Szansa zaistnienia

MICHAŁ TWARDOCHLEB
Szansa zaistnienia – ryzyko niebytu
Problemy wprowadzania nowych produktów informatycznych
małych i średnich firm IT
Politechnika Szczecińska, Wydział Informatyki,
Katedra Organizacji i Zarządzania
Streszczenie
Niniejszy artykuł porusza tematykę marketingu na rynku IT. Przedstawiono w nim
pewne istotne różnice występujące pomiędzy rynkiem informatycznym , a rynkami innych
produktów. Specyfika branży IT wymaga stosowania nieco odmiennych technik
marketingowych, innych sposobów wpływania na klienta, czy budowania wizerunku
produktu. Artykuł przybliża również istotę technik cross-sellingu i up-sellingu – strategii
stosowanych przez duże korporacje jak np. Intel, czy Microsoft w celu podniesienia
wielkości sprzedaży. Strategie te z pewnymi ograniczeniami mogą być z powodzeniem
stosowane również przez mniejsze firmy działające w branży komputerowej.
Specyfika rynku informatycznego.
Rynek nowoczesnych technologii informacyjnych różni się znacząco od
większości innych dziedzin gospodarki. Wynika to głównie ze znacznie większej dynamiki
rozwoju która obserwowana jest od kilkunastu lat. Spowodowana jest ona
upowszechnieniem najnowocześniejszych technologii. Kiedyś nowoczesne procesory były
dostępne wyłącznie dla instytucji naukowych, czy militarnych. W związku z niewielkim
rynkiem zbytu popyt był równie skromny, co bynajmniej nie stymulowało gwałtownego
rozwoju technologii. Obecnie, gdy komputery trafiły pod strzechy, liczba odbiorców
zwiększyła się o kilka rzędów wielkości. Upadek żelaznej kurtyny i zniesienie embarga
technologicznego nałożonego przez Stany Zjednoczone na kraje bloku wschodniego,
spowodowało jeszcze większe rozszerzenie rynku. Obecnie w czasie kilku miesięcy od
opracowania nowego typu procesora, trafia on do wielomilionowej rzeszy odbiorców
indywidualnych. Setki milionów pracujących komputerów potrzebują odpowiedniego
oprogramowania, nowoczesne oprogramowanie ma coraz większe wymagania sprzętowe i
w ten sposób napędza się machina branży, która w ciągu dwudziestu lat przewyższyła
obrotami dziedziny bardziej tradycyjne, choć również nowoczesne, takie jak przemysł
samochodowy czy lotniczy.
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Specyfika marketingu na rynku IT wynika w dużej mierze z nieco innych profili
psychograficznych klientów. Przenosi się to na cykl życia produktu informatycznego, w
którym można zaobserwować istotne różnice, w stosunku do typowego produktu
materialnego (patrz rys 1.).
Rysunek 1.
Różnice w cyklu popytowym rynku klasycznego i informatycznego.
Innowatorzy
Wcześni
Naśladowcy
Wczesna
Większość
Późna
Większość
Wizjonerzy
Realiści Konserwatyści
Maruderzy
„Przepaść”
Entuzjaści
Technologiczni
Sceptycy
Opracowanie własne na podstawie [3] (Geoffrey Moore Consulting)
Poszczególne grupy konsumenckie rynku IT z grubsza pokrywają się z grupami
rynków klasycznych, jednak mają nieco inną charakterystykę. W pierwszej fazie życia
(early market) produkt trafia głównie do grup entuzjastów i wizjonerów. Entuzjaści kupują
nowoczesne technologie, ponieważ je uwielbiają. Celem samym w sobie dla nich jest
posiadanie najnowszej i najlepszej „zabawki”. Wizjonerzy również wcześnie sięgają po
nowości, mając nadzieję , że dzięki nim nagle wybitnie usprawnią efektywność swoich
działań, podniosą wydajność i konkurencyjność wobec innych.
