„Jak skutecznie cementować współpracę z Klientami”

„Jak skutecznie cementować
współpracę z Klientami”
Moduł II – Negocjacje
1
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
▶ negocjacje – wstęp
Negocjacje handlowe to dwustronny proces komunikowania się i wpływania na partnera, którego celem jest osiągnięcie porozumienia prowadzącego do zawarcia transakcji w sytuacji, gdy
jedna i druga strona związane są pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne
przeciwne.
Celem negocjacji handlowych jest podjęcie wspólnych decyzji co do sprzedaży i kupna produktu, jego ceny oraz pozostałych warunków, np. terminu i formy płatności, czasu realizacji
zamówienia, dostawy.
Negocjacje handlowe mają na celu poszukiwanie jednolitego stanowiska w ważnej dla obu stron
sprawie.
Istnieje kilka cech wyróżniających negocjacje handlowe od innych:
■ związane są one zazwyczaj z kupnem i sprzedażą dóbr oraz usług i ich dostawą;
■ efektem negocjacji handlowych jest zazwyczaj kontrakt o mocy prawnej;
■ strony negocjacji handlowych nie są ze sobą powiązane zawodowo poza kwestiami będącymi
przedmiotem pertraktacji;
■ strony negocjacji handlowych mają możność rezygnacji z udziału w dalszych rozmowach
i mogą zdecydować się na szukanie innego partnera do rozmów;
■ z negocjacjami handlowymi wiąże się konieczność precyzyjnego określenia wzajemnych zobowiązań stron, ponieważ w razie potrzeby są one podstawą do rozpatrywania roszczeń przez
sąd;
■ strony w negocjacjach handlowych znajdują się zazwyczaj na nierównych pozycjach.
Trzy wymiary strategii negocjacyjnych – od czego zależy wybór strategii negocjacyjnej:
RYWALIZACJA
KOOPERACJA
STEREOTYPOWOŚĆ
KREATYWNOŚĆ
DYSTANS (racjonalność)
RELACYJNOŚĆ (emocjonalność)
Metody negocjacji
Miękkie – uległe
Twarde – agresywne
Partnerskie – asertywne
2
3
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
Negocjacje miękkie – uległe
W zależności od sytuacji negocjacyjnej, w której się znajdujemy, oraz od efektu, który chcemy
osiągnąć, negocjacje możemy podzielić na: POZYCYJNE I PROBLEMOWE.
■ cel – porozumienie
▶ negocjacje pozycyjne
■ ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki
■ unikaj konfrontacji
Negocjacje pozycyjne to gra z przeciwnikiem. Aby w nią grać, należy znać jej podstawowe reguły. Stawką jest pewne dobro, o które walczą strony. Jedna strona zyska tyle, ile straci druga.
Przeważnie stronom zależy na wygranej, a przynajmniej na uzyskaniu możliwie najkorzystniejszego dla siebie kompromisu.
■ bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu
■ poddawaj się presji
■ łatwo zmieniaj stanowiska
Podstawowe założenia negocjacji pozycyjnych:
■ szukaj rozwiązania, które oni zaakceptują
■ Rywalizacja o określone, ograniczone dobro
■ składaj oferty
■ Próba przeforsowania naszego rozwiązania, pokonania przeciwnika
■ Typowy wynik to kompromis
Negocjacje twarde – agresywne
■ cel – zwycięstwo
Fazy negocjacji pozycyjnych:
■ żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych
1. USTALENIA WSTĘPNE – np. sprawy organizacyjne, porządek rozmów
■ bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu
2. OTWARCIE, czyli OFERTY – propozycje początkowe, ich uzasadnienia, argumentacja
■ wywieraj presję
3. KOLEJNE PROPOZYCJE, czyli USTĘPSTWA – (dawanie samemu i uzyskiwane od drugiej
strony; próba rozpoznania przedziału drugiej strony)
■ poszukuj rozwiązania, które Ty akceptujesz
4. PRZETARG KOŃCOWY – odbywa się, gdy strony są gotowe zawrzeć porozumienie
■ stosuj groźby
5. SPISANIE POROZUMIENIA
■ okopuj się na swoim stanowisku
Idea negocjacji pozycyjnych
Negocjacje partnerskie – asertywne
LINIA PRZETARGU
■ cel – mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie
■ oddziel ludzi od problemu
■ bądź miękki w stosunku do ludzi, twardy wobec problemu
B1
BX
■ działaj niezależnie od zaufania
A1
■ skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach
■ badaj i odkrywaj interesy
AX
■ poddawaj się regułom, nie presji
■ upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów
4
5
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
▶ negocjacje problemowe
Linia pomiędzy punktami BX a AX to „LINIA PRZETARGU” w procesie negocjacji:
A1 – to propozycja wstępna strony A
AX – to granica ustępstw (tzw. „dolna granica ustępstw”) strony A
Osoby stosujące strategię negocjacji problemowych nie traktują procesu negocjacji, jako walki
czy gry, lecz jako procedury wspólnego poszukiwania rozwiązań.
ODCINEK POMIĘDZY A1 i AX – obszar, w obrębie którego strona A może się poruszać podczas negocjacji
Założenia strategii problemowej:
■ Dobro do podziału i wymiany jest zasadniczo nieograniczone
B1 – to propozycja wstępna strony B
■ Tworzenie możliwości osiągania rozwiązań lepszych niż mechaniczny kompromis między
wstępnymi propozycjami stron
BX – granica ustępstw (tzw. „dolna granica ustępstw”) strony B
ODCINEK POMIĘDZY B1 I BX – obszar w obrębie, którego strona B może się poruszać podczas negocjacji
■ Rezygnacja z walki z drugą stroną
ODCINEK POMIĘDZY „DOLNYMI GRANICAMI USTĘPSTW” STRON – przedział zgodności, obszar kompromisu, w obrębie, którego może zostać zawarte porozumienie satysfakcjonujące każdą ze stron.
■ Korzyści jednej ze stron nie muszą być okupione stratami drugiej strony.
ZALETY STRATEGII POZYCYJNEJ:
■ Zadaniem negocjatora jest realizacja własnych potrzeb a nie walka z drugą stroną
Kluczowe zagadnienia:
W analizie problemu nie ograniczamy się do ustalenia, jakie są stanowiska stron, ale musimy
brać pod uwagę interesy dla nich istotne.
WADY STRATEGII POZYCYJNEJ:
■ PROSTOTA
■ TRUDNOŚCI W ZNALEZIENIU WSPÓL- Definicja sytuacji negocjacyjnej jest jedno- NEGO ROZWIĄZANIA
znaczna – obie strony zdają sobie sprawę, - Silne przywiązanie do stanowisk uniemożliwia poszukiwanie innych
że konkurują o określone i ograniczone
- Chronienie informacji, niekonwencjonaldobro
nych rozwiązań
- Dają możliwość zmierzenia się z partnerem i wykazania się metodami wywierania ■ POGORSZENIE RELACJI MIĘDZY STROwpływu
NAMI
-
Osiągany wynik jest nieskomplikowany - Brak zaufania, podejrzliwość
i wymierny, a tym samym zawarte porozu- - Możliwość eskalacji konfliktu
mienie łatwe do realizacji
- Traktowanie drugiej strony jak wroga
- Czas negocjacji jest stosunkowo krótki
- Niekorzystne doświadczenia z przeszłości
■ GROŹBA „UTRATY TWARZY”
- Niewymagają zaufania między stronami
- Konieczność wycofania się z długo bronionej pozycji
- Konieczność przyznania się do porażki
-
Przyłapanie na stosowaniu „brudnych
chwytów”
Kwestie – co?
