Najlepsze praktyki w profesjonalnym mentoringu

Najlepsze praktyki w
profesjonalnym mentoringu
Rene D. Petrin
Management Mentors Boston
Korzyści z mentoringu
• Ułatwia i przyspiesza proces akulturacji i rozwoju nowych pracowników;
• Pomaga w zachowaniu ciągłości wiedzy i doświadczenia
instytucjonalnego.
• Wspiera działania, które zwiększają świadomość m.in. różnorodności
kulturowych.
• Pomaga w realizacji planu sukcesji.
Argumenty na rzecz mentoringu
•
Gartner — w ramach kompleksowych badań przeprowadzonych w firmie Sun
Microsystems (2006) przez firmę badawczą z siedzibą w Connecticut,
prześledzono kariery ponad 1000 pracowników w okresie 5 lat w celu zbadania
wpływu mentoringu. Stwierdzono, że:
•
Mentorowani pracownicy awansowali 5 razy częściej niż ci, którzy nie brali
udziału w programie mentoringu.
•
Spośród pracowników, którzy przystąpili do programu mentoringu,
podwyżkę otrzymało 25% badanych; poza tą grupą, tylko 5% pracowników
otrzymało podwyżkę.
•
W porównaniu z grupą osób, które nie wzięły udziału w programie
mentoringu, wskaźnik retencji był wyższy zarówno wśród osób
mentorowanych (72%), jak i wśród mentorów (69%).
Firma, z którą współpracujemy od dłuższego czasu, należąca również do naszych największych
klientów, przeprowadziła trzyletnią analizę swoich programów.
Oto wyniki na dzień 1/1/2010:
• W ciągu ostatnich 5 lat w programach wzięło udział 2700 pracowników oraz 44 lokalnych grup.
• W 2009 roku w programie wzięło udział 450 par, przy czym wskaźnik retencji dla par, które z
sukcesem zakończyły roczną współpracę wyniósł 89%.
• Wskaźnik retencji mentorowanych pracowników wyniósł ponad 92%, w tym ponad 94% w grupie
kobiet i mniejszości etnicznych.
• Ogólny wskaźnik liczby awansów w grupie mentorowanych pracowników był wyższy niż
oczekiwano.
• Wysoki wskaźnik retencji w grupie mentorowanych pracowników był wyższy niż pierwotnie
oczekiwano.
Czym jest mentoring?
• Podejście do rozwoju pracowników (mentorowanych) o charakterze
strategicznym.
• Podejście elastyczne, odzwierciedlające unikalną kulturę i cele organizacji.
• Relacją, która sprzyja rozwojowi mentorowanego pracownika przez
budowanie zaufania i zapewnienie poufności.
Czym mentoring nie jest?
• Coachingiem — mentoring jest bardziej kompleksowy i zorientowany na
rozwój.
• Transferem wiedzy — mentoring to coś więcej niż dzielenia się wiedzą i
doświadczeniem.
• Budowaniem sieci kontaktów — mentoring to coś więcej niż dzielenie się
kontaktami.
Coaching a mentoring
• Coaching
•
Należy do obowiązków bezpośredniego przełożonego pracownika.
•
Zachodzi w ramach formalnego stosunku służbowego między bezpośrednim przełożonym i
pracownikiem.
•
Orientacja na zadania i wyniki — celem jest rozwój pracownika na obecnym stanowisku.
•
Cel instrumentalny — chodzi o to, aby pracownik możliwie najlepiej wykonywał swoje zadania.
•
Inicjatorem i promotorem relacji jest przełożony pracownika.
•
Relacja jest krótkoterminowa i kończy się, gdy określone umiejętności zostały opanowane, a
wiedza została przekazana.
Coaching a mentoring
• Mentoring
•
W mentoringu sformalizowanym przełożony nigdy nie pełni roli mentora, choć nieformalnie
może być mentorem dla niektórych pracowników.
•
Zachodzi poza formalnym stosunkiem służbowym między bezpośrednim przełożonym i
pracownikiem.
•
Orientacja na rozwój zawodowy poza obszarem obowiązków mentorowanego pracownika,
choć wpływ na obecnie wykonywaną pracę nie jest wykluczony.
•
Cel, jaki stawia sobie mentor jest osobisty — chodzi o rozwój relacji z mentorowanym i
wsparcie zarówno w wymiarze zawodowym, jak i osobistym.
•
Relacja może być zainicjowana przez mentora, mentorowanego pracownika i/lub
organizację.
•
Relacja przekracza granice wyznaczone przez stanowiska, funkcje i działy w firmie.
Wspieranie różnorodności
a mentoring
SKUTECZNA METODA ZMIANY NASTAWIENIA
I POKONYWANIA BARIER
Przeprowadzono badanie wśród 829 firm w okresie 31 lat w celu oszacowania skuteczności
różnych metod wspierania różnorodności w obsadzaniu kierowniczych stanowisk (są to:
szkolenia dot. różnorodności, oceny wyników działań dot. wsparcia różnorodności, grupy
odniesienia, programy mentoringu). Oto rezultaty badania:
• Firmy, które starają się zmieniać zachowanie menedżerów poprzez szkolenia i oceny wyników
nie zaobserwowały większych zmian.
• Wpływ sieci/grup odniesienia jest niewielki.
• Badanie wykazało, że trzy najpopularniejsze programy - szkolenia dot. różnorodności, oceny i
sieci - nie mają dodatniego wpływu na obsadzanie typowych stanowisk pracy. Dwie najmniej
popularne inicjatywy - mentoring i „diversity managers” (tj. „menadżerowie ds. różnorodności”) są najbardziej skuteczne.
•
Szkolenia dot. różnorodności są pożyteczne, ale nie wystarczają.
•
Ludzie zmieniają się pod wpływem wzajemnych kontaktów.
•
Każdy partner niesie pewien bagaż założeń i uprzedzeń; dzięki wzajemnemu
zaufaniu, założenia te mogą być bezpiecznie kwestionowane i zmieniane, a
mentor często zachęca do usuwania przeszkód, które wpływają na sukcesy
mentorowanego pracownika.
•
Różnorodność ma ujemny wpływ na wyniki, gdy utrudnia skuteczną
komunikację i współpracę.
NAJLEPSZE PRAKTYKI W
PROFESJONALNYM
MENTORINGU
Argumenty, którymi można przekonać
kierownictwo firmy
•
•
Przekonujący z biznesowego punktu widzenia argument na rzecz
monitoringu:
•
Retencja pracowników.
•
Potrzeba zachowania ciągłości wiedzy/doświadczenia w instytucji mimo
odchodzenia pracowników.
•
Planowanie sukcesji.
•
Osiąganie celów związanych z różnorodnością.
Dane, jakie można przedstawić na poparcie propozycji:
•
Dane statystyczne i wyniki badań przedstawione w niniejszej prezentacji.
•
Skala porównawcza. Należy porównywać rzeczy porównywalne („jabłka z
jabłkami”).
Argumenty, którymi można przekonać
kierownictwo firmy
• Należy zdobyć poparcie osoby zajmującej wysokie stanowisko
w firmie
•
Kogoś, kto ma wpływ na poziomie wicedyrektorów (VP) lub
wyższym.
•
Oznacza to zazwyczaj, że osoba ta musi zobaczyć w tym
programie jakieś korzyści dla siebie: rozwiązanie jednego z
problemów wspomnianych wcześniej.
•
Ponieważ udany mentoring wymaga elementów przekraczających
granice funkcji i departamentów, warto rozważyć możliwość
zdobycia poparcia kilku takich osób, które mogłyby wspólnie
ponieść koszty przedsięwzięcia i podzielić się korzyściami.
Argumenty, którymi można przekonać
kierownictwo firmy
•
Zaprezentowanie swojej propozycji. Kilka wskazówek:
•
Przedstaw problem/zadanie, jakie chcesz rozwiązać.
•
Uzasadnij, dlaczego mentoring jest najlepszą metodą osiągnięcia celu.
•
Przedstaw krok po kroku proces wdrożenia programu, uwzględniając to,
czy potrzebna będzie pomoc z zewnątrz, czy też nie.
(Wykorzystaj/dostosuj do swoich potrzeb naszą przedstawioną poniżej
prezentację pt. „Najlepsze praktyki”.)
•
Omów elementy kosztów oraz wskaźnik ROI (zwrot z inwestycji). Weź pod
uwagę koszty rotacji/zastąpienia pracowników, aby oszacować stosunek
wartości programu mentoringu do jego kosztów.
Nasze podejście oparte na
najlepszych praktykach
Kolejne slajdy poświęcone są omówieniu podstawowych pojęć występujących w
metodzie opracowywania programów mentoringu opartej na najlepszych praktykach.
• Kluczowi uczestnicy.
• Kluczowe elementy.
• Kluczowe kroki.
Kluczowi uczestnicy
Aby zrealizować program pilotażowy (a także wdrożyć właściwy program), niezbędne są
następujące elementy:
•
Poparcie członka kadry kierowniczej firmy
• Aby odnieść sukces, program mentoringu musi uzyskać poparcie najwyższych władz w
firmie.
