Janusz Nesterak

Dr Janusz Nesterak
Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
CONTROLLINGOWY RACHUNEK MARŻ POKRYCIA
W CENTRACH ODPOWIEDZIALNOŚCI
1. Wstęp
Kierownicy centrów odpowiedzialności stoją w obliczu konieczności ciągłego
podejmowania bieżących i perspektywicznych decyzji. Wpływa to na konieczność
wdrożenia systemu informacyjnego i stworzenia sprawnie działającego systemu ocen,
co umożliwi powiązanie uzyskanych efektów z systemem motywacyjnym. Centra
przychodów i zysków odpowiedzialne są głównie za wielkość wygenerowanych
przychodów
ze
sprzedaży
zewnętrznym
oraz
racjonalność
kosztów
produktów
odbiorcom
i
usług,
wewnątrz
firmy.
sprzedaży
związanych
które
z
oferowane
Kierownicy
są
centrów
pozyskaniem
klientom
dbają
klientów,
o
oraz
efektywność powiązanych z nimi przedsięwzięć marketingowych. Odpowiadają oni za
te koszty, które są niezbędne dla uzyskania podstawowego efektu, jakim jest
zakładany w budżecie poziom sprzedaży. Kierownik centrum zysku odpowiedzialny jest
dodatkowo za wielkość kosztów produkcyjnych poniesionych w procesie wytwarzania
produktu.
Przed przystąpieniem do rozliczenia kierownika centrum odpowiedzialności z
powierzonych mu zadań należy na wstępie przygotować właściwą i rzetelną bazę tej
oceny. Doświadczenia wielu firm dowodzą, że istnieje duże prawdopodobieństwo
nieprawidłowego ustalenia niektórych parametrów, które stają się później składnikiem
oceny. Dotyczy to między innymi problemu przyjęcia prawidłowych cen grup
asortymentowych, gdyż często się zdarza, że są one ustalane przypadkowo, przez co
mogą się stać przyczyną podjęcia błędnych decyzji gospodarczych. Aby tego uniknąć,
konieczne jest przeprowadzenie rzetelnej kalkulacji kosztów jednostkowych wyrobów,
tak aby wykazywany zysk jednostkowy był z jednej strony możliwy do osiągnięcia, z
drugiej zaś akceptowany przez rynek. Wymagana jest więc tu daleko posunięta
ingerencja, zmierzająca w kierunku uporządkowania i uwiarygodnienia rachunku
kosztów, stosowanego w ośrodkach odpowiedzialności1. Priorytetowe znaczenie ma
oparty
na
koncepcji
rachunku
kosztów
zmiennych
model
odzwierciedlający
wielostopniowo, wieloblokowo, a także wielopoziomowo koszty zmienne, stałe oraz
wynik operacyjny procesów gospodarczych zachodzących w firmie. Konieczność
wyodrębnienia bloków wynika z faktu, że controlling potrzebuje szczegółowych
informacji o grupowaniu kosztów i wyników, które precyzyjniej odzwierciedlają
zjawiska, ich elementy i wzajemne relacje. Wymaga to odpowiedniego podziału
kosztów zmiennych na poszczególne produkty oraz kosztów stałych jednoznacznie
związanych z jednostką wytwórczą oraz przypisanych w drodze ich alokacji.
Wieloblokowy rachunek zysków i strat zakłada, że każdemu produktowi odpowiada
jeden blok rachunku. W celu ustalenia wyniku operacyjnego całej firmy należy
utworzyć specjalny blok rachunku dla łącznych danych. Celem tego rachunku jest
usprawnienie
sterowania
rentownością
w
centrach
odpowiedzialności.
Wynik
finansowy, tzw. marża pokrycia (ang. contribution margin; niem. Deckungsbeitrag),
ustalony dla centrów przychodu i zysku, staje się elementem oceny dokonań
określonego kierownika. Wartość marży pokrycia wyznaczona na kolejnych szczeblach
zarządzania niesie informacje istotne dla polityki alokacji środków inwestycyjnych oraz
pozwala na pomiar dokonań poszczególnych centrów2.
Celem referatu jest prezentacja zasad budowy wielkoblokowego rachunku
wyników, który stanowi bazę do konstrukcji mierników oceny stopnia realizacji zadań
w centrach odpowiedzialności.
2. Wyznaczanie wyników centrów w oparciu marże pokrycia
Punktem wyjścia budowy modelu rachunku ekonomicznego wykorzystywanego
w controllingu jest krótkoterminowy rachunek wyników3. Należy on do ważniejszych
instrumentów kierowania a korzystają z niego głównie menedżerowie firmy (rysunek
1). W rachunku tym dla wyliczenia wyniku konieczne jest odjęcie od sumy uzyskanych
marż na wszystkich sprzedanych produktach bloku kosztów stałych. Są to koszty,
które w całości obciążają wynik brutto sprzedaży danego okresu. Uniemożliwia to ich
przyporządkowanie nośnikom kosztów (produktom), ale też ośrodkom decyzyjnym, co
wyklucza ich wykorzystanie w procesie wyznaczania zadań centrom odpowiedzialności.
Rachunek ten pozwala natomiast na porównanie osiągniętych przychodów ze
sprzedaży produktów i usług z poniesionymi kosztami zmiennymi. Uzyskuje się dzięki
temu informację o udziale poszczególnych produktów w wytworzeniu kwoty marży
pokrycia kosztów.
1
J.Śliwa, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa od diagnozy do projekcji, Fundacja Rozwoju Rachunkowości
w Polsce, Warszawa 1998, s.321.
2
J.Nesterak, Controlling – system oceny centrów odpowiedzialności, Wydawnictwo ANVIX, Wydanie II, Kraków 2003,
s.169.
3
K.Czubakowska, Rachunek wyników w systemie controllingu, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 1994, s. 135.
2
Rysunek 1. Sposób wyznaczania wyniku na sprzedaży w oparciu o marże pokrycia.
Przychody ze sprzedaży produktów i usług
-
Koszty zmienne wytworzenia sprzedanych produktów i usług
=
MARŻA POKRYCIA KOSZTÓW
-
Koszty stałe ( wytworzenia, ogólnozakładowe i sprzedaży )
=
WYNIK ( ZYSK LUB STRATA ) ZE SPRZEDAŻY
( MARŻA BRUTTO )
Źródło: opracowanie własne.
Ujmowanie kosztów stałych w jednym bloku, a następnie próba ich przypisania
do poszczególnych grup produktów, może spowodować wykazanie ujemnego wyniku
na jednej z grup produktów. Na tej podstawie należałoby podjąć decyzje o wyłączeniu
tej grupy z produkcji w celu podniesienia wyniku całej jednostki gospodarczej. Decyzja
taka nie zawsze jest słuszna, gdyż wyeliminowanie tej grupy produktów może
pogorszyć wynik określonego centrum. Produkty te można ocenić pozytywnie, gdyż
tworzą one łączną marże pokrycia. Wyłączenie z produkcji nastąpić powinno dopiero
wówczas, gdy moce produkcyjne przeznaczone dla tej grupy produktów zostaną
wykorzystane do wytwarzania innych produktów lub rozpocznie się produkcję nowych
wyrobów. Ustalony w taki sposób wynik jednostkowy nie powinien być podstawą
decyzji
o
eliminowaniu
lub
promowaniu
grup
produktów.
W
celu
określenia
dochodowości poszczególnych grup produktów konieczne jest obliczenie procentowego
udziału marży pokrycia danej grupy w przychodach ze sprzedaży. Uzyskiwane z
produktów marże pokrycia kosztów są korzystne do momentu zapewniającego
pokrycie kosztów stałych centrum zysku. Im wyższa suma wszystkich marż, tym
pewniejsze i szybsze jest pokrycie kosztów stałych. Informacje o marżach pokrycia są
