Günther Kirschstein: Bezpieczeństwo nie może być tylko zadaniem

Rozwój osobisty/SZKOLENIE Bezpieczeństwo nie może być zadaniem tylko dla służb bhp
Bezpieczeństwo nie
może być zadaniem
tylko dla służb bhp
Wywiad z Panem Güntherem Kirschsteinem – psychologiem pracy, właścicielem firmy Kirschstein&Partner.
Fot. Ireneusz Pokładnik
Jest Pan psychologiem
wyspecjalizowanym w obszarze
bezpieczeństwa pracy i ochrony
zdrowia. Od jak dawna zajmuje
się Pan tą dziedziną?
Pracuję jako psycholog już 28 lat. Studiowałem ekonomię społeczną i psychologię.
Podczas praktyk w dziale personalnym
stwierdziłem, że obie te dziedziny łączą się
ze sobą. Po studiach zainteresowałem się
psychologią w obszarze bezpieczeństwa
pracy, problemem zmian zachowania
i świadomości. W tamtym czasie, przed
28 laty, temat zmian zachowań zaczynał
odgrywać znaczącą rolę w obszarze bezpieczeństwa pracy i ochrony zdrowia. Stwierdzono wtedy: „Ok, zrobiliśmy wiele w obszarze techniki i organizacji, teraz musimy
zmienić zachowanie”. Wtedy zaczęto opracowywać rozwiązania, które umożliwiają
pracę nad zmianą zachowań i świadomości
i tym zajmujemy się również my.
Jak psycholodzy mogą pomóc
w obszarze bezpieczeństwa
pracy i ochrony zdrowia?
Najogólniej mówiąc, psychologia jest
wiedzą o ludzkich zachowaniach i doznaniach. Zachowanie jest tym, co możemy
zobaczyć, zaobserwować. Wszelkie doznania rozgrywają się w głowie: są to
moje obawy, troski, uczucia. Przenosząc
psychologię na grunt bezpieczeństwa,
chcemy odpowiedzieć na pytanie: dlaczego ludzie łamią zasady i działają w sposób niebezpieczny?
Tutaj bezpieczeństwo łączy się nie tylko
z psychologią, ale również z organizacją
i jakością: wszędzie tu chcemy poznać odpowiedź na pytanie: dlaczego ludzie popełniają błędy i jak je zredukować? – a schematy zachowań we wszystkich tych obszarach są podobne.
38 NORMA 3/2012
Jak powinna wyglądać
współczesna praca
nad bezpieczeństwem?
Instrument, który najlepiej pokazuje zmiany w podejściu do bezpieczeństwa, to
analiza powypadkowa. Jeśli przyjrzymy
się jej wynikom, możemy stwierdzić, że
ciągle jeszcze w wielu przypadkach
w pierwszej kolejności opracowuje się
rozwiązania techniczne i organizacyjne.
Jeśli jednak chcemy zmieniać zachowanie
i świadomość pracowników, to należy
opracowywać również rozwiązania, które
można wprowadzić od razu, zanim wprowadzimy zmiany techniczne. Tutaj na
pierwszym miejscu powinno znajdować
się zachowanie. Musimy określić, jak będziemy się zachowywać, aby wypadek
więcej się nie powtórzył i zasady te wdrożyć od razu. I tu też dostrzegamy elementy psychologii i zmianę w obszarze tego
narzędzia: określamy zasady postępowania, których przestrzegania będziemy
wymagać, i angażujemy aktywnie pracowników w ich ustalenie. Dopiero kolejnym
krokiem, w przypadku ciężkich zdarzeń,
powinno być określenie i wprowadzenie
technicznych rozwiązań – wtedy gdy
opracowane zasady postępowania nie
wystarczą, aby zapobiec wypadkowi.
Zmiany należy wprowadzić również
w szkoleniach. Często podczas nich przekazywana jest wiedza, którą pracownicy
już posiadają. Jeśli chcemy to ulepszyć,
rozwinąć w pracownikach tzw. samoodpowiedzialność, to trzeba ich aktywnie
zaangażować, a przede wszystkim pracować dużo z pytaniami. Szkolenia należy
tak ukształtować, aby nie ograniczały się
one tylko do przekazywania tych informacji, które są już pracownikom dobrze
znane, bo słyszą je regularnie, np. na
corocznych szkoleniach. Należy to
uwzględnić nie tylko podczas szkoleń
okresowych, ale również podczas rozmów prowadzonych
z pracownikami, np. przed rozpoczęciem zmiany.
Wielu pracownikom bezpieczeństwo pracy
kojarzy się z nudą, karą i niemiłym
obowiązkiem. Czy można to zmienić?
Jak już wspomniałem, istotnym aspektem jest wiedza przekazywana podczas szkoleń: mówimy, powtarzamy w regularnych odstępach czasu często treści dobrze już znane pracownikom – nie jest
to dla nich ciekawe. Zamiast tego należy wymagać od pracowników „samoodpowiedzialności”, włączyć ich aktywnie w szkolenie,
odejść od wielogodzinnych wykładów, a skoncentrować się na
działaniu, wiedzy i doświadczeniach pracowników. Tam gdzie prowadzi się dużo szkoleń, warto się zastanowić, czy pracownicy ich
faktycznie potrzebują, czy może dużo korzystniej byłoby częściej
prowadzić z nimi rozmowy.
Ważnym elementem mogą być kontrole bezpieczeństwa, które
jednak nie powinny koncentrować się tylko i wyłącznie na szukaniu niedociągnięć, lecz również na dostrzeganiu pozytywnych
stron, okazywaniu uznania. Warto odejść od tych „negatywnych”
kontroli, nauczyć doceniać pozytywne strony i prowadzić rozmowy z pracownikami łamiącymi zasady, które doprowadzą do
zmiany ich zachowania, a jednocześnie odbędą się w przyjaznej
atmosferze. Bezpieczeństwo pracy powinno kojarzyć się pozytywnie i sprawiać w miarę możliwości przyjemność.
Jak to osiągnąć? Jakie pozytywne elementy
możemy jeszcze wprowadzić?
Bardzo ważny jest szacunek i okazywanie uznania pracownikom
– pokazanie, że akceptujemy w pełni to, co i jak robią. Podczas
kontroli warto notować nie tylko negatywne punkty, lecz stworzyć
również listę mocnych stron. Pracownik musi wiedzieć, że nie robi
wszystkiego źle, że jest wiele pozytywnych punktów jego pracy.
Niektóre przedsiębiorstwa już próbują to wdrożyć, jednak dość
często widzimy, że stanowi to dla nich trudność: podczas kontroli
wynotowują 2–3 pozytywne punkty i całą stronę negatywnych.
Ważne jednak jest, aby konsekwentnie starać się to poprawiać i iść
w tym kierunku.
Naturalnie ważne jest są pochwała, słowa uznania za określone
osiągnięcia, np. dużą ilość dni bez wypadków.
Ważnym instrumentem jest też ocena ryzyka.
Jest wiele metod przeprowadzania ocen
ryzyka – czy w tym obszarze koncentrujemy się
wystarczająco na zachowaniu pracowników
Podczas przeprowadzania oceny ryzyka często koncentrujemy się
na aspektach technicznych, tzn. jej wynikiem są rozwiązania techniczne. Jednak bardzo istotne jest określenie w ocenie ryzyka zasad zachowania: jak muszę się w określonej sytuacji, określonych
warunkach zachować, aby zminimalizować ryzyko? Istnieją przy
tym pewne wymagania dotyczące dobrych zasad zachowania.
Przede wszystkim w ich ustalenie muszą być zaangażowane
osoby, które mają ich przestrzegać – wtedy są one łatwiejsze do
zaakceptowania. Zasady muszą się dać skontrolować, dlatego
sformułowania typu: „Być ostrożnym”, „Zachować ostrożność”
nie są dobre. Zamiast tego lepiej jest konkretnie napisać, jak należy wykonywać daną czynność, np.: nosić rękawice, zapiąć pasy
itd. – takie zasady dają się skontrolować i wyegzekwować. Ocena
ryzyka powinna być w miarę możliwości przeprowadzana razem
z pracownikami i ich przełożonymi. Zostały już nawet opracowane
metody, które w głównej mierze opierają się na wiedzy i zaangażowaniu pracownika, takie jak np. Moderowana Ocena Ryzyka.
Psycholodzy sugerują zatem, że bezpieczeństwo
nie może być zadaniem tylko służb bhp, lecz
wymagane jest zaangażowanie wszystkich
szczebli hierarchii.
Tak, skuteczna praca nad bezpieczeństwem nie obejmuje tylko ludzi,
których zasady bezpośrednio dotyczą, lecz zaczyna się od wytycznych wyższego kierownictwa: powiedzenia, czego oczekujemy od
naszych pracowników. Jeśli chcemy zmieniać świadomość i zachowanie, w proces zmian muszą być zaangażowane wszystkie szczeble
firmy, nie tylko służby bhp. Przede wszystkim przełożeni, jako osoby
odpowiedzialne, odgrywają w procesie istotną rolę i powinni mieć
do wykonania konkretne zadania.
Problemem wielu przełożonych jest jednak brak
wiedzy, jak mogą wpływać na zachowanie
i świadomość pracowników.
Zachowanie możemy zmieniać wtedy, jeśli najwyższe kierownictwo
jasno powie, czego oczekuje, dokładnie zdefiniuje, co rozumie pod
pojęciem „bezpieczna praca”, a następnie konsekwentnie wymaga
tego od podległych im przełożonych i pracowników. Stan bezpieczeństwa i świadomości zawsze zależy od tego, czego oczekuje wyższe kierownictwo.
Czy można właściwie zmierzyć poziom
świadomości, porównać, jak się zmienia?
Zasadniczo w pracy nad bezpieczeństwem punktem orientacyjnym
są liczby wypadków. Wiele firm osiągnęło w tym obszarze dobry
wynik, mają niewiele wypadków i nie są one poważne. Można więc
powiedzieć, że osiągnęły wysoki poziom, dlatego ciężko jest uznać
liczbę wypadków za jasne kryterium.
Siatka Kultury Bezpieczeństwa
Wizja i cele
100%
80%
Ocena
ryzyka
60%
43%
Kontrole
BHP
36%
Rozmowy na temat
bezpieczeństwa,
szkolenia BHP
40%
35%
71%
Organizacja
i regulacje
20%
0%
31%
41%
38%
Kierownictwo
i partycypacja
Analiza
powypadkowa
Kirschstein&Partner
NORMA 3/2012 39
Rozwój osobisty/SZKOLENIE Bezpieczeństwo nie może być zadaniem tylko dla służb bhp
Współczynnik BM
Kirschstein&Partner
100%
Zachowanie
Kultura odpowiedzialności
50%
Firma X, oddział B
O = 58,25
Z = 35,12
Firma X, oddział A
O = 54,05; Z = 33,23
Organizacja
odpowiedzialności
Organizacja „Łatwości”
0%
0%
50%
100%
Organizacja
Mierzenie świadomości jest pod pewnymi
warunkami możliwe. Kirschstein&Partner
robi to za pomocą tzw. Siatki Kultury Bezpieczeństwa i Współczynnika BM. Analizujemy najpierw, jakie wymagania organizacyjne pod względem bezpieczeństwa posiada przedsiębiorstwo, co i jak jest uregulowane. Następnie analizujemy, jak to funkcjonuje w praktyce. Wyniki pokazane są
w formie Siatki Kultury Bezpieczeństwa,
która jasno wskazuje, gdzie znajdują się
mocne i słabe punkty bezpieczeństwa, jak
daleko znajduje się nasza świadomość
bezpieczeństwa do osiągnięcia idealnego
stanu. Na podstawie Siatki można opracować plan poprawy: co i jak należy ulepszyć.
Współczynnik BM umożliwia z kolei
porównanie się z innymi firmami: np.
z tego samego kraju czy branży. To oznacza, że świadomość bezpieczeństwa jest
mierzalna i da się porównać.
Z naszego doświadczenia wiemy również, że w przypadku podwyższania
40 NORMA 3/2012
świadomości większości zmian nie należy
dokonywać w obszarze techniki, lecz
w obszarze szeroko rozumianej komunikacji, jakości realizacji zadań (np. kontroli,
rozmów z pracownikami) i zaangażowania wszystkich szczebli w pracę nad bezpieczeństwem.
Mówimy dzisiaj bardzo dużo
o kulturze bezpieczeństwa,
można powiedzieć, że w Polsce
to pojęcie stało się bardzo
modne. Co ono właściwie
znaczy? Kiedy możemy mówić,
że firma ma wysoką kulturę
bezpieczeństwa?
Tak, można powiedzieć, że mówienie
o kulturze bezpieczeństwa jest obecnie
w modzie. Kultura jest długotrwałym procesem, który nie powstaje z dnia na dzień,
lecz ciągle się rozwija i ulega zmianom.
W przedsiębiorstwach istnieje coś takiego,
jak kultura bezpieczeństwa. My rozumiemy pod tym pojęciem z jednej strony organizację, dokumenty, poprzez które firma mówi, czego oczekuje i to stanowi
podstawę kultury bezpieczeństwa. Z drugiej strony chodzi o odpowiedź na pytanie: jak to wszystko jest wdrożone i stosowane w praktyce? To ja rozumiem pod
pojęciem kultury bezpieczeństwa.
Z idealną kulturą bezpieczeństwa mielibyśmy do czynienia wtedy, gdyby wartości
firmy zostały przyswojone na stałe przez
wszystkich. Poza tym oczywiście reaguje się
na wszystkie przypadki łamania zasad i na
słabe punkty bezpieczeństwa, próbuje się
ciągle optymalizować obowiązujące wytyczne. Na idealną kulturę składa się również
wprowadzenie pozytywnych bodźców: zaangażowanie wszystkich, chwalenie, dostrzeganie i docenianie pozytywnych działań i zachowań.
Rozmawiała Justyna Kostka