Po fazie pewnego wzrostu sprzedaży, kiedy wszystko zdaje się iść w dobrym
kierunku następuje to, co spędza sen z powiek wielu producentom oprogramowania:
„Przepaść” (Chasm) . Jest to faza cyklu życia produktu IT, w której jest on na tyle długo
obecny na rynku, że entuzjaści i wizjonerzy dokonali zakupu, natomiast przez resztę
konsumentów nie jest on jeszcze postrzegany jako produkt „bezpieczny”. Uważają oni , ze
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
jest jeszcze zbyt wcześnie, aby go nabyć, gdyż nie posiada on jeszcze ugruntowanej, dobrej
opinii. Podczas tej fazy należy się spodziewać drastycznego spadku sprzedaży.
Produkt IT właściwe zyski przynosi dopiero po dotarciu do trzeciej fazy swojego
życia (mainstream). Jest on wtedy nabywany przez największe grupy konsumentów –
najpierw realistów, a potem konserwatystów .
Dla realistów produkt informatyczny jest narzędziem, które ma usprawnić ich
pracę. Chcą oni zarazem uniknąć częstych, zmian w sposobie wykonywanej pracy i
wybierają produkt, który postrzegany jest jako praktyczny i nowoczesny. Skłaniają się
najczęściej ku temu, który uważany jest za najlepszy w swoim segmencie (produkt – lider).
Zyskanie przychylność tej grupy konsumenckiej jest najważniejszym punktem zwrotnym w
cyklu życia produktu IT.
Konserwatyści sięgają po produkt, który jest uznawany za bezpieczny – ich
działania poprzedzane są obawą przed dokonaniem złego wyboru. Wybiorą produkt
pozbawiony błędów, cieszący się uznaniem na rynku. Dodatkowym atutem będzie dla nich
obniżka cen, gdyż dokonają zakupu w końcowej fazie cyklu życia.
Należy zwrócić uwagę na fakt, że za „przepaścią” znajduje się zazwyczaj około
70-80% potencjalnych klientów, zatem podjecie wysiłków w celu jej przekroczenia jest dla
firmy z branży informatycznej działaniem wręcz niezbędnym. W przypadku dużych
korporacji obserwuje się zazwyczaj na tym etapie silne wsparcie ze strony narzędzi
„promotion mix” – silne kampanie promocyjno-reklamowe, zrealizowane z dużym
rozmachem pozwalają na wywołanie zainteresowania produktem u dużej grupy
potencjalnych odbiorców. W przypadku mniejszych przedsiębiorstw barierą będzie jednak
ograniczony budżet promocyjny. W takiej sytuacji rozwiązaniem może być skupienie się na
pojedynczym , wąskim, segmencie rynku – grupie konsumentów, dla której wybór danego
produktu będzie najbardziej oczywisty, przekonanie której będzie najłatwiejsze. Dopiero po
odpowiednio mocnym zakotwiczeniu w jednym miejscu, można kontynuować ekspansje na
kolejne sąsiednie segmenty rynku. Przy ograniczonych nakładach bowiem znacznie łatwiej
jest promować produkt postrzegany jako lider w wąskim segmencie, niż produkt
posiadający opinię średniego w kilku grupach konsumenckich.
„Pre-market” – faza przedrynkowa produktu informatycznego.
Przygotowanie dobrego wejścia
Ze względu na wysoką dynamikę branży, dla każdej firmy działającej w sektorze
informatycznym czas jest zazwyczaj elementem kluczowym. Należy przecież wyprzedzić
konkurencję, oferując produkt unikalny w swojej kategorii jako pierwszy na rynku.
Niedopuszczalne jest jednak, aby odbyło się to kosztem jakości, bądź niepełnej
funkcjonalności. Wypuszczenie produktu drugorzędnego (second-rate product) spowoduje
bowiem, że trafi on do bardzo wąskiej grupki odbiorców (entuzjastów), nie wzbudzając
zainteresowania u szerszej grupy klientów. Czasem trzeba zadać sobie trudne pytanie: „Czy
produkt, jest wart opublikowania? Czy koszty wprowadzenia go na rynek i utrzymania go
przy życiu nie przewyższą generowanych przychodów?” Poświęcenie projektowi setek
roboczogodzin, nie może być tu żadnym usprawiedliwieniem dla decyzji o wejściu na
rynek – straty mogą okazać się znacznie wyższe, gdy klienci pomimo nakładów na
promocję produktu po prostu nie zechcą go kupić. Prostym sposobem na sprawdzenie ich
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
przyszłych reakcji jest przeprowadzenie ankiety na wąskiej grupie użytkowników (np. betatesterów). Jeśli średnia ich ocen nie przekroczy 8 w dziesięciopunktowej skali, warto przed
wprowadzeniem produktu na rynek rozważyć dokonanie gruntownych zmian, zanim
produkt zepsuje sobie markę. Warto również zadbać, aby nowy produkt nie był wyłącznie
ulepszoną wersją istniejącego produktu konkurencyjnego. „Produkt-naśladowca” (me-too
product), nie posiadający istotnych ulepszeń, nigdy nie osiągnie pozycji lidera w danym
segmencie, przyzwyczajenia użytkowników okazują się bowiem zbyt silne.
Ciekawym , aczkolwiek, nieco już historycznym przykładem może być tu kariera
popularnych menadżerów plikowych: pozycja „Total Commandera”® (wcześniej
pod nazwą „Windows Commander”) od wielu lat wydaje się być niezachwiana.
W erze systemu DOS porównywalną renomę miał „Norton Commander” –
jakkolwiek wśród grup entuzjastów i wizjonerów w późniejszym okresie dominował
„Dos Navigator” – zyskujący sympatię dzięki bardzo rozbudowanej gamie
narzędzi dodatkowych (notabene „windowsowa” wersja Norton Commandera,
przegrała starcie z obecnym liderem).
Niemniej ważne od samego produktu jest odpowiednio wczesne skonstruowanie
planu marketingowego. Należy się tu skupić wyłącznie na najbardziej istotnych cechach
programu (z punktu widzenia klienta) i wyborze rynku docelowego. Główną role będzie tu
pełnić wyraźne określenie podstawowego, kluczowego elementu, którym wyróżnia się
nowy produkt – pojedyncza cecha, która jest znacznie lepsza niż u konkurencji, zostanie
dostrzeżona przez odbiorców wyraźniej, niż długa lista zmian „na lepsze” pośledniej wagi.
Jedno poważne, łatwo dostrzegalne ulepszenie jest bardziej znaczące niż kilkanaście
mniejszych poprawek.
Odpowiednio wcześniej trzeba również zaplanować i rozpocząć kampanię
promocyjną. Nie może ona zostać uruchomiona w dniu uruchomienia sprzedaży, lecz parę
tygodni wcześniej. Klienci muszą przecież mieć trochę czasu zanim zapragną kupić nowy,
wspaniały produkt. Jeżeli planowana jest dystrybucja klasyczna – bazująca głównie na
tradycyjnych formach sprzedaży, to już w początkowych fazach okresu promocji produkt
powinien trafiać na półki sklepowe – jednak jeśli znajdzie się on tam zanim klienci się nim
zainteresują, to może zostać wyparty przez kolejne nowości pojawiające się na rynku.
Kolejnym częstym błędem jest poleganie na pojedynczej dużej kampanii
reklamowej. Wiele osób kojarzy marketing wyłącznie z reklamą. Pomijając fakt, że duża
kampania reklamowa np. w prasie pociąga za sobą duże koszty (nie wspominając o
reklamie telewizyjnej), może się ona okazać całkowicie nieskuteczna, jeśli wcześniej nie
dotrzemy do ludzi, którzy chcą go kupić oraz tych, którzy w pewien sposób odpowiadają za
„medialny” wizerunek naszego produktu.
Dotarcie do potencjalnych „promotorów” produktu może się odbyć poprzez
wcześniejszą dystrybucję odpowiednio dużej ilości darmowych, testowych wersji
promocyjnych (evaluation copy) – nadmierna oszczędność bynajmniej nie jest tu wskazana.
Hurtownicy, sprzedawcy, redaktorzy branżowych pism mają niezwykle duży wpływ na
kształtowanie opinii swoich klientów lub czytelników. Istnieją bowiem dwa podstawowe
sposoby na zainteresowanie sprzedawców konkretnym produktem : kiedy pytają o niego
klienci , lub kiedy sami sprzedawcy są użytkownikami. Darmowe kopie pre-release mogą
zatem okazać się pomocne w odniesieniu sukcesu rynkowego.
Znakomitym sprzymierzeńcem mniejszych przedsiębiorstw branży IT jest Internet.
Truizmem jest już stwierdzenie, że ciekawy i przejrzysty serwis WWW, będzie znakomitą
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
wizytówką nowej, przydatnej aplikacji. Wykorzystanie kanału internetowego pozwala
przede wszystkim na ominięcie barier wejścia na rynek związanych z kosztami dystrybucji
oprogramowania (można je ściągnąć ze strony producenta), czy podstawowego wsparcia
technicznego (rozbudowany dział FAQ). Wykorzystując powszechnie dostępne
technologie, firmowy portal może również służyć do zakupów komercyjnych, czy
rozbudowanych wersji oferowanego oprogramowania np. poprzez odblokowanie
dodatkowych opcji, czy wykup okresowego abonamentu użytkowania za pomocą kodu
otrzymanego po wysłaniu SMS.
Jak sprzedać więcej , czyli cross-selling i up-selling
Nowoczesnymi strategiami zwiększania wolumenu sprzedaży spotykanymi na
rynkach produktów informatycznych są strategie cross-sellingu i up-sellingu. Są one od
dawna stosowane przez duże korporacje jak np. Microsoft, IBM czy Intel , jednak w nieco
okrojonej formie mogą również znaleźć zastosowanie w przypadku mniejszych firm.
Wykorzystanie coraz powszechniejszych narzędzi internetowych pozwala na różnicowanie
oferty w zależności od wymagań klientów, przy niewielkich nakładach własnych.
Głównym założeniem cross-sellingu jest poruszanie się w tym samym segmencie
jakościowym, który wybrał klient i sprzedaż produktu w wersji rozbudowanej w stosunku
do tej, którą klient pierwotnie zamierzał wybrać, wraz z różnego rodzaju dodatkami z nim
związanymi. Up-selling natomiast ma na celu skłonienie do zakupu wersji z segmentu
wyższego jakościowo od pierwotnie wybranego przez klienta, dodatkowo z ulepszeniami i
produktami związanymi z produktem głównym.
Relacje pomiędzy grupami produktów przedstawia rysunek 2.
UP-SELLING
Rysunek 2.
Schemat koncepcji cross-sellingu i up-sellingu.
Produkt
podstawowy
Produkt
rozszerzony
premium
Produkt
rozszerzony
Produkt
ulepszony
zgodnie z
trendem
Produkt
ulepszony
CROSS–SELLING
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
Produkt
krańcowy
Produkt
złożony
Opracowanie własne na podstawie [2]
Punktem wyjścia strategii cross-sellingu i up-sellingu są produkt wirtualny i
mikro-marketing. W prezentowanym podejściu produkt wirtualny, to taki, który ma różną
postać w zależności od specyfiki grup docelowych klientów. Klasycznym przykładem są tu
komputery, które można złożyć w ogromnej liczbie konfiguracji, w zależności od wymagań
, czy upodobań klienta. Również produkty innych branż przybierają czasem tę formę – np.
markowe rowery często sprzedawane są również w dziesiątkach, czy setkach możliwych
konfiguracji. Mikro-marketing polega na tworzeniu produktów dla wąskich segmentów
rynku lub pojedynczych klientów („masowa indywidualizacja”). Za pomocą tych dwu
narzędzi można dostosowywać zarówno produkt jak i np. kanały dystrybucyjne, w miarę
indywidualnie do potrzeb różnych klientów.
Najważniejszym elementem struktury produktowej jest produkt podstawowy.
Musi być to wersja, która jest w pełni funkcjonalna. Niedopuszczalne jest sprzedawanie
wersji możliwych do użycia tylko z pozoru, czy zawierających ukryte koszty. Poprzez
rozbudowę produktu podstawowego można tworzyć wyższe wersje. Najczęściej produkt
podstawowy będzie rozprowadzany jako shareware lub freeware w wersjach do domowego
użytku. Dodatkowe opcje będą odpowiednim rozszerzeniem oferty. Przykładowe różnice
pomiędzy różnymi wersjami ilustruje tabela 1.
Tabela 1.
Przykładowa struktura produktowa.
wersja
rozszerzony
rozszerzony
premium
(droższa marka)
ulepszony
ulepszony
zgodnie z
trendami
złożony
Cechy
Typowe parametry.
Dodatkowe standardowe
wyposażenie rozszerzające
funkcjonalność.
j.w.
Dodatkowe wyposażenie typu
premium.
Parametry ponadprzeciętne.
Wyposażenie zdecydowanie
rozszerzające funkcjonalność.
Urządzenia dodatkowe i
akcesoria nie używane na co
dzień.
Parametry zgodne z
najnowszymi trendami
rozwojowymi produktu.
Wyposażenie zdecydowanie
rozszerzające funkcjonalność
typu półprofesjonalnego lub
profesjonalnego.
j.w.
Sprzedaż dodatkowych
produktów i usług, takich jak:
Produkty
komplementarne.
Usługi
Strategie
Głównie elementarna promocja sprzedaży:
prezenty promocyjne, obniżki cen. Okresowy
abonament na dostęp do uaktualnień.
Dodatkowo: Stawianie akcentu na
emocjonalnej stronie oferty (uznanie rynku,
prestiż, potrzeby klienta, itp.).
Dodatkowo: Silne wsparcie za pomocą
promocji sprzedaży – oferta dla większego
klienta: Rabat liniowy. Rozszerzone
gwarancje. Dodatkowe wsparcie serwisowe.
Akcentowanie osobistych korzyści danego
klienta.
Silne wsparcie za pomocą promocji
sprzedaży: Rabat liniowy. Rozszerzone
gwarancje. Dodatkowe wsparcie serwisowe w
oparciu o indywidualne kontakty.
Akcentowanie:
Unikatowego charakteru oferty.
Rozwiązania nie tylko obecnych,
ale przyszłych problemów („futureproof”) – dostęp do nowych wersji
oprogramowania
Silne wsparcie za pomocą promocji
sprzedaży: Indywidualne ceny. Specjalne
gwarancje. Dodatkowe wsparcie serwisowe w
oparciu o indywidualne kontakty.
Akcentowanie:
„future-proof”
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
ubezpieczeniowe.
Usługi finansowe
(kredyt).
Parametry oparte na
podzespołach nie
sprzedawanych jeszcze oficjalnie
(„pre-release”, „sneak preview”).
Wyposażenie zdecydowanie
rozszerzające funkcjonalność
typu profesjonalnego z
elementami zamówień
specjalnych.
Sprzedaż dodatkowych
produktów i usług, takich jak:
Produkty komplementarne trudno
dostępne na rynku.
Usługi ubezpieczeniowe custommade.
Specjalne usługi finansowe (np.
kredyt dla VIPów).
-
krańcowy
-
unikatowości i kompleksowości
oferty.
Oferta trudna do zrealizowania przez
mniejsze przedsiębiorstwa IT
Silne wsparcie za pomocą promocji
sprzedaży:
Indywidualne ceny.
Specjalne gwarancje dla VIPów.
Duży nacisk na serwis – krótkie terminy
usunięcia awarii czy rozwiązania
pojawiających się problemów.
Akcentowanie:
ekskluzywnego charakteru oferty.
przewagi nad innymi produktami
najbardziej zaawansowanymi
technologicznie.
„future-proof” .
wygody wynikającej z
kompleksowości oferty.
indywidualnej obsługi klienta
Opracowanie własne na podstawie [2]
Największym ograniczeniem dla szerokiego stosowania cross- i up-sellingu przez
mniejsze firmy są zasoby finansowe. W związku z tym wprowadzenie na rynek ostatnich
wersji (produkt złożony i krańcowy) może być bardzo utrudnione, jeśli nie niemożliwe.
Niemniej próba zróżnicowania oferty nawet w mniejszym stopniu, powinna w efekcie
zaowocować dodatkowymi przychodami.
Kolejnym aspektem, na który należy zwrócić uwagę są pewnie różnice w
podejściu do samego klienta, w zależności od jego zasobów finansowych. Dla klientów o
mniejszych zasobach finansowych należy zastosować strategię stopniowego rozszerzania
oferty przy wyjściu od produktu podstawowego. Pozwoli to na stopniowe osiągnięcie
najwyższego pułapu, na który klient może się zdecydować. Dla klientów o większych
możliwościach finansowych właściwszym jest skokowe rozszerzanie oferty, przy wyjściu
od produktu nieco lepszego – np. rozszerzonego. Zaczynając „zbyt nisko” można bowiem
spowodować wybór słabszej, a więc tańszej wersji przez klienta. W przypadku klientów o
bardzo dużych możliwościach finansowych skuteczną strategią może okazać się tzw.
„strategia wyłączenia”. Polega one na zaproponowaniu produktu należącego do wyższych
kategorii (np. ulepszonego) jako „co najmniej” potrzebnego klientowi .
Oczywiście w przypadku indywidualnych negocjacji, niemniej ważne od zasobów
finansowych klienta jest występowanie pozytywnych czynników sprzyjających stosowaniu
cross- i up-sellingu takich jak odpowiednia osobowość klienta czy inne czynniki
psychologiczne.
W zależności od osobowości klienta należy odpowiednio motywować chęć
dokonania zakupu. Istotnymi aspektami dla różnych grup mogą być:
- przekonanie, że produkt rozszerzony lub wyższej jakości pozwoli na szybsze i
łatwiejsze osiąganie zamierzonych celów, podkreślenie zwiększonej
produktywności wynikającej z zakupu wyższej wersji (klienci z grupy achievers –
zdobywcy )
- wykazanie związków produktu z indywidualnymi potrzebami i oczekiwaniami
klienta ( I-Am-Me – indywidualiści)
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com
-
przedstawienie produktu jako szeroko stosowanego , odwołanie się do
konformizmu społecznego (belongers – osoby przynależące)
- akcentowanie emocjonalnej strony produktu – jego wyjątkowości i nowoczesności
(experencials – impulsywni)
Dodatkowo można wykorzystać pewne czynniki psychologiczne, takie jak efekt
malejącego kontrastu cenowego. Należy tu zwrócić uwagę na fakt, że klient staje się coraz
mniej wrażliwy na cenę w miarę wydawania pieniędzy i w efekcie po pewnym czasie
akceptuje ceny, które normalnie byłyby dla niego zbyt wysokie oraz wykazuje tendencję do
większej rozrzutności i dokonywania większych zakupów niż planowane. Istotnym jest
również wpłynięcie na poziom minimalnych wymagań jakie klient stawia produktowi.
Punkt wyjścia powinien być umiejscowiony jak najwyżej , gdyż umożliwia to sprzedaż
droższego produktu i ułatwia przekonanie do zakupu kolejnych, wyższych wersji.
Przedstawione strategie nie będą oczywiście panaceum umożliwiającym sprzedaż
każdej ilości produktu dowolnemu klientowi. Poprzedzone odpowiednimi badaniami
rynkowymi i stosowane z pewną dozą indywidualności w stosunku do każdego klienta,
powinny jednak przynieść pozytywny efekt. Bo także do rynku informatycznego można
odnieść powiedzenie jednego z szefów Forda „Jeśli naszymi działaniami nie kierują klienci,
to naszymi samochodami również” .
Literatura:
1.
2.
3.
4.
Philip Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Felberg SJA,
Warszawa 1999
Bogusław Kwarciak, Sedlak&Sedlak Personnel Consulting: Kiedy klient kupuje
więcej niż zamierzał ?,opracowanie dla Intel Polska, V-VI 2002
Leigh Mariner, Geoff Moore: High-tech Marketing , 1993 Apple Computers Inc.
www.emarketing.pl
PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com