dla menedżerom działu marketingu i zbytu istotnym elementem kierowania. Na
podstawie ich wysokości można ustalić listę rankingową poszczególnych produktów
oraz dokonać wyboru tych grup produktów, które zapewnią większe zyski.
Zaprezentowany zwykły rachunek kosztów bezpośrednich, ujmujący koszty
stałe w jednym bloku, w praktyce controllingu wymaga dalszej rozbudowy. Zostaje on
przekształcony w dwustopniowy rachunek kosztów bezpośrednich, który jest bardziej
nastawiony na osiągnięcie celów stawianych przed controllingiem (rysunek 2)4.
4
W praktyce stosowany jest często trój- a nawet pięciostopniowy rachunek kosztów bezpośrednich, jednak przy
ustalaniu ilości stopni należy zawsze rozważyć, na ile przyjęta dokładność jest ekonomicznie uzasadniona.
3
Rysunek 2. Ustalanie wyniku na sprzedaży w oparciu o dwustopniowy rachunek kosztów bezpośrednich.
Przychody ze sprzedaży produktów i usług
-
Koszty zmienne wytworzenia sprzedanych produktów i usług
=
MARŻA POKRYCIA KOSZTÓW
-
Koszty stałe ponoszone przez dany ośrodek odpowiedzialności
=
MARŻA POKRYCIA KOSZTÓW
-
Koszty stałe przedsiębiorstwa przypadające na dane centrum
=
WYNIK ( ZYSK LUB STRATA ) ZE SPRZEDAŻY
I
II
Źródło: opracowanie własne.
Myślą
przewodnią
tego
układu
jest
dążenie
do
takiego
sterowania
przedsiębiorstwem, by decyzje menedżerów podejmowane były nie tylko na podstawie
informacji o przychodach uzyskanych ze sprzedaży i kosztach zmiennych, ale także
uwzględniały części kosztów stałych. Dotyczy to tych kosztów stałych, na poziom
których kierownik danego ośrodka odpowiedzialności ma wpływ. Dzięki takiemu
rozdzieleniu kosztów stałych zarządzający mają lepszy wgląd w strukturę ponoszonych
przez przedsiębiorstwo kosztów. Umożliwia im to przeprowadzenie prawidłowej oceny
wpływu działalności danego ośrodka odpowiedzialności na całkowity wynik uzyskany
przez przedsiębiorstwo. Dwustopniowy rachunek kosztów bezpośrednich pozwala na
uzyskanie przez menedżerów przedsiębiorstwa informacji na temat rodzaju działań,
jakie powinny być przeprowadzone dla poprawy wyniku ekonomicznego. Przyczynia się
do tego znajomość marży pokrycia kosztów I, której poziom staje się bazą do
stworzenia rankingu produktów wytwarzanych w przedsiębiorstwie. Marża pokrycia
kosztów II pozwala natomiast stwierdzić, która grupa produktów i w jakim stopniu
przyczynia się do uzyskania przez przedsiębiorstwo zysku. Dwustopniowy rachunek
wyników jest bardzo przydatny w przedsiębiorstwach małych i średnich. Nie jest zbyt
czasochłonny i może być sporządzany raz w miesiącu bez większych nakładów pracy.
3. Wielostopniowy rachunek wyników w centrach odpowiedzialności
Dążenie do lepszego oddziaływania na ekonomiczność podejmowanych w
centrach decyzji skłoniło do wypracowania w praktyce koncepcji wielostopniowego
rachunku wyników. Jego praktyczne wykorzystanie wymaga stworzenia szczegółowej
struktury przychodów ze sprzedaży, odpowiadającej strukturze kosztów zmiennych
produktów i innych obiektów kosztów. Ten system rachunku stosuje się w planowaniu
4
i w sprawozdaniach wewnętrznych właściwych rachunkowości centrów (rysunek 3).
Wielowarstwowość tego rachunku wynika z ujęcia kosztów stałych w wielu blokach
uwzględniających5:

różny
stopień
identyfikacji
z
produktami,
grupami
produktów,
miejscami
powstawania, ośrodkami odpowiedzialności,

rozróżnienie kosztów ze względu na czas, w którym konieczne było wydatkowanie
środków pieniężnych,

podział kosztów stałych ze względu na możliwość ich zredukowania w krótkim,
średnim i długim czasie.
Rysunek 3. Model wielostopniowego i wieloblokowego rachunku marż pokrycia centrum zysku.
CENTRUM ZYSKU
Grupa wyrobów A
Wyrób A1
Wyrób A2
Grupa wyrobów B
Wyrób B1
Wyrób B2
( - ) Zmienne koszty
wytworzenia i sprzedaży
MARŻA BRUTTO I
( - ) Koszty stałe
indywidualne wyrobów
MARŻA BRUTTO II
Suma marż brutto II
( - ) Koszty stałe grup wyrobów
MARŻA BRUTTO III
Suma marż brutto III
( - ) Koszty stałe centrów zysku
WYNIK OPERACYJNY CENTRÓW ZYSKU
Źródło: A.Jarugowa, W.A.Nowak, A.Szychta, Zarządzanie kosztami w praktyce światowej, Ośrodek Doradztwa
i Doskonalenia i Kadr, Gdańsk 1997, s. 27.
5
A.Jarugowa, Rachunek kosztów w zarządzaniu przedsiębiorstwem, PWN, Warszawa 1986, s.48.
5
Podział kosztów stałych na podbloki ma istotne znaczenie dla skuteczności
wdrażanego systemu controllingu. Wzrasta dzięki temu dokładność rachunku i
stworzona
zostaje
możliwość
powiązania
wytworzonych
w
danym
okresie
obrachunkowym produktów z jednostkami organizacyjnymi podległymi poszczególnym
ośrodkom decyzyjnym firmy. W rachunku tym wyodrębnia się najczęściej następujące
podgrupy kosztów stałych, które związane są z6:

konkretnym produktem - zalicza się tu koszty, które można bezpośrednio
przyporządkować określonej grupie wytworzonych i sprzedanych w danym okresie
obrachunkowym produktów (koszty reklamy produktu, koszty wydziałowe centrum,
które wytwarza dany produkt);

grupą produktów – są to takie koszty, których nie można przenieść do
pojedynczego produktu, ale możliwe jest bezpośrednie ich przypisanie do grupy
produktów (stałe koszt sprzedaży, z tytułu realizacji przedsięwzięć promocyjnych,
pod warunkiem że dotyczyły całej grupy produktów);

stanowiskiem powstawania kosztów – to te koszty, które odnosi się do kilku grup
produktów (koszt energii zużywanej do oświetlenia hali produkcyjnej, w której
wytwarza się kilka grup produktów; koszty wynagrodzenia kierownika oddziału, w
którym wytwarzane są różne grupy wyrobów);

obszarem powstawania kosztów; grupując koszty stałe w bardziej globalny sposób,
który jest związany z ośrodkami decyzyjnymi skupiającymi uprawnienia do
zarządzania poszczególnymi funkcjami firmy uzyskuje się obszar powstawania
kosztów
(wynagrodzenia
kierownictwa
obszarów
funkcjonalnych
firmy
(zapatrzenie, produkcja, marketing, finanse);

innymi
kosztami
wymienionymi
stałymi
grupami
firmy,
które
kosztów
nie
można
(koszty
bezpośrednio
wiązać
ogólnoadministracyjne
z
i
ogólnogospodarcze, wynagrodzenie zarządu).
Podzielony według tych kryteriów blok kosztów stałych jest z kolei stopniowo
zestawiany z przychodami ze sprzedaży produktów i usług, dając w rezultacie
zorganizowany układ marż pokrycia kosztów. Uzyskuje się dzięki temu lepszy wgląd w
strukturę wyniku, co pozwala na jego wykorzystanie w procesie wyznaczania zadań
wydzielonym w firmie centrom zysku. Przykładowe rachunki marż pokrycia dla centrów
zysku wyodrębnionych w oparciu o grupy sprzedawanych produktów oraz o obszary
sprzedaży zaprezentowano poniżej (tabela 1 i tabela 2).
6
H.Błoch, Jak zapanować nad kosztami ?, Oficyna Controllingu Profit, Katowice 1998, s. 114.
6
Tabela
1.
Wielostopniowy rachunek marż pokrycia
o grupy asortymentowe produktów
kosztów
w
centrach
CENTRUM ZYSKU
GRUPA
utworzonych
CENTRUM A
ASORTYMENTOWA PRODUKTÓW
PRODUKTY
zysków
GAP
PA I
PA I
1
PA II
2
oparciu
CENTRUM B
GAP
AI
w
GAP
A II
PA II
1
2
PB
BI
PB I
I 1
1
Przychody ze sprzedaży
x
x
x
x
x
X
2
Uszczuplenia przychodów (bonifikaty, rabaty)
x
x
x
x
x
X
3
Przychody ze sprzedaży netto
x
x
x
x
x
X
4
Koszty zmienne
x
x
x
x
x
X
5
MARŻA
x
x
x
x
x
x
6
Koszty stałe produktów
x
x
x
x
x
x
7
MARŻA
x
x
x
x
x
8
Suma marży
9
10
11
Suma marży
12
13
14
Suma marży
15
Koszty stałe firmy przypadające na centrum
x
16
MARŻA
x
17
WYNIK CENTRÓW ZYSKU
POKRYCIA KOSZTÓW I
POKRYCIA KOSZTÓW II
II
x
x
X
x
Koszty stałe grup produktów
x
X
x
MARŻA
x
X
x
POKRYCIA KOSZTÓW III
III
x
x
Koszty stałe centrum zysku
x
x
MARŻA
x
x
POKRYCIA KOSZTÓW IV
IV
2
x
POKRYCIA KOSZTÓW V
x
x
x
Źródlo: opracowanie własne na podstawie: M. Schweitzer, H.U. Küpper, Systeme der Kosten und Erlösrechnung,
6 Auflage, 1995, s. 438, [W:] A. Jarugowa, W.A. Nowak, A. Szychta, op. cit., s. 28.
Tabela 2. Wielostopniowy rachunek marż pokrycia kosztów w centrach zysków utworzonych w oparciu
o obszary sprzedaży i grupy klientów.
OBSZAR SPRZEDAŻY
A
CENTRUM ZYSKU
CZ A
GRUPA KLIENTÓW
KLIENT
B
GK
CZ B
GK
AI
GK
A II
B
KA I 1
KA I 2
KA II 1
KA II 2
KB I
KB II
1
Przychody ze sprzedaży
X
x
x
x
x
X
2
Uszczuplenia przychodów (bonifikaty, rabaty)
X
x
x
x
x
X
3
Przychody ze sprzedaży netto
X
x
x
x
x
X
4
Koszty zmienne (wytworzenia i sprzedaży)
X
x
x
x
x
X
5
MARŻA
X
x
x
x
x
x
6
Koszty stałe produktów
X
x
x
x
x
x
7
MARŻA
x
x
x
x
x
8
Suma marży
9
POKRYCIA KOSZTÓW I
POKRYCIA KOSZTÓW II
II
x
x
X
x
Koszty stałe grup produktów
x
X
x
10
MARŻA
x
X
x
11
Suma marży
12
13
14
Suma marży
15
Koszty stałe firmy przypadające na centrum
x
16
MARŻA
x
17
WYNIK CENTRÓW ZYSKU
POKRYCIA KOSZTÓW III
III
x
x
Koszty stałe centrum zysku
x
x
MARŻA
x
x
POKRYCIA KOSZTÓW IV
IV
POKRYCIA KOSZTÓW V
x
x
x
x
Źródlo: opracowanie własne na podstawie: M. Schweitzer, H.U. Küpper, Systeme der Kosten und Erlösrechnung,
6 Auflage, 1995, s. 438, [W:] A. Jarugowa, W.A. Nowak, A. Szychta, op. cit., s. 28.
7
Marża pokrycia kosztów I, stanowiąca różnicę pomiędzy przychodami ze
sprzedaży a kosztami zmiennymi wyrobów, jest wkładem na pokrycie wszystkich
kosztów stałych i zysku. Umożliwia ona sterowanie poziomem sprzedaży poprzez
wskazanie tych produktów, które zapewniają uzyskanie maksymalnego przyrostu
łącznej marży danego ośrodka odpowiedzialności. Marża brutto II jest uważana za
najbardziej realne kryterium pomiaru efektywności. Z jednej strony przychody ze
sprzedaży są pomniejszane o rabaty, upusty, z drugiej zaś indywidualnie ustalone
według produktów koszty zmienne i indywidualne koszty stałe nie są zniekształcone
przez żadne arbitralne klucze rozliczeniowe. Marża brutto II brana jest pod uwagę przy
ocenie opłacalności produktów. Służy jako podstawa do obliczenia stopy marży brutto
do przychodu ze sprzedaży, czyli procentowego wkładu na pokrycie kosztów stałych i
zysku. Marża brutto III służy natomiast do oceny rentowności poszczególnych grup
asortymentowych. Po odjęciu kosztów stałych centrów odpowiedzialności otrzymuje
się marżę brutto IV, wykorzystywaną w controllingu do oceny kierowników centrów.
Służy ona lepiej do budowy systemów motywacyjnych niż wynik operacyjny firmy,
którego obliczenie wymaga umownego doliczania kosztów ogólnego zarządu. Wynik
operacyjny firmy otrzymuje się po odjęciu od marży IV kosztów ogólnego zarządu
oraz kosztów sprzedaży7. Stanowi on nadwyżkę przychodów ze sprzedaży nad
kosztami zmiennymi, która pozostaje w gestii firmy po pokryciu wszystkich grup
kosztów stałych.
4. Podsumowanie
Zaprezentowany powyżej rachunek marż pokrycia pozwala na odwzorowanie
zarówno ogólnej struktury marży brutto, jak i marży w poszczególnych obszarach
działania firmy8. W ten sposób menedżerowie różnych szczebli i obszarów są
informowani o finansowych rezultatach jednostek przez nich zarządzanych. Struktura
tego
rachunku
controllingowego
jest
zorientowana
systemu
rozliczania
rynkowo
i
przystosowana
odpowiedzialności
do
potrzeb
kierowników
centrów
gospodarczych. Spełnia on wiele funkcji, wśród których za nadrzędne uznaje się:

generowanie
znacznego zasobu danych służących podejmowaniu decyzji w
obszarach sterowania rentownością i zarządzania kosztami,
7
W przypadku, gdy możliwe jest w racjonalnie i bliskie rzeczywistości przypisanie kosztów ogólnoadministracyjnych i
zarządczych do danego ośrodka odpowiedzialności, wylicza się dodatkowo marżę pokrycia kosztów V.
8
Rachunek ten pozwala na opracowanie cząstkowych rachunków poszczególnych centrów odpowiedzialności, które z
kolei tworzą właściwe pozycje globalnego rachunku wyników. Rachunki te wiążą tę część przychodów, kosztów
zmiennych i stałych określonego centrum zysku, które są wynikiem decyzji znajdujących się w zakresie uprawnień
konkretnego stanowiska powstawania kosztów.
8

integrację decyzji podejmowanych samodzielnie przez kierowników centrów zysku
z celami całego przedsiębiorstwa,

operowanie pomiarem realizacji wyznaczonych zadań potrzebnym do wdrożenia
systemów motywacyjnych.
Warunkiem niezbędnym dla realizacji wymienionych funkcji jest dostosowanie
konstrukcji tych rachunków do rzeczywistego podziału uprawnień decyzyjnych i stała
weryfikacja przyjętych rozwiązań.
Omówiony wielostopniowy, wieloblokowy i wielopoziomowy rachunek zysków i
strat
znajduje
szerokie
zastosowanie
w
przedsiębiorstwach
przemysłowych,
handlowych oraz usługowych w wielu rozwiniętych krajach. Jego zaprojektowanie i
wprowadzenie
do
polskich
przedsiębiorstw
wymaga
poważnej
rekonstrukcji
tradycyjnego rachunku kosztów. Struktura tego rachunku jest zorientowana rynkowo i
przystosowana
do
rachunkowości
pozwalającej
rozliczyć
z
odpowiedzialności
kierowników centrów. Jest to więc wielozadaniowy system rachunku pozwalający na
generowanie znacznych informacji służących podejmowaniu trafnych decyzji w
obszarze sterowania rentownością i zarządzania kosztami. Umożliwia równocześnie
pomiar dokonań potrzebny do realizacji systemów motywacyjnych, które są integralną
częścią controllingu operacyjnego.
Literatura
1. Błoch H., Jak zapanować nad kosztami ?, Oficyna Controllingu Profit, Katowice 1998.
2. Czubakowska K., Rachunek wyników w systemie controllingu, Uniwersytet Szczeciński,
Szczecin 1994.
3. Jarugowa A., Rachunek kosztów w zarządzaniu przedsiębiorstwem, PWN, Warszawa
1986.
4. Jarugowa A., Nowak W.A., Szychta A., Zarządzanie kosztami w praktyce światowej,
Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia i Kadr, Gdańsk 1997.
5. Nesterak J., Controlling – system oceny centrów odpowiedzialności, Wydawnictwo
ANVIX, Wydanie II, Kraków 2003.
6. Śliwa J., Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa od diagnozy do projekcji, Fundacja
Rozwoju Rachunkowości w Polsce, Warszawa 1998, s.321.
9