■ Co negocjujemy?
■ Jakie są szczegółowe problemy?
■ Jakie są/będą tematy rozmów?
Stanowiska – jak?
■ Jak strony chciałyby rozwiązać poszczególne problemy?
■ Jakie są stanowiska, propozycje stron?
Interesy – dlaczego?
■ Dlaczego stronom zależy akurat na takich rozwiązaniach?
■ Jakie są potrzeby stron?
■ O co naprawdę chodzi negocjującym?
6
7
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
▶ przygotowanie do negocjacji – czym jest BATNA?
Fazy negocjacji problemowych:
1. Budowanie atmosfery zaufania i współpracy
■ Rozwiązanie dodatkowych konfliktów
■ Oddzielenie ludzi od problemu
■ Jeśli to możliwe zaczynanie od kwestii najprostszej do wynegocjowania
BATNA (ang. Best alternative to a negotiated agreement; dosł. najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia) – w teorii negocjacji sposób postępowania, który gwarantuje najlepszą realizację interesów strony negocjującej przy braku porozumienia z drugą stroną.
Koncepcja BATNA została rozwinięta w ramach Harvard Negotiation Project, a jej autorami są:
Roger Fisher i William Ury, którzy opisali jej zasady w książkach „Dochodząc do TAK” i „Odchodząc od NIE”.
2. Ustalenie procedur i reguł gry
3. Strukturalizacja problemu i ustalenie planu negocjacji merytorycznej
■ Zdefiniowanie kwestii spornej
■ Określenie interesów stron związanych z rozpatrywaną kwestią
■ Poszukiwanie możliwych sposobów rozwiązania kwestii spornej
■ Ocena poszczególnych propozycji rozwiązań kwestii spornej
■ Wybór rozwiązania najlepszego (optymalnego)
Przykłady BATNA:
■ w negocjacjach o podwyżkę wynagrodzenia – znalezienie pracy w innej firmie
■ w negocjacjach cenowych ze sprzedawcą – skorzystanie z oferty innego sprzedawcy
4. Dopracowanie porozumienia
Według Williama Ury’ego BATNA jest podstawą siły negocjacyjnej i narzędziem oceny potencjalnego porozumienia. Jeśli BATNA jest bardzo dobra, może nie być potrzeby negocjacji, gdyż
porozumienie może nie dać niczego lepszego niż dostępna alternatywa.
5. Ustalenia co do realizacji porozumienia
6. Formalizacja (zapisanie) porozumienia.
ZALETY NEGOCJACJI PROBLEMOWYCH:
WADY STRATEGII PROBLEMOWEJ:
■ Możliwość wypracowania porozumień lepszych od kompromisu
■ Stwarza szansę zawarcia porozumienia nawet w sytuacji, gdy przedziały akceptowalnych przez strony wyników nie zachodzą na
siebie – przy czym nie oznacza to przekroczenia dolnej linii
■ Stwarza możliwość rozwiązań twórczych
i nowatorskich
■ Sprzyja budowaniu i umacnianiu pozytywnych relacji między negocjującymi stronami
■ Zmniejsza ryzyko powstawania dodatkowych konfliktów
■ Sprzyja wzajemnemu poznaniu się stron,
a także dokładniejszemu zrozumieniu własnej sytuacji
■ Wykształca i utrwala kooperacyjne nastawienie i zachowania, które mogą owocować
w przyszłych kontaktach
■ Zmniejsza prawdopodobieństwo sztywnego
upierania się stron przy swoim stanowisku.
■ Wymaga pewnego stopnia zaufania
■ Proces negocjacji jest czasochłonny
■ Może wydawać się dziwna i daleka od schematu typowych negocjacji
■ Wymaga większych umiejętności efektywnego porozumiewania się
■ Nie daje możliwości „wygrania z nimi”, co
może prowadzić do braku satysfakcji u osób
nastawionych rywalizacyjnie.
Koncepcję BATNA można wzmacniać przez poszukiwanie informacji o alternatywach (np. innych ofertach). Należy też analizować możliwe warianty, którymi dysponuje nasz partner w negocjacjach, gdyż możemy wpaść w pułapkę nadmiernej pewności siebie.
R. Fischer i W. Ury podają trzy etapy przygotowań BATNA:
1. wymyślenie wszystkich możliwych działań, jakie będzie można podjąć, jeśli porozumienie
nie zostanie osiągnięte
2. udoskonalenie kilku najbardziej obiecujących pomysłów i przekształcenie ich w praktyczne
możliwości działania
3. doskonalenie tymczasowego wyboru jednej z możliwości – tej, która wydaje się najlepsza.
Według cytowanych autorów: im lepsza BATNA, tym większa siła negocjującego.
W rzeczywistości siła stron negocjacji zależy przede wszystkim od tego, na ile atrakcyjne jest dla
każdej z nich nieosiągnięcie porozumienia. W negocjacjach bardzo często podkreśla się znaczenie i umiejętność mówienia nie. Stosowanie i realne postrzeganie BATNA w procesie negocjacji
prowadzi do zmniejszenia presji wywieranej przez drugą stronę. Dzięki dobrze zdefiniowanej
BATNA unikamy zawarcia porozumienia na niekorzystnych dla nas warunkach.
8
9
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
▶p
rzygotowanie do spotkania negocjacyjnego:
STRATEGIA SZACHOWA
Strefa I odpowiada negocjacjom łatwym
Ponieważ jeden z negocjatorów jest nastawiony na ustępstwa, podczas gdy drugi nie chce ustąpić.
1. Nadaj rangę kwestiom negocjacyjnym – w Waszym przypadku kwestie negocjacyjne to np.
cena, jakość towaru, czas dostawy, termin płatności, wolumen zamówienia, usługi dodatkowe – opieka laboratoryjna.
Strefa II odpowiada negocjacjom wykonalnym
1 – najważniejsza
Ponieważ jeden z rozmówców jest otwarty na ewentualną dyskusję w zależności od nastawienia
drugiego. Należy jednak wiedzieć, że negocjowanie tego warunku wymaga ostrożności i zręczności, gdyż handlowiec mógłby również zastosować sposób nieprzejednany i sprzeciwić się
temu (ocena 1).
2 – druga w kolejności
Strefa III
3 – najmniej ważna
Odnosi się do punktu, w którym zarówno Klient, jak i Handlowiec są gotowi najłatwiej ustąpić.
Nazwaliśmy ją dżokerem.
2. Ustal minima / maksima – granice ustępstw.
Strefa IV
3. Zbuduj strategię.
Po dokonaniu powyższych ocen można sporządzić macierz, która uwidoczni strefy (obszary)
blokady i strefy płynnego przebiegu przyszłych negocjacji.
K
Strefa V
Oznacza (wskazuje) punkt blokady: żaden z dwóch partnerów negocjacji nie zamierza ustąpić
(przynajmniej początkowo).
