Narzędzia wpływające na rozwój zasobów ludzkich w

Organizacja
Zarządzanie
Narzędzia wpływające
na rozwój zasobów ludzkich
w urzędzie
Controlling personalny jest często przyrównywany do systemu wczesnego
ostrzegania. Jego zadaniem jest szybkie dostrzeganie i identyfikowanie
zjawisk zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz urzędu.
J
eśli weźmie się pod uwagę wprowadzane w administracji publicznej zasady nowoczesnego zatrudniania,
rekrutacji, rozwoju zawodowego pracowników, controlling personalny można traktować jako system optymalizujący wykorzystanie zasobów ludzkich. Służy
on zatem ocenie efektywności potencjału pracowniczego
pod kątem zadań realizowanych przez daną jednostkę.
Wskaźniki ilościowe – instrument
controllingu personalnego
Wskaźniki ilościowe obejmują analizę następujących
czynników: efekty pracy (ilościowe, jakościowe), koszty
pracy, wykorzystanie czasu pracy, fluktuację i strukturę
zatrudnienia, warunki pracy, rozwój potencjału ludzkiego, stosunki pracy.
Wskaźniki jakościowe budowane są na podstawie obserwacji symptomów pewnych zjawisk niedających się
wyrazić w sposób ilościowy. Mogą być one ustalane na
podstawie danych ze sprawozdań z dyskusji lub obserwacji, a także oświadczeń pracowników, raportów badawczych lub na podstawie wyników badań ankietowych.
Dzięki nim można ustalić związki między warunkami działań, wyjaśnieniami i ukrytymi intencjami, a następnie na tej podstawie wprowadzić możliwie najlepsze rozwiązania. Wskaźniki jakościowe konstruuje się
na podstawie tzw. listy pytań kontrolnych (patrz tabela).
Obejmuje ona zestaw pytań ogólnych dotyczących zarówno nadrzędnych celów zarządzania zasobami ludzkimi,
jak i szczegółowych – odnoszących się do poszczególnych
obszarów zadaniowych.
Na podstawie pytań kontrolnych można zauważyć,
że obszar controllingu personalnego obejmuje politykę
personalną, organizację zasobami ludzkimi, planowanie, rekrutację, wynagradzanie, rozwój potencjału pracy
oraz warunki i stosunki pracy. Jest to więc szeroki wachlarz funkcjonowania urzędu.
Punktem wyjścia dla określenia zakresu controllingu personalnego jest wybór pól obserwacji, a następnie
ustalenie dla każdego pola właściwych im wskaźników
ilościowych i jakościowych. Istotne znaczenie w controllingu personalnym ogrywają ekonomiczne aspekty
pracy, takie jak:
1)rachunkowość finansowa wynagrodzeń i ubezpieczeń społecznych,
2)budżetowanie,
3)strategiczna karta wyników,
4)kontrola księgowo-finansowa wynagrodzeń,
5)rachunkowość kapitału intelektualnego.
Prewencyjna rola controllingu
personalnego
Controlling personalny jest często przyrównywany
do systemu wczesnego ostrzegania. Jego zadaniem jest
więc szybkie dostrzeganie i identyfikowanie zjawisk zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.
Prowadzi to do uniknięcia lub zminimalizowania
zagrożeń i wykorzystania powstających okazji. Zapobiegawcze działanie controllingu personalnego wynika
z analizy wielu scenariuszy przyszłości. Aby stworzyć
takie scenariusze, należy połączyć uzyskane na podstawie informacji wewnętrznych prawdopodobne kierunki zmian z różnymi hipotezami. W ten sposób można
określić najważniejsze zagrożenia i sposoby ich uniknięcia. Zagrożenia te mogą mieć charakter ilościowy (koszty
wynikające z realizacji nowych zadań, niepełne kompetencje pracowników, brak doświadczenia, zła atmosfera).
Wiele elementów controllingu personalnego zaimplementowanych zostało do kilkuset polskich instytucji pubgazeta samorządu i administracji nr 7 ● 5.04.2012
29
Organizacja
Przykładowa lista pytań kontrolnych
Obszar
Strategia personalna
Pytania
■■ Czy sformułowano w urzędzie strategię (politykę) zarządzania zasobami ludzkimi?
■■ Czy zasady polityki personalnej są znane i stosowane w praktyce?
■■ Czy polityka personalna jest spójna ze strategią rozwoju JST/urzędu (innym dokumentem strategicznym)?
■■ Jakie są komponenty polityki personalnej?
■■ Czy poszczególne komponenty polityki personalnej (np. zatrudnianie, rozwój pracowników, system
wynagradzania, system oceniania) są równorzędnie traktowane, czy można wyróżnić priorytety?
■■ Czy stosowane są przyjęte procedury zarządzania zasobami ludzkimi?
■■ Jakie miejsce w strukturze organizacyjnej urzędu zajmuje komórka/stanowisko
Zatrudnianie pracowników
ds. personalnych?
■■ Czy w urzędzie przeprowadzana jest analiza zatrudnienia?
■■ Czy opracowywany jest (roczny) plan zatrudnienia?
■■ Czy w urzędzie stosowane/aktualizowane są opisy stanowisk?
■■ Czy zdefiniowane są profile kompetencyjne dla poszczególnych grup stanowisk?
■■ Jak są stosowane zewnętrzne i wewnętrzne regulacje w zakresie zatrudniania pracowników?
■■ Jakie wykorzystywane są techniki doboru pracowników?
■■ Jaka jest skuteczność stosowanych technik selekcji (ilu nowo zatrudnionych pracowników pracuje na
stanowisku pracy po roku, po dwóch, trzech latach od momentu zatrudnienia)?
w urzędzie stosowana jest rekrutacja wewnętrzna?
■■ Czy
Ocena i rozwój pracowników
■■ W jaki sposób stosowany jest sformalizowany system oceny pracowników w urzędzie?
■■ Czy wyniki oceny są wykorzystywane w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi w urzędzie?
■■ Czy dokonuje się oceny pracowników w aspekcie ich rozwoju i planowania kariery?
■■ Czy w urzędzie przeprowadzana jest analiza potrzeb szkoleniowych?
■■ Czy w urzędzie tworzony jest plan szkoleń?
■■ Czy przeprowadzane są szkolenia wewnętrzne?
■■ Jaki jest merytoryczny zakres szkoleń zewnętrznych i wewnętrznych?
■■ Czy dofinansowywany jest udział pracowników w studiach podyplomowych?
■■ Czy kierownicy zespołów, referatów delegujący pracowników na szkolenia obserwują transfer
dzy, wartość dodaną?
Motywowanie pracowników
wie-
■■ Czy w urzędzie przeprowadzona została ocena pracy (wartościowanie stanowisk pracy)?
■■ Czy stosowane są systemowe rozwiązania w zakresie wynagradzania pracowników?
■■ Czy oprócz składników wynagrodzenia stałego stosowane są składniki wynagrodzenia zmiennego?
■■ Czy prowadzona jest analiza skuteczności stosowania poszczególnych składników wynagrodzenia
(zwłaszcza zmiennego)?
rozwinięte są mechanizmy motywowania pozafinansowego (tzw. wynagrodzenie kafateryjne)?
oceniane są techniki motywowania pracowników?
■■ Jak
■■ Jak
Warunki pracy i środowisko pracy
■■ Jakie działania podejmuje się w zakresie warunków zatrudnienia, warunków bezpieczeństwa i higie-
ny pracy w urzędzie?
przez pracowników urzędu oceniane jest bezpieczeństwo zatrudnienia, płacy, stabilizacja zatrudnienia oraz stosunki koleżeńskie?
■■ Czy pracownicy zgłaszają wnioski usprawniające?
■■ Jak
Analiza zasobów ludzkich
■■ Czy
prowadzone są analizy:
–– wykorzystania czasu pracy,
–– fluktuacji pracowników,
–– efektywności pracy,
–– wykorzystania kwalifikacji pracowników,
–– potrzeb i oczekiwań pracowników,
–– zadowolenia z pracy?
licznych w trakcie realizacji projektów w ramach Priorytetu V PO KL dotyczących wdrożenia samooceny według
Modelu CAF 2006. Dwa spośród dziewięciu kryteriów
(poza pojedynczymi podkryteriami w ramach pozostałych kryteriów) dotyczą systemowej oceny realizacji funkcji personalnej i stosowanych narzędzi analitycznych.
Ponadto o zainteresowaniu organizacji controllingiem
personalnym i jego powszechności świadczy fakt prowadzenia na wielu uczelniach wyodrębnionych specjalistycznych kierunków studiów podyplomowych. Tematyka ta jest także przedmiotem wielu szkoleń i warsztatów.
30 ➜ ODBIERZ LOGIN I HASŁO DO E-WYDANIA
– www.aktywacja.infor.pl
Dla kierownika urzędu controlling personalny może
być elementem zarządzania pozwalającym na zapewnienie i wykorzystanie dostarczanych informacji na temat
zasobów ludzkich oraz koordynację działań w zakresie
polityki personalnej zarówno pod kątem jej elastyczności, jak i skuteczności.
d66c2aa3-bac7-48de-8e8e-7bc5b5d46e1a
Rafał Wdowicz
zastępca dyrektora ds. organizacyjnych FRDL
Małopolski Instytut Samorządu Terytorialnego i Administracji
w Krakowie