docnr/2 w - Bigram
download 
Reklamacja Transkrypt
nr/2 w - Bigram
Półroczny biuletyn branżowy HR Manager managerowi nierówny › str. 40 Sales Buduj mosty zamiast murów › str. 10 Pharmacy Skuteczna ocena managera › str. 36 Lovemark Potrafi natchnąć i zainspirować. Rozmowa z Igorem Kaleńskim, CEO Saatchi & Saatchi Poland › str. 4 wrzesień 2012 /2 nr Ws t ę p Zawirowania a siła optymizmu Drodzy Państwo, z niezwykłą przyjemnością i dumą przekazujemy w Wasze ręce nasz najnowszy magazyn BIGRAM Bliżej Rynku. Dotychczas ukazywał się on w postaci kwartalników, które poświęcone były zawsze jednej branży bądź sektorowi. Teraz postanowiliśmy zebrać wszystkie nasze przemyślenia w jeden wspólny magazyn, półrocznik, podzielony na sześć działów: Sales, Industry, Media & Marketing, Legal & Administration, Pharmacy i HR. Pragniemy pokazać w nim zarówno rynek pracy, cechy i kompetencje potrzebne do odniesienia sukcesu, jak również przykłady naszej pracy oraz bardzo ciekawych ludzi i idee, z którymi się zetknęliśmy. Staramy się, aby wszystkich w naszym zespole odróżniała specyficzna umiejętność patrzenia zawsze do przodu, ponad dzisiejsze trudne wyzwania rynku. W naszej ocenie połączenie stale doskonalonych kompetencji z siłą optymizmu i wiarą w osobisty i firmowy sukces, jest tą właśnie polisą bezpieczeństwa, która pozwala iść do przodu, pomimo przeciwności. BIGRAM ma przyjemność i zaszczyt pracować zarówno z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla, jak również ze średnim szczeblem zarządzania i kluczowymi specjalistami. Ten szerszy przekrój, pozwala na pewne pozytywne uogólnienia odnośnie tych, którzy w naszej ocenie zawsze będą w obszarze naszych zawodowych zainteresowań. Właśnie Ci managerowie i specjaliści, najlepiej wykorzystują szanse przy podpisywaniu nowych kontraktów o pracę, ale również oni nie poddają się, kiedy na ich drodze zawodowej pojawiają się trudne, ale towarzyszące nam wszystkim zjawiska oceny, restrukturyzacji, czy też outplacementu. W BIGRAM dbamy o to, żeby najwyższej jakości produkty i usługi oferowane były Państwu przez przyjaznych, kompetentnych i rzetelnych specjalistów. Wierzymy również, że podstawą dobrej współpracy z klientem jest wzajemne zaufanie i dobra, osobista relacja. Dlatego też zachęcamy do lektury, zachęcamy do nawiązywania z nami kontaktu, niech przerodzi się on w dobrą, trwałą relację i nasz obopólny, długofalowy sukces na rynku! Na koniec, pozwolę sobie przytoczyć optymistyczne angielskie powiedzenie: Believe in yourself and there will come a day when others will have no choice but to believe with you. I tej wiary Państwu życzymy. ----------------------------------------------Piotr Wielgomas Prezes Zarządu BIGRAM S.A. 1 Fe l i e t o n Słowem wstępu 1 › Wstęp › Zawirowania a siła optymizmu 3 › Felieton › Czas decyzji 4 › Wywiad numeru › Lovemark potrafi natchnąć i zainspirować Spis treści Bigram Sales 8 › Bliżej potrzeb klienta 10 › Buduj mosty zamiast murów 12 › Sprzedaż oparta na współpracy Bigram Industry 14 › Bez optymalizacji ani rusz 16 › Rekrutacja wśród energetyków 18 › Energetyka już nigdy nie będzie taka sama… Bigram Media & Marketing 22 › Nowy marketing – nowe stanowiska 24 › Stereotypom mówimy NIE! 26 › Strategie wzrostu: Philip Kotler o marketingu Bigram Legal & Administration 28 › Prawo reguluje pracę prawnika? 30 › Prawnik z kompetencjami managerskimi poszukiwany 32 › Orły Temidy Bigram Pharmacy 32 › Końca nie widać 34 › Poprzeczka kompetencyjna 36 › Skuteczna ocena managera Bigram HR 42 › HR wspiera biznes 44 › Manager managerowi nierówny 48 › EVP a kultura organizacyjna w firmie usług profesjonalnych Wspieramy projekty 50 › Rywalizacja na wirtualnym rynku po raz 13. w Polsce! 52 › Uniwersytet Łódzki jedzie na finały SIFE do Waszyngtonu Fotorelacja 54 › Finał SIFE Poland 2012 Czas decyzji R ok 49 p.n.e., rzymski wódz Gajusz Juliusz Cezar, gnany ambicjami, żądzą władzy i wiarą w zwycięstwo opuszcza Galię, której jest namiestnikiem i podejmuje jedną z najważniejszych decyzji w swoim życiu. Robi coś, czego nie wolno mu robić – przechodzi ze swoimi legionami przez małą rzeczkę stanowiącą granicę między Galią Przedalpejską a Italią. Przekracza Rubikon. Wybucha kilkuletnia wojna domowa, która kończy się umocnieniem pozycji Cezara. Zanim przyjdą idy marcowe, zdąży jeszcze stworzyć podwaliny najpotężniejszego imperium w historii, którego władcy nosić będą po nim tytuł cezara. Prawdopodobnie Cezar nigdy nie stanąłby u bram Rzymu, gdyby 167 lat wcześniej stanął pod nimi Hannibal Barkas. Hannibal jako dowódca podjął w życiu dwie decyzje, które wpłynęły na losy dwóch praktycznie równorzędnych wówczas potęg – Rzymu i Kartaginy. Pierwszą była inwazja na imperium rzymskie od strony północnej, a więc i przemarsz przez Alpy z nieprzywykłymi do mrozów żołnierzami i słoniami bojowymi. Decyzja niezmiernie ryzykowna, ale mimo licznych strat ostatecznie dobra. W 216 roku p.n.e., przetaczając się przez Italię, Hannibal miażdży dwukrotnie większą armię rzymską pod Kannami i może ruszać na praktycznie wolny od wojska i bezbronny Rzym. Nie robi tego. Decyduje się zebrać siły, zyskać sprzymierzeńców. Nigdy potem nie będzie już mógł ruszyć na Rzym. Jego armia zostanie pobita na własnej ziemi, a za kilka lat Kartagina praktycznie przestanie istnieć. Po latach pojawi się Cezar. Obaj wodzowie podejmowali decyzje, które wpłynęły na losy milionów. Cezar chyba jednak mocniej wierzył w swoją gwiazdę. Mimo, że doznał w życiu i porażek i upokorzeń, parł do przodu nie oglądając się za siebie. Był gigantem, który sam tworzył rzeczywistość. Hannibal był jednym z największych wodzów w historii, dokonał rzeczy niemożliwych, ale zatrzymał się w momencie, gdy był już praktycznie u celu. Nie zdecydował się ruszyć na Rzym, bo nie miał machin oblężniczych, armia była osłabiona walką. Rzymianie krzyczeli Hannibal ante portas (Hannibal u bram), a on zawrócił. Z pewnością długo się zastanawiał, zanim zdecydował poczekać. Nie zaryzykował i stracił wszystko. Oczywiście mógł prze- grać stając do oblężenia miasta, ale nawet nie spróbował. Nie podjął decyzji o oblężeniu, bo nie był dostatecznie przygotowany. Jak często jesteśmy w tak komfortowej sytuacji, że mamy wszystkie dane do podjęcia decyzji? Ile razy cofamy się, nie mając pewności wygranej? Co jest brawurą, a co akceptowalnym ryzykiem? Decyzje większości z nas nie stanowią o ludzkim życiu czy przyszłości narodów, a mimo to uciekamy od nich możliwie najdalej. Czekamy. Obserwujemy konkurencję, przeglądamy budżet, robimy kolejne badania, czekamy na lepsze czasy i odwieszamy na kołek. Zastanawiam się, ile kołków z odwieszonymi decyzjami jest w naszych szafach. Ile pomysłów, spotkań, telefonów czeka na właściwy moment. Moment, który prawdopodobnie nigdy nie nadejdzie, bo jeszcze nie zdecydowaliśmy, kiedy podejmiemy decyzję… Wciąż nie jesteśmy przygotowani. Nie wprowadzamy nowych produktów, bo to nie jest dobry czas na inwestycje, nie odcinamy nieproduktywnych gałęzi, bo jeszcze dajemy im szansę, nie zatrudniamy, bo rynek się kurczy, nie zwalniamy, bo może jeszcze warto poczekać. Czasy mamy takie sobie. Znaczy bywało lepiej. To jest właśnie moment, w którym warto otworzyć wszystkie szafy, przejrzeć ich zawartość i podjąć decyzje. Prawdopodobnie nie zmienimy losów świata, nasze słonie bojowe nie stratują rzymskiej armii, ale wyruszmy na podbój naszego małego Rzymu. Damy radę i bez machin oblężniczych. Hannibal ante portas. ----------------------------------------------Katarzyna Berenda-Ratajczyk Członek Zarządu BIGRAM S.A. 3 Wy w i a d n u m e r u Lovemark potrafi natchnąć i zainspirować 4 O filozofii Lovemarks, markach kochanych przez konsumentów, sporcie i zaangażowaniu społecznym rozmawialiśmy z Igorem Kaleńskim, CEO agencji Saatchi & Saatchi Poland. › Zacznijmy od Lovemarks, czyli od filozofii, na któ- rej opiera się strategia działania Saatchi & Saatchi. Czym się ona charakteryzuje? ›› Igor Kaleński, CEO Saatchi & Saatchi Poland: Lovemarks, jak słusznie Pani zauważyła, jest filozofią, nowym sposobem myślenia o marce, a nie prostym przepisem, który można wcielić w życie za pomocą instrukcji obsługi. Ojcem tej filozofii jest Kevin Roberts, osoba o niezwykłym życiorysie i marketingowym doświadczeniu. Lovemarks są odpowiedzią na to, co w ostatnich dekadach działo się w globalizującym się świecie. Postępująca komodyzacja produktów i usług, zwiększająca się ilość informacji sprawiły, że dotychczasowe rozumienie marki przestało być adekwatne do zmieniającej się rzeczywistości marketingowej. Filozofia Lovemarks oparta jest na dwóch niezwykle istotnych wymiarach, jakimi są z jednej strony miłość, a z drugiej szacunek do marki. To dzięki nim jesteśmy w stanie osiągnąć lojalność konsumentów zgodnie z lovemarkową zasadą Loyalty Beyond Reason. L o v e m a r k p o t ra f i n a t ch n ą ć i z a i n s p i ro w a ć › W jaki sposób przenosicie filozofię Lovemarks na pol- skie realia? ›› I.K.: To wspaniałe uczucie mieszkać w kraju, w którym na naszych oczach zaszły gwałtowne przeobrażenia otaczającej nas rzeczywistości. Jedną z największych zmian są przemiany wolnorynkowe, których nie jesteśmy wyłącznie biernymi obserwatorami, ale także aktywnymi uczestnikami. Dzięki Lovemarks, które z powodzeniem funkcjonują w świecie zachodnim, także nasz rynek jest włączony w krwiobieg światowych działań i strategii. Wraz z produktami i usługami mającymi globalny zasięg przenoszone są do Polski także działania marketingowe funkcjonujące z powodzeniem na innych rynkach. Na przykład marka Carlsberg. Doskonale rozpoznawalny, międzynarodowy brand, który w Polsce ma odwagę budować swoją lovemarkowość w oparciu o tak lokalne wydarzenia jak festiwal Woodstock. To największy polski festiwal pod względem liczby uczestników. Liczy się tam nie tylko muzyka, ale panujące emocje i atmosfera. Marka Carlsberg doskonale wpisała się w ten klimat. › Większość klientów Saatchi w Polsce to marki o międzynarodowym zasięgu. Czy mieli Państwo okazję zastosować strategię opartą o filozofię Lovemarks dla polskiej marki? ›› I.K.: Musimy najpierw zdefiniować pojęcie polskiej mar- ki. W dzisiejszych czasach marki narodowe przechodzą swego rodzaju redefinicję. No bo, która z marek jest bardziej Polska: Żywiec czy Special? Czy marka Wedel, własność japońskiego koncernu, to nadal polska marka? Znacznie bardziej istotny wydaje mi się sposób kontekstowego implementowania międzynarodowych marek na lokalny rynek. Dostosowywanie ich i nadawanie im takiego charakteru, aby pozostawały autentyczne i pożądane. To wymaga niezwykłej uwagi, delikatności i pogłębionej wiedzy o rynku. › Jakie cechy powinna mieć marka, którą kochają kon- sumenci? ›› I.K.: To marka, która nie ogranicza się do przekazywa- nia konsumentom informacji na swój temat, ale buduje z nimi relacje poprzez opowiadanie o sobie angażujących historii. Działa jednocześnie na wiele zmysłów. Potrafi natchnąć i zainspirować. Przykładem może być tak zwana blacha sponsorska T-Mobile wspierającego polską ekstraklasę. Postanowiliśmy z Klientem odejść od zwyczajnego informowania o sponsoringu na rzecz 5 Wy w i a d Nu m e r u oddania tego czasu zwykłym kibicom, którzy pokazywali swoje piłkarskie emocje. W ten sposób T-Mobile nie zabrał kibicom widowiska, a raczej pozwolił im uczestniczyć w tym projekcie w niedostępnym dla nich dotychczas wymiarze. L o v e m a r k p o t ra f i n a t ch n ą ć i z a i n s p i ro w a ć › Czy mógłby Pan opowiedzieć, w jaki sposób wdro- › W jaki sposób sprawdzają Państwo, czy marka, dla żyliście strategię Lovemarks dla jednego ze swoich klientów? której opracowaliście, a następnie wdrożyliście strategię, staje się lovemarką? ››I.K.: Wdrażanie lovemarkowej filozofii prowadzenia ›› I.K.: Najlepiej weryfikują to konsumenci. I nie chodzi marki rozpoczynamy od sprawdzenia jej pozycji na tle innych marek w kategorii. Służy temu badanie budowanie strategii marketingowych opartych na lovemarker. Jego wynikiem jest mapping danej kategorii określający, gdzie na osiach szacunku emocjach? i miłości plasują się kluczowi gracze. Od wyników ›› I.K.: Odwróciłbym to pytanie i zapytał, czy jesteśmy tego badania zależą dalsze kroki, np. jeśli marka niedomaga racjonalnie, to zazwyczaj koncenjeszcze w stanie budować jakiekolwiek strategie martrujemy się na znalezieniu szeregu wiaryketingowe bez emocji? W czasach ujednolicenia oferty godnych RTB. Jednak najczęściej problemy skierowanej do konsumenta w zasadzie tylko dzięki pojawiają się na osi emocjonalnej. W takich emocjom można nawiązać i podtrzymać długą i satysprzypadkach za cel stawiamy sobie fakcjonującą obie strony relację konsumencką. Nawet stworzenie komunikacji, która przełoży w tak racjonalnej kategorii, jaką jest OTC, nie można silne racjonalne fundamenty na przekaz już komunikować się, pomijając kwestie emocji. Reklareklamowy porywający uczucia i emoma marki Voltaren wykorzystuje emocjonalny insight cje konsumentów, chwytający ich za pokazujący wspólną pasję ojca i syna przygotowujących serce. samochód na pokaz konkursowy. Nasza marka umożliwia ojcu dotrzymanie kroku synowi i odniesienie wspólnego sukcesu. tylko o ilościową weryfikację powodowaną ich miłością do marki a wyrażoną zakupem. To także jakościowa część odzwierciedlająca się w relacji pomiędzy marką i klientem, o której wcześniej wspominałem. W dzisiejszych czasach musimy liczyć się z tym, że zaangażowany konsument staje się niejako kolejnym brand managerem mającym wymagania w stosunku do ukochanej marki. To oczywiście nie jest łatwe zarówno dla klientów, jak i dla nas. Ale im więcej zaangażowanych konsumentów, tym bardziej możemy mówić o lovemarkach. › Czy Pańskim zdaniem firmy w Polsce są otwarte na 6 › Słyszałam, że gra Pan w hokeja. Czy Pana zdaniem dążenie do wygranej w sporcie może wpływać na osiąganie biznesowych sukcesów? ›› I.K.: W moim osobistym odczuciu – zdecydowanie tak. Jednak to pewnie zależy od rodzaju uprawianego sportu. Są dyscypliny, w których nie ma takiego współzawodnictwa i rywalizacji na śmierć i życie. Hokej uprawiam od zawsze i zdaję sobie sprawę, że zbudował we mnie głęboką pasję i potrzebę wygrywania, osiągania celu mimo wszelkich przeciwności. Nie wyobrażam sobie, że mógłbym po prostu poddać się i odpuścić. Wierzę, że to także pomaga w biznesie. › Co dla Pana oznacza termin Lovemarks? Czy mógłby Pan wymienić swoje lovemarki? ›› I.K.: Tak jak wcześniej wspominałem, lovemarki to absolutnie wyjątkowe marki, z którymi żyjemy, za którymi tęsknimy, które są nam bardzo bliskie. Więc jest to dosyć trudne pytanie. W wymiarze racjonalnym byłbym w stanie wymienić wiele marek, które darzę dużym szacunkiem, które są dla mnie ważne, czy nawet takich, bez których nie mógłbym się obyć. Przykładem takiej marki jest Apple. To marka wzbudzająca ogromny szacunek ze względu na produkty, które oferuje, sposób, w jaki je rozwija. Natomiast w wymiarze emocjonalnym w moim odczuciu na wizerunku firmy Apple pojawiają się już poważne rysy, które nie pozwoliły jej na zbudowanie ze mną intymnej więzi, oddania czy bezwarunkowej lojalności. Z drugiej strony istnieją marki, które włączyłem do mojego prywatnego świata, przed którymi otworzyłem swoje serce, takie jak mój ulubiony klub sportowy, w którym grałem, czy marki, których używałem w dzieciństwie. Dużo mi dały, darzę je ogromnym sentymentem. Jednak obecnie, na poziomie funkcjonalnym, nie mają mi wiele do zaoferowania. Nawiązując do mojej rozmowy z Redaktorem Naczelnym Briefu, Grzegorzem Kiszlukiem, nt. marketingu miejsc, moim prawdziwym lovemarkiem jest na pewno Kraków, który kocham i z którego jestem dumny. › Mówi się, że jest Pan społecznikiem. Czy stara się Pan zarażać zaangażowaniem społecznym swoich współpracowników? ›› I.K.: Chyba faktycznie jestem ideowcem i społeczni- Filozofia Lovemarks oparta jest na dwóch niezwykle istotnych wymiarach, jakimi jest z jednej strony miłość, a z drugiej szacunek do marki. kiem, ale czy zarażam tym innych? Kiedy przyszedłem do mojej obecnej firmy, spotkałem wiele osób, które z niezwykłym sercem i determinacją działały społecznie, pomagały innym. Nadal pracują na rzecz Wiosek Dziecięcych, Polskiego Czerwonego Krzyża, PAH-u, czy po prostu konkretnego domu Dziecka. To raczej one zarażają mnie swoim entuzjazmem. › Bardzo dziękuję za rozmowę. ----------------------------------------------Wywiad przeprowadziła: Julita Włodarczyk-Ossowska Specjalista ds. PR i marketingu BIGRAM S.A. 7 Sales Bliżej potrzeb klienta Sales „Nie, dziękuję”, „Zdecydowaliśmy się na współpracę z inną firmą”, „W tym miesiącu niestety nie planujemy kolejnych inwestycji” – ile razy w miesiącu handlowcy słyszą podobne odpowiedzi od swoich klientów? Wiele, ponieważ zdaniem Richarda Denny’ego, brytyjskiego eksperta ds. sprzedaży, „nie” jest najczęstszą z udzielanych sprzedawcom odpowiedzi. F irmy wielokrotnie zadają sobie pytanie, dlaczego klienci, z którymi kiedyś współpracowali, nie kupują już ich produktów, nie korzystają z usług, zbywają wszelkie propozycje wymówkami. Chcą poznać przyczynę i poprawić to, co szwankuje na linii sprzedawca – klient. Coraz częściej mówi się, że sama udana transakcja to jeszcze nie sukces. Liczy się długoterminowa relacja z klientem, jakość obsługi i wsłuchanie się w jego rzeczywiste potrzeby. Firmy zostawione same sobie po dokonaniu zakupu mogą czuć się wykorzystane. Nic dziwnego, skoro zabiegaliśmy o ich względy i dbaliśmy o nie, zanim jeszcze zdecydowały się na nas, natomiast, gdy już zostały naszym klientem, przestaliśmy troszczyć się o ich potrzeby, zakładając, że to przecież już klient pozyskany. Tymczasem, samo zdobycie klienta nie wystarczy. Trzeba jeszcze wiedzieć jak go utrzymać. Jaką wartość dodaną, oprócz dobrego produktu, jesteśmy w stanie mu zaoferować? Może właśnie nastawionego pro-kliencko handlowca, który wie, czego w danej chwili klientowi potrzeba, bo jest tym rzeczywiście zainteresowany. Od zawsze wiemy, że zapotrzebowanie na dobrych handlowców i managerów sprzedaży, mimo turbulencji rynkowych, nie spada – ba, nawet wzrasta. Nadal prowadzimy wiele rekrutacji do działów sprzedaży, szukamy managerów, którzy na trudnym rynku będą w stanie właściwie zarządzać procesami sprzedaży i budować silne zespoły. Aktualnie pracodawcy szukają osób, które nie tylko mają doświadczenie i sukcesy, ale również starają się zrozumieć klienta, wnikają w jego potrzeby, budują relacje partnerskie oparte na zaufaniu. W naszych projektach rekrutacyjnych staramy się wnikliwie analizować kandydatów m.in. pod tym właśnie względem. Stosujemy testy kompetencyjne, które sprawdzają, czy dana osoba ma predyspozycje do wykonywania danego zawodu. Nie wystarczy samo doświadczenie i pakiet szkoleń. Pracując z klientem trzeba jeszcze lubić ludzi i wierzyć w wynik. Tylko tacy kandydaci spełnią oczekiwania pracodawcy i zrealizują cele związane z własnym rozwojem zawodowym. Dopiero, gdy zatrudnimy właściwego człowieka na właściwym miejscu, zarówno pracodawca, pracownik oraz przede wszystkim klient, będą zadowoleni. 9 Sales Buduj mosty zamiast murów Firma mała, choć międzynarodowa, o bardzo płaskiej strukturze, bardzo wysokich oczekiwaniach stawianych kandydatom, zlokalizowana trzysta kilometrów od Warszawy – poszukuje Key Account Managera, który będzie odpowiedzialny za cały kanał nowoczesny w Polsce. Tak w kilku słowach można by zobrazować projekt rekrutacyjny, z którym w ostatnim czasie przyszło nam się zmierzyć. T 10 rudność projektu nie wypływała wprost ze specyfiki stanowiska, gdyż mieliśmy świadomość, że na drodze selekcji odpowiednich kandydatów, będziemy spotykać osoby, które sprzedażą trudnią się od lat, doskonale opanowały techniki perswazji, wywierania wpływu, a także autoprezentacji, co też będą udowadniać podczas rozmów rekrutacyjnych. Kwestią mogącą stanowić problem był fakt, iż reprezentowaliśmy firmę niedużą, acz międzynarodową, posiadającą w swej ofercie jedną kategorię produktów, zlokalizowaną poza Warszawą. Bazując na doświadczeniach w rekrutacji Key Account Managerów, wiedzieliśmy, że najatrakcyjniejszą grupę kandydatów, stanowią Ci zlokalizowani w centralach międzynarodowych firm z branży FMCG, przede wszystkim ze względu na wysokie standardy pracy, swego rodzaju obycie w środowisku międzynarodowym oraz bardzo dobrą znajomość języka angielskiego, która również była wymogiem koniecznym, stawianym potencjalnym kandydatom. Problem stanowił fakt, że centrale owych międzynarodowych koncernów w ogromnej większości zlokalizowane są w Warszawie, więc musieliśmy się liczyć z faktem, iż spora część osób, do których dotrzemy z powodu konieczności relokacji do innego miasta, będzie niezainteresowana naszą ofertą. Ci zaś, którzy w sposób pozytywny odpowiedzą na złożoną propozycję zmiany pracy, będą musieli w sposób jak najbardziej wiarygodny przekonać nas o sile swojej motywacji. Oczywiście idealnym rozwiązaniem byłoby znalezienie osoby, która pochodzi z miasta, do którego miałaby się relokować, ma tam rodzinę, przyjaciół i środowisko, do którego chce powrócić. Jednak takie sytuacje nie zdarzają się nader często, dlatego nie można na nich opierać strategii rekrutacyjnej. Po etapie pierwszych spotkań z kandydatami mieliśmy na tak zwanej long liście trzy grupy kandydatów. Pierwszą z nich byli kandydaci z rynku lokalnego, osoby pracujące w mniejszych firmach, z mniejszym doświadczeniem w środowisku międzynarodowym. Ta grupa kandydatów nie była rozważana pod kątem rekomendacji. W kolejnej grupie znaleźli się kandydaci z Warszawy i innych ośrodków, o interesującym nas doświadczeniu, deklarujący chęć relokacji i planujący weekendowe powroty do domu. Oczekiwali oni jednak odpowiedniej rekompensaty finansowej. Ostatnia z nich to kandydaci rozważający możliwość relokacji z rodziną, potrzebujący jednak dodatkowego motywatora w postaci pakietu relokacyjnego. Naszemu Klientowi zależało zatem na minimalizacji ryzyka związanego z zatrudnieniem kandydata, który mimo wcześniejszej akceptacji przedstawionego modelu pracy, po kilku miesiącach stałych weekendowych dojazdów i przyjazdów, straci motywację do pracy. Postanowiliśmy więc porozmawiać z naszym Klientem o możliwości stworzenia atrakcyjnego pakietu relokacyjnego dla ostatniej grupy kandydatów. Byliśmy przekonani, że ciekawy pakiet obejmujący pokrycie całości lub części kosztów relokacji w początkowym okresie pracy, pomoc w znalezieniu nowego lokum i opłacenie przepro- B u d u j m o s t y z a m i a s t m u ró w wadzki dla kandydata i jego rodziny nie tylko wzmocni motywację przyszłego pracownika. W efekcie przełoży się ono również na jego zaangażowanie i lojalność względem pracodawcy. Dzięki atrakcyjnemu pakietowi relokacyjnemu, udało nam się nie tylko poszerzyć trzecią grupę kandydatów z interesującym nas doświadczeniem, ale przede wszystkim wyłonić z niej silną short listę osób zmotywowanych i zdecydowanych na podjęcie oferowanej pracy. Nasz Klient mając świadomość, jak ważną rolę w procesie pozyskania dobrego kandydata w dzisiejszych czasach odgrywa Employer Branding, zadbał również o profesjonalizację procesu wdrożenia kandydata do organizacji, po to by nowo przyjęty pracownik w jak najlepszym stopniu mógł wykorzystać swój potencjał i w relatywnie krótkim czasie zaadaptował się w nowym środowisku. Możliwe, że bez współpracy i otwartości Klienta na nasze sugestie, nie sprostalibyśmy wyzwaniu związanemu ze znalezieniem pracownika, który zgodziłby się na relokację. W końcu nie była to tylko zmiana biurka, ale często także zmiana mieszkania, szkoły i całego otoczenia, trudna nie tylko dla kandydata, ale również dla jego bliskich. Po raz kolejny przekonaliśmy się więc, jak ważne dla powodzenia projektu jest zrozumienie potrzeb obu stron oraz dobra współpraca na linii firma rekrutacyjna – klient. ----------------------------------------------Kamila Klich Starszy Konsultant BIGRAM S.A. 11 Sales S p r z e d a ż o p a r t a n a w s p ó ł p ra c y Sprzedaż oparta na współpracy Świat biznesu ulega nieustannym zmianom. Lokalne rynki przekształcają się w regionalne, te zaś w globalne. Postęp technologiczny nie zapewnia już przewagi, a klienci coraz lepiej wiedzą czego chcą i jak mogą to zdobyć. Wszystkie te czynniki sprawiły, że osoby zajmujące się sprzedażą muszą zmienić swoje dotychczasowe nastawienie, nauczyć się nowych umiejętności oraz wypracować nowe podejście do klienta. W yzwaniom tym można sprostać dzięki sprzedaży opartej na współpracy. Jest to system, w którym sprzedawcy potrafią dopasować produkt do potrzeb klienta. Można wyróżnić sześć podstawowych etapów, które opisują przebieg tego procesu. 12 » Określenie odbiorców docelowych Należy zrozumieć, jaki dokładnie oferuje się produkt, a następnie określić konkretne rynki, dla których może być przydatny. Ten etap odbywa się na poziomie firmy w ramach planu marketingowego. Powinien także być wykonywany przez poszczególnych sprzedawców. » Nawiązanie kontaktu Pierwszym krokiem po określeniu rynku docelowego jest nawiązanie z nim kontaktu. Gdy już kontakt zostanie nawiązany, sprzedawca powinien zacząć przygotowywać grunt pod budowanie trwałej relacji. W pierwszej kolejności powinien wyrazić chęć przeanalizowania potrzeb klienta. W ten sposób zbuduje swoją wiarygodność i wzbudzi zaufanie. Wyrazi szczere pragnienie bycia przydatnym oraz wykaże swoją przewagę nad konkurencją. » Analiza W trakcie tego etapu sprzedawca przeprowadza badania, organizuje częste spotkania z potencjalnym klientem i stara się dowiedzieć wszystkiego o tym, czym zajmuje się firma potencjalnego klienta. Wzajemne ustępstwa obu stron przygotowują grunt pod dogłębną analizę dostępnych opcji, co może zaowocować sprzedażą. Klient powinien mieć poczucie, że sprzedawcy zależy na tym, aby mu pomóc. » Współpraca Dopiero na tym etapie, po dogłębnym przeanalizowaniu sytuacji potencjalnego klienta, sprzedawca może zacząć opowiadać o swoich produktach. Oczywiście w kontekście potrzeb lub możliwości klienta. Sprzedawcy relacyjni nigdy nie dyktują rozwiązań swoim potencjalnym klientom. Zamiast tego nawiązują partnerskie stosunki, w ramach których potencjalni klienci biorą czynny udział w poszukiwaniu najlepszego możliwego rozwiązania. Etap ten przeprowadzany jest w duchu wspólnej pracy nad rozwiązaniem i jego skutecznym wdrożeniem. To zespołowe podejście do problemu sprawia, że potencjalni klienci są bardziej zaangażowani w dane rozwiązanie. Ponieważ klienci traktowani są jak równi partnerzy, prowadzi to do zmniejszenia, a nawet eliminacji potencjalnego ryzyka, które bywa nieodłącznym elementem w procesie decyzyjnym klienta. » Uzyskanie potwierdzenia Sprzedawca relacyjny przechodzi do następnego etapu procesu sprzedaży wtedy, gdy ma pewność, że klient nie ma żadnych zastrzeżeń do tego, co zostało już omówione. Jeśli jednak pojawią się jakiekolwiek pytania lub wątpliwości, sprzedawca powinien zebrać więcej informacji lub bardziej szczegółowo omówić daną kwestię. Potwierdzenie dokonania sprzedaży jest logicznym następstwem toczącego się procesu komunikacji i rozwiązywania problemów. 13 » Zapewnienie gwarancji Ten etap sprzedaży zaczyna się zaraz po jej potwierdzeniu. Sprzedawca utrzymuje stały kontakt z klientem, regularnie rozmawiając na temat dat dostawy, instalacji, szkoleń i innych spraw powiązanych z dokonaną sprzedażą. Sprzedawca powinien dopilnować tego, aby klient był zadowolony z zakupu. Powinien również zaangażować się w śledzenie wyników i analizować efektywność danego rozwiązania. Sprzedaż oparta na współpracy to klucz do indywidualizacji na poziomie mikro. Reprezentuje ona obsesję na punkcie jakości i zadowolenia klienta. Odzwierciedla wysoki stopień profesjonalizmu i kładzie nacisk na utrzymywanie dobrych relacji, a nie na zawieranie transakcji. Wyraźnie widać, że sprzedaż oparta na współpracy przynosi obopólne korzyści, zapewniając obu stronom zwiększone poczucie bezpieczeństwa. To właśnie to poczucie bezpieczeństwa jest tym, czego klienci pragną czy oczekują, biorąc pod uwagę gwałtowne zmiany na rynkach. ----------------------------------------------Dr Tony Alessandra Przetłumaczyła: Agnieszka Majcherek Koordynator Projektu Seminaria Autorytety BIGRAM S.A. In d u s t r y Bez optymalizacji ani rusz Industry W przemyśle wciąż utrzymuje się i postępuje trend związany z optymalizacją produkcji. Nic dziwnego, gdy sytuacja na świecie daleka jest od optymistycznych i wszystkie firmy starają się ostrożniej wydawać pieniądze, oszczędności stawiając na pierwszym miejscu. T rend ten związany jest z ciągłym cięciem kosztów i dążeniem do zmniejszenia ceny wytworzenia produktu. Jedną z metod optymalizacji procesów produkcyjnych jest lean manufacturing, która ma na celu ograniczenie marnotrawstwa w czasie zarządzania produkcją od surowców aż po produkt końcowy. W rezultacie firma uzyskuje takie korzyści jak wysoką jakość produktu, dostawy na czas, racjonalne wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa, redukcję zapasów magazynowych. Dbanie o oszczędną i wydajną produkcję należy do obowiązków inżynierów lub specjalistów ds. optymalizacji produkcji. Na takie stanowiska również zdarza nam się rekrutować pracowników. Przejdźmy teraz do trendów, jakie udało nam się ostatnio zauważyć w obszarze rekrutacji. Naszym zdaniem warto wspomnieć o sytuacji w sektorze energetycznym. Obecnie w Polsce zaczynają rozwijać się inteligentne systemy dostawy energii znane powszechnie jako smart grids. W potocznym rozumieniu termin ten oznacza dostarczanie odbiorcom energii elektrycznej lub szerzej – usług energetycznych – z wykorzystaniem środków IT, zapewniające obniżenie kosztów i zwiększenie efektywności oraz zintegrowanie rozproszonych źródeł energii, także odnawialnej. W związku z powyższym, prognozujemy, że na przestrzeni kilku najbliższych miesięcy, które towarzyszyć będą rozwojowi smart grids, powstawać będą nowe stanowiska związane ze sprzedażą energii elektrycznej klientom biznesowym, a nawet gospodarstwom domowym. Dzięki inteligentnym sieciom energetycznym nie tylko firmy, ale również my jako odbiorcy indywidualni, będziemy mogli wybierać dostawcę energii elektrycznej. Nasi konsultanci zauważają również, że polskim inżynierom i osobom z wyższym wykształceniem technicznym bardzo często brakuje kompetencji miękkich takich jak komunikatywność, otwartość czy elastyczność, które są niezbędne w kontaktach z klientem. Szczególnie trudno o takie kompetencje wśród specjalistów z obszaru IT, którzy mają być odpowiedzialni za sprzedaż produktów firmy. Niełatwo znaleźć na rynku kandydatów, szczególnie, jeżeli klient wymaga od nich również dobrej znajomości języka angielskiego, pozwalającej płynnie porozumiewać się z kontrahentami. Natomiast w międzynarodowych firmach, gdzie kontakt z klientami z zagranicy jest na porządku dziennym, umiejętność mówienia w języku angielskim jest obowiązkowa. Niestety znajomość języków obcych wśród absolwentów wyższych szkół technicznych nie jest tak powszechna, jak wśród uczelni humanistycznych i ekonomicznych. Mimo, że mamy bardzo dobrą kadrę inżynierów i coraz więcej osób kształci się na politechnikach, warto zadbać o poziom znajomości języków obcych. Dzięki temu będzie praca w międzynarodowych korporacjach, o której marzy wielu inżynierów, stanie się rzeczywistością. 15 In d u s t r y Rekrutacja wśród energetyków Na rynku, na którym działają firmy z sektora energetycznego, jest spory ruch. Nie jest tajemnicą, że branża w Polsce mocno się rozwija, a co za tym idzie, firmy poszukują nowych pracowników. Zarówno te rozpoczynające działalność w kraju, jak i obecne od dłuższego czasu. Ciekawe jest to, że również organizacje pozarządowe, instytuty i jednostki badawcze dość mocno rozbudowują istniejące zespoły specjalistów bądź tworzą zupełnie nowe. P 16 oszukiwane są głównie osoby z doświadczeniem zdobytym w branży, które wkraczając do organizacji wniosą świeże spojrzenie i dodadzą energii toczącym się projektom. W cenie są absolwenci między innymi takich kierunków jak Energetyka, Mechanika i Budowa Maszyn, Technologia Chemiczna czy Mechatronika. Mimo, że nie mają bogatego doświadczenia, pracodawcy chętnie ich zatrudniają, zakładając, że po stosunkowo krótkim czasie zdobędą niezbędne umiejętności, które w połączeniu z wiedzą zdobytą w trakcie studiów zaprocentują. Przez ostatni rok przeprowadziliśmy kilkanaście projektów rekrutacyjnych dla klientów z sektora energetycznego, paliwowego i pokrewnych. Były to zarówno stanowiska dyrektorskie, managerskie, jak i specjalistyczne. Jednym z ciekawszych projektów był ten, realizowany dla instytutu badawczego. W związku z pozyskaniem funduszy z UE instytut rozpoczynał realizację złożonego projektu z zakresu energetyki jądrowej, który zakładał pracę w kilku specjalistycznych zespołach przez najbliższe lata. Z czasem, pracownicy projektowi, mieli płynnie przejść do pracy stałej w zespole, który na trwale pozostałby w strukturze instytutu. Projekt był bardzo ciekawy z kilku powodów. Był też ogromnym wyzwaniem. Przede wszystkim branża jest bardzo wąska i brakuje specjalistów z tego zakresu. Ofert pracy w Polsce jest sporo, dlatego dodatkowo trudniej pozyskać i zainteresować ofertą kandydatów. Sama tematyka jest trudna. Wymagało to wcześniejszego przygotowania zespołu konsultantów i researcherów dedykowanego do projektu. Wstępne poznanie zagadnień związanych z urządzeniami stosowanymi w energetyce zawodowej kotłów pozwoliło określić źródła, w których mogliśmy poszukiwać kandydatów. Pierwszym etapem projektu było poznanie kluczowych zagadnień, jakimi miała zajmować się zatrudniona osoba. Ważne było także zrozumienie profilu poszukiwanego kandydata. Organizacji zależało na pozyskaniu osób nie tylko dobrze przygotowanych merytorycznie, komunikatywnych czy zaangażowanych w powierzane im zadania, ale przede wszystkim elastycznych, otwartych na współpracę i koncyliacyjnych. Mając niezbędne informacje, mogliśmy przystąpić do kontaktu z potencjalnymi kandydatami. Jak się okazało, były to bardzo różnorodne profile. Od pracowników firm inżynieryjnych i produkujących wysoko zaawansowane technologicznie urządzenia, przez zespoły utrzymania ruchu, czy inżynierów pracujących w elektrociepłowniach przy kotłach i turbinach, po pracowników uczelni, jednostek badawczych oraz certyfikujących. Ofertę kierowaliśmy między innymi do asystentów projektantów oraz samych projektantów, którzy, na co dzień mają styczność z dokumentacją i rysunkami odpowiednich instalacji i urządzeń. Ciekawym targetem byli także specjaliści, którzy z ramienia elektrowni i elektrociepłowni nadzorują pracę rurociągów pary, kotłów i turbin. Zwróciliśmy się również do pracowników naukowych oraz specjalistów z innych jednostek badawczych i certyfikujących. Oni z kolei są po drugiej stronie, badając między innymi urządzenia oraz analizując czy prognozując dalsze ich eksploatacje. Znalezienie kandydata posiadającego odpowiednią wiedzę, uprawnienia oraz swobodnie posługującego się językiem angielskim nie było problemem. Ku naszemu zadowoleniu, znakomita większość kandydatów to osoby o bogatej wiedzy, na co dzień pracujące w języku angielskim. Niestety nie wykazywały one zainteresowania R e k r u t a c j a w ś ró d e n e r ge t y k ó w Ku naszemu zadowoleniu, znakomita większość kandydatów to osoby o bogatej wiedzy, na co dzień pracujące w języku angielskim. ofertą. Przyczyną było zaangażowanie w wielomiesięczne, ciekawe projekty, w Polsce i zagranicą. Obecnie na rynku energetycznym toczy się dość dużo działań, a nadal nie ma wystarczającej liczby specjalistów. Po pierwszych dniach pracy jasnym było, że wykwalifikowani specjaliści zajmujący się energetyką jądrową są pochłonięci projektami toczącymi się i nie są zmotywowani do podjęcia nowej pracy. Po modyfikacji wstępnych założeń profilu i włączeniu do projektu osób o doświadczeniach zdobytych w szeroko rozumianej branży energetycznej, pole do działania było znacznie większe. Wyzwaniem okazało się jednak znalezienie osoby energicznej i elastycznej, która będzie samodzielna i jednocześnie otwarta na zmiany. Nowy pracownik dość szybko powinien zaklimatyzować się w nowym, bardzo zgranym zespole i dołączyć do prac projektowych. Początkowo jego rola miała ograniczać się do wsparcia pracy kierownika projektu. Natomiast w dłuższej perspektywie czasowej byłaby to praca stała. Kandydaci o ciekawym profilu zawodowym, którzy mieli stabilne zatrudnienie i cieszyli się uznaniem w branży, nie byli zainteresowani zmianą. Mimo, iż oferta zakładała współpracę przy ciekawych i prestiżowych projektach dotykających energetyki jądrowej, pierwszy etap zakładający pracę dla kierownika projektu, dyskwalifikował ofertę. Argumentem była niepewna przyszłość. Klient widząc nasze działania i tym samym to, jak wygląda rynek, zdecydował o zmianie założeń profilu. Rozpoczęliśmy poszukiwania wśród absolwentów kierunków związanych z energetyką i pokrewnych, którzy zdobyli doświadczenie zawodowe w trakcie staży bądź praktyk, być może pracują na samodzielnym stanowisku. Trop okazał się być dobry, a rozwiązanie satysfakcjonujące Klienta. Ponieważ skupialiśmy się na ludziach o mniejszym doświadczeniu i badaliśmy ich potencjał do dalszego rozwoju, pomocne okazało się narzędzie, jakim jest test Profile XT. Dzięki niemu możliwe było określenie zarówno postawy kandydata oraz jego elastyczności, co było uzupełnieniem rozmowy rekrutacyjnej i dodało niezbędnych informacji. Zbadanie między innymi myślenia liczbowego, określenie wskaźnika uczenia się i kluczowych zainteresowań kandydata było pomocne przy decyzji, jaką ostatecznie podejmował Klient. ----------------------------------------------Anna Jaranowska Konsultant BIGRAM S.A. 17 In d u s t r y Energetyka już nigdy nie będzie taka sama… 18 W 2011 roku 14 tysięcy odbiorców komercyjnych i 13 tysięcy odbiorców indywidualnych energii elektrycznej zmieniło sprzedawcę. W sumie na zmianę zdecydowało się ponad 21 tysięcy odbiorców końcowych, co stanowi niemal trzykrotny wzrost w porównaniu z rokiem 2010*. Po raz pierwszy liczba odbiorców w grupie G (gospodarstwa domowe), którzy zdecydowali się na zmianę dostawcy energii jest niemal tak duża, jak w grupie A, B i C, czyli klientów instytucjonalnych. Stało się tak za sprawą wzmożonej aktywności sprzedawców. Ta zaś powodowana jest w dużej mierze perspektywą liberalizacji rynku w grupie taryfowej G i chęcią tak zwanej lojalizacji klientów. Spodziewane pełne uwolnienie rynku energii, jak również poprzedzający go proces unbandlingu tj. rozdzielenia w koncernach funkcji sprzedażowych, wytwórczych i dystrybucyjnych powoduje niezwykłe zmiany w zakresie zapotrzebowania koncernów energetycznych w wielu obszarach. Z naszych obserwacji wynika, że zmiany te dotyczą dwóch obszarów: technologicznego i ludzkiego. Oba te wymiary oznaczają inwestycje. * Źródlo URE (http://www.ure.gov.pl/wai/pl/424/4439/14_ tysiecy_odbiorcow_komercyjnych_i_13_tysiecy_odbiorcow_ w_gospodarstwach_domowy.html?search=9979624) En e r ge t y k a j u ż n i gd y n i e b ę dz i e t a k a s a m a… » Nowe technologie Obszar technologii wydaje się mieć kilka wymiarów. Wspólnym ich mianownikiem jest duża kapitałochłonność i niezwykle wysoki poziom skomplikowania, jeśli chodzi o realizację tych inwestycji. Dotyczą one w zasadzie każdego z elementów szerokiego łańcucha wartości, a zatem wytwarzania, dystrybucji i sprzedaży energii elektrycznej. Przedmiotem publicznej debaty i dyskusji najczęściej bywają inwestycje w moce wytwórcze, jako że jest to strategiczny, z punktu widzenia interesu Państwa element łańcucha. Jego zaniedbanie w skrajnym przypadku może doprowadzić do blackoutu. Nie mniej interesujący jest obszar dystrybucji oraz smart meteringu, który w perspektywie lat może pomóc budować przewagę konkurencyjną koncernów energetycznych. Budowanie pozycji rynkowej coraz częściej odbywa się poprzez umiejętne dotarcie do właściwego klienta z odpowiednią ofertą. Agresywna walka wymaga sprawnego zarządzania informacją o nim oraz budowania przewag rynkowych w oparciu o produkty szyte na miarę. W tym kontekście szczególną wagę odgrywają systemy CRM oraz systemy bazodanowe umożliwiające analizę portfela klientów ich profili behawioralnych. Jak widać z poniższego schematu budowanie przewag rynkowych odbywa się na poziomie każdego elementu łańcucha i wymaga od koncernów wysokiej specjalizacji na poziomie jednego z nich lub też zrównoważonego rozwoju na każdym z tych obszarów. » Nowi pracownicy Elementem cementującym oraz warunkującym skuteczność przeprowadzanych zmian/inwestycji są ludzie, ich wiedza i umiejętności. Obserwujemy niezwykłą ilość analogii pomiędzy rozwijającym się dziś segmentem energetycznym, a już sprawnie funkcjonującym segmentem usług telekomunikacyjnych czy finansowych. Wśród tych analogii warto wymienić: › sprzedaż usług, nie produktów; › rynek masowy (B2C) oraz instytucjonalny (B2B); › własnych zespołów sprzedażowych oraz zewnętrznych partnerów; › konieczność lojalizowania klienta; › zarządzanie ogromną ilością danych. Wszystkie te elementy powodują, iż rozpoczyna się właśnie proces wzmacniania organizacji kompetencjami tych branż. Oznacza to wprowadzanie nowych managerów do niezwykle hermetycznego świata wielkiej energetyki. Bywa, że jest to proces trudny, gdyż oznacza zmianę 19 20 -------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------Optymalne zarządzanie -------------------------------------------------------------CRM, business intelligence, infrastrukturą, inteligentne systemy billingowe, źródła energii. sieci energetyczne. -------------------------------------------------------------- aktywna sprzedaż. -------------------------------------------------------------- wytwarzanie dystrybucja sprzedaż Wzrost mocy wytwórczych, energetyka jądrowa, kogeneracja, odnawialne -------------------------------------------------------------- PRACOWNICY Spodziewane pełne uwolnienie rynku energii, jak również poprzedzający go proces unbandlingu tj. rozdzielenia w koncernach funkcji sprzedażowych, wytwórczych i dystrybucyjnych powoduje niezwykłe zmiany w zakresie zapotrzebowania koncernów energetycznych w wielu obszarach. WYZWANIA En e r ge t y k a j u ż n i gd y n i e b ę dz i e t a k a s a m a… 21 kultury organizacyjnej, jednak zręczna kompilacja wiedzy branżowej z najlepszymi praktykami daje znakomite rezultaty biznesowe. » Nowa organizacja Organizacje muszą przygotować się na zdecydowaną walkę o klienta i choć operują w obszarze usług/dóbr koniecznych to prawa wolnego rynku są bezwzględne i będą faworyzować lepszych. W praktyce oznacza szczególną atencje organizacji w obszarach takich jak pewność dostaw, konkurencyjne ceny, ciekawa oferta (dodatkowe produkty i usługi np. audyty energetyczne), doskonała jakość obsługi klienta, elastyczność i szybkość reakcji w warunkach zmieniającego się otoczenia biznesowego. O ile pierwsze dwa elementy gwarantować mogą specjaliści branżowi, o tyle pozostałe trzy mogą być silną stroną innych branż. Jako firma profesjonalnie zajmująca się rekrutacją wysokiego szczebla managerów obserwujemy niezwykle ciekawy proces mieszania się branży i coraz większego otwarcia energetyki. Efekty biznesowe obserwują wszyscy użytkownicy. Wzmożona reklama wizerunkowa koncernów energetycznych oraz aktywni sprzedawcy oferujący bogatą ofertę (multimedia, produkty finansowe) to już codzienność… ----------------------------------------------Agnieszka Jabłońska Dyrektor Zarządzający IIC Partners / Grupa BIGRAM Me d i a & Ma r k e t i n g Nowy marketing – nowe stanowiska media & marketing Rok 2012 jest rokiem w marketingu niezwykłym, ze względu na dwa wielkie wydarzenia sportowe, które niedawno miały miejsce – UEFA EURO 2012™ oraz Igrzyska Olimpijskie w Londynie. W Polsce od pierwszych miesięcy 2012 roku firmy nastawiały się na promowanie swoich produktów i usług w kontekście zbliżających się Mistrzostw Europy w Piłce Nożnej UEFA Euro 2012™, a przez cały czerwiec piłka jako dyscyplina sportowa i piłka jako przedmiot nie znikała z ekranów telewizorów. Co ciekawe, nie tylko sponsorzy czy partnerzy Mistrzostw Europy wykorzystywali footbolowe motywy w swojej komunikacji reklamowej. Nawet w branży HR zauważyliśmy pojawienie się piłki na reklamie jednej z konferencji branżowych. Wielkie kibicowanie i reklamowanie się sponsorów miało miejsce również w Londynie, który jako organizator igrzysk olimpijskich na trzy tygodnie stał się światową stolicą sportu. Ciekawym studium przypadku może być reklama linii lotniczych British Airways, które jako sponsor Igrzysk przygotowały ciekawą i przewrotną reklamę, nawołującą Brytyjczyków nie do latania, tylko do pozostania w domach i kibicowania brytyjskiej reprezentacji. W Polsce natomiast reklam polskich produktów czy usług (w tym HR) przedstawianych w kontekście igrzysk, nie zauważyliśmy. Odejdźmy jednak na chwilę od tematyki sportowej i pochylmy się nad tym, co dla nas najciekawsze, czyli doradztwem w zakresie HR. Patrząc na rekrutacje w obszarze marketingu coraz więcej firm poszukuje osób ściśle specjalizujących się w obszarze digital. Szczególnie popularnym ostatnio jest stanowisko związane z poszukiwaniem alternatywnych kanałów dotarcia do konsumentów tzw. multi channel. Osoba na takim stanowisku zajmuje się marketingiem, który ma na celu identyfikowanie, pobudzanie i zaspokajanie poprzez różne kanały komunikacji i sprzedaży. Jako, że jest to stanowisko stosunkowo nowe, znalezienie na rynku osób z doświadczeniem i odpowiednią wiedzą do łatwych nie należy. Inny ciekawy trend, który zauważamy to pojawienie się w strukturze korporacyjnej stanowisk odpowiedzialnych za pozycjonowanie, czyli optymalizację treści stron czy serwisów internetowych, tak, aby na określone frazy czy wyrażenia zajmowały jak najwyższe miejsce w wyszukiwarkach. SEO Manager to coraz częściej pojawiające się w obszarze marketingu stanowisko, o którym sporo „pisze się” na forach. Internauci zastanawiają się, jaki zakres obowiązków mają osoby pełniące taką funkcję w organizacji. Podsumowując, rozwój nowych technologii, ciągłe poszukiwanie alternatywnych sposobów dotarcia do klientów, odchodzenie od tradycyjnych mediów na rzecz Internetu i telewizji sprawia, że na rynku pojawia się coraz więcej zawodów, wymagających od kandydatów ściśle określonych umiejętności i wiedzy. Co ciekawe, aktualnie wiele mówi się o rychłym rozwoju marketingu mobilnego, który na zachodzie bije rekordy popularności wśród reklamodawców. Jeszcze trochę i my również, przekraczając próg swojej ulubionej kawiarni, będziemy otrzymywali informacje o najnowszych produktach czy promocje dnia na daną kawę. Ciekawe, na jakie stanowiska, w związku z rozwojem marketingu mobilnego, będziemy wkrótce poszukiwać kandydatów. 23 Me d i a & Ma r k e t i n g Stereotypom mówimy NIE! Stereotypy nie tylko rządzą naszym sposobem myślenia, ale jak się okazało przy jednym z naszych projektów, mogą również wpływać na przebieg prowadzonych rekrutacji. J 24 ednym z bardzo dynamicznie rozwijających się Klientów BIGRAM jest firma działająca w sektorze marketingu wielopoziomowego (multi-level marketing – MLM). Nazwa firmy nie jest powszechnie znana, bo produktów pod jej marką nie znajdziemy w osiedlowych sklepach czy na półkach marketów. Jest to firma zajmująca się sprzedażą bezpośrednią. A ponieważ wokół tego modelu sprzedaży narosło wiele negatywnych stereotypów, zespół rekruterów, podejmując się realizacji projektu dla tej firmy, musiał przygotować się na wątpliwości potencjalnych kandydatów, odruchowo łączących ten model biznesowy z niejasnymi rozwiązaniami. Tymczasem nasz Klient jest obecnie znaną i cenioną firmą nie tylko w Polsce, ale także w kilkudziesięciu krajach całego świata, a jego dochody rok do roku wzrastają w dwucyfrowym tempie. Co więcej, wszelkie prognozy dotyczące branży MLM w Polsce i na świecie sprzyjają planom rozwojowym firmy, wskazując na rosnące zainteresowanie klientów tą formą dokonywania zakupów. Pierwsze zlecone BIGRAM stanowisko – Marketing Manager – dotyczyło kompleksowego zarządzania obszarem marketingu, obejmującego zarówno pracę nad wizerunkiem firmy i jej produktami, jak i aktywności ukierunkowane na dystrybutorów – w Polsce i na świecie. Czynności w ramach projektu objęły w pierwszej kolejności dogłębny research branży MLM w Polsce oraz działań marketingowych podejmowanych przez te firmy, tak, aby wyłonić podmioty, których doświadczenia korespondowały z potrzebami i skalą działalności Klienta. Następnie, w celu poszerzenia źródeł pozyskania kandydatów, wybrano również firmy spoza MLM z regionu zgodnego z siedzibą firmy, oferujące produkty korespondujące z ofertą Klienta, tak aby zapewnić odpowiednią pulę kandydatów, którzy rozważając ofertę, nie będą musieli mierzyć się z koniecznością relokacji. Mimo, iż w początkowej fazie analizy stanowiska wydawało się, że wymagania marketingu wielopoziomowego stanowić będą zbyt duże wyzwanie dla osób wspierających sprzedaż w innych kanałach, to jednak odpowiedni dobór firm, wykorzystujących chociażby takie formy kontaktu z klientami jak cotygodniowe gazetki promocyjne (zbliżone do opracowywanych przez Klienta katalogów produktów), pozwolił poszerzyć skromny target firm typu MLM o kilkadziesiąt dodatkowych potencjalnych źródeł pozyskania wartościowych kandydatów. Bardzo istotnym wymogiem wskazanym przez Klienta było również duże doświadczenie kandydatów w zarządzaniu rozbudowanymi zespołami marketingowymi oraz wysokie umiejętności managerskie. Firma, będąc w fazie intensywnego wzrostu, potrzebowała w obszarze marketingu wyrazistego lidera, który będzie charakteryzował się nie tylko doskonałą wiedzą merytoryczną, ale także kompetencjami pozwalającymi mu pozyskać zaangażowanie zespołu w procesy zmian i zjednoczyć go wokół realizacji wymagających celów. Sporym wyzwaniem były więc obawy części kandydatów związane z modelem biznesowym, w jakim działa Klient, brak powszechnej znajomości marki (z uwagi na brak produktów w tradycyjnych sklepach, brak ATL-u) oraz ograniczona liczba firm z branży MLM lub zbliżonej, posiadających doświadczenia o podobnej skali, z których znaczna część dodatkowo znajduje się poza miastem, w którym zlokalizowana jest siedziba firmy. Jednocześnie z niewielkiej puli potencjalnych kandydatów należało wyselekcjonować osoby charakteryzujące się wysokimi kompetencjami z obszaru zarządzania. W wyniku podjętych działań, których istotnym walorem było wnikliwe rozpoznanie rynku, skuteczny direct S t e re o t y p o m m ó w i m y N I E! search oraz szeroka wiedza researchera i konsultanta dotycząca zakresu i specyfiki działalności Klienta (pozwalająca właściwie i kompleksowo prezentować ofertę oraz obiektywnie ustosunkowywać się do pytań czy wątpliwości kandydatów), zaproszono do projektu zarówno kandydatów z branży MLM, jak i innych firm FMCG, działających w oparciu o „tradycyjne” kanały sprzedaży. W wyniku przeprowadzonej weryfikacji, zarekomendowano Klientowi zarówno osoby posiadające doświadczenie w marketingu wielopoziomowym, jak i managerów z innych branż. Klient, mając możliwość porównania zakresu doświadczeń kandydatów, stopnia kompleksowości i różnorodności metod wykorzystywanych przez osoby w branży MLM vs. inne kanały sprzedaży oraz dojrzałości w stosowaniu konkretnych rozwiązań operacyjnych wspomagających skuteczne zarządzanie zespołami, zdecydował się, wbrew swoim pierwotnym założeniom, wzmocnić swój dział marketingu o osobę spoza MLM. Zatrudniono doświadczoną Dyrektor Marketingu, z firmy FMCG, działającej w oparciu o sieć sklepów własnych, postrzegając jej wiedzę i doświadczenie jako wartość dodaną do metodologii wypracowanej dotychczas przez firmę. Jak dotąd kilkumiesięczny, ale bardzo efektywny i satysfakcjonujący dla obu stron okres pracy zatrudnionej kandydatki, wskazuje, że wybór Klienta, wsparty rekomendacjami BIGRAM, był właściwy. Projekt ten potwierdził po raz kolejny, że nie zawsze należy ograniczać poszukiwania kandydatów do branży, w której działa firma, pracujących w tym samym modelu. Zatrudnienie osoby spoza sektora, posiadającej wiedzę i doświadczenia, które pozwolą spojrzeć na działania firmy w inny niż dotychczas sposób, może okazać się ogromną wartością. 25 W wyniku przeprowadzonej weryfikacji, zarekomendowano Klientowi zarówno osoby posiadające doświadczenie w marketingu wielopoziomowym, jak i managerów z innych branż. ---------------------------Anna Duda Dyrektor Regionu Zachód BIGRAM S.A., Oddział we Wrocławiu Me d i a & Ma r k e t i n g S t ra t e g i e w z ro s t u : Ph i l i p Ko t l e r o m a r k e t i n g u Strategie wzrostu: Philip Kotler o marketingu W celu osiągnięcia wzrostu można wykonać jeden z poniższych kroków: 1. Przejść do przyległych segmentów. Nike odniosło swój pierwszy sukces dzięki stworzeniu świetnych butów do biegania dla zapalonych biegaczy. Później firma zaczęła tworzyć buty do koszykówki, tenisa i piłki nożnej. Jeszcze później – buty do aerobiku. 2. Podzielić segment na mniejsze segmenty. Nike odkryło, że może podzielić rynek butów do koszykówki na kilka mniejszych segmentów: buty dla napastników, dla wysoko skaczących, itd. 3. Przejść do nowych segmentów (kategorii). Nike zaczęło sprzedawać odzież sportową. 4.Dokonać resegmentacji całego rynku. Reebok, konkurent Nike, dokonał resegmentacji całego rynku poprzez wprowadzenie stylowych, wygodnych butów, które można nosić każdego dnia, niekoniecznie po to, żeby uprawiać sport. Nie wystarczy, aby firma była dochodowa. Powinna się również rozwijać, gdyż brak wzrostu może doprowadzić do tego, że z czasem przestanie być dochodowa. K 26 urczowe trzymanie się tych samych klientów, produktów i rynków to przepis na klęskę. Inwestorzy chcą widzieć pnące się do góry słupki; pracownicy chcą więcej możliwości rozwoju osobistego, a dystrybutorzy chcą współpracować z rozwijającymi się firmami. Wzrost dodaje energii. Jak mówi stara maksyma: Jeśli będziesz stać w miejscu, w końcu zginiesz. Firmy często tłumaczą brak wzrostu tym, że działają na dojrzałym rynku. Jednak wyrażają tym jedynie swój brak wyobraźni. Larry Bossidy, prezes Honeywell, zauważył, że „Nie ma czegoś takiego, jak dojrzały rynek. Potrzebujemy dojrzałych przywódców, którzy umieją szukać dróg wzrostu… Wzrost to sposób myślenia.” Skoro rynek samochodowy jest dojrzały, to czemu minivan Chryslera przyczynił się do gwałtownego wzrostu firmy? Skoro sieć domów towarowych Sears była przekonana, że w sprzedaży detalicznej nie ma możliwości wzrostu, to jak wyjaśnić sukces sieci Wal-Mart czy Home Depot? Firmy próbowały wielu sposobów na osiągnięcie wzrostu: cięcie kosztów i cen, agresywne podwyżki cen, ekspansja międzynarodowa, przejęcie oraz nowe produkty. Każda z tych metod ma swoje wady. Obniżenie cen daje korzyści co najwyżej chwilowe, szybko neutralizowane przez konkurencję. Podwyżki cen trudno jest uzasadnić, kiedy gospodarka jest w zastoju. Większość rynków międzynarodowych jest obecnie wysoce konkurencyjna i chroniona. Przejęcie firmy to kosztowne przedsięwzięcie i mało kiedy przynosi ono duże dochody. A jeśli chodzi o nowe produkty, mało który odnosi zawrotny sukces. Otóż firmy nie zdają sobie sprawy z tego, że ich rynki rzadko kiedy są w pełni spenetrowane. „Wszystkie rynki składają się z segmentów i nisz.” American Express zauważyło to, dlatego zaczęło oferować Karty Korporacyjne, Złote Karty i Platynowe Karty. Nie ma czegoś takiego, jak dojrzały rynek. Potrzebujemy dojrzałych przywódców, którzy umieją szukać dróg wzrostu… Wzrost to sposób myślenia. * fot. Wikicommons Jacek Kotarbiński 2009 Innym sposobem na zapewnienie wzrostu jest zredefiniowanie rynku, na którym działa twoja firma. Jack Welch, były prezes General Electric, powiedział swoim pracownikom: Zredefiniujcie swój rynek na taki, w którym macie nie więcej niż 10% udziału. Zamiast dążyć do posiadania 50% udziału w rynku, firma powinna postrzegać siebie jako uczestnika większego rynku, w którym ma mniej niż 10% udziału. Na przykład Nike obecnie definiuje siebie jako firmę istniejącą na rynku sportowym, a nie wyłącznie na rynku obuwia i odzieży. Nike rozważa sprzedawanie sprzętu sportowego, a nawet oferowanie takich usług, jak choćby zarządzanie karierami sportowców. Inna firma, Armstrong World Industries przeszło z produkcji wykładzin podłogowych do produkcji stropów i do pełnej dekoracji powierzchni. Z kolei, firma telekomunikacyjna AT&T przestała myśleć o sobie jako o firmie oferującej jedynie rozmowy długodystansowe i zaczęła oferować możliwość przesyłania głosu, obrazu, tekstu i danych przez linie telefoniczne, linie kablowe, telefony komórkowe i Internet. Ostatnim przykładem jest sieć fast-foodów Taco Bell, która przestała sprzedawać swoje produkty wyłącznie we własnych restauracjach. Zamiast tego zaczęła „żywić ludzi w każdym miejscu”, w tym w kioskach, w sklepach ogólnospożywczych, na lotniskach i w szkołach. ----------------------------------------------Prof. Philip Kotler Philip Kotler był prelegentem Seminariów z cyklu Autorytety – www.autorytety.com.pl. 27 L e ga l & Ad m i n i s t ra t i o n Prawo reguluje pracę prawnika? Jako że prawo reguluje wszystkie dziedziny życia społecznego, reguluje również sytuację na rynku pracy. Ostatnie doniesienia medialne pokazują, że kilka nowych projektów ustaw Ministerstwa Sprawiedliwości, może znacząco wpłynąć na sytuacją grup zawodowych związanych ze świadczeniem usług prawnych. Legal & Administration D eregulacja zawodów w tym m.in. prawniczych, zmiany w ustawie o prokuraturze czy ujednolicenie zawodu adwokata i radcy prawnego to projekty, które mogą wiele zmienić na prawniczym rynku pracy. Każda z ustaw budzi kontrowersje, każda ma rzesze zwolenników i przeciwników, wręcz można się pokusić o stwierdzenie, że w przypadku żadnej nie ma rozwiązania idealnego. Co jednak zmieniłoby się na rynku pracy, gdyby wszystkie weszły w życie? Pomyślmy całkowicie hipotetycznie przynajmniej o jednej z nich… W życie zostają wcielone założenia ustawy o deregulacji zawodów w odniesieniu do profesji prawniczych. Tym samym,przyszli adwokaci i radcowie prawni nie będą rozwiązywali zadań testowych w czasie egzaminów, ale, tak jak dotychczas,będą musieli pochylić się nad częścią pisemną z kazusem prawnym. Jest to znaczne ułatwienie dla aplikantów, choć jeszcze nie wiadomo czy wpłynie ono pozytywnie na ich poziom wiedzy. Z trzech do dwóch lat, skrócony został również czas trwania aplikacji notarialnej i adwokackiej, które mają przygotować młodych prawników do przyszłego zawodu, a tzw. pozaaplikacyjna droga do zawodu będzie trwać trzy, a nie pięć lat. Zdaniem Jarosława Gowina, ministra sprawiedliwości, jest to wystarczający czas na odpowiednie przygotowanie do praktyki, choć w tej sprawie pojawia się także wiele negatywnych głosów. Andrzej Zwara, Prezes Naczelnej Rady Adwokackiej, wskazuje, że skrócenie aplikacji negatywnie wpłynie na poziom wykształcenia młodych prawników i sprawi, że zawód adwokata, traktowany aktualnie jako profesja zaufania społecznego, może to zaufanie stracić. Co więcej, sami aplikanci są przeciwni zmianom. Uważają, że skrócenie czasu nauki może sprawić, że nie będą konkurencyjni na rynku pracy i gorzej oceniani od swoich starszych kolegów. Wejście w życie ustawy o deregulacji, jak i pozostałych dwóch, może mieć istotne znaczenie również dla firm doradczych, które wspierają kancelarie i firmy komercyjne w poszukiwaniach odpowiednich kandydatów na stanowiska wymagające ukończenia studiów prawniczych i aplikacji. Od pewnego czasu, zauważamy kilka interesujących trendów na prawniczym rynku pracy, które po zmianie systemu kształcenia mogą się pogłębić. Pierwszy z nich dotyczy kompetencji kandydatów poszukiwanych na stanowisko typu In-House Lawyer. Aktualnie nie wystarczy, aby prawnik miał ukończoną aplikację, która oczywiście jest istotna, ale żeby przede wszystkim specjalizował się w określonej dziedzinie prawa. I tak na przykład, wiele firm z branży energetycznej nie może znaleźć odpowiednich specjalistów w dziedzinie prawa energetycznego. Kandydatów posiadających wiedzę i doświadczenie w tym obszarze na rynku jest stosunkowo niewielu, w związku z czym firmy z dużym trudem pozyskują ich do swoich organizacji. Wynika z tego, że aktualnie najistotniejsza w profesji prawniczej jest specjalizacja i znajomość prawa w ściśle określonej dziedzinie. Drugi trend, dotyczy zainteresowania firm kandydatami, którzy nie tylko posiadają określoną wiedzę i doświadczenie, ale również są osobami o rozwiniętych kompetencjach miękkich takich jak komunikatywność, inicjatywa czy elastyczność. Coraz częściej pracodawcy wymagają również od kandydatów, aby mieli obycie biznesowe i doświadczenie w zarządzaniu zespołem, co często decyduje o zatrudnieniu przyszłego szefa działu prawnego. Są to kwestie kluczowe dla firmy, ponieważ prawnik powinien pełnić funkcję doradczą, wspierającą dla zarządu. 29 L e ga l & Ad m i n i s t ra t i o n Prawnik z kompetencjami managerskimi poszukiwany Co roku, na rynku pracy pojawia się duża liczba absolwentów prawa, jak również prawników, którzy otrzymali uprawnienia, na przykład radcowskie lub adwokackie. Wybierając tych, którzy mają doświadczenie zawodowe, patrzymy na dużą liczbę potencjalnych kandydatów do pracy. R 30 ynek wydaje się być nasycony, a znalezienie eksperta posiadającego wiedzę i doświadczenie w konkretnej gałęzi prawa nie powinno być trudne. Czy aby na pewno? Czy zatem łatwo można znaleźć prawnika, który ma ekspercką wiedzę i dodatkowo spełnia szereg innych wymagań? Polski rynek obfituje w międzynarodowe kancelarie prawne oraz korporacje, w których od pracowników wymaga się bardzo dobrej znajomości przynajmniej języka angielskiego. W związku z tym, wymóg znajomości wspomnianego języka nie powinien stanowić trudności w procesie rekrutacji. Kolejne zawężenie, jeżeli chodzi o wybór z puli dostępnych na rynku kandydatów, to przytaczana gałąź prawa. W przypadku ciekawego projektu rekrutacyjnego, który realizowaliśmy, były to ubezpieczenia. W tym sektorze jest spora liczba firm, jak również kancelarii, które wspierają swoich klientów w sprawach związanych z obszarem ubezpieczeń. Zatem nadal wydawać by się mogło, że wybór kandydatów nie będzie mocno ograniczony. Okoliczności, w jakich prowadzona była rekrutacja, wiązały się z budową zespołu prawnego i zmianą modelu pracy, a dokładnie przejściem z obsługi kancelarii zewnętrznej do pracy łączonej – nowo powstającego działu prawnego wraz z kancelarią, wspierającą te z projektów, które były złożone i zakrojone na dużą skalę. Ze względu na szereg wymagań naszego Klienta, musieliśmy zawęzić grupę, w której poszukiwaliśmy odpowiedniej osoby. I tak, z ogromnego rynku kandydatów trafiliśmy do sprecyzowanej grupy, w której znalezienie odpowiedniego człowieka stanowiło duże wyzwanie. Oczywiście w kręgu naszych zainteresowań znajdowali się wyłącznie eksperci zajmujący się sprawami z zakresu prawa ubezpieczeń. Poszukiwania zawęziliśmy do gru- P ra w n i k z k o m p e t e n c j a m i m a n a ge r s k i m i p o s z u k i w a n y dla Klienta kluczowe były umiejętności managerskie. Po wielu wywiadach i spotkaniach doszliśmy jednak do wniosku, że zbyt daleko odeszliśmy od profilu. Zasugerowaliśmy Klientowi, że nawet znajdując dobrego managera odbędzie się to kosztem ekspertyzy, na co nie możemy sobie pozwolić. Powróciliśmy, wydawać by się mogło, do punktu wyjścia. A jednak, koniec końców, okazało się to dla nas pozytywnym powrotem. Skutecznie badając i penetrując rynek, docieraliśmy do kolejnych osób, które choć nie miały styczności z rynkiem ubezpieczeń od kilku miesięcy do roku, posiadają duże doświadczenie w tej dziedzinie, zdobyte w poprzednich miejscach pracy. Udało nam się zainteresować ofertą osobę o dość wysokim profilu, która była gotowa powrócić do sektora ubezpieczeń i chętna, aby budować nowy zespół specjalistów. ----------------------------------------------Anna Jaranowska py osób z uprawnieniami radcowskimi. Tutaj rolę grała z góry określona i co ważne, niepodlegająca zmianie forma współpracy (umowa o pracę). Tym samym wszyscy adwokaci oraz prawnicy bez uprawnień, którzy działali w obszarze ubezpieczeń, nie znaleźli się w polu naszego zainteresowania. To jednak nie stanowiło większego problemu. Firma postanowiła stworzyć zespół od podstaw, więc poszukiwaliśmy skutecznego managera z doświadczeniem w zarządzaniu zespołem, który, dołączając do organizacji, przejąłby rolę lidera i samodzielnie budował zespół. Ze względu na specyfikę branży, znalezienie managera było sporym wyzwaniem. W większości firm działy prawne były małe i kandydatom często brakowało kompetencji w zarządzaniu ludźmi na takim poziomie, jakiego poszukiwał Klient. Z kolei w organizacjach, gdzie zespoły prawne były rozbudowane, osoby, z pozycji dyrektorów działów, nie były zainteresowane ofertą pracy. Nie decydowały się na zmianę, która wiązałaby się dla nich z samodzielną pracą i sukcesywną budową zespołu. Swoje kroki kierowaliśmy też do prawników związanych z kancelariami prawnymi. O ile osoby z doświadczeniem w prowadzeniu dużych, skomplikowanych spraw, posiadają wysoki stopień ekspertyzy w zakresie prawa ubezpieczeń, o tyle kompetencji w zakresie zarządzania zespołem często im brakuje i nie jest to nic dziwnego. Ze względu na specyfikę pracy, koordynują prace grup projektowych, jednak nie mają okazji budować zespołu, rozwijać go czy motywować, w takim stopniu, jakiego oczekiwał nasz Klient. Po dokładnej analizie i zbadaniu rynku, postanowiliśmy, wspólnie z Klientem, rozszerzyć poszukiwania o kandydatów z obszaru bankowości. Mieliśmy świadomość, że odbiega to od pierwotnego profilu, jednak Konsultant BIGRAM S.A. 31 Ze względu na szereg wymagań naszego Klienta, musieliśmy zawęzić grupę, w której poszukiwaliśmy odpowiedniej osoby. I tak, z ogromnego rynku kandydatów trafiliśmy do sprecyzowanej grupy, w której znalezienie odpowiedniego człowieka stanowiło duże wyzwanie. L e ga l & Ad m i n i s t ra t i o n Orły Temidy Lech Falandysz – wybitny karnista, profesor UW, prekursor i ekspert z zakresu kryminologii i wiktymologii, prawnik prezydenta Lecha Wałęsy, współtwórca Konstytucji, człowiek wielkiego formatu, niepozbawiony jednak wad i uzależnień. Uwielbiany przez swoich studentów, szanowany przez oponentów politycznych. Mąż i ojciec. Dziś w osiem lat po śmierci wspominamy Profesora Falandysza wraz z jego córką Wiktorią. › Pani Wiktorio, wszyscy znamy Profesora Lecha Fa- 32 Maj. Grały tam różne mniej lub bardziej znane osoby. landysza, jako prawnika, karnistę, współtwórcę kon- Ja miałam kiedyś przyjemność grać np. ze śp. Jolantą stytucji, wykładowcę akademickiego. Ja chciałabym Szymanek-Deresz. Tata też grywał ze wszystkimi postaciami świata polityki i to różnie bywało, jak przegrywał Panią zapytać, jakim Lech Falandysz był ojcem? to potrafił nawet siarczyście przekląć. Mama czasem wsty›› Wiktoria Falandysz: Był super tatą! W tygodniu nie dziła się za tatę. Tenis zdecydowanie był jego wielką pasją. widywaliśmy go często, ponieważ wracał do domu koło 20.00. Zdarzało się, że jeszcze jechał na tenisa na 22.00. › Jakie wspomnienie dotyczące Pani ojca, powraca do Pani najczęściej? Natomiast weekendy spędzaliśmy razem. Jak byliśmy mniejsi to tata zabierał nas do kina po „Śniadaniu ›› W.F.: Najczęściej powraca wspólne oglądanie turniejów w Radiu Zet”, w którym brał udział w każdą niedzielę tenisowych lub filmów sensacyjnych. Tata uwielbiał rano. Tata zabierał nas również na tenisa, a czasami westerny. W domu, w którym mieszkaliśmy na górze również na zakupy. Na pewno częściej niż mama. mieliśmy mieszkanie, natomiast na dole tata miał swój Weekendy były dla nas. Oglądaliśmy razem turnieje gabinet. Zawsze się do taty schodziło i wspólnie spę tenisa, bo tata był jego wielkim pasjonatem.. W tygodzaliśmy czas. No i poranne bieganie na działce, tata dniu ograniczało się to do obejrzenia wspólnie filmu, zawsze rano robił sobie rozgrzewkę. ale też nie zawsze… 33 › Pani oraz Pani rodzeństwo również graliście w teni- › Wielu ludzi pamięta Lecha Falandysza, jako prawni- sa, czy tata zarażał pasją do tego sportu? ›› W.F.: Raczej zachęcał, chociaż zdarzało się, że okazjo- nalnie nawet zmuszał... Niestety muszę przyznać, że po śmierci Taty przestaliśmy grać. Ja grałam najdłużej, ponieważ byłam najstarsza i najwcześniej zaczęłam. Jeśli chodzi o sport to tata potrafił być bardzo zacięty… › Waleczny? ka Prezydenta Lecha Wałęsy. Czy pamięta Pani ten czas, gdy Pani ojciec był adwokatem Prezydenta? Jak wtedy wyglądało Państwa życie? ›› W.F.: Odrobinę pamiętam. Pamiętam, jak kiedyś wita- liśmy Pana Prezydenta Wałęsę, gdy wracał z podróży służbowej. Byliśmy na lotnisku i nawet mieliśmy okazję zobaczyć samolot prezydencki. Byłam wtedy w pierwszej lub drugiej klasie szkoły podstawowej. Ale nasze życie, przynajmniej w moich oczach było zupełnie zwyczajne. ›› W.F.: Tak bardzo waleczny. Nigdy nie byliśmy jednak partnerami w tenisie, bo tata grał o wiele lepiej od nas. Razem braliśmy udział w turniejach tenisowych organizowanych przez Leonarda Praśniewskiego – Leonard › W jednym z wywiadów Profesor Falandysz zapytany, czy biorąc pod uwagę swoje doświadczenia zdecydowałby się ponownie zostać prawnikiem głowy Zawsze określał siebie mianem sierżanta, który wykonuje rozkazy i czuł, że jego obowiązkiem jest służenie demokracji. L e ga l & Ad m i n i s t ra t i o n O r ł y Te m i d y prawo, żebym miała lepsze wyobrażenie o studiach prawniczych, ale tak naprawdę wybór kierunku studiów w moim przypadku, jak również w przypadku mojego rodzeństwa – był naszą suwerenną decyzją. państwa odpowiedział, że, mimo iż uważa siebie za homo apoliticus, ponownie nie odmówiłby Prezydentowi, ponieważ swą pracę traktował, jako służbę Polsce. › Pani Wiktorio, na zakończenie naszej rozmowy ›› W.F.: Tak. Byłam niedawno na takim spotkaniu na chciałabym zapytać, czy bycie córką Lecha Falandysza jest dla Pani powodem do dumy? Czy więzy krwi i dziedzictwo jest również swego rodzaju obowiązkiem? uczelni Łazarskiego, której tata był rektorem. Wspominali tatę m.in. profesor Dariusz Rosami, prof. Maria Kruk-Jarosz i prof. Wiktor Osiatyński. Wszyscy podkreślali, że tata traktował swoją pracę niemalże jak romantyczny zryw żołnierski, na pewno w kategorii służby Polsce. Zawsze określał siebie mianem sierżanta, który wykonuje rozkazy i czuł, że jego obowiązkiem jest służenie demokracji. Był przecież współautorem Karty Praw i Wolności. Na pewno jednak, tata nie był stworzony do bycia politykiem. Kuluary świata polityki nie wyglądały tak jakby sobie tego życzył. Najbardziej cenił sobie pracę na Uczelni i w późniejszym czasie praktykę adwokacką. Polityka była, wyborem, jakiego w tamtym czasie dokonał. ›› W.F.: Jestem jak najbardziej dumna, choć jako córka nie mam zamiaru z nim konkurować ani wiedzą, ani doświadczeniem ani niczym innym. Każdy jest sobą i nie będzie nigdy nikim innym. Już trochę pozbyłam się takiego brzemienia, że po studiach muszę iść na aplikację, rozpocząć pracę w kancelarii i tak dalej. Bycie córką Lecha Falandysza na pewno zobowiązuje do przyzwoitego zachowania, uczciwości i rzetelnej pracy. Nie mam ambicji, aby zostać profesorem prawa albo politykiem. Na pewno natomiast chcę podtrzymywać pamięć o tacie, jak długo będzie to możliwe. › Pani ojciec mawiał, że zawód prawnika jest trochę 34 › Dziękuję bardzo za spotkanie. dziedziczny. Kiedyś wspominał, że czworo z jego dzieci planuje pójść na prawo, a tylko jedno na weterynarię. Jak stało się w rzeczywistości? ----------------------------------------------Rozmawiała: ›› W.F.: Tak było rzeczywiście. Siostra Antonina, która kiedyś deklarowała weterynarię, teraz jest na aplikacji i pracuje w jednej z dużych kancelarii prawnych, jest wielką pasjonatką prawa. Ja skończyłam studia prawnicze, ale na razie podążam w kierunku dziennikarstwa. Obecnie współpracuję przy tworzeniu programu w TV Biznes – Twoje Prawo, który jest quasi poradnikiem prawniczym. Chociaż coraz częściej myślę o aplikacji. Mój brat Edmund właśnie kończy prawo, aktualnie pisze pracę magisterską. Najmłodsza siostra Fryderyka, która w tym roku zdaje maturę, w dalszym ciągu deklaruje, że wybiera się na prawo. Od dziecka w domu słyszeliśmy prawnicze dyskusje, debaty, a my dorastaliśmy w tym środowisku. Z czasem między sobą zaczęliśmy takie rozmowy prowadzić. Nawet wczoraj w ramach zwykłej rozmowy omawialiśmy np. kwestię gier losowych na portalach społecznościowych. Myślę, że to, że poszliśmy na prawo wynikało przede wszystkim z faktu, iż mama nas do tego nie zmuszała, że dała nam wybór. I dzięki temu możemy teraz robić to, co lubimy. Jak zmarł tata, byłam w trzeciej klasie liceum. Myślałam o różnych kierunkach, mama, co prawda zorganizowała wtedy spotkania z osobami, które studiowały Kamila Klich Starszy Konsultant BIGRAM S.A. Wywiad ukazał się w pierwszym numerze kwartalnika BIGRAM bliżej rynku – Legal & Administration, w maju 2011 roku. * fot. Archiwum prywatne W. Falandysz Od dziecka w domu słyszeliśmy prawnicze dyskusje, debaty, a my dorastaliśmy w tym środowisku. Z czasem między sobą zaczęliśmy takie rozmowy prowadzić. Nawet wczoraj w ramach zwykłej rozmowy omawialiśmy np. kwestię gier losowych na portalach społecznościowych. 35 Ph a r m a c y Końca nie widać Pharmacy Początek tego roku był wielką niewiadomą dla branży farmaceutycznej. 1 stycznia weszła w życie nowa ustawa refundacyjna, która znacznie ograniczyła liczbę leków refundowanych, wprowadziła wiele dodatkowych obowiązków dla lekarzy takich jak wpisywanie na receptach i decydowanie o poziomie refundacji leków i wprowadzając kary, zarówno dla lekarzy, jak i farmaceutów. O bie te grupy zawodowe do dzisiaj walczą o swoje prawa, domagając się zniesienia niektórych zapisów zamieszczonych w dokumencie. Wszystkie te zmiany miały oczywiście przełożenie na funkcjonowanie firm farmaceutycznych oraz aptek i wymagały od nich nie lada czujności. Wiele kwestii prawnych było niejasnych, od stycznia, kiedy to ustawa weszła w życie, przyjęto już kilka nowelizacji, przygotowano nowe listy leków refundowanych. Jednak z perspektywy czasu i naszych obserwacji rozwoju sytuacji w branży farmaceutycznej trzeba przyznać, że firmy poradziły sobie ze zmianami. Nie zauważyliśmy spadku rekrutacji przeprowadzanych przez firmy farmaceutyczne, które naszym zdaniem obsadzają podobną liczbę stanowisk, jak w tym samym okresie zeszłego roku. W bardzo trudnym położeniu znalazły się apteki i punkty apteczne, którym całkowicie zakazano promowania oraz rywalizowania między sobą cenami leków refundowanych. Sytuacja ta spowodowała, że apteki mogą konkurować wyłącznie cenami leków bez recepty, co znacznie ogranicza zasady wolnego rynku i konkurencji. Eksperci ds. prawa farmaceutycznego wielokrotnie wskazywali, że ustawa może być niezgodna z Konstytucją, że zakazuje wolnej konkurencji, wcale nie ułatwi życia pacjentom, nie spowoduje, że apteki staną się instytucjami zaufania publicznego. Twierdzili również, że celem wprowadzenia reformy było zmniejszenie kosztów, które Państwo ponosiło refundując leki i to się rzeczywiście udało. Szacuje się, że na samej zmianie listy leków refundowanych w grudniu Ministerstwo oszczędziło aż 60 mln złotych. Miejmy nadzieję, że gdy sytuacja prawna w służbie zdrowia się unormuje, przyszłość branży farmaceutycznej będzie jawiła nam się w bardziej optymistycznych barwach i ani pacjent, lekarz czy farmaceuta na tym nie ucierpią. Pod koniec 2011 roku IMS Health przeprowadził badania, z których wynikało, że liczba aptek rośnie wolniej niż w ubiegłych latach, co już wskazywało na nadchodzącą stagnację na rynku. Podsumowania i bardziej szczegółowe wnioski dotyczące wpływu nowej ustawy refundacyjnej na branżę farmaceutyczną w Polsce pojawią się zapewne pod koniec 2012 roku lub na początku kolejnego. Wtedy dopiero zobaczymy czy rewolucja się udała, czy może zmiany należało wprowadzać stopniowo, ewolucyjnie. Przykład ten pokazuje, że w niektórych branżach gwałtowne zmiany nie są wskazane. 37 Ph a r m a c y Poprzeczka kompetencyjna W ostatnim okresie zespół BIGRAM Pharmacy miał okazję realizować rekrutację na stanowisko Dyrektora Działu Medycznego. Projekt został nam zlecony przez międzynarodową korporację farmaceutyczną, która od wielu lat jest obecna na polskim rynku i sukcesywnie rozwija swoje struktury organizacyjne. Od 38 początku, mieliśmy świadomość, że będzie to dla nas duże wyzwanie rekrutacyjne. Okoliczności rynkowe nie były sprzyjające dla branży farmaceutycznej. Toczącym się procesom przejęć i akwizycji towarzyszyły projekty restrukturyzacyjne, których efektem były znaczne redukcje stanowisk pracy. Nastroje panujące wśród pracowników tego sektora nie były optymistyczne. Kandydaci nie wykazywali entuzjastycznego podejścia do pojawiających się ofert pracy. Poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia stanowiło wartość nadrzędną i jeśli nawet nowe propozycje zawodowe jawiły się im jako atrakcyjne z punktu widzenia rozwoju zawodowego, to niechętnie podejmowali ryzyko związane ze zmianą pracy. W tych realiach rynkowych bardzo trudno było zainteresować kandydatów udziałem w procesie rekrutacyjnym, który ze względu na wysoką poufność uniemożliwiał dostęp do kluczowych dla kandydatów informacji na temat zarówno zakresu odpowiedzialności m.in. za jakie grupy terapeutyczne będzie odpowiadał Dyrektor Medyczny, jak i potencjalnego pracodawcy. Tajny status projektu wymagał daleko posuniętej dyskrecji i kandydaci musieli pogodzić się z faktem, iż szersze informacje zostaną ujawnione wyłącznie osobom, które znalazły się na short liście, dopiero w momencie zaakceptowania rekomendowanych profili przez naszego Klienta. Kandydaci pełniący funkcje Dyrektorów Medycznych, do których kierowaliśmy ofertę, oczekiwali znacznie więcej informacji na temat oferty, by móc podjąć decyzję o włączeniu się w proces rekrutacji. Musieliśmy wykazać się umiejętnością perswazji i argumentacji, by przekonać kandydatów do zaangażowania się w proces pomimo wspomnianych ograniczeń. Kolejną trudnością był fakt, iż lista potencjalnych kandydatów była mocno ograniczona i musieliśmy zadbać o to, by dotrzeć z ofertą do wszystkich osób, które stanowiły target. Do udziału w procesie mogliśmy zaprosić wyłącznie kandydatów, którzy zarządzali działami medycznymi w firmach o międzynarodowych korzeniach, produkujących preparaty oryginalne. Liczne fuzje mające miejsce na rynku farmaceutycznym naturalnie zminimalizowały liczbę dostępnych osób. Wyzwaniem okazał się również profil kompetencyjny kandydata. Jedną z kluczowych kompetencji było nastawienie na współpracę, które miało się przejawiać w proaktywności i inicjowaniu relacji interpersonalnych. Jak się okazało, większość kandydatów mimo bardzo wysokich kwalifikacji nie prezentowała wystarczająco wysokiego poziomu wspomnianej kompetencji. Dla naszego Klienta bardzo istotne było, by rekomendowani kandydaci posiadali naturalną potrzebę dzielenia się wiedzą i promowali w organizacji kulturę zorientowaną na wymianę doświadczeń, wzajemne inspirowanie się i uczenie. Pomimo, iż wszyscy kandydaci posiadali w zakresie swoich obowiązków aktywności edukacyjne, to podejmowane przez nich działania związane z tym obszarem kompetencyjnym nie były wystarczające w stosunku do oczekiwań profilu stanowiska, który w tym punkcie stawiał poprzeczkę bardzo wysoko Dbałość o rozwój merytoryczny podległego zespołu, stymulowania pracowników działu medycznego do przejawiania własnej inicjatywy w poszerzaniu wiedzy i umiejętności to kolejne istotne kryterium doboru kandydatów w opisywanym procesie rekrutacji. Pewnym ograniczeniem, z punktu widzenia kandydatów, była stosunkowo niewielka struktura działu medycznego. W wielu przypadkach kandydaci pełniący obecnie funkcję Dyrektorów Medycznych, często będących członkami zarządów lub członkami komitetów Po p r z e c z k a k o m p e t e n c y j n a zarządzających firm byli odpowiedzialni za koordynację pracy kilkunasto lub kilkudziesięcioosobowego zespołu. Dla niektórych kandydatów, po ujawnieniu informacji o strukturze podległego zespołu, oferta nie jawiła się jako wystarczająco atrakcyjna zawodowo właśnie ze względu na skład osobowy działu medycznego. Nie mniej jednak, udało nam się zakończyć ten projekt z sukcesem. W finalnych rozmowach po stronie Klienta brało udział dwóch kandydatów, którzy zostali bardzo wysoko ocenieni, zarówno pod względem merytorycznym, jak i kompetencyjnym. Po raz kolejny potwierdziły się dwie prawdy znane wszystkim rekruterom. Nie wszyscy szukamy tych samych kandydatów, a więc ktoś doskonale sprawdzający się w organizacji X może zupełnie nie pasować do organizacji Y, mimo że stanowiska wydają się identyczne. Po drugie, w rekrutacji oprócz ciężkiej pracy trzeba również mieć sporo przysłowiowego szczęścia, aby w określonym czasie trafić do właściwej osoby, która wtedy właśnie będzie chciała rozmawiać o zmianie w CV. ----------------------------------------------Monika Górska-Siuciak Dyrektor w Dziale Rekrutacji i Selekcji BIGRAM S.A. 39 Do udziału w procesie mogliśmy zaprosić wyłącznie kandydatów, którzy zarządzali działami medycznymi w firmach o międzynarodowych korzeniach, produkujących preparaty oryginalne. Liczne fuzje mające miejsce na rynku farmaceutycznym naturalnie zminimalizowały liczbę dostępnych osób. Ph a r m a c y Skuteczna ocena managera Farmacja to sektor, który, jak każdy, rządzi się własnymi prawami i regułami. Jaka jest jego specyfika? Oczywiście w dużym skrócie: spora hermetyczność, bardzo jasno wytyczone i narzucone normy, w ramach których i pracownicy i managerowie mogą wypełniać swoje zadania. R 40 ynek ten wymaga dużej, często bardzo specjalistycznej wiedzy, specyficznych umiejętności i kompetencji, a zarazem jest bardzo konkurencyjny. Taka specyfika sektora farmacji wymaga zarówno od pracowników, jak i managerów połączenia głębokiej wiedzy merytorycznej (tj.: znajomości produktów, zastosowania, efektów, doskonałej znajomości produktów konkurencyjnych, etc.) z bardzo