ROZDZIAŁ II

Style przywództwa (kierowania)
1. Pojęcie stylu przywództwa (kierowania)
Jako punkt wyjścia można przyjąć interpretację stylu przywództwa jako sposobu
prowadzenia przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia zamierzonego celu, poprzez maksymalne
wykorzystanie posiadanych zasobów, zgodnie z zasadami racjonalnej działalności. Styl
zarządzania wynika z preferowania przez menedżera stosunkowo stałych, konsekwentnie
stosowanych podejść do sytuacji związanych z prowadzeniem firmy [Penc 1997, s. 427] .
W innym ujeciu styl przywództwa jako interpretuje się jako technikę koordynowania
czynności uczestników biznesu, utrwaloną w strukturze przedsiębiorstwa jako całość oraz w
preferowanym przez organ zarządzający doborze instrumentów koordynacji. Styl
przywództwa obejmuje, więc reguły tworzenia ładu technicznego, ekonomicznego i
społecznego oraz jego dostosowanie do wymagań płynących ze zmian zachodzących w
otoczeniu przedsiębiorstwa, jak i wewnątrz organizacji. Instrumentami koordynacji są
zazwyczaj: plany, wzory, normy przedmiotowe, normy postępowania: wpływają one na
racjonalizację zarządzania biznesem [Encyklopedia biznesu..., 1995, s. 962].
Natomiast style przywództwa są elementem systemu zarządzania przedsiębiorstwem
służącym przede wszystkim zachowaniu bytu przedsiębiorstwa jako całości, pomimo zmian
mogących ten byt naruszyć lub działalność przedsiębiorstwa skierować na tory niezgodne z
dążeniami do organu zarządzającego [Gabara 2004, s. 967].
Styl przywództwa (kierowania) to:
− względnie trwały i powtarzalny sposób, w jaki przełożony oddziałuje na podwładnych
tak, aby pobudzić i skoordynować ich działania w zespole a przez to dążyć do osiągania
celów stojących przed organizacją,
− sposób doboru działań charakterystycznych dla kierowania zespołami ludzi
podporządkowanych,
− ogólny, czasoprzestrzennie specyficzny sposób wykonywania funkcji kierowniczych.
Styl kierowania, określając sposób oddziałaywania na podwładnych, stanowi zatem
bezpośredni czynnik motywacyjny, tj. oddziaływania przełozonego na podładnych.
Zasadnicze elementy stylu przywództwa to [Żukowski et al 1998, s. 43]:
1. Poziom udziału podwładnych w procesie decyzyjnym;
2. Stopień zorientowania (nastawienia) kierownika:
- na osiągnięcie celu,
- na ludzi - na podwładnych (tworzenie dobrego klimatu w pracy, przyjaznej i życzliwej
atmosfery, kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich).
3. Rodzaj sprawowanej kontroli kierowniczej:
- stawianie zadań, określenie szczegółowych sposobów wykonywania, bieżąca, dokładna
kontrola podwładnego,
- kontrola ogólna - mniej integracji w prace podwładnych, wybór metod i sposobów pracy
zależy od podwładnego.
4. Kontakt emocjonalny z podwładnym:
- kontakt ciągły, ale psychicznie płytki,
- kontakt incydentalny, ale emocjonalnie głęboki.
Nie ma idealnego stylu kierowania, który sprawdzałby się w każdym zespole. Dla lidera
zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne
style mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej. Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze
swoich mocnych, jaki słabych stron może modyfikować swoje zachowanie. W ogromnie
konkurencyjnym świecie trudno jest osiągnąć trwały sukces w biznesie, a jednym z
czynników, który może pomóc w realizacji takiego celu jest znajomość własnego stylu
1
kierowania. Najbardziej efektywnym stylem kierowania stosowanym przez menedżera jest
styl sytuacyjny.
2. Klasyczna typologia stylów kierowania K. Lewina
Problem skuteczności oddziaływania kierujących na podwładnych nurtuje badaczy
organizacji od dziesięcioleci. Na początku lat trzydziestych XX w. amerykański psycholog
K. Lewin wykazał wpływ stylu kierowania na klimat społeczny grupy i na zachowania
poszczególnych jej członków. Jego badania nad zachowaniami przywódczymi było
jednoz pierwszych i pozwoliło na identyfikację podstawowych typów zachowań
kierowniczych [Kwiatkowski, Kieżun 1997].
1. Kierownik autokrata - wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy, opierając się głównie
na przymusie oraz na bezwzględnym podziale na kierujących i kierowanych. Przydziela
każdemu członkowi grupy zarówno przedmiot, jak i zakres działania oraz
współpracowników, a przy ocenie działalności nie podaje kryteriów, na podstawie,
których była ona oceniana. Podwładni raczej nie przejawiają inicjatywy, są całkowicie
podporządkowani przełożonemu. Wynika to najczęściej z dyktatorskich tendencji
kierownika. W takiej sytuacji często występuje wyobcowanie z zespołu, zniechęcenie,
apatia i brak zaangażowania pracowników w działania organizacji, przez co trudno jest
osiągnąć sukces na rynku. Styl ten często nazywany też dyrektywnym, użyteczny jest na
początku istnienia zespołu lub wówczas, gdy członkowie potrzebują wiele wskazówek na
temat zadań, które maja wykonać. Z drugiej strony jest to bardzo wygodny styl, bo całą
odpowiedzialność zdejmuje z pracownika. Nie sprzyja on integracji zespołu
pracowniczego, bo może generować takie zachowania jak donosicielstwo.
2. Kierownik demokrata - stara się stworzyć atmosferę wzajemnego zaufania. Zachęca
członków zespołu do dyskusji i współdecydowania o celach, przedmiocie i zakresie
własnej aktywności. Kierownik wykorzystuje propozycje i rady pracowników przed
podjęciem decyzji. Taki styl kierowania daje pracownikom poczucie osobistej wartości, a
także pobudza do wspólnego celu. Pracownicy są informowani o najbardziej istotnych
problemach i zadaniach realizowanych przez inne zespoły. Takie działanie zachęca do
wspólnych działań i daje większe szanse prawidłowego rozstrzygnięcia trudnych spraw,
integruje pracowników do osiągania wspólnych firmowych celów. Jest użyteczny w
przypadku kompetentnego, doświadczonego zespołu.
3. Kierownik liberał (styl bierny, nie ingerujący) - jest typem pasywnym, unika
interwencji. Daje członkom zespołu pełną swobodę. Na pytanie odpowiada zgodnie z
oczekiwaniami pytającego i nie przedstawia na ogół własnych koncepcji. Wykazuje brak
zainteresowania sprawowanymi funkcjami kierowniczymi, poza ogólną troską
o wykonanie zadań. Unika ocen ludzi i nie pobudza do działania. Takie kierowanie
prowadził do chaosu, w pewnym momencie ważniejsza staje się struktura nieformalna w
grupie, a po pewnym czasie często wyłania się nowy przywódca.
Ponadto wyróżnia się jeszcze następujące style kierowania:
 autokrata surowy oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje dystans,
wzbudza w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie włącza
pracowników w proces podejmowania decyzji, nie korzysta z ich rad i sugestii,
polecenia wydaje w formie rozkazu.
 autokrata życzliwy oczekuje pełnego podporządkowania się w zamian za określone
przywileje, czasami stosuje nagrody dla najbardziej posłusznych, życzliwie traktuje
pracowników, ale rzadko korzysta z ich rad. Nagradza przede wszystkim lojalność,
dzieląc dobra, których jest dysponentem stosownie do przejawiania odpowiadających
mu zachowań. Ma tu więc miejsce pełne podporządkowanie podwładnych w zamian
za uzyskiwane przywileje. System motywacyjny ma inspirować podwładnych do
2
ubiegania się o łaskawość dysponenta pożądanych zasobów. Kierownik stwarza im
możliwość wyrażania własnych sądów i opinii, ale ostateczne decyzje w sprawach
ważnych podejmuje sam.
 autokrata
nieudolny jest apodyktyczny, zmienny, nieobliczalny w podejmowaniu
decyzji. Pracownicy mający autokratycznego kierownika są podejrzliwi,
niekoleżeńscy, nie ma współpracy w zespole, jest mało interakcji pomiędzy nimi i są
one podszyte obawą.
 niezdecydowany demokrata oczekuje od pracowników dobrej woli w zamian za
swobodę wyrażania własnego zdania, często liczy się z nimi, deleguje uprawnienia,
preferuje nagrody, ostatecznie sam podejmuje najważniejsze decyzje.
 demokrata rzeczywisty rozwija inicjatywę pracowników, umiejętnie wyraża uznanie,
aktywizuje grupę, daje dużo swobody, styl ten umacnia zaufanie do kierownika i jego
decyzji, pracownicy są zaangażowani w realizację celów organizacji, swoje cele
utożsamiają z celami organizacji, jest dobra współpraca w zespole.
Amerykański teoretyk organizacji R. Likert przedstawił zblizona typologię stylów
kierowania, wyróżniając cztery style .
Kierownik autokratyczny, czyli despotyczny nie dba o personel, nie ma do niego
zaufania, sam podejmuje decyzje, stosuje określony system nagród i kar, motywuje strachem i
sankcjami, nie uwzględnia żadnych pomysłów racjonalizatorskich personelu. Kierownik
autokratyczny życzliwy stara się być dobrym kolegą personelu, ale traktuje pracowników z
dystansem, wydaje polecenia w taki sposób, żeby sprawić wrażenie, że uwzględnia życzenia
podwładnych, stosuje system nagród, ale nie rezygnuje z atmosfery obawy przed sankcjami.
Solidarność w grupie jego podwładnych jest słaba.
Styl konsultacyjny to taki, w którym kierownik średnio dba o personel. Decyzje
podejmuje po konsultacji z pracownikami. Stosuje głównie system nagród, sankcje tylko
okazjonalnie. W jego zespole panuje dość silna solidarność.
W stylu partycypacyjnym kierownik reprezentuje wysoki poziom dbałości o personel.
Stosunki z podwładnymi są serdeczne i pełne zaufania. Grupa uczestniczy w podejmowaniu
decyzji. Kierownik stosuje system nagród premiując aktywne uczestnictwo w działaniach
grupy. W zespole jest bardzo silna atmosfera solidarności.
3. Koncepcja R. Tannenbauma i W. Schmidta
Schemat R. Tannenbauma i W.H. Schmidta (1973) wyróżnia siedem stylów kierowania
w zależności od sposobu podejmowania decyzji kierowniczych [Żukowski, Muszyński,
Łazowska 1998, s. 47]:
 polecenie - kierownik decyduje i ogłasza decyzje (kierowanie skoncentrowane na osobie
kierownika),
 sprzedawanie - kierownik przekonuje podwładnych o słuszności swej decyzji,
 testowanie - kierownik przedstawia pomysły i zachęca do pytań,
 konsultowanie - kierownik przedstawia swoje decyzje jako mogące ulec zmianie,
 negocjowanie - kierownik przedstawia zagadnienie, uzyskuje sugestię od podwładnych i
decyduje,
 współpraca - kierownik określa granice swobody decyzji podwładnych i wzywa ich, by
decydowali,
 delegowanie - kierownik zezwala podwładnym działać w granicach określonych przez
swego przełożonego (kierowanie skoncentrowane na podwładnych).
3
Każdy ze stylów ma istotne wady i zalety. To, który styl powinien być
wykorzystywany należy odnieść do konkretnych okoliczności, tzn. dobierać styl w zależności
od sytuacji (zob. rys. 1).
Polecenie – wadą jest niebezpieczeństwo niezadowolenia oraz niewykorzystanie
pomysłów personelu. Z kolei zaletą to szybkość, jednoznaczność i zdecydowanie tego stylu
kierowania.
Rys. 1. Skala zachowań przywódczych wg R. Tannenbauma i W. Schmidta
Źródło: [Żukowski, Muszyński, Łazowska 1998, s. 47].
Sprzedawanie – zaletą tego stylu jest fakt, iż kierownictwo ma poczucie kontroli,
a wadą: najczęściej nieskuteczna, gdy decyzja pociąga za sobą znaczne efekty negatywne.
Konsultowanie – ma zdecydowanie więcej wad niż zalet. Wady to: styl ten zajmuje
więcej czasu; niezadowolenie, jeżeli pracownikom wydaje się że ich poglądy lub odczucia są
ignorowane; kierownicy średniego szczebla mają poczucie, że są pomijani; w dużej instytucji
stwarza problemy natury organizacyjnej. Z kolei zalety to: więcej informacji, co prowadzi do
lepszych decyzji oraz większe zaangażowanie pracowników, jeżeli uwzględnione zostały ich
poglądy.
Zaletą negocjowania jest fakt, iż obejmuje ono kompromis lub ustępstwa i może
stanowić długi proces. Natomiast wadą neutralizacja oporu poprzez bezpośrednie zajęcie się
nim.
Współpraca – wadą jest fakt, iż występuje mała kontrola nas wynikiem. Zaleta: pozostaje
dostęp do informacji i rozwiązań.
Wadą delegowania są problemy organizacyjne; duża czasochłonność, mniejsza kontrola
nad wynikiem oraz fakt, iż nie daje się pogodzić z odpowiedzialnością kierownika za podjęte
decyzje. Zaletą jest dostęp do większości informacji, co prowadzi do najlepszej decyzji oraz
największe zaangażowanie.
Podział wprowadzony przez R. Tannenbauma i W. Schmidta ukazuje, że między typami
skrajnymi jest kilka stadiów pośrednich, co przybliża teoretyczną klasyfikację stylów do
życia. Jednakże w podejmowaniu decyzji operuje tylko kryterium partycypacji, nie
ustosunkowując się do płaszczyzny postawy kierowników.
4. Siatka kierownicza R. P. Blake’a i J. S. Mouton
R. P. Blake i J. S. Mouton określili na siatce kierowniczej skalę zachowań
kierowników na podstawie różnych sposobów łączenia stylów: zorientowanego na zadania
i zorientowanego na pracowników. Kombinacja tych dwóch wymiarów dała możliwość
wyodrębnienia kilku stylów, które pokazują koncentrację na pracownikach lub na zadaniach.
4
Dla opisu siatki kierownictwa dwaj psycholodzy - Blake i Mouton użyli matrycy
dwuwymiarowej. Na osi X odkłada się stopień zainteresowania menedżera produktywnością
współpracowników, zaś na osi Y stopień zainteresowania stosunkami międzyludzkimi. Jeśli
połączy się obie zmienne, otrzyma się siatkę złożoną z 81 pół, gdzie każde z pól wyraża
określony styl zarządzania [Wydra 2002, s. 23]. W macierzy Blake i Moutona wyróżnić
można pięć głównych stylów zarządzania (rys. 2):
duża
Styl klubowy (1. 9) unikanie konfliktów i
troska o stworzenie
miłej, towarzyskiej
atmosfery przy
kompletnym braku
zainteresowania
wydajnością pracy
Zainteresowanie
stosunkami
międzyludzkimi
Styl harmonijnego
współdziałania całej
ekipy (9.9) - zapewnia
maksimum
produktywności w
doskonałej atmosferze
pracy
Styl zrównoważony, mieszany
(5..5) zadowalającą efektywność
organizacji uzyskuje się przez
zrównoważenie konieczności
wykonania zadań z utrzymaniem
zadowalającego morale wśród
ludzi
Styl "anemiczny" (1.1)
- trudno uzyskać dobre
rezultaty, gdyż
pracownicy są leniwi,
apatyczni całkowicie
obojętni oraz
pozbawieni motywacji
1
2
3
Styl autokratyczny (9.1)
- gdzie ludzie
traktowani są jak żywe
maszyny, a menedżer
zajmuje się jedynie
kontrolą rezultatów i
wydajnością pracy
swoich podwładnych.
4
5
6
7
8
9
mała
mała
Troska o produkcję
duża
Rys. 2. Siatka kierownicza
Źródło: [Dworzecki 2002, s. 63].
− Styl zarządzania mieszczący się w polu 1.1. nazwany nieingerujący - odpowiada on
całkowitej obojętności menedżera, który pozostawia swym podwładnym pełną swobodę;
− Styl zarządzania, który mieści się w polu 1.9. zwany jest także stylem „klubowym”,
gdyż cała uwaga zarządzającego przedsiębiorstwem skierowana jest w nim na stworzenie
miłej atmosfery pracy i na zrozumieniu pracowników (a nie dbanie o wydajność ich pracy
i o rezultaty).
5
− Styl zarządzania znajdujący się w polu 5.5. charakteryzuje styl przeciętny
(mieszany) odznacza się szukaniem równowagi między zorganizowaniem warunków do
wykonania zadania, a utrzymaniem dobrych kontaktów z pracownikami. Cechuje się
brakiem decyzyjności, wyczekiwaniem na podjęcie decyzji przez innych;
− Styl zarządzania mieszczący się w polu 9.1. oznacza styl dyrektywny tu pracownicy
nie są traktowani jak ludzie, ale jak „żywe maszyny”: cała uwaga menedżera skierowana
jest wyłącznie na wydajność pracy jego podwładnych, którym nie pozostawia się żadnej
swobody działania (styl ten nazywa się stylem „autokratycznym”);
− Styl zamieszczony w polu 9.9. zintegrowany (idealny) zapewnia zarówno maksimum
produktywności, jak i pełne zrozumienie pracowników: innymi słowy praktykujący ten
styl menedżer troszczy się nie tylko o normy produkcyjne, ale dba także o stworzenie
atmosfery sprzyjającej komunikacji międzyludzkiej. Podsumowując można stwierdzić, że
ten styl optymalny i oznacza kierownika, uzyskującego znakomite efekty dzięki
umiejętnej, równomiernej i pełnej integracji interesów firmy z interesami pracowników
[Dworzecki, 2002, s. 63].
5. Typologia stylów przywództwa J. W. Reddina
J. W. Redlin wyróżnił dwie podstawowe zmienne tj. nastawienie na zadanie i ludzi,
ale poszerzył koncepcję siatkę kierowniczą o trzeci wymiar – efektywność i na tej podstawie
wyodrębnił style bardziej lub mniej odpowiednie w danych warunkach organizacyjnych
[Mendel 2006, s. 42]. Zrezygnował z podziału na 81 pół uważając, że dla opisu
podstawowych stylów wystarczą 4 rodzaje modelowych stylów kierowania (rys. 3).
Podstawowe style mieszczą się w środkowej części rysunku i zalicza się do nich:
A. Separujący się – odpowiada stylowi 1.1 siatki kierowniczej Blake/Mouton
B. Poświęcający się – odpowiada stylowi 9.1 siatki kierowniczej Blake/Mouton
C. Towarzyski – odpowiadający stylowi 1.9 siatki kierowniczej Blake/Mouton
D. Zintegrowany – odpowiada stylowi 9.9 siatki kierowniczej Blake/Mouton
Styl separujący się jest w równie niewielkim stopniu nastawiony na realizację zadań
jak i na sprawy podległego mu zespołu pracowniczego. Styl ten działa w oparciu
o obowiązujące na danym stanowisku reguły postępowania i pilnie dba o ich konsekwentne
przestrzeganie.
Kolejny styl – poświęcający się – jest w dużym stopniu skoncentrowany na
wykonaniu zadań, w niewielkim jednak stopniu obchodzą go sprawy pracowników. Usilnie
dąży do zdominowania innych ludzi. Jego ulubioną perspektywą czasową w podejmowaniu
decyzji jest działanie operatywne.
Styl towarzyski w dużym stopniu skupia się na problemach pracowników,
w niewielkim na zadaniach, co nie oznacza, że nie poświęca im uwagi, tylko wychodzi
z założenia, że o efektach pracy w pierwszej kolejności decyduje klimat panujący w zespole
pracowniczym. Wśród cech osobowościowych podwładnych najwyżej ceni łatwość
nawiązywania i utrzymania kontaktów koleżeńskich, zdolność do szybkiego
i bezkonfliktowego przystosowania się do zespołu. O ile kierownik „poświęcający się”
identyfikuje się przede wszystkim ze swoimi przełożonymi to kierownikowi
„towarzyskiemu” najbardziej zależy na prestiżu wśród podwładnych.
Kierownik „zintegrowany” jest w dość dużym stopniu nastawiony zarówno na zadania
jak i na prawidłowe stosunki międzyludzkie. Lubi pracę zespołową, wyraźnie ją
przedkładając nad pracę indywidualną. Wykorzystuje różne formy pracy zespołowej do
zintegrowania pracowników.
6
Rys. 3. Style kierowania w koncepcji J. W. Reddina
Źródło: [Dworzecki 2002, s. 64].
Z przedstawionego rysunku wynika, iż każdy z podstawowych stylów zarządzania
w zależności od udziału orientacji na zadania i orientacji na ludzi jak również zmiennych
sytuacyjnych może być efektywny lub nieefektywny. Dlatego też J.W. Reddin na podstawie
podstawowych stylów stworzył osiem mniej lub bardziej efektywnych stylów zarządzania.
Dezerter – to kierownik, który ucieka od podejmowania decyzji i boi się; uważa, że problemy
rozwiążą się same; boi się odpowiedzialności. Kierownik w niewielkim stopniu nastawiony
na realizację zadań jak i na stosunki międzyludzkie, chociaż sytuacje nie usprawiedliwiają
takiego postępowania. Prowadzi to do niepowodzeń w kierowaniu ludźmi. Jego postawa jest
uważana za wyraźnie bierną w wypełnianiu roli organizacyjnej (zdecydowanie styl mniej
efektywny).
Biurokrata – (kierownik efektywny) – to taki, który ściśle przestrzega dokumentów
i przepisów (jest perfekcjonistą). To taki kierownik, który przywiązuje niewielką wagę do
zadań i zaspokojenia potrzeb podległych mu pracowników w sytuacjach tego wymagających.
Dzięki temu osiąga pożądane efekty. Otoczenie widzi w nim przede wszystkim człowieka
sumiennego, przestrzegającego ustalonych reguł i procedur formalnych.
Misjonarz – nieefektywny, to osoba, która nie potrafi stawiać zadań swoim podwładnym
i nie potrafi egzekwować zadań przez podwładnych, nikt go nie traktuje poważnie.
Rozwojowiec – to kierownik, który wyznaje pogląd: jeżeli atmosfera w pracy jest miła to
praca bardziej efektywna: kierownik dba o rozwój swoich podwładnych dobrze przygotowuje
ludzi (styl bardziej efektywny).
Autokrata – to kierownik, który nie liczy się z podwładnymi traktuje ludzi instrumentalnie,
nie jest efektywny, zraża ludzi do siebie.
Życzliwy autokrata – jest życzliwy dla pracowników, potrafi trzymać reżim (styl bardziej
efektywny).
Komprormista – kierownik, który jest zmienny, z jednej strony wymagający, a z drugiej
przyjemny, jest nieprzewidywalny (styl mniej efektywny).
Administrator – osoba, która jednocześnie dba o atmosferę w grupie i działania w grupie
potrafi podporządkować ludzi i wywiązuje się ze spraw na czas (styl bardziej efektywny).
7