długofalowe rezultaty pracy trenera – budowanie efektywności

DŁUGOFALOWE REZULTATY PRACY TRENERA – BUDOWANIE
EFEKTYWNOŚCI
Autor: Wojciech F. Szymczak
Co oznacza sukces szkolenia? Co przyjmiemy jako trenerzy, a co jako menedżerowie? Możemy przyjąć,
że sukces szkolenia są to efektywne i trwałe działania osoby szkolonej w jej codziennych działaniach
w organizacji czy firmie, w której funkcjonuje.
W odniesieniu do modelu Kikrpatricka rozpatrujemy je z poziomu trzeciego, czyli „wykorzystanie nowej
wiedzy i umiejętności”, gdyż tylko na tym poziomie konkretne działania menedżera w odniesieniu do
szkolonego pracownika budują trwałe efekty. Będziemy również rozpatrywali ważne dla organizacji
„efekty ekonomiczne”, czyli poziom czwarty modelu Kikpatricka. Gdy przyjrzymy się miernikom
efektywności, to najbardziej wartościowe będą dwie grupy mierników:


zachowania pracownika
mierniki / wskaźniki biznesowe
1. Zachowania pracownika
Szkolenia często nakierowane są na konkretne umiejętności pracownika. Oznacza to, iż konkretne
szkolenie, w którym uczestniczy pracownik ma wpłynąć na sposób, w jaki wykonywane są przez niego
zadania na danym stanowisku. Co możemy przyjąć za miarę w tym przypadku? Mogą to być opinie
współpracowników, opinie klientów jak również – co chyba najistotniejsze – obserwacja przełożonego.
Ta obserwacja powinna być przygotowana w uzgodnieniu trenera z menedżerem. Pomocnymi
narzędziami będą karty obserwacyjne oraz przygotowanie do prowadzenie obserwacji przez menedżera.
2. Mierniki biznesowe stosuje się w dwóch obszarach: dla stanowisk/obowiązków opartych na
powtarzających się czynnościach oraz w działalności handlowej.
Wśród osób i stanowisk realizujących szeroko rozumiane powtarzalne czynności (np. działania w sferze
obsługi klienta, operacyjne stanowiska bankowe czy kasowe, stanowiska w call centre. Są to również
www.matrik.pl
pracownicy różnego rodzaju serwisów (RTV AGD, urządzenia biurowe, środki lokomocji etc.).
W przypadku tych stanowisk i osób miarą może być zarówno szybkość działania (liczba czynności na
jednostkę czasu), jak też jakość mierzona choćby stopą błędów. Istotnym miernikiem dla tej grupy
pracowników będzie poziom zadowolenia klientów, który jest jednym z najbardziej kluczowych
mierników dotyczących efektywności pracy.
Natomiast w działalności handlowej może to być efektywność kanałów sprzedaży, jak również wyniki
sprzedażowe takie jak liczba sprzedanych produktów, osiągnięte wartości sprzedaży czy marży. Miary te
będą oczywiście zróżnicowane i zależne od rodzaju organizacji i specyfiki danego stanowiska, czy zakresu
obowiązków pracownika. Inne będą dla sprzedających silniki okrętowe, a inne dla sprzedających rowery.
Mierząc efekty biznesowe powinno się zwrócić uwagę na wyizolowanie efektów programu
szkoleniowego spośród innych czynników wpływających na efektywność metodą np. grupy kontrolnej,
czy strukturalizowaną oceną (prowadzoną przez przełożonych, klientów, zewnętrznych konsultantów,
samooceną).
Przedstawione mierniki są stosunkowo proste do wdrożenia w wielu organizacjach biznesowych, jak
choćby w produkcji, usługach, na stanowiskach bezpośredniej obsługi klienta. Planowanie ich wdrożenia
odbywa się na etapie identyfikacji potrzeb szkoleniowych, w ustaleniu ze zleceniodawcą, a następnie
w procesie projektowaniu samego szkolenia, gdyż tam właśnie odbywa się rozpisanie aspektów
ewaluacji z metodami jej realizacji.
Wspólnie z osobami kluczowymi w organizacji trener planujący szkolenie ustala, jakie zachowania są
kluczowe na danym stanowisku i powinny być skatalogowane. System obserwacji i wynikających z niego
system ocen dostosowujemy do wykonywanej pracy, oczekiwanych rezultatów i poziomu
kompetencyjnego osób. Jako trenerzy zwracamy uwagę na konieczność zapewnienia uczciwego systemu
oceny, który powinien się charakteryzować:




kompleksowością - ocena powinna obejmować wszystkie aspekty ocenianych zachowań,
spójnością - logicznym powiązaniem z systemami nagród/premii dla danego pracownika,
ciągłością - obserwacja zachowań jest prowadzona możliwie nieprzerwanie w danym okresie,
liczebnością - maksymalną liczbę interakcji z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi.
Dla każdego odbiorcy usługi szkoleniowej zorientowanego na podniesienie swojej skuteczności istotne
jest określenie miar skuteczności podejmowanych działań – również szkoleń.
Z praktyki wynika, iż budowanie efektywności najlepiej oprzeć na środowisku organizacyjnym, w którym
funkcjonuje szkolący się pracownik oraz na wpływie menedżera na rozwój tegoż pracownika.
www.matrik.pl
Strona
2
Zwróćmy uwagę na to, iż pracownik wracający po szkoleniu do swojego środowiska pracy (do swojej
firmy, urzędu, organizacji) nie jest tą samą osobą, która udawała się na szkolenie. Posiada on więcej
wiedzy i nabył nowe umiejętności jak też posiada nowe spojrzenie na wiele spraw w jego zakresie
kompetencji.
Z jakiego powodu pracownik wysyłany jest na szkolenie? Zapewne jest wiele czynników. Dobrze będzie,
gdy decyzja o jego wysłaniu na szkolenie wynikała z pewnych oczekiwań dotyczących przyszłych,
oczekiwanych zachowań i podejmowanych w organizacji działań.
Co jest kluczowym pojęciem, które towarzyszy zarówno szkoleniu, jak i późniejszym wdrażaniu nabytych
kompetencji w organizacji? Tym pojęciem jest „zmiana”. I to trzeba uzmysłowić zleceniodawcy, jak
i później samemu szkolącemu się. Zresztą samo kierownictwo operacyjne (włącznie z działem HR)
oczekuje zmiany zachowań pracownika, zmiany sposobów realizowania zadań i obowiązków oraz zmiany
postaw.
Sam pracownik biorący udział w szkoleniu ma również prawo oczekiwać zmiany sposobu współpracy
z osobami zarządzającymi, w tym ze swoim bezpośrednim przełożonym oraz współpracownikami
w pracy. Oczekuje też otrzymania sposobności i szansy wykorzystania nowych umiejętności
wyćwiczonych czy nabytych na szkoleniu.
Oto dwa pytania, które pomogą w skalibrowaniu oczekiwań i mierzenia efektów dotyczących nabytych
umiejętności w organizacji:
1. Co organizacja robi dla rozwinięcia przez pracownika nowych umiejętności?
2. Jak organizacja jest przygotowana do rzeczywistego wykorzystania tych umiejętności?
Można tu zacytować Johna P. Kottera – autorytetu w zakresie transformacji organizacji, który stwierdził,
iż „większość naszych menedżerów uczono na przestrzeni od pięciu do trzydziestu pięciu lat pracy, że ich
zadanie polega na podejmowaniu decyzji, a nie na zachęcaniu innych do większej aktywności”.
Jednak trwale efektywniejsze działanie szkolonego w codziennej działalności w macierzystej organizacji
wymaga od przełożonych stworzenia środowiska umożliwiającego zademonstrowanie jak i zastosowanie
w praktyce nowych umiejętności, przy jednoczesnym stworzeniu środowiska wspierającego rozwój
samych pracowników. Stąd w znaczący sposób wdrożenie nabytych czy rozwiniętych nowych
kompetencji będzie zależeć od szeroko rozumianego środowiska pracy (zasad organizacyjnych, kultury
i wartości organizacji, działań menedżerów), a nie tylko od działania samego pracownika. A narzędzia do
mierzenia efektywności będą doskonałym wspomaganiem uzyskania informacji zwrotnej, dotyczącej
uczestniczenia pracowników w danym szkoleniu.
www.matrik.pl
Strona
3
Szerzej wyżej omówione zagadnienia omówione zostały w publikacji Wojciech F. Szymczak, Tomasz
Wański: „Profesjonalni trenerzy, czyli jak planować i osiągać długofalowe rezultaty” , GWP Sopot 2011
Autor: Wojciech F. Szymczak
www.matrik.pl
Strona
4
Politolog, w latach 1990 – 1993 zdobył doświadczenie w Biurze Prasowym
Rządu. Następnie w latach 1992 – 1998 prowadził działalność kupiecką.
Od ponad 10 lat trener i konsultant zarządzania. Dyrektor EGERIA
CONSULTING EXPERTS GROUP. Prowadzi zajęcia dla firm biznesowych,
agencji rządowych, urzędów, organizacji pozarządowych oraz dla
organizacji polonijnych z Australii, Danii, Kanady, Litwy, Niemiec, Szwecji,
Ukrainy, USA, Wielkiej Brytanii. Posiada Międzynarodowy Certyfikat
Zawodowy Trenera Zarządzania MATRIK (International Certificate
in Training, Learning and Development) oraz Międzynarodowy Certyfikat
Doradcy i Asesora MATRIK & THAMES VALLEY UNIVERSITY (International
Certificate in Assessing and Advising). Ponad to posiada certyfikaty: Action
Learning Set Advisor; International Coach ICC; Extended DISC; FCODC
Advisio. W latach 2002 – 2008 Wiceprezes Stowarzyszenia Konsultantów
i Trenerów Zarządzania MATRIK. Poprzedni opiekun merytoryczny Kursu
Trenerów Zarządzania MATRIK, a obecnie opiekun modułu projektowanie
szkoleń w Szkole Trenerów Zarządzania MATRIK. Inicjator Klubów
Trenerów Zarządzania MATRIK – pierwszego tego typu inicjatywy w Polsce.
W Szkole Trenerów Zarządzania MATRIK prowadzi zajęcia z zakresu
projektowania szkoleń. Autor rozdziału pt. „Projektowanie szkolenia
w aspekcie formułowania celów oraz metod i form ich realizacji” publikacji
Vedemecum Trenera [Vademecum Trenera, red. A. Kuźniak, Kraków 2010]
oraz współautor publikacji pt. „Profesjonalni trenerzy – czyli jak planować
i osiągać długofalowe rezultaty” [Szymczak W., Wański T., GWP 2011]. Jest
członkiem Stowarzyszenia Konsultantów i Trenerów Zarządzania MATRIK.