1
2
3
1
V
II
I
2
II
IV
II
3
I
II
III
H
Dotyczy warunku, w zakresie którego obaj rozmówcy są nastawieni na dyskusję. Jest to strefa
wzajemnej wymiany (konsensus).
Strefa
blokady
K – Klient
Dżoker
H – Handlowiec
10
11
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
▶ 1 0 zasad skutecznych negocjacji
▶ 10 przykazań dobrego negocjatora
1 N
igdy nie zaczynaj od strefy impasu – wówczas negocjacje mogą zakończyć się fiaskiem
już w pierwszych minutach. Żadna ze stron nie jest jeszcze gotowa do ustępstw.
1 Doceniaj pozytywy.
2 Oddzielaj ludzi od problemów:
2 O
każ swoje dobre intencje, zaczynając od kwestii, która jest istotna dla Klienta, w zakresie
której możesz poczynić oczekiwane przez Niego ustępstwa.
- zdefiniuj, co nas dzieli
3 Kieruj się zasadą ograniczonego zaufania – nie odkrywaj swoich kart w 100%.
- nazwij problem.
- nie rób wycieczek osobistych
4 D
opasuj strategię ustępstw do typu Klienta: z Działaczem przygotuj się na twarde starcie,
z Harmonijnym staraj się proponować Mu od razu docelowe warunki.
3 Nazywaj interesy przed stanowiskami.
5 P
amiętaj, aby widzieć sprawy z odpowiedniego dystansu, nie angażuj się emocjonalnie,
racjonalnie szukaj możliwości realizacji swoich celów.
5 Szukaj możliwości korzystnych dla obu stron.
6 O
dróżniaj środki do celów, koncentruj się na finalnym efekcie negocjacji i przewiduj jego
długoterminowe konsekwencje dla relacji z Klientem.
7 Ustal, o co chodzi drugiej stronie i jakie pragnie osiągnąć rezultaty.
4 Stawiaj pytania przed odpowiedziami.
6 Znajdź obiektywne kryteria oceny proponowanych rozwiązań.
ysonduj, czy za ogólnymi stwierdzeniami i pretensjami nie kryją się bardzo konkretne
8 W
problemy i potrzeby.
7 Negocjuj kwestie w formie zintegrowanych rozwiązań zamiast osobno ustalonych warunków.
9 W
ymień z drugą stroną fakty i dane z wyprzedzeniem, jeśli może to korzystnie wpłynąć na
wynik negocjacji lub zapobiec opóźnieniom i bałaganowi w trakcie rozmów.
8 P
amiętaj, że najlepszy wynik biznesowy uzyskasz, dbając równocześnie o równowagę interesów psychologicznych. Porozumienie zawierają ludzie nie instytucje.
10 R
ozpatrz możliwość istnienia czynników ukrytych, które mogą wpłynąć na przebieg i wynik negocjacji.
9 S zukaj porozumienia głownie poprzez strategie problemowe, a nie pozycyjne. Orientacja
na rozwiązania będzie Twoim głównym sprzymierzeńcem.
10 Pamiętaj, że brak porozumienia dzisiaj nie zamyka drogi na jego uzyskanie jutro!
12
13
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
▶ z asady ustępowania
▶ role uczestników zespołu negocjacyjnego
1 U
stępstwa należy rozpoczynać z najwyższymi przewidywanymi żądaniami w zakresie cen
i innych warunków.
Rola
Dobiera skład zespołu. Wyznacza role Posiada zdolności do myślenia strategiczczłonkom zespołu. Kontroluje przebieg nego. Liczy się ze zdaniem zespołu. Denegocjacji.
cyduje o przejściu do następnego etapu
rokowań.
Rzecznik zespołu
Informuje o stanowisku zespołu. Informuje o opiniach zespołu. Kontroluje procesy komunikowania się w negocjacjach.
Stara się o utrzymywanie więzi pomiędzy
stronami.
Posiada zdolności do porozumiewania
się. Ma zdolności aktorskie. Umie rezygnować ze swych celów osobistych. Umie
panować nad emocjami.
„Twardy Facet”
(„Tough Guy”)
Zawsze zajmuje skrajne stanowisko. Grozi doprowadzeniem negocjacji do impasu. Przyczynia się do zmniejszenia oczekiwań ze strony oponentów. Neutralizuje
„Twardego Faceta” strony przeciwnej.
Jego nieustępliwość musi być wiarygodna. Dobrze czuje się w sytuacjach konfrontacyjnych. Charakteryzuje się dużą
pewnością siebie i radykalnością opinii.
„Sympatyczny Facet”
(„Nice Guy”)
Wspomaga rzecznika w porozumiewaniu
się z oponentami. Pomocny w przełamywaniu impasu w negocjacjach. Uzyskuje
ważne informacje od strony przeciwnej.
Doprowadza do świadomych „przecieków”
informacji.
Jego uprzejmość musi być wiarygodna. Taktowny. Umie budować kontakt,
jest empatyczny i przyjaźnie nastawiony.
Wprowadza w rozmowy wątki relacyjne,
osobiste. Nie podejmuje decyzji w temacie ustępstw.
Obserwator
zachowań
Obserwuje zachowanie uczestników oby- Ma umiejętności interpretowania sygnadwu zespołów. Dokonuje interpretacji za- łów mowy ciała, zna dynamikę procesów
chowań. Doradza liderowi zespołu. Dba grupowych.
o równowagę stosunków i dynamikę całego procesu.
Ekspert – analityk
informacji
Analizuje oferty oraz przyczyny ich odrzucenia. Przygotowuje dane dla zespołu.
Analizuje potencjalne korzyści zespołu.
Wyjaśnia wątpliwości dotyczące ofert
obydwu zespołów. Ostrzega kierownika
przy dochodzeniu do granicy ustępstw.
Argumentuje stanowiska zespołu.
Kreator możliwości
Poszukuje nowych możliwości, rozwią- Niekonwencjonalny, ekspresyjny, twórzań. Wprowadza dystans i alternatywy. czy. Często celowo nie posiada żadnej
Piętnuje stereotypowość i rutynę w poste- wiedzy dotyczącej przedmiotu negocjacji.
powaniu i postawach zespołu.
4 Każde ustępstwo musi być mniejsze od poprzedniego.
5 Nie należy okazywać zadowolenia z pierwszego ustępstwa uczynionego przez oponenta.
6 N
ie należy zakładać a priori, że każde ustępstwo kontrahenta trzeba odwzajemnić swoim
własnym.
7 Należy upewnić się, że druga strona rozumie i właściwie ocenia wartość uzyskanego
ustępstwa.
8 Nie należy rozgłaszać swej gotowości do czynienia ustępstw.
9 N
ie należy okazywać natychmiastowej gotowości na propozycję „równego podzielenia
różnicy”.
10 Dziwną ofertę drugiej strony traktuj ostrożnie.
11 N
ależy pamiętać o udzielonych ustępstwach i przypominać o nich od czasu do czasu
oponentowi.
12 N
ależy być przygotowanym do wycofania się ze wszystkich udzielonych przez siebie
ustępstw, zanim umowa sprzedaży nie zostanie ostatecznie sformułowana.
13 N
ależy dobrze rozumieć wszystkie wymagania drugiej strony, zanim zacznie się czynić
jakiekolwiek ustępstwa.
14 Nie należy zakładać, że oponent zrozumie korzyści z uzyskanych ustępstw.
15 Bądź gotów przyznać się do błędu i do poczynienia korekty.
Charakterystyka
Lider zespołu
2 Nie należy pierwszemu czynić znacznych ustępstw.
3 Ustępstwa należy czynić w małych rozmiarach.
Odpowiedzialność (Funkcja)
Posiada największą wiedzę merytoryczną
dotyczącą przedmiotu negocjacji. Posiada
zdolności analitycznego myślenia. Wiarygodny i rzetelny. Powinien być autorytetem akceptowanym przez obie strony.
16 Z
anim sprzedający uczyni ustępstwo, powinien dążyć do zobowiązania drugiej strony,
że ta dokona zakupu.
14
15
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
▶m
owa ciała w negocjacjach
▶ zasady interpretacji mowy ciała – wskazówki
Badacze zajmujący się procesem komunikowania się między ludźmi uważają, że wbrew naszym
oczekiwaniom to, co mówimy, jest nieporównywalnie gorszym źródłem informacji od tego, jak
to mówimy. Innymi słowy, rozmawiając z drugą osobą, możemy otrzymać znacznie więcej informacji o emocjach, nastawieniu i podejściu, zwracając uwagę na to, w jaki sposób jego komunikaty są wypowiadane i jak się przy tym zachowuje. Komunikat, który do nas dociera, składa
się z: treści, formy i mowy ciała.
Jeżeli przyjmiemy, że te trzy kanały komunikacyjne docierają do nas jednocześnie, to okazuje
się, że:
■ treść stanowi 7% komunikatu (to, co mówię),
Zasada 1
Istnieje pięć ogólnych kryteriów interpretacji komunikatów niewerbalnych. Są to: postawa,
mimika, gesty, dystans i ton. W miarę możliwości należy uwzględniać jak najwięcej kryteriów
przy każdorazowej ocenie zachowania innych.
Zasada 2
Większość zachowań niewerbalnych każdy interpretuje nieświadomie. Wynika to między innymi z faktu, że człowiek ma ograniczone możliwości świadomego spostrzegania. To, czego nie
uda się spostrzec świadomie, będzie zarejestrowane poniżej progu świadomości.
Zasada 3
■ forma 35% (w jaki sposób to mówię),
■ mowa ciała 58% (jakich gestów przy tym używam).
Nie znaczy to jednak, że warstwa werbalna jest mniej znacząca dla porozumiewania się między
ludźmi. Zdecydowana większość ludzi nie zwraca jednak uwagi na niewerbalne aspekty komunikacji, a jest to dla Ciebie bardzo poważne źródło informacji, np. o tym, jak komunikat został
odebrany i czy został przyjęty.
Same słowa dostarczają informacji, natomiast gesty powodują to, jak się do tych informacji
ustosunkowujemy. Wierzymy w nie lub jesteśmy nieufni, albo twierdzimy, że dana osoba nie
mówi prawdy.
To gesty i postawa w głównej mierze budują stosunki międzyludzkie. Dlatego też warto sobie
uświadomić, jak inni mogą odbierać nasze zachowanie niewerbalne. Jak wiele informacji odbieramy, obserwując mowę ciała, świadczy o tym choćby fakt, że rozumiemy całą treść filmów
niemych. Kanał niewerbalny ma 5-krotnie silniejsze oddziaływanie niż werbalny.
Gdy oba kanały nie zgadzają się ze sobą, bierzemy pod uwagę wiadomości przekazane niewerbalnie. Nie możemy opisać intencji osoby na podstawie jednego gestu – to tak, jakby uzyskać
informację na podstawie jednego słowa. Dopiero zespół gestów w kontekście określonej sytuacji dostarcza szerszej informacji. Dzięki umiejętnemu rozpoznawaniu gestów Klienta możesz
określić, kiedy Klient okazuje zainteresowanie tym, co mówisz, a tym samym lepiej się do Niego
dostosować.
Pomocą podczas świadomego interpretowania zachowań innych ludzi może być werbalizacja
tego, co zauważamy. Należy w myślach ubierać w słowa swoje spostrzeżenia. Pomoże nam to
w uświadomieniu sobie, jakie zachowania drugiej osoby wpłynęły na naszą ocenę.
Zasada 4
Interpretacji powinny podlegać zespoły gestów, a nie pojedyncze gesty. Pojedynczy gest w większości wypadków nie ma jasnego znaczenia (z wyjątkiem emblematów).
Zasada 5
Należy zwracać uwagę na spójność pomiędzy wypowiadanymi słowami a towarzyszącymi im
gestami. Jeżeli gesty będą przeczyć słowom, ludzie skłonni są wierzyć raczej zachowaniom niewerbalnym.
Zasada 6
Nie istnieje uniwersalny słownik gestów. Nie można jednoznacznie przypisać gestom jakiegoś
znaczenia. Podczas oceny oprócz różnic kulturowych trzeba uwzględnić także różnice indywidualne. Każdy z nas posiada swoje charakterystyczne sposoby zachowania. Pojawiają się one
niezależnie od sytuacji, w której się znajdujemy, dlatego też nie niosą one ze sobą informacji, co
aktualnie dzieje się z daną osobą. Nieznajomość indywidualnych nawyków w zachowaniu może
doprowadzić do mylnych interpretacji.
Zasada 7
Należy pamiętać o wpływie sytuacji na zachowanie. Ktoś zakłada sobie ramiona na piersi ponieważ jest mu zimno. Ktoś inny siedzi sztywno, bo ma za ciasne ubranie.
16
17
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
Zasada 8
Ignorowanie manipulacji i trzymanie się tematu rozmowy
Podczas interpretowania zachowań niewerbalnych należy stosować pytania kontrolne. Polegają one na konfrontowaniu uzyskanych odpowiedzi z zaobserwowanymi zachowaniami.
Przydatna, kiedy:
■ rozmówca pozwala sobie na kiepski dowcip lub cyniczną uwagę
Zasada 9
■ zachowuje się nonszalancko lub wyraża się o nas czy o sprawie z lekceważeniem
Należy zwracać uwagę na wpływ naszych zachowań niewerbalnych na zachowania innych ludzi. Ktoś w naszym towarzystwie może przyjąć postawę zamkniętą nie dlatego, że obawia się lub
nie lubi nas, ale może dlatego, że to my sami wysyłamy negatywne komunikaty, które prowokują
jego zachowania w tej sytuacji.
Zasada 10
■ próbuje działać przez zaskoczenie i np. narzuca rozmowie szybkie tempo
■ wyraźnie demonstruje swój brak zainteresowania i znudzenie.
Pozwól zauważyć manipulatorowi, iż dostrzegłeś jego manewry:
■ robiąc krótką przerwę w rozmowie
Rzeczą absolutnie podstawową podczas kształcenia umiejętności interpretacji zachowań niewerbalnych jest świadomość własnych zachowań niewerbalnych oraz ich trafna interpretacja.
■ pytając „czy możemy kontynuować?”