•
Menedżer Programu Mentoringu
• Osoba ta pełni rolę wewnętrznego menedżera projektu. Nadzoruje ona pracę zespołu
mentorów i proces dobierania się par mentorskich oraz informuje kierownictwo firmy o
postępach w realizacji programu.
•
Zespół koncepcyjno-wdrożeniowy
• Jest to grupa osób pracujących pod nadzorem Menedżera Programu, które przy
wsparciu ze strony firmy Management Mentors mają za zadanie dostosować program
do celów i kultury danej organizacji.
•
Konsultant Management Mentors
• Nasza wiedza i rozległe doświadczenie mają decydujący wpływ na to, czy program
odniesie sukces i będzie przynosić firmie korzyści przez wiele lat, czy też będzie tylko
źródłem kosztów.
Kluczowe elementy udanego programu
pilotażowego
• Projekt
•
•
•
•
•
•
Zaangażowany Zespół Projektowy.
Skuteczny Menedżer Programu.
Jasny cel programu.
Dobrze określone zadania.
Ustalone wytyczne.
Właściwy model mentoringu.
Właściwy model mentoringu
•
Jeden mentor - jeden podopieczny, program zarządzany (najczęściej)
• Grupy, do których skierowany jest program: nowi pracownicy,
pracownicy określani jako „talent”, inżynierowie itp.
• Firma dobiera pary mentorskie, a Menedżer Programu Mentoringu
nadzoruje i udziela wsparcia.
•
Mentoring inicjowany przez podopiecznego (mentorowany pracownik
wybiera swojego mentora)
• Metoda stosowana w dużych grupach (setki lub tysiące pracowników).
• Menedżer Programu Mentoringu najczęściej nie poświęca zbyt wiele
uwagi na monitorowanie i wspieranie par mentorskich, ale zazwyczaj
przygotowuje roczny raport o sukcesach programu.
Właściwy model mentoringu
• Mentoring grupowy (jeden mentor i kilku podopiecznych
spotyka się mniej więcej raz w miesiącu)
•
•
Metoda stosowana najczęściej wtedy, gdy mentorem jest członek kadry
kierowniczej wyższego szczebla.
Często stosowana razem z jednym z pozostałych modeli, gdyż łączy ona
mentoring przez osoby na równorzędnych stanowiskach z mentoringiem
przez osoby na wyższych stanowiskach.
• Mentoring sytuacyjny (w miarę potrzeb)
•
•
•
Jest to raczej element coachingu, a nie prawdziwy mentoring
Może być przydatny w programie mentoringu, gdyż wzbogaca go o
możliwości wykorzystania coachingu.
Podopieczny znajduje sobie mentora, z którym może spotkać się raz lub
dwa razy, ale liczba spotkań może też być większa.
Kluczowe elementy udanego
programu pilotażowego
• Wdrożenie
• Zaangażowany Zespół Wdrożeniowy.
• Marketing wewnętrzny.
• Dobrze zdefiniowana procedura zgłaszania się do
programu, selekcji, rozmów i doboru par mentorskich.
Kluczowe etapy budowy udanego programu
pilotażowego
• Faza szkolenia
•
Przeprowadzenie szkoleń dla mentorów, mentorowanych, bezpośrednich
przełożonych mentorowanych i Menedżerów Programu.
• Faza utrzymania programu
•
•
•
Menedżer programu.
Szkolenia.
Spotkania i wsparcie.
• Zakończenie
•
•
•
•
Moduły zakończenia relacji.
Proces oceny.
Pomiar wyników.
Rozwój programu i wprowadzanie ulepszeń na podstawie zdobytych
doświadczeń.
Technologia i mentoring
Jaka jest rola technologii w mentoringu?
• Systemy do zarządzania mentoringiem on-line
• Mogą pomóc w dobieraniu par mentorskich, w monitorowaniu wyników i
zarządzaniu wieloma programami jednocześnie. Oferujemy
MentoringComplete.com i Coaching-Complete.
• Kamery internetowe, e-mail
• Kamery internetowe w coraz większym stopniu mogą stanowić niedrogie
narzędzie pozwalające prowadzić mentoring na odległość.
• Email nie powinien być głównym środkiem komunikacji.
• Portale społecznościowe (Facebook, Twitter, itp.)
• Zbyt wcześnie, aby ocenić ich przydatność.
• Przeciążenie systemu.
CZAS NA
PYTANIA!