współczesne koncepcje nadzorowania i doskonalenia procesów

współczesne koncepcje nadzorowania i doskonalenia procesów

Dr inż. Grażyna Paulina WÓJCIK
Ministerstwo Finansów
WSPÓŁCZESNE KONCEPCJE NADZOROWANIA I DOSKONALENIA
PROCESÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W ADMINISTRACJI FINANSÓW
PUBLICZNYCH
Streszczenie
W pracy omówiono zagadnienia wpływu zarządzania procesowego na jakość w organizacji zarządzanej
projakościowo – jako proces, który wspomaga realizację założonych przez nią celów poprzez wypracowanie ideologii
pomocnej we wcielaniu spójnych strategii i założeń firmy. Stwierdzono, że każda organizacja, chcąc zapewnić sobie
warunki egzystencji i rozwoju, musi się zmieniać, doskonalić swoje procesy, strukturę oraz kulturę działania
i przystosowywać je do wymagań zewnętrznych, wynikających z różnorodności otoczenia.
1. Wprowadzenie
W szybko zmieniającej się współczesnej gospodarce poszukiwane są nowe efektywniejsze
sposoby zarządzania. Ponieważ od wyboru konkretnej metody zarządzania może zależeć pozycja
firmy na rynku oraz jej zdolność do wygrywania w walce konkurencyjnej, ważne jest posiadanie
wiedzy pozwalającej właściwie dobrać metody zarządzania.
Sukces przedsiębiorstwa zależy zawsze od ludzi, bo oni są inicjatorami postępu technicznego
i organizacyjnego oraz innowacyjności [1]. Jakość jest źródłem prawdziwej siły ekonomicznej
współczesnych organizacji [2]. Przyszłość jakości leży w rozwoju umiejętności przewodzenia
innowacjami.
Kierunek rozwoju współczesnych koncepcji zarządzania i tym samym współczesnych
organizacji wyznacza aktywność w zakresie zbliżania i jednoczenia wszystkich pracowników oraz
zacieśniania relacji ze wszystkimi interesariuszami organizacji, nie wyłączając konkurentów [3].
Zarządzanie jakością to podejście do zarządzania organizacją, w którym każdy aspekt
działalności jest realizowany z uwzględnieniem spojrzenia projakościowego. Uczestniczą w nim
wszyscy pracownicy poprzez pracę zespołową, zaangażowanie, samokontrolę i stałe podnoszenie
kwalifikacji. Celem jest osiągnięcie długotrwałego sukcesu, którego źródłem są zadowolenie klienta
oraz korzyści dla organizacji i jej członków oraz dla społeczeństwa.
W niniejszej pracy pokrótce omówiono powyższą problematykę, z odniesieniem do organizacji
zarządzanej projakościowo.
2. Podejście procesowe w zarządzaniu jakością
Podejście procesowe (ang. Process approach) jest wymienione jako jedna z 8 zasad zarządzania
jakością w normie ISO 9000. "Pożądany wynik osiąga się z większą efektywnością wówczas, gdy
działania i związane z nimi zasoby są zarządzane jako proces" - [ PN-EN ISO 9000:2006 pkt.0.2d ].
Funkcjonowanie każdej organizacji można przedstawić za pomocą grupy wzajemnie ze sobą
powiązanych procesów. Procesy te mają za zadanie realizowanie celów jakie stawia sobie dana
organizacja przy jednoczesnej minimalizacji kosztów funkcjonowania tychże procesów.
Międzynarodowe normy serii ISO 9000 bazują na koncepcji, że każdy wyrób /dzieło powstaje
w drodze procesu. Do każdego procesu potrzebne są materiały wejściowe. Materiał wejściowy
wpływa na wynik procesu. Wynikami są wyroby – materialne lub niematerialne. Sam proces jest
(albo powinien być) transformacją, w ramach której tworzy się wartość dodana.
W normie ISO 9000:2000 sformułowano 8 zasad zarządzania jakością, które należy stosować
przy wdrażaniu systemu jakości: orientacja na klienta, przywództwo, zaangażowanie ludzi,
podejście procesowe, podejście systemowe do zarządzania, ciągłe doskonalenie, podejmowanie
decyzji na podstawie faktów, wzajemne korzystne powiązania z dostawcami.
1
Podstawowym celem zarządzania jakością w organizacji jest takie udoskonalenie systemów
i procesów, które pozwoli na ustawiczną poprawę jakości [4].
Zarządzanie procesowe ze swej istoty pobudza i wymusza pracę zespołową. Uczestnicy procesu
znając role, jakie pełnią w procesie, uświadamiają sobie istnienie klienta i jego potrzeb.
Identyfikowanie procesów oraz ocena stopnia ich ważności z punktu widzenia klienta pozwala
przedsiębiorstwu koncentrować się na tych procesach, w których jest ono najlepsze oraz
doskonalić je [1].
Bardzo ważne jest zdefiniowanie procesów z uwzględnieniem ich stopnia ważności z punktu
widzenia tworzenia wartości dla klienta, zdefiniowanie miar efektywności poszczególnych
procesów oraz określenie odpowiedzialności za realizację całego procesu i wykonanie
poszczególnych miar efektywności cząstkowej [1].
Aby sprostać rosnącym wymaganiom należy wprowadzić sposób zarządzania przedsiębiorstwem
skoncentrowany na jakości wyrobów, działań, procesów, systemów i efektów oddziaływań. Cele te
realizowane są poprzez ciągłe doskonalenie systemów i procesów, doskonalenie oferty rynkowej
przy uwzględnieniu stale podnoszących się wymagań na rynku i dostępnych rozwiązań
technologicznych, doskonalenie umiejętności i kwalifikacji pracowników.
Jako kluczowe korzyści ze stosowania zasady orientacji na klienta można wymienić wzrost
dochodów i udziału w rynku, uzyskany dzięki elastycznym i szybkim reakcjom na szanse rynkowe,
wzrost skuteczności wykorzystania zasobów w celu podniesienia satysfakcji klientów oraz większa
lojalność klientów prowadząca do kontynuacji kontaktów biznesowych.
Orientacja na procesy w zarządzaniu przedsiębiorstwem stwarza duże możliwości w zakresie
zwiększania aktywności i przejrzystości działania, ułatwienia koordynacji i integracji zadań,
lepszego rozpoznania preferencji klientów i ich, a także realizacji celów strategicznych
przedsiębiorstw. Umożliwia wzrost wydajności pracy, przyczynia się do poprawy efektywności
wykorzystania czasu pracy, ułatwia zarządzanie informacją, ułatwia komunikację
w przedsiębiorstwie, tworzy płaszczyznę dla partycypacyjnego zarządzania.
Organizacja o podejściu procesowym: ukierunkowuje relacje między wykonawcami jej celów na
działania zawarte w zbiorach sekwencyjnych procesów (przebieg tych działań, koszty i czas trwania
wpływają na sprawność funkcjonowania każdej organizacji), zmierza w kierunku poszukiwania
poprawy sprawności swych procesów wewnętrznych oraz sposobów redukcji czasu przebiegu
procesów, redukcji ich kosztów oraz możliwie jak największego wzrostu jakości procesów oraz
produktów pojawiających się na wyjściu z tych procesów.
Organizacje XXI wieku podążając za trendami w zarządzaniu przechodzą od zarządzania
tradycyjnego do zarządzania procesowego. Podejście procesowe, jak każda zmiana, czy innowacja,
wymusza na pracownikach przedsiębiorstw oraz kadrze zarządzającej sięgnięcie po niezbędną
wiedzę oraz nabycie umiejętności i doświadczenia. Oznacza to konieczność nieustannego uczenia
się, zdobywania nowej wiedzy oraz umiejętnego zarządzania nią [1].
3. Wpływ zarządzania procesowego na jakość
Podejście procesowe w zarządzaniu jakością jest obecnie konieczne i dlatego prowadzone
są badania w celu opracowania modelowej struktury procesów w odniesieniu do usług
w administracji finansów publicznych oraz mierników jakości w tych procesach.
W ciągłym dążeniu do doskonalenia administracja finansów publicznych stosuje Model EFQM,
który jest zaawansowanym narzędziem doskonalenia organizacji, opartym na japońskich zasadach
Kompleksowego Zarządzania Jakością dostosowanych do warunków europejskich. Stosowanie
modelu ułatwia wdrożenie TQM i dalsze doskonalenie organizacji dzięki: zaangażowaniu się
w osiąganie celów organizacji, identyfikacji mocnych stron organizacji i obszarów do poprawy,
możliwości sprawdzenia efektywności podejmowanych działań, możliwości porównywania się
z innymi organizacjami, pomocy w identyfikowaniu i dzieleniu się najlepszymi praktykami
w obrębie organizacji, zwiększeniu zaangażowania pracowników w doskonalenie, poprawie
wewnętrznej komunikacji oraz integracji różnych inicjatyw projakościowych i usprawniających.
2
Zarządzanie jakością w administracji finansów publicznych jest budowaniem organizacyjnej
zdolności odkrywania i przyswajania wiedzy w zakresie potrzeb klientów oraz implementacją tej
wiedzy do tworzenia mechanizmów pozwalających na spełnianie oczekiwań odbiorców w tej
dziedzinie usług. Na proces usług w administracji finansów publicznych składają się: cele, treści
i zasady świadczonych usług, metody i środki działania pracowników – i te również przechodzą
cały cykl projektowania i walidacji oraz ocen i aktualizacji [5].
Jakość w procesie świadczenia usług w administracji finansów publicznych jest rozumiana jako
zgodność z ustalonymi wymaganiami (tak-nie), lub stopień spełnienia wymagań, bądź oczekiwań
klientów i stron zainteresowanych, albo też stopień spełnienia ustalonych kryteriów oceny
(np. oczekiwań, satysfakcji itp.).
Stąd analiza wdrożonych w administracji finansów publicznych systemów zarządzania jakością
pokazuje, że w miejsce tradycyjnej oceny jakości świadczonych usług stosuje się podejście
procesowe i skupia się uwagę na jakości w procesach składowych świadczonych usług.
Model analizy i doskonalenia usług w administracji finansów publicznych z użyciem wybranych
narzędzi zarządzania jakością, służących do zbierania i przetwarzania danych związanych
z różnymi aspektami zarządzania jakością, przedstawia rys. 1 [10].
Otoczenie zewnętrzne
Łańcuch usług
WE
System organizacyjny
Proces usług
Analiza
CZASOWA
Analiza
JAKOŚCIOWA
Analiza braków
Pareto - Lorenza
Analiza FMEA
Analiza wartości
dodanej
Inne metody
kwalitonomiczne
Analiza wielokryterialna z
uwzględnieniem elementów TQM
WY
Ocena końcowa
Działania korygujące,
doskonalające
Rys. 1. Model analizy i doskonalenia usług w administracji finansów publicznych
Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Roszak, Ocena wybranych procesów wytwórczych w oparciu o analizę wartości,
Rozprawa doktorska, Politechnika Śląska, Gliwice 2004.
3
W modelu przyjęto podejście procesowe do zarządzania organizacją i zachodzącymi w niej
procesami. Zidentyfikowanie, zrozumienie i zarządzanie wzajemnie powiązanymi procesami jako
systemem przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu
celów.
W modelu wyodrębniono cztery główne procesy, poddawane analizie wielokryterialnej
z uwzględnieniem elementów TQM: odpowiedzialność kierownictwa (polityka i cele jakości,
organizacja, system i kontrola), zarządzanie zasobami (kwalifikacje pracowników, szkolenia,
środowisko pracy oraz sterowanie informacjami), zarządzanie procesem (procesy związane
z klientem, projektowaniem i prace rozwojowe, zakupy, działalność usługowa, nadzorowanie
urządzeń pomiarowych i kontrolnych), pomiary, analiza i doskonalenie (pomiar systemu
i zadowolenia klienta, audit, kontrola procesów, nadzorowanie niezgodności, analiza danych w celu
udoskonalenia).
Największą i najcenniejszą inwestycją każdej organizacji, także administracji finansów
publicznych, jest inwestycja w jej zasoby ludzkie. Szkolenia, budowanie zespołów, właściwa
organizacja stanowiska pracy są ważnym elementem kreowania otoczenia, w którym pracownicy
mogą się rozwijać, zdobywać doświadczenie oraz umiejętności i w coraz większym stopniu
przyczyniać się do rozwoju i sukcesu firmy. TQM podkreśla nauczanie i adaptację do procesu
stałych zmian jako klucz do sukcesu organizacji.
System zarządzania jakością wymaga monitorowania wszystkich procesów, oceny jakości we
wszystkich procesach oraz zmusza do rozwoju wszystkich elementów systemu. Zarządzanie
organizacją konstruowane na bazie podejścia procesowego ma istotny wpływ na jej strukturę,
a z jakości procesów wynika nie tylko jakość usług, ale także, w dużym stopniu, jakość zarządzania
całą organizacją. Procesowe zarządzanie jakością jest związane z biznesem organizacji
i w naturalny sposób skłania pracowników do zrozumienia zachodzących procesów oraz spojrzenia
na organizację poprzez pryzmat realizowanych działań. Jako kluczowe korzyści ze stosowania tej
zasady można wymienić lepsze wyniki na skutek poprawy potencjału organizacyjnego, lepsze
działania na wszystkich poziomach strategicznych organizacji oraz elastyczność i szybkość reakcji
na zmiany w otoczeniu.
Jako korzyści, ze stosowania systemów zarządzania jakością stosowanych w administracji
finansów publicznych można wymienić integrację i koordynację procesów, które umożliwiają
najlepsze osiągnięcie pożądanych wyników, możliwość koncentracji wysiłków na kluczowych
procesach oraz pozyskanie zaufania zainteresowanych stron, co do konsekwencji skuteczności
i sprawności organizacji, odwołujące się do filozofii i metody TQM [6].
Filozofia i metoda TQM jest rozwinięciem polityki organizacji od koncentracji na zyskach
i ilości – do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów nie zapominając jednocześnie
o ogólnych sprawach społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni organizacji sukces oraz korzyści
dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z trzech istotnych elementów: koncentracji
działalności organizacji na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania
wszystkich pracowników organizacji. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury organizacji,
bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się
wprowadzić w drodze rozporządzenia czy też przejąć od innych.
System zarządzania jakością stanowi jeden z podsystemów zarządzania organizacją, do którego
głównych zadań należy identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności
jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w jej funkcjonowaniu.
Wdrożenie systemu zarządzania jakością daje organizacji następujące korzyści: wzrost
świadomości pracowników związanej z jakością i problemami firmy (pozytywne zmiany
kulturowe), poprawę obsługi klienta, zwiększenie wydajności, poprawę jakości wyrobów/usług,
zmniejszenie reklamacji, sprawniejsze zarządzanie, usprawnienie obiegu informacji w firmie,
zmniejszenie kosztów złej jakości i ujawnienie źródeł powstawania takich kosztów (optymalizacja
kosztów działalności), zwiększenie dochodów firmy, podniesienie renomy firmy, lepsza pozycja
wśród firm konkurujących, możliwość uzyskania certyfikatu dla systemu zarządzania jakością, co
stwarza lepszą pozycję we wszystkich rozmowach z klientami i zwiększa wiarygodność firmy.
4
Wdrożenie systemu zarządzania jakością jest „metazmianą”, gdyż wymusza dalsze zmiany.
W efekcie zmiany stają się procesem ciągłym, a nie kolejnymi przedsięwzięciami Wiele
współczesnych organizacji boryka się ze zjawiskami wynikającymi ze wzrostu zmienności
i złożoności otoczenia, w którym muszą funkcjonować. System gospodarczy w wielu przypadkach
nabiera cech systemu złożonego, w którym coraz trudniej jest przewidzieć, czy nawet określić
prawdopodobieństwo kierunków zmian [7].
4. Proces zmian i doskonalenia organizacji
Zdolność organizacji do realizowania stawianych przed nią zadań wymaga skutecznego
adaptowania się do zmian zachodzących w otoczeniu, jak i kreowania własnych rozwiązań. Celowe
i planowe dokonywanie tego typu zmian w organizacji ma na celu doskonalenie jej
funkcjonowania. Niektóre zmiany wynikają z intuicji czy inicjatywy menedżera, inne są wynikiem
nacisków zewnętrznych.
Kluczem do sukcesu jest dostosowanie się organizacji do potrzeb rynku i służenia otoczeniu,
którego jest ona integralną częścią. Najlepsza jest taka organizacja, która zmienia się odpowiednio
do potrzeb rynku i potrzeby te w określonym stopniu kreuje, tworząc spójną strategię działania,
w ramach, jakie wyznaczają ograniczenia jej otoczenia. Taka organizacja poszukuje okazji
i systematycznie bada obszary własnych szans w otoczeniu. Obserwuje zachodzące w nim
zaburzenia, wprowadza zmiany prowadzące do podniesienia efektywności i skuteczności działania,
właściwego wyboru priorytetów, które najlepiej odpowiadają kluczowym celom w danej sytuacji.
Jest ona świadoma tego, że musi egzystować w poczuciu niepewności i w ciągłej konfrontacji
z intensywną konkurencją i że najlepiej może sobie z nią poradzi, jeśli potrafi łączyć stabilność
ze zmianami, które wprowadza nawet w zadowalającej ją sytuacji.
Administracja finansów publicznych, jak każda organizacja, chcąc zapewnić sobie warunki
egzystencji i rozwoju, musi zmieniać siebie, doskonalić procesy, struktury, kulturę organizacyjną
i przystosowywać je do wymagań zewnętrznych, wynikających z różnorodności otoczenia,
w którym funkcjonują poszczególne jej systemy. Do jej efektywnego i elastycznego prowadzenia
nie wystarcza już budowanie trwałych powiązań między odbiorcami, dostawcami, pracownikami
i udziałowcami, postrzeganie otoczenia w kategoriach tzw. pięciu sił Michaela Portera,
czy inwestowanie w potencjał technologiczny tworzący materialną przewagę przedsiębiorstwa.
Kierownictwo najwyższego szczebla ma za zadanie szybko, skutecznie i zgodnie z przyjęta
strategią reagować na sygnały z otoczenia. Musi ono również skutecznie motywować pracowników
do poszerzania swoich umiejętności i wiedzy, poprzez przemyślane inwestowanie w szkolenia,
odpowiednią politykę płacową i współtworzenie kultury organizacji sprzyjającej podnoszeniu
kwalifikacji i uczeniu się pracowników.
Przygotowując zmiany w organizacji wskazane jest m.in.: wytworzenie atmosfery kreatywności,
stworzenie i rozpropagowanie wizji rozwoju organizacji, określenie zakresu działania
przedsiębiorstwa, pokazanie realnych korzyści dla organizacji i pracowników, wynikających
z projektowanej zmiany, dokładne przygotowanie założeń i etapów realizacji zmiany oraz zadań
uznanych za najważniejsze, włączenie do propagowania zmiany pracowników cieszących się
autorytetem i zaufaniem, stworzenie atmosfery pracy sprzyjającej kontaktom między
pracownikami, stworzenie systemu motywacyjnego zachęcającego do wprowadzania zmian
i premiującego osiąganie w tym zakresie sukcesy, demonstrowanie przez kierownictwo poparcia dla
wprowadzanych zmian, ugruntowanie nowych zwyczajów w kulturze organizacji, wprowadzenie
controllingu zmian [8].
Wymienione powyżej wskazania w organizacji, zwłaszcza zarządzanie projakościowe, winny
pozwolić w istotny sposób na wywieranie wpływu na właściwe zarządzanie, zgodnie z założeniami
strategicznymi jej funkcjonowania. Mamy tu nawiązanie do filozofii i metody TQM, która w istocie
jest rozwinięciem polityki organizacji – od koncentracji na zyskach i ilości, do oparcia się
na sprawach społecznych. Ma więc tym samym istotny wpływ na jakość życia każdej jednostki –
w danej organizacji, w danym społeczeństwie, a także państwie [9].
5
5. Podsumowanie
Współczesne metody zarządzania potrzebują skutecznych rozwiązań, które pomagają efektywnie
funkcjonować w trudnych warunkach dynamicznego, nieprzewidywalnego otoczenia. Poszukiwanie
doskonałości w organizacji bazuje i wykorzystuje teorie naukowe wykonując próby ich
implementacji na gruncie swojej organizacji. W praktyce, perspektywa zbliżania do ideału powinna
wywierać skuteczny wpływ na indywidualny rozwój człowieka, rozwój jego osobistych zdolności,
umiejętności i wiedzy oraz potrzebę samodoskonalenia. W następnej kolejności wpływ ten winien
przenieść się na pracę w zespole, nabywanie umiejętności dzielenia się wiedzą i doświadczeniem,
świadomość potrzeby permanentnej komunikacji i współpracy w celu uzyskania efektu synergii,
który wyróżni organizację spośród jej podobnych, wzmocni jej pozycję na rynku i pozwoli nadal
świadomie podążać w kierunku ciągle doskonalonego modelu doskonałości.
Doskonałe rezultaty dotyczące wyników działalności, klientów, pracowników i wpływu na
społeczeństwo osiąga się poprzez przywództwo będące motorem dla formułowania polityki
i strategii, zarządzania ludźmi, partnerstwem i zasobami oraz procesami. Każda organizacja, chcąc
zapewnić sobie warunki egzystencji i rozwoju, musi się zmieniać, doskonalić procesy, strukturę
oraz kulturę działania i przystosowywać je do wymagań zewnętrznych, wynikających
z różnorodności otoczenia, w którym funkcjonują poszczególne jej systemy.
Zmiany w organizacji, zwłaszcza zarządzanej projakościowo, wymagają uczestnictwa
wszystkich pracowników. Aby się powiodły pracownicy muszą włączyć się i uczestniczyć
aktywnie w procesie ich tworzenia i wprowadzania. Ich wprowadzenie zależy
m.in. od wykreowanej w danej organizacji odpowiedniej kultury organizacyjnej: likwidacji
bierności, otwarcia na zmiany, atmosfery wzajemnego zaufania i zmiany postaw kierownictwa,
tak istotnej w efektywnej i skutecznej realizacji założonych usprawnień nadzorowania
i doskonalenia procesów.
Podejście procesowe w zarządzaniu umożliwia doskonalenie zarządzania, wzrost wartości
i konkurencyjności przedsiębiorstwa, wzrost innowacyjności, a poprzez to staje się znaczącym
czynnikiem rozwoju gospodarczego [1].
Bibliografia
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
Skr z yp ek E . , Zarządzanie procesami w nowoczesnym przedsiębiorstwie, [w:] Skrzypek E. (red.), Wpływ
zarządzania procesowego na jakość i innowacyjność przedsiębiorstwa „INNOVATION”, UMCS, 1,
Lublin 2008.
T ka cz yk St . , Inżynieria jakości, a inżynieria materiałowa, IOiZwP „ORGMASZ”, Warszawa 2000.
T ka cz yk St . , Jakość życia - teoria i praktyka, [w:] Skrzypek E. (red.), Uwarunkowania jakości życia
w społeczeństwie informacyjnym „Quality Of Life”, UMCS, 1, Lublin 2007.
T ka cz yk St . , Organizacja dążąca do doskonałości – jej wiodący czynnik, [w:] Skrzypek E. (red.), Sposoby
osiągania doskonałości organizacji w warunkach zmienności i otoczenia – wyzwania teorii i praktyki
„EXCELLENCE”, UMCS, 1, Lublin 2006.
T ka cz yk St . , W ójci k G. , Jakość w administracji finansów publicznych, Materiały IV Ogólnopolskiej
Konferencji Naukowej Inżynieria Jakości’07, Politechnika Gdańska, Gdańsk 2007.
T ka cz yk St . , Wójci k G. , Kreowanie kultury jakości w organizacji, [w:] Skrzypek E. (red.), Sposoby
osiągania doskonałości organizacji w warunkach zmienności i otoczenia – wyzwania teorii i praktyki
„EXCELLENCE”, UMCS, 1, Lublin 2006.
T ka cz yk St . , Wój ci k G. , Wpływ struktury administracji finansów publicznych w Polsce na doskonalenie
jakości usług, [w:] Skrzypek E. (red.), Uwarunkowania jakości życia w społeczeństwie informacyjnym
„Quality Of Life”, UMCS, 2, Lublin 2007.
Wój ci k G. , Nowe trendy w zarządzaniu jakością w administracji finansów publicznych, Międzynarodowa
Konferencja Naukowa pn. Nowe trendy i wyzwania w zarządzaniu, Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania
w Warszawie, Warszawa 2008.
Wój ci k G. , Wpływ zarządzania procesowego na jakość w administracji finansów publicznych,
[w:] Skrzypek E. (red.), Wpływ zarządzania procesowego na jakość i innowacyjność przedsiębiorstwa
„INNOVATION”, UMCS, 2, Lublin 2008.
Wój ci k G. P. , Zarządzanie jakością w administracji finansów publicznych, Rozprawa doktorska, Uniwersytet
Warszawski, Warszawa 2009.
6