dobrymi umiejętnościami miękkimi i tzw. orientacją biznesową (czyli ukierunkowaniem na cele i zadania). Nie jest to łatwe połączenie, zwłaszcza, że duża część managerów w farmacji to osoby o wykształceniu medycznym, często bez dogłębnej wiedzy biznesowej, które nie zawsze potrafią przełożyć swoją ogromną wiedzę na myślenie w kategoriach ekonomicznych i celów nadrzędnych organizacji. Jest to częsty problem, z którym spotykamy się przy ocenie kadry managerskiej w branży farmaceutycznej – brak lub niewystarczająca wiedza z zakresu zarządzania i myślenia w kategoriach biznesowych i strategicznych, a raczej myślenie w kategoriach produktu czy grupy produktowej. Brak orientacji na cele i umiejętności skutecznego zarządzania zadaniami to dwie problematyczne kwestie, które często pojawiają się przy ocenie i weryfikacji tej grupy na rynku farmaceutycznym. Z kolei inny, często spotykany problem, który sygnalizują managerowie w tej branży to brak jasno zaplanowanych działań odnośnie rozwijania kompetencji swoich i podległych im zespołów. Dlatego tak istotne jest, aby po pierwsze wybrać właściwych managerów, czyli takich, którzy mimo braku lub niedostatecznej wiedzy mają potencjał i chęć do rozwoju i doskonalenia oraz, aby mieć do dyspozycji odpowiednie narzędzie do weryfikacji i oceny umiejętności i efektywności managerów. Jest to niezwykle istotne bowiem rozwijanie umiejętno- S k u t e c z n a o c e n a m a n a ge ra ści i metod wykorzystywanych przez managerów w ich pracy i realizacji zadań ma ogromny wpływ na wydajność organizacji. System oceny zwrotnej CheckPoint 360° jest jednym ze sprawdzonych i skutecznych sposobów zwiększania efektywności managerów. Główne cele tej metody to: diagnoza silnych i słabych obszarów kompetencyjnych, określenie potencjału i zdefiniowanie działań służących dalszemu rozwojowi, a także zbudowanie motywacji do samorozwoju i zwiększania swojej efektywności. To, czy i w jakim stopniu manager potrafi stworzyć i utrzymać środowisko pracy, w którym ludzie są emocjonalnie i intelektualnie przywiązani do celów organizacji, motywować i mobilizować zespół do realizacji zadań i celów organizacji, a także stworzyć wspólny cel, który zmobilizuje zespół do działania maksymalizując energię i stopień zaangażowania zespołu – sprowadza się do na- bycia i rozwinięcia przez niego określonych umiejętności. Zaangażowany i efektywny lider to taki, który prowadzi i motywuje, komunikuje się efektywnie, jasno precyzuje swoje oczekiwania, prezentuje energię i entuzjazm do działania, kieruje się zasadą wzajemności oraz wierzy w ludzi. Liderzy często nie mają świadomości swoich mocnych i słabych stron – a w konsekwencji nie wiedzą jak są postrzegani i oceniani przez innych. Kwestionariusze oceny zwrotnej wypełniane są przez wielu oceniających, w tym samych managerów, ich przełożonych, współpracowników równych rangą oraz podwładnych. System sprawdza osiem uniwersalnych kompetencji, reprezentujących najistotniejsze obszary zarządzania tj.: komunikację, przywództwo, zdolność adaptacji, relacje z innymi, zarządzanie zadaniami, efektywne działanie, rozwijanie innych i rozwój osobisty. Raport CheckPoint 360° zawiera wykresy i schematy, a także opisy wyników, które pomagają managerowi w odczytaniu, interpretacji i efektywnym wykorzystaniu danych pod kątem samodoskonalenia. Raport zawiera także specjalny rozdział poświęcony rozwojowi zawodowemu i osobistemu – manager znajdzie tam zalecenia, które pomogą mu poprawić wyniki w obszarach wymagających rozwoju. Dodatkowo każdy z ocenianych managerów uczestniczy w sesji informacji zwrotnej prowadzonej przez doświadczonego konsultanta. Zdobycie ww. informacji sprzyja rozwojowi indywidualnemu, ale również i przede wszystkim przyczynia się do umocnienia struktur organizacyjnych i wzrostu efektywności zespołów. ----------------------------------------------Małgorzata Kwiatkowska Konsultant ds. Narzędzi Profiles BIGRAM S.A. Liderzy często nie mają świadomości swoich mocnych i słabych stron – a w konsekwencji nie wiedzą jak są postrzegani i oceniani przez innych. 41 HR HR wspiera biznes hr HR to ludzie – mówią przedstawiciele firm i zgodnie twierdzą, że właśnie ludzie są dla nich największą wartością. Jednak czym jest i jaką wagę zarządzanie zasobami ludzkimi ma dla samej organizacji? Czy dzisiaj firmy poradziłyby sobie bez departamentów HR, które koordynują rekrutacje, obmyślają, przygotowują, a następnie wdrażają programy rozwojowe, projekty oceny, decydują o wyborze benefitów i świadczeń dla pracowników, a przy tym często korzystają ze wsparcia firm doradztwa personalnego? Podobne pytania można byłoby mnożyć bez końca. D ziały HR nie tylko mają na celu wsparcie organizacji w decyzjach personalnych, dobraniu do kultury organizacyjnej firmy odpowiednich pracowników. Mają również na celu wsparcie firmy w zakresie rozwoju pracowników. Bo od czego innego, jak nie od zatrudnienia doświadczonych i kompetentnych ludzi, a następnie od zadbania o odpowiedni rozwój ich umiejętności, zależy sukces firmy? Wielokrotnie mieliśmy okazję przekonać się, że pracownicy, którzy czują się doceniani, mogą korzystać z pakietu świadczeń dodatkowych i mają wsparcie swojego pracodawcy, dają z siebie więcej. Nic więc dziwnego, że od kilku lat z ust HR-owców nie schodzi słowo Employer Branding. Wszyscy marzymy, żeby nasza organizacja tak jak Google była pracodawcą z wyboru, żeby każdy prowadzony przez nas proces rekrutacyjny wzbudzał zainteresowanie talentów, najlepszych specjalistów dostępnych na rynku. Nie każda z firm, może jednak to osiągnąć, bo nie każda jest otwarta na potrzeby swoich aktualnych i przyszłych pracowników. Szczególnie w okresie, gdy sytuacja na rynku pracy nie jest zbyt różowa, liczą się odpowiedni ludzie, którzy nie tylko będą wykonywali swoje obowiązki, ale również udźwigną ciężar wykonywania dodatkowych zadań, których, gdy firma zatrudniała więcej osób, nie musieli realizować. Pamiętajmy, że to właśnie pracownicy są ambasadorami naszej firmy, przekazującymi opinie o niej swojemu otoczeniu – rodzinie, przyjaciołom, znajomym. I to nie tylko w trakcie rozmów oko w oko, ale również dzieląc się swoimi spostrzeżeniami na forach, w mediach społecznościowych, blogach, które, jak wszyscy wiemy, mogą doprowadzić do sytuacji kryzysowej związanej z postrzeganiem firmy jako pracodawcy. Widmo zbliżającego się do Polski spowolnienia gospodarczego i recesji, w niektórych krajach Unii Europejskiej, sprawiło, że nie ma już rynku pracy pracownika. Znowu wraca era rządów pracodawcy, który dyktuje warunki. Nie zwalnia to jednak żadnego z przedsiębiorstw z pracy nad swoim wizerunkiem – pożądanego pracodawcy. Sytuacja zawsze może się odwrócić i nim się obejrzymy, najlepsi specjaliści na rynku będą pracować u naszej konkurencji. 43 HR Ma n a ge r m a n a ge ro w i n i e ró w n y Manager managerowi nierówny W ostatnim czasie mieliśmy okazję realizować kilka interesujących projektów rekrutacyjnych na stanowisko HR Managera dla firm z obszaru farmacji i FMCG. S 44 tanowiska te były do siebie bardzo podobne, chociaż Klienci stawiali ciężar odpowiedzialności w różnych miejscach. Raz zadanie to było związane z rozwojem pracowników, a w innym przypadku HR Manager odpowiadał przede wszystkim za rekrutację. Mimo różnic, każda z rekrutacji miała jeden, wspólny mianownik. We wszystkich procesach HR zawsze miał być rzeczywistym partnerem dla biznesu, zatem osoba pracująca na stanowisku HR Managera musiała mieć już spore doświadczenia i wiedzę w tym zakresie. Mimo różnych priorytetów, kandydaci mieli być odpowiedzialni za całość zadań w zakresie miękkiego HR-u, z naciskiem na szkolenia i rozwój, a także rekrutację. Były to również funkcje związane z koordynacją kilkuosobowego zespołu. Poszukiwania były zakrojone szeroko, od finansów po FMCG. Wydawałoby się – nic trudnego, przecież w każdej większej firmie istnieje stanowisko HR Managera, a jako firma doradztwa personalnego stykamy się z nimi na co dzień. Otóż nic bardziej mylnego – każdorazowo właściwy kandydat został wyłoniony dopiero po długim czasie poszukiwań… Jak można było założyć, największym wyzwaniem w rekrutacji, nie było pozyskanie ciekawych kandydatów pod kątem profilu osobowościowego. Większość HR-owców to osoby o rozwiniętych zdolnościach interpersonalnych, sympatyczne i otwarte, wykazujące wysoki poziom inicjatywy i zaangażowania w swoją pracę. Problem leżał gdzie indziej. Osoby, które spotykaliśmy, bardzo różniły się, jeśli chodzi o zakres zadań na pełnionym stanowisku. Nierzadko HR Managerowie 45 byli odpowiedzialni jedynie za procesy rekrutacji i selekcji, a do obszarów szkoleń, rozwoju i ścieżek karier była dedykowana w firmie inna osoba. Zdarzali się też kandydaci, którzy z rekrutacją mieli mniej wspólnego, ponieważ takie procesy zlecano w organizacji firmom zewnętrznym. Kompetencje, na których najbardziej zależało naszym Klientom, były dostępne u niewielu kandydatów na rynku. Szukaliśmy HR Business Partnera i HR Managera w jednym, ponieważ firmom zależało, aby każdy pracownik działu HR był rzeczywistym wsparciem dla organizacji. Tak więc przede wszystkim oczekiwano zrozumienia biznesu i chęci partycypowania w jego rozwoju. HR Manager miał być kompetentnym partnerem do rozmowy z managerami liniowymi i zarządem, osobą, która głęboko wchodzi w procesy, obszary biznesowe i dosko- nale orientuje się w aktywnościach firmy. Poza tym, kandydaci nie mieli być jedynie odbiorcami potrzeb biznesu, ale też sami inicjować zmiany, szukać potencjalnych obszarów do rozwoju. W trakcie realizacji tych rekrutacji, spotkaliśmy wielu naprawdę interesujących kandydatów, niemniej osoby, które w tym momencie były zainteresowane rozmowami o zmianie pracy albo nie zetknęły się z wizją HR-u jako partnera biznesowego, w swoich organizacjach pełniły bardziej funkcję administracyjną albo wywodziły się z korporacji, gdzie miały co prawda doświadczenie i dużą praktykę w realizacji różnorodnych projektów HRowych, natomiast, najczęściej odpowiadały za pewien fragment procesu, a brakowało im wizji całości. Nie byli świadomie zaangażowani w całość realizowanych projektów, a odpowiadając jedynie za wycinek nie mieli wizji Nierzadko HR Managerowie byli odpowiedzialni jedynie za procesy rekrutacji i selekcji, a do obszarów szkoleń, rozwoju i ścieżek karier była dedykowana w firmie inna osoba. HR 46 efektu końcowego. Tak więc, mimo rzeczywistych atutów kandydatów i sporych, wręcz eksperckich doświadczeń w danym obszarze, nie rzadko ich wiedza okazywała się zbyt wycinkowa, co w przypadku wspomnianych projektów zamykało nam dalsze rozmowy. Często fakt, iż kandydaci nie mogli być rozważani w projekcie był związany ze statusem HR-u w organizacji. Jeżeli Dyrektor Personalny był obecny w zarządzie firmy, poziom procesów HR-owych plasował się z reguły na zdecydowanie wyższym poziomie, dział personalny uczestniczył w podejmowaniu strategicznych decyzji i wyznaczaniu kierunków rozwoju organizacji. Istniała też większa spójność pomiędzy procesami HR-owymi w firmie. Oceny pracownicze były powiązane z systemami wynagrodzeń i planami sukcesji, pracownicy najwyżej oceniani byli angażowani w procesy talent management. W organizacji, gdzie HR pełnił funkcję czysto administracyjną, każdy z tych procesów był często oddzielnym bytem i nie przekładał się na pozostałe. Realizacja tych bardzo podobnych do siebie projektów na HR Managera, choć dla różnych branż, po raz kolejny udowodniła, że dopasowanie kandydata do organizacji to nie tylko kwestia porównania jego doświadczeń i cech osobowych, ale również w ogromnym stopniu wiedza o pozycjonowaniu danego stanowiska w firmie, dla której Zdaniem eksperta Wierzę w HR-owców – praktyków z ludzką twarzą, którzy rozumieją jak tętni krew w żyłach ich organizacji. szukamy, jego roli w organizacji i planów na przyszłość. Im większa jest wiedza head huntera, im więcej wiemy o zadaniach, które będą stawiane nowym pracownikom, tym efektywniej możemy wspierać naszych Klientów. Sam opis stanowiska pozwoli nam zidentyfikować osoby, z którymi możemy rozmawiać, ale nie pozwoli nam dopasować ich do organizacji. ------------------------------------Lucyna Rozlatowska Młodszy Konsultant BIGRAM S.A. 47 D uże wyzwanie w poszukiwaniu HR-owca stanowiło dla mnie znalezienie osoby, która posiadałaby wysokie kompetencje i zarazem osobowość pasującą do zespołu naszej firmy. Z mojego doświadczenia wynika, że wielu ciekawym i zmotywowanym kandydatom brakuje praktyki i warsztatu narzędziowego. Kierownik kierownikowi nierówny. Sporo czasu zajęło mi zrozumienie zawiłego nazewnictwa stanowisk HRowych funkcjonujących na rynku, a także zakresu obowiązków, umocowania w strukturze organizacji oraz linii raportowania, które się pod nimi kryją. Zaskoczyło mnie, jak wysokie aspiracje do stanowiska kierowniczego mają kandydaci z niewielkim doświadczeniem w HR, którzy zarządzanie ludźmi znają przede wszystkim w teorii, a nie w praktyce. Wierzę w HR-owców – praktyków z ludzką twarzą, którzy rozumieją jak tętni krew w żyłach ich organizacji. HR-owcom nic nie daje większej satysfakcji niż budowanie kompetentnego i zaangażowanego zespołu, który realizuje założone cele biznesowe. ----------------------------------------------Katarzyna Bieńkowska Dyrektor Personalny Liberty Direct HR EVP a kultura organizacyjna w firmie usług profesjonalnych F 48 irmy usług profesjonalnych stanowią dziś jeden z najbardziej interesujących obszarów rozwoju praktyk HRM dotyczących zarządzania pracownikami wiedzy. Kapitał ludzki ma bowiem decydujące znaczenie dla jakości ich usług. Na sukcesy tych firm, największy wpływ mają nie tylko kompetencje pracowników, ale także ich satysfakcja zawodowa. Zadowolenie pracowników z pracy wpływa bowiem w znacznym stopniu na zadowolenie klientów. Z drugiej zaś strony, w warunkach ostrej konkurencji rynkowej, dla firm usług profesjonalnych bardzo ważne jest skuteczne zarządzanie kosztami pracy. Firmy muszą być bowiem zdolne do budowania atrakcyjnej oferty wartości dla swoich pracowników obejmującej nie tylko elementy finansowe, jak atrakcyjne wynagrodzenie i odpowiednio motywujące systemy premiowe, lecz także uwzględniające aspekty związane z perspektywami awansu i rozwoju zawodowego, nabywaniem unikalnej wiedzy, doświadczeń zawodowych, stylem przywództwa oraz odpowiednim klimatem organizacyjnym. Koncepcję EVP (Eployee Value Proposition), czyli oferty wartości, jaką pracodawca jest w stanie ofiarować pracownikom, w zamian za ich kompetencje i zaanga- żowanie w wykonywaną pracę, w ostatnim czasie zdecydowała się wdrożyć firma Gras Savoye Polska. Od 20 lat funkcjonuje ona na polskim rynku pośrednictwa ubezpieczeniowego. Pomimo, że firma Gras Savoye Polska od kilku lat odnosi duże sukcesy biznesowe, od 2005 roku starała się doskonalić narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi. W 2007 roku zmodyfikowano system premiowy, w latach 2009-2011 przeprowadzono program szkoleniowy z środków UE, a w 2011 roku rozpoczęto przy wsparciu merytorycznym konsultantów BIGRAM realizację zintegrowanego projektu HRM, czyli planu rozwoju zarządzania kapitałem ludzkim, który ma wzmocnić strategiczną pozycję biznesową firmy. Jednym z podstawowych elementów nowopowstającej polityki HRM stała się właśnie koncepcja EVP. Firma rozpoczynając budowę systemu narzędzi HR, mającego na celu utrzymanie i zmotywowanie pracowników oraz zapewnieniu im odpowiedniego poziomu satysfakcji zawodowej, przeprowadziła audyt, mający na celu, z jednej strony, zidentyfikowanie już istniejących elementów oferty wartości, jakimi dysponuje firma, a z drugiej, odnalezienie luk możliwych do uzupełnienia dzięki nowym narzędziom HRM. EV P a k u l t u ra o r ga n i z a c y j n a w f i r m i e u s ł u g p ro fe sj o n a l n y ch Wyniki audytu pokazały, że zatrudniając pracowników zarówno z wieloletnim stażem, jak i młodych, decydujących się rozpocząć swoją karierę w strukturach Gras Savoye, oczekiwania wobec polityki HR mają zgoła inne podłoże. Pracownicy związani z firmą od lat bardzo doceniają istniejącą, niemal rodzinną kulturę organizacyjną. Trzeba bowiem podkreślić, iż mimo korporacyjnego charakteru organizacji, Gras Savoye Polska cieszy się dużą autonomią względem firmy – Matki. Posiada dużą swobodę w prowadzeniu działań biznesowych oraz realizacji procesów administracyjnych, w tym tych związanych z zarządzaniem personelem. Pomimo już dość sporego poziomu zatrudnienia, firma nie charakteryzuje się wysokim poziomem uprocedurowienia. Większość decyzji w firmie podejmowanych jest indywidualnie, a pracownicy posiadają dużą swobodę w realizacji własnych celów oraz możliwość wyjścia z inicjatywą. Podczas procesu audytowego wielokrotnie podkreślano, że jest to duży atut istniejącej kultury organizacyjnej. Młodsi pracownicy, czyli młode talenty, często należący do generacji Y wykazywali jednak inne potrzeby. Oczekiwali, że firma będzie im w stanie zapewnić przejrzystą ścieżkę rozwoju, jasno stawiane cele niosące za sobą odpowiednie narzędzia motywacyjne, przy jednoczesnym systemowym wsparciu szkoleniowym. Biorąc pod uwagę wyniki audytu, Gras Savoye Polska zdecydowała się budować politykę HRM w taki sposób, aby nie rezygnując z dotychczasowej „swobodnej” kultury organizacyjnej uzupełnić ją o narzędzia zapewniające satysfakcję młodszym pokoleniom pracowników. Został stworzony system ocen okresowych oparty na modelu kompetencji oraz MBO, uspójniono i dodefiniowano nazewnictwo stanowisk, przeprowadzono ich wartościowanie, zmodyfikowano systemy premiowe oraz siatkę płac zasadniczych, a także rozpoczęto pracę nad zdefiniowaniem ścieżek karier oraz usystematyzowaniem procesów zarządzania talentami. Procesy te zostały przeprowadzone w taki sposób, aby nie ograniczać swobody i pola do inicjatyw starszym pracownikom, związanym z firmą niekiedy już od początków jej istnienia, przy jednoczesnym zabezpieczeniu potrzeb młodszych pracowników. Proces kreowania nowej polityki HRM w Gras Savoye Polska miał na celu stworzenie takiej oferty wartości, która będzie dopasowana do potrzeb różnych grup pracowników, a tym samym będzie w stanie zapobiec fluktuacji posiadanych talentów oraz umożliwi uzyskanie w przyszłości miana pracodawcy z wyboru. ----------------------------------------------Anna Piotrowska Gras Savoye Polska + Katarzyna Kanigowska Konsultant BIGRAM S.A. Na sukcesy tych firm, największy wpływ mają nie tylko kompetencje pracowników, ale także ich satysfakcja zawodowa. Zadowolenie pracowników z pracy wpływa bowiem w znacznym stopniu na zadowolenie klientów. 49 Ws p i e ra m y p ro j e k t y Rywalizacja na wirtualnym rynku po raz 13. w Polsce! Ry w a l i z a c j a n a w i r t u a l n y m r y n k u p o ra z 13. w Po l s c e! drugi – przełom stycznia i lutego 2013, półfinał – przełom lutego i marca 2013. Edycja zakończy się finałem krajowym, który odbędzie się w drugiej połowie marca 2013 w Warszawie. Drużyna zwycięska będzie reprezentować Polskę w finale światowym, który odbędzie się w kwietniu 2013 roku. Chętne do udziału drużyny firmowe (3-5 osób, istnieje możliwość łączenia pracowników różnych działów w jednym zespole) mogą się rejestrować do 26 października, zaś zespoły studenckie do 19 października. --------------------------Więcej informacji, w tym szczegółowy harmonogram konkursu oraz dane na temat rejestracji, można znaleźć na stronie www.gmcpoland.pl. GMC Poland 2012 Patron honorowy: Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie Sponsorzy generalni: 50 Trwa rejestracja zespołów do konkursu Global Management Challenge Poland 2012. GMC to interaktywny projekt przeznaczony dla pracowników firm i studentów. W konkursie uczestniczą zespoły (3-5 osób), które przyjmują role zarządów wirtualnych firm. D rużyny opracowują strategie i podejmują decyzje związane ze wszystkimi obszarami działalności przedsiębiorstwa, takimi jak m.in. zarządzanie personelem, nakłady finansowe na rozwój produktów, wykorzystanie maszyn itp. Udział w konkursie pozwala spojrzeć na zarządzanie firmą z „lotu ptaka” oraz rozwinąć wiele kompetencji. Uczestnicy wyrabiają sobie zarówno zdolności analityczne oraz umiejętność planowania i zarządzania strategicznego, jak i pracy w zespole, zarządzania czasem, zarządzania zmianą. Nauce towarzyszy rywalizacja pomiędzy drużynami, która zawsze wyzwala wiele emocji. Kryterium wygranej jest cena akcji osiągnięta na wirtualnej giełdzie. Symulacja jest interaktywna. Na wyniki osiągnięte przez poszczególne zespoły wpływają zarówno decyzje podejmowane przez drużyny konkurencyjne, jak i procesy, które mają miejsce w otoczeniu rynkowym. Każda firma może zarejestrować do udziału w konkursie drużyny firmowe. Ponadto, istnieje możliwość wystąpienia w roli sponsora indywidualnego drużyn studenckich. To rozwiązanie pozwala wzmocnić wizerunek atrakcyjnego pracodawcy, jak również nawiązać kontakt z najbardziej atrakcyjnymi kandydatami na stanowiska wejściowe. Program treningowy GMC Poland 2012 rozpoczyna się 29 października. Jest to wstępna runda, podczas której uczestnicy mogą się zapoznać z zasadami symulacji, a wyniki nie są brane pod uwagę w kolejnych etapach. Pierwszy etap właściwych rozgrywek będzie miał miejsce na przełomie listopada i grudnia 2012, następnie etap Bank Zachodni WBK, Orange Polska, PGNiG Patroni medialni: BRIEF, Gazeta Bankowa, MBA Manager, Personel i Zarządzanie, Strategie biznesu Patroni Internetowi: Bankier.pl, „Marketing przy Kawie” Współpraca: Brytyjsko – Polska Izba Handlowa 51 Ws p i e ra m y p ro j e k t y Uniwersytet Łódzki jedzie na finały SIFE do Waszyngtonu 52 39 zespołów, 2500 studentów i ich opiekunów naukowych z całego świata, aż 200 projektów łączących biznes ze społeczną odpowiedzialnością i Jury, w skład którego wejdzie grupa ponad 500 prezesów i członków zarządu międzynarodowych korporacji. Już 30 września w Waszyngtonie rozpocznie się finał światowy SIFE World Cup 2012. W tym roku, po raz pierwszy, Polskę reprezentowała będzie drużyna SIFE z Uniwersytetu Łódzkiego. N asz tegoroczny sukces na finale SIFE w Warszawie to absolutne spełnienie marzeń wszystkich członków i alumnów zespołu SIFE UŁ. W ostatnich latach zdobyliśmy dwa drugie miejsca pod rząd i za każdym razem pozostawał niedosyt. Możliwość zmierzenia się z 38 najlepszymi drużynami SIFE na świecie podczas finału w Waszyngtonie to najlepsza motywacja, jaką można sobie wyobrazić :-). Tuż po finale zaczęliśmy pracować zarówno nad prezentacją, jak i możliwością rozwoju projektów. Chcemy godnie reprezentować Polskę i wszystkie pozostałe drużyny SIFE z naszego kraju – mamy nadzieję, że będziecie z nas dumni! – powiedziała po zwycięstwie w ogólnopolskim finale Maria Paszyńska, lider zespołu SIFE Uniwersytet Łódzki. W czasie finałów światowych w Waszyngtonie studenci z Uniwersytetu Łódzkiego zaprezentują trzy projekty, które 4 czerwca 2012 r. Un i w e r s y t e t Ł ó dz k i j e dz i e n a f i n a ł y SI FE d o Wa s z y n g t o n u zapewniły im zwycięstwo w finale ogólnopolskim i pokonanie wieloletniego lidera, zespołu z Uniwersytetu Gdańskiego (Fotorelacja z finału SIFE Poland 2012 znajduje się w następnym rozdziale). Pierwszy z projektów Green up your waste jest skierowany do firm i ma na celu zachęcenie przedsiębiorców do racjonalnego gospodarowania wytwarzanymi przez siebie odpadami. W kolejną inicjatywę, Kick start, SIFE UŁ zaangażował trzech młodych sportowców, którzy w miejscowości Dobra zaczęli trenować lokalną drużynę. Dzięki ich zaangażowaniu, udało się zachęcić lokalną społeczność do aktywnego uprawiania sportu lub kibicowania drużynie. Ostatnia inicjatywa Learn and discover skierowana jest do niesłyszących dzieci i ma na celu poszerzenie ich wiedzy z zakresu ekonomii, finansów i prawa. Dzięki udziałowi w warsztatach i zdobyciu nowej wiedzy, uczestnicy będą mieli większe szanse w przyszłości, podobne do tych, które mają ich pełnosprawni rówieśnicy. Powyższe projekty będzie oceniało Jury, w którym zasiądą prezesi i członkowie zarządów m.in. takich firm jak KPMG, Walmart, Coca-Cola, Unilever, Cargill, Chep czy Sealed Air. Konkurs SIFE World Cup rozpocznie się 30 września i będzie trwał do 2 października. Tym razem, rozgrywki odbędą się w Waszyngtonie, a ich organizację wspiera Kancelaria Hillary Clinton. Jeszcze w trakcie SIFE World Cup 2011 w Kuala Lumpur, Amerykańska sekretarz stanu zaprosiła ubiegłorocznych uczestników na rozgrywki do Waszyngtonu. ---------------------------Więcej informacji www.sife.pl SIFE Poland SIFE w Polsce wspierają: Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie, PwC, Chartis Europe, MBA Manager, CRnavigator, Personel i Zarządzanie, Gazeta Bankowa, Csrinfo.org, students.pl, Brytyjsko – Polska Izba Handlowa. 53 Fo t o re l a cj a Finał SIFE Poland 2012 54 4 czerwca w Teatrze Kamienica w Warszawie odbył się ogólnopolski finał konkursu SIFE Poland. W wydarzeniu wzięły udział zespoły studenckie z uczelni w całej Polsce m.in. z Uniwersytetu Gdańskiego, Uniwersytetu Łódzkiego, Politechniki Łódzkiej, Wyższej Szkoły Zarządzania i Bankowości w Poznaniu, które prezentowały swoje projekty przed Jury. W składzie oceniającym znaleźli się Prezesi, Członkowie Zarządu, Dyrektorzy Personalni polskich i zagranicznych firm – około 60 osób. A oto, jak przebiegał konkurs. 1. Wejście do Teatru Kamienica w pełnej okazałości. 2. Emilian Kamiński, Dyrektor i założyciel Teatru Kamienica, wita przybyłych gości. 3. Jurorzy, Maciej Majewski (Wiceprezes Zarządu Gras Savoye) i Izabela Jochym (Dyrektor ds. Personalnych i Członek Zarządu TNT), zapoznają się z projektami jednego z zespołów. 4. Prezentacji nadszedł czas. 5. Przyszła kolej na Jurorów i ich oceny. Na zdjęciu: Katarzyna Jancelewicz (Regional HR Leader North Europe, KimberlyClark), Paweł Kacprzyk (Prezes Zarządu, Medicover), Agnieszka Jabłońska (Dyrektor Zarządzający, IIC Partners). 6. Nad właściwym przebiegiem konkursu cały czas czuwali organizatorzy SIFE Poland – Piotr Wielgomas Prezes Zarządu BIGRAM S.A. i Paulina Mazur, SIFE Poland Country Leader. 7. Rozmowy w kuluarach. Na zdjęciu: Joanna Smolińska (Prezes Antalis Poland) i Lidia Adamska (Członek Zarządu Giełdy Papierów Wartościowych). 8. Uniwersytet Łódzki odbiera gratulacje od Jurorów. Na pierwszym planie Paweł Ornatek (Prezes Zarządu Lyreco). Fi n a ł SI FE Po l a n d 2 012 1 2 3 4 5 55 6 8 7 BIGRAM bliżej rynku Wydawca BIGRAM S.A. Personnel Consulting ul. Cybernetyki 7 02-677 Warszawa www.bigram.pl Kontakt z redakcją [email protected] Redaktor wydania Julita Włodarczyk-Ossowska Autorzy artykułów Piotr Wielgomas, Katarzyna Berenda-Ratajczyk, Agnieszka Jabłońska, Anna Duda, Monika Górska-Siuciak, Kamila Klich, Anna Jaranowska, Lucyna Rozlatowska, Ewa Żuk, Anna Piotrowska, Katarzyna Kanigowska, Małgorzata Kwiatkowska, Agnieszka Majcherek Fotografie fotografia na okładce: © Luis Louro/Fotolia s. 1, 3, 4–5, 6–7, 17, 21, 25, 39, 46, 50–51, 52–53, 54–55: archiwum BIGRAM s. 8, 10–11, 13, 14, 18–19, 20, 22, 28, 31, 36, 40–41, 42, 44–45, 47, 48–49: źródło Fotolia Projekt graficzny i skład TO/Studio | Aleksandra Nałęcz-Jawecka, Tomasz Kędzierski Druk Miller Druk Sp. z o.o. ul. Jagiellońska 82 03-301 Warszawa www.mdruk.com www.bigram.pl Nasi międzynarodowi partnerzy: www.iicpartners.pl www.profiles.pl www.arboraglobal.com Wspieramy projekty: www.sife.pl www.gmcpoland.pl