dockomunikacja firmy w.kurda - gry
download 
Reklamacja Transkrypt
komunikacja firmy w.kurda - gry
WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL Komunikacja firmy Cel: zaangażowany pracownik. Formalna komunikacja kontra komunikacja kierownicza. W czasie niedawno zakończonej konferencji „The Strategic Communication Management Summit” zorganizowanej we wrześniu 2004 w Londynie przez Melcrum, głównym pytaniem, na które odpowiedź próbowała znaleźć ponad setka menedżerów i specjalistów w dziedzinie komunikacji oraz prowadzący wykłady eksperci, było, w jaki sposób poprzez komunikację doprowadzać do lepszych wyników firmy. Czynnikiem wymienianym najczęściej, jako kluczowy dla poprawy wyników, było zaangażowanie pracowników. Tu jednak zgodność wykładowców i gości się kończyła. W kwestii, jakich środków komunikacji użyć i w stosunku do jakich grup, starły się dwa podejścia: zarządzane centralnie formalne środki przekazu kontra rozwiązania stawiające na lokalną komunikację kierowniczą. Nowa rola osób odpowiedzialnych za komunikację W HR mówienie o strategicznej roli nie jest już niczym nowym. Działy HR w czołowych firmach już dawno zrezygnowały z roli administratora i skoncentrowane są na budowaniu organizacji wysokich osiągnięć poprzez efektywne działania w obszarze personalnym. Podobną zmianę przeszły działy produkcyjne, które z jednostek skoncentrowanym na dostarczaniu określonego produktu, zmieniły się w zarządzających całym łańcuchem dostaw, tak by móc realizować swoją funkcję dostawcy najwyższej jakości. Nie ma powodu by działy komunikacji pozostawały wyspą, skoncentrowaną na redagowaniu wiadomości w wydawnictwie wewnętrznym, które wyglądają atrakcyjnie, ale niewiadomo dokładnie czemu służą. Tak często wygląda praktyka działań: w ograniczonym liczbowo dziale komunikacji należy przygotować kolejny numer wewnętrznej gazetki, akcję plakatową lub doroczne spotkanie pracowników – cała energia skupia się na dobrym przygotowaniu tych narzędzi komunikacji, z brakiem odniesienia, czemu to służy i jaki końcowy efekt chce się osiągnąć w długiej perspektywie. Według Shaffera podstawowym przesunięciem, jakiego należy dokonać na drodze do nowej roli, jest odejście od koncentracji na procesie do skupienia się na rezultatach – najlepiej namacalnych dla firmy. Bill Quirke z Synopsis Communication Consulting przedstawił model, który z jednej strony pokazuje historyczne zmiany w pojmowaniu funkcji komunikacji, ale który również, wskazuje, że między rolą dystrybutora informacji a partnera dla kierownictwa firmy możliwe są pośrednie role. WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL Już sam fakt zainteresowania osób odpowiedzialnych za komunikację wewnętrzną zwiększaniem wyników firmy, wskazuje na zmianę sposobu myślenia w tym obszarze i roli, jaka przypisywana jest komunikacji. Jim Shaffer – jeden z najbardziej cenionych konsultantów w tej dziedzinie – twierdzi, że już czas by menedżerowie ds. komunikacji przyjęli nową rolę – strategicznego partnera, bo tego oczekują od komunikacji zarządy firm. 1 WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL Czym jest zaangażowanie i dlaczego jest ważne? Każdego dnia pracownicy podejmują ogromną ilość drobnych decyzji (czy uśmiechnąć się do klienta, który właśnie wszedł do biura, czy sprawdzić jeszcze raz jakiś dokument, czy zareagować na przypadkowo zauważoną usterkę maszyny, którą obsługuje ktoś inny). Od każdej z tych decyzji zależą wyniki, jakie osiągają oni, ich zespół lub cała firma. To, czy podjęta decyzja będzie korzystna z punktu widzenia celów firmy, zależy od zaangażowania pracowników. Nic nie pomogą tu szczegółowe normy jakościowe, nadzór albo system kar i nagród, bo większości tych drobnych decyzji nie da się zewnętrznie kontrolować – zależą one od indywidualnej decyzji, czy ma się ochotę podjąć dobrowolny wysiłek. Skłonność do podejmowania tego dobrowolnego wysiłku, kiedy nikt nie patrzy, można nazwać właśnie zaangażowaniem. Przełożenie takiej postawy większości pracowników na jakość obsługi klienta lub produktów jest oczywiste. Nic dziwnego, że temat zaangażowania jest obecnie w centrum uwagi nie tylko osób odpowiedzialnych za komunikację, ale i działów HR. W procesie budowania zaangażowanej kadry każda z tych funkcji ma do odegrania ważną rolę. Na zaangażowanie można spojrzeć z dwóch stron: z jednej mamy do czynienia z zaangażowaniem emocjonalnym (chcę), które sprowadza się do pozytywnego wyrażania się o firmie, chęci pozostania w firmie, dumy z pracy właśnie dla tego pracodawcy i chęci przyczyniania się do sukcesu firmy. Z drugiej strony zaangażowanie ma wymiar racjonalny (wiem), które zgodnie z modelem prezentowanym przez Jima Shaffera składa się z czterech komponentów: WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL Jeżeli osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną chcą mieć swój wkład w budowanie organizacji osiągającej ponadprzeciętne wyniki, ich misją powinno stać się budowanie zaangażowania pracowników. Dlaczego zaangażowanie jest istotne dla wyników firmy? 2 WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL Wiem, jak to, co robię ma się do celów firmy. Wiem, w jaki sposób mogę przyczyniać się do lepszych wyników firmy. Wiem wszystko, co niezbędne, by podejmować właściwe decyzje. Wiem, jakie korzyści odniosę dzięki swojemu wkładowi w sukces firmy. Te cztery elementy zawierają w sobie wszystko, co powinno być przekazywane pracownikom. Po dodaniu do tego informacji zwrotnej dla pracowników na temat ich wyników, wyników zespołu i wyników firmy, taki model stanowić może podstawę każdej strategii komunikacyjnej. O ile budowanie zaangażowania emocjonalnego w głównej mierze zależy od działu HR (rola komunikacji ma tu znaczenie wspierające), o tyle w tworzeniu zaangażowania racjonalnego, nic nie jest w stanie wyręczyć komunikacji. Stawia to jasny cel przed komunikacją w każdej firmie, która dąży do osiągania wysokich wyników: dostarczenie pracownikom informacji pozwalających na racjonalne zaangażowanie się w dążenie do sukcesu firmy. W czasie londyńskiej konferencji „Strategic Communication Management Summit” zaangażowanie było na ustach wszystkich. Można było zaobserwować natomiast różną reakcję uczestników i wykładowców na pozostałe twierdzenia. Jeżeli chodzi o nową rolę specjalistów od komunikacji, część zabierających głos zgadzała się z twierdzeniem, że komunikacja musi radykalnie zmienić swój wizerunek w firmie i przejść do działań biznesowych. Spora część zebranych osób miała do tego inne podejście: zarząd i dyrektorów finansowych lepiej zostawić samym sobie i jak najmniej rozmawiać z nimi na temat komunikacji – to opinia jednego z wykładowców, który przekonywał, że nigdy jedni nie zrozumieją drugich. Można przypuszczać, że taki podejście możliwe jest w centrach światowych korporacji, gdzie komunikacja wewnętrzna ma ustaloną pozycję i nikt nie myśli o jej likwidacji. Można też przypuszczać, że polscy menedżerowie odpowiedzialni za komunikację, którzy działają w innych warunkach wymagających ciągłego potwierdzania swojej użyteczności dla firmy, jeżeli dział komunikacji ma otrzymać jakikolwiek budżet, w większym stopniu rozumieją nową rolę, o której mówił Shaffer. W polskich oddziałach światowych koncernów istnienie wyodrębnionych działów komunikacji nie jest ani normą, WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL Zaangażowanie tak – ale jak? 3 WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL ani oczywistością i umiejętność przekonywania zarządów do swoich pomysłów i uzasadniania wydatków na komunikację wewnętrzną, powoduje, że wielu polskich menedżerów ds. komunikacji może być bliżej roli strategicznego partnera niż niektórzy koledzy z central tych samych korporacji. Drugi spór, który można było zaobserwować podczas konferencji, odnosił się do pytania o to, jakich środków należy użyć, by zwiększać zaangażowanie pracowników. Najlepsze praktyki prezentowane przez szefów komunikacji czołowych koncernów na świecie można podzielić na dwie grupy: wykorzystywanie centralnie zarządzanych formalnych instrumentów komunikacji do przekazania kluczowych informacji korporacyjnych oraz oparcie się na komunikacji kierowniczej skoncentrowanej na informacjach kluczowych dla danego zespołu. Jak budować zaangażowanie pracowników – formalne instrumenty komunikacji Jane Sparrow z Sony Europe pokazywała, w jaki sposób światowy lider w dziedzinie elektroniki wykorzystuje swoje najnowsze rozwiązanie komunikacji z pracownikami – telewizję korporacyjną – do zmieniania zachowań pracowników zgodnie z nową kulturą firmy i angażuje ich w cele firmowe. Monitory plazmowe we wspólnych pomieszczeniach w każdym miejscu w firmie są dostępne dla każdego pracownika. Pracownicy są współtwórcami programu, a treść jest dostosowywana do kultury danego obszaru. W ramówce są zarówno filmy, rozmowy z szefami, prezentacje i tekst. Treść nadawana jest na żywo, ale z możliwością powrotu w dowolnej chwili do wybranego komunikatu. Audyty komunikacyjne prowadzone w Sony wykazały wysoką skuteczność trafiania z komunikatami do pracowników oraz duży stopień zrozumienia komunikatów. W firmie Halcrow zmiana nazwy firmy powiązana była z dążeniem do stworzenia całkiem nowego podejścia do biznesu: z firmy inżynieryjnej budującej porty, mosty czy autostrady, firma miała przekształcić się w firmę dostarczającą klientom najlepsze rozwiązania i doskonałą obsługę. W obliczu rosnącej konkurencji chińskich firm budowlanych uznano to za najlepszy sposób na odróżnienie się. Kluczowym narzędziem do budowania nowej kultury były zjazdy skupiające po 100 osób z różnych stron świata i przeprowadzane WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL General Motors od kilku lat wprowadza nową strategię polegającą na połączeniu kilkunastu dotąd bardzo niezależnych marek w całość pod wspólnym szyldem GM, który dotąd nie był eksponowany. Celem nie jest centralizacja, ale umożliwienie osiągania większych korzyści płynących z synergii i umożliwienie wzajemnego wykorzystywania najlepszych doświadczeń poszczególnych firm. Ostatecznym efektem ma być spójne działanie jako jedna korporacja oparte na doskonałej jakości i koncentracji na kliencie, aby możliwa była realizacja hasła „GM Starts Winning Again” – powrotu do pozycji lidera w produkcji samochodów i kreowaniu trendów. Przykładem zastosowanych działań komunikacyjnych były z jednej strony działania związane z logo firmy, które miały pokazywać wspólną markę GM, a z drugiej strony filmy wideo kierowane do pracowników, które miały zainspirować pracowników do włączenia się w nową drogę GM. Profesjonalnie przygotowana produkcja, oparta na emocjach zaprezentowana podczas konferencji robiła ogromne wrażenie. Nie oznacza to jednak, że skutecznie może zmieniać nastawienia pracowników. 4 WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL kaskadowo z kolejnymi grupami pracowników. Podobnie jak w Sony, ważnym celem było danie pracownikom wyraźnego sygnału, że zaczyna się coś nowego. Organizowane wydarzenie miało umożliwić kierownikom udział w wypracowywaniu nowych kierunków działania, ale też zostawić wyraźny ślad w ich pamięci. Oprócz pracy warsztatowej zastosowano więc wykłady znanych osób, wykorzystujące najnowsze możliwości techniczne prezentacje i filmy wideo, które uczestnicy mogli pokazywać podwładnym po powrocie ze spotkania i kampanie plakatowe. W pracy zespołów wykorzystano również wyniki badania, w które zaangażowano wcześniej wszystkich zatrudnionych. Każdemu pracownikami zadano jedno pytanie: co chcieliby zmienić w swojej firmie. Proces zmiany kulturowej bazował na uzyskanych odpowiedziach. Prezentowane case studies pokazywały, że wiele firm dążąc do realizacji celu zaangażowania pracowników, szczególnie w czasie zmian, sięga po nowoczesne i nowatorskie rozwiązania w odniesieniu do formalnych narzędzi komunikacji: telewizja korporacyjna, niekonwencjonalne eventy, prezentacje we flash’u, płyty DVD. Jak budować zaangażowanie pracowników – komunikacja menedżerska Najbardziej radykalne podejście zaprezentował Alastair Ham z Norwich Union. Według niego warto wyobrazić sobie komunikację jako balon, który gwałtownie traci wysokość, a każde narzędzie komunikacji, jako balast. Jakich instrumentów komunikacji pozbylibyśmy się w pierwszej kolejności, a czego za nic w świecie byśmy nie wyrzucili? Za mniej istotne dla zaangażowania pracowników i jako takie nadające się do natychmiastowego pozbycia się uznaje płyty DVD, czasopisma wewnętrzne i wszelkiego rodzaju publikacje. To, czego nie można się pozbyć, to komunikacja kierownicza. Spełnia ona cztery kryteria stawiane przez pracowników komunikacji: bezpośrednia (twarzą w twarz), od bezpośredniego przełożonego, istotna dla pracownika, dwustronna. W swoich działaniach komunikacyjnych w firmie postanowił oprzeć się wyłącznie na bezpośredniej komunikacji kierownika liniowego ze swoim zespołem w postaci codziennych spotkań. Rola działu komunikacji sprowadza się w takim modelu do dwóch głównych zadań: zachęcenia kierowników do przeprowadzania takich spotkań ze swoimi zespołami oraz wsparcia kierowników w tym zakresie. Zgodnie z dostarczonym schematem spotkania kierownik zespołu w czasie spotkania ma do przekazania dwa typy WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL Część prezentacji szła jednak zupełnie innym nurtem. Według Jima Shaffera formalne narzędzia komunikacji są ważne dla przepływu informacji, ale nie posiadają zdolności wpływania na zaangażowanie. Według Profesora Eda Robertsona z Western Kentucky University komunikacja kierownicza jako jedyna daje możliwości dwustronnego przepływu informacji, a to jest kluczowe dla oddziaływania na emocje ludzi. Wiele wskazuje na to, że to, co naprawdę ważne dla zaangażowania pracownika, odbywa się nie między pracownikiem a działem komunikacji korporacyjnej firmy, ale między pracownikiem i jego bezpośrednim przełożonym. 5 WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL informacji: wyniki zespołu oparte na danych lokalnych oraz informacje korporacyjne o tym, co dzieje się w firmie – wiadomości te w formie gotowej do przedstawienia pracownikom może pobrać z części intranetu firmowego przeznaczonej specjalnie jako wsparcie dla prowadzących spotkanie. Wybór wiadomości jest dowolny – każdy kierownik może zaprezentować to, co według niego będzie ważne dla zespołu – wszyscy pracownicy mają dostęp do tych samych informacji, więc zawsze mogą rozszerzyć swoją wiedzę. Integralną częścią każdego spotkania jest wysłuchanie uwag pracowników i znalezienie sposobów ich wykorzystania do doskonalenia firmy, ulepszenia obsługi klienta lub przekazanie ich do osób odpowiedzialnych za dany obszar. Dla inicjatorów nowego podejścia do komunikacji w Norwich Union istotne było, aby program nie przysparzał dodatkowych kosztów, a kryterium sukcesu miała być reakcja pracowników. Na sukces trzeba było poczekać. Przez pierwsze 8 tygodni system spotkań kształtował się i docierał. W obecnej chwili spotkania w zespołach organizuje 70% kierowników. Zgłoszono 2800 pomysłów doskonalenia, z czego 75% wprowadzono w życie. Ci kierownicy, którzy zaczęli się spotykać z zespołami nie wycofali się, a pracownicy zaakceptowali tę formę komunikacji i nie chcieliby z niej rezygnować. Ten jeden z zaprezentowanych przypadków wykorzystania komunikacji kierowniczej całkowicie rezygnujący z formalnych instrumentów komunikacji jest oczywiście dość skrajny. W większości przypadków media formalne i komunikacja kierownicza uzupełniają się – w General Motors oprócz filmów duży nacisk kładziono na spotkania kierowników z zespołami. Sony nie zrezygnował z komunikacyjnej roli kierownika po wprowadzeniu telewizji korporacyjnej, a w przypadku akcji polegających na zwiększaniu roli kierowników w komunikacji wykorzystuje się np. plakaty, by rozpropagować tę formę kontaktu z pracownikami. Ważne jest jednak, by odpowiednie instrumentu uznać jako wiodące (te preferowane przez pracowników), a odpowiednie za wspierające (te lubiane przez zarządy). Skoro komunikacja kierownicza jest tak skuteczna w tworzeniu zaangażowania, dlaczego nie zawsze się ją wykorzystuje? O ile w przypadku wydawnictwa wewnętrznego dział komunikacji, czy jakikolwiek inny dział odpowiedzialny za jego redakcję, ma pełną kontrolę nad informacją, o tyle w przypadku komunikacji kierowniczej wykonanie powierza się osobom spoza działu komunikacji. Kierownikom może brakować umiejętności rozmowy z pracownikami, może brakować czasu na to, może na komunikacji nie zależeć, albo nawet mogą uważać, że to nie jest ich obowiązek, tylko działu komunikacji. Wpływ na ostateczny wynik w takim modelu komunikacji zmniejsza się. Z tego powodu, a także mając świadomość braku tradycji rozmowy z pracownikiem i potrzebnych do tego umiejętności, dział komunikacji często wybiera koncentrację na czasopiśmie wewnętrznym: łatwiej pokazać efekt swojej pracy, nawet jeżeli trudniej wyjaśnić, w jaki sposób artykuły miałyby wpłynąć na zaangażowanie pracowników – a o to toczy się gra. Rola osób odpowiedzialnych za komunikację w odniesieniu do komunikacji kierowniczej polega zatem nie tylko na dostarczaniu kierownikom modelu spotkań z zespołami, ale na przekonaniu ich do tego typu działań (poprzez wskazanie korzyści płynących dla nich z WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL Zaangażować menedżerów w angażowanie pracowników 6 WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL bardziej zaangażowanych pracowników). Tylko zaangażowani w komunikację kierownicy mogą tworzyć zaangażowane zespoły. Prezentowane w czasie konferencji badania przeprowadzone przez Melcrum na temat komunikacji kierowniczej pokazują, że słabe wypełnianie tej roli przez kierowników nie jest tylko polską specyfiką. Przewrotnie można byłoby powiedzieć, że słaby rozwój formalnych instrumentów komunikacji w polskich firmach może okazać się korzystny. Rezygnowanie z rozwiniętych form komunikacji bywa bolesne. Skoncentrowanie się na komunikacji kierowniczej (która jest tańsza choć trudniejsza do zarządzania) bez balastu w postaci wszelkiego rodzaju oficjalnych wydawnictw, to postawienie na czystą komunikację międzyludzką (skuteczną i dopasowaną do potrzeb pracowników). Oczywiście pod warunkiem, że kierownicy w roli komunikatorów działać będą dobrze. Wymaga to wsparcia ze strony osób odpowiedzialnych za komunikację i koncentracji wysiłków na rozwijaniu kompetencji komunikacyjnych w grupie menedżerów. WWