonariuszy. Zgodnie z przyjętą zasadą comply or explain
emitent na mocy Regulaminu Giełdy ma obowiązek poinformować o zaistniałym
odstępstwie – incydentalnym bądź trwałym - oraz wyjaśnić jego przyczyny.
Notowanej na giełdzie spółce ze strony GPW grożą sankcje tylko w przypadku
niedopełnienia obowiązku informacyjnego dotyczącego ładu korporacyjnego,
natomiast nie dotyczą one samego faktu nieprzestrzegania zasad ładu
korporacyjnego. Obowiązek informacyjny obejmuje publikowanie raportu
rocznego, dotyczącego przestrzegania zasad corporate governance przez spółkę
oraz każdorazowe podanie do publicznej wiadomości informacji (w formie
raportu bieżącego) o przypadkach odstępstw od kodeksu dobrych praktyk,
a także momentach ich ustania.
1
Tekst znowelizowany Uchwałą Rady Giełdy Nr 19/1307/2012.
145
Na przestrzeni ponad dekady obowiązywania kodeksu dobrych praktyk na
GPW podejmowano kilkukrotnie próbę ewaluacji spółek pod względem przestrzegania prawa miękkiego w zakresie ładu korporacyjnego. Do nielicznych
rankingów, które powstały w ostatnim dziesięcioleciu, można zaliczyć zestawienia,
przygotowane przez Polskie Forum Corporate Governance (rankingi w latach
2001, 2003, 2005) oraz Polski Instytut Dyrektorów (rankingi w latach 2002,
2004, 2006). Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie choć monitoruje
przestrzeganie zasad ładu korporacyjnego przez notowane spółki, to nie przeprowadza własnego ratingu. Ocena przestrzegania przez spółki zasad ładu
korporacyjnego jako części obszaru społecznej odpowiedzialności biznesu
(według międzynarodowego standardu ISO 26000 z 2010 r.) jest jednak brana
pod uwagę na etapie kwalifikacji spółek przez GPW do indeksu RESPECT,
będącego pierwszym w Polsce indeksem CSR.
W tabeli 1 przedstawiono średnie oceny uzyskane przez spółki, poddane
badaniu w rankingach publikowanych przez Polskie Forum Corporate
Governance (PFCG) oraz Polski Instytut Dyrektorów (PID) w latach 2002-2006.
Choć średni poziom ocen w ewaluacji stopnia przestrzegania zasad ładu
korporacyjnego nieznacznie zmienia się w obu rankingach na przestrzeni
badanych lat, to można zauważyć, że przeciętne oceny oscylują wokół środka
skali. Natomiast według największej światowej agencji ratingowej Governance
Metrics International, oceniającej ład korporacyjny w przedsiębiorstwach,
największe polskie spółki giełdowe osiągnęły poziom nieco poniżej standardu, co
sytuuje Polskę na 11. miejscu w rankingu 2.
Tabela 1. Średnie wartości ocen w ratingach PFCG i PID
Rating PFCG dla lat
Średnia (zakres ocen 1 - 6 )
Rating PID dla lat
2005
3.80
3.16
2006
2.98
2004
3.61
3.01
2004
3.03
2003
3.13
2.61
2002
3.16
*Podane wartości dotyczą tylko spółek ocenianych w obu rankingach jednocześnie
Źródło: [4]
Niezadawalający poziom stosowania się do zasad ładu korporacyjnego
polskich spółek giełdowych znajduje potwierdzenie również w efektach
monitorowania przestrzegania kodeksu dobrych praktyk przez GPW w Warszawie.
W pracy M. Aluchna [2], omówiono wyniki przestrzegania przez spółki zapisów
zawartych w dokumencie „Dobre praktyki spółek notowanych na GPW" na
podstawie rocznej obserwacji prowadzonej w 2008 r. Wskazano na liczne
i powszechne uchybienia w wielu obszarach, dotyczące m.in.: nieprzestrzegania
2
Źródło: Gazeta bankowa, z dn. 20.11.2009 r.
146
zasad przejrzystości w zakresie komunikacji z akcjonariuszami poprzez strony
internetowe, braku raportów bieżących na temat przypadków naruszenia zasad,
nieprawidłowości związanych ze składem rad nadzorczych, braku lub nieprawidłowości związanych z funkcjonowaniem komitetu audytu.
4. Polityka inwestycyjna OFE na GPW w Warszawie
Do niedawna OFE na mocy Rozporządzenia Rady Ministrów z 3 lutego
2004 w sprawie określenia maksymalnej części aktywów OFE, jaka może zostać
ulokowana w poszczególnych rodzajach lokat oraz dodatkowych ograniczeń
w zakresie prowadzenie działalności lokacyjnej przez fundusze emerytalne
(Dz. U. Nr 32, poz. 276), mogły lokować maksymalnie 40% swoich aktywów
w akcje spółek giełdowych oraz 10% aktywów w akcje spółek notowanych na
regulowanym rynku pozagiełdowym oraz spółek nienotowanych na regulowanym
rynku giełdowym i pozagiełdowym, lecz dopuszczonych do publicznego obrotu
oraz w akcje NFI. W maju 2011 roku weszło w życie nowe rozporządzenie
(Dz. U. 2011 nr 90 poz. 516), które zezwala otwartym funduszom emerytalnym na
inwestowanie 90% aktywów w akcje spółek notowanych na regulowanym rynku
giełdowym, utrzymując limit 10% dla akcji spółek notowanych na regulowanym
rynku pozagiełdowym. Limit 90% jest jednak poziomem docelowym i obowiązywać będzie dopiero w 2033 r. Z poziomu 42,5% obowiązującego w 2011 r.
na przestrzeni lat zakłada się jego sukcesywne i proporcjonalne powiększanie
(o około dwa punkty procentowe co roku). Zmiana ta towarzyszyła innej
nowelizacji w przepisach, mającej znaczący wpływ na wysokość aktywów
funduszy, tj. Ustawie z 25 marca 2011 r. o zmianie niektórych ustaw związanych
z funkcjonowaniem systemu ubezpieczeń społecznych (Dz. U nr 75, poz. 398).
Ustawa ta wprowadziła zmianę w sposobie dystrybucji składki emerytalnej,
zmieniając proporcje podziału składki emerytalnej pomiędzy ZUS a OFE z 63/37
(odpowiednio 12,22% i 7,3% podstawy wymiaru składki emerytalnej dla ZUS
i OFE) na 88/12 (17,22% i 2,3%). Spowodowało to znacznie wolniejszy przyrost
środków ze składek, jakimi obracają fundusze emerytalne.
Otwarte fundusze emerytalne są znaczącym inwestorem instytucjonalnym na
Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie (rys. 1). Ich udział w obrotach
na rynku akcyjnym kształtuje się na poziomie około 20%. Na koniec 2010 r.
OFE były w posiadaniu akcji o wartości 80 mld zł, zaś w 2011 r. 70 mld zł.
Stanowiło to odpowiednio 35,8% oraz 30,5% udziału w łącznej wartości portfeli
inwestycyjnych OFE. Przytoczone wartości nie wyczerpują wyznaczonych
limitów inwestycyjnych, lecz są to na tyle znaczące udziały, że istotnie wpływają
na wyniki inwestycyjne funduszy, czego przykładem było uzyskanie przez OFE
ujemnych stóp zwrotu w roku 2008, spowodowanych stratami na rynku akcji na
skutek światowego kryzysu finansowego.
147
Rys. 1 Struktura instytucjonalnych inwestorów krajowych na rynku akcji
na GPW pod względem obrotów
Źródło: GPW.
OFE jako tak duży inwestor instytucjonalny posiada potencjał niezbędny do
wywierania wpływu na zarządzanie w spółkach, w których jest akcjonariuszem.
W tabeli 2 przedstawiono zestawienie spółek, w których OFE posiadały łącznie
największe udziały w 2011 r. Spośród wyróżnionych spółek w czterech przypadkach OFE jako grupa były akcjonariuszem posiadającym pakiety ponad 50%
akcji – Elektrobudowa, Grupa Kęty, Lubelski Węgiel Bogdanka, Polish Energy
Partners. W pozostałych przypadkach były to również znaczące pakiety,
przekraczające 30% udziałów. Przytoczone przykłady obrazują możliwości OFE
jako aktywnego akcjonariusza podejmującego obowiązki zarządcze. Jednakże
w opublikowanym w 2010 r. na zlecenie firmy Ernst &Young raporcie na temat
zaangażowania OFE w przestrzeganie ładu korporacyjnego w polskich spółkach
giełdowych wykazano jednakże na bardzo nikłe zaangażowanie funduszy
emerytalnych w tym obszarze [5].
Przyjmowanie przez fundusze raczej pasywnej postawy, nie ingerującej
w zarządzanie spółkami, których są akcjonariuszami może wynikać z wielu
przyczyn. Podstawową wydaje się być duża dywersyfikacja portfela akcji.
Aktywne korzystanie z praw właścicielskich ze względów technicznych wiąże
się z wieloma trudnościami. Dodatkowo horyzont inwestycyjny OFE czasem jest
bardzo krótki, co też uniemożliwia angażowanie się w procesy zarządcze.
Horyzont ten często determinowany jest przez harmonogram rankingu otwartych
funduszy emerytalnych, sporządzanego co pół roku przez Komisję Nadzoru
Finansowego. Powodem braku wkładu OFE w kształtowanie ładu korporacyjnego
w posiadanych w portfolio spółkach może być również brak przekonania
zarządzających funduszami co do efektów takiego działania. Choć w literaturze
przedmiotu można znaleźć liczne przykłady na to, że wyższy poziom ładu
148
korporacyjnego skutkuje większym zaufaniem potencjalnych inwestorów do
spółki, co przekłada się na lepszą jej wycenę rynkową, to w przypadku rodzimego
rynku nie zauważono takiej zależności [4]. Biorąc pod uwagę niepewne efekty,
przyjęciu postawy pasywnej sprzyja również konieczność dużego nakładu sił
i środków w celu kontroli sytuacji w spółkach.
Tabela 2. Akcje w portfelach inwestycyjnych OFE według udziału
w kapitalizacji spółki w 2011 r.
Największy
Udział OFE
OFE posiadający
udział w kapital.
Nazwa spółki
w kapital.
największy udział
pojedynczego
spółki [%]
w kapital.
OFE [%]
ELEKTROBUDOWA S.A
77,29
14,74
Aviva
GRUPA KĘTY S.A.
75,56
18,66
ING
LUBELSKI WĘGIEL BOGDANKA S.A.
59,51
14,13
Aviva
POLISH ENERGY PARTNERS S.A.
56,32
20,10
Generali
AB S.A.
47,11
14,34
ING
AUTOMOTIVE COMPONENTS
47,06
19,85
PZU
EUROPE S.A.
ASSECO POLAND S.A
45,27
12,36
Aviva
ZAKŁADY AZOTOWE
42,37
13,19
ING
W TARNOWIE-MOŚCICACH S.A.
SANOCKIE ZAKŁADY PRZEMYSŁU
41,89
14,02
ING
GUMOWEGO STOMIL SANOK S.A.
ECHO INVESTMENT S.A.
41,50
13,25
ING
INTER CARS S.A.
41,38
9,55
ING
CERAMIKA NOWA GALA S.A.
39,70
15,74
Amplico
COMP SAFE SUPPORT S.A.
38,65
13,31
Amplico
FERRO S.A.
36,17
15,50
ING
ZESPÓŁ ELEKTROCIEPŁOWNI
35,83
10,18
PZU
WROCŁAWSKICH
KOGENERACJA S.A.
ROVESE S.A.
35,79
13,72
ING
GLOBE TRADE CENTRE S.A.
35,70
10,65
ING
AMREST HOLDINGS S.A
35,23
19,58
ING
MOSTOSTAL-WARSZAWA S.A.
35,03
18,42
PZU
POLIMEX-MOSTOSTAL S.A.
34,99
12,39
ING
FARMACOL S.A.
34,52
7,48
ING
LPP S.A.
34,01
8,36
Aviva
PELION S.A.
33,92
9,31
ING
QUMAK-SEKOM S.A.
33,54
8,25
PZU
Źródło: KNF.
149
5. Podsumowanie
Przytoczone statystyki i rankingi skłaniają ku wnioskowi, że w polskich
przedsiębiorstwach notowanych na GPW poziom przestrzegania zasad corporate
governance nie jest najwyższy i istnieje w tym zakresie potrzeba poprawy. Spółki
publiczne prezentują zaledwie przeciętny poziom ładu korporacyjnego, a pole do
dokonania usprawnień jest szerokie. Jak pokazują doświadczenia międzynarodowe,
fundusze emerytalne jako ważny inwestor instytucjonalny mogą poprawić jakość
ładu korporacyjnego w spółkach notowanych na giełdach kapitałowych. Realne
oddziaływanie OFE na przestrzeganie zasad ładu korporacyjnego przez spółki,
których akcje znajdują się w obrocie publicznym może przebiegać dwutorowo –
na etapie kształtowania zasad oraz ich przestrzegania.
Warto zauważyć, że polskie fundusze emerytalne nie angażowały się
w kształtowanie miękkiego prawa, dotyczącego zasad corporate governance.
Jako duży inwestor instytucjonalny miały możliwość włączenia się w prace nad
kodeksem dobrych praktyk na GPW, jednak nie podjęły w tym kierunku żadnych
działań [5, s. 30]. W opiniach na temat roli OFE na polskim rynku kapitałowym
często podnoszony jest zarzut pasywnej postawy funduszy wobec kształtowania
ładu korporacyjnego w spółkach, których OFE są udziałowcami. Pomimo tego,
że fundusze emerytalne w przypadku niektórych spółek posiadają nawet do 50%
akcji, a w wielu innych są największym udziałowcem, to nie starają się one
ingerować w procesy zarządcze w spółkach. Jak zauważono wcześniej, większą
szansę na realne efekty takich działań daje zbiorowe działanie funduszy. Aby
działania wspólne były możliwe, potrzebna jest zarówno inicjatywa ze strony
regulatorów, jak też wewnętrzne porozumienie funduszy. Rolę tę mogłaby
przyjąć – wzorem innych tego typu instytucji – Izba Gospodarcza Towarzystw
Emerytalnych, dotychczas nie przejawiająca aktywności w na tym polu.
Literatura
[1] von Arx U., Schäfer A.: The Influence of Pension Funds on Corporate Governance.
CER-ETH Economics working paper series, 07/63, 2007.
[2] Aluchna M.: Doświadczenia spółek po roku obowiązywania dokumentu Dobre
praktyki spółek notowanych na GPW. Przegląd Corporate Governance, 1 (17), 2009,
ss. 83-93.
[3] Dębski W.: Fundusze emerytalne w Polsce i ich wpływ na rozwój rynku
kapitałowego. Bank i Kredyt, 2006, ss. 81-90.
[4] Gruszczyński M.: Corporate Governance Ratings and the Performance of Listed
Companies in Poland. Warsaw School of Economics Department of Applied
Econometrics Working Paper No. 4-07, 2007.
[5] Kerner A., Reinhardt E.: Wpływ polityki inwestycyjnej OFE na ład korporacyjny
w Polsce, Sprawne Państwo Program Ernst&Young, Warszawa 2010.
150
[6] Malik S.U.: Relationship between Corporate Governance Score and Stock Prices: Evidence
from KSE- 30 Index Companies. International Journal of Business and Social Science, Vol. 3
No. 4, 2012, ss. 239-249.
[7] Proniewski M., Niedźwiedzki A.: Rynek pieniężny i kapitałowy. Podstawy teorii
i praktyki. Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Białymstoku, Białystok, 2001.
[8] Samontaray D.P.: Impact of Corporate Governance on the Stock Prices of the Nifty 50
Broad Index Listed Companies. International Research Journal of Finance and Economics,
Issue 41, 2010, ss. 7-18.
[9] Shen Ch-H., Lin K-L.: The Impact of Corporate Governance on the Relationship Between
Fundamental Information Analysis and Stock Returns. Emerging Markets Finance & Trade,
Vol. 46, No. 5, 2010, ss. 90-105.
[10] Wyżnikiewicz B.: OFE ważnym uczestnikiem polskiej gospodarki, [w] Raport
rynku OFE, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, 2009.
THE IMPACT OF OPF’S ON THE CREATION AND
COMPLIANCE OF CORPORATE GOVERNANCE PRINCIPLES
IN LISTED COMPANIES
Summary
The purpose of this article is to identify the potential impact of open pension
funds as individuals and as a group of funds on corporate governance in public
companies on the domestic capital market. The assessment of the level of the
corporate governance in companies listed on the WSE will be also conducted.
Nr 1154
2013
JOANNA URBISCH
Jastrzębska Spółka Węglowa S.A.
w Jastrzębiu-Zdroju
WYKSZTAŁCENIE I RACJONALIZACJA STRUKTURY
GRUPY KAPITAŁOWEJ JSW
Powstanie Grup kapitałowych w Polsce jest ściśle związane z procesami
akumulacji kapitału i stopniowej koncentracji działalności zazwyczaj
w obrębie sektorów. W większości stanowią one odpowiedź na szereg
gwałtownych zmian mających miejsce w Polsce po 1989 roku, które to
uruchomiły lawinę procesów przekształceń, w tym procesów prywatyzacyjnych.
Współczesne przedsiębiorstwa decydując się na rozwój, a tym samym
dążąc do zwiększenia wartości organizacji (poprzez np. pobudzenie
przedsiębiorczości), dywersyfikując swoją działalność przekształcają się
w coraz to bardziej rozbudowane formy strukturalne, tworząc np. grupy
kapitałowe. Mogą one przybierać różne formy i występować pod różnym
nazwami: holdingu, koncernu, czy konglomeratu. Ze względu na brak
jednolitych definicji ustawowych grup, pojęcia charakterystyczne dla powiązań
między podmiotami pozostają pojęciami z pogranicza prawa i ekonomii.
Zamysłem autorki niniejszego artykułu jest przybliżenie tematyki grupy
kapitałowej, a szczególnie jej struktur organizacyjnych.
1. Próba systematyzacji pojęcia „grupa kapitałowa”
w kontekście przyjętych założeń
Ze względu na coraz powszechniejsze dążenie do konsolidacji kapitałów
podmiotów gospodarczych w praktyce gospodarczej często spotykamy się
z działalnością organizacji w formie grup kapitałowych (GK). W prawie polskim
brak jest generalnej definicji normatywnej GK, wobec czego poszczególne
regulacje wprowadzają takie definicje na własny użytek, nadając im często
autonomiczny charakter względem pozostałych. Choć pojęcie GK nie zostało
wprost sprecyzowane prawnie najczęściej mówimy o grupie spółek w rozumieniu
prawa handlowego, które łączy wspólny cel istnienia. Cel lub cele te najczęściej
wynikają z rodzaju prowadzonej działalności i intensywności relacji zgrupowanych
152
Joanna Urbisch
podmiotów, łączących je zależności. GK to struktura łącząca organizacje
zazwyczaj za pomocą związków kapitałowych, posiada umocowanie i definicję
prawną, m.in. na gruncie ustawy o rachunkowości oraz o ochronie konkurencji
i konsumentów.
Ustawa o ochronie konkurencji i konsumentów pod pojęciem GK określa
wszystkich przedsiębiorców, którzy bezpośrednio lub pośrednio są kontrolowani
przez jednego przedsiębiorcę.
Przez termin „zgrupowanie kapitałowe”, rozumie się taki typ struktur organizacyjnych, w skład których wchodzą dwie lub większa liczba spółek (podmiotów)
podległych zarządzaniu na najwyższym poziomie − centralnym (np. Biura
Zarządu spółki matki), gdzie pomimo odrębnej osobowości prawnej zazwyczaj
tylko jeden członek zgrupowania zajmuje pozycję w pełni niezależną ekonomicznie i
sprawuje kontrolę we wszystkich lub kluczowych dziedzinach GK [1, s. 79].
Spółka matka, jawi się zazwyczaj jako podmiot dominujący wraz z podmiotami
od niego zależnymi, pomijając rodzaj więzi, jakie kreują wzajemne relacje
między nimi. Spółka matka zazwyczaj posiada większość udziałów w spółkach
córkach, co pozwala jej aktywnie wpływać na ich funkcjonowanie. Jako podmiot
dominujący, sprawuje funkcje zarządcze, kształtuje politykę GK, ustala zasady
funkcjonowania podmiotów w GK. Powiązania kapitałowe podmiotów w GK
czasem polegają na tym, iż funkcjonują jako osoby prawne, które dysponują
prawem własności udziałów w innych podmiotach, co pozwala im na częściowe
oddziaływanie na podejmowane decyzje. Są to podmioty powiązane, ich
powiązania mają charakter mieszany (holdingowo-umowny) lub korporacyjny (w
tym personalny). GK ze względu na rodzaj powiązań i stosunek podporządkowania
pomiędzy uczestnikami dzielą się na:
• koncerny faktyczne (holdingi), gdzie zależność wynika z udziału podmiotu
dominującego w strukturze majątkowej podmiotu zależnego (stosunek
zależności może mieć różnorodny charakter: kapitałowy, personalny lub
majątkowy); podporządkowanie kapitałowe ilustruje udział w kapitale
podmiotu podporządkowanego, który przekłada się na ilość głosów w organie
podmiotu zależnego (może być pełny, większościowy lub minimalny).
Powiązania personalne zazwyczaj polegają na łączeniu stanowisk w organach
spółki dominującej oraz zależnej przez te same osoby. Bardzo często jest to
wynik powiązania kapitałowego, jednak takie rozwiązanie możliwe jest
również na podstawie umów o zarządzanie przedsiębiorstwem. Powiązania
majątkowe powstają wówczas, gdy jeden z podmiotów oddaje drugiemu
część majątku do korzystania, które może przybrać postać odpłatnego lub
nieodpłatnego. Stosunek dominacji powstanie wówczas, gdy majątek oddany
do korzystania będzie wywierał wpływ na działalność podmiotu z niego
korzystającego, przy czym może on również stanowić 100% podstaw
działalności podmiotu korzystającego. (Oddanie do korzystania następuje na
podstawie umów cywilnoprawnych typu najem, dzierżawa). O istnieniu
Wykształcenie i racjonalizacja struktury…
•
153
dominacji mówimy wówczas, gdy dochodzi do wywierania decydującego
wpływu na podmiot zależny, jednak określenie wywierania „decydującego
wpływu” wymaga każdorazowej interpretacji w odniesieniu do każdoczesnego
stanu faktycznego,
formalne, zwane również umownymi, które powstają na skutek umów
zawieranych między podmiotami, których głównym przedmiotem działania
jest przekazywanie zysku spółce dominującej lub zarządzanie spółką zależną
przez spółkę dominującą.
Stanowią jedyny rodzaj koncentracji, który znalazł swoje w uregulowanie
w kodeksie spółek handlowych (KSH).
Stosunek dominacji i zależności w myśl obowiązujących przepisów został
uznany taki stosunek, w którym spółka dominująca [2]:
• dysponuje bezpośrednio lub pośrednio większością głosów na zgromadzeniu
wspólników albo na walnym zgromadzeniu, także jako zastawnik albo
użytkownik, bądź w zarządzie innej spółki kapitałowej (spółki zależnej),
także na podstawie porozumień z innymi osobami,
• jest uprawniona do powoływania lub odwoływania większości członków
zarządu innej spółki kapitałowej (spółki zależnej) albo spółdzielni (spółdzielni
zależnej), także na podstawie porozumień z innymi osobami,
• jest uprawniona do powoływania lub odwoływania większości członków
rady nadzorczej innej spółki kapitałowej (spółki zależnej) albo spółdzielni
(spółdzielni zależnej), także na podstawie porozumień z innymi osobami,
• członkowie jej zarządu stanowią więcej niż połowę członków zarządu innej
spółki kapitałowej (spółki zależnej) albo spółdzielni (spółdzielni zależnej),
• dysponuje bezpośrednio lub pośrednio większością głosów w spółce
osobowej zależnej albo na walnym zgromadzeniu spółdzielni zależnej, także
na podstawie porozumień z innymi osobami,
• wywiera decydujący wpływ na działalność spółki kapitałowej zależnej
albo spółdzielni zależnej, w szczególności na podstawie umów określonych
w art. 7 KSH.,
• pozakoncernowe zgrupowania przedsiębiorców.
Podmioty mogą również funkcjonować jako równorzędne organizacje, tzw.
spółki siostry − jeśli brak jest porozumienia w sprawie podporządkowania jednej
organizacji (w tym przypadku powiązania są wzajemne, wielostronne i nie dają
one jednemu podmiotowi jednoznacznej pozycji dominującej). W tym miejscu
warto wskazać na istnienie pewnej sprzeczności interesów.
W interesie spółki kapitałowej leży realizacja własnych celów i zamierzeń
strategicznych, co prowadzi do utrudnień w realizacji koncepcji funkcjonowania GK
jako jednego organizmu. Z jednej strony spółka zależna ma w pełni autonomiczny, niezależny od spółki dominującej interes, a z drugiej − powinna realizować
154
Joanna Urbisch
interes GK, co powoduje istnienie konfliktu interesów między spółką-matką
a spółką-córką.
Wygodniej jest założyć a priori, że podmiot zależny nie ma autonomicznego
interesu, oderwanego od interesu wspólnego, a więc jego autonomia woli jest
w jakimś sensie ograniczona względem spółki dominującej. Interes spółki to
skrót, który oznacza wspólnotę interesów wspólników. Takie podejście w ramach
GK eliminuje możliwość zaistnienia sprzeczności interesów powiązanych
podmiotów. Jak widać definicja GK i role poszczególnych podmiotów w takiej
grupie nie są jednoznaczne, ale podlegają licznym regulacjom, np. Kodeks
Spółek Handlowych widzi GK inaczej niż Ustawa o rachunkowości.
2. Struktura GK
Strukturą organizacyjną określa się całość funkcji i relacji określających
w sposób sformalizowany misję, jaką każdy element GK (podmiot, spółka) powinien
spełniać oraz zasady współpracy pomiędzy poszczególnymi elementami GK.
Każdy z członków GK jest wyposażony w uprawnienia (władzę), umożliwiającą
mu wykonywanie misji organizacji własnej, która winna być spójna z misją GK.
Istniejące procedury działania, np. w postaci zestawu czynności do wykonania
wraz podziałem odpowiedzialności za podejmowane decyzje, winny zapewniać
spójność i zharmonizowanie działań poszczególnych elementów składowych GK.
Strukturę GK można scharakteryzować według trzech głównych wymiarów,
do których zaliczyć można: specjalizację − rozumianą jako sposób i poziom
podziału pracy wewnątrz GK (spółek należących do GK). Analizując ww. cechy
możemy określić stopień zbiurokratyzowania struktury, który wyraża jej możliwości
adaptacyjne i zdolności przystosowania się do zmian zachodzących w otoczeniu
(im wyższe zbiurokratyzowanie struktury, tym mniejsza elastyczność i adaptacyjność struktury GK do zmieniających się warunków). Różnorodność sytuacji
wymaga analizy stopnia specjalizacji pod względem sposobu podziału zadań
i przyjęcia określonego kryterium np. wg funkcji, produktu czy zasięgu geograficznego. Koordynację − rozumianą jako ustalony sposób lub sposoby współpracy
między spółkami grupy (poziom centralizacji/decentralizacji) [3].
Z jednej strony dąży się do maksymalnej samodzielności członków grupy
w zakresie pozyskiwania zleceń zewnętrznych (w celach maksymalizacji zysku
danego podmiotu gospodarczego), z drugiej wymaga się obniżania cen na
produkty oferowane przez spółkę do dalszego przetwarzania przez innych
członków grupy. Ponadto, tendencją wśród kierownictwa spółek zależnych jest
dążenie do jak największego udziału w ich obrotach, zwiększanie obrotu ze
spółka „matką", prowadzi to do rozleniwienia się w procesie pozyskiwania
zleceń zewnętrznych i skupia się na wywalczeniu odpowiedniej marży od spółkimatki i wykorzystywaniu przez spółki-córki − spółki-matki.
155
Formalizację – rozumianą jako poszukiwanie wyższości prawa pisanego nad
zwyczajem i orzecznictwem. Wiele spółek zarządzających opracowuje wewnętrzne
regulaminy, które opisują strukturę organizacji, podział ról i pełnionych funkcji,
które zostały w niej wyodrębnione, powiązania pomiędzy spółkami GK oraz
poszczególnymi komórkami organizacyjnymi, itp. Formalizacja jest instrumentem
utrwalania na pewien czas ram funkcjonowania organizacji, który jest naruszany
przez: siły zewnętrzne (oddziałujące na organizację i zmuszające ją do strukturalnego przystosowania się) oraz siły wewnętrzne (uczestnicy GK toczą między
sobą gry i walki o władzę).
Właśnie z powodu wyżej wymienionych wpływów obowiązujące schematy
organizacyjne poszczególnych podmiotów, podział na piony decyzyjne są trudne
do tworzenia. Będąc cichym życzeniem zarządzających są wykorzystywane jako
narzędzie walki z konkurencją wewnątrz GK. Formalizacja może być mniej lub
bardziej nasilona i może akcentować różne aspekty GK. Możemy jednakże
wskazać pewne cechy, którymi powinna wyróżniać się wysokiej jakości GK
rozumiana w swoim działaniu jako struktura zdynamizowana, cechująca się
wielością powiązań i wzajemnych oddziaływań między podmiotami grupy. Są to
takie cechy jak:
• wielowymiarowość − rozwój przebiega jednocześnie w kilku płaszczyznach
funkcjonowania grupy (finansów, produkcji, ludzkim, B+R, kultury organizacji, itp.). Proces rozwoju i wzrostu jest napędzany oddzielnie, ale w ramach
przeplatania się różnego rodzaju działań dokonywanych w tym samym czasie
w wymienionych dziedzinach,
• złożoność i wielowątkowość, co w sferze gospodarczej oznacza poszukiwanie
możliwości skutecznego działania w wielu obszarach działalności,
• integracja − scalanie wielu pozornie niezależnych podmiotów w jeden organizm
gospodarczy (GK), np. poprzez wdrażanie zintegrowanych systemów zarządzania jakością,
• współzależność − rozwój jednych podmiotów uzależniony jest od rozwoju
i dobrego funkcjonowania pozostałych,
• rozwój – postęp, oddziaływanie na wzrost organizacji poprzez innowacyjność, tworzenie osiągnięć technicznych, które służą zwiększaniu przewagi
konkurencyjnej przez GK,
• kompresja czasu i przestrzeni − zjawisko kurczenia się świata powoduje
zwiększanie walki konkurencyjnej pomiędzy podmiotami gospodarczymi,
• wielopoziomowość analiz − na każdym poziomie działania organizacji
ustalane muszą być odpowiednie punkty krytyczne, procesy, działania, które
należy w odpowiedni sposób monitorować.
Inne jest też spojrzenie biznesowe na zagadnienie GK. Większość struktur
GK do dziś funkcjonuje jako zdywersyfikowana organizacja pod postacią
konglomeratu, w bardziej złożonych przypadkach można doszukać się form
sieciowych o złożonych typach relacji. Jest rzeczą oczywistą, iż tworzone są
156
Joanna Urbisch
często struktury więcej niż dwupoziomowe, w których spółka-matka posiada
więcej niż połowę akcji albo udziałów spółki-córki, a ta z kolei jest właścicielem
ponad połowy akcji lub udziałów w kapitale spółki-wnuczki, itd. Taki system
umożliwia większościowym akcjonariuszom czy udziałowcom firm kontrolę
bardzo znacznej wielkości kapitałów przedsiębiorstw podrzędnych pod
warunkiem, że na każdym z kolejnych pięter zgrupowania podmiot gospodarczy
nadrzędny kontroluje ponad 50% kapitału podmiotu bezpośrednio podrzędnego.
W każdym jednak przypadku GK stanowić będzie struktura wielopoziomowa,
łącząca podmioty powiązane ze sobą różnorodnymi więziami. Zasadniczego
znaczenia nabiera rodzaj relacji, jakie muszą wystąpić pomiędzy uczestnikami
owej struktury, aby została ona zakwalifikowana w świetle obowiązującego
prawa jako GK. Zgrupowania podmiotów mogą być sformalizowane, oparte na
precyzyjnie określonych zasadach działania, z typem więzi obligacyjnych,
mających swoje źródło w zawartych procedurach czy umowach przewidujących
zarządzanie jednym podmiotem przez inny lub mogą mieć one charakter
zgrupowań nieformalnych, czyli takich, w których decydujące znaczenie przypisuje
się faktycznemu podporządkowaniu jednostce nadrzędnej. W tym przypadku
źródłem podporządkowania pozostałych uczestników struktury GK Spółce matce
są instrumenty korporacyjnego oddziaływania, pośród których podstawowego
znaczenia nabiera uczestnictwo kapitałowe, tj. wielkość udziałów w kapitale
zakładowym, co przekłada się na liczbę głosów w organach stanowiących,
instrumenty pozwalające na zachowanie decydującego wpływu na powoływanie,
bądź odwoływanie członków organów podmiotów zależnych.
W każdym przypadku relacja przesądzająca o kwalifikacji danego zbioru
podmiotów jako GK musi być zidentyfikowana, opisana od strony normatywnej,
która ma odniesienie do następujących relacji:
• dysponowanie większością głosów na walnym zgromadzeniu lub zgromadzeniu
wspólników,
• uprawnienie do powoływania lub odwoływania większości członków zarządu
(organu zarządzającego) podmiotu zależnego,
• uprawnienie do powoływania lub odwoływania większości członków rady
nadzorczej (organu nadzorczego) podmiotu zależnego,
• unia personalna, polegająca na tym, że członkowie zarządu podmiotu
dominującego, czy też jego prokurenci, albo inne osoby pełniące funkcje
kierownicze stanowią więcej niż połowę zarządu podmiotu zależnego.
Pierwszą kwalifikowaną prawnie, relacją zależności jest dysponowanie
większością głosów na walnym zgromadzeniu lub zgromadzeniu wspólników, co
stanowi więź o charakterze kapitałowym. Drugą, podobnie jak i trzecią, relacją
zależności są uprawnienia do powoływania lub odwoływania większości członków
zarządu, tudzież rady nadzorczej, określane jako „organy zarządzające oraz
nadzorcze” podmiotu zależnego, które stanowią przejaw zależności korporacyjnej
i wynikają z uprawnień przyznanych osobiście podmiotowi dominującemu. Unia
157
personalna, polega na uczestniczeniu w liczbie większej niż połowa w zarządzie
podmiotu zależnego, co daje podmiotowi dominującemu możliwość oddziaływania
na kształtowanie zachowań tego pierwszego w obszarze zarządczo-operacyjnym.
GK posiadają swoją specyfikę, która pozwala odróżnić je od dwóch pozostałych,
zasadniczych rodzajów struktur działalności gospodarczej, czyli struktur
organizacyjnych i struktur kontraktowych. GK obejmujące między innymi konglomeraty, koncerny, holdingi, grupy biznesowe, przemysłowe czy finansowe
składają się samodzielnych w rozumieniu prawa podmiotów gospodarczych,
łączą je powiązania kapitałowe określające relacje podporządkowania z tytułu
posiadanych akcji lub udziałów i zostały utworzone dla realizacji wspólnych
celów gospodarczych i realizujących te cele w oparciu o łączące te podmioty
powiązania [4, s. 40]. Wśród cech charakterystycznych GK należy wymienić:
• wspólny cel gospodarczy do realizacji,
• połączenie samodzielnych prawnie podmiotów gospodarczych w formie
spółek kapitałowych (spółek z ograniczoną odpowiedzialnością lub akcyjnych),
• powiązanie w sposób trwały więzami kapitałowymi spółek z GK,
• posiadanie możliwości realizacji wspólnych celów, wynikających z rodzaju
i intensywności tworzących je powiązań [5].
W praktyce spotykane są GK, które stanowią przykład struktur złożonych,
jak i relatywnie prostych- stabilnie powiązanych zależnościami kapitałowymi.
GK najczęściej cechują także inne powiązania – spółki z grup łączą relacje
współpracy, zależności finansowe, kredytowe, umowy handlowe czy powiązania
personalne. Niektóre z tych powiązań określają zasady nadrzędnej roli jednych
spółek nad pozostałymi lub wskazują na równorzędność spółek funkcjonujących
w grupie [6, s. 32-37].
3. Rola i miejsce GK JSW wśród innych
uczestników gry rynkowej
Różnorodność funkcjonujących typów GK wiąże się ze znaczną różnorodnością rozwiązań spotykanych w poszczególnych krajach. Najistotniejsze
różnice dotyczą m. in. struktury własności (skoncentrowana lub rozdrobniona),
zakresu dywersyfikacji (pokrewna lub niepokrewna, integracja pionowa lub
pozioma) i związanego z nim znaczenia rynku wewnętrznego [7]. Polskie GK
należą do relatywnie młodych, ale bardzo dynamicznie rozwijających się
organizacji, które uczestniczą aktywnie w procesach przekształceń gospodarczych.
Nadal spotykamy GK kontrolowane przez Skarb Państwa lub ze znacznym jego
udziałem we własności, kontrolowane przez zagranicznych inwestorów oraz
kontrolowane przez założycieli. Różną się one pod względem wielkości, zakresu
realizowanej strategii (w tym głownie strategii rozwoju, dywersyfikacji), stopnia
158
Joanna Urbisch
internacjonalizacji czy rozwiązań strukturalnych. Ich forma oraz sposób
funkcjonowania uzależnione są często od takich elementów jak:
• rosnąca rola rynku kapitałowego, która przejawia się w mobilności kapitału,
procesach integracji i internacjonalizacji giełd oraz większym znaczeniem
giełdy jako źródła finansowania rozwoju,
• rosnąca rola gospodarek rozwijających się, która przejawia się wzrostem
świadomości z zakresu zarządzania i nadzoru w krajach rozwijających się.
Związane jest to zarówno z ich rozwojem gospodarczym, reformami systemu
finansowego oraz integracją rynków kapitałowych,
• przejrzystość i rozwój relacji inwestorskich, która skutkuje poprawianiem się
jakości raportowania.
Charakterystyczna cechą polskich GK kontrolowanych przez państwo jest
bardzo duże rozdzielenie własności od kontroli, kosztowny dostęp do kapitału,
wielość celów oraz ich zmiana wraz ze zmianą ekipy rządzącej . GK cechuje
rozwój i wysoka dynamika przekształceń w zakresie realizowanej strategii, wielkości
i liczby podmiotów w grupie oraz zakresu działania. Występuje znaczna
koncentracja własności, która w dużym stopniu jest pochodną procesu ich rozwoju.
W dalszej perspektywie należy oczekiwać wielu przekształceń (w wymiarze
struktury własności oraz ewaluacji struktur), można się spodziewać, iż dynamika
zmian rynkowych będzie wymuszała na nich adaptacyjne zmiany dostosowawcze,
a aktywna postawa inwestorów i przedsiębiorców krajowych przyczyniać się
będzie do transakcji przejęć i fuzji oraz procesów konsolidacyjnych.
Reasumując, cechy charakterystyczne oraz kierunki dokonywanych
przekształceń polskich GK, jak i w GK JSW są następujące:
• GK są podmiotami powstałymi po 1989 roku, które wykazują znaczną
dynamikę rozwoju (zmiany dotyczą strategii działania, struktury własności,
rozwiązań organizacyjnych),
• cechują się znaczną koncentracją własności, a udziały większościowe
pozostają w rękach założycieli.
Kierunki przekształceń w GK w odniesieniu do struktury ich własności
skupiać się będą na porządkowaniu i optymalizacji struktury akcjonariatu,
wydaje się, iż czynnikami stymulującymi te zmiany będą kwestie wewnętrzne,
stanowiące efekt strategii. Ponadto, zmiany te można tłumaczyć także trudniejszą
sytuacją rynkową, gdyż coraz większy wpływ wywierają czynniki związane
z globalnymi zmianami na rynku kapitałowym. W miarę rozwoju problematyki
współdziałania uczestników grupy podejmowanej przez instancje kolegialne
zarządzania grupą wystąpić może konieczność stworzenia trwałych struktur
wspomagających działalność tych instancji. W ten sposób dochodzi do utworzenia następnej, wyższej formy organizacyjnej zarządzania, np. tzw. centrum
zarządzania grupą. W przypadku GK JSW owe Centrum może być ulokowane
poza strukturami spółek grupy lub poza nią, stanowiąc odrębny podmiot.
W zależności od rodzaju grupy i koncepcji zarządzania nią zakres i formy
159
działalności centrum zarządzania mogą być różne. Zakres działalności może
obejmować następujące zagadnienia funkcjonowania GK:
• strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi,
• zarządzanie ryzykiem,
• planowanie i raportowanie,
• controlling,
• marketing,
• obsługę prawną,
• politykę IT,
• planowanie i realizację strategii,
• organizację,
• procesy i procedury współdziałania.
Centrum zarządzania grupą ulokowane poza spółką-matką grupy występuje
rzadko, najczęściej mamy do czynienia z lokalizacją centrum zarządzania grupą
w strukturze spółki-matki- tak jak w przypadku GK JSW w strukturach Biura
Zarządu.
Przekształcenie grupy operacyjnej w zarządczą dokonane może być poprzez
wydzielenie działalności operacyjnej z istniejącej spółki-matki w postaci podporządkowanej operacyjnej spółki-córki (outsourcing kapitałowy) i pozostawienie
w spółce-matce wyłącznie funkcji zarządzania grupą. Inną możliwością przekształcenia tego rodzaju jest utworzenie nowej spółki zarządczej i przekazanie do
niej udziałów lub akcji w istniejących spółkach operacyjnych. Tego typu
rozwiązania, w których Centra zarządzania ulokowane w strukturze spółki-matki
nie są rozpowszechnione w polskich GK, co wynika z niechęci uczestników
polskich GK do bardziej intensywnej integracji współdziałania w ramach grupy,
z niechęci do dublowania struktur zarządzania i wynikających z tego kosztów.
W praktyce występują rozwiązania mieszane, polegające na centralnej
koordynacji działalności grupy przez zarząd spółki -matki przy pomocy komórki
nadzoru właścicielskiego i centralnych komórek funkcjonalnych spółki-matki,
bez konieczności eliminacji innych komórek organizacyjnych z jej struktur.
Z perspektywy GK JSW tworzenie oraz optymalizacja struktury była procesem wielowątkowym. Z jednej strony decentralizacja zarządzania w sektorze
doprowadziła do utworzenia jednorodnych procesowo zakładów (kopalń),
stanowiących odrębne centra zysku. Zakłady te, po uzyskaniu możliwości lokowania swoich usług na rynku zewnętrznym, były kolejno usamodzielniane
i wyodrębniane w postaci spółek kapitałowych. Kolejnym etapem było stopniowe
łączenie kopalń, czasem ich likwidacja (powodowana rachunkiem ekonomicznym),
aż po etap łączenia pod szyldem jednej spółki (JSW). Drugim ważnym procesem,
który ma miejsce w GK JSW jest integracja pionowa, która doprowadziła m.in.
do utworzenia centrum usług wspólnych (CUW), czy centrum logistycznego
(ZLM) na bazie własnego know-how i zaplecza logistycznego. Trzecim wątkiem
160
Joanna Urbisch
procesu tworzenia GK jest integracja pozioma, przejawiająca się m. in. zakupem
udziałów w spółkach działających w głównym obszarze działalności (węgiel i
koks), w celu poprawy konkurencyjności na rynku. Można zauważyć, że w GK
JSW przeplatają się różne modele typologii tworzenia GK, przy czym, z perspektywy powiązań pomiędzy jej elementami, dominuje tu model holdingu
operacyjnego. Zarząd spółki matki analizuje informacje o działalności operacyjnej
poszczególnych spółek pośrednio zależnych, koordynuje planowanie operacyjne
w poszczególnych spółkach, a np. controlling strategiczny funkcjonuje odrębniena poziomie spółki dominującej-matki, która wyznacza podstawowe kierunki
działania. Zastosowany model powoduje, iż obowiązujące systemy muszą
spełniać następujące wymagania:
• zapewniać spójność metodologiczną w poszczególnych spółkach GK,
• zapewniać dostęp do informacji zarządczej odpowiedniej dla poszczególnych
szczebli zarządzania w poszczególnych spółkach,
• zapewniać dostęp do informacji skonsolidowanej dla zarządu spółki
dominującej, zapewniać koordynację pomiędzy controllingiem strategicznym
a controllingiem operacyjnym na poziomie spółki dominującej.
Praktyka pokazuje, iż można się spodziewać dalszego rozwoju GK JSW,
przejawiającego się na przykład zmianami w strukturze organizacyjnej,
jak i portfela lokat (udziałów, akcji) jednostki dominującej, które wynikają
z nabycia dodatkowych akcji albo udziałów lub mogą być skutkiem sprzedaży
części lub całości akcji bądź udziałów. W obu przypadkach decyzje będą
uzależnione od aktualnej sytuacji rynkowej oraz realizacji przyjętej strategii GK
JSW. Pytanie, na które nie jesteśmy w stanie dziś odpowiedzieć brzmi: Czy GK
JSW jest na tyle dojrzała grupą, aby zastosować w praktyce Model kontraktowy
grupy kapitałowej M.S. Archer, А.I. Friedmana i S. Milesa? Model ten traktowałby
grupę kapitałową jako „wiązkę kontraktów" zawieranych poprzez podmioty
grupy. W ramach grupy możliwe byłoby istnienie kontraktów pomiędzy różnymi
typami interesariuszy, których szczegółową analizę można by sprowadzić do
dominującego typu relacji, zakładając racjonalność strategii i decyzji GK.
W dalszej kolejności można wskazać podstawowe typy instrumentów kontraktowych, mających postać porozumień i umów pomiędzy uczestnikami GK,
przeanalizować zakres ich stosowania w badanych GK i określić model kontraktowy grupy zapewniający jej największą efektywność działania.
Reasumując, w Grupach Kapitałowych dochodzi do występowania różnych
typów struktur: od struktur amorficznych, poprzez funkcjonalne, dywizjonalne,
macierzowe. Najbliższy autorce jest pogląd powstawania GK w kontekście torii
sieci, zgodnie z którą „węzły” to podmioty , które tworzą grupę, a „krawędzie”
to powiązania występujące między podmiotami. Powiązania te tworzą zazwyczaj
transakcje wewnątrzgrupowe lub inne elementy zarządzania-jak chociażby
będąca przedmiotem niniejszych rozważań- struktura organizacyjna. Działanie
w ramach wspomnianej sieci zależności umożliwia uzyskiwanie efektów synergii
161
i efektów skali, może przyczyniać się zarówno do minimalizacji, jak zwiększać
ekspozycję zgrupowania na ryzyko.
Jedną z propozycji struktury, która również wspomaga złożone systemy
decyzyjne w odniesieniu do zmian, w których uczestniczy GK JSW może być
popularna struktura macierzowa wsparta o model P3O. Koncepcja ta zakłada, iż
funkcje te mogą być realizowane na różnych poziomach w GK, zarówno za
pośrednictwem istniejącej struktury, która może przybierać formę Biura
Zarządzania Strategicznego, Centrum doskonałości lub Biura Projektów albo
przybierać postać bardziej wirtualną – istniejąc w GK jako powiązany zbiór
projektów/programów działania. Każda ze struktur może spełniać swoją rolę
w zależności od kontekstu biznesowego, w jakim przychodzi jej funkcjonować –
w przypadku GK JSW może skupiać się na poziomie Biura Zarządu lub
podmiotu zależnego, który wchodzi w skład GK. Praktyka wskazuje, iż rosnące
wymagania ze strony rynku, chęć utrzymania pozycji powodują, iż kluczowe
staje się „myślenie” w sposób projektowy.
Powszechnie wiadomo, iż podstawową rolą każdego typu organizacji, w tym
również GK JSW, jest tworzenie wartości dodanej. Aby skutecznie realizować
zamierzenia strategiczne i przyczyniać się do realizacji celów należy wykorzystywać odpowiednie do tego narzędzia. Narzędziem, które pozwala skutecznie
realizować ww. założenia jest projekt, a skuteczne nim zarządzanie prowadzi do
osiągania przewagi konkurencyjnej.
Dobór właściwych projektów oraz właściwe zarządzanie ich portfelem to nic
innego jak „robienie rzeczy we właściwy sposób”. Jednakże, z pozoru proste
czynności nie zawsze w praktyce funkcjonowania GK są możliwe do realizacji.
Samo prawidłowe podejście do identyfikacji oraz realizacji projektów, bez ich
uprzedniego osadzenia w biznesowym kontekście, bez odpowiedniej (projektowej)
struktury organizacyjnej nie wystarcza by zrealizować zamierzone cele.
Wyjściem z tego impasu może być stworzenie organizacji (GK) zarządzanej
projektowo, czyli takiej struktury spełnia podstawowe założenia w kontekście:
• aspektów biznesowych – orientacji na głównych korzyściach, czyli zysku,
• aspektów organizacyjnych, w tym sposobów organizacji GK, zasad funkcjonowania podmiotów zależnych w GK, unifikacji i wykorzystywania
wiedzy w ramach GK, itp.
Praktyka wskazuje, iż holistyczne podejście do procesów, programów, a co
się z tym wiąże również projektów w GK JSW oraz systematyczne budowanie
struktury GK opartej o:
• strategiczne priorytety,
• standaryzacje pracy, w tym metod działania na poszczególnych stanowiskach
pracy, procedur działania,
• wypracowanie mierników oceny funkcjonowania np. w zakresie prowadzonych
projektów w GK,
162
Joanna Urbisch
wypracowanie mechanizmów zarządzania projektami w ramach GK (procedur
działania, gromadzenia i wykorzystywania wiedzy) samoistnie prowadzi do
uruchomienia procesu „uczenia się” GK, aktywuje doskonalenia procesów,
ludzi, motywuje do większego zaangażowania.
Wydaje się, że zarządzanie projektami przynosi lepsze/bardziej mierzalne
efekty wtedy, gdy dochodzi do ich centralizacji na jednym poziomie w GK JSW,
co oznacza nic innego jak przejęcie przez jednostkę zarządzająca inicjatywy ze
strony np. biura projektowego, czy innych komórek organizacyjnych (tzw. centra
doskonałości).
•
4. Zakończenie
Grupy kapitałowe jako złożone podmioty gospodarcze występują na całym
świecie i przyjmują różne rozwiązania strukturalne, strategiczne oraz własnościowe.
Ze względu na powszechność występowania i wiele zalet organizacyjnych GK
pozostają ważnym przedmiotem badań. GK działające w Polsce to podmioty
sprywatyzowane oraz założone przez prywatnych przedsiębiorców po 1989 r., są
relatywnie młode, cechujące się silną dynamiką, o przeważającej skoncentrowanej
strukturze własności. Tego rodzaju zgrupowania szybko adoptują się do wymagań ze strony rynku, a czasami same owe zmiany same inicjują. W zakresie
struktury własności zmiany stymulują czynniki wewnętrzne, stanowiące efekt
synergii, dążenie do optymalizacji struktury akcjonariatu czy związane
z trudniejszą sytuacją rynkową. W mniejszym stopniu wpływ na te przekształcenia
wywierają czynniki związane z globalnymi zmianami na rynku kapitałowym.
W GK JSW zachodzą dalsze zmiany w kierunku optymalizacji GK, czy
upraszczania struktury własności, optymalizacji akcjonariatu. W efekcie,
przeprowadzane procesy restrukturyzacyjne w kierunku uporządkowania portfela
swoich spółek, poprawianie standardów, przejrzystości w reakcji na oczekiwania
inwestorów, upraszczanie struktur wewnętrznych prowadzi w efekcie do ciągłego
zwiększenia efektywności działania. Dynamika tych zmian wydaje się mieć
tendencję wzrostową w warunkach światowego kryzysu finansowego i odnotowywanego krajowego spowolnienia gospodarczego, które wywierają presję na
poprawę efektywności działania.
Analizując procesy zarządzania w GK JSW można dojść do konkluzji, iż
optymalizacja struktury GK polega na ciągłej zmianie, gdyż tylko proces
ciągłego redefiniowania struktur jest w stanie sprostać złożonym procesom,
reagować na ciągle zmieniającą się rzeczywistość. Dotychczasowe doświadczenia
w zakresie redefiniowania struktur, budowania strategii, zarządzania zasobami
ludzkimi, kreowana efektów synergii czy prowadzenia polityki inwestycyjnej
mogą stanowić cenne źródło wiedzy dla pozostałych podmiotów gospodarczych.
163
Literatura
[1] Aluchna M.: Kierunki rozwoju polskich grup kapitałowych. Perspektywa międzynarodowa, Oficyna Wydawnicza, SGH, Warszawa 2010.
[2] Art.4 Kodeks Spółek Handlowych, Stan prawny na 20.01.2012 r.
[3] Falencikowski T.: Kształtowanie swobody decyzyjnej w zarządzaniu grupami
kapitałowymi, TNOiK, Toruń 2008.
[4] Grudzewski M., Hejduk I,K.: Projektowanie systemów zarządzania, Difin, Warszawa
2001.
[5] Jagoda H.: Rodzaje holdingów i ich organizacja, Prace Naukowe AE Wrocław
1992.
[6] Napierała J., Sójka T. [w:] Prawo spółek handlowych, pod red. A. Kocha, J. Napierały,
Warszawa 2007.
[7] Nogalski B., Golnau W., Waśniewski J.: Organizacja i zarządzanie grupami kapitałowymi, Przegląd Organizacji, nr 9, Warszawa 1998.
[8] Nogalski B.: Holding jako formuła restrukturyzacji przedsiębiorstwa wielozakładowego [w:] Holdingi − dylematy i przyszłość konsolidacji w polskiej gospodarce,
Szczecin 1996.
[9] Romanowska M.: Grupy kapitałowe w Polsce. Strategie i struktury, PWE, Warszawa
2011.
[10] Trocki M.: Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, Wydawnictwo Naukowe,
Warszawa 2002, s. 40.
[11] Trocki M.: Zarządzanie grupą kapitałową [w:] Romanowska M., Trocki M.,
Wawrzyniak B. (red.), Grupy kapitałowe w Polsce, Diffin, PWN, Warszawa 2000.
[12] Wiankowski S., Bogusławski Z., Borzęcki J. Karmańska A.: Praktyka funkcjonowania grup kapitałowych, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle
ORGMASZ 2000.
[13] Zając Cz.: Zarządzanie zasobami ludzkimi w grupach kapitałowych, PWE, Warszawa
2012.
CREATION AND RATIONALIZATION OF STRUCTURE
OF CAPITAL GROUP JSW
Summary
The formation of capital groups in Poland is strictly related to capital
accumulation process as well as to gradual concentration of activity usually
within sectors. Most of them are the answer to a number of rapid developments,
which took place in Poland after 1989, which set in motion lot of transformation
proceedings, including privatization process. These days enterprises, who
decided to develop themselves, what means increasing their organization value
[i.e. trough stimulating entrepreneurship], and diversifying their activity – they
reorganize themselves into multi-build structural forms, creating i.e. capital
164
Joanna Urbisch
groups. The groups are active under diverse structures as well as under diverse
labels: holding, concern or conglomerate. Due to lack of homogenous regulatory
definition of those groups – the typical definitions which are relevant to
connections between entities are still definitions relevant to economy as well as
to law. The intention of author is to present capital groups idea, and especially
their organizational structures.
Nr 1154
2013
SEWERYN SPAŁEK
FUNKCJE I ROLE BIUR ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
W POLSCE W PRZEMYŚLE MASZYNOWYM.
WYBRANE WYNIKI BADAŃ
Wraz ze wzrostem liczby projektów realizowanych w przedsiębiorstwach
pojawiła się potrzeba wsparcia działań związanych z zarządzaniem projektami
w środowiskach wieloprojektowych. W tym celu organizacje ustanawiają
w swoich strukturach biura zarządzania projektami (ang. Project Management
Office – PMO), które mogą pełnić różne funkcje i role. W niniejszym
artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych, przeprowadzonych na
próbie stu czterdziestu czterech przedsiębiorstw przemysłu maszynowego
w Polsce. Na ich podstawie sformułowano wnioski dotyczące stopnia rozwoju
podejścia systemowego w zarządzaniu projektami w środowisku wieloprojektowym w przedsiębiorstwach stanowiących przedmiot badań.
1. Wprowadzenie
Zarządzanie projektami jest coraz powszechniej stosowane w organizacjach [6],
[8] i coraz częściej stanowi obszar zainteresowań badaczy [12], [21]. Należy
jednak zauważyć, że obecny stan wiedzy na temat sposobu oraz zakresu stosowania metod i koncepcji związanych z zarządzaniem projektami różni się
w zależności od branży. W większości przypadków publikacje naukowe w tym
zakresie odnoszą się do branży informatycznej [1], [5], [13], [14], [15]. Szeroko
opisywane są również projekty budowlane [2], [22]. W pozostałych gałęziach
przemysłu mamy do czynienia ze zdecydowanie mniejszą liczbą publikowanych
wyników badań [20]. Stan ten dotyczy także branży maszynowej, która w większości
przypadków stosuje zarządzanie projektami dla potrzeb przygotowania nowych
wyrobów. Dlatego też, niniejszy artykuł ma na celu zwiększenie stanu wiedzy
w obszarze zastosowań zarządzania projektami w przemyśle maszynowym
w Polsce.
166
Seweryn Spałek
2. Funkcje i role biur zarządzania projektami
Przedsiębiorstwa, realizując projekty w sposób usystematyzowany, poszukują różnych sposobów na zwiększenie efektywności podejmowanych działań.
Wraz ze znaczącym wzrostem liczby projektów prowadzonych przez organizacje,
pojawiły się nowe wyzwania związane z gromadzeniem, przetwarzaniem i wykorzystywaniem informacji w środowisku wieloprojektowym [16]. Dodatkowo,
wzrosło znaczenie aplikacji nowoczesnych technik i metod w zarządzaniu
projektami [18]. Przy czym, o ile do lat osiemdziesiątych ubiegłego stulecia
wybrane metody i techniki były przypisywane do realizacji pojedynczych,
dużych przedsięwzięć, o tyle począwszy od lat dziewięćdziesiątych ubiegłego
stulecia pojawiło się pytanie dotyczące sposobów standaryzacji działań
w obrębie grup projektów. Odpowiedzią była koncepcja utworzenia biura
zarządzania projektami (ang. Project Management Office− PMO) [10], [11],
które w polskiej terminologii określane jest również mianem biura projektów.
W początkowych założeniach PMO miało być prostą w swojej strukturze i
uniwersalną w zakresie działalności jednostką organizacyjną. Wkrótce okazało
się jednak, że biura zarządzania projektami zaczynają ewoluować, ich struktury
rozrastać, a zakres działalności poszerzać. Wraz ze wzrostem stopnia skomplikowania biur zarządzania projektami można było zaobserwować, że ich funkcje
oraz role zaczynają się różnić w zależności od konkretnych zastosowań, co
podkreślili w swojej publikacji Monique Aubry i inni [4].
Należy zauważyć, że w odniesieniu do biur zarządzania projektami autorzy
stosują różne typologie [9]. Dlatego też, na potrzeby niniejszego artykułu
i przeprowadzonych badań przyjęto, że biura zarządzania projektami mogą pełnić
następujące funkcje (oddzielnie bądź łącznie):
• operacyjną,
• biznesową,
• strategiczną.
Przy czym, funkcja operacyjna ma głównie wspierać bieżące działania
w projektach, aby zwiększyć skuteczność w osiąganiu celów poszczególnych
przedsięwzięć.
Funkcja biznesowa ma zapewniać zbieżność rezultatów projektów z celami
biznesowymi całej organizacji.
Natomiast funkcja strategiczna, ma skutkować wpisywaniem się efektów
realizacji projektów w przyjętą strategię przedsiębiorstwa.
Niezależnie od funkcji przypisanych biurom zarządzania projektami,
spełniają one pewne role mające na celu:
• zwiększenie efektywności i skuteczności pojedynczych projektów/programów,
w odniesieniu do ich czasu realizacji, zakresu i budżetu,
Funkcje i role biur zarządzania projektami w Polsce w przemyśle maszynowym… 167
ustanawianie i wymuszanie używania standardów i metod w zarządzaniu
projektami,
• ustanawianie i wymuszanie stosowania narzędzi i technik,
• tworzenie raportów dotyczących stanu realizacji projektów,
• wsparcie procesów planistycznych (np. dotyczących ryzyka, zasobów,
kosztów),
• nadzór nad kosztami ponoszonymi w projektach,
• zarządzanie ścieżkami kariery kierowników projektów (w tym planami
szkoleń),
• zarządzanie portfelem projektów (w tym ich priorytetyzacja),
• wsparcie negocjacji kontraktowych,
• gromadzenie danych archiwalnych o projektach,
• podążanie za obecnymi trendami w zarządzaniu projektami,
• wsparcie dla realizacji strategii firmy,
• zarządzanie wiedzą.
Należy zauważyć, że role występujące na początkowych pozycjach ww. listy
skupiają się głównie na wsparciu planowania i realizacji przedsięwzięć, podczas
gdy te z dalszych pozycji wspierają nowoczesne, systemowe podejście do zarządzania projektami w przedsiębiorstwie.
•
3. Biura zarządzania projektami w przemyśle maszynowym
Przedstawione w niniejszym artykule rozważania, odnośnie biur zarządzania
projektami w przemyśle maszynowym, są jednym z efektów badań, przeprowadzonych w szerszym zakresie, dotyczących działalności przedsiębiorstw
branży maszynowej, prowadzonych w ramach grantu finansowanego przez
Narodowe Centrum Nauki w Krakowie (Nr 6787/B/T02/2011/40).
W dalszej części artykułu przedstawione zostaną wyniki badań dotyczące
funkcji i roli biur zarządzania projektami w polskich przedsiębiorstwach przemysłu maszynowego.
Badaniem została objęta grupa stu czterdziestu czterech przedsiębiorstw,
z czego sto dwanaście było przedsiębiorstwami dużymi (zatrudnienie 50-249 osób)
lub bardzo dużymi (zatrudnienie powyżej 250 osób). Badania były prowadzone
przez okres dwunastu miesięcy.
Ze stu czterdziestu czterech przebadanych przedsiębiorstw, mniej niż połowa, tj.
czterdzieści dziewięć posiadało w swoich strukturach biura zarządzania projektami (PMO). Wynik ten był odmienny od oczekiwań, biorąc pod uwagę, że obecnie
w innych branżach (w szczególności w informatyce) obserwowana jest tendencja
do tworzenia biur zarządzania projektami w większości przedsiębiorstw realizujących projekty w sposób usystematyzowany [19]. Tak niski odsetek firm
z branży maszynowej posiadających PMO, stanowi przesłankę do sformułowania
168
Seweryn Spałek
tezy, że większość przebadanych, polskich przedsiębiorstw przemysłu maszynowego jest na bardzo wczesnym etapie rozwoju zarządzania wieloma projektami
w sposób usystematyzowany. Co więcej, wśród przedsiębiorstw posiadających
biura zarządzania projektami, przeważały wskazania na funkcję operacyjną
(93,88%). Funkcję biznesową i strategiczną posiadało, odpowiednio 10,20%
i 8,16% PMO (Rysunek 1.) Wyniki te uwidoczniły, że zdecydowana większość
przedsiębiorstw posiadających biura zarządzania projektami jest na jednym
z początkowych stadiów rozwoju podejścia do prowadzenia wielu przedsięwzięć
w sposób usystematyzowany.
Rys. 1. Odsetek biur zarządzania projektami pełniących poszczególne funkcje
w przedsiębiorstwach; możliwe wskazanie jednej i więcej funkcji
Kolejnym obszarem zainteresowań badawczych były role pełnione przez
biura projektów, mające na celu wsparcie działań opisanych w poprzednim
rozdziale. Najwięcej (71,4%) wskazań dotyczyło potrzeby zwiększenia wydajności
projektów/programów w odniesieniu do czasu ich realizacji oraz zakresu
i budżetu. Kolejnymi, najczęściej wskazywanymi (69,4%) rolami były: tworzenie
raportów statusu projektów oraz ustanowienie i wymuszanie stosowania narzędzi
i technik. Zbliżony wynik (67,3%) uzyskało również ustanowienie i wymuszanie
używania standardów i metod w zarządzaniu projektami. Ostatnimi rolami, które
występowały w co najmniej połowie przebadanych biur zarządzania projektami
były: wsparcie procesów planistycznych i nadzorowanie kosztów projektów,
uzyskując odpowiednio 59,2% i 55,1% wskazań. Stosunkowo niski wynik
(44,9%), uzyskało zarządzanie portfelem projektów (w tym ich priorytetyzacja).
Jest to wynik odbiegający od oczekiwań, ponieważ w literaturze przedmiotu [3],
[17] przyjmuje się, że jedną z podstawowych ról biura zarządzania projektami
powinno być właśnie wsparcie dla realizacji przedsięwzięć w środowisku
wieloprojektowym.
Pozostałe role, które były objęte badaniem, tj.
• gromadzenie danych archiwalnych o projektach,
• wsparcie dla realizacji strategii firmy,
• zarządzanie wiedzą,
• podążanie za obecnymi trendami w zarządzaniu projektami,
• zarządzanie ścieżkami kariery kierowników projektów (w tym plany
szkoleń),
• wsparcie negocjacji kontraktowych,
• uzyskały poniżej 20% wskazań.
Z sześciu powyżej wymienionych ról na szczególną uwagę zasługuje
niewielki odsetek wskazań na zarządzanie wiedzą (10,2%) oraz gromadzenie
danych archiwalnych o projektach (16,3%). Wyniki te pokazują, że badane
przedsiębiorstwa w niewielkim stopniu są w stanie gromadzić doświadczenia
z realizacji projektów i wykorzystywać je w przyszłych przedsięwzięciach.
Szczegółowe zestawienie wskazań ról pełnionych przez biura zarządzania
projektami w przedsiębiorstwach przedstawiają rysunki 2 i 3.
Rys. 2. Odsetek biur zarządzania projektami pełniących poszczególne role
w przedsiębiorstwach (powyżej 50% wskazań); możliwe wskazanie jednej
i więcej odpowiedzi
170
Seweryn Spałek
Rys. 3. Odsetek biur zarządzania projektami pełniących poszczególne role
w przedsiębiorstwach (poniżej 50% wskazań); możliwe wskazanie jednej
i więcej odpowiedzi
4. Podsumowanie
Na podstawie przeprowadzonych badań, na grupie przedsiębiorstw przemysłu
maszynowego w Polsce zaobserwowano, że biura zarządzania projektami
występują zaledwie w 34% przebadanych organizacji. Ich funkcje, w zdecydowanej większości przypadków, skupiają się wyłącznie na działaniach operacyjnych
związanych z realizacją przedsięwzięć. W znikomym stopniu wspierają natomiast
realizację celów biznesowych czy też strategii całego przedsiębiorstwa.
Wśród ról pełnionych przez biura zarządzania projektami, dominują te
związane ze wspieraniem efektywności działań w poszczególnych projektach.
Główną domeną ich działalności jest ustanawianie i wymuszanie stosowania,
metod, standardów, narzędzi oraz technik w zarządzaniu projektami. Odgrywają
też kluczową rolę w przygotowywaniu raportów z postępów w realizacji
bieżących projektów. W mniej niż w co piątym z analizowanych przypadków
biur projektów pojawiają się cechy związane z nowoczesnym zarządzaniem
projektami, pozwalające na efektywne gromadzenie informacji celem ich
późniejszego wykorzystania w nowych przedsięwzięciach. Równie rzadko biura
projektów wspierają realizację strategii całości przedsiębiorstwa, co w obecnych
czasach stanowi kluczową kwestię dla systemowego zarządzania projektami.
Powyższe spostrzeżenia pozwalają na sfomułowanie wniosków, że przebadane
przedsiębiorstwa przemysłu maszynowego w Polsce znajdują się w początkowej
fazie rozwoju systemowego zarządzania projektami w środowisku wieloprojektowym.
W większości przebadanych przypadków, wykorzystanie biur zarządzania
projektami ograniczone jest do działań operacyjnych, w wyniku czego nie
stanowią one wsparcia dla obszarów biznesowych i strategicznych całego
przedsiębiorstwa. Na tej podstawie można wnioskować, że przedmiotowe biura
zarządzania projektami (jeśli już zostały utworzone), w zdecydowanej większości,
posiadają bardzo ograniczone funkcje i role. Tym samym, przedsiębiorstwa
wykorzystują jedynie znikomą część ich potencjalnych możliwości.
Literatura
[1] Ahsan M.J.F.F., Herath S.K.: Adoption of e-commerce in Small and Medium
Enterprises: With special reference to the Sri Lanka-based apparel industry. International
Journal of Management and Enterprise Development, 3(6), 2006, 579-598.
[2] Anumba C.J., Baugh C., Khalfan M.M.A.: Organisational structures to support
concurrent engineering in construction. Industrial Management & Data Systems,
102(5-6), 2002, 260-270.
[3] Artto K., Kulvik I., Poskela J., Turkulainen V.: The integrative role of the
project management office in the front end of innovation. International Journal of
Project Management, 29(4), 2011, 408-421.
[4] Aubry M., Hobbs B., Muller R., Blomquist T.: Identifying Forces Driving PMO
Changes. Project Management Journal, 41(4), 2010, 30-45.
[5] Becker J., Knackstedt R., Poppelbuss J.: Developing Maturity Models for IT
Management - A Procedure Model and its Application. Business & Information
Systems Engineering, 1(3), 2009.
[6] Behzadian M., Kazemadeh R.B., Albadvi A., Aghdasi M.: PROMETHEE:
A comprehensive literature review on methodologies and applications. European
Journal of Operational Research, 200(1), 2010, 198-215. Retrieved Jan, from
[7] Bhaskaran S.R., Krishnan V.: Effort, Revenue, and Cost Sharing Mechanisms
for Collaborative New Product Development. Management Science, 55(7), 2009,
1152-1169.
[8] Brauers W.K.M., Zavadskas E.K.: Project Management By Multimoora As An
Instrument For Transition Economies. Technological and Economic Development
of Economy, 16(1), 2010, 5-24.
[9] Hobbs B., Aubry M.: An Empirically Grounded Search for a Typology of Project
Management Offices. Project Management Journal, 39, 2008, S69-S82. 2008.
[10] Hofman M.: Project Management Office. Tworzenie, Funkcjonowanie, Ewolucja.
Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej. Lublin 2012.
[11] Hurt M., Thomas J.L.: Building Value Through Sustainable Project Management
Offices. Project Management Journal, 40(1), 2009, 55-72.
172
Seweryn Spałek
[12] Lee E., Park Y., Shin J.G.: Large engineering project risk management using
a Bayesian belief network. Expert Systems with Applications, 36(3), 2009, 5880-5887.
[13] Moon Y.B.: Enterprise Resource Planning (ERP): A review of the literature.
International Journal of Management and Enterprise Development, 4(3), 2007, 235-264.
[14] Nord J.H., Nord G.D., Cormack S., Cater-Steel A.: An investigation of the effect
of Information Technology (IT) culture on the relationship between IT and business
professionals. International Journal of Management and Enterprise Development,
4(3), 2007, 265-292.
[15] Pow-Sang J.A., Jolay-Vasquez E.: An approach of a technique for effort
estimation of iterations in software projects. 2006.
[16] Sońta-Drączkowska E.: Zarządzanie wieloma projektami: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne. Warszawa 2012.
[17] Spałek S.: The role of project management office in the multi–project environment.
International Journal of Management and Enterprise Development, 12(2), 2012, 172-188.
[18] Trocki M. (red.), Bukłaha E., Grucza B., Juchniewicz M., Metelski W.,
Wyrozębski P.: Nowoczesne zarządzanie projektami. PWE. Warszawa 2012.
[19] Wiewiora A., Trigunarsyah B., Murphy G., Gable G., Liang C.: The Impact of
Unique Characteristics of Projects and Project-Based Organisations on Knowledge
Transfer. 2009.
[20] Wong S.-Y., Chin K.-S.: Organizational innovation management: An organizationwide perspective. Industrial Management & Data Systems, 107(9), 2007, 1290-1315.
[21] Wyrozębski P.: Praktyki zarządzania wiedzą projektową w polskich organizacjach
– wyniki badań. E-mentor, Szkoła Główna Handlowa, 42(5). 2011.
[22] Zhang L., Bi X.: Project Management Office and Its Utilization in Engineering
Procurement Construction Projects. 2010.
Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki
FUNCTIONS AND ROLES OF PROJECT MANAGEMENT
OFFICES IN POLISH COMPANIES IN THE MACHINERY
INDUSTRY. SELECTED RESULTS OF RESEARCH
Summary
The increase in number of projects run by companies generated a demand on the
systemic approach to support project management in a multi-project environment.
Therefore, many companies established the Project Management Offices which can
have different functions and serve various roles. This process takes place in multiple
industries. However there is a gap in knowledge regarding the understanding of
PMO functions and roles in machinery industry. The results of the empiricallygrounded research on the sample of one hundred and forty four machinery industry
companies in Poland are presented in this article. Based on their outcomes,
conclusions regarding the level of development of project management in examined
companies operating in a multi-project environment are drawn.
Nr 1154
2013
REMIGIUSZ KOZŁOWSKI
Katedra Logistyki
EWOLUCJA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
POWODOWANYCH WDROŻENIEM
ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII GŁÓWNYCH
NA PRZYKŁADZIE OPERATORA
TELEKOMUNIKACYJNEGO
Wdrażanie zaawansowanych technologii powoduje liczne zmiany
organizacyjne. W różnych sektorach gospodarki stosuje się charakterystyczne
dla nich technologie główne. W artykule przedstawiono zarówno charakterystykę wdrażanych zaawansowanych technologii, jak i skutki ich wykorzystania
w postaci powodowania zmian w strukturach organizacyjnych. Scharakteryzowany model został opracowany na podstawie wieloletnich badań przedsiębiorstw telekomunikacji stacjonarnej.
1. Wstęp
Jednym z efektów wdrożenia nowych, zaawansowanych technologii do
istniejącego przedsiębiorstwa jest konieczność wprowadzenia m.in. szeregu
zmian organizacyjnych. Siła oddziaływania tych technologii jest bardzo duża
[zob. szerzej w: 1, s. 161-169]. Zmiany powodowane przez wdrażanie zaawansowanych technologii mogą mieć różny stopień intensywności oraz różny przebieg.
Wybór i wdrożenie technologii głównych jest jednym z najważniejszych
elementów strategii przedsiębiorstwa [2, s. 443] oraz wymaga dużych nakładów
finansowych [3, s 17].
Celem niniejszego opracowania jest przestawienie wpływu wdrażanych
zaawansowanych technologii głównych w przedsiębiorstwie telekomunikacji
stacjonarnej na jego rozwiązania organizacyjne. Przedstawiony zostanie model
oddziaływania wdrażanych zaawansowanych technologii głównych na
sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz jego organizację. Realizacja
174
Remigiusz Kozłowski
takiego przedsięwzięcia powoduje szereg zmian, które zostały opracowane
w oparciu o badania i obserwacje przeprowadzone przez autora w latach 19982009 w sektorze telekomunikacji stacjonarnej [od 4 do 9].
Charakterystyka procesu oddziaływania nowych, wdrażanych zaawansowanych
technologii głównych na organizację zostanie przeprowadzona z podziałem na
następujące etapy:
• charakterystyka stanu przedsiębiorstwa przed wprowadzeniem zaawansowanych
technologii,
• czynniki wpływające na konieczność wprowadzenia nowej, zaawansowanej
technologii,
• wybrane, nowe zaawansowane technologie przeznaczone do wdrożenia,
• charakterystyka organizacji po wdrożeniu nowych zaawansowanych technologii.
2. Charakterystyka stanu pierwotnego
i determinanty zmian
Charakterystyka stanu pierwotnego dotyczy modelu przedsiębiorstwa
funkcjonującego w polskich realiach gospodarczo-prawnych około roku 1998
w segmencie telekomunikacji stacjonarnej. Poniżej zamieszczono, wybrane dane
dotyczące tej firmy:
• zatrudnienie: 1600 osób,
• działające, czynne łącza analogowe (cyfrowych nie ma): 192.000,
• średnia liczba linii na jednego pracownika: 120,
• na rynku występuje duży, niezaspokojony popyt na usługi telefoniczne
(zarówno analogowe, jak i cyfrowe) oraz dostęp do Internetu,
• firma posiada jednego silnego konkurenta (operatora narodowego) dysponującego lepszą technologią: infrastrukturą sieciową oraz posiadającego oprócz
central analogowych także cyfrowe,
• ceny usług telefonicznych analizowanej firmy są niższe niż u operatora
narodowego,
• sieć telekomunikacyjna pokrywa zaledwie 34 % powierzchni Polski,
• operator posiada pięć jednostek terenowych, które łącznie obejmują cały
teren działania przedsiębiorstwa,
• firma powstała w wyniku połączenia kilku małych operatorów telekomunikacyjnych co nastąpiło dwa lata wcześniej,
• przedsiębiorstwo dysponuje centralami: ręcznymi (ok. 80% aktywnych
„numerów”) i centralami analogowymi (ok. 20% „numerów”),
• firma kontaktuje się z klientami jedynie poprzez fizycznie istniejące biura
obsługi klientów (BOK),
Ewolucja struktur organizacyjnych powodowanych wdrożeniem…
175
przedsiębiorstwo nie może zdążyć realizować zamówienia z następujących
powodów:
• braku sieci telekomunikacyjnej w wielu rejonach,
• długiego procesu inwestycyjnego (budowy sieci i central),
• problemów prawnych z budowaniem sieci przez tereny prywatne,
• przedsiębiorstwo posiada „sztywną” strukturę organizacyjną,
• władza w organizacji jest scentralizowana i skupiona w rękach prezesa i vice
prezesów oraz dyrektorów i ich zastępców na poziomie jednostek organizacyjnych, nazwanych okręgami i rejonami,
• w organizacji występuje daleko posunięta formalizacja i standaryzacja.
Ogólny schemat organizacyjny, analizowanego przedsiębiorstwa telekomunikacyjnego przedstawia rysunek 1. Występuje w nim kilka poziomów zarządzania.
Na najwyższym z nich występują prezes i wiceprezesi. Następny dyrektorzy
pięciu okręgów. Bezpośrednio podlegają nim komórki funkcjonalne zajmujące
się poszczególnymi obszarami badanego przedsiębiorstwa takimi jak: rachunkowość, finanse, zasoby ludzkie, marketing, administracja i technika. Komórki te
pełnią rolę pośredniczącą pomiędzy zarządem i regionami telekomunikacji
i zajmują się przede wszystkim zbieraniem i analizowaniem danych otrzymanych
z podległych rejonów oraz mają za zadanie koordynowanie ich pracy, co odbywa
się za pośrednictwem pism służbowych w formie papierowej.
•
Prezes
Biuro Prezesa
V-ce Prezez ds.
Finansów
i Rachunkowości
V-ce Prezez
ds. Marketingu
i Usług
V-ce Prezez
ds. Techniki
V-ce Prezez
ds. Zasobów Ludzkich
i Administracji
Okręgi
Telekomunikacji
(5)
Komórka Zasobów
Ludzkich
Komórka
Rachunkowa
Komórka
Administracyjna
Komórka
Komórka
Rejony
Telekomunikacji
(50)
Komórka
Marketingowa
Rys. 1. Schemat organizacyjny operatora telefonii stacjonarnej przed rozpoczęciem
realizacji projektu, mającego na celu wdrożeniem nowych zaawansowanych technologii
176
Rysunek 2 przedstawia schemat Rejonu Telekomunikacji analizowanego
przedsiębiorstwa. W rejonach telekomunikacji odbywa się praktycznie cała
działalność operacyjna operatora telekomunikacyjnego. Istnieje kilka komórek
funkcjonalnych podlegających bezpośrednio dyrektorowi rejonu oraz można
wyróżnić trzy piony: techniki, marketingu i usług oraz rachunkowości i finansów,
kierowane przez zastępców dyrektora rejonu.
Dyrektor Rejonu
Telekomunikacji
Komórka BHP i PPOŻ
Komórka
Zasobów Ludzkich
Radcy Prawni
Komórka
Administracyjna
Z-ca Dyrektora
ds. Techniki
Inwestycje
Utrzymanie Sieci
Urządzenia
stacyjne
Biuro Napraw
Z-ca Dyrektora
ds. Marketingu i Usług
Analizy
i promocja
Biuro Obsługi
Klientów (3)
Z-ca Dyrektora
ds. Rachunkowości i Finansów
Rachunkowo
Finanse
Reklamacje
Windykacje
Obsługa Central
Ręcznych
Informatyka
Instalacje
Rys. 2. Schemat organizacyjny Rejonu Telekomunikacji przed rozpoczęciem realizacji
projektu, mającego na celu wdrożeniem nowych zaawansowanych technologii
177
Radcy prawni mają za zadanie m.in. opiniowanie umów zarówno z klientami, jak i z kontrahentami. Komórka „zasobów ludzkich” zajmuje się sprawami
administracyjnymi związanymi z zatrudnionymi pracownikami rejonu oraz
planowaniem ich ścieżek rozwoju. „Komórka administracyjna” zajmuje się
utrzymaniem wszystkich obiektów oraz zaopatrzeniem całego regionu.
Najbardziej rozbudowany jest pion techniki rejonu telekomunikacji. Komórka
„inwestycji” zajmuje się planowaniem rozbudowy sieci i uzyskaniem odpowiednich
pozwoleń na jej wykonanie. Po uzyskaniu tych pozwoleń sieć jest instalowana
przez komórkę „instalacji”. „Utrzymanie sieci” zajmuje się konserwacją i naprawami telekomunikacyjnej sieci przewodowej. Komórka „urządzeń stacyjnych”
zajmuje się obsługą central telefonicznych. „Biuro napraw” przyjmuje zgłoszenia
uszkodzeń od abonentów i usuwa je.
Komórka „obsługa central ręcznych” zatrudnia telefonistki, które łączą
abonentów z podanymi przez nich numerami telefonów. Centrale ręczne zostały
sprowadzone w latach 90. XX wieku z krajów Europy Zachodniej i Skandynawii,
gdzie znajdowały się one w magazynach tamtejszych operatorów i nie były przez
nich używane od dziesięcioleci. Komórka informatyki zajmuje się utrzymaniem
systemów informatycznych analizowanego operatora.
W pionie marketingu i usług komórka „analiz i promocji” przygotowuje
zestawienia związane ze sprzedażą poszczególnych usług oraz promuje sprzedaż
za pomocą dostępnych narzędzi. „Biura obsługi klientów” czynne są w określonych godzinach i fizycznie przyjmują klientów z wszystkimi ich sprawami
związanymi z korzystaniem z usług telekomunikacyjnych od podpisania umów
na instalację łączy do rezygnacji z usług. „Reklamacje” przyjmują i rozpatrują
wszelkie reklamacje zgłaszane przez abonentów a „windykacje” zajmują się
ściąganiem zaległych należności.
Pion rachunkowości i finansów rejonu telekomunikacji zajmuje się m.in.
księgowością, przygotowywaniem budżetów i realizacją płatności.
Analizowane przedsiębiorstwo zaczęło odczuwać cały szereg różnych
problemów. Zidentyfikowano następujące czynniki wpływające na konieczność
wprowadzenia nowych, zaawansowanych technologii:
1. Olbrzymi postęp w zaawansowanych technologiach telekomunikacyjnych
(m.in. urządzenia sieciowe i stacyjne), który spowodował spadek ich cen do
poziomu akceptowanego przez średnich operatorów.
2. Operator narodowy uzyskał istotną przewagę konkurencyjną dzięki rozpoczęciu świadczenia szeregu nowych usług m.in.:
• łączy cyfrowych do transmisji danych,
• cyfrowych zintegrowanych usług telekomunikacyjnych (ISDN 1),
• sprzedaż usług dostępu do Internetu,
1
Integrated Services Digital Network (ISDN) - sieć cyfrowa z integracją usług − International
Telecommunication Union (ITU) - www.itu.int/net/home/index.aspx w dn. 30.04.2009.
178
3. Rozpoczął się proces odchodzenia klientów biznesowych - przynoszących
największe przychody − do konkurenta z powodu braku nowych usług
w ofercie.
4. Ceny usług w Polsce są relatywnie wysokie, co pozwala na osiąganie dużych
zysków i uzasadnia wydatki inwestycyjne [10, s. 148-156].
Następnie menedżerowie technologii zatrudnieni przez operatora telekomunikacyjnego dokonali głębokich analiz nowych, oferowanych przez dostawców
zaawansowanych technologii telekomunikacyjnych oraz potrzeb przedsiębiorstwa.
Wybrano następujące nowe, zaawansowane technologie przeznaczone do
wdrożenia:
• centrale cyfrowe – zastąpią wszystkie obecnie działające centrale (ręczne
i analogowe),
• łącza światłowodowe łączące wszystkie „hosty2” i „koncentratory”,
• zbudowanie sieci radiodostępu 3 w celu podłączenia nowych klientów
w miejscach, w których brakuje przewodowej sieci telekomunikacyjnej,
• zbudowanie i uruchomienie urządzeń umożliwiających nowoczesną teletransmisję4 – pozwalającą włączyć do sieci urządzenia stacyjne w przypadku
braku sieci telekomunikacyjnej długodystansowej lub jej uszkodzenia –
pozwoli to na zwiększenie jakości i ciągłości usług.
Następnie dokonano wyboru dostawców technologii (urządzeń stacyjnych,
elementów sieci przewodowej i bezprzewodowej). Rozbudowano infrastrukturę
telekomunikacyjną, dokonano jej uruchomienia i przeprowadzono testy. Przeprowadzono szkolenia pracowników, przygotowujące ich do pracy na nowych
stanowiskach. W wyniku wdrożenia nowych, zaawansowanych technologii
telekomunikacyjnych udało się:
• poszerzyć obszar, w którym można pozyskiwać abonentów w wyniku
zwiększenia zasięgu sieci telekomunikacyjnej,
• rozszerzono zakres usług o nowoczesne usługi cyfrowej transmisji danych
i dostępu do Internetu,
• zmniejszono liczbę uszkodzeń, zwiększono bezpieczeństwo sieci i zapewniono znacznie lepszą ciągłość świadczenia usług telekomunikacyjnych.
2
host to główna część centrali telefonicznej, która została podzielona w celu zwiększenia zasięgu
działania (podłączania abonentów); pozostałe tzw. wyniesione części centrali to koncentratory.
3
radiodostęp to sieć bezprzewodowa oparta o transmisję radiową.
4
teletransmisja – dział telekomunikacji zajmujący się techniką przesyłania sygnałów na odległość
za pomocą torów telekomunikacyjnych. Zależnie od rodzaju użytego toru telekomunikacyjnego
rozróżnia się teletransmisję przewodową, radiową i optyczną za: [11, s. 347].
179
3. Zmiany organizacyjne w wyniku wdrożenia nowych
technologii głównych
Wprowadzone zostały zmiany organizacyjne, które dotknęły głownie piony:
techniki oraz marketingu i usług.
W drugim z wymienionych pionów zmieniono w istotny sposób obsługę
klientów (rys. 3). W wyniku poszerzenia zakresu usług zwiększyły się wymagania
w stosunku do pracowników biur obsługi klientów w obszarze posiadanej przez
nich wiedzy nt. samych usług, jak i umiejętności komunikacji z klientem.
Postanowiono przeprowadzić segmentację klientów, których podzielono na
przedstawicieli biznesu oraz abonentów indywidualnych. Do tych grup klientów
dopasowano strukturę organizacyjną. Powołano jednostki obsługi klientów
biznesowych i indywidualnych. W celu zwiększenia sprzedaży usług, wydzielono
osobne pomieszczenia w BOK-ach i przystosowano je do prezentacji nowych
usług. W wyniku przeprowadzonych zmian przeniesiono kilku pracowników
z innych komórek do obsługi klientów indywidualnych oraz zatrudniono poprzez
rekrutację zewnętrzną specjalistów obsługi klientów biznesowych.
Z-ca Dyr. ds. Marketingu
Inwestycje
Analizy i Promocja
Reklamacje
BOK Indywidualni (3)
Windykacje
BOK Biznes (3)
Rys. 3. Zmiany w pionie marketingu i usług rejonu telekomunikacji analizowanej firmy
po wdrożeniu nowych, zaawansowanych technologii
W wyniku zainstalowania wielu nowych technologii największe zmiany
nastąpiły w pionie techniki rejonu telekomunikacji analizowanego operatora (rys. 4).
Powołano następujące komórki organizacyjne:
• radiodostępu,
• teletransmisji,
• instalacji łączy cyfrowych,
• utrzymania usług internetowych.
180
Pracownicy tych przedstawionych powyżej komórek organizacyjnych zostali
do nich przesunięcie z innych, wcześniej istniejących oraz znaleźli się tam
w wyniku naboru zewnętrznego. Ze względu na wymaganą bardzo specjalistyczną
wiedzę wszyscy musieli przejść gruntowne szkolenia.
Dokonano także przesunięcia komórki planującej inwestycje z pionu
techniki rejonu telekomunikacji do pionu marketingu i usług. Takie działanie
zostało podyktowane lepszym dopasowaniem planów rozbudowy infrastruktury
telekomunikacyjnej do istniejącego na nie popytu, o którym najlepszą wiedzę ma
komórka „analiz i promocji”. Dzięki temu łatwiej będzie uniknąć budowy
elementów sieci telekomunikacyjnej, pozwalającej na świadczenie usług
w miejscach, gdzie nie ma na nie nabywców.
Z-ca Dyr. ds. Techniki
Teletransmisja
Utrzymanie sieci
Utrzymanie łączy
internetowych
Instalacje łączy
cyfrowych
Urządzenia stacyjne
Biuro napraw
Instalacje łączy
analogowych
Informatyka
Radiodostęp
Rys. 4. Komórki podlegające pod zastępcę dyr. ds. techniki rejonu telekomunikacji
po wdrożeniu nowej zaawansowanej technologii
Z powodu wycofania z eksploatacji wszystkich central ręcznych, zlikwidowano komórkę „obsługi central ręcznych”. Osoby, które były w niej zatrudnione
przeniesiono do komórki „obsługi klientów indywidualnych” w pionie marketingu i
usług rejonu telekomunikacji.
4. Podsumowanie
W wyniku wdrożenia nowych zaawansowanych technologii w analizowanym
przedsiębiorstwie oprócz scharakteryzowanych zmian strukturalnych, bardzo szybko
uzyskano także inne pozytywne efekty tych działań. W okresie 1,5 roku udało się:
•
•
•
•
•
•
•
181
zwiększyć liczbę aktywnych linii do 378.000,
zwiększyć liczbę pracowników do 1.800,
zwiększyć wskaźnik: liczba linii/ pracownika do 210 (wzrost o 75%),
zmniejszyć liczbę uszkodzeń,
znacząco skrócić czas oczekiwania na instalację telefonu,
zahamować proces odchodzenia klientów do konkurencji,
zwiększyć ofertę usług telekomunikacyjnych o następujące: usługi dodatkowe w centralach cyfrowych, zintegrowane usługi telekomunikacyjne ISDN,
łącza do transmisji danych, usługi dostępu do Internetu.
Literatura
[1] Lachiewicz S., Kozłowski R.: Analysis of some structure - forming factors on the
basis of fixed telecommunication enterprises, Management Vol. 8, No 1, Zielona
Góra 2004, s. 161-169.
[2] Stabryła A. [red.]: Analiza i projektowanie systemów zarządzania przedsiębiorstwem,
Wydawnictwo Mifles.pl, 2010, s. 443.
[3] Matejun M.: Barriers to Development of High-Technology Small and MediumSized Enterprises, Technical University of Lodz Press, Łódź, 2008, s. 17.
[4] Lewandowski J. [red.]: Zarządzanie Organizacjami Gospodarczymi w Warunkach
Globalizacji, Tom 1, Elipsa, Łódź 2000, s. 171-186.
[5] Lewandowski J. [red.]: Zarządzanie organizacjami gospodarczymi w zmieniającym
się otoczeniu, Monografie, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2004, s. 101-112.
[6] Kozłowski R.: Bariery rozwoju przedsiębiorstw zaawansowanych technologii (na
przykładzie operatorów telefonii stacjonarnej), „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa" 10/2005, s. 77-85.
[7] Lewandowski J. [red.]: Teoria i praktyka zarządzania organizacjami gospodarczymi,
Monografie, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2005, s. 157-166.
[8] Kozłowski R.: Przeobrażenia struktur organizacyjnych przedsiębiorstw zaawansowanych technologii (na przykładzie operatorów telefonii stacjonarnej), Wydawnictwo
Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2006, ss. 174.
[9] Bogdanienko J., Kuzela M. i Sobczak I. [red.]: Zarządzanie wiedzą w warunkach
globalnej współpracy przedsiębiorstw, Wyd. A. Marszałek, Toruń 2007, s. 272-279
[10] Kozłowski R., Analiza kosztów usług telekomunikacji stacjonarnej w Polsce i w wybranych krajach Europy w: Różański J. [red.], Przedsiębiorczość i Zarządzanie,
Zeszyt Naukowy Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania
w Łodzi, Tom IV, Zeszyt II, Łódź 2003, s. 148-156.
[11] Nowa encyklopedia powszechna PWN, tom 6, PWN, Warszawa 1998, s. 347.
182
THE EVOLUTION OF ORGANIZATIONAL STRUCTURES
CAUSED BY THE IMPLEMENTATION OF THE MAJOR
ADVANCED TECHNOLOGIES BASED ON
TELECOMMUNICATIONS OPERATOR
Summary
Implementation of advanced technologies causes numerous organizational
changes. In various sectors of the economy used technologies specific to them.
This article presents both the characteristics of advanced technologies
implemented and the effects of their use in the form of causing changes in
organizational structures. Characterized model was developed based on years of
research companies fixed telecommunications.
Nr 1154
2013
ŻANNA POPŁAWSKA
Wydział Ekonomiczno-Inżynieryjny
Wyższa Szkoła Zarządzania Marketingowego i Języków Obcych
w Katowicach
ANDRZEJ LIMAŃSKI
Wydział Ekonomiczno-Inżynieryjny
Wyższa Szkoła Zarządzania Marketingowego i Języków Obcych
w Katowicach
WARUNKI ZWIĘKSZENIA KONKURENCYJNOŚCI
UKRAIŃSKICH PRZEDSIĘBIORSTW WEDŁUG
MIĘDZYNARODOWYCH RANKINGÓW
W artykule na podstawie metodyki oszacowania konkurencyjności
gospodarki narodowej Światowego Forum Ekonomicznego przedstawiono
warunki funkcjonowania ukraińskich przedsiębiorstw oraz przeanalizowano
przyczyny niskiego poziomu ich konkurencyjności.
1. Wprowadzenie
W warunkach globalizacji gospodarki, konkurencyjność jako kategoria
wielopoziomowa i wielopłaszczyznowa stała się uniwersalnym warunkiem, który
musi być spełniony przez każdy podmiot gospodarczy. Czynniki definiujące poziom
konkurencyjności ukraińskich przedsiębiorstw nie są w pełni wykorzystywane,
co przyczynia się do braku trwałego i stabilnego wzrostu ekonomicznego. Celem
artykułu jest ocena poziomu konkurencyjności gospodarki Ukrainy i określenie
zasad, którym powinna się ona kierować aby wzmocnić swoje przewagi
konkurencyjne [5].
184
Żanna Popławska, Andrzej Limański
2. Zasady oceny konkurencyjności na podstawie tworzenia
rankingów konkurencyjności międzynarodowej
Na różnych etapach rozwoju ekonomicznej nauki, problemami konkurencyjności zajmowali się tacy wybitni naukowcy, jak: W. Leontief, B. Ohlin,
P. Krugman, J. Sachs, ale największy wpływ na badanie przewag konkurencyjnych i konkurencji międzynarodowej należy do M. Portera, kontynuującego
do dzisiaj współpracę ze ŚFE [1]. M. Porter opracował metodykę oceny międzynarodowej konkurencyjności, odpowiednio do indeksu mikrokonkurencyjności –
Microeconomic Competitiveness Index – МІСІ 1 przy pomocy takich czynników,
jak: jakość biznes - otoczenie i doskonałość strategii przedsiębiorstwa.
Współczesna statystyka międzynarodowa opracowuje i stale doskonali
metodyki obliczenia konkurencyjności, co odzwierciedla potencjał i przewagi
porównawcze każdej gospodarki. Zespół autorów pod kierownictwem J. Saksa
wychodzi z założenia, że w warunkach współczesnej konkurencji globalnej
osiągnięcie przewag konkurencyjnych jest możliwe tylko pod warunkiem
wykorzystywania innowacji. Dlatego na specjalną uwagę zasługuje ogólny
wskaźnik makrokonkurencyjności, lub indeks wzrostu konkurencyjności –
Growth Competitiveness Index – GCI, który również corocznie określa się przez
ŚFE [2]. Odzwierciedla on zdolność osiągnięcia w przeciągu średnioterminowego
okresu stabilnego rozwoju na podstawie wiedzy i technologii. GCI і МІСІ są
indeksami istotnymi dla celów analizy, prognozowania i oceny działań rządów
stosownie do tworzenia przesłanek dla wzmocnienia
konkurencyjności
gospodarki. Konstrukcja wskaźnika GCI oparta jest na następujących kategoriach
zmiennych wpływających na wzrost gospodarczy w średnich i długim okresie. Są
to: technologie, instytucje publiczne i środowisko makroekonomiczne.
Należy nadmienić, iż w rankingu technologii bierze się pod uwagę następujące składniki: technologie informatyczne ICT, innowacyjność (np. wydatki
B+R, liczba patentów, przyjęcia do szkół wyższych), transfer technologii (mierzony
jest w sposób pośredni np. przez wielkość bezpośrednich inwestycji zagranicznych) [6]. Kompleksowa konstrukcja tego wskaźnika w pełni uzasadnia jego
wykorzystanie w niniejszym artykule.
U podstawy tworzenia rankingów konkurencyjności przez różne instytucje
leżą odmienne metodyki. Na przykład, Centrum Wyznaczenia Konkurencyjności
Międzynarodowego Instytutu Rozwoju Zarządzania (IMD) w Lozannie
wykorzystuje dwie trzecie oficjalnej statystyki i jedną trzecią – oceny ekspertów.
W celu rankingowania wykorzystywane są 314 mierniki, które uwzględniają
tylko 60 krajów. IMD aplikuje cztery grupy kryteriów konkurencyjności: wyniki
makroekonomiczne, skuteczność krajów, skuteczność biznesu, poziom infrastruktury. Takie podejście czyni ranking IMD bezstronnym, obiektywnym, ale
1
Od 2003 roku ten wskaźnik ma nazwę Business Competitiveness Index.
Warunki zwiększenia konkurencyjności ukraińskich…
185
jednocześnie dość konserwatywnym. Bardziej liberalna metodyka ŚFE, w przeciwieństwie do metodologii IMD, w jednej trzeciej składa się z danych
statystycznych i w dwóch trzecich – z ocen ekspertów [2]. Daje ona możliwość
oszacowania większej liczby krajów. Ponieważ w rankingu IMD Ukraina jest
nieobecna, skupiono się na rankingu ŚFE.
W celu ustalenia indeksu globalnej konkurencyjności ŚFE, najpierw grupuje
się kraje według poziomu rozwoju ekonomicznego. Wyodrębnia się trzy grupy:
kraje początkowej fazy rozwoju, kraje przebywające w stadium skutecznego
rozwoju i kraje w stadium innowacyjnego rozwoju. Dla krajów wchodzących do
pierwszej grupy źródłami konkurencyjności są albo surowce, albo tania siła
robocza. Dominuje tutaj konkurencja cenowa, a niski poziom płac odzwierciedla
niski poziom wydajności pracy. Poziom konkurencyjności krajów drugiej grupy
definiuje się skutecznością rynku siły roboczej, wysokim poziomem edukacji
i przygotowania fachowego, tutaj rozwijają się złożone procesy wytwórcze,
wzrasta jakość produktów oraz wartość dodana. Dla fazy innowacyjnego rozwoju
charakterystyczna jest zdolność konkurowania na globalnych rynkach dzięki
absolutnej nowości wytwarzanych dóbr, ich unikalności i najwyższej jakości.
Taka natura konkurencyjności leży u podstawy wysokiego poziomu życia.
3. Ocena poziomu konkurencyjności podmiotów
gospodarczych Ukrainy
Pomimo tego, że tegoroczne sprawozdanie ŚFE zostało podane do wiadomości
publicznej w warunkach niepewności gospodarki globalnej, Ukrainie po
obniżeniu miejsca w rankingu w ciągu dwóch poprzednich lat na 17 punktów
udało się odzyskać 7 punktów, uplasowując się w rankingu Światowego Forumu
Ekonomicznego (ŚFE) wśród 142 krajów świata na 82 miejscu. Jednak Ukraina
jeszcze pozostaje w tyle za takimi krajami, jak: Estonia, Czechy, Polska, Litwa,
Słowacja, Rosja, wykazując opóźnienie od przeciętnego indeksu − 4,18.
Tabela 1. Ranking Ukrainy w Globalnym Indeksie Konkurencyjności
Kraj
USA
Chiny
Estonia
Polska
Rosja
Rumunia
Ukraina
2007/
2008
2008/
2009
2009/
2010
2010/
2011
2011/
2012
1
34
27
51
58
74
73
1
30
32
53
51
68
72
2
29
35
46
63
64
82
4
27
33
39
63
67
89
5
26
33
41
66
77
82
Zmiana
Rankingu
2010/1011
-2
2
2
7
0
-3
-7
Zmiana
Rankingu
2011/2012
-1
1
0
-2
-3
-10
7
186
Kraj
2007/
2008
2008/
2009
2009/
2010
2010/
2011
Gruzja
90
90
90
93
Liczba
131
134
133
139
krajów
Źródło: opracowanie własne na podstawie [3].
2011/
2012
88
142
Zmiana
Rankingu
2010/1011
-3
Zmiana
Rankingu
2011/2012
5
W klasyfikacji krajów według typu rozwoju ekonomicznego Ukraina
znalazła się w grupie krajów z przejściowym od ekstensywnego do intensywnego
typu rozwoju. Jeszcze większe jest opóźnienie Ukrainy w stosunku do innowacyjnych gospodarek (rys. 1), tak więc warunki zwiększenia konkurencyjności
ukraińskich przedsiębiorstw nie są najlepsze.
Instytucje
10
Innowacje
Infrastruktura
Konkurencyjno…
Wielkość rynku
Poziom…
5
0
Stabilność…
Ukraina
Zdrowie i…
Edukacja…
Rozwój rynku…
Skuteczność…
Skuteczność…
Rys. 1. Wyniki Ukrainy według składowych GCI
Wyższa pozycja Ukrainy w Globalnym rankingu stała się możliwa dzięki
polepszeniu niektórych subindeksów, znajdujących się, według klasyfikacji
warunkowej, w kategorii krytycznych opóźnień. Najlepszy wynik wśród składników indeksu konkurencyjności Ukrainy zademonstrował subindeks „Otoczenie
makroekonomiczne” - wzrost o 20 punktów wśród wszystkich 12 subindeksów
rankingu konkurencyjności. Polepszenie tego subindeksu stało się możliwe
dzięki osiągnięciu lepszych wskaźników rozwoju gospodarki narodowej na tle
wolnejszego tempa odbudowy gospodarki krajów świata po finansowym kryzysie lat
2008-2009. Wzrost rankingu miał miejsce we wskaźnikach: „deficyt państwowego
budżetu” (o 29 punktów), „stawka dyskonta centralnego banku kraju” (o 22
punkty), „poziom wewnętrznych oszczędności narodowych” (o 11 punktów)
i „indeks cen artykułów spożywczych” (o 8 punktów). Dzięki ogólnej stabilizacji
makroekonomicznej wskaźnik „kredytowy ranking kraju” wzrósł o 9 punktów.
187
Deficyt sektora ogólnokrajowego zarządzania na Ukrainie obniżył się do 5,7%
PKB w stosunku do 6,3% PKB w poprzednim roku i był istotnie niższy, aniżeli
w rozwiniętych krajach (7,5%), m.in. USA (10,3%), Japonii (9,2%), krajach UE
(6,4%). Na Ukrainie poziom długu państwowego stanowił 39,5% PKB, ale co
ważne pozostaje na poziomie, niższym od krytycznego − 60% PKB. Ten fakt
stanowił negatywny wpływ na wskaźnik „dług państwowy” (obniżenie o 24 punkty).
Ukrainie udało się pokonać negatywną tendencję obniżenia poziomu narodowych oszczędności, który stanowił 17,4% PKB, jednak osiągnąć wysokości
z 2007 r. nie udało się. Tylko kraje azjatyckie nadrobiły opóźnienie od roku
2007, przy czym maksymalny rezultat należy do Chin (53,4% PKB). Według
podziału regionalnego w 2010 r. najniższą pozycję zajmowały: wśród krajówczłonków UE − Grecja (4,1%) i Portugalia (9,2%); wśród zaawansowanych
krajów − USA (12,5%). Po raz pierwszy w ciągu ostatnich 8 lat wzrost cen
artykułów spożywczych na Ukrainie zmniejszył się do poziomu 9,1%, ale
wskaźnik ten pozostaje nieco wyższy niż pozostałych krajów postradzieckich
(8,9%) i istotnie przekracza przeciętny poziom światowy (4,2%). Inflacja zostaje
ważnym czynnikiem hamującym rozwój gospodarki ukraińskiej (6 miejsce na
liście największych problemów prowadzenia biznesu w rankingu ŚFE 2011/2012).
W bilansie 2010 roku Ukraina według kryterium zobowiązań znalazła się na
90 miejscu (wzrost kredytowego wskaźnika rankingu o 9 punktów) i zyskała 37
punktów według notowania Globalnego rankingu kredytowego [4].
Również w zakresie krytycznego opóźnienia polepszyła się ocena subindeksów
„Poziom rozwoju rynku finansowego” (o 3 punkty) i „Państwowe i społeczne
instytucje” (o 3 punkty). Uzyskane pozytywne wyniki zostały osiągnięte dzięki
działaniom rządu Ukrainy w zakresie stabilizacji rynku usług finansowych
i zapoczątkowania reformy systemowej w zakresie administracyjnym. W subindeksie „Poziom rozwoju rynku finansowego” wzrosło znaczenie wskaźnika
dostępności kapitału pożyczkowego (o 7 pozycji) wskutek wzrostu zaufania
banków do pożyczkobiorców i wzrostu ich zamożności, a także wskaźnik
obecności venture capital na rynku wewnętrznym (o 2 punkty). Polepszenie
subindeksu „Państwowe i społeczne instytucje” zdarzyło się głównie dzięki
wzrostowi poziomu bezstronności przedstawicieli władz państwowych, w tym
głównie rządu (o 32 punkty), a także poziomu zaufania społecznego do polityków
(o 7 punktów). Pozostałe elementy pogorszyły swoje pozycje, a wskaźnik pewności
banków (141 miejsce) został jednym z najgorszych na świecie - końcowe (142)
miejsce w rankingu zajęła Irlandia.
Obrona praw własności i praw konsumentów, stabilność i przewidywalność
prawa są bazą rozwoju gospodarki rynkowej. Według poziomu zaawansowania
państwowych i społecznych instytucji, które stanowią bazę dla rozwoju
konkurencyjności gospodarki rynkowej, Ukraina polepszyła swój ranking o 3
punkty. Mimo takiego postępu, ten subindeks pozostaje najgorszy wśród innych
elementów rankingu konkurencyjności Ukrainy.
188
W rankingu 2011/2012 składniki subindeksu państwowych i społecznych
instytucji miały tak dodatnie, jak i negatywne zmiany, co w całości odbija się na
złożoność procesów politycznych, przebiegających na Ukrainie w 2010 roku
i powiązane jest z zapoczątkowaniem reformowania wszystkich instytucji
zarządzania państwowego, w tym reformy podatkowej i emerytalnej. Dzięki
realizacji reform w zakresie administracyjnym, polepszyła się ocena przez
respondentów, uczestniczących w ankietowaniu ŚFE, warunków prowadzenia
biznesu na rynku wewnętrznym, w tym − pojawia się zjawisko zanikania
faworyzowania przy podejmowaniu decyzji ze strony władzy państwowej
(+32 punkty w stosunku do poprzedniego roku), wzrostu zaufania społeczeństwa
do polityków (+7 punktów), redukowania nieuzasadnionych wydatków
państwowych (+6 punktów) itd. Jednocześnie widoczne jest opóźnienie
w zakresie skutecznego zarządzania korporatywnego (-16 punktów), ochrony
biznesu przed przestępczością (-12 punktów), wzrostu korupcji (-7 punktów).
Jednocześnie w zakresie krytycznego opóźnienia według ŚFE 2011/2012
miały miejsce i przeciwne do wzrostu tendencje. Zwłaszcza znaczenie subindeksu
„Udoskonalenie biznesu” zmniejszyło się o 3 punkty wskutek pogorszenia
warunków rozwoju klastrów pomiędzy produkcją i działalnością naukowobadawczą (spadek o 13 punktów), nastawienia na delegowanie pełnomocnictwa
w zarządzaniu korporatywnym (o 11 punktów), a także wsparcia rozwoju
przedsiębiorczości w skali lokalnej (o 9 punktów). Bez zmian pozostał subindeks
„Skuteczności rynku towarów” (na 129 miejscu). Jednocześnie pozytywne
zmiany dotyczą takich elementów subindeksu udoskonalenie biznesu, jak: poziom
marketingu (+12 punktów), szerokość łańcucha wartości dodanej (+5 punktów),
kontrola dystrybucji międzynarodowej (+1 punkt).
W zakresie zagrożeń potencjalnych tylko subindeks „Technologiczne
przygotowanie” zademonstrował wzrost (o 1 punkt) głównie wskutek rozwoju
rynku informacyjnych technologii, a mianowicie przez polepszenie zdolności
przepustowej Internetu i jego jakości, a także pozytywnych tendencji w kierunku
wdrażania przez przedsiębiorstwa nowych procesów technologicznych (wzrost
o 14 punktów). Polepszenie pozycji według poziomu wykorzystywania nowych
technologii o 1 punkt osiągnięto, przede wszystkim, wskutek:
• kontynuowania rozwoju rynku informacyjnych technologii w segmencie
szerokopasmowego dostępu do szybkiego Internetu,
• pozytywnych przesunięć w kierunku wdrażania nowych procesów technologicznych (o 3,4% ).
Inne subindeksy z zakresu potencjalnych zagrożeń przedstawiają tendencje
negatywne, przy czym największe straty (obniżka o 11 punktów) dotyczą
subindeksu „Innowacji” (74 miejsce). Eksperci odnotowali stabilizację sytuacji
w działalności innowacyjnej. Dotyczy to „Poparcia rządowego rozwoju
przodujących technologii” po jej spadku o 31 punktów w GCI 2009/2010 i o 27
punktów w GCI 2010/2011. Ostatnio ujawniła się pozytywna tendencja
189
dotycząca wzrostu współpracy pomiędzy nauką i produkcją (udział przedsiębiorstw, wprowadzających innowacje wzrósł do poziomu przed kryzysem
i stanowił 11,5% przedsiębiorstw przemysłowych).
Rys. 2. Liczba przedsiębiorstw na 1000 osób
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Eurostat, Rosstat I Derżstat Ukrainy.
Skomplikowane otoczenie regulacyjne i ogólne obciążenie podatkowe na
poziomie 55,5% od zysku przedsiębiorstwa na tle innych krajów Europy
Wschodniej, powodują niesprzyjające warunki dla bezpośrednich inwestycji
zagranicznych. W skutek tego, wielkość BIZ do Ukrainy w % do PKB jest
najniższa w tym regionie.
Ukrainie udało się zachować przewagi konkurencyjne, chociaż ich lista,
niestety, nie jest długa i obejmuje 16 pozycji. Niektóre z nich zostały przedstawione w tabeli 2.
Jedyną bezapelacyjną na dziś przewagą konkurencyjną pozostaje subindeks
„Wielkość rynku”, według którego Ukraina osiągnęła najwyższą pozycję − 38
miejsce. To znaczy, że potencjalne rynki zbytu dla ukraińskich towarów, tak
wewnętrzny, jak i zewnętrzny, pozostają dosyć pojemnymi i zdolnymi do
integracji w międzynarodowym podziale pracy na zasadach walki konkurencyjnej. Zwłaszcza w 2010 roku wielkość rynku wewnętrznego Ukrainy powiększyła
się o 19,0% (141,9 mld dol.) przy czym zewnętrzny rynek – wzrósł o 27,7%
i wynosił 69,3 mld dol.
190
Tabela 2. Lista przewag konkurencyjnych Ukrainy
Wskaźniki
Indeks zabezpieczenia prawnego
Objęcie edukacją wyższą
Praktyka przyjmowania i zwalniania pracowników
Koszty zwolnień
Jakość komunikacji kolejowej
Płace i wydajność pracy
Zatrudnienie kobiet w sektorze prywatnym
Indeks wielkości rynku wewnętrznego
Indeks: udział w rynku zewnętrznym
Zdolność innowacyjna
Bariery taryfowe
Poziom edukacji matematycznej
Objęcie edukacją średnią
Sieci telefoniczne
1.
2.
3.
4
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Miejsce (od 1 do 139)
6
8
18
21
25
26
32
37
37
37
40
42
44
47
4. Wnioski
Pomimo dużego naturalnego, przemysłowego i naukowego potencjału,
determinanty przewag konkurencyjnych przedsiębiorstw Ukrainy nie są jeszcze
rozwinięte wystarczająco. Teoretyczne przesłanki wzmocnienia konkurencyjności
Ukrainy wskazują na to, że podstawą nowoczesnego modelu międzynarodowej
konkurencyjności gospodarki ukraińskiej powinno być tworzenie konkurencyjnych przewag na bazie innowacji. Organizacyjno-istytucjonalną formą,
w ramach której konkurencyjne przewagi Ukrainy zyskają nowoczesną skuteczną
realizację, staną się makrotechnologie. W nowoczesnej sytuacji, rzeczą dużej
wagi jest stworzenie transparentnej strategii wyjścia z kryzysu w celu uzdrowienia gospodarki. Problemy rozwoju ekonomicznego muszą być podstawą przy
definiowaniu polityki w nowoczesnych warunkach ekonomicznych. Wymaga to
od Ukrainy formułowania nowej ekonomicznej polityki i realizacji reform
instytucjonalnych.
Literatura
[1] Porter M.: Building Microeconomic Foundations Prosperity: Findings from
Microeconomic Competitiveness Index (www.weforum.org).
[2] Соrnelius P., Blanke J.: Growth Competitiveness Index: Recept Economic
Developments and Prospects for а Sustained Recovery. (www.weforum.org).
191
[3] Конкурентоспроможність економіки України: місце України в основних
світових рейтингах. Міністерство економічного розвитку і торгівлі України
[4] Country Credit Survey, www.institutionalinvestor.com.
[5] Skawińska E.: Konkurencyjność przedsiębiorstw. Nowe podejście. Redaktor
naukowy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Poznań 2002.
[6] Kowalak B.: Konkurencyjna gospodarka. Innowacje – infrastruktura – mechanizmy
rozwoju. Wydawnictwo Instytutu Technologii Eksploatacji – PIB, Radom 2006.
COMPETITIVENESS IMPROVEMENTS CONDITIONS
FOR UKRAINIAN ENTERPRISES BASED
ON INTERNATIONAL RATINGS
Summary
In an article on the base of evaluation methods competitiveness national
economy of the World Economic Forum shows conditions of the Ukrainian
enterprises and examines the reasons behind their level of competitiveness rather
short.
Nr 1154
2013
ANNA SZMIT
MACIEJ SZMIT
Wydział Bezpieczeństwa IT dla Korporacji
Orange Labs Polska
O WYKORZYSTANIU MODELI
EKONOMETRYCZNYCH DO PROGNOZOWANIA
RUCHU SIECIOWEGO
Akwizycja, analiza, modelowanie, prognozowanie i symulacja ruchu
sieciowego są czynnościami prowadzonymi w sieciach teleinformatycznych
zarówno dla potrzeb zarządzania jakością jak i zarządzania bezpieczeństwem. W szczególności w prognozowaniu ruchu sieciowego wykorzystuje
się modele statystyczne, ekonometryczne, modele szeregów czasowych oraz
metody zaliczane do sztucznej inteligencji. W artykule przedstawiono krótki
przegląd metod prognozowania wykorzystywanych współcześnie w metodach
NBAD (ang. Network Behavioral Anomaly Detection) w odniesieniu do
rekomendacji Międzynarodowej Unii Telekomunikacyjnej (ITU).
1. Prognozowanie ruchu sieciowego – rekomendacje ITU-T
Akwizycja, analiza, modelowanie, prognozowanie i symulacja ruchu sięciowego są czynnościami prowadzonymi w sieciach teleinformatycznych zarówno
dla potrzeb zarządzania jakością (na przykład wykrywanie „wąskich gardeł“
transmisji, zaburzeń ruchu 1, czy w ramach testów obciążeniowych urządzeń sięciowych) jak i w ramach zarządzania bezpieczeństwem informatycznym2 (na przykład detekcja anomalii czy analiza botnetów3). W szczególności w prognozowaniu
1
Zjawisk takich jak na przykład “burst of updates” w protokole BGP − zob. np. [16] s. 248.
Por. np. [10] str. 194 i nast.
3
Botnet jest to grupa komputerów zainfekowanych złośliwym oprogramowaniem pozwalającym
osobie, która je kontroluje na zdalne zarządzanie komputerami wchodzącymi w ramach botnetu
2
194
Anna Szmit, Maciej Szmit
ruchu sieciowego wykorzystuje się modele statystyczne, ekonometryczne,
modele szeregów czasowych oraz metody zaliczane do sztucznej inteligencji.
Inżynieria ruchu sieciowego (ang. Network Traffic Engineering) jest dyscypliną zajmującą się badaniem zjawisk i procesów zachodzących przy przesyłaniu
informacji w sieciach teleinformatycznych. Historycznie pierwszymi sieciami,
dla których prowadzono rozważania dotyczące inżynierii ruchu, były sieci
telekomunikacyjne POTS (ang. Plain Old Telephone Services). Współcześnie
rozważania dotyczące ruchu sieciowego prowadzi się głównie w odniesieniu do
sieci komputerowych.
Trzy główne grupy zagadnień inżynierii ruchu sieciowego w ujęciu ITU 4
stanowią: pomiary ruchu (ang. traffic measurements), modelowanie ruchu (ang.
traffic modelling) oraz prognozowanie ruchu (ang. traffic forecasting) – zob.
Rys. 1. Głównymi metodami badawczymi inżynierii ruchu sieciowego 5 są
modelowanie i symulacja obliczeniowa 6.
Rys. 1. Traffic engineering tasks
Źródło: [9, s. 2].
(tzw. komputerami zombie). W skład botnetu może wchodzić duża liczba urządzeń. Na przykład botnet
o nazwie Virut, którego polskie domeny 17 stycznia 2013 zostały zablokowane przez administratorów
NASK, miał pod prawdopodobnie kontrolą ponad 300 tys. urządzeń – w samej Polsce.
4
ang. International Telecomunication Union, Międzynarodowa Unia Telekomunikacyjna.
5
Przegląd rekomendacji ITU dotyczących inżynierii ruchu sieciowego zebranych w rekomendacji [9]
został omówiony w referacie [25].
6
W szczególności rodzajem symulacji obliczeniowej może symulacja komputerowa (ang. a computer
simulation). W odniesieniu do ruchu sieciowego należałoby jednak rozróżnić symulację komputerową,
wykorzystywaną np. do empirycznych testów wydajności urządzeń sieciowych a polegającą na
generowaniu czy preparowaniu ruchu sieciowego i „symulację obliczeniową”, będącą badaniem
nieempirycznym (teoretycznym) w której komputer wykorzystywany jest do prowadzenia obliczeń.
O wykorzystaniu modeli ekonometrycznych do modelowania ruchu sieciowego
195
W szczególności rekomendacja [9] zaleca 7 stosowanie do predykcji ruchu
modeli, wśród których wymienia jako przykładowe modele z trendem (liniowym,
parabolicznym, wykładniczym, logistycznym,danym funkcją Gompertza),
modele z wygładzaniem (prostym wygładzaniem wykładniczym, podwójnym
wygładzaniem wykładniczym, regresję ważoną, modele Holta, modele HoltaWintersa), modele autoregresji (modele autoregresji linowej AR, scałkowane modele
autoregresji i średniej ruchomej ARIMA), modele przestrzeni stanów z filtrem
Kalmana, modele regresji liniowej z egzogenicznymi zmiennymi objaśniającymi.
Warto zwrócić uwagę na rozróżnienie, jakie rekomedacja [ITU-T E.490.1]
czyni pomiędzy modelowaniem a prognozowaniem. Rzeczywiście, o ile do modelowania i symulacji zachowań systemów sieciowych stosuje się stosunkowo
często modele generatywne (takie jak: modele Markova czy procesy Poissona), o
tyle do prognozowania warto stosować wspomniane wyżej modele dyskryminacyjne.
Z uwagi na złożoność i wielość procesów zachodzących we współczesnych
sieciach komputerowych, aby zbudować model opisowy trzeba dysponować
rzeczywiście szczegółową analizą zjawisk zachodzących w konkretnej sieci, co
zazwyczaj wymaga dłuższych analiz ruchu rzeczywistego, podobnie model
generatywny nie może ograniczyć się do modelowania jednego zjawiska czy
technologii sieciowej, bowiem w sieciach rzeczywistych funkcjonuje najczęściej
wiele zjawisk i procesów, często powiązanych ze sobą. Z tego też względu rozsądne
jest wykorzystanie modeli szeregów czasowych (ang. Time Series Models),
operujących na historycznych danych endogenicznych, w tym również modeli
adptacyjnych, czy metod zaliczanych tradycyjnie do dziedziny sztucznej inteligencji
(ang. Artificial Intelligence, AI), takich jak drzewa decyzyjne, rozproszone
sztuczne sieci neuronowe, algorytmy immunologiczne czy logika rozmyta 8.
Inżynieria ruchu sieciowego, dyscyplina „czysto informatyczna”, jest więc
dziedziną, w której – dość niespodziewanie – zastosowanie znajdują metody
i formalizmy znane i wypracowane w naukach ekonomicznych, w tym naukach
o zarządzaniu.
2. Modelowanie w NBAD
Zaburzenia zachowań ruchu sieciowego są ważne z punktu widzenia jakości
usług sieciowych, a powodowane mogą być przez uszkodzenia (celowe – na
przykład na skutek działania cyberprzestępców, bądź przypadkowe – na przykład
na skutek błędnej konfiguracji czy uszkodzenia sprzętu sieciowego).
W przypadku działań celowych zarządzanie jakością wiąże się z zarządzaniem
bezpieczeństwem.
7
Jakkolwiek jest to rekomendacja – z punktu widzenia tempa rozwoju wysokich technologii –
zdecydowanie wiekowa, ma ona ciągle status obwiązujący.
8
Przegląd metod sztucznej inteligencji stosowanych w detekcji intruzów zawiera artykuł [14].
196
Do wykrywania i analizowania takich zjawisk wykorzystuje się systemy
zaliczane do grupy IDS/IPS/UTM. Systemy IDS (ang. Intruder Detection
Systems) są rozwiązaniami sprzętowymi bądź programowymi, których zadaniem
jest wykrywanie prób włamań́ do zabezpieczanej sieci lub hosta. W celu
realizacji tego zadania monitorują̨ ruch w sieci, użycie zasobów chronionego
systemu komputerowego lub logi systemowe w celu wychwycenia podejrzanych
zdarzeń́ i następnie podjęcia odpowiedniego działania (zazwyczaj wygenerowania
komunikatu o wykrytym zagrożeniu). Rozwinięciem koncepcji systemów IDS
stały się systemy z aktywną odpowiedzią (ang. Active Response System)
realizowane najczęściej w postaci połączenia systemu IDS z pracą zapory sieciowej
za pomocą odpowiedniego programu pośredniczącego oraz samodzielne systemy
przeciwdziałania włamaniom IPS. Systemy te współpracują̨ z zaporą sieciową
(ang. Firewall) bez żadnych aplikacji pośredniczących, dzięki czemu czas
potrzebny na reakcję staje się̨ zdecydowanie krótszy. Ponadto systemy IPS
oferują̨ wiele innych możliwości, mogą̨ na przykład uruchomić́ przygotowany
wcześniej skrypt, wylogować́ użytkownika lub zablokować́ jego konto. IPS może
równie poinformować́ administratora o zaistniałej sytuacji poprzez wysłanie
e-maila, czy wiadomości tekstowej na telefon komórkowy.
Kolejną generacją urządzeń zabezpieczających są tzw. UTMy (ang. Unified
Threat Management), które integrują – oprócz tradycyjnego IPSa – również
mechanizmy takie jak bramkę antywirusową (ang. Gateway Antivirus), bramkę
antyspamową (ang. Gateway Antispam), filtrowanie zawartości (ang. Content
Filtering, Parent Control, PC), równoważenie obciążeń (ang. Load Balancing,
Bandwidth Management) oraz moduł raportowania (on-appliance reporting), przy
czym oczywiście nie w każdym systemie UTM muszą by zaimplementowane
wszystkie mechanizmy, o których mowa powyżej.
Innym rodzajem wyspecjalizowanych rozwiązań z zakresu bezpieczeństwa,
które mogą być implementowane w systemach UTM bądź też występować
samodzielnie są systemy ochrony przed wyciekiem informacji (znane pod
kilkoma anglojęzycznymi nazwami: Data Loss Prevention, Data Leak Prevention,
DLP, Information Leak Prevention, Information Loss Prevention, ILP).
Biorąc pod uwagę sposób wykrywania ataków w systemach wykrywania
włamań, można wyodrębnić: systemy z detekcją nadużyć (ang. misuse detection),
systemy oparte na weryfikacji integralności (ang. integrity verification) i systemy
z detekcją anomalii (ang. anomalny detection).
Weryfikacja integralności jest prostą i skuteczną metodą wykrywania
działań́ napastnika w chronionym systemie komputerowym, jako że jakakolwiek
akcja podjęta przez włamywacza musi znaleźć́ swoje odzwierciedlenie bądź́ to
w plikach podsystemu pamięci masowej bądź́ też – rzadziej – co najmniej
w strukturach danych znajdujących się̨ w pamięci RAM 9. Podobne rozwiązania
9
Mowa o na przykład łataniu jądra systemu operacyjnego w trakcie jego pracy (bez restartu), jak
ma to miejsce w przypadku niektórych włamań, a również i narzędzi pozwalających nanosić
197
stosuje się̨ też w informatyce śledczej 10 oraz inżynierii odwrotnej (ang. reverse
engineering).
Detekcja nadużyć dokonuje się poprzez wykrywanie zdefiniowanych
zachowań, np. uzyskanie możliwości zapisu do chronionego zasobu, przesłanie
pliku zawierającego znany kod wirusa bądź eksploita, detekcja anomalii
natomiast zakłada istnienie pewnego wzorca zachowań 11, odchylenia od którego
interpretowane są jako zdarzenie mogące, z pewnym prawdopodobieństwem,
świadczyć o zaatakowaniu chronionego systemu. Tak więc, system detekcji
anomalii modeluje zachowania chronionego systemu w oparciu o statystyczną
idealizację obserwacji z przeszłości i obserwacji bieżących. W odniesieniu do
zagadnień wykrywania anomalii pracujących w oparciu o analizę zachowań sieci
komputerowych odpowiednia grupa metod nosi nazwę behawioralnego
wykrywania anomalii sieciowych, ang. Network Behavior Anomaly Detection,
NBAD 12 (komplementarną grupą metod są metody analizujące zachowania
pojedynczych hostów – HBAD) 13. Podczas analizy zachowań systemów sieciowych
można przyjmować dwa punkty widzenia: analizę pojedynczych pakietów14,
bądź analizę przepływów sieciowych (ang. flow analysis), której elementem jest
analiza ruchu sieciowego (ang. traffic analysis). Przez “analizę przepływów”
rozumie się analizę metadanych dotyczących komunikacji sieciowej zebranych
za pomocą telemetrii sieciowej 15. Analizowane informacje dotyczą różnych
aspektów komunikacji (np. jakie hosty komunikowały się z jakimi, jakich używały
do tego celu portów, jakie wartości przyjmowały flagi TCP itd.).
Analiza ruchu sieciowego jest częścią analizy przepływów i zajmuje się
metadanymi dotyczącymi natężenia poszczególnych rodzajów ruchu, jest więc
tylko jednym z elementów analizy przepływów. Jeśli analiza ruchu prowadzona
jest w celu znalezienia wzorca ruchu i wykrywania sytuacji od tego wzorca
odbiegających, mówi się o detekcji anomalii ruchu sieciowego.
poprawki do jądra systemu na działającym serwerze bez naruszania jego ciągłości działania, np.
Uptrack firmy KSplice. Zob: [11].
10
W szczególności akwizycją i analizą dowodów elektronicznych zajmuje się dyscyplina zwana computer evidence, w której − obok klasycznej analizy zapisów na zabezpieczonych procesowo nośnikach
pamięci masowej wyróżnia się − ostatnimi czasy coraz bardziej popularną − analizę zawartości
komputerów w trakcie ich pracy tzw. live forensic (określeniem „Computer Forensic” nazywa się samą
informatykę śledczą – w języku polskim funkcjonuje też określenie „informatyka sądowa”).
11
Tzw. wzorca predykowanego. Por. np. [26], str. 419 i nast.
12
Pewną trudnością w stosowaniu takiego podejścia jest konieczność apriorycznego ustalenia co
jest anomalią, żeby móc później ocenić czy zastosowana metoda te anomalie wykryła − w artykule [14]
mówi się o paradoksie systemów detekcji anomalii. Budzącą pewne wątpliwości metodologiczne – acz
dość powszechnie stosowaną – metodą jest “manualne” generowanie anomalii (por. np. [4]).
13
Zob. np. [3], [5], [13].
14
W literaturze używa się pojęć „packet inspection” w odniesieniu do analizy nagłówków pakietów
(np. w zaporach przeciwogniowych) oraz „deep packet inspection” (DPI) w odniesieniu do analizy
zawartości poszczególnych pakietów (pola danych).
15
Zob. np. [7] str. 47 i nast.
198
Analiza ruchu sieciowego nie musi być prowadzona w odniesieniu
wyłącznie do sumarycznej liczby pakietów. Wydaje się wręcz wskazane
zróżnicowanie co najmniej poszczególnych protokołów. Róże protokoły pełnią
bowiem różną rolę w komunikacji sieciowej. Na przykład jedną z ról protokołu
ICMP jest zapewnianie informacji o błędach, analiza ruchu ICMP musi więc być
– z punktu widzenia detekcji anomalii – szczególnie interesująca. Na rysunku
poniżej przedstawiono schematycznie zmiany natężenia ruchu ICMP w początkowym okresie aktywności MP aktywności robaka Nachi 16 w 2003 roku.
Rys. 2. Ruch ICMP w początkowym okresie aktywności MP aktywności robaka Nachi
w 2003 roku
Źródło: opracowanie na podstawie [2].
Jak już wspomniano stosowane współcześnie modele ruchu sieciowego są
znacznie bardziej złożone niż wymienione w powołanych wcześniej rekomendacjach ITU-T. Odpowiednio również mechanizmy wykrywania sytuacji
anomalnych nie są oparte tylko na prostej obserwacji zwiększonego natężenia
ruchu. W naszych dotychczasowych badaniach 17 posługiwaliśmy się dotychczas
modelami takimi jak: modele Holta-Wintersa oraz modele Holta-Wintersa
z podwójną sezonowością (modele Taylora), opisowe modele ze zmiennymi
zero−jedynkowymi, modele z autoregresją liniową (AR) z parametrami
estymowanymi metodą najmniejszych kwadratów oraz modele AR z parametrami
estymowanymi metodą najmniejszych odległości (Last Absolute Deciation),
modele SARIMA oraz sztucznymi sieciami neuronowymi − perceptronem
wielowarstwowym oraz sieciami z radialną funkcją bazową.
16
Robak Nachi (znany też pod nazwą Welchia) do rozprzestrzeniania się wykorzystywał lukę
w zabezpieczeniach RPC (Remote Procedure Call) a jego działanie polegało na usunięciu
z zainfekowanego systemu robaka Blaster (jeśli ten był w nim obecny), zainstalowaniu szeregu
poprawek, a następnie autodestrukcji samego robaka. Welchia była więc nietypowym przypadkiem
robaka o – w zamierzeniu – pozytywnym działaniu. Niestety, z powodu błędów w kodzie, robak
powodował niestabilne działanie zainfekowanych systemów. Nietypowe działanie robaka stało się
kanwą opowiadania zawartego w [15].
17
zob. [18], [19], [20], [21], [22], [23], [24].
199
3. Problemy
Jednym z zasadniczych problemów związanym z modelowaniem ruchu
sieciowego jest ilość danych, które należałoby przetworzyć 18. Są to ilości wręcz
niewyobrażalne 19: w samych tylko Stanach Zjednoczonych wykonuje się prawie
4 mld rozmów telefonicznych na dobę, współczesne sieci szkieletowe mają
przepustowość rzędu dziesiątek i setek gigabitów na sekundę. Magazynowanie
takiej ilości ruchu wymaga pamięci masowych o ogromnych pojemnościach:
żeby przechwycić cały ruch z sieci 10 Gbps potrzeba 105 terabajtów na każde 24
godziny. Analiza takich ilości danych w czasie rzeczywistym wymagałaby
niewyobrażalnie wielkich zasobów sprzętowych. O ile stosunkowo prosto jest
wdrożyć „podsłuch“ (czy raczej obserwację) 20 danych przesyłanych przez
konkretne urządzenie (na przykład telefon GSM), o tyle szczegółowe badanie
całości ruchu w większych sieciach jest niemożliwe inaczej niż przez administrację
państwową w krajach totalitarnych bądź autorytarnych, dysponującą ogromnymi
środkami finansowymi i prawnymi 21.
Drugą grupą problemów dla wdrażania i rozwijania systemów opartych
o analizę ruchu sieciowego są zagadnienia dotyczące prawnej strony akwizycji
danych (można wymienić tu przepisy prawa, kwestie dotyczące poszanowania
prywatności i tajemnicy korespondencji, zagadnienia związane z transgranicznością
Internetu itd.).
Pewnym problemem jest również brak jednolitego standardu zbierania
danych związanych z ruchem sieciowym. W zasadzie istnieją dwa sposoby
reprezentacji danych: rodzina standardów netflow (z najnowszą wersją 9
i bazującym na niej standardem IP Flow Information Export, IPFIX) oraz pcap
(packet capture) służący do przechowywania „surowych“ danych odebranych
przez interfejs sieciowy, niemniej konkretne rozwiązania sprzętowe i programowe
korzystają czasami z innych formatów, co oczywiście utrudnia opracowanie
jednolitych narzędzi czy prowadzenie testów porównawczych.
18
W kontekście zarzadzania jakością i bezpieczeństwem konieczne jest przetwarzanie tych danych
na bieżąco, w miarę ich napływania (ang. in real time) bądź z niewielkimi opóźnieniami (ang. near
real-time).
19
Więcej o ilości informacji we „wszechświecie cyfrowym” zob.: [6], [8], [12], [17].
20
W odniesieniu do obserwacji, gromadzenia i analizy ruchu zleconej przez organy prowadzące
postępowania przygotowawcze bądź sądowe używa się terminu lawful interception (zob. np. [1])
21
tego rodzaju „kontrolę internetu”, a w zasadzie kontrolę dostępu doń i rozpowszechniania w nim
treści powadzą między innymi Chiny, Kazachstan i Iran, niemniej z uwagi na architekturę Internetu
oraz dostępność współczesnych narzędzi szyfrujących nie jest to kontrola w pełni szczelna.
Oczywiście w sieciach organizacji gospodarczych, prowadzona w etyczny sposób analiza przepływów
sieciowych, prowadzona jest nie w celu inwigilacji pracowników (choć i takie przypadki się niestety
zdarzają) ale w celu wykrycia zagrożeń, takich jak aktywność wirusów czy obecność koni trojańskich.
200
4. Podsumowanie
Usługi związane z transmisją danych w sieciach teleinformatycznych są
oczywiście usługami z grupy „wysokich technologii”, a więc zapewnienie
odpowiedniego poziomu ich jakości i bezpieczeństwa wymaga zastosowania
wyspecjalizowanych urządzeń i oprogramowania. Oprogramowanie to korzysta
niejednokrotnie z zaawansowanych algorytmów, w tym z algorytmów opartych
na modelach matematycznych powstałych pierwotnie do modelowania zupełnie
innych zjawisk i dziedzin życia. W tym przypadku – inaczej niż w tradycyjnie
rozumianej „informatyce i ekonometrii“ to nie informatyka dostarcza narzędzi
dla badania zjawisk ekonomicznych, ale ekonometria dostarcza narzędzi do
badania systemów informatycznych.
Literatura
[1] European Council Resolution of 17 January 1995 on the lawful interception of
telecommunications, EUR-Lex - 31996G1104 - EN .
[2] Amoroso E.G.: Cyber Attacks: Protecting National Infra-structure. ButterworthHeinemann 2011.
[3] ByungRae C.: Host anomaly detection preformance analysis based on system call
of Neuro-Fuzzy using Soundex algorithm and N-gram technique, Proceedings of the
2005 Systems Communications (ICW'05), IEEE 2005.
[4] Callegari C., Gazzarrini L., Giordano S., Pagano M., Pepe T.: A Novel Multi
Time-Scales PCA-based Anomaly Detection System, [v:] IEEE International
Symposium on Performance Evaluation of Computer and Telecommuni-cation
Systems, Ottawa 2010, pp 1-5.
[5] Dubendorfer T., Wagner A., Plattner B.: A Framework for Real-Time Worm Attack
Detection and Backbone Monitoring, Proceedings of the First IEEE International
Workshop on Critical Infrastructure Protection IEEE Computer Society Washington,
2005.
[6] Digital Universe http://www.emc.com/leadership/programs/digital-universe.htm
[7] Fry C., Nystrom M.: Monitoring i bezpieczeństwo sieci, Helion O’Reilly, Gliwice 2010.
[8] IDC Whitepaper: The Diverse and Exploding Digital Universe. An Updated
Forecast of Worldwide Information Growth Through 2011.
[9] ITU-T E.507 Models for Forecasting International Traffic.
[10] Korzeniowski L.F.: Podstawy nauk o bezpieczeństwie, Diffin, Warszawa 2012.
[11] Strona firmy KSplice poświęcona programowi Uptrack http://www.ksplice.com/
[12] Lyman P., Varian H.R., Dunn J., Strygin A., Swearingen K.: How Much
Information 2000? University of Berkeley Raport, 2000.
[13] Minarik P., Krmicek V., Vykopal J.: Improving Host Profiling With Bidirectional
Flows. In 2009 International Conference on Computational Science and
Engineering. Vancouver, Canada : IEEE Computer Society, 2009, pp. 231-237.
[14] Palmieri F., Fiore U.: Network anomalny detection though nonlinear analysis, [w:]
Computers and Security 29/2010 s. 737-755.
201
[15] Russell R., Mullen T., FX, Kaminsky D., Grand J., Pfeil K., Durbrawsky I., Burnett
M., Craig P.: Stealing the Network: How to Own the Box, Syngres Publishing 2003.
[16] Rybarczyk P.: Podręcznik inżynierii Internetu, PLJ, Warszawa 1999.
[17] Swearingen K. (ed.): How Much Information 2003? University of Berkeley
Raport, 2003.
[18] Szmit M.: Využití nula-jedničkových modelů pro behaviorální analýzu síťového
provozu, [w:] Internet, competitiveness and organizational security, Tomas Bata
University Zlín 2011, s. 266-299.
[19] Szmit M., Szmit A.: Use of Holt-Winters method in the analysis of network traffic.
Case study, Springer Communications in Computer and Information Science vol.
160, 18th Conference Computer Networks, 2011, s. 224-231.
[20] Szmit M., Szmit A.: Usage of Modified Holt-Winters Method in the Anomaly
Detection of Network Traffic: Case Studies, Journal of Computer Networks and
Communications, vol. 2012.
[21] Szmit M., Szmit A.: Usage of Pseudo-estimator LAD and SARIMA Models for
Network Traffic Prediction. Case Studies, Communications in Computer and
Information Science, 2012, Volume 291, s. 229-236.
[22] Szmit M., Szmit A., Adamus S., Bugała S.: Usage of Holt-Winters Model and
Multilayer Perceptron in Network Traffic Modelling and Anomaly Detection,
Informatica Vol. 36, Nr 4, pp. 359-368.
[23] Szmit M., Adamus S., Bugała S., Szmit A.: Anomaly Detection 3.0 for Snort(R),
[w:] SECURITATEA INFORMAŢIONALĂ 2012, pp. 37-41, Laboratorul de Securitate
Informaţională al ASEM, Chişinău 2012.
[24] Szmit M., Adamus S., Bugała S., Szmit A.: Implementation of Brutlag's algorithm
in Anomaly Detection 3.0, Proceedings of the Federated Conference on Computer
Science and Information Systems, pp. 685-691, PTI, IEEE, Wrocław 2011.
[25] Villén-Altamirano M.: Overview of ITU Recommendations on Traffic
Engineering, Paper presented in the ITU/ITC workshop within 17th ITC.
[26] Pieprzyk J., Hardjono T., Seberry J.: Teoria bezpieczeństwa systemów komputerowych, Helion, 2005.
ABOUT USAGE OF ECONOMETRIC MODELS IN NETWORK
TRAFFIC PREDICTION
Summary
Acquisition, analysis, modeling, forecasting and simulation of network
traffic are activities carried in communication networks, both for the quality
management and the stress testing, as well as in information security management.
The prediction of network traffic uses among others statistical models, econometric
time series models and methods included in the artificial intelligence. The article
presents a brief overview of forecasting methods used in the methods of Network
Behavioral Anomaly Detection according to the recommendations of the
International Telecommunication Union.
Nr 1154
2013
SZYMON FIRLUS
Wydział Zarządzania
Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
CZYNNIKI DETERMINUJĄCE RENTOWNOŚĆ
INWESTYCJI W SEKTORZE WYTWARZANIA
ENERGII ELEKTRYCZNEJ
Podstawą decyzji o budowie nowej elektrowni powinna być efektywność
ekonomiczna. Budowa źródeł wytwórczych w energetyce obarczona jest
różnymi rodzajami ryzyka jakie charakteryzują określone źródła. Celem
niniejszego artykułu jest wskazanie jakie czynniki decydują o rentowności
wytwarzania w poszczególnych źródłach.
1. Wprowadzenie
Przedsiębiorstwa działające w sektorze wytwarzania energii elektrycznej
w Polsce planują przeprowadzenie w kolejnych latach wielu inwestycji w nowe
źródła wytwórcze. Jest to spowodowane wiekiem istniejących bloków energetycznych, z których większość była budowana w latach 70. XX wieku oraz
względami ochrony środowiska [1]. W 2010 roku ponad 90% energii elektrycznej
w Polsce było wytwarzane z węgla kamiennego oraz węgla brunatnego [2]. Plany
inwestycyjne grup energetycznych zakładają inwestycje w źródła mające na celu
zróżnicowanie portfela wytwórczego, co będzie skutkowało zmniejszeniem
udziału węgla w wytwarzaniu energii elektrycznej w Polsce. Polska Grupa
Energetyczna SA w latach 2012-2020 przewiduje 80 mld PLN nakładów
inwestycyjnych. Planowane projekty to m. in.:
• 2 Bloki 900MW na węgiel kamienny w Elektrowni Opole (2017/2018),
• Blok 460MW na węgiel brunatny w Elektrowni Turów (2018),
• Bloki kogeneracyjne gazowo-parowe: Gorzów, Bydgoszcz, Lublin, Pomorzany,
Puławy (1300 MW – 1700 MW),
• 1000MW farmy wiatrowe lądowe w Polsce (2015).
204
Szymon Firlus
Plany inwestycyjne Grupy Kapitałowej Tauron SA zakładają budowę
zróżnicowanego portfela aktywów. Do 2020 roku Tauron SA zamierza zainwestować ponad 29 mld PLN w źródła wytwarzania. W trakcie realizacji są inwestycje
w Bielsku-Białej (węgiel kamienny) oraz w Jaworznie (biomasa). Najważniejsze
planowane inwestycje to:
• 910 MW w Elektrowni Jaworzno (węgiel kamienny),
• 400 MW w Elektrowni Stalowa Wola (gaz ziemny),
• 400 MW w Elektrowni Łagisza (gaz ziemny),
• 135 MW w Elektrociepłowni Katowice SA (gaz ziemny).
Grupa Energa SA posiada rozbudowany program inwestycyjny, zakładający
dywersyfikację obecnego portfela wytwórczego. Plan zakłada nakłady inwestycyjne
w wysokości 15 mld PLN. Najważniejsze inwestycje to:
• Nowa elektrownia węglowa w Ostrołęce,
• Elektrownia gazowa w Grudziądzu,
• Elektrownia biomasowa w Elblągu,
• Elektrownia wodna na Wiśle.
Strategia grupy ENEA zakłada ponad 10 mld PLN nakładów inwestycyjnych
do roku 2020. Największa inwestycja to budowa bloku węglowego w Kozienicach
o mocy 1000 MW. ZE PAK planuje budowę bloku parowo-gazowego w Koninie
o mocy 130 MW. EDF planuje budowę bloku węglowego o mocy 900 MW
w Rybniku. Dywersyfikacja portfela aktywów wytwórczych wynika z odmiennych
rodzajów ryzyka jakie charakteryzują określone źródła. Celem niniejszego
artykułu jest wskazanie jakie czynniki decydują o rentowności wytwarzania
energii elektrycznej w poszczególnych źródłach.
2. Charakterystyka analizowanych technologii
oraz stosowane metody ich oceny
W celu wskazania, jakie czynniki mają decydujący wpływ na rentowność
inwestycji w poszczególne źródła energii elektrycznej, przeprowadzono analizę
rentowności dla źródeł wytwórczych opartych o następujące paliwa:
• węgiel kamienny (blok o mocy 800 MW),
• węgiel brunatny (blok o mocy 800 MW),
• gaz ziemny (blok o mocy 800 MW),
• biomasa (blok o mocy 200 MW),
• farma wiatrowa (moc zainstalowana 100 MW).
Dla potrzeb analizy zbudowano modele w standardzie UNIDO, w których
występuje rozkład nakładów inwestycyjnych, przychodów ze sprzedaży oraz
kosztów w czasie [5]. Opis tworzenia modelu zawiera publikacja [9]. Do oceny
efektywności ekonomicznej projektów skalkulowano wskaźniki efektywności
Czynniki determinujące rentowność inwestycji w sektorze…
205
ekonomicznej: Zaktualizowana wartość netto (NPV) [10], Wewnętrzna stopa
zwrotu (IRR) oraz, Wskaźnik wartości zaktualizowanej netto (NPVR). W tym
opracowaniu do analiz wykorzystano wskaźnik IRR.
Dla każdego z wymienionych projektów przeprowadzono analizę wrażliwości [6]. W tym celu zostały wybrane zmienne mające istotny wpływ na opłacalność projektu. Przyjęto założenie, że zmianie podlega tylko jedna zmienna.
Pozostałe zmienne pozostają na tym samym poziomie bazowym.
Do analizy przyjęto stopę dyskontową, liczoną jako średnioważony koszt
kapitału (WACC), czyli średnia ze stopy zwrotu z kapitału obcego i stopy zwrotu
z kapitału własnego [8]. Obliczona w ten sposób stopa dyskontowa wynosi
8,61%. Do wyliczenia kosztu kapitału własnego obliczony został współczynnik
beta [4] dla sektora energetyki.
Opłacalność ekonomiczna została przedstawiona dla modelu FCFF (Free
Cash Flow to Firm) tj. z punktu widzenia wszystkich stron finansujących [7].
3. Przyjęte założenia oraz dane wejściowe do analizy
Źródłem przychodów generowanych przez nowe źródła wytwórcze jest
sprzedaż energii elektrycznej oraz sprzedaż zielonych certyfikatów dla bloku
biomasowego i farmy wiatrowej. Do kosztów zaliczono m. in. paliwo, opłatę za
emisję CO2. Założenia do analizy zawiera tabela 1. Wartość nakładów inwestycyjnych podano w poziomie cen roku 2012. W analizie w kolejnych latach
indeksowano wskaźnikiem inflacji (tabela 2).
Tabela 1. Założenia do analizy ekonomicznej
Blok 800 MW - węgiel kamienny
Produkcja energii elektrycznej netto
MWh/a
4 949 088
Zużycie paliwa
t/a
1 998 446
Emisja dwutlenku węgla
t/a
3 657 157
Nakłady inwestycyjne
mln PLN
5 000
MWh/a
5 501 108
Zużycie paliwa
t/a
5 482 460
t/a
5 126 100
mln PLN
5 500
Blok 800 MW - węgiel brunatny
206
Szymon Firlus
Blok 800 MW - gaz ziemny
MWh/a
3 792 855
Zużycie paliwa
tys. Nm3
721 156
t/a
1 209 529
mln PLN
2 500
MWh/a
1 424 539
Zielone certyfikaty
MWh/a
1 246 471
Zużycie paliwa
t/a
1 293 296
mln PLN
1 600
MWh/a
Zielone certyfikaty
MWh/a
230 000
mln PLN
Blok 200 MW - biomasa
Farma wiatrowa 100 MW na lądzie
207 000
600
Źródło: materiał własny firmy Energoprojekt-Katowice S.A, 2013.
W celu wykonania analizy niezbędne było przygotowanie prognoz ceny:
energii elektrycznej, opłat za emisję CO2, węgla kamiennego oraz oszacowanie
pozostałych kosztów wpływających na opłacalność projektu ale już w znacznie
mniejszym stopniu np. wody, opłaty środowiskowe, remonty, wynagrodzenia.
Prognoza ceny energii elektrycznej została wykonana na modelu rynku
polskiego w programie PLEXOS. Program jest narzędziem prognostycznym,
w którym został wbudowany model rynku polskiego, uwzględniający istniejące i planowane bloki energetyczne oraz przewidywane odstawienia mocy, a także system
sieci elektroenergetycznej w kraju. Analiza finansowa sporządzona została
w cenach zmiennych, w ujęciu rocznym, w wartościach netto i przedstawiona
w tysiącach PLN.
Tabela 2. Założenia do analizy ekonomicznej − prognozy cen w ujęciu realnym
Rok
Energia elektryczna [PLN/MWh]
Węgiel kamienny [PLN/Mg]
Węgiel brunatny [PLN/Mg]
Gaz ziemny [PLN/tys. Nm3]
Biomasa [PLN/Mg]
Opłata za emisję CO2 [PLN/Mg]
Zielone certyfikaty [PLN/MWh]
Inflacja CPI PL [%]
2015
205
239
69.4
1150
315
37
287
2,5%
2020
270
258
72.9
1100
315
56
287
2,5%
2025
311
278
76.6
1150
315
61
287
2,5%
2030
351
300
80.5
1200
315
66
287
2,5%
2035
358
300
80.5
1250
315
71
287
2,5%
207
Pozostałe koszty zmienne wytwarzania m. in. woda, ścieki, odpady, sorbent,
emisje, których udział w strukturze kosztów jest mniejszy niż koszty paliwa
i opłaty za emisję CO2 i zostały przyjęte na poziomie: 3% przychodów ze
sprzedaży dla bloków węglowych i bloku biomasowego oraz 1% wartości
przychodów ze sprzedaży dla bloku gazowego. Dla farmy wiatrowej przyjęto
założenie, że koszty ogółem bez amortyzacji tj. serwis, eksploatacja, dzierżawa
gruntów, podatki i in. stanowią 15% przychodów ze sprzedaży.
Amortyzacja bilansowa - amortyzacja została skalkulowana w oparciu o czas
życia projektu wynoszący 30 lat dla bloków węglowych oraz bloku opalanego
biomasą i 25 lat dla bloku gazowego oraz farmy wiatrowej.
Koszt zakupu uprawnień do emisji CO2 - założono konieczność zakupu praw
do emisji CO2 w wys. 100% emisji w całym okresie obliczeniowym.
Koszt wynagrodzeń – założono, iż do obsługi nowych bloków węglowych
potrzeba 400 osób a dla bloku biomasowego 100 osób. Dla bloku gazowego
zatrudnienie wynosi 50 osób. Jednostkowy łączny koszt wynagrodzeń wraz
z obciążeniami ZUS i pozostałymi świadczeniami wynosi 100 PLN. zł/osobę/rok.
W kolejnych latach wynagrodzenia korygowano prognozowanym wskaźnikiem
inflacji.
Koszty remontów i konserwacji skalkulowano w wys. od 0,5%÷3,0%
bezpośrednich nakładów inwestycyjnych wyrażonych w PLN według następującego
cyklu:
B B
0,5%
B
0,5%
Ś
0,5%
B
1,5%
B
0,5%
B
0,5%
K
0,5%
3,0%
Dla bloku gazowego przyjęto wskaźnik remontów 16 PLN/MWh, a następnie
obciążano wskaźnikami CPI PL.
Pozostałe koszty stałe – pozostałe koszty oszacowano w wysokość 0,1% bezpośrednich nakładów inwestycyjnych, a następnie obciążano wskaźnikami CPI PL.
4. Wyniki analiz
4.1. Węgiel kamienny
Dla bloku o mocy 800 MW, dla którego paliwem jest węgiel kamienny wartość
bazowa wskaźnika IRR wynosi 11,20%. Analizę wrażliwości przeprowadzono
dla istotnych czynników mających wpływ na efektywność ekonomiczną, tj. cena
energii elektrycznej, nakłady inwestycyjne, opłata za emisję CO2, cena węgla
kamiennego. Projekt wykazuje największą wrażliwość na zmianę ceny energii
elektrycznej (tabela 3, rys. 1).
Szymon Firlus
208
Tabela 3. Wynik analizy wrażliwości dla bloku na węgiel kamienny
-20% -10%
Zmiana nakładów
0%
10%
20%
13.34% 12.19% 11.20% 10.35% 9.59%
Zmiana ceny energii elektrycznej
6.76% 9.15% 11.20% 13.03% 14.70%
Zmiana ceny węgla kamiennego
12.60% 11.91% 11.20% 10.47% 9.70%
Zmiana ceny CO2
11.62% 11.41% 11.20% 10.99% 10.77%
16.00%
zmiana nakładów
zmiana ceny energii elektrycznej
Cena węgla kamiennego
zmiana ceny CO2
14.00%
12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
-20%
-10%
0%
10%
20%
Rys. 1. Analiza wrażliwości dla bloku węglowego 800 MW
4.2. Węgiel brunatny
Dla bloku o mocy 800 MW, dla którego paliwem jest węgiel brunatny wartość
bazowa wskaźnika IRR wynosi 12,84%. Analizę wrażliwości przeprowadzono
dla istotnych czynników mających wpływ na efektywność ekonomiczną, tj. cena
energii elektrycznej, nakłady inwestycyjne, opłata za emisję CO2, cena węgla
brunatnego. Wyniki analizy wrażliwości zawiera tabela 4. Jak wskazują wyniki
przeprowadzonej analizy projekt wykazuje największą wrażliwość na zmianę
ceny energii elektrycznej.
209
Tabela 4. Analiza wrażliwości dla bloku na węgiel brunatny
Zmiana nakładów
Zmiana ceny węgla brunatnego
Zmiana ceny CO2
-20%
15.19%
8.90%
-10%
13.92%
10.98%
0%
12.84%
12.84%
10%
11.90%
14.55%
20%
11.07%
16.14%
13.74%
13.34%
13.30%
13.09%
12.84%
12.84%
12.38%
12.59%
11.91%
12.34%
18.00%
zmiana nakładów
Zmiana ceny węgla brunatnego
zmiana ceny CO2
16.00%
14.00%
12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
-20%
-10%
0%
10%
20%
Rys. 2. Analiza wrażliwości dla bloku na węgiel brunatny 800 MW
4.3. Gaz ziemny
Dla bloku o mocy 800 MW, dla którego paliwem jest gaz ziemny wartość
bazowa wskaźnika IRR wynosi 7,17%. Analizę wrażliwości przeprowadzono dla
istotnych czynników, mających wpływ na efektywność ekonomiczną, tj. cena
energii elektrycznej, nakłady inwestycyjne, opłata za emisję CO2, cena gazu
ziemnego. Projekt wykazuje wysoką wrażliwość na zmianę ceny gazu oraz
zmianę ceny energii elektrycznej (tabela 5, rys. 3).
Szymon Firlus
210
Tabela 5. Analiza wrażliwości dla bloku gazowego
-20%
-10%
0%
10%
20%
Zmiana nakładów
8.85%
0.00%
7.95%
2.83%
7.17%
7.17%
6.48%
10.40%
5.86%
13.07%
Zmiana ceny gazu ziemnego
11.55%
9.51%
7.17%
4.35%
0.98%
Zmiana ceny CO2
7.50%
7.33%
7.17%
7.01%
6.84%
14.00%
zmiana nakładów
Cena gazu ziemnego
zmiana ceny CO2
12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
-20%
-10%
0%
10%
20%
Rys. 3. Analiza wrażliwości dla bloku gazowego 800 MW
4.4. Wiatr
Dla famy wiatrowej na lądzie o mocy 100MW wartość bazowa wskaźnika
IRR wynosi 14.78%. Analizę wrażliwości przeprowadzono dla istotnych
czynników, mających wpływ na efektywność ekonomiczną, tj. ceny energii
elektrycznej, nakłady inwestycyjne, cena zielonych certyfikatów. Projekt
wykazuje relatywnie niewielką wrażliwość na zmianę kluczowych parametrów
rachunku ekonomicznego. W przypadku braku wsparcia w postaci zielonych
certyfikatów wartość wskaźnika IRR dla projektu spada do 8,69% (tab. 6, rys. 4).
211
Tabela 6. Analiza wrażliwości dla farmy wiatrowej
Zmiana nakładów
Zmiana ceny energii
elektrycznej
Zmiana ceny zielonych
certyfikatów
-20%
-10%
0%
10%
20%
18,04%
16,26%
14,78%
13,52%
12,42%
13,22%
14,01%
14,78%
15,51%
16,22%
13,55%
14,16%
14,78%
15,39%
16,00%
Rys. 4. Analiza wrażliwości dla farmy wiatrowej 100 MW
4.5. Blok biomasowy
Dla bloku o mocy 200MW, dla którego paliwem jest biomasa, wartość
wskaźnika IRR wynosi 13.32%. Analizę wrażliwości przeprowadzono dla istotnych czynników mających wpływ na efektywność ekonomiczną, tj. cena energii
elektrycznej, nakłady inwestycyjne, cena biomasy oraz poziom wsparcia w postaci
zielonych certyfikatów. Projekt wykazuje największą wrażliwość na zmianę ceny
energii elektrycznej oraz zmianę ceny biomasy. W przypadku braku wsparcia
w postaci zielonych certyfikatów projekt traci sens biznesowy (tabela 7, rys. 5).
Szymon Firlus
212
Tabela 7. Analiza wrażliwości dla bloku biomasowego
-20%
-10%
0%
10%
20%
Zmiana nakładów
16,47%
14,78%
13,32% 12,04% 10,90%
6,74%
10,84%
13,32% 15,25% 16,93%
Zmiana ceny biomasy
17,00%
15,27%
13,32% 10,92% 7,44%
Zmiana ceny zielonych certyfikatów
10,34%
11,86%
13,32% 14,71% 16,05%
zmiana nakładów
Zmiana ceny biomasy
Zmiana ceny zielonych certyfikatów
18.00%
16.00%
14.00%
12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
-20%
-10%
0%
10%
20%
Rys. 5. Analiza wrażliwości dla bloku opalanego biomasą 200 MW
5. Wnioski
Czynniki wpływające na rentowność projektów inwestycyjnych w nowe
źródła wytwarzania energii elektrycznej są zróżnicowane w zależności od
specyfiki analizowanego źródła. Wśród nich można zidentyfikować jeden
czynnik wspólny dla wszystkich zaprezentowanych w artykule źródeł, tj. cena
energii elektrycznej. Przyszły poziom ceny energii elektrycznej będzie miał
kluczowe znaczenie dla rentowności projektów w tym sektorze gospodarki. Dla
bloku gazowego równie istotna jak cena energii elektrycznej będzie cena gazu
ziemnego. W przypadku inwestycji w odnawialne źródła energii, niezbędne jest
utrzymanie wsparcia w postaci zielonych certyfikatów. W przypadku bloków
węglowych czynnikiem który może w przyszłości decydować o opłacalności
tych inwestycji będzie wzrost ceny uprawnień do emisji CO2. Będzie to zależało
od przyszłych mechanizmów rynkowych, dotyczących handlu emisjami, które
nie zostały dotychczas określone.
213
Literatura
[1] Agencja Rynku Energii SA, Statystyka Elektroenergetyki Polskiej 2011,Warszawa 2012.
[2] Główny Urząd Statystyczny, Gospodarka Paliwowo-Energetyczna w latach 2009,
2010, Warszawa 2011.
[3] Elton E., Gruber M.: Nowoczesna teoria portfela, s. 160-178.
[4] Laudyn D.: Rachunek ekonomiczny w elektroenergetyce, Oficyna Wydawnicza
Politechniki Warszawskiej, Warszawa 1997.
[5] Marcinek K.: Finansowa ocena przedsięwzięć inwestycyjnych przedsiębiorstw,
Wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice 1997, s. 125-130.
[6] Rogowski W.: Rachunek efektywności inwestycji, Oficyna Wolter Kluwer
Business, Kraków 2008.
[7] Samuelson W.F., Marks S.G.: Ekonomia Menedżerska, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2009, s. 871.
[8] Stabryła A.: Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN,
Warszawa 2006.
[9] Szablewski A., Tuzimek R.: Wycena i zarządzanie wartością firmy, Warszawa,
Poltext 2007, s. 119.
FACTORS DETERMINING THE PROFITABILITY OF
INVESTMENT PROJECTS IN THE ELECTRICITY
Summary
The basis for the decision to build a new power plant should be economic
efficiency. Construction of generation sources in electricity is subject to various
types of risks that characterize specific sources. The purpose of this article is to
identify the factors that determine the profitability of production for each source.
Nr 1154
2013
PIOTR JÓZWIAK
Katedra Systemów Zarządzania i Innowacji
GRYWALIZACJA W CROWDSOURCINGU
W artykule przeanalizowano możliwość wykorzystania koncepcji
grywalizacji w ramach serwisów crowdsourcingowych. W pierwszej części
zostały zaprezentowane definicje grywalizacji i crowdsourcingu i ich
wzajemnego oddziaływania. Kolejna część zawiera przykładowy model
platformy crowdsourcingowej z elementami grywalizcji.
1. Wprowadzenie
Koncepcje crowdsourcingu i grywalizacji stanowią relatywnie nowe pojęcia
w praktyce. Zatem wydaje się interesujące podjęcie próby analizy możliwości
wykorzystania koncepcji gier w platformach crowdsourcingowych. Relacja tych
dwóch rozwiązań jest szczególnie widoczna w modelu platformy, który został
zaprezentowany w rozdziale 3 artykułu.
2. Definicje
W ramach tej części artykułu zaprezentowane zostaną definicje pojęcia
grywalizacji i crowdsourcingu wraz z elementami, które możemy wykorzystać
w ramach tych koncepcji.
2.1. Grywalizacja
Definiując grywalizację za słownikiem Oxford dictionary jest to stosowanie
elementów gier (np. punkty, konkurowanie z innymi, zasady gry) do innych
rodzajów aktywności, typowo jako technika marketingu internetowego stosowana
dla zwiększenia zaangażowania związanego z produktem lub usługą. Wydaje się
ona wartościowa gdyż oferuje możliwość uczynienie trudnych rzeczy przyjemniejszymi [1, www].
216
Piotr Józwiak
Samo pojęcie wydaje się dość nowe a popularne jako hasło stało się mniej
więcej od 2010 roku. Jednakże jego podstawy metodyczne były badane znacznie
wcześniej w ramach na przykład: analizy interakcji człowiek komputer gdzie
czynnik wyzwania jest jednym z elementów motywujących uczestników gry [2].
W Polsce przyjmuje się, że pojęcie to rozpropagował P. Tkaczyk w swojej
książce ukazanej w 2012 roku pod tytułem „Grywalizacja”. Jednakże koncepcje
te były stosowanie wcześniej głównie w ramach gier reklamowych (Advert
gaming). Tak jak prezentuje to P. Tkaczyk za T. Jonesem, gra powinna zawierać:
• warunek wygranej, czyli kiedy wiemy, że wygraliśmy grę,
• cel, czyli co gracz ma osiągnąć, aby wygrać,
• akcję, czyli działanie, którego oczekujemy od gracza,
• przeszkody, czyli trudności, które gracz napotka przy próbie osiągnięcia celu,
• reguły, ograniczenia, na które trzeba zwracać uwagę podczas gry [3, s. 74].
Podobną listę prezentuje McGonigal, gdzie grywalizację możemy rozbić na
następujący zestaw czynników:
• cele,
• zasady,
• system informacji zwrotnej,
• dobrowolny udział,
• przeszkody [4. s. 21].
Dodatkowo można wyróżnić elementy, które są wykorzystywane w grach,
które wpływają na poziom interakcji. Zostały one wyróżnione przez Zichermanna
i Cunninghama i należą do nich:
• punkty,
• poziomy,
• tablice wyników,
• odznaki,
• wyzwania i zadania [5, s. 35-67].
Zaprezentowane przez nich elementy są wykorzystywane w wielu rozwiązaniach mających na celu wykorzystanie grywalizacji w praktyce. Jednakże samo
ich zastosowanie niekoniecznie musi być wystarczającym czynnikiem do
zainteresowania i przyciągnięcia użytkowników.
Analizując zagadnienie grywalizacji możemy określić je jako zestaw elementów charakteryzujących gry wykorzystanych w innych obszarach działalności
przy określeniu dla uczestnika zasad, celu, wygranej i systemu informacji, na
który składają się dane o punktach, poziomach, odznaczeniach, występujące na
przykład w formie tablicy wyników.
Grywalizacja w crowdsourcingu
217
2.2. Crowdsourcing
Definiując crowdsourcing za słownikiem Oxford dictionary, jest to uzyskanie
(informacji lub wkładu w określone zadanie lub projekt) przez przedstawienie go
wielu osobom, zarówno płatne jak i bezpłatne, zazwyczaj przy użyciu Internetu
[6, www].
Można wyznaczyć pewne cechy charakteryzujące crowdsourcing takiej jak:
•
występuje określona grupa docelowa,
•
jest przygotowane zadanie z precyzyjnie określonym celem,
•
rekompensata za zrealizowanie celu jest jasno określona,
•
jednostka zlecająca jest zidentyfikowana,
•
wynagrodzenie od zlecającego jest określone,
•
jest to proces internetowy partycypacyjnego typu,
•
wykorzystuje otwarte zaproszenie o zmiennej treści,
•
korzysta z Internetu [7, s. 189-200].
Kilka elementów crowdsourcingu i grywalności jest ze sobą zbieżnych, są to
określone rezultaty (wyznaczony cel), które chce uzyskać jednostka zlecająca,
dobrowolny udział uczestników, którzy samodzielnie decydują o chęci podjęcia
wyzwania. Natomiast w odróżnieniu od grywalizacji gdzie uczestnicy raczej nie
dostają wynagrodzenia a zazwyczaj ponoszą dodatkowe koszty związane
z udziałem w grze w crowdsourcingu w wielu wypadkach z realizacją zadania
będzie wiązała się rekompensatą finansową.
Najprostszym sposobem wdrożenia crowdsourcingu jest wykorzystanie
mediów społecznościowych dla utrzymania relacji z klientem na przykład:
w Facebook-u, Linkedin czy Goldenlin. Przy posiadaniu takiej grupy osób firmy
mogą poprosić ich o sugestie odnośnie produktów czy promowanie w mediach
społecznościowych [8, s. 3]. A sieć społecznościowa, jak zauważa D. Tapscott
i A. Williams „może stać się rozwiązaniem pozwalającym na samoorganizację
grup użytkowników mogących projektować i produkować wszystko od
oprogramowania po motocykle [9, s. 43].
Jednakże głównym trendem w croudsourcingu jest wykorzystanie platform
crowdsourcingowych z dokładnie wyznaczonymi celami dla użytkowników, na
przykład: Dell ideastorm, Starbucksidea, Cisco i-prize, Getsatisfaction,
Sugestionsbox, Innocentive, Crowdspirit, które są wykorzystywane do zadań
związanych z pozyskiwaniem pomysłów na nowe produkty, badaniem rynku
i zbieraniem opinii użytkowników.
2.3. Elementy grywalizacji w crowdsourcingu
Obydwie koncepcje zawierają pewne elementy wspólne, szczególnie ważne
jest wykorzystanie Internetu jako wspólnej platformy. Analizując obszary
oddziaływanie wydaje się, że szczególną rolę należy zwrócić na:
218
•
•
•
•
•
Piotr Józwiak
wyznaczenie zadań,
określenia status, wyników, tablic rezultatów,
wyznaczenie metryk dla KPI (Key Performance Indicators),
finansowe lub inne nagrody i osiągnięcia,
mierzenie postępu [10, s. 18].
3. Model platformy crowdsourcingowej z elementami
grywalizacji
Ze względu na już istniejące pewne podobieństwa występujące pomiędzy
koncepcjami crowdsourcingu i rywalizacji, interesującą wydaje się możliwość
połączenia tych koncepcji tak aby zwiększyć zainteresowanie użytkowników
udziałem w platformie crowdsourcingowej oraz przyczynić się do wzrostu
poziomu zaangażowania i zwiększenia ich aktywności. Połączone koncepcje
można przedstawić za pomocą modelu UML, jak to zostało zaprezentowane na
rysunku 1.
Rys. 1. Miejsce grywalizacji w modelu portalu crowdsourcingowego (diagram UML
przypadków użycia)
Źródło: opracowanie własne na podstawie [2, s. 569].
W zaprezentowanym modelu można wyróżnić firmę zarządzającą platformą
oraz potencjalnych uczestników. W ramach funkcjonalności crowdsourcingowej
można wyróżnić: prezentację problemu, propozycję rozwiązań, ocenę i wybór
Grywalizacja w crowdsourcingu
219
rozwiązań, przekazanie wynagrodzenia oraz wskaźniki KPI. Natomiast w przypadku elementów rywalizacji, w modelu zostały przedstawione wyzwania
i zadania, tablica wyników zawierająca punkty oraz poziomy i odznaki.
Jak prezentuje rysunek 1, elementy wchodzące w skład modelu w ramach
grywalizacji są elementami uzupełniającymi. Oznacza to, że jeśli istniejące
platformy zostały przygotowane z uwzględnieniem możliwości rozbudowy
elementy grywalizacji mogą zostać zaimplementowane jako dodatkowe moduły,
szczególnie w ramach tablicy wyników. Wykorzystanie grywalizacji może
przyczynić się do zwiększenia atrakcyjności takiej platformy dla potencjalnych
uczestników, przez co może zapewnić firmie źródło dodatkowych pomysłów,
rozwiązań czy informacji.
4. Podsumowanie
Crowdsourcing i grywalizacja to dwa relatywnie nowe rozwiązania, które są
wykorzystywane w praktyce gospodarczej. Dzięki szerokim możliwościom
włączania grywalizacji do praktyki możliwe jest rozszerzenie możliwości
platform crowdsourcingowych o elementy wykorzystywane w grach. Powinno
pozwolić to na zwiększenie aktywności uczestników takich platform, co
zwiększy korzyści z ich wykorzystania zarówno dla nich, jak i firm, które je
stosują. W prezentowanym modelu funkcjonalności w ramach grywalizacji są
elementami uzupełniającymi platformę crowdsoucingową, może to w wielu
wypadkach pozwolić na ich łatwiejsze wdrożenie, lub przygotowanie nowych
platform zawierających połączone funkcjonalności.
Literatura
[1] http://oxforddictionaries.com/definition/english/gamification, strona z 2013.01.30
[2] Józwiak P.: Modele serwisów internetowych otwartych innowacji, Studia ekonomiczne
Regionu Łódzkiego, PTE Łódź 2012.
[3] Malone T. W.: Toward a Theory of Intrinsically Motivating Instruction, Cognitive
Science 1981.
[4] McGonigal J.: Reality Is Broken, The Penguin Press, Nowy Jork 2011, s. 21.
[5] Tkaczyk P.: Grywalizacja. Jak zastosować reguły gier w działaniach
marketingowych, Helion, One Press 2012 Gliwice.
[6] Zichermann G., Cunningham Ch.: Gamification by Design Implementing Game
Mechanics in Web and Mobile Apps, Sebastopol 2011, s. 35-67.
[7] http://oxforddictionaries.com/definition/english/crowdsource?q=crowdsourcing,
strona z 2013.01.30.
[8] Estelles-Arolas E. Gonzales-Ladron-de-Guevara F.: Towards an integrated
crowdsourcing definition, Journal of Information Science 38/2012.
220
Piotr Józwiak
[9] Youden D., Lee J., Angsuwat J.: Harnessing the power of crowdsourcing. Does
your company stand out in a crowd? PWC 2011.
[10] Tapscott D., Williams A.D.: Macrowikinomics, Penguin, Toronto 2010.
[11] Meloni W., Gruener W.: Gamification in 2012, M2Research raport p18.
GAMIFICATION IN CROWDSOURCING
Summary
In article use of gamification concepts in crowdsourcing solutions was
analyzed. In first part their definitions were presented with analysis of their
relation. Later model of crowdsourcing platform with gamificaton elements is
placed. As it can be noticed gamification seems easily integrating with
croudsourcing platform concept.
Nr 1154
2013
ALICJA KARAŚ-DONIEC
Katedra Projektowania Systemów Zarządzania
Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu
ROLA INTERESARIUSZY W BRANŻY SZTUK
SCENICZNYCH. IDENTYFIKACJA ZACHOWAŃ
ORGANIZACYJNYCH W ZARZĄDZANIU
PUBLICZNYM
Artykuł przedstawia zróżnicowanie zachowań interesariuszy, wynikające
z mechanizmów organizacyjnych instytucji kultury branży sztuk scenicznych
(teatry, orkiestry, opery). Scharakteryzowano problemy związane ze specyfiką
zarządzanie publicznego i relacje z publicznymi podmiotami właścicielskimi.
Wyróżniono poziom relacji z podmiotem finansującym oraz poziom
organizacji skupiający grupy związane z merytoryczną stroną działalności
instytucji. Interesariuszy i zachowania organizacyjne scharakteryzowano
na podstawie badań literaturowych oraz przeprowadzonych wywiadów. We
wnioskach wskazano relacje mające wpływ na zarządzanie organizacją.
1. Wstęp
Zarządzanie organizacjami sektora kultury wyróżnia specyfika ze względu
na możliwość odniesienia założeń z zakresu zarządzania publicznego i teorii interesariuszy do wyróżnienia relacji i mechanizmów organizacyjnych. Dotychczasowe badania skupiają się głównie na kwestiach związanych z zachowaniami
publiczności, formach finansowania. Rzadziej podejmowana jest tematyka związana z zarządzaniem organizacjami o charakterze projektowym, angażującymi
wiele osób i grup w procesy planowania, motywowania i kontroli.
Celem niniejszego referatu jest próba wskazania relacji pomiędzy interesariuszami, które kształtują ład organizacyjny instytucji kultury sztuk scenicznych.
Instytucje kultury scharakteryzowano w ujęciu problematyki zarządzania
publicznego. Wyróżniono dwa poziomy relacji w strukturze grup interesariuszy.
Pierwszy poziom stanowią relacje organizacji z organami publicznymi, natomiast
drugi obszar to relacje wewnątrz organizacji. W konsekwencji można zaproponować postawienie tezy o powstawaniu rozbieżności w procesie realizacji funkcji
222
Alicja Karaś-Doniec
zarządzania instytucją pomiędzy zainteresowanymi stronami wynikające z dostosowania mechanizmów i zachowań organizacyjnych.
Wyjaśnieniu problemu relacji organizacji z organami publicznymi służy
analiza instytucjonalna dokonana w teatrach [4]. Analiza ta przybliża mechanizmy kształtujące zmiany celów w procesie rozbudowy zespołu artystów oraz
konsekwencje wprowadzania hierarchii wraz ze współpracą z sektorem publicznym.
Badania kontraktów zawieranych przez organizacje i podmioty współpracujące w toku przygotowania utworu scenicznego charakteryzują liczne
relacje pomiędzy różnymi interesariuszami, zaangażowanymi w proces przygotowania dzieła na poziomie decyzji podejmowanych w organizacji. Relacje
wewnątrz organizacji przyjęto w pracy jako drugi obszar (ze względu na
autonomię decyzji artystycznych). Jest to omówienie mechanizmów współpracy
zespołu artystów.
Motywem podjęcia zagadnienia jest wskazanie w literaturze nauk o zarządzaniu [9] na stałe wartości leżące u podstaw misji w sektorze sztuki i sprzyjające
współpracy grup, które to często potocznie postrzegane są jako przyczyna
istniejących konfliktów w instytucjach artystycznych. Modele zarządzania
grupami interesariuszy można więc oprzeć o badania nad innymi istotnymi
czynnikami kształtowania struktur i ładu organizacyjnego w instytucjach
artystycznych.
W Polsce w branży sztuk scenicznych (live performing arts) działają
podmioty publiczne oraz prywatne. W niniejszej pracy przez organizacje rozumie
się instytucje kultury, które mają charakter publiczny tj. państwowy lub samorządowy, określone w ustawie o działalności kulturalnej [13]. Są to organizacje
dominujące w Polsce pod względem prawno-organizacyjnym i reprezentatywne
ze względu na czas ich funkcjonowania oraz wielkość. Ustawa w art. 2 m.in.
wyodrębnia następującą grupę podmiotów: teatry, opery, operetki, filharmonie
i orkiestry. Określenie „sztuki sceniczne” uwzględnia cechę wspólną dzieł 1 −
spektakli przedstawianych odbiorcom w operach, balecie, teatrach i orkiestrach
bezpośrednio przed publicznością.
2. Zastosowanie teorii interesariuszy
Problematyka rozpatrywana w teorii interesariuszy jest pomocna w uchwyceniu zależności w organizacjach angażujących po pierwsze wielu uczestników,
po drugie z różnych tytułów realizujących cele, a w szczególności nie działających
tylko dla zysku swych udziałowców. Misją instytucji jest oferowanie sztuki na
1
Wyjaśnienie „live” jest spójne na tle wyodrębnienia sztuk scenicznych spośród różnorodnych
badań nad ekonomiką i zarządzaniem w sztuce i przemyśle kultury w pracach angielskojęzycznych.
Sztuki sceniczne odpowiada zapożyczonemu z ang. Słowu „per formatywne” (performing arts).
Rola interesariuszy w branży sztuk scenicznych…
223
wysokim poziomie jednocześnie zapewniając satysfakcję artystyczną publiczności
oraz artystom.
Przez interesariuszy określamy jednostki lub grupy zależne od organizacji
w zakresie osiągnięcia ich celów i od których istnienie organizacji również jest
zależne. Zależność ta nie jest w pełni symetryczna. Według Freemana [9]
interesariusze to posiadacze umów z organizacją (contract holders) Wydaje się
jednak, że pomimo istnienia wielu definicji pojęcia interesariuszy, istotne jest
określenie relacji podmiotu z daną organizacją, na podstawie której kwalifikuje
się go do określenia jako interesariusza.
Interesariusze pierwszego stopnia są to osoby (fizyczne i prawne) zawierające z przedsiębiorstwem formalne kontrakty lub porozumienia. Bez ich
zaangażowania firma nie może przetrwać lub się rozwijać. Należą do niej
akcjonariusze, pracownicy, klienci, dostawcy oraz sektor publiczny: rząd i społeczności lokalne.
Interesariusze drugiego stopnia są to osoby lub grupy osób, mogące zarówno
wywierać wpływ na firmę, jak i pozostawać pod jej wpływem, nie prowadzą
jednak z nią żadnych transakcji i w związku z tym nie są niezbędne dla jej
funkcjonowania. Wymienić tutaj można media. Grupy interesariuszy mogą
podlegać dalszemu uszczegóławianiu. Im więcej zidentyfikowanych grup, tym
większe ryzyko konfliktu interesów.
Wielu interesariuszy nieusatysfakcjonowanych sposobem w jaki organizacja
kieruje relacjami z nimi, nie podejmując żadnych działań na rzecz zmian lub
rezygnuje z dalszej współpracy, jednak są też jednostki i grupy, które aktywnie
poszukują rozwiązań w kierunku zmiany zachowania organizacji. Wyróżniono
więc strategie działań interesariuszy, przy czym indywidualni interesariusze
przeważnie nie posiadają zdolności wpływu na zachowanie organizacji,
podejmują więc działania mobilizujące innych interesariuszy. Określone grupy
podejmują działania, w których interesariusze mają wspólne interesy z tymi,
z którymi tradycyjnie nie współpracowaliby, tworząc nieformalne mechanizmy
organizacyjne.
3. Wyróżnienie interesariuszy instytucji kultury
Szczególna specyfika obszaru zarządzania w sektorze publicznym polega na
[9, s. 34]:
• istnieniu wielu interesariuszy, których interesy są – w najlepszym przypadku
niezbieżne, a bywają też konfliktowe,
• dużej sile oddziaływania interesariuszy posiadających znaczącą władzę
(np. politycznych decydentów),
• decyzjach podejmowanych rzadko w sposób racjonalny metodologicznie
i rzeczowo w skutek działania w wysoce upolitycznionym otoczeniu,
224
braku zysku jako miary efektywności przy równoczesnym ocenianiu
punktu widzenia preferencji obywatelskich, interesów politycznych, wyborów
legislacyjnych,
• mniejszej podatności uczestników na bodźce materialne i większej ich
orientacji na realizację misji organizacji. W przypadku instytucji kultury jest
to zgodne z twierdzeniem o „sztuce dla sztuki” i częściowo odwołaniem się
do misji tych organizacji,
• konieczności przekraczania barier organizacyjnych w celu rozpoznania
rozmaitych aspektów rozwiązywania problemów, relatywnie dużej publicznej
widoczności i przejrzystości wewnątrz organizacyjnych aktywności.
Szereg z powyższych stwierdzeń znajduje potwierdzenie w praktyce działania organizacji, aczkolwiek nie wszystkie mogą być jednoznacznie interpretowane.
Instytucjonalne podejście przybliża powyższe problemy w kontekście zachowań
w organizacjach.
W odniesieniu do omawianych podmiotów wyróżniamy 2 następujące grupy
interesariuszy pierwszego stopnia instytucji kultury branży sztuk scenicznych:
• podmioty publiczne będące organami założycielskimi, których powszechnie
określana rola „mecenasa” sztuki jest realizacją obowiązków w dziedzinie
kultury [6, s. 19] sformułowanych w postaci zadań budżetowych -obowiązek
ten wynika z faktu dysponowania środkami pochodzącymi od podatników,
• pracownicy organizacji – artyści oraz pracownicy administracyjni. W ramach
tej grupy możemy wyróżnik kilka podgrup na podstawie rodzaju umów
i rodzaju współpracy nad przedstawieniami,
• publiczność – również do tej grupy zaliczyć wstępnie można podgrupy
recenzentów,
• sponsorzy,
• osoby lub organizacje współpracujące tj. kompozytorzy i dramatopisarze,
scenografowie zatrudniani bądź związani kontraktem w ramach umów
o prawa autorskie.
Wyróżniając interesariuszy drugiego stopnia, szczególnie istotne w sztukach
scenicznych są media, angażujące recenzentów i dziennikarzy oraz przemysł
kultury, m.in. producentów nagrań.
W ramach dorobku teorii interesariuszy w dalszej części wyróżnione grupy,
zdefiniowane zostaną ze względu na rodzaj i miejsce w obszarach zarządzania
instytucją.
Zależności pomiędzy poziomami powodują, że cele organizacji publicznych,
tj. instytucji kultury są w dużej mierze niejednoznaczne, jak wskazuje literatura,
bowiem występuje możliwość ich różnej interpretacji. Powstaje również
asymetria informacji co do działań. Niejednoznaczność celów powoduje również
•
2
Wyróżnienia dokonano na podstawie wyników badań przeprowadzonych w formie wywiadów
z menedżerami instytucji kultury.
225
zwiększenie niejednoznaczności roli menedżera publicznego, a także poprzez
wzmacnianie biurokratycznej struktury organizacji wpływa na niejednoznaczności
ról członków organizacji. W ujęciu całości elementów systemu zarządzania,
wspierane wartościami cele stanowią strategiczny kierunkowskaz dla wspomnianych
bieżących działań menedżerskich [1, s. 72]. Wnioskując, działania te trudno
jednak realizować stabilnie, jeśli poszczególne grupy interesariuszy mogą podporządkować swe działania wzajemnym celom i relacjom, bez wskazania priorytetów.
Reasumując wyróżniamy więc strukturę składającą się z dwóch poziomów
relacji decyzyjnych zarządzania jednostką publiczną [3]. Poziom decyzyjny
„właściciela” - ze względu na interes publiczny oraz poziom decyzyjny operatora
– kierownictwa danej jednostki organizacyjnej, która posiada odpowiednie
kompetencje fachowe i dostarcza utwory (teatralne, symfoniczne itd.) o wysokiej
jakości artystycznej. Przy czym na obu poziomach relacji pomiędzy interesariuszami dokonywane są decyzje zarządcze, ze względu na ilość relacji i problematykę.
Wiele z funkcji zarządzania w organizacji nie stanowi kontynuacji planów
i decyzji z poziomu „właścicielskiego”, co jest wynikiem różnych uwarunkowań
i mechanizmów poniżej przedstawionych.
4. Relacje grup interesariuszy na poziomie współpracy
z organem publicznym
Przechodząc do problematyki kształtowania (i ujawniania) celów w relacjach
instytucjonalnych organizacji, pierwotne motywy powiększania zespołu, budowania
struktur i hierarchii mogą ostatecznie nie współgrać z wprowadzonymi zasadami
współpracy utworzonej większej, odnowionej organizacji.
Ze względu na zależność finansowania podmioty władzy publicznej, finansujące działalność instytucji mogą udzielać wsparcia w formie stałych bądź
celowych dotacji i subwencji. Powstaje zależność wobec decyzji na poziomie
publicznej władzy, której cele mogą być różne w zależności od szczebla
lokalnego lub centralnego. Władza państwowa na poziomie centralnym bądź
lokalnym stanowi głównego interesariusza posiadającego funkcje właścicielskie.
Odpowiedzialność państwa za dostarczanie dóbr wyższego rzędu, wynika
z występowania niedoskonałości rynku, jak również pozytywnych efektów
zewnętrznych, uzyskiwanych przez społeczeństwo dzięki konsumpcji – inaczej
formułujące obcowanie ze sztuką. Odpowiedzialność obejmuje również ponoszenie
kosztów i efektywne zarządzanie podmiotami publicznymi [8].
Na poziomie publicznym możemy wyróżnić problem kształtowania relacji,
a w tym mechanizmów dostosowawczych pomiędzy zespołem artystów a podmiotem finansującym. Ilustruje to przykład analizy instytucjonalnej teatrów.
Realizacja powyżej scharakteryzowanych celów w podmiotach publicznych jest
226
utrudniona poprzez rozbieżność faktycznie realizowanych celów w stosunku do
zadeklarowanych wcześniej.
W kolejno poruszanych zagadnieniach ustalone są warunki, dla których
działający z sukcesem teatr spółdzielczy zastąpiony zostaje formą organizacyjną
wspieraną przez rząd. Teatr może przybrać formę kooperującej organizacji
(cooperative organization). W przypadku przekształcenia teatru forma współpracująca czysto zespołowo zostaje zastąpiona formą bardziej zhierarchizowaną.
Główną przyczyną zmiany instytucjonalnej jest problem kontroli i monitoringu,
nabierający wagi w przypadku większych grup współpracujących artystów
w obszarze sztuki scenicznej.
Przejście grupy współpracującej w formie spółdzielczej, bądź w formie
fundacji, w formę podmiotu subsydiowanego oznacza zniszczenie zespołu i jego
ducha współpracy i zastąpienie go układem hierarchicznym. Odpowiednio wraz
ze wzrostem, pojawiają się napięcia zależnie od różnych preferencji i wkładu
w pracę. W rezultacie, słabnie współpraca, spada efektywność i kumulują się straty
finansowe. Powstaje zatem pytanie czy forma zbiurokratyzowana, zależna od publicznego interesariusza w sposób efektywny rozwiązuje powyższe motywy zmian?
W przypadkach wzrostu organizacji pojawiają się potencjalne konflikty
pomiędzy „nowymi” interesariuszami, a dotychczasowym zespołem oraz efekty
widoczne w zmianie zachowań powstałych organizacji. Wybór formy zależy od
warunków polityczno-ekonomicznych oraz ram prawnych. Organizacje muszą
zdecydować, czy chcą poddać się prawom rynku, czy też administracyjnym
i politycznym wpływom. Wybór ten jest podstawową decyzją dla branży sztuk
scenicznych. Jeśli zespół artystów chciałby otrzymywać wsparcie publiczne,
potrzebne są wcześniejsze starania aby zyskać przychylność politycznych
i administracyjnych decydentów. Działania związane z poszukiwaniem długookresowych korzyści i szans są w sposób nieunikniony związane ze wzrostem
hierarchii, gdyż administracja publiczna zgodnie z ramami i regulacjami rządowymi,
nie jest ani skłonna ani przygotowana, by „obsypać dotacjami” niezdefiniowaną
grupę artystów. Wymagana jest prawnie określona forma organizacyjna oraz
wiarygodny partner w dyskusji. Decyzja o staraniu się o publiczne źródło
finansowania oznacza, iż zespół artystów współpracujący ze sobą na zasadach
dobrowolności fundamentalnie zmienia swój charakter, czego często nie rozważa
się jako konsekwencji omawianej zmiany instytucjonalnej [4].
Finansowanie publiczne oddziałuje znacznie na zachowanie interesariuszy
w instytucji kultury. Oddziałuje na jakość i ilość wykonywanych dzieł, na ceny
biletów, technologię produkcji, przychody pozabiletowe oraz na wewnętrzną
organizację podmiotu. Zmiany zachowania organizacji zależą od szczególnych
form publicznego wsparcia. Przykładowo dotacja uzasadniona tylko podtrzymywaniem obecności podmiotu w danym regionie może powodować, iż podmiot
ten skupia się na dostarczaniu produkcji scenicznych o zawyżonej jakości
i poziomie w stosunku do potrzeb publiczności, następnie dystrybucji dochodów
227
dla pracowników, koncentracji na artystycznej stronie działalności i niedocenianiem innych możliwości uzyskania dochodu. Podobnie jest w przypadku dotacji
na pokrycie deficytu.
Po drugie wskazuje się, iż kierownictwo instytucji dysponuje asymetrią
informacji dla wynegocjowania lepszych warunków pokrycia kosztów i planów
organizacji. Skłaniają się do użycia argumentów artystycznych, związanych ze
specyfiką działalności organizacji. Reprezentanci organów publicznych nie mają
wystarczających danych dla ingerowania w plany artystyczne. W efekcie uzyskują
więcej zachowując przyjazne relacje z branżą, przyznając to poprzez udział
w wydarzeniach „świata sztuki” (np. korzystając z biletów na premiery, imprezy
promujące). Analizując przypadek subsydiów, pokrywających deficyt organizacji,
przedstawiono wnioski, iż kierownictwo instytucji nie ma powodów, aby
zmniejszać koszty i wydatki, gdyż zmniejsza potencjalnie wysokość przyszłego
wsparcia w postaci subsydiów. Rzadko deficyty nie zostają pokrywane, gdyż nie
jest to także praktyka zgodna z polityką władz finansujących. Ostatecznie obie
strony w dłuższej perspektywie unikają pogorszenia relacji i kategorycznych
zmian. Badania te jednak wyjaśniają podejście relacji pomiędzy interesariuszami
w aspekcie dodatkowej analizy korelacji m.in. posiadanych uprawnień i rzeczywistego autorytetu menedżerów, istotności misji i jakości artystycznej dzieł
opracowanych w przypadku organizacji non profit [9].
Można postawić pytanie o przyczyny i cele opisanych zachowań, zarówno
kierownictwa instytucji, jak i władz publicznych. W praktyce kształtowania
relacji na poziomie współpracy z interesariuszem publicznym ujawniają się cele
niedeklarowane, dostosowane do warunków instytucjonalnych działań. Przedstawicielom władz publicznych nie zależy więc na realizacji sztuki niskim kosztem,
raczej na dostarczaniu usług na wyższym poziomie jakości dla społeczności
lokalnej, lecz nie tracąc dobrego wizerunku poprzez nadmierną ingerencję
w plany instytucji.
Ze względu na konsekwencje długookresowe dla sprawności zarządzania
i wprowadzania zmian można podkreślić dwa aspekty organizacyjne:
• asymetrię informacji dającą przewagę merytoryczną artystom w negocjacjach
i zabezpieczenia ryzyka utraty dotacji bądź zmniejszenia budżetu,
• potrzebę uzyskania rzetelnej informacji finansowo-księgowej przez interesariuszy publicznych w zakresie dyscypliny zarządzania publicznego, oraz
sprawnej realizacji interesu publicznego.
5. Artyści jako interesariusze
W literaturze spotykamy stwierdzenia, iż działalność artystyczna nie jest
w pełni racjonalna, a satysfakcja z pracy twórczej stanowi w istotnym stopniu
rekompensatę za wysiłek i nakład pracy twórczej. Sztuka jako dobro: produkt czy
228
usługa dostępna na rynkach, stanowi pośrednio efekt uboczny procesu twórczego,
nie jest powodem tego procesu, jak w przypadku konwencjonalnych sektorów.
Postrzegana jest jako społeczna forma wyrazu organizująca się samoistnie [5].
Wyróżnić można w powyższym procesie, iż celem (wartością) tworzenia jest
kreacja artystyczna, nie tylko utwór jako przyszła usługa. Powstaje jednak pytanie,
jak postępować przypadku, gdy w proces twórczy zaangażowana jest publiczna
instytucja kultury lub prywatny teatr, zatrudniający wielu pracowników?
W kontraktach artystów dotyczących wykonania dzieła wskazuje się na
następujące cechy, stanowiące tym samym cele faktyczne ich działań:
• podejmowanie wysiłku artystycznego pomimo niepewności, co do oszacowania wyniku każdej ze stron- również zleceniodawcy. Jest to symetryczna
niepewność obu stron,
• sztuka dla sztuki – określa postawę jaką artyści mają wobec pojęcia
ekonomicznej użyteczności. Dla artystów nie są istotne korzyści komercyjne,
akceptując płace według kryteriów subiektywnej satysfakcji, prestiżu oraz
prezentujące preferencje co do wykonania i rozporządzania dziełem. Ten
rodzaj osobistych celów nie jest spotykany tylko w tej branży, lecz
w działalności twórczej w ogóle (badania i nauka).
6. Interesariusze związani umowami – poziom decyzji
wewnątrz organizacji
Spotyka się szczególne powiązania kontraktowe i płaszczyzny współdziałania
różnych podmiotów gospodarczych z instytucjami kultury. Współpraca następuje
w procesie tworzenia nowych projektów repertuarowych i ich prezentacji
scenicznej. Osiągana jest w dużych miejskich ośrodkach kultury pomiędzy
branżami, dostarczającymi komplementarnych usług i dóbr – środków produkcji
dla instytucji kultury. W dziedzinie zarządzania wyodrębnieniu interesariuszy na
poziomie organizacji służy analiza kontraktów (analiza umów prawnych).
W procesie przygotowania spektaklu wyróżniamy trzy kolejne etapy:
przygotowanie, premierę oraz utrzymanie koncertu czy sztuki teatralnej na
afiszu. Następnie wyodrębniamy kolejne płaszczyzny, w których biorą udział
reżyser i artyści (np. aktorzy, muzycy, śpiewacy, scenarzysta, scenograf itd.),
pracownicy administracyjni (w tym kadry, zespół ds. marketingu i promocji)
i zespół techniczny (inżynierowie, pomoc techniczna, krawcowe i in.) –
uzyskamy liczbę zaangażowanych pracowników, ilość wyodrębnianych dalej
czynności oraz relacji z otoczeniem i firmami zewnętrznymi.
Korzystając z analizy instytucjonalnej można wyodrębnić cztery płaszczyzny
stosowania prawa własności w procesie przygotowania i sprzedaży produkcji
artystycznej.
229
Pierwsza, występuje między podmiotem wykorzystującym utwór (kompozycję,
opracowanie)- instytucją kultury a twórcą bądź organizacją (innym podmiotem),
która posiada prawa do tego dzieła 3.
Druga płaszczyzna dotyczy procesu przygotowania spektaklu, w którym
biorą udział reżyser, scenarzysta, scenograf – im również przynależą odpowiednie
prawa autorskie.
Kolejna płaszczyzna – to samo wykonanie spektaklu; wystawienie sztuki lub
wykonanie koncertu, o czym stanowi art. 85 ust. o prawach aut., wymieniający
wszystkich artystów, których działania twórcze objęte są ochroną prawną:
aktorów, recytatorów, dyrygentów, instrumentalistów, wokalistów, tancerzy
i mimów [Ustawa o prawach autorskich]. Zatrudniani są artyści zewnętrzni,
w zależności od możliwości kadrowych instytucji. Następna i ostatnia płaszczyzna to
kontrakt(umowa) podmiotu – pracodawcy z zespołem artystów na podstawie
umowy o pracę, i w tym przypadku prawo autorskie stanowi (art. 12), że
pracodawca,[…] nabywa z chwilą przyjęcia utworu autorskie prawa majątkowe
w granicach wynikających z umowy o pracę i zgodnego zamiaru stron [14].
Na podstawie przedstawionej analizy możemy wyróżnić przede wszystkim
trzy grupy umów: z artystami zatrudnionymi na stałe, z artystami doangażowanymi oraz z jednostkami, które przyczyniają się do przygotowania utworu, lecz
nie biorą udziału w wystawieniu. Czym się wyróżniają te grupy względem
siebie? Artyści pracujący na stałe stanowią o ciągłości instytucji, druga grupa
artystów to „wolni strzelcy”, w zależności od potrzeb utrzymujący relacje oparte
często na mechanizmie konkurencji wobec artystów stałego składu, ale też
związani ściśle pracą artystyczną nad utworem. Ostatnia grupa to podmioty lub
jednostki innych profesji, tzn. dźwiękowcy, scenografowie , tłumacze itd. Również
wybierani przez instytucję z rynku pracy. Druga i trzecia grupa pozostaje na
zewnątrz instytucji. Grupy pozostające na zewnątrz, podzielają w całości zaangażowanie w pracę i nad przygotowaniem premiery, lecz nie obejmują ich funkcje
z zakresu motywacji i kontroli wynikające z hierarchii organizacyjnej oraz
wartości związane z „trwaniem” instytucji.
W ujęciu (kosztów transakcyjnych) O. Williamson postrzega przedsiębiorstwo
przez pryzmat struktury ład (governance structure) minimalizującej koszty
transakcyjne kontraktów realizowanych przez wszystkich jej interesariuszy.
Wskazuje przy tym, że sens istnienia organizacji gospodarczych wynika z faktu,
iż są one w stanie minimalizować koszty transakcji zawieranych zarówno przez
ich członków, jak i dostawców, odbiorców oraz inwestorów, ale także instytucjonalnych regulatorów [1, s. 98]. Instytucje kultury pomimo angażowania
wielu podmiotów w produkcję nie działają zasadniczo według kryterium zysku,
lecz z punktu widzenia interesariuszy, współpraca przynosi korzyści materialne
i podobnie jak przedsiębiorstwa można przyjąć, iż przede wszystkim utrzymywanie
3
Jeżeli nabywa dane prawa od twórcy zagranicznego – to prawa autorskie przysługują według
przepisów kraju pochodzenia twórcy oraz krajowe prawo autorskie odnosi się do tłumacza dzieła.
230
w równowadze zasady wzajemności oraz wprowadzanie hierarchii struktury
zarządcze są w stanie optymalizować dla zadanych warunków działania
organizacji koszty transakcyjne jej działalności.
Koszty transakcyjne zmniejszają się wraz z nabywaniem prawa własności do
dzieł; utworów i koncertów. Jest tak w sytuacji, gdy prawa te stanowią przedmiot
kupna-sprzedaży. Jednak rozproszenie praw między różnych twórców zaangażowanych we współpracy sprawia, że koszty transakcyjne rosną. W przypadku
instytucji scenicznych problem wynika zarówno z przedmiotu umów – dzieł
o złożonym twórczo procesie, jak i przewagi instytucji, dysponującej środkami
do ich produkcji oraz decyzjami w zakresie praw pracowników. Bodźce
rynkowe, obserwowane w przemyśle muzycznym, np. w przypadku firm
nagraniowych, są ograniczone w branży orkiestr i teatrów 4.
Wyodrębniając grupy związane umową z instytucjami pojawiają się zagadnienia związane z ich charakterystyką i wzajemnymi relacjami. Sprawia to, iż
działając w branży silnie konkurencyjnej, o stałej nadpodaży w stosunku do
możliwości stałego mecenatu, środowisko współpracujące w instytucjach jest
relatywnie solidarne oraz wspierane przez jednostki spoza instytucji. W sytuacjach
konfliktowych (np. z władzami publicznymi) spotykamy rodzaj mobilizacji grup
interesariuszy, dzięki wypracowanym wcześniej relacjom angażującym inne
grupy jako stronników [7].
7. Zróżnicowanie grup interesariuszy wśród publiczności
Publiczność stanowi grupę klientów i odbiorców utworów. Kieruje się oceną
niewymierną, opartą na guście i kapitale intelektualnym [za G. Beckerem]. Duża
część publiczności preferuje na stałe repertuar, ujawniając swe gusta w wysokim
uczestnictwie w sztukach komediowych oraz na koncertach festiwali o repertuarze
„sezonowym” – wieczory letnie, plenerowe koncerty, noworoczne wydarzenia.
Jednak nawet „trudna” współczesna sztuka teatralna, utwór czy opera reprezentując
wysoką jakość dla potencjalnej publiczności mogą odnieść finansowy sukces.
Co stanowi o tej „jakości” w całościowym wyniku pracy sztuk scenicznych?
Jest to zadanie trudne do wymiernego oszacowania, jakość jest kształtowana
poprzez raczej rozproszony proces przebiegający w „świecie sztuki” tworzony
przez insiderów, w tym dyrektorów instytucji, artystów i naturalnie krytyków
i dziennikarzy lokalnych i krajowych gazet. Taką ocenę jakości wydają i akceptują
bowiem ”oświecone elity”. Uzyskana ocena jakości służy jako podstawa do
dalszej współpracy artystycznej i buduje reputację danej osoby czy zespołu.
Wskazuje jednak na istotną rolę pozyskiwania przez zespół takiego grona
słuchaczy, które zapewni popularność i akceptację szerszej publiczności, poprzez
4
Wyniki w A. Doniec, Prawa własności w sztukach scenicznych. Ujęcie ekonomiczne.
Uniwersytet M. Kopernika, 2009.
231
efekt prestiżu, co może być korzystne dla pozyskania np. sponsorów, jak
i utrzymania relacji z interesariuszami publicznymi.
8. Sponsorzy
Wzajemne przesłanki działania mecenasów i sponsorów są odmienne.
Sponsorzy kierują się przede wszystkim opłacalnością przedsięwzięcia, mając na
względzie dobro właścicieli i akcjonariuszy, firmy, a także kompatybilność
wspieranej sztuki z gustami swoich klientów [6]. Wskazuje się, iż na wzrost
znaczenia finansowania prywatnego w kulturze mają wpływ takie czynniki, jak
uznanie kultury za obszar warty inwestycji, rosnące wpływy z fundacji i innych
instytucji non profit oraz wzrost znaczenia koncepcji CSR (corporate social
responsibility) w przedsiębiorstwach. Wydatki w dziedzinie kultury mogą
wpłynąć na podniesienie efektywności, a więc nie są traktowane jako koszty,
tylko inwestycja. Przedsiębiorstwa sponsorują organizacje kultury, korzystają
z ich doświadczeń w sferze kreatywności i innowacyjnego myślenia.
Zadaniem trudnym dla menedżerów organizacji, na podstawie informacji
uzyskanych w rozmowach, jest znalezienie funduszy na koncerty czy przedsięwzięcia oryginalne; w dziedzinie teatru, np. eksperymentalnego przedstawienia
czy w muzyce, np. koncertu kameralnego. Firmy skłonne są sponsorować wydarzenia skupiające większą publiczność i znane nazwiska, zgodnie z potrzebą
uzyskania prestiżu i wzmocnienia wizerunku.
Koncerty kameralne, muzyka współczesna młodych kompozytorów (wykształconych) i oryginalny repertuar stanowi jednak możliwość rozwoju artystów
i dostarczania nowych treści intelektualnych publiczności, mającej określone
preferencje i doświadczenia intelektualne. Skupianie się na kilku nazwiskach
ograniczy możliwości rozwoju dziedziny, co zostało przedstawione w badaniach
publiczności. Ukazują one, iż widzowie nie wiążą się z danym teatrem, gdyż
oferta w wielu miejscach jest podobna.
9. Charakterystyka celów menedżerów
Subsydia przeznaczone na pokrycie deficytu wywołują znaczne efekty
w zachowaniu menedżerów instytucji sztuk scenicznych. Menedżerowie nie
działają dla „efektywności rynkowej” i w oparciu o ekonomiczne kryteria,
natomiast mogą naciskać na realizację (indulge in the pursuit) innych celów
w swojej funkcji użyteczności. Cele takie to osiągnięcie prestiżu, nacisk na
doskonałość wykonawczą, materialne wpływy (głównie pośrednio poprzez
korzyści z dodatkowych źródeł dochodów, tj. kierowanie lub reżyserowanie
sztuk w innych teatrach, udział w festiwalach), jak również dbanie o dobrą
atmosferę, budowaną przez usatysfakcjonowanych współpracowników. Dla
232
menedżerów stosunkowo ograniczone obciążenie obowiązkami i możliwość
dodatkowych zarobków na zewnątrz instytucji stanowią szczególnie istotne cele [4].
Należy jednak zaznaczyć, że nie jest w literaturze zdefiniowane czy przez
menedżera w organizacjach artystycznych rozumie się osobę tylko administrującą,
czy też realizującą cele artystyczne i kierującą zespołem. Studia przypadków
wskazują na osiągnięcia osób „z branży”, mających umiejętności kierownicze
i doświadczenie [11] w harmonizowaniu relacji i motywowaniu zespołu.
Spotykamy się z podejściem, iż w rzeczywistości istotny wpływ na
kierowanie działalnością instytucji mają liderzy, określani również jako
insiderzy, działający pomiędzy interesariuszami publicznymi, na co dzień,
zaangażowanymi również w pracę artystyczną. Ze względu na obowiązki
administracyjne trudne do pogodzenia z pracą merytoryczną, stanowią oni rolę
ekspertów. Realizują cele artystyczne oparte na trwałych wartościach branżowych,
mają jednak zarówno kontakty, jak i przewagę w negocjacjach kontraktów.
Rozwiązaniem jest zarządzanie poprzez konsultacje z radami artystycznymi
– radami nadzorczymi, pełniącymi role ekspertów danej dziedziny [11], które
definiują cele wraz z określeniem priorytetów i zobowiązań wobec grup
interesariuszy oraz weryfikują realizację zadań faktycznie realizowanych
w warunkach specyfiki zarządzania instytucjami kultury w dziedzinie sztuk
scenicznych.
10. Wnioski
Po pierwsze wskazuje się na uwarunkowania kształtujące relacje pomiędzy
interesariuszami, prowadzące do oddalenia od realizowania misji. Biorąc pod
uwagę realizowane przez instytucje publiczne cele, należy uznać, że ich działalność
powinna być podporządkowana kryterium ekonomicznemu w zakresie sprawozdawczości budżetowej i zastosowania mierników efektywności, tj. w zakresie
frekwencji publiczności i konkurencyjności oraz kryterium społecznemu, stąd
szczególne znaczenie działań polegających na długofalowym planowaniu
i kształtowaniu zainteresowań publiczności w zakresie sztuki. Znajdują się one
jednak pod silną presją władz publicznych, partii politycznych oraz różnego
rodzaju grup interesów, które z reguły są interesariuszami drugiego stopnia danej
organizacji. Oznacza to prymat działań nastawionych na doraźne zadowolenie
potencjalnych wyborców nad działaniami opierającymi się na rachunku ekonomicznym czy społecznym. W raporcie publiczności teatrów wskazano na
stosowanie jedynie kryteriów ilościowych w przewadze nad jakościowymi [12].
Duże instytucje mogą sprostać wymogom otrzymania dotacji stosując politykę
repertuarową zapewniającą sprzedaż biletów.
Po drugie, odnosząc się do racjonalnych wyborów, specyfika branży utrudnia
wykonywanie funkcji kontroli w warunkach, gdy wiele decyzji związanych
233
z doborem zespołu i motywowaniem wykonywanych jest w trakcie pracy
operacyjnej, w ograniczonym stopniu można w trakcie pracy nad projektem
ingerować w decyzje artystyczne przez organy właścicielskie.
Po trzecie plany podlegają uszczegółowieniu tylko w stopniu wymaganym
przez wymogi sprawozdawczości, realizacja ich podlega autonomii organizacyjnej
w zależności od dostępnych zasobów (niedyspozycje obsady, inne problemy
wykonawcze jak naprawy instrumentów). Jak zaznaczono w raporcie dotyczącym
publiczności teatrów w Warszawie – kontrola powinna być dostosowana do
charakteru artystycznego instytucji. W związku z tym brak jest mechanizmów
uwzględniających kryteria branżowe, ułatwiających kierownictwu uwzględnienie
interesów różnych grup, z zachowaniem zasad zarządzania interesariuszami, tj.
w zależności od ich zaangażowania i roli dla rozwoju organizacji.
Literatura
[1] Bełz G.: System zarządzania jako regulator odnowy
przedsiębiorstw.
Wydawnictwo Uniwersytet Ekonomiczny, Wrocław 2011.
[2] Colbert F.: Management in the Arts, w: Handbook of Cultural Economics, red.
R.Towse, Cheltenham 2007.
[3] Frączkiewicz-Wronka, A.: Strategiczne problem zarządzania organizacjami publicznymi, w. Zarządzanie Strategiczne-Podstawowe Problemy, red. R. Krupski, Prace
Naukowe WSZiP, Wałbrzych 2008.
[4] Frey B., Pommerehne W.: Institutional Analisis for the Theatre, Wien 1984, An
Elgar reference Collection,red. M. Blaug, Northampton (USA) 2006.
[5] Hutter M.: The Value of Play, w: The Value of Culture, red. Klamer A.,
Amsterdam University Press 1996.
[6] Ilczuk. D.: Ekonomika kultury, PWN, Warszawa 2012.
[7] Klein P., Foss N.: Organizational governance, The Handbook of Rational Choice
Social Research, Russel Sage Fundation, New York 2008.
[8] Miles S., Friedman J.: Stakeholder – theory and practices, Oxford 2007.
[9] Siwińska J.: Ewolucja sfery publicznej w gospodarce, w Wilkin J., Teoria wybory
publicznego, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2005.
[10] Tschirhart M.: Leadership Management In the Arts Non-Profit Organization, Miss.
Univ .USA 1984.
[11] Towse R.: Managing the Management – the Case of the Royal opera House, Covent
Garden, International Journal of Arts Management, 3, Spring 2001.
[12] Badanie Publiczności Teatrów Warszawy –Raport, Instytut teatralny, MKiDN, luty
2013.
[13] Ustawa o działalności kulturalnej, Dz.U. z dn.1994.
[14] Ustawa o prawach autorskich i prawach pokrewnych, z dnia 4 lutego 1994 (Dz.U.
Nr 24, poz.84).
234
STAKEHOLDERS ROLE IN THE PERFORMING ARTS PUBLIC
SECTOR ORGANIZATIONS. IDENTIFICATION OF THE
ORGANIZATIONAL PUBLIC MANAGEMENT BEHAVIORS
Summary
The article deals with the different stakeholders behavior problem drawn
from the organizational mechanisms of the performing arts cultural organizations.
This type of organizations is featured by public management and present its
stakeholders relation. There are two levels of relations – with public entity and
the executive level of organization. It is likely that identification pf behaviors
will reduce stakeholder conflict, and that their differ with respect to the particular
involvement with the organization. This involvement might be evaluated through
the organizational and governance mechanisms.

IMIĘ i NAZWISKO - Wydział Organizacji i Zarządzania

Transkrypt

Podobne dokumenty

Gazetka nr 31

zajęcia stałe - Spółdzielnia Mieszkaniowa Metalowiec