▶ metody radzenia sobie z manipulacją partnera
Udawanie naiwnego i „cofnięcie taśmy”
W zetknięciu z manipulacją partnera
Kiedy udajesz naiwnego interpretujesz manipulację ze strony Twojego rozmówcy jako nieporozumienie. Stwierdzasz, że chyba źle zrozumiałeś partnera lub że trochę się w tym wszystkim
pogubiłeś. Manipulujący nie traci w ten sposób twarzy, dostaje jednak dyskretny sygnał ostrzegawczy.
■ Trzymaj się faktów i przestrzegaj obowiązujących zasad – zadbaj o solidną argumentację
■ Zachowaj spokój i zimną krew – stawianie czoła manipulacji wymaga silnych nerwów
■ wyraźnie nawiązując do właściwego tematu rozmowy.
■ Nie reaguj, lecz działaj – nie trać kontroli nad przebiegiem rozmowy
Typowe sytuacje:
■ Wytrwale dąż do celu! Przejmij inicjatywę
■ partner rozmowy działa przez zaskoczenie
■ Zwróć uwagę na zachowanie rozmówcy - ale nie szukaj sposobów wytłumaczenia rozmówcy
■ partner rozmowy odbiega od tematu
■ Szukaj drogi porozumienia – zachęcaj rozmówcę do powrotu do współpracy
■ partner rozmowy próbuje wzbudzić u Ciebie wyrzuty sumienia
Metoda filtracyjna
■ mimo wcześniejszych uzgodnień partner rozmowy chce jeszcze raz przedyskutować sprawę
i zmienić dotychczasowe ustalenia.
Konkretyzacja poprzez aktywne zadawanie pytań
„Branie byka za rogi” czyli przerwanie rozmowy i zdemaskowanie próby manipulacji:
■ pozwala powrócić do rozmowy o faktach w sytuacji, kiedy w rozmowie górę biorą emocje
■ pozwala oddzielić sprawy ważne od nieważnych
■ przerwij rozmowę w sposób czytelny dla wszystkich
■ pozwala dostrzec i ustalić sprawy pierwszoplanowe
■ jasno podaj powody
■ pozwala dotrzeć do sedna sprawy
■ ustal, jak postępować dalej.
■ pomaga przywołać do porządku gadułę, czy agresora
18
19
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
Typowe sytuacje:
■ Zachęcać Klienta do rozważania różnych opcji, proponować „burzę mózgów” – „A jeżeli byśmy…”, „To jedna z możliwości, rozważmy inne…”.
■ kolejna z rzędu próba manipulacji
Typowe gry negocjacyjne – jak grać, żeby wygrać?
■ kiedy inne metody odwiedzenia rozmówcy od manipulacji – nie zadziałały.
■ Zabójcze pytanie
▶ s trategia negocjacji przełamujących opór
■ Wyciskanie
1. Nie reaguj natychmiast – nabierz dystansu
■ Zarzucanie sieci
W pierwszych chwilach spotkania z nieprzyjaźnie nastawionym do Ciebie Klientem nie reaguj bez przemyślenia, czyli:
■ Na zmęczenie
■ Unikaj kontrataku i nie „gaś ognia ogniem”
■ Dobry – zły
■ Nie poddawaj się i zbyt szybko nie ulegaj partnerowi
■ I jeszcze coś!
■ Nie zrywaj stosunków, poczekaj
■ Pamiętaj, aby widzieć sprawy z odpowiedniego dystansu, nie angażuj się emocjonalnie, racjonalnie szukaj możliwości
2. Nie spieraj się, przejdź na jego stronę!
Zanim będziesz mógł negocjować, musisz zadbać o zbudowanie korzystnego klimatu. Musisz
„rozbroić” niechęć, złość czy podejrzliwość Klienta.
Słuchaj, potwierdzaj, potakuj. Jeżeli chcesz, aby ktoś Ciebie wysłuchał, sam zacznij od słuchania. Aby zachęcić partnera negocjacji do wyrażenia zainteresowania, czy zgody dla Twojej propozycji, najpierw pokaż, że słuchasz i rozumiesz jego rozwiązania czy propozycje.
■ Atak personalny
▶ zabójcze pytanie
Czy to jest Wasza ostateczna oferta?
Dlaczego to działa?
■ Stawia przeciwnika pod murem
■ Zmusza do deklaracji, czy to już koniec negocjacji, czy można liczyć na kolejne ustępstwa
3. Nie odrzucaj. Przekształć.
■ Sugeruje, że Klient nie jest zadowolony z otrzymanych warunków.
W sytuacji, kiedy Klient zajmuje bardzo twarde stanowisko, możesz mieć ochotę odrzucić je.
Zwykle prowadzi to do tego, że partner okopie się w nim jeszcze mocniej.
Jak powinieneś zareagować?
Zamiast tego skieruj waszą uwagę na identyfikację wspólnych interesów, poszukiwanie twórczych możliwości i dyskusję o uczciwych standardach wyboru rozwiązania. Wyrażaj akceptację
do tego, o czym mówi Klient i traktuj jego opinie jako wyraz gotowości do rozwiązania problemu.
■ Zanim odpowiesz, dowiedz się, jaka jest intencja zadania tego pytania:
- Jakie są Państwa oczekiwania?
- W jakim stopniu ona Państwu odpowiada?
-U
nikaj kolejnych ustępstw, jeśli nie masz pewności, że Klient ma wysoką motywację do zawarcia porozumienia.
Pamiętaj, żeby:
■ Uznawać punkt widzenia Klienta
- Sprawdź, jakie propozycje w zamian za kolejne ustępstwa ma Klient.
„Widzę, że to dla Pana wyjątkowo ważna sprawa”
■ Bezpieczną odpowiedzią będzie:
■ Uznawać uczucia drugiej strony
- Biorąc pod uwagę elementy, które już omówiliśmy, to jest najlepsza oferta w tym momencie.
„Rozumiem, jak może się Pani czuć”, „Gdybym był na Pana miejscu, też bym się zdenerwował”
■ Zgadzać się wszędzie tam, gdzie to możliwe i koncentrować się na punktach zgody, a nie na
różnicach.
20
21
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
▶ wyciskanie
▶ na zmęczenie
Klient zbija cenę, używając odniesień do konkurencji.
Dlaczego to działa?
Technika ta polega na przedłużaniu negocjacji w celu uzyskania efektu
zmęczenia przeciwnika.
■ Jest łatwe i „bezbolesne” w użyciu przez Klienta (zazwyczaj nie musi być prawdą).
Dlaczego to działa?
■ Wielu Handlowców często ma wrażenie, że ich oferty są gorsze od konkurencyjnych na rynku.
■ Opiera się na mylnym przekonaniu, że cena jest zawsze najważniejszym czynnikiem wyboru.
Jak powinieneś zareagować?
■ Handlowiec jest zmuszony do zainwestowania w negocjacje dużej ilości czasu i bardzo chce
zawrzeć jakiekolwiek porozumienie. Reguła zaangażowania i konsekwencji powoduje, że rośnie nasza motywacja do zawarcia transakcji.
■ Sprawdź, czy Klient porównuje ceny jednakowych ofert – dowiedz się szczegółowo, o jakim
rozwiązaniu mówi Klient.
■ Handlowiec może stracić cierpliwość, być wytrącony z równowagi i nieracjonalnie dążyć do
podpisywania umowy.
■ Sprawdź prawdziwość cen konkurencji, zanim podejmiesz decyzję, co zrobić dalej.
Jak powinieneś zareagować?
■ Jeśli ceny konkurencji są rzeczywiście niższe, wskaż na dodatkowe atuty Twojej oferty w obszarze ważnych dla Klienta kryteriów. Często czas jest dla Klienta ważniejszy niż cena.
■ Staraj się za ustępstwa cenowe uzyskać coś w zamian i ustępuj pod warunkiem, że to jedyny
powód obiekcji przed podpisaniem umowy.
■ Wskaż na korzyści podjęcia szybkiej decyzji i wprost nazwij straty dla obu stron z przedłużającego się procesu podejmowania decyzji.
■ Użyj „zachęty-ostrzeżenia”, np. Zachęcam do podjęcia decyzji już teraz, bo niedługo spodziewamy się wzrostu kosztów…
▶ zarzucanie sieci
■ Zastosuj presupozycję: Czego Pan potrzebuje, aby podpisać umowę?
Technika ta polega na „dalekim zarzucaniu sieci”, np. Gdy dostanę dobre warunki przy pierwszej umowie, to w przyszłości rozważę rozszerzenie współpracy.
▶ dobry – zły
Dlaczego to działa?
■ Ludzie wierzą w to, co chcą usłyszeć. Każdy Handlowiec chce i lubi słyszeć o przyszłych benefitach wynikających ze współpracy i takie obietnice zazwyczaj mają na Nich duży wpływ.
■ Dobra współpraca, z naszych doświadczeń, przyjmuje taki obrót spraw, co dodatkowo usypia
naszą czujność, przyjmujemy taką deklarację często zbyt pochopnie.
Tam, gdzie w negocjującej grupie jest dwóch lub więcej Klientów, jeden
jest agresywny i nierozsądny, a drugi Cię rozumie i wydaje się racjonalny. Głównym mechanizmem tej gry jest wywołanie poczucia nieprzewidywalności.
Dlaczego to działa?
Jak powinieneś zareagować?
■ Wprowadza atmosferę poddenerwowania i tym samym czyni Cię bardziej skłonnym do szybkiego wyrażania zgody.
■ Zachowuj się tak, jakbyś nie miał powodów wątpić w deklaracje Klienta, ale na własny użytek
zakładaj, że może nie dojść do obiecywanej współpracy.
■ Zmiany tempa i presja utrudniają Ci racjonalne myślenie i uniemożliwiają obstawanie przy
pierwotnym planie.
■ Spróbuj dowiedzieć się, na czym konkretnie będzie polegała dalsza współpraca i weryfikuj jej
prawdopodobieństwo.
■ Dla takiego Klienta przygotuj Jokera.
■ Proponując bardziej atrakcyjne warunki, łącz je z proporcjonalnym poszerzeniem współpracy, wskazując na korzyść finansową.
■ Podkreślaj, że Tobie również zależy na podjęciu długofalowej współpracy i zapewniaj, że dołożysz wszelkich starań, aby kolejna propozycja była jeszcze bardziej atrakcyjna dla Klienta.
22
■ „Zły” nie musi być wcale obecny; może to być powiedziane w ten sposób: Mój dyrektor odmawia zapłacenia więcej niż..., wiem, że jest to nierealne, ale...
Jak powinieneś zareagować?
■ Pamiętaj, że zarówno „zły”, jak i „dobry” są po jednej stronie; i to nie jest Twoja strona.
23
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
■ Pamiętaj, że uczestniczysz w pewnym spektaklu, którego celem jest zaangażować Cię emocjonalnie.
■ Unikaj zaprzyjaźniania się z dobrym i konfrontowania się ze złym.
■ Nie wchodź w rolę rozjemcy, unikając opowiadania się po którejś ze stron.
■ Dąż do spotkania z jedną z osób, która będzie stroną w umowie.
▶ atak personalny
Wywieranie presji, której celem jest onieśmielenie, ośmieszenie czy zastraszenie partnera. Atak dotyczy podważania wiarygodności i autorytetu Handlowca, jak też wiarygodności danych.
Pan chyba nie pracuje długo na stanowisku Handlowca, prawda?
▶ i jeszcze coś!
Dodatkowe żądanie, stawiane w ostatniej chwili, kiedy uwierzyłeś już,
że porozumienie zostało zawarte.
Myślę, że mamy znakomitą umowę – mówi Klient – zaakceptuję ją, jeżeli
dodatkowo dostaniemy jeszcze…
Dlaczego to działa?
■ W sytuacji odniesionego sukcesu i doprowadzenia spraw do korzystnego dla negocjatora końca – wzrasta tendencja do zgadzania się na dodatkowe niespodziewanie żądania czy prośby.
Chciałbym rozmawiać z kimś, kto podejmuje decyzje w waszej Firmie.
Przygotowana przez Pana kalkulacja nie ma sensu.
Dlaczego to działa?
■ Spada poziom samooceny Handlowca.
■ Wzrasta gotowość do tłumaczenia się i dowodzenia swoich kompetencji.
■ Emocje zaczynają decydować o naszych zachowaniach i spostrzeżeniach, łatwiej popełniamy
błędy.
■ Tak się cieszę z wygranej, że zgodzę się dla świętego spokoju!
■ Handlowiec często akceptuje pokornie takie zachowania, bo jest przekonany, że tak powinien
się zachować dla dobrych przyszłych relacji z Klientem.
■ Zaskoczenie i „postawienie nas pod murem” sprzyja niestety podejmowaniu przez nas pochopnych decyzji.
Jak powinieneś zareagować?
Jak powinieneś zareagować?
■ Kluczem do wyeliminowania skutków stosowania tej techniki przez Klienta jest rozpoznanie
jej intencji.
■ Nie reaguj natychmiast na postawione żądanie. Z zasady nie podejmuj błyskawicznie istotnych decyzji, zawsze daj sobie czas.
■ Zachowaj dystans emocjonalny, nie pozwól, aby przykre uwagi Klienta dotykały Ciebie osobiście.
■ Przerwij i zwolnij tok rozmowy. Zidentyfikuj grę partnera.
■ Nie przyjmuj „postawy przepraszającej”, pozostawaj pewny siebie i zdecydowany.
■ Pamiętaj, że technika ta działa przez zaskoczenie, prowokuje do pochopnego działania. Zastosuj technikę „przewinięcia taśmy”:
■ Stosuj techniki asertywne w rozmowie: Słyszę, że zależy Panu na tym, aby prowadzić rozmowę
z osobą profesjonalnie przygotowaną, pragnę więc zapewnić, iż spełniam to kryterium, jestem
przygotowany do rozmowy i posiadam pełną wiedzę w tym temacie.
✓ Pozwoli Pan, że wrócimy do wcześniejszych ustaleń.
■ Koncentruj uwagę Klienta na obszarach merytorycznych Waszego spotkania: Proponuję, abyśmy wrócili do kwestii …
✓ Powiem wprost, jestem zaskoczony. Uważam, że ustaliliśmy warunki współpracy.
✓ Z chęcią włączę ten produkt do naszej oferty, ale ponegocjujmy w takim razie
na jakich zasadach.
24
25
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
Tendencje zniekształcające proces podejmowania decyzji podczas prowadzenia negocjacji
■ Nieracjonalna eskalacja zaangażowania
Czytanie w myślach
Czytanie w myślach polega na tym, że druga osoba próbuje nas przekonać, że wie lub czuje to
samo co my:
■ Wiem, że myślicie o nas, że dociskamy rynek…
■ Mityczność ograniczonego tortu
■ Jestem pewien, że macie jeszcze rezerwę…
■ Zakotwiczenie i dostosowanie
■ Kontekst prezentowania informacji
■ Doskonale wiem, że to się Państwu nie spodoba i właśnie dlatego powiem o tym na początku…
■ Dostępność informacji
Obarczanie innych odpowiedzialnością za nasze uczucia
■ Zapominanie o perspektywie drugiej strony
Tego typu stwierdzenia zakładają, że osoba, z którą rozmawiamy, jest bezpośrednią przyczyną tego, że czujemy się lub zachowujemy w określony sposób, np.:
■ Nadmierna pewność negocjatora
■ Gdybyście sami o tym pomyśleli, warunki byłyby lepsze...
▶ czego unikać w komunikacji – uogólnienia
■ Gdybyście wtedy nie chcieli za dużo na nas zarobić, wykorzystując sytuację na rynku, nie byłoby tego spotkania…
Uogólnienia to stwierdzenia, które pomijają różnice między rzeczami i zjawiskami.
■ Sami jesteście sobie winni, miejcie pretensje do siebie, rynku, rządu, George’a Busha i Wszystkich Świętych…
Słowa typowe dla uogólnień to:
Zawsze
Wszyscy
Nikt
Niedomówienia
Nigdy
Każdy
Żaden
to sposób tworzenia argumentacji, który pomija niektóre elementy zdania, np.:
■ Zawiodłem się
■ Jestem rozczarowany
„Zawsze możemy się dogadać…”
■ Już ja swoje wiem...
„Wszyscy na rynku renegocjują teraz umowy z dostawcami!”
■ Decyzja zapadła
„Nigdy nie było sytuacji, że się nie porozumieliśmy!”
■ To jest bez znaczenia
Operatory możliwości to czasowniki i wyrazy typu:
■ Nic się nie zmieniło
■ Muszę
Pytania, jakie możemy zadać, to:
■ Trzeba
■ Z jakiego powodu?
■ Powinieneś
■ Czym jest Pan rozczarowany?
■ Należy
■ Co konkretnie Pan wie?
■ To jest konieczne
■ Jaka to decyzja?
■ Niemożliwe
■ Co ma Pan na myśli?
■ Nie mogę
■ Jakich zmian Pan oczekiwał?
■ Nie wolno
■ Nie należy
„Musimy tak to zrobić, żeby dalej współpracować!”
„To jest niemożliwe, podkreślam, niemożliwe”
26
27
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
Trudne typy negocjatorów
3. Głupiec
WSKAZÓWKI
Jego poczynania grożą tym, że stracą obie strony. W efekcie cokolwiek uczynisz, nie możesz
niczego wygrać, podobnie jak twój przeciwnik.
■ Krętacz
■ Zawodowiec
SUGESTIE
Jak najszybciej spróbuj ustalić: Czy twój rozmówca jest istotnie tak głupi, jak się wydaje. Czy
głupie postępowanie wynika z przyczyn ubocznych, czy zasadniczych.
■ Głupiec
■ Naiwniak
RADY
Jeśli głupie zachowanie drugiej strony wynika z powodów, które można usunąć, postaraj się to
zrobić.
■ Niezdecydowany
■ Emocjonalny / agresywny
Kiedy twój rozmówca:
■ boi się przegranej – ośmiel go,
■ nie rozumie sytuacji – wyjaśnij mu ją,
■ czuje się zagrożony przez Ciebie – unikaj wszystkich zachowań, które mogłyby być uznane za
agresywne i bądź wyrozumiały. ■ Chaotyczny
■ Manipulujący
1. Krętacz
■ Krętacz jawny
4. Naiwniak
■ Krętacz skryty
■ Krętacz przewrotny
SUGESTIE
Staraj się ustalić, jakie są intencje osób, z którymi prowadzisz negocjacje. Jeśli zaczynasz podejrzewać, że masz naprzeciwko siebie krętacza, możesz:
■ przerwać negocjacje
WSKAZÓWKI
Jest nieprzygotowany, niezbyt rozumie, o co toczą się negocjacje, a ufa Ci do tego stopnia, iż
łatwo doprowadzić go do punktu, w którym przystanie na wszystko.
Kiedy masz do czynienia z negocjatorem naiwnym, Ty wygrywasz, on traci, a wszystko to uzyskujesz bez większego wysiłku. Korzystaj z sytuacji, ale ostrożnie.
SUGESTIE
Ostrożnie, gdyż twój rozmówca: Może wcale nie jest tak naiwny. Coś przed Tobą ukrywa. Zgadza się na Twoje propozycje, gdyż ma na oku znacznie większą stawkę. Zgodnie z poleceniami
swoich zwierzchników ma Ci ulec..., abyś to Ty znalazł się w pułapce. Zgadza się na chwilową
porażkę, gdyż liczy na dalekosiężne zwycięstwo.
■ na samym początku tak sformułować reguły, aby uniemożliwiły krętactwa.
RADA
Bądź uważny i czujny. Bacznie przyglądaj się, słuchaj, stawiaj pytania i dbaj o gwarancje.
2. Zawodowiec
RADA
Delikatnie rozpoznaj sytuację. Sprawdź, czy coś się nie kryje za naiwnością twojego rozmówcy.
WSKAZÓWKI
Od pierwszej chwili można wyczuć, kiedy masz do czynienia z profesjonalistami!
Dobrze wiedzą, o co toczy się gra i jak uzyskać to, co sobie zamierzyli.
5. Negocjator niezdecydowany
WSKAZÓWKI
Negocjator niezdecydowany niezwykle chętnie dyskutuje o wszystkich szczegółach. Widzi przeszkody tam, gdzie ich nie ma, szuka powodów, dla których proponowany wariant musi się nie
udać, domaga się gwarancji sukcesu i generalnie odwleka moment ostatecznej decyzji.
SUGESTIE
Najlepiej, byś zgodnie współpracował z profesjonalistą.
Uważaj jednak! Zawodowiec łatwo może zbłądzić na ścieżki krętacza!
RADA
Współpracuj w jak największym stopniu. Narzucaj kierunek, ale także daj sobą pokierować.
28
29
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
SUGESTIE
Zorientuj się, czy niezdecydowanie negocjatora jest rzeczywiste, czy stanowi taktykę negocjacyjną zastosowaną, by uśpić twoją czujność.
RADA
Jeżeli niezdecydowanie negocjatora jest rzeczywiste, to każdą jego wątpliwość potraktuj niezwykle serio. Rozmowy z negocjatorem niezdecydowanym są mozolnym, krok po kroku, procesem dochodzenia do ostatecznego porozumienia.
6. Negocjator emocjonalny/agresywny
WSKAZÓWKI
Najczęściej przyjmuje taką taktykę postępowania, by wyprowadzić drugą stronę z równowagi.
Może personalizować całą rozmowę, a na każdą zgłoszoną obiekcję reagować jak na krytykę
pod swoim adresem. Na rzeczową prośbę o dodatkowe wyjaśnienia jego logiki rozumowania
odpowiada atakiem na osobę pytającą, zamiast faktów serwując grubiaństwo i arogancję.
SUGESTIE
Tego typu zachowanie wypływa z jego obawy przed przegraną, z lęku o zajmowaną dotychczas
pozycję. Przyczyną tego typu zachowania może być również pragnienie bycia osobą, która ma
zawsze rację i potrafi kontrolować sytuację.
RADA
W kontaktach z tym typem negocjatora niezwykle uważnie dobieraj słowa. Stosuj komplementy
pod jego adresem i sposobu prowadzenia przez niego rozmów.
By nie pozwolić zwyciężyć agresji, możesz:
■ przerwać negocjacje – bądź asertywny!
■ kontynuować, trzymając własne reakcje na wodzy.
8. Negocjator manipulujący
WSKAZÓWKI
Poświęca sporo uwagi psychologii sytuacji oraz cechom osobowościowym, słabym i silnym
punktom uczestników negocjacji. Do tego dostosowuje styl i taktykę działania, posługując się
wszystkimi możliwymi atutami: logiką, wpływami, czarem osobistym, a nawet agresją.
Cechy rozpoznawcze negocjatora manipulującego:
■ komplementowanie – uwagi na temat inteligencji, bystrości lub pozycji drugiej strony należy
przyjmować z ostrożnością
■ wyraźnie różny ton wypowiedzi, kiedy negocjator manipulujący zwraca się do poszczególnych partnerów negocjacji
■ delikatne aluzje na temat wpływowych czynników, np. przyjaźni z jednym z negocjatorów
■ apele do rozsądku lub napomknienia, że zgoda na daną propozycję może przynieść korzyści
znacznie wykraczające poza obszar tych negocjacji: „ty mi pomożesz dziś, a ja tobie jutro”.
SUGESTIE I RADY
Bądź uważny i czujny, by nie przespać zwycięstwa.
▶ negocjacje na rynkach międzynarodowych
AMERYKANIE
■ są postrzegani jako negocjatorzy szybcy i konsekwentni
■ dla Amerykanina najważniejsze jest podpisanie kontraktu
■ przyjeżdżają z prawnikami
■ nie lubią renegocjować umów
7. Negocjator chaotyczny
■ silnie werbalizują swoje cele i interesy
WSKAZÓWKI
Negocjator chaotyczny często gubi wątek bardziej złożonych dyskusji. Może nie dostrzegać powiązań pomiędzy różnymi wątkami negocjacji i upierać się przy ostatecznych rozwiązaniach
poruszanych kwestii.
■ są pewni siebie w negocjacjach
RADA
Trzymaj się w negocjacjach ściśle ustalonego porządku rozmów i harmonogramu spotkania.
Bądź spokojny, nie reaguj emocjonalnie na zachowanie negocjatora chaotycznego.
■ bardzo cenią perswazję, merytoryczne przygotowanie, wysłuchują argumentów.
■ ich oferty cenowe są niedalekie od propozycji, na którą przystają
■ nie tolerują braku odpowiedzi, zwlekania
SZWEDZI
■ bardzo rzeczowi, dokładni
■ przyjeżdżają w grupach
■ oczekują dobrego przygotowania merytorycznego
■ są sztywni w sytuacjach negocjacyjnych
30
31
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
■ natychmiast zmierzają do meritum
■ cenią rozmowy na ich kulturowe tematy (kochają sport)
■ nie znoszą konfliktów i robią wszystko, żeby do tego nie dopuścić
■ nie tolerują agresywnego zachowania partnera.
■ mają duże poczucie wartości słowa
JAPOŃCZYCY
■ „NIE” nie jest ostateczne – można dalej negocjować
■ w zachowaniu wiele grzeczności
■ wstępna umowa jest akceptowana, a później jest umowa pisemna (spisanie kontraktu).
■ bardzo poważnie postrzegają partnera
■ chętnie wymieniają suweniry i gadżety
NIEMCY
■ celebrują część kurtuazyjną
■ rzeczowi i mają bardzo dobrze zorganizowane negocjacje
■ nigdy się nie śpieszą
■ dobre przygotowanie dokumentacyjne
■ kontrakt u nich jest początkiem długotrwałej i dobrej współpracy
■ nie tolerują nieterminowości (mogą nakładać duże kary)
■ Japończyk będzie Cię dowartościowywał
■ nie dążą do maksymalizacji zysku za wszelką cenę
■ sprawdzaj pełnomocnictwa japońskich negocjatorów
■ prezentują sztywny styl negocjacji
■ sprawdzają partnera
■ pewność w negocjacjach (wiąże się poczuciem dobrej jakości ich towarów i ofert)
■ jeżeli Japończyk mówi, że sprawa jest trudna, to oznacza, że jest niemożliwa do zrealizowania
■ są powściągliwi w ekspresji
■ nie ma jednoznacznej odmowy
■ akceptują stronę nieformalną negocjacji (przyjęcia, spotkania towarzyskie).
■ nie lubią sformalizowanych kontraktów.
FRANCUZI
CHIŃCZYCY
■ nie ma rozdzielenia między sytuacjami negocjacyjnymi a nienegocjacyjnymi
■ ogromny szacunek i kult statusu oraz hierarchii (muszą wiedzieć, na jakim jesteś stanowisku)
■ u Francuzów negocjacje to spektakl (nie jest to rozmowa tylko o interesach)
■ centralistyczny system zarządzania
■ są nastawieni, żeby robić biznes właśnie z tobą
■ obowiązuje forma „Pan” i tytuł
■ rozwinięty „body language” – duża ekspresja
■ lubią mieć do czynienia ze snobami i z najlepszymi firmami
■ cenią znajomość swojej kultury, np. kuchni
■ zależy im na dobrej współpracy, ale ulegają magii tytułów (i im bardziej znana firma, tym lepszy partner dla nich)
■ bogata etykieta (kryje dobre przygotowanie do negocjacji)
■ mówią cicho, nie patrzą w oczy i nie oczekują tego
■ często targują się o cenę (sprawia im to przyjemność).
■ najwięksi manipulatorzy sytuacji
ANGLICY
■ wnikają w najdrobniejsze szczegóły (gra na zwłokę – muszą powiadomić o wszystkim centralę)
■ kompetentni negocjatorzy
■ warto sprawdzić pełnomocnictwa
■ zrygoryzowanie etykiet i organizacja czasu (czas na herbatkę)
■ grają na zmęczenie partnera (bankiety do późna)
■ część negocjacyjna i część towarzyska to dwie oddzielne części
■ nie lubią sformalizowanych kontraktów
■ cenią sobie grę „fairplay”, uczciwość
■ jeśli podpiszą kontrakt to ma on wiążącą moc.
■ bardzo dokładnie sprawdzają kontrahenta (mają wywiadownie)
■ powściągliwa mowa ciała
32
33
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
NOTATKI
NOTATKI
34
35
Sopocka Grupa Innowacyjnego Rozwoju s.c. dla
36