Anna Adamik, Rola wspolpracy miedzyorganizacyjnej MSP w

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 17, Nr 1/2013
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie, zarządzanie, gospodarka
Anna Adamik1
ROLA WSPÓŁPRACY MIĘDZYORGANIZACYJNEJ
MSP W PROCESACH KSZTAŁTOWANIA
KONKURENCYJNOŚCI REGIONU NA PRZYKŁADZIE
FIRM REGIONU ŚWIĘTOKRZYSKIEGO
Wprowadzenie
Podstawą wzrostu konkurencyjności podmiotów gospodarczych, jest rozwój
ich przedsiębiorczości. Z rozwojem przedsiębiorczości związane jest doskonalenie
jakości środowiska lokalnego, racjonalizacja struktur organizacyjno-własnościowych firm i koncentracja. Działania te mogą być realizowane poprzez wzrost wewnętrzny (doskonalenie potencjału konkurencyjności) i zewnętrzny (np. integrację,
współdziałanie).
Odnosząc powyższe stwierdzenia do procesów wzrostu konkurencyjności regionów gospodarczych należy zwrócić uwagę, iż przedsiębiorczość w ujęciu regionalnym to podejmowanie przedsięwzięć gospodarczych, jak też tworzenie
i rozwój przedsiębiorstw i środowisk przedsiębiorczości w regionie2. Wiąże się to
z procesami powstawania nowych przedsiębiorstw, które nie tylko generują nowe
miejsca pracy, ale kreują nowe wartości w regionie. Towarzyszą im w tych procesach wspierające ich rozwój społeczności lokalne i instytucje z tzw. otoczenia
biznesu. Współpracując ze sobą tworzą w regionie unikalny potencjał regionalnych zasobów i umiejętności organizacyjnych oraz atrakcyjne środowisko dla
ludności i lokalizacji firm. Budują w ten sposób jego konkurencyjność. Miernikami jej są np. wielkość zgromadzonego w regionie kapitału inwestorskiego, czy
ilość aktywnie działających na danym terenie przedsiębiorstw. W większości go1
2
Dr Anna Adamik, adiunkt, Politechnika Łódzka.
A. Klasik, Przedsiębiorczość i konkurencyjność a rozwój regionalny. Synteza wyników projektu
badawczego, [w:] Przedsiębiorczość i konkurencyjność a rozwój regionalny, (red.) A. Klasik, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice, 2006, s. 11.
25
spodarek dominują w tych zestawieniach MSP. W regionach walczących o miano
konkurencyjnych należy więc zadbać właśnie o ich skuteczność i konkurencyjność.
Mówi się, iż by małe i średnie przedsiębiorstwa (MSP), mogły być nazywane
konkurencyjnymi powinny realizować pogoń za szansami, bez uwzględniania
ograniczeń stawianych im przez aktualnie kontrolowane zasoby3, 4. Wydaje się, iż
najskuteczniejszym ku temu sposobem są formy współpracy międzyorganizacyjnej. Mogą one dostarczać wsparcia, które bez zbytecznego używania własnych
środków uaktywnia efekt dźwigni zasobowej oraz finansowej. Wsparcia, które
przyniesie korzyści (tu: konkurencyjność) nie tylko firmom, ale i środowisku ich
działania, czyli regionowi. Współpraca jest bowiem działaniem wielopodmiotowym, w którym każdy z jej uczestników liczy się z czynami i potrzebami innych,
oraz w różny sposób korzysta z ich wsparcia.
Celem pracy będzie w związku z powyższym identyfikacja i analiza możliwości jakie daje MSP oraz regionom ich funkcjonowania współpraca międzyorganizacyjna. Zobrazowaniem zagadnienia będą wyniki badań MSP regionu świętokrzyskiego dotyczące tego zakresu.
Istota współpracy międzyorganizacyjnej
Współpraca to działanie wielopodmiotowe. W szerokim ujęciu współpraca, to
kooperacja w trakcie której każdy z uczestników „liczy się z czynami innych”5
i współdziała z nimi by realizować swe cele. Współpraca ma miejsce, gdy strony
zmierzają poprzez współdziałanie do osiągnięcia wzajemnie niesprzecznych celów. Wtedy to koordynują wykonywane zadania cząstkowe przewidziane podziałem pracy, podejmują działania wzajemnie zgodne i uzupełniające się, a przy tym
mające pozytywne znaczenie z punktu ich wpływu na osiąganie celu przedsiębiorstw oraz realizują poziome powiązania na podstawie zawieranych umów
i porozumień umożliwiających lub ułatwiających realizację określonych zadań6.
W ostatnich latach pojawiło się też nowe zjawisko, które łączy w sobie konkurencję i współpracę, tzw. kooperencja. Dotyczy ono jednoczesnego występowania
3
4
5
6
Działania takie wiązać się powinny ze: 1) strategiczną orientacją, czyli dostosowaniem strategii
działania do pojawiających się szans w otoczeniu bez ograniczania się do dostępnych w danej
chwili środków; 2) angażowaniem się w szanse i okazje; 3) efektywnym wykorzystywaniem środków; 4) pełną kontrolą nad posiadanymi zasobami oraz racjonalizacją ich wykorzystania; 5) bezpośrednim kontaktem ze wszystkimi pracownikami i otoczeniem poprzez odpowiednią strukturę
zarządzania i relacje wewnątrz i zewnątrz organizacyjne; 6) ekwiwalentnością systemu wynagradzania (wynagrodzenie jest ekwiwalentem za uzyskane wyniki pracy). Powinny także uwzględniać
takie dokonywanie zmian, przetwarzanie otaczającej rzeczywistości oraz taką modyfikację lub
kombinację dostępnych im zasobów, która w efekcie przyczyni się do podniesienia wartości zarówno tychże zasobów, jak i ich posiadaczy.
W. Grudzewski, I. Hejduk, Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej w Polsce,
WSHiP, Warszawa 1998, s. 181.
T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wrocław, Ossolineum,
1978, s. 106.
A. Adamik, Creating of Competitive Advantage Based on Cooperation, A Series of Monographs
Technical University of Lodz, Lodz, 2008, s. 73.
26
między faktycznymi, aktualnymi konkurentami7 zarówno form współpracy, jak
i przejawów konkurowania8. Nie przestając być konkurentami w jednych obszarach, niezależni partnerzy kooperencyjni współpracują ze sobą w celu osiągnięcia
wspólnych korzyści w innych9. Ze względu na kooperacyjną specyfikę są to działania o charakterze ciągłym, kompleksowym i wielostronnym10.
W toku współpracy partnerzy budują więzi międzyorganizacyjne, czyli takie
relacje i oddziaływania, w których zachodzi między nimi wymiana informacyjna,
materialna lub energetyczna, przy czym strony wymiany przejawiają w nich zaangażowanie, a postawa taka jest wzajemna11. Z takiego ujęcia zagadnienia wyłaniają się trzy zasadnicze cechy skutecznych więzi: wymiana, zaangażowanie oraz
wzajemność12. Każda z nich stanowić może przedmiot oceny w analizach skuteczności związków współpracy.
Region, jako środowisko realizowania współpracy MSP
W literaturze odnaleźć można wiele sposobów postrzegania terminu „region”.
Ze względu na specyfikę pracy dalej będzie wykorzystywane ujęcie ekonomiczne.
Zgodnie z nim region traktowany jest jako obszar o specyficznej strukturze gospodarczej, ukształtowanej w wyniku wykorzystania wewnętrznych i zewnętrznych
zasobów ekonomicznych oraz między- i wewnątrzregionalnych przepływów
czynników wzrostu: kapitału, pracy, technologii, informacji itp. W tym ujęciu
podział regionalny nawiązuje do terytorialnego podziału pracy, który może, ale nie
musi, odpowiadać podziałowi terytorialno-administracyjnemu. Często też definiuje się region jako „region ekonomiczny”, czyli ukształtowany lub kształtujący się
układ ekonomiczny, którego elementy powiązane są między sobą i ze środowiskiem przyrodniczym relacjami współwystępowania i współzależności, a z otoczeniem zewnętrznym – relacjami współzależności o dużym nasileniu13. Takie
7
M.J. Dowling, W.D. Roering, B.A. Carlin, J. Wisniewski, Multifaceted Relationships under
Coopetition. Description and Theory, „Journal of Management Inquiry” 1996, vol. 5, no. 2, s. 155167.
8
M. Bengtsson, S. Kocks, „Coopetition” in Business Networks – Cooperate and Compete Simultaneously, „Industrial Marketing Management”, 2000, vol. 29.
9
A.A. Lado, N.G. Boyd, S.C. Hanlon, Competition, Cooperation and the Search for Economic
Rents: A Syncreatic Model, „Academy of Management Review” 1997, vol. 22, no.1, s. 110-141.
10
Ch. Lechner, M. Dowling, I. Welpe, Firm Networks and Firms Development: The Role of theRelational Mix, „Journal of Business Venturing”, 2006, vol. 21, s. 514-540.
11
W. Czakon, Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Akademii
Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2007, s. 44.
12
Więź będzie właściwie funkcjonowała, gdy pomiędzy partnerami mieć będzie miejsce po pierwsze, sprawna dwukierunkowa wymiana przedmiotu więzi, tzn. przepływy materialne, energetyczne
i informacyjne. Po drugie, gdy na skutek aktywnego zaangażowania stron, pogłębiane i poszerzane
będą istniejące relacje wymiany. Po trzecie, gdy strony będą się starać w miarę możliwości systematycznie tą wymianę wzbogacać. Po czwarte, jeśli będzie przy tym realizowana wzajemność, czyli
symetria zaangażowania oraz wymiany, istotnie powiązana ze wspólnotą realizowanych celów.
13
R. Domański, Kształtowanie otwartych regionów ekonomicznych, PWE, Warszawa 1972, s. 7.
27
złożone podejście do regionu pozwala spojrzeć na niego jak na system14. Identyfikacja i kwalifikacja elementów systemu oraz relacji zachodzących między nimi
ma duże znaczenie w analizie i ocenie regionalnej struktury gospodarczej. Jej rolę
potęguje fakt, iż struktura ta z jednej strony jest rezultatem rozwoju regionu,
a z drugiej – stanowi ważny czynnik (bądź barierę) tego procesu15.
Elementy systemu jakim jest region (systemu regionalnego) tworzą dwie sfery:
sferę realną i sferę regulacyjną16, 17. Konkurencyjność regionu kształtuje się pod
wpływem relacji między wszystkimi podmiotami gospodarki regionalnej, zarówno
sfery realnej, jak i regulacyjnej.
Konkurencyjność poszczególnych przedsiębiorstw i innych podmiotów gospodarczych ma istotny wpływ na konkurencyjność regionów ich funkcjonowania.
Relacje te są wzajemne i podnoszenie efektywności działania jednej z tych płaszczyzn umożliwia uzyskanie korzyści efektu synergicznego również w drugiej18.
Podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstw wpływa na wzrost konkurencyjności regionu, wzrost zaś konkurencyjności regionu stwarza realne szanse na wzrost
konkurencyjności przedsiębiorstw funkcjonujących na jego terenie. Tworzy się
w ten sposób samonapędzający się mechanizm kształtujący konkurencyjność
w obu obszarach, swoista „spirala konkurencyjności regionalnej”.
Badania wskazują, iż zwykle bazą tych procesów, a jednocześnie generatorami
powstawania i rozwoju przedsiębiorstw (najpierw mikro, z czasem małych i średnich, a nawet dużych) są czynniki występujące w regionie (endogeniczne czynniki
rozwoju regionalnego)19. Wyjątkową rolę przypisuje się „regionalnej” specjaliTeoria systemów podpowiada, iż jest to system przestrzenno-gospodarczy obejmujący pewien
względnie wyodrębniony z otoczenia fragment przestrzeni ekonomicznej trwale zamieszkany, zagospodarowany i wykorzystywany przez określoną społeczność. Jest on wypełniony różnorodnymi, wzajemnie powiązanymi podmiotami gospodarczymi, które stanowią jednostki (elementy) tego systemu. Zgodnie z towarzyszącą systemom zasadą współprzyczyniania się jednostki te jako
elementy systemu współprzyczyniają się do powodzenia (skuteczności, konkurencyjności) całości
systemu, skuteczny system zaś ma zadanie stwarzać warunki sprzyjające powodzeniu poszczególnych swych części.
15
W. Kosiedowski, Zarządzanie rozwojem regionalnym i lokalnym [w:] Gospodarka regionalna
i lokalna, (red.) Z. Strzelecki , PWN, Warszawa 2008, s. 222.
16
J. Kornai, Anti-Equlibrium, Teoria systemów gospodarczych – kierunki badań, PWN, Warszawa
1997.
17
Pierwsza z nich obejmuje przedsiębiorstwa (w tym małe i średnie), gospodarstwa rolne, gospodarstwa domowe i inne podmioty mikroekonomiczne. Podlega ona uniwersalnym prawom rynku
i konkurencji, działającym w sposób obiektywny i żywiołowy. Druga, to różne organy władzy publicznej, rządowej i samorządowej, o charakterze przedstawicielskim (rady, sejmiki, komitety)
i wykonawczym (zarządy, urzędy, biura). Reprezentując interes społeczny starają się one wpływać
na sferę realną, aby osiągnąć założone cele społeczne, polityczne, ekologiczne i inne.
18
W. Kowalczewski, Rola przedsiębiorstw w rozwoju regionalnym, [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w regionie, (red.) W. Kowalczewski, Wydawnictwo Akademickie Dialog, Warszawa 2003,
s. 24.
19
Klasyczne, to: 1) regionalne zasoby naturalne (potencjał przyrodniczy, warunki ekologiczne, czy
lokalizacyjne); 2) zasoby produkcyjno-usługowe (poziom techniki, zdolności absorpcyjne regionu
w zakresie innowacji naukowo-technicznych, klimat przedsiębiorczości, sprawność przepływu informacji, system transportu i komunikacji); 3) walory ekonomiczne regionu i ich promocja (stan
środowiska naturalnego, rozbudowa i zagospodarowanie terenów); 4) walory kulturowe i tradycje
14
28
stycznej wiedzy w danej dziedzinie, „regionalnym” zasadom i regułom działania,
normom powszechnie uznawanym i respektowanym w regionie oraz „regionalnemu” kapitałowi relacyjnemu20. Szczególnie istotny wydaje się ten ostatni, gdyż
tyczy on wartości (korzyści) czerpanych z istnienia relacji międzyorganizacyjnych
opartych na współpracy, wzajemnej pomocy i zaufaniu. Kapitał relacyjny, opiera
się bowiem na osobistych kontaktach (relacjach) pracowników i menedżerów
z klientami i innymi podmiotami zewnętrznymi (interesariuszami), wspartych ich
osobistymi przekonaniami, normami etycznymi, wiedzą. Budowany jest on na
bazie wzajemnego zaufania, szacunku i przyjaźni istniejącej na poziomie indywidualnych osób oraz pomiędzy powiązanymi przedsiębiorstwami21 wypracowanych
w wyniku wzajemnych wieloletnich kontaktów współpracy.
Długookresowe relacje oparte na zaufaniu realizowane z szeroką gamą partnerów tworzą wokół firm (a więc w regionie ich funkcjonowania) specyficzną atmosferę, tzw. „klimat zaufania” oraz towarzyszącą mu „kulturę zaufania”22.
Sprawne zarządzanie kapitałem relacyjnym, klimatem i kulturą zaufania umożliwia firmom regionu zmniejszenie zależności od struktur kapitału własnego, redukcję kosztów negocjacji oraz poprawę wyników ekonomicznych23. Zwiększa też
skuteczność uczenia się od partnerów oraz ochronę kluczowych umiejętności
i wiedzy, gdyż pomaga wypracować specjalistyczne rutyny służące transferowi
wiedzy i informacji. Umiejętnie skonfigurowany i wykorzystywany kapitał relacyjny zwiększa też elastyczność działania, innowacyjność partnerów, redukuje
koszty transakcyjne oraz poprawia koordynację ich działań. Poprzez wpływ na
wzrost ich potencjałów i wiarygodność staje się zasobem strategicznym i nowym
sposobem patrzenia na wartość i możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa24 oraz
regionu jego funkcjonowania.
gospodarcze danego regionu; 5) zagospodarowanie infrastrukturalne (decyduje o atrakcyjności lokalizacyjnej regionu i poziomie kosztów komparatywnych funkcjonujących w regionie podmiotów
gospodarczych); 6) inicjowanie powstawania podmiotów otoczenia biznesowego (np. doradztwo,
wspieranie przedsiębiorczości, marketing regionalny); 7) dostępność usług bankowych; 8) jakość
kapitału ludzkiego (poziom wykształcenia, posiadane kwalifikacje i umiejętności); 9) stopa bezrobocia (im wyższa, tym mniejsza liczba nowo utworzonych firm); 10) położenie geograficzne regionu; 11) dostosowania sektorowe i strukturalne (podejmowanie specjalnych działań w postaci
programów kształcenia, rozwijania nowych technologii, rozbudowy i modernizacji infrastruktury,
przyznawania subwencji).
20
J. Stanienda, Determinanty rozwoju i konkurencyjności przedsiębiorstw w regionie, Wydawnictwo
Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Tarnów 2006.
21
P. Kale, H. Singh, H. Perlmutter, Learning and Protection of Proprietary Assets in Strategic Alliances: Building Relational Capital, “Strategic Management Journal” 2000, vol. 21.
22
A. Adamik, Kultura zaufania jako determinanta efektywności procesów współpracy międzyorganizacyjnej [w:] Zarządzanie relacjami międzyorganizacyjnymi. Doświadczenia i wyzwania, (red.)
A. Adamik, Monografia Politechniki Łódzkiej nr. 1928, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej,
Łódź, 2010, s. 153-170.
23
R. Gulati, N. Nohrita, A. Zaheer, Strategic Networks, „Strategic Management Journal”, 2000,
vol. 21.
24
Więcej patrz: A. Adamik, Budowa kapitału relacyjnego jako szansa rozwoju MSP [w:] Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, (red.) A. Kaleta, K. Moszkowicz, Wydawnictwo Uniwersytetu
29
Metodyka badań i charakterystyka próby badawczej
W toku prowadzonych przez autorkę badań nad specyfiką funkcjonowania
MSP podjęto wątek wpływu współpracy tychże przedsiębiorstw zarówno na ich
skuteczność, jak i na konkurencyjność regionu ich funkcjonowania25. Analizowano przedsiębiorstwa z różnych regionów Polski. Jednym z nich był region świętokrzyski. W ramach obserwacji MSP regionu świętokrzyskiego w okresie styczeń
2010 – kwiecień 2011 badaniu ankietowemu poddano blisko 250 firm. Ze względu
na skomplikowany formularz badawczy uzyskano ostatecznie zwrot 119 poprawnie wypełnionych kwestionariuszy26.
Dominującą wśród badanych formą współpracy był obrót towarowy. Stosowało go 76% badanych, z czego 41% bardzo często. Najmniej popularnymi okazały
się powiązania klastrowe (24%) oraz alianse strategiczne (40%). Pełne zestawienie
prezentuje tabela 1.
Tabela 1. Formy współpracy stosowane przez badane MSP regionu świętokrzyskiego.
Formy współpracy MSP
Obrót towarowy
Kooperacja produkcyjna
Pożyczka
Outsourcing (podwykonawstwo)
Dzierżawa
Najem
Wspólne przedsięwzięcie inwestycyjne
Leasing
Wspólne przedsiębiorstwa
Wspólne przedsięwzięcie innowacyjne
Filie
Licencje
Akwizycja
Franchising
Powiązania sieciowe
Alianse strategiczne
Powiązania klastrowe
3
(bardzo
często)
(%)
41
24
25
23
24
24
24
23
22
20
22
23
23
20
20
16
9
2
(często)
(%)
1
(czasami)
(%)
Razem
stosuje
(% badanych)
16
12
19
16
22
19
15
21
20
21
13
15
15
16
17
16
7
19
27
19
23
15
17
21
13
14
15
21
13
13
14
13
8
8
76
63
63
62
61
60
60
57
56
56
56
51
51
50
50
40
24
Ekonomicznego we Wrocławiu, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr.
116, Wrocław 2010, s. 15-27.
25
Badania te stanowiły element realizowanego przez autorkę projektu współfinansowanego ze środków MNiSW jako projekt badawczy własny Nr N N115 136034.
26
Respondentami byli dobrani w sposób celowy mikro, mali i średni przedsiębiorcy współpracujący
ze stowarzyszeniami i agendami pozarządowymi wspierającymi przedsiębiorczość w regionie
świętokrzyskim m.in. z Inkubatorem Przedsiębiorczości w Ostrowcu Świętokrzyskim, Inkubatorem Przedsiębiorczości w Końskich, czy Świętokrzyską Fundacją Edukacji i Przedsiębiorczości
w Kielcach.
30
Wśród dziedzin współpracy dominował obszar dystrybucji. Współpracowało
tam z partnerami 72% badanych, z czego 45% realizowało współpracę bardzo
często. Obszarem, w którym współpraca była najsłabiej dostrzegalna okazał się
zakres badań i rozwoju. Do współpracy przyznawało się tu 39% badanych, tylko
16% z nich deklarowało ją jako bardzo często realizowaną. Zestawienie prezentuje
tabela 2.
Tabela 2. Dziedziny współpracy realizowane przez badane MSP regionu świętokrzyskiego.
Dziedziny współpracy MSP
Sprzedaż / dystrybucja
Zaopatrzenie
Księgowość
Informatyka
Marketing
Transport
Kadry
Produkcja
Logistyka
Gospodarka odpadami
Ochrona mienia
Prawo
Usługi porządkowe
Badania i rozwój
3
(bardzo często)
(%)
45
32
29
26
24
25
23
29
24
19
21
21
19
16
2
(często)
(%)
1
(czasami)
(%)
Razem realizuje (% badanych)
13
23
19
21
21
21
26
19
24
18
21
21
19
9
14
13
15
16
17
15
11
10
10
20
12
11
15
11
72
68
63
63
62
61
60
58
58
57
54
53
53
39
Badane MSP najczęściej współpracowały na płaszczyźnie regionu z MSP
z branży (65%) oraz z branż wspomagających (51%), co nie dziwi, mając na uwadze charakterystyczną dla tworzenia zaufanych związków międzyorganizacyjnych
zasadę podobieństwa partnerów. Dało się też zauważyć dużą ich otwartość na
współpracę w regionie z koncernami globalnymi z branży (44%) oraz z branż
pokrewnych i wspomagających (41%), co świadczy o wysokiej atrakcyjności regionu dla inwestorów27.
Wpierającymi badane MSP okazały się nie tylko związki z klientami (71%),
czy dostawcami (54%), ale także organizacjami branżowymi (47%) oraz środkami
masowego przekazu (45%). Prężne są także regionalne organizacje rządowe i pozarządowe, a także organizacje finansowe i proekologiczne. Badani najrzadziej
współpracowali z organizacjami konsumenckimi (36%). Zestawienie zawiera tabela 3.
27
Wpływ na tak wysokie oceny w tym zakresie mógł mieć dobór próby badawczej – aktywne firmy
współpracujące z regionalnymi instytucjami wspierającymi przedsiębiorczość MSP.
31
Tabela 3. Główni partnerzy międzyorganizacyjnych związków współpracy MSP
regionu świętokrzyskiego.
Partnerzy współpracy
Współpraca z klientami
Współpraca z dostawcami
Współpraca z organizacjami branżowymi
Współpraca ze środkami masowego przekazu
Współpraca z konkurentami
Współpraca z organizacjami rządowymi i samorządowymi
Współpraca z organizacjami finansowymi
Współpraca z organizacjami proekologicznymi
Współpraca z organizacjami społecznymi
Współpraca z organizacjami naukowo - badawczymi, ekspertami
Współpraca z organizacjami konsumenckimi
% badanych
71
54
47
45
44
44
44
44
42
40
36
Wpływ więzi współpracy na MSP oraz region świętokrzyski
Współpraca wpływa na kształtowanie konkurencyjności regionu świętokrzyskiego wielopłaszczyznowo. Usprawnia ona funkcjonowanie przedsiębiorstw działających na jego terenie, poprzez co kreuje i wzmacnia ich potencjał, jak i potencjał regionu. Rozwijające się, aktywnie współpracujące ze sobą przedsiębiorstwa
regionu tworzą charakterystyczny dla regionu klimat przedsiębiorczej współpracy
i zaufania, który buduje ich pozycję i bezpieczną przyszłość, przyciąga do regionu
inwestorów zainteresowanych zagnieżdżeniem się w sprzyjających warunkach.
Wspólnie, dotychczasowe i nowe podmioty rynkowe rozwijają „nakręcającą się
spiralę” konkurencyjności regionu28, 29.
Analizy związków współpracy MSP regionu świętokrzyskiego wskazują, iż
w ich przypadku prowadzą one do minimalizacji utraty szans rynkowych, poza
tym, ułatwiają dostęp do nowych technologii, patentów i innowacji oraz poprawiają efektywność działań rynkowych (tabela 4). Dają też możliwość realizacji nietypowych zleceń, skrócenie czasu działań produkcyjnych oraz szansę na obniżenie
kosztów transakcyjnych. Największy wpływ na minimalizację utraty szans rynkowych ma współpraca z odbiorcami (29%), władzami (22%), dostawcami (19%)
28
W działaniach tych uczestniczą wspominani w koncepcji „rombu konkurencyjności lokalizacyjnej” Portera: klienci (tworzący warunki lokalnego popytu), dostawcy i kooperanci (tworzący specyficzne dla regionu warunki w zakresie lokalnych czynników produkcji), konkurenci i organizacje około biznesowe (budujący warunki rywalizacji firm w regionie) oraz partnerzy z sektorów
pokrewnych i wspomagających (zapewniający sprzyjające rozwojowi warunki w sektorach pokrewnych i wspomagających np. organizacje naukowo-badawcze).
29
Więcej patrz: A. Adamik, M. Matejun, Regionalne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstw opartego o współpracę z otoczeniem około biznesowym [w:] Marketing przyszłości. Trendy, strategie,
instrumenty. Partnerstwo i Komunikacja w regionie (red.) G. Rosa, A. Smalec, Zeszyty Naukowe
Uniwersytetu Szczecińskiego nr 596, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, seria Ekonomiczne Problemy Usług, Szczecin 2010, s. 11-23.
32
i konkurentami (19%). Na dostęp MSP do nowych technologii, patentów, innowacji, mają zaś społeczności lokalne (24%), regionalni dostawcy (19%) i regionalni
odbiorcy (19%). Szczegółowe dane zawiera tabela 4.
Tabela 4. Korzyści badanych MSP regionu świętokrzyskiego ze współpracy międzyorganizacyjnej realizowanej w regionie.
Korzyści MSP
D
(%)
O
(%)
K
(%)
W
(%)
N
(%)
S
(%)
P
(%)
Razem
(%)
120
19
8
12
11
Minimalizacja utraty szans
19
29
22
rynkowych
19
6
14
12
9
103
Dostęp do nowych technologii,
19
24
patentów, innowacji
13
16
17
10
12
7
95
Poprawa efektywności działań
20
rynkowych
18
3
8
10
15
93
Możliwość realizacji nietypo22
17
wych zleceń
16
13
19
8
3
8
91
Skrócenie czasu działań pro24
dukcyjnych
12
19
8
2
2
87
Obniżenie kosztów transak21
23
cyjnych
18
10
8
10
16
3
86
Pobudzenie produkcji kom21
plementarnej (uzupełniającej)
15
6
3
3
4
86
Wyższa zyskowność
33
22
8
5
7
21
10
7
82
Dostępność infrastruktury
24
technicznej
13
11
0
3
3
81
Lepsza reputacja/wizerunek
26
25
firmy
10
7
11
8
5
81
Dostęp do wykwalifikowanej
20
20
siły roboczej
9
8
7
4
3
78
Wzrost innowacyjności
24
23
8
13
15
10
5
3
77
Specjalizacja regionu
23
3
6
11
7
7
76
Obniżenie ceny dobra finalne28
14
go
9
12
10
4
1
76
Przewaga informacyjna
21
19
8
10
5
3
4
76
Przewaga komunikacyjna
19
27
15
5
6
4
5
75
Obniżenie kosztów magazyno20
20
wych
14
18
9
3
2
3
74
Szybsza reakcja
25
6
6
4
3
3
73
Osadzenie w regionie/lepsza
25
26
pozycja konkurencyjna
D – Dostawcy, O – Odbiorcy, K – konkurenci, W – Władze lokalne, N – Jednostki naukowobadawcze, S – Społeczności lokalne, P - Pracownicy
Uwaga: wartości w kolumnie „Razem” nie sumują się do 100%, gdyż respondenci mogli wskazywać
na różne korzyści współpracy w kilku płaszczyznach jednocześnie
Analizując przydatność dla badanych MSP współpracy z poszczególnymi typami partnerów daje się najczęściej zauważyć, iż współpraca z:
33
dostawcami generuje: możliwość realizacji nietypowych zleceń (22% badanych), minimalizację utraty szans rynkowych (19%), dostęp do nowych
technologii, patentów itp. (19%);
− odbiorcami przyczynia się do: wyższej zyskowności badanych (33%),
minimalizacji utraty szans rynkowych (29%), lepszej reputacji/wizerunku
firmy (26%);
− konkurentami przyczynia się do: przewagi komunikacyjnej badanych
(27%), lepszego osadzenia w regionie/pozycji konkurencyjnej (26%), lepszej reputacji/wizerunku firmy (25%);
− władzami lokalnymi pozwala na: obniżenie ceny dobra finalnego (28%),
obniżenie kosztów transakcyjnych (23%), specjalizację regionu (23%);
− organizacjami naukowo-badawczymi ułatwia: dostęp do infrastruktury
technicznej (24%), dostęp do wykwalifikowanej siły roboczej (20%), obniżenie kosztów magazynowych (20%);
− społecznościami lokalnymi usprawnia: dostęp do nowych technologii, patentów, innowacji (24%), pobudzenie produkcji komplementarnej (21%),
poprawę efektywności działań rynkowych (20%);
− pracownikami wpływa na: realizację nietypowych zleceń (17%), obniżenie ceny dobra finalnego (14%).
Badane MSP dostrzegają ponadto korzyści płynące ze współpracy, a mające
wpływ na region ich funkcjonowania. Dostrzega je w różny sposób 55% badanych
(jednocześnie 45% w ogóle ich nie dostrzega). Zestawienie ich prezentuje tabela 5.
−
Tabela 5. Korzyści dla regionu świętokrzyskiego ze współpracy międzyorganizacyjnej funkcjonujących na tym terenie MSP – w opinii badanych MSP.
Korzyści dla regionu
Lepsze wykorzystanie jednostek przedsiębiorczych (wybitnych) i rezerw organizacyjnych
Unikatowy klimat regionu, wytworzenie związków emocjonalnych i kulturowych
w regionie
Rozwój regionu, poprawa konkurencyjności regionu na płaszczyźnie krajowej
Kumulacja wiedzy i kapitału w regionie, wytworzenie więzi zawodowych
Spójność, specjalizacja, poszanowanie tradycji regionu
Ułatwienie planowania strategii rozwoju i promocji regionu
(%)
43
28
28
24
20
17
Spośród MSP dostrzegających regionalne tło swojego funkcjonowania 43%
przypisuje współpracy możliwość lepszego wykorzystania w regionie jednostek
przedsiębiorczych i rezerw organizacyjnych. Dostrzegane są także korzyści płynące z unikatowego klimatu regionu, któremu towarzyszą wytworzone w regionie
unikalne związki emocjonalne i kulturowe (28%). Rozwój regionu przekłada się
zdaniem 28% badanych na poprawę jego konkurencyjności na płaszczyźnie krajowej.
34
Podsumowanie
Badane przedsiębiorstwa odczuwają korzyści współpracy międzyorganizacyjnej i wytworzonego dzięki niej kapitału relacyjnego. Potwierdza to przypuszczenia
o istotnej roli związków współpracy w procesach rozwoju i kształtowania konkurencyjności zarówno MSP, jak i regionów ich funkcjonowania. Związki powstałe
pomiędzy organizacjami regionu budują realnie spójność i konkurencyjność regionu w krajowej perspektywie. Jest to możliwe, gdyż region świętokrzyski dość
dobrze buduje unikalny klimat do rozwijania takich związków na swym terenie.
Odnosząc dane o MSP funkcjonujących w regionie świętokrzyskim do danych
dotyczących podobnych firm działających w innych regionach Polski, widać ich
szczególną aktywność w niektórych obszarach np. ponadprzeciętną skłonność firm
do współpracy z konkurentami, władzami lokalnymi i społecznościami lokalnymi
(co rzadziej charakteryzowało MSP w innych regionach np. łódzkim30)31.
Porównania wykazują, iż badane MSP rzadziej niż respondenci w innych regionach doceniają korzyści płynące z bliskiej współpracy firmy z jej pracownikami. Potencjał wewnętrzny ankietowanych wydaje się wciąż nie do końca właściwie wykorzystywany. Dostrzeżone tendencje pozwalają przypuszczać, iż w regionie świętokrzyskim nie wykorzystuje się wszystkich szans tkwiących w promowanym we współczesnych gospodarkach (w tym również polskiej) modelu endogenicznego rozwoju regionalnego (tzw. „od dołu”)32, 33. Nadzieję na wzrost jego
konkurencyjności budzi fakt, iż tej w myśl koncepcji poza wykorzystywaniem
w procesach rozwoju regionu czynników twardych34, duże znaczenie w pobudzaniu lokalnej przedsiębiorczości i kreowaniu konkurencyjności regionu i jego podmiotów przypisuje się w regionie świętokrzyskim czynnikom miękkim35. Daje to
szansę na wytworzenie w regionie sprawnego okręgu przemysłowego, w którym
to, dzięki atmosferze współpracy, będącej konsekwencją wyznawanego przez
podmioty regionu systemu wartości opartego na tradycjach historycznych, kultu-
30
Więcej patrz: A. Adamik, Wykorzystanie i rola związków partnerskiej współpracy w praktyce
funkcjonowania MSP regionu łódzkiego [w:] Współpraca w rozwoju współczesnych organizacji
(red.) A. Adamik, S. Lachiewicz, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź 2009, s. 406-409.
31
Być może fakt ten można tłumaczyć celowym doborem próby, jak bowiem wspominano w charakterystyce próby badawczej, ankietowani przedsiębiorcy aktywnie współpracowali z regionalnymi
inkubatorami przedsiębiorczości. Może jednak wynikać on po prostu z wyższej sprawności władz
regionu i aktywności społeczności regionu świętokrzyskiego. Region ten bowiem w ostatnich latach dzięki znaczącemu wsparciu UE (Program Operacyjny Rozwój Polski Wschodniej) skutecznie nadrabia wieloletnie opóźnienia rozwojowe ewoluując z regionu rolniczego w region o charakterystyce przemysłowo-rolniczej.
32
W modelu tym rozwój regionalny inicjowany jest zwykle przez inicjatywy lokalne podejmowane
na bazie miejscowych zasobów (naturalnych, ludzkich, kapitałowych). Jedną z przesłanek jego
skuteczności jest pełne i harmonijne wykorzystanie zasobów danego regionu (locoregionu) i kwalifikacji ludzkich w celu zaspokojenia podstawowych potrzeb ludności.
33
J. Chmiel, Małe i średnie przedsiębiorstwa a rozwój regionów, „Studia i Prace” Zakład Badań
Statystyczno-Ekonomicznych GUS i PAN , zeszyt 243, GUS Warszawa 1997, s. 83.
34
Takich jak poziom infrastruktury ekonomicznej i naukowej, cena ziemi, czy koszty pracy.
35
Takim jak klimat inwestycyjny, czy współpraca np. ze społecznościami lokalnymi.
35
rowych i rodzinnych, zostanie wykreowana unikalna specjalizacja sieci MSP, stanowiąca podstawę rozwoju i konkurencyjności całego regionu.
Bibliografia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
36
Adamik A., Creating of Competitive Advantage Based on Cooperation, A Series of
Monographs Technical University of Lodz. Lodz 2008.
Adamik A., Kultura zaufania jako determinanta efektywności procesów współpracy
międzyorganizacyjnej [w:] Zarządzanie relacjami międzyorganizacyjnymi. Doświadczenia i wyzwania (red.) A. Adamik, Monografia Politechniki Łódzkiej nr. 1928, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2010.
Adamik A., Matejun M., Regionalne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorstw opartego o współpracę z otoczeniem okołobiznesowym [w:] Marketing przyszłości. Trendy,
strategie, instrumenty. Partnerstwo i Komunikacja w regionie. (red.) G. Rosa,
A. Smalec, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 596, Wydawnictwo
Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, seria Ekonomiczne Problemy Usług, Szczecin 2010.
Adamik A., Powiązania współpracy międzyorganizacyjnej w zarządzaniu współczesnymi przedsiębiorstwami [w:] Zarządzanie organizacjami w teorii i praktyce (red.)
W. Kowalczewski, W. Matwiejczuk, Difin, Warszawa 2008.
Adamik A., Wykorzystanie i rola związków partnerskiej współpracy w praktyce funkcjonowania MSP regionu łódzkiego [w:] Współpraca w rozwoju współczesnych organizacji, red. A. Adamik, S. Lachiewicz, Monografie Politechniki Łódzkiej, Łódź 2009.
Adamik. A., Budowa kapitału relacyjnego jako szansa rozwoju MSP [w:] Zarządzanie
strategiczne w teorii i praktyce, (red.) A. Kaleta, K. Moszkowicz, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr. 116, Wrocław 2010.
Bengtsson M., Kocks S., „Coopetition” in Business Networks – Cooperate and Compete Simultaneously, „Industrial Marketing Management”, 2000, vol. 29.
Branderburger A.M. Nalebuff B.J., Co-opetition. 1. A Revolutionary Mindset that
Combines Competition and Cooperation. 2. The Game Theory Strategy That’s Changing the Game of Business Currency, Doubleday, New York, 1996.
Chmiel J., Małe i średnie przedsiębiorstwa a rozwój regionów, „Studia i Prace” Zakład Badań Statystyczno-Ekonomicznych GUS i PAN, zeszyt 243, GUS Warszawa
1997, s. 83.
Czakon W., Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice
2007.
Domański R., Kształtowanie otwartych regionów ekonomicznych, PWE, Warszawa
1972.
Dowling M.J., Roering W.D., Carlin B.A., Wisniewski J., Multifaceted Relationships
under Coopetition. Description and Theory, „Journal of Management Inquiry” 1996,
vol. 5, no. 2.
Grudzewski W., Hejduk I., Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej
w Polsce, WSHiP, Warszawa 1998.
Gulati R., Nohrita N., Zaheer A., Strategic Networks, „Strategic Management Journal”, 2000, vol. 21.
15. Jackson J.E., Klich J., Poznańska K., Nowe przedsiębiorstwa transformacji gospodarki polskiej, „Gospodarka Narodowa”, 2002, nr 5-6.
16. Kale P., Singh H., Perlmutter H., Learning and Protection of Proprietary Assets in
Strategic Alliances: Building Relational Capital, “Strategic Management Journal”
2000, vol. 21.
17. Klasik A., Przedsiębiorczość i konkurencyjność a rozwój regionalny. Synteza wyników
projektu badawczego [w:] Przedsiębiorczość i konkurencyjność a rozwój regionalny,
red. A. Klasik, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice
2006.
18. Kornai J., Anti-Equlibrium. Teoria systemów gospodarczych – kierunki badań, PWN,
Warszawa 1997.
19. Kosiedowski W., Zarządzanie rozwojem regionalnym i lokalnym [w:] (red.) Z. Strzelecki, Gospodarka regionalna i lokalna, PWN, Warszawa 2008.
20. Kowalczewski W., Rola przedsiębiorstw w rozwoju regionalnym [w:] (red.) W. Kowalczewski, Zarządzanie przedsiębiorstwem w regionie, Wydawnictwo Akademickie
Dialog, Warszawa 2003.
21. Lado A.A., Boyd N.G., Hanlon S.C., Competition, Cooperation and the Search for
Economic Rents: A Syncreatic Model, „Academy of Management Review” 1997, vol.
22, no.1.
22. Lechner Ch., Dowling M., Welpe I., Firm Networks and Firms Development: The
Role of theRelational Mix, „Journal of Business Venturing”, 2006, vol. 21.
23. Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wrocław, Ossolineum, 1978.
24. Skawińska E., Podstawy wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstw i regionów [w:]
Klastry biznesowe w rozwoju konkurencyjności i innowacyjności regionów. ŚwiatEuropa-Polska, (red.) E. Skawińska, R.I. Zalewski, PWE, Warszawa 2009.
25. Stanienda J., Determinanty rozwoju i konkurencyjności przedsiębiorstw w regionie,
Wydawnictwo Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Tarnów
2006.
26. Stevenson H.H., Roberts M.J., Grousbeck H.I., New Business Ventures and the Entrepreneur, IRWIN, 1994.
Abstrakt:
W referacie podjęto rozważania na temat istoty i roli więzi współpracy MSP
w procesach kształtowania konkurencyjności, zarówno ich samych, jak i regionów
ich funkcjonowania. Współpraca taka daje jej uczestnikom szanse na wieloaspektowe wsparcie ich rozwoju. W pracy ukazano realne korzyści tkwiące w związkach współpracy dla jej uczestników oraz ich środowiska działania. Rozważania
wzbogacono wynikami badań 119 MSP regionu świętokrzyskiego.
The role of cooperation of small and medium-sized enterprises in the process
of shaping the region's competitiveness
The paper elaborates on the nature and role of the relationships SMEs in the
processes of shaping their competitiveness and competitiveness of region their
operation. Such cooperation gives its participants a chance to support their devel
37
opment. The paper identifies the real benefits of cooperation for participants and
their local community. The considerations are illustrated by the results of research
119 SMEs of Swietokrzyski Region.
PhD Anna Adamik, assistant professor, Lodz University of Technology.
38