docModel kluczowych kompetencji jako instrument rozwoju firmy
download 
Reklamacja Transkrypt
Model kluczowych kompetencji jako instrument rozwoju firmy
Zeszyty Naukowe nr 700 2006 Akademii Ekonomicznej w Krakowie Adam Marsza∏ek Studium Doktoranckie Wydzia∏u Zarzàdzania Model kluczowych kompetencji jako instrument rozwoju firmy 1. Uwagi wst´pne Nurt zasobowy stanowi jeden z najnowszych sposobów podejścia do problematyki rozwoju przedsiębiorstwa. Jak większość współczesnych teorii zarządzania jest reakcją na zmiany dokonujące się w środowisku zewnętrznym organizacji. Pomimo znacznego zainteresowania teoria ta wciąż charakteryzuje się dużym stopniem swobody używanej terminologii oraz różnorodnością podejść badawczych. Niniejsze opracowanie ma na celu dokonanie charakterystyki głównych koncepcji szkoły zasobowej, dotyczących rozwoju i kompetencji przedsiębiorstwa, oraz zarysowanie metodologii kształtowania efektywności przedsiębiorstwa. W poszczególnych częściach artykułu przedstawiono: – przyczyny, które doprowadziły do powstania i rozwoju szkoły zasobowej, w części pierwszej zaprezentowano także jej podstawowe założenia, – zarys ewolucji koncepcji zasobowej, podstawową terminologię oraz istotę najczęściej spotykanych poglądów, – charakterystykę pojęcia rozwoju organizacyjnego, podstawowe kierunki doskonalenia przedsiębiorstwa oraz metody konkretyzacji zamierzeń, – ogólne ramy procedury tworzenia kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa, począwszy od etapu identyfikacji zdolności firmy, a skończywszy na fazie ich ochrony, – podsumowanie artykułu, w którym przedstawiono zalety i ograniczenia wynikające z zastosowania podejścia zasobowego w praktyce kierowania przedsiębiorstwem. 266 Adam Marszałek 2. Przesłanki tworzenia kluczowych kompetencji W literaturze przedmiotu wielu autorów zauważa, że zmiana w sposobie konkurencji przedsiębiorstw wynika z procesów, jakie zaszły lub zachodzą w ich otoczeniu zewnętrznym. Przede wszystkim wskazuje się na: tempo zmian technologicznych, procesy globalizacji gospodarki światowej, zmianę wzorców kulturowych oraz coraz łatwiejszy dostęp do kapitału. Przemiany te sprzyjają erozji sektorów i obniżaniu rentowności wielu z nich, zwłaszcza że od końca lat sześćdziesiątych tempo wzrostu gospodarki światowej zaczęło spadać, a na rynkach pojawiły się oznaki nasycenia, prowadzące do wojen cenowych [M. Porter 2001, s. 47]. W tej sytuacji przedsiębiorstwa opierające do tej pory strategię swojego rozwoju na ekspansji poziomej, dywersyfikacji działalności, zostały zmuszone do konsolidacji udziału w rynku i przejścia na drogę strategii specjalizacji. Kolejnym następstwem było osłabienie skuteczności klasycznego podejścia do konkurowania, strategii dostosowawczej, ukierunkowanej na osiągnięcie dominującej pozycji rynkowej. Koncepcja ta okazała się mniej efektywna w zderzeniu z nurtem zasobowym, w którym siłę konkurencyjną upatruje się w odpowiednio dobranych i powiązanych ze sobą zasobach. G. Hamel i C. Prachalad piszą nawet o konieczności zmiany paradygmatu strategii. Istotą zasobowego podejścia do strategii jest koncentrowanie się na bazowej działalności, konkurowanie oparte na zmniejszonych aktywach, wyjście od potrzeb klienta, a w zasadzie wsłuchiwanie się w jego opinie i tworzenie rynków przyszłości. Zdaniem J. Brilmana kluczem do sukcesu są dobrze wykwalifikowani pracownicy potrafiący zrealizować pomysły często uważane za nierealne i stworzyć na ich podstawie rzeczywiste produkty. Przedsiębiorstwa nowej ery posiadają elastyczne struktury i jasne procedury działania, są w stanie szybko wykorzystać swoje zasoby w tych obszarach rynku, gdzie są największe zyski, a także tworzyć nowe sektory rynku [J. Brilman 2002, s. 133]. 3. Kluczowe kompetencje firmy 3.1. Ewolucja koncepcji Prawdopodobnie pojęcie kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa po raz pierwszy zostało użyte w literaturze zarządzania w 1959 r. przez E. Penrose. Autorka ta w swojej pracy pt. Teoria wzrostu firmy terminem tym określała potencjał unikatowych zdolności, pozwalających wprowadzić na rynek nowe produkty o najwyższej jakości. W jej ujęciu zasoby te tworzą: technologia przedsiębiorstwa, umiejętności i doświadczenie menedżerskie oraz pozycja rynkowa [Z. Pierścionek 2003, s. 34]. Podkreśla jednak, że istotą jest tu umiejętność wykorzystania wypo- Model kluczowych kompetencji jako instrument rozwoju firmy 267 sażenia firmy, a nie samo jego posiadanie. Stanowisko to jest tożsame z dzisiejszym sposobem pojmowania problematyki kompetencji firmy. Oprócz E. Penrose do prekursorów nurtu zasobowego można zaliczyć także H. Ansoffa, który wprowadził takie terminy, jak silne i słabe strony, profil kompetencji firmy. Do rozwoju nurtu przyczynili się także K.R. Andrews, R. Rumelt (rdzeń umiejętności firmy) oraz Ch. Hill i G. Johnes (wyróżniające firmę umiejętności) [Z. Pierścionek 2003, s. 224]. Punktem zwrotnym dla podejścia zasobowego okazał się artykuł G. Hamela i C. Prahalada pt. Kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa, który ukazał się w 1990 r. na łamach „Harvard Business Review”. Wydarzenie to stało się ogólnie uznawanym początkiem dzisiejszej szkoły zasobowej. 3.2. Przeglàd wybranych koncepcji kompetencji przedsi´biorstwa Kompetencje składają się zazwyczaj z szeregu powiązanych ze sobą zasobów i umiejętności; każde przedsiębiorstwo może mieć odmienną kombinację kompetencji, powstają one w wyniku długofalowego procesu gromadzenia się wiedzy [G. Roszyk-Kowalewska 2003, s. 165]. Z tego powodu w literaturze w różny sposób przedstawia się to zagadnienie, posługując się nie zawsze zgodną w sensie znaczeniowym terminologią. Ważne jest zatem, aby zrozumieć istotę kompetencji, znaleźć elementy wspólne różnych interpretacji. Jasność kwestii definicyjnej jest podstawą do dokonania świadomej oceny źródeł konkurencyjności przedsiębiorstwa, a następnie także zarządzania swoimi zdolnościami. W tym celu w artykule dokonano ogólnego przeglądu kierunków rozwoju koncepcji kluczowych kompetencji, przyjmując pewną swobodę terminologiczną autorów. W tabeli 1 przedstawiono pięć podejść mających charakter ogólny, relacyjny, behawioralny oraz procesowy. Szczególną rolę wydają się odgrywać koncepcje G. Hamela i C. Prahalada oraz J. Kaya, wskazujące główne kierunki rozwoju podejścia zasobowego. Nowatorskie podejście prezentują D. Collis i C. Montgomery, wyznaczając nową granicę nurtu zasobowego, znacznie bliżej klasycznego podejścia do strategii. Teoria ta należy do najnowszych teorii spotykanych w literaturze. Wymienione podejścia zostaną poniżej krótko omówione. Według G. Hamela i C. Prahalada kluczowe kompetencje są zdolnością organizacji do kolektywnego uczenia się i kumulowania wiedzy w zakresie koordynowania różnych rodzajów działalności i umiejętności produkcyjnych oraz integrowania wielu strumieni technologii [M. Stankiewicz 2002, s. 207]. Definicja ta wskazuje rzeczywiste źródła przewagi konkurencyjnej oraz zdolności menedżerów w zakresie tworzenia technologii i zarządzania jednostkami strategicznymi w taki sposób, by wykorzystywane były możliwości otoczenia. Posiadanie wiedzy organizacyjnej w tym zakresie pozwala osiągnąć trwałą przewagę konkurencyjną [Z. Pierścionek 2003, s. 225]. Adam Marszałek 268 Tabela 1. Przegląd wybranych koncepcji kompetencji przedsiębiorstwa Nazwa podejścia Autor Istota Rodzaje kompetencji Orientacja Ogólne G. Hamel, – świadome kształto- – umiejętności C. Prahalad wanie kompetencji – wiedza firmy – technologia – innowacyjność – tworzenie nowych rynków – kształtowanie preferencji nabywców Relacyjne J. Kay Ogólne D. Collis – konfiguracja C. Montgoproduktów, krajów mery i struktur oraz sposób koordynowania działalności prowadzonej na różnych rynkach – zasoby materialne – zasoby niematerialne – wiedza – ludzie Behawioralne R. Hall – integracja związków interpersonalnych z otoczeniem konkurencyjnym – podnoszenie jakości zasobów – rozwijanie zdolności do innowacji – funkcjonalne – sieć powiązań (know-how pracowników, dostawców, menedżerów) – kulturowe (standardy pracy, jakości, zdolność do innowacji, zdolność do pracy zespołowej) Procesowe Grupa Strategor – ekonomiczne – podnoszenie spraw– identyfikacja (dotyczą każdego ności procesów kluczowych procesów tworząz ogniw łańcucha) cych wartość – menedżerskie, w od– wzmacnianie proniesieniu do funkcji cesów tworzących (finanse, personel, organizacja, kontrowartość dla klienta la i komunikacja) – poznanie wyróżniających zdolności – analiza i wybór domeny działania dostosowanej do atutów firmy – podążanie za zmianami otoczenia – zaspokajanie obecnych potrzeb – tworzenie potrzeb rynkowych – architektura – zaspokojenie – innowacje potrzeb rynkowych – reputacja – zasoby strategiczne (pozycja, licencje) – osiągnięcie wizji i celów strategicznych Źródło: opracowanie własne. Istotą koncepcji G. Hamela i C. Prahalada jest koncentrowanie wysiłków na tworzeniu nowych produktów, kreujących swój własny popyt. Wybór domeny dzia- Model kluczowych kompetencji jako instrument rozwoju firmy 269 łania jest z jednej strony determinowany zdolnością wykorzystywania posiadanych zasobów, a z drugiej spodziewaną atrakcyjnością docelowych segmentów rynku. Na podstawie tak przedstawionej wizji rozwoju można określić zdolności niezbędne w przyszłości; posiadane kompetencje należy zweryfikować i rozwinąć. Drugim głównym podejściem jest koncepcja wyróżniających zdolności według J. Kaya. Autor ten zalicza do nich: innowację, architekturę strategiczną, reputację oraz zasoby strategiczne. Według niego „zdolność może być wyróżniająca tyko wtedy, gdy wynika z cechy, której brak innym firmom (…) powinna być też trwała i stanowić wyłączną własność [J. Kay 1996, s. 29]. Innowacja jest efektem działań organizacyjnych, związanych z radykalnym polepszeniem cech produktu lub technologii produkcji, stanowi cenne know-how przedsiębiorstwa. WIZJA Dziedziny działalności Strategia Cele Organizacja: – struktury – systemy – procesy ZASOBY Aktywa materialne niematerialne: – marka – reputacja – skumulowana wiedza i doświadczenie pracowników Wyróżniające zdolności: – kombinacja aktywów – ludzi – wiedzy Rys. 1. Zasobowe podejście do strategii w ujęciu D. Collisa i C. Montgomery Źródło: opracowanie własne na podstawie [J. Brilman 2002, s. 143]. Architektura jest efektem kształtowania relacji firmy z jej środowiskiem zewnętrznym: klientami, dostawcami, kooperantami. Według tego autora jest to podstawowy czynnik wpływający na perspektywę odniesienia sukcesu w długim okresie. Firma może nawet nie być świadoma, gdzie tkwią jej zdolności, lub nie 270 Adam Marszałek mieć wdrożonej formalnej strategii, jednak właściwe kształtowanie stosunków z otoczeniem pozwoli jej przetrwać. Reputacja wynika z jednej lub z dwóch wskazanych powyżej zdolności, która została dostatecznie utrwalona [J. Kay 1996, s. 29–30]. W porównaniu z ujęciem G. Hamela i C. Prahalada koncepcja J. Kaya charakteryzuje się większą statyką. Rozwój zdolności następuje tutaj poprzez umiejętne dopasowanie nowych rynków do profilu działalności przedsiębiorstwa, przy czym proces świadomie kształtowanych kompetencji według J. Kaya występuje jednak bardzo rzadko. Prace wymienionych autorów wniosły zasadniczy wkład do dorobku w zakresie nurtu zasobowego, były inspiracją dla wielu innych badaczy i przyczyniły się do nakreślenia nowych kierunków rozwoju tej koncepcji. Jedną z nich jest już wcześniej zasygnalizowana teoria zasobowego podejścia do strategii, zaproponowana przez D. Collisa i C. Montgomery. Ma ona charakter uniwersalny, wykazując dużą zbieżność z koncepcjami zasobowymi oraz konkurencyjnym nurtem strategii, zorientowanym na otoczenie (reprezentowanym przez M. Portera). W zarysie przedstawiono ją na rys. 1. 3.3. Istota kluczowych kompetencji przedsi´biorstwa Na podstawie zaprezentowanych koncepcji można stwierdzić, że najczęściej pojęcie kompetencji przedsiębiorstwa wiązane jest z kombinacją wiedzy, technologii, procesów oraz specyficznych zasobów strategicznych, ukierunkowanych na tworzenie innowacji produktowych lub rozpoczęcie działalności w nowym sektorze rynku. Wydaje się, że najbardziej wyrazistą definicję pojęcia przedstawili twórcy nurtu zasobowego, G. Hamel i C. Prahalad. W literaturze zauważa się, że skuteczna konfiguracja kompetencji zmienia się nie tylko wraz z rozwojem działalności, przede wszystkim determinuje ją zmiana preferencji konsumentów. Trwałość danego zbioru kompetencji jest adekwatna do wartości, jaką dostarcza finalnemu odbiorcy [J. Brilman 2002, s. 147]. Zarządzanie kompetencjami polega na ich dostosowaniu do czasu i miejsca funkcjonowania [B. Godziszewski 2003, s. 311]. Opierając się na tej tezie T. Vollman przedstawił założenia „cyklu życia kompetencji”, dzieląc je na: wyróżniające, kluczowe, rutynowe oraz te, które najlepiej zlecić na zewnątrz (rys. 2). Wyróżniająca kompetencja jest trudna do skopiowania z uwagi na swoją nowość, dzięki czemu zapewnia utrzymanie posiadanej przewagi konkurencyjnej oraz wysoką rentowność innowacyjnych produktów. Kluczowa kompetencja jest już rozpowszechniona wśród uczestników danego sektora, jednak jej posiadanie warunkuje możliwość prowadzenia działalności na rynku, bez niej byłoby to niemożliwe. Rutynowa kompetencja obejmuje działania, które muszą być wykony- Model kluczowych kompetencji jako instrument rozwoju firmy 271 wane w każdym przedsiębiorstwie, z uwagi na wymagania otoczenia lub ogólnie przyjęte normy organizacyjne. Pzewaga konkurencyjna Konieczność konkurencyjna Konieczność wykonania Co wyróżnia nas od konkurentów? Co musimy posiadać, aby móc konkurować? Jakie rutynowe działania musimy sami wykonać lub zakontraktować? Jakie działania musimy zakontraktować? Wyróżniająca kompetencja Kluczowa kompetencja Kompetencja rutynowa Zlecanie prac na zewnątrz Rys. 2. Dynamiczne ujęcie kompetencji Źródło: opracowanie własne na podstawie [M. Bratnicki 2000, s. 28]. Zlecanie prac na zewnątrz dotyczy obszarów działalności, które są nieopłacalne lub których nie obejmuje strategia rozwoju przedsiębiorstwa [M. Bratnicki 2000, s. 28]. 4. Rozwój poprzez kompetencje 4.1. Poj´cie rozwoju Przez rozwój przedsiębiorstwa rozumie się cykl zmian jakościowych, postrzeganych pozytywnie z punktu widzenia celu, którego dotyczą. Na płaszczyźnie organizacji obejmują one takie dziedziny funkcjonalne, jak: ekonomia, organizacja, personel, informacja oraz technika i produkcja [A. Stabryła 1996, s. 9]. Kojarzona z rozwojem ewolucja organizacji jest efektem procesu następujących po sobie i zorganizowanych zmian, zapewniających osiągnięcie względnie trwałych efektów; można tu zaobserwować takie fazy, jak: postęp, regres oraz stagnację, oznaczającą brak zmian pozytywnych lub negatywnych [J. Famielec 1997, s. 16]. Z punktu widzenia poziomu radykalności można wyróżnić zmiany o charakterze homeostatycznym lub rozwojowym. Pierwsza z nich dokonuje się w wymiarze wewnętrznym, polega na nadawaniu systemowi większej stabilności, przywracając elementom efektywny poziom funkcjonowania. Rozwój w porównaniu ze zmianą pierwszego typu ma charakter radykalny, zmienia zasady działania systemu, modyfikując go. Rezultatem jest przejście organizacji na wyższy poziom funkcjo- 272 Adam Marszałek nowania, umożliwiający osiągnięcie znacznie wyższej efektywności [G. Nizard 1998, s. 110–112]. 4.2. Perspektywy rozwoju Jakość zmian organizacyjnych determinowana jest efektywnością działań menedżerskich w zakresie kształtowania i konfiguracji elementów przedsiębiorstwa, zapewniających osiągnięcie wymaganej efektywności operatywnej i sprawności strategicznej. Cele te można osiągnąć poprzez wzmacnianie posiadanych zasobów, dodawanie zasobów komplementarnych, rozwijanie nowych umiejętności lub wykorzystywanie wyróżniających umiejętności na nowych rynkach [J. Brilman 2002, s. 144]. Według E. Penrose na zachowanie podmiotu gospodarczego przede wszystkim wpływa jakość zasobów oraz umiejętności menedżerskie. Ograniczenia wzrostu wiąże ona z poziomem zarządzania, produktem, rynkiem oraz ryzykiem [Z. Pierścionek 2003, s. 33]. Rozwój organizacji można osiągnąć poprzez integrację wertykalną lub dywersyfikację działalności w wymiarze wewnętrznym i zewnętrznym. Warunkiem koniecznym jest odpowiedni poziom wzrostu przedsiębiorstwa, zapewniający pokrycie kosztów wdrożenia podjętych decyzji. 4.3. Opcje kształtowania kluczowych kompetencji Budowa kompetencji w wymiarze wewnętrznym ma charakter racjonalizacyjno-inwestycyjny, jej efektem może być zwiększenie potencjału technologiczno-wytwórczego oraz (lub) poprawienie funkcjonowania pozostałych sfer działalności przedsiębiorstwa. Zastosowanie znajdują tu metody podnoszenia efektywności organizacji (niektóre metody w celach poglądowych zostały uporządkowane w tabeli 2). Przedsiębiorstwo może doskonalić swoją strukturę na drodze strategii specjalizacji lub dywersyfikacji domeny działania. Alternatywą jest rozwój zewnętrzny. Strategia ta polega na współdziałaniu z innymi jednostkami gospodarczymi w sposób luźny lub opierający się na ścisłej współpracy. Celem jest szybkie uzyskanie nowych kompetencji. Połączenie przedsiębiorstw może nastąpić w wyniku fuzji lub przejęcia. Pierwsza opcja prowadzi do powstania nowego podmiotu, w którym udziałowcy-założyciele stają się właścicielami nowej spółki. Przejęcie firmy to zdobycie pakietu kontrolnego jednostki strategicznej, która staje się podmiotem zależnym lub zostaje włączona w strukturę centrali. Model kluczowych kompetencji jako instrument rozwoju firmy 273 Tabela 2. Metody doskonalenia kluczowych systemów organizacji Nazwa metody Zastosowanie Analiza SPACE SWOT Metoda refleksji strategicznej Metoda łańcucha wartości M. Portera Strategiczna karta wyników 7”S” zarządzanie strategiczne Reenginieering Benchmarking TQM Lean Management Outsourcing zarządzanie przedsiębiorstwem Analiza dyrektywna Astex Analiza systemu komunikacji KSS Analiza wartości informacji KIWA Analiza systemu komunikacji KSA zarządzanie informacją SMED HOPP ABC Metoda analizy dyrektywnej zarządzanie produkcją Metoda grup autonomicznych Metoda marketingu wewnętrznego Metoda radaru personalnego Analityczno-punktowa metoda oceny pracowników zarządzanie personelem 7„S” Źródło: opracowanie własne na podstawie [Nowe metody…, 1998; M. Lisiecki 2003, s. 12]. Lata osiemdziesiąte charakteryzowały się niespotykanym wcześniej nasileniem tych form wzrostu organizacyjnego, jednak zdaniem analityków zaledwie 50% z nich zakończyło się powodzeniem. Do głównych przyczyn niepowodzenia dokonanych transakcji badacze zaliczają tzw. przesyt, polegający na niezamierzonym niszczeniu przez spółkę dominującą kluczowych zdolności jednostki strategicznej, oraz tzw. pozbycie się pestki, tłumaczone jako likwidacja zbędnych aktywów i przerostu zatrudnienia [B. Garrette, P. Dussauge 1996, s. 55]. Za bardziej obiecujące możliwości rozwoju kompetencji uważa się odmiany aliansu strategicznego. W ujęciu B. Garretta i P. Dussaugeʼa pojęcie to definiowane jest jako współpraca firm na zasadach partnerskich w celu osiągnięcia wspólnych korzyści. Każdy z uczestników aliansu zachowuje pełną niezależność strategiczną i może chronić swoje interesy. Adam Marszałek 274 Rozwój kapitałowy współpracy Specjalizacja Dywersyfikacja wewnętrzny zewnętrzny Strategie bazowe Kluczowe kompetencje Rozwój Rys. 3. Wymiary rozwoju przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie własne na podstawie [E. Urbanowska-Sojkin 1998, s. 147]. Tabela 3. Przegląd głównych form aliansu strategicznego Nazwa aliansu Rodzaj Charakterystyka Międzynarodowy join ventures niekonkurencyjny partnerzy wnoszą odmienne kompetencje, np. technologię i znajomość rynku lokalnego Umowy międzysektorowe niekonkurencyjny dotyczą rozwoju nowego produktu lub usługi, partnerzy nie są ze sobą powiązani Alians integracyjny konkurencyjny zawierany pomiędzy konkurentami o podobnym profilu kluczowych kompetencji w celu osiągnięcia dużych rozmiarów działalności lub ograniczenia ryzyka Alians pseudokoncentracyjny konkurencyjny konkurenci o podobnej sile i posiadanych zdolnościach łączą swoją działalność Alians komplementarny konkurencyjny zawierany przez jednostki dążące do uzupełnienia swoich kompetencji umiejętnościami konkurenta Źródło: opracowanie własne na podstawie [J. Brilman 2002, s. 441]. Model kluczowych kompetencji jako instrument rozwoju firmy 275 Alians pozwala uniknąć wielu niekorzystnych zjawisk związanych z trwałym połączeniem przedsiębiorstw, w tym przede wszystkim szoku kulturowego. Jest on ograniczony wyłącznie do dziedziny kooperacji zastrzeżonej w umowie, którą w razie potrzeby można przedłużyć [B. Garrette, P. Dussauge 1996, s. 55]. Przegląd głównych form aliansu strategicznego przedstawiono w tabeli 3. 5. Proces kształtowania kluczowych kompetencji 5.1. Uwagi ogólne Możliwość efektywnego kształtowania kompetencji przedsiębiorstwa w znacznym stopniu determinowana jest poziomem zarządzania wiedzą, dostępem do odpowiednio przetworzonych informacji na temat otoczenia i wnętrza firmy. Od ich jakości zależy trafność decyzji podejmowanych przez naczelne kierownictwo [Z. Pierścionek 2003, s. 42]. Zdaniem G. Hamela i C. Prahalada [1996, s. 245], aby zbudować przewagę konkurencyjną, kadra kierownicza musi całkowicie zaangażować się w realizację pięciu następujących zadań: – identyfikację istniejących zdolności, – określenie programu zdobywania kompetencji, – budowanie wyróżniających umiejętności, – wdrożenie kluczowych kompetencji, – ochronę pozycji lidera kluczowych zdolności. 5.2. Identyfikacja kluczowych kompetencji W pierwszym etapie dąży się do opracowania listy inwentaryzacyjnej wyróżniających zdolności oraz ich elementów składowych. W tym celu można posłużyć się modelem analizy kluczowych kompetencji, zaproponowanym przez G. Johnsona i K. Scholesa. Metoda ta rozpoczyna się od auditu zasobów koniecznych do realizacji zamierzeń strategicznych. Następnie wnętrze organizacji bada się za pomocą łańcucha wartości M. Portera, identyfikując kluczowe procesy i tworzące je zasoby. Posługując się kryterium historycznym, branżowym oraz wzorcem diagnozuje się wyniki poprzednich czynności. W dalszej kolejności analizuje się równowagę zasobów, ich adekwatność w stosunku do przewidywanego zapotrzebowania. Ostatnią fazą analizy jest identyfikacja kluczowych zdolności [Nowe metody…, 1998, s. 96–97]. Adam Marszałek 276 5.3. Program zdobywania kluczowych kompetencji Po identyfikacji kluczowych zdolności należy określić program zdobywania tych, które są niezbędne z punktu widzenia realizacji wizji rozwoju przedsiębiorstwa. Użytecznym narzędziem analitycznym jest macierz kluczowych kompetencji i produktów (rys. 4). Pole macierzy tworzą cztery pola nazwane obszarami: wypełniania luk, białych plam, super plus 10 oraz megamożliwości. Są one pogrupowane według osi obecnych i nowych kompetencji oraz obecnych i nowych produktów. Dokonując „wypełnienia luk” określamy, jakie nasze kompetencje możemy wykorzystać w celu wzmocnienia naszej pozycji na zajmowanych rynkach, co możemy w ten sposób osiągnąć. Pole „Super plus 10” grupuje zdolności, które powinniśmy rozwinąć już dzisiaj, by nadal być postrzeganym wśród nabywców jako najlepszy oferent. Należy zastanowić się także, jakie zasoby strategiczne Kluczowe kompetencje nowe Super plus 10 Megamożliwości Jakie nowe kluczowe kompetencje będziemy musieli zbudować, aby ochronić i rozszerzyć nasz udział na obecnych rynkach? Jakie nowe kluczowe kompetencje będziemy musieli zbudować, aby uczestniczyć w najatrakcyjniejszych „rynkach jutra”? Wypełnianie luk Białe plamy Jakie są możliwości wynikające z naszej pozycji na obecnych rynkach dzięki lepszemu wykorzystaniu naszych obecnych kluczowych kompetencji? Jakie produkty lub usługi możemy stworzyć, aby w sposób twórczy móc ponownie wykorzystać lub zmodyfikować nasze obecne kluczowe kompetencje? obecne obecny Rynek Rys. 4. Schemat programu zdobywania kluczowych kompetencji Źródło: opracowanie własne na podstawie [G. Roszyk-Kowalewska 2003, s. 167]. nowy Model kluczowych kompetencji jako instrument rozwoju firmy 277 powinniśmy rozwinąć, aby wzmocnić zajmowaną pozycję. Podczas analizy będziemy mogli wskazać, które z posiadanych zdolności mogą się zdezaktualizować. „Białe plamy” oznaczają możliwości, które nie mieszczą się w granicach obecnych produktów i rynków, ale należy brać pod uwagę rozwinięcie nowych umiejętności. „Megamożliwości” to szanse rynkowe, które pokrywają się z aktualnie posiadanymi kompetencjami, firma może się w nie zaangażować, jeżeli zostaną ocenione jako szczególnie istotne lub atrakcyjne. 5.4. Budowa kluczowych kompetencji Osiągnięcie czołowej pozycji na danym rynku poprzez budowanie kluczowych kompetencji może zająć 5–10 lat. Głównym czynnikiem tego procesu jest logika, organizacja działań. Logika ta wymaga osiągnięcia porozumienia pomiędzy naczelnym kierownictwem korporacji co do tego, jakie kompetencje w danym okresie będzie się rozwijać i wspierać. Po drugie, aby wyznaczone zamierzenia mogły zostać pomyślnie zrealizowane, należy zapewnić stabilność funkcjonowania wyższej kadry kierowniczej oraz kadry menedżerskiej, zarządzającej zespołami projektowymi pracującymi nad rozwojem kluczowych zdolności organizacji (ograniczenie fluktuacji załogi w kluczowych punktach systemu organizacji). Bez jedności celów kierunkowych korporacji i sposobów tworzenia kluczowych kompetencji, w szczególności roli poszczególnych jednostek strategicznych, proces ten mógłby doprowadzić do: – niezależnego tworzenia kompetencji SBU (Strategic Business Unit), zgodnie z własnymi priorytetami, – zbyt dużego rozczłonkowania kompetencji korporacji i w konsekwencji ich zatracenia. 5.5. Wdro˝enie kluczowych kompetencji Wdrożenie kluczowych kompetencji, wejście na rynki nowych produktów często wymaga dekompozycji kompetencji w danych częściach korporacji, przekazywania wiedzy pomiędzy poszczególnymi SBU. Wiele przedsiębiorstw odznacza się znakomitymi zdolnościami organizacyjnymi dzięki specjalistom klasy światowej, jednak znacznie mniejsza ich liczba potrafi wykorzystać ten atrybut do budowy „rynków jutra”, poprzez połączenie ich w zespoły projektowe rozwijające nowe produkty. Czynnikiem wpływającym na potencjał kompetencji korporacji jest także możliwość samodoskonalenia w ramach SBU. Możliwość ta z jednej strony zależy od charakteru kultury organizacyjnej jednostki, z drugiej wpływa na nią polityka alokacji zysku kształtowana przez głównego udziałowca, związana z planowaniem rozwoju kompetencji poszczególnych SBU. Skutkiem ubocznym prawa do alokacji 278 Adam Marszałek zasobów i tworzenia wartości dodanej przez „centralę” jest przyczynianie się do tego, że w niektórych firmach podległych mogą nie występować lub zostać spowolnione procesy rozwoju już posiadanych kompetencji. Główną bronią w rywalizacji rynkowej jest dostęp do kompetencji i wiedzy, a w dalszej kolejności do zasobów finansowych. Pewne japońskie przedsiębiorstwo regularnie publikuje listę najważniejszych celów rynkowych oraz produktowych, jeżeli pracownik uważa, że posiada specyficzne umiejętności, ma szansę ubiegania się o posadę członka zespołu. Jeżeli jego kandydatura zainteresuje menedżera projektu, to może zwrócić się do szefa zasobów ludzkich z prośbą o przeniesienie. Dyrektor personalny, po rozważeniu za i przeciw, wyraża swoją opinię, kierując się analizą korzyści, jakie pracownik może wnieść do korporacji w starym i w nowym miejscu pracy. Zespoły projektowe rozwijające kluczowe kompetencje są podległe bezpośrednio zarządowi korporacji. Proces wzrostu kompetencji organizacji następuje poprzez dyfuzję wiedzy, wtedy kiedy pracownicy pracujący nad danym projektem spotykają się, wymieniają poglądy i doświadczenia na seminariach i konferencjach, porównują wyniki prac. Celem tych działań jest połączenie ze sobą ludzi, którzy postrzegają siebie jako część korporacji, identyfikują się z jej dążeniami w większym stopniu niż z celami przedsiębiorstw macierzystych (zależnych). 5.6. Ochrona kluczowych kompetencji Ochrona kluczowych kompetencji wymaga czujności. Większość menedżerów dobrze zna swoje przedsiębiorstwo w aspekcie marketingowym (rynki, produkty), finansowym czy produkcyjnym, stosunkowo niewiele jednak wie na temat stanu kluczowych kompetencji firmy. Tymczasem ochrona kompetencji przed erozją wymaga zrozumienia ich istoty oraz sytuacji strategicznej. Menedżerowie kierujący poszczególnymi dziedzinami działalności powinni być odpowiedzialni nie tylko za rozwój „swojej działki”, ale i ochronę wiedzy organizacji. Podczas wzajemnych spotkań powinni dokonywać przeglądu kompetencji, ustalając wspólny kierunek inwestycji, wewnętrznych zmian organizacyjnych, możliwości rozwoju, aliansów oraz outsourcingu. Wzrost świadomości kompetencji przedsiębiorstwa można osiągnąć poprzez [G. Hamel, C. Prahalad 1996, s. 259]: – zapoczątkowanie głębokiego procesu identyfikacji kluczowych zdolności, – objęcie strategii SBU procesem rozwoju architektury strategicznej i programowania celów kompetencyjnych korporacji, – określenie parametrów wzrostu organizacji oraz nakreślenie priorytetów rozwoju nowych działalności, – wypracowanie jasnego sposobu alokacji zasobów zasilających procesy tworzenia kluczowych kompetencji, Model kluczowych kompetencji jako instrument rozwoju firmy 279 – benchmarking kompetencji, opracowanie działań skierowanych przeciwko konkurentom, – dokonywanie regularnego przeglądu stanu kluczowych kompetencji, – budowę zespołów projektowych, postrzegających siebie jako nośniki kompetencji organizacji. 6. Zakoƒczenie Efektywność wykorzystania metodologii rozwoju proponowanej przez twórców koncepcji kluczowych kompetencji zależy przede wszystkim od umiejętności posługiwania się narzędziami zarządzania oraz znajomości specyfiki funkcjonowania przedsiębiorstwa. W niniejszym artykule skupiono uwagę na głównych podejściach tworzących zasobową odmianę strategii rozwoju przedsiębiorstwa, sygnalizując jednocześnie odmienne sposoby zapatrywania na tę problematykę. Analizując dorobek dotyczący koncepcji zasobowej wydaje się, że ma ona coraz więcej wspólnego z „klasyczną strategią konkurencji” w ujęciu M. Portera. Podobnie jak ta strategia koncepcja zasobowa swoje powodzenie zawdzięcza trafnej analizie tendencji otoczenia konkurencyjnego, nakreśleniu wizji rozwoju rynków i dostosowaniu do nich swojego potencjału konkurencyjnego. Jest ona skutecznym narzędziem walki konkurencyjnej, ale równocześnie może przyczyniać się do zmniejszania rentowności sektorów w wyniku upowszechnienia się kompetencji bazowych. W porównaniu ze strategią dostosowawczą stawia nowe wymagania kadrze menedżerskiej oraz specjalistom od rozwoju produktu, umożliwia jednak osiągnięcie lepszych rezultatów. Najwięcej korzyści otrzymuje klient, którego potrzeby stanowią punkt wyjścia w procesie tworzenia zdolności przedsiębiorstwa. Literatura Bratnicki M. [2000], Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia do zbudowania strategii, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa. Brilman J. [2002], Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa. Famielec J. [1997], Strategie rozwoju przedsiębiorstw, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Garrette B., Dussauge P. [1996], Strategie aliansów na rynku, Poltext, Warszawa. Godziszewski B. [2003], Zdolność polskich przedsiębiorstw do konkurowania w świetle zasobowej teorii firmy [w:] Dostosowanie polskich przedsiębiorstw i instytucji do wymogów gospodarowania z otoczeniem. Relacje z otoczeniem, pod red. P. Rutki, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk. 280 Adam Marszałek Gulski B. [2003], Ocena zasobów przedsiębiorstwa, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 4. Hamel G., Prahalad C. [1996], Compending for the Future, Harvard Business School Press, Boston. Kay J. [1996], Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa. Lisiecki M. [2003], Metody oceny współczesnych organizacji, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 1. Nizard G. [1998], Metamorfozy przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa. Nowe metody organizacji i zarządzania [1998], pod red. Z. Martyniaka, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Pierścionek Z. [2003], Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa. Porter M. [2001], O konkurencji, PWE, Warszawa. Roszyk-Kowalewska G. [2003], Metodologia tworzenia kluczowych kompetencji [w:] Dostosowanie polskich przedsiębiorstw i instytucji do wymogów gospodarowania z otoczeniem. Relacje z otoczeniem, pod red. P. Rutki, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk. Stabryła A. [1996], Zarządzanie rozwojem firmy, Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków. Strategor [1995], Zarządzanie firmą. Strategia, struktury, tożsamość, PWE, Warszawa. Stankiewicz M. [2002], Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierowania, Toruń. Urbanowska-Sojkin E. [1998], Zarządzanie przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź. A Model of Key Competencies as a Development Instrument of the Firm Building an enterpriseʼs key competencies is the philosophy of making development decisions through the prism of the corporationʼs strengths. Key here is the question what abilities and resources should the firm develop in order that a short-term competitive advantage be strengthened and transformed into a long-term trend? This theory has been very popular since the beginning of the 1990s both as a theory and in management practice; unfortunately, its methodological framework is still not fully uniform, which may lead to confusion as to the essence of this idea. It is possible to respond to the question “what exactly are key competencies?” in a few ways that do no necessarily overlap. The main purpose of this article is to conduct a classification of the leading approaches of the resource school, clarify differences in terminology, and present a way to develop the competitiveness of a firm. The various parts of the work focus on such issues as: circumstances of the emergence and development of the key competency concept, evolution of the theory, description of the concept of organisational development, and the procedure for creating a firmʼs competencies. The article sheds light on the opportunities and barriers associated with the resource philosophy of competition and attributes its assumptions to classical strategy. It indirectly indicates for which type of enterprise is recommended the resource method of strategy development and for which is recommended the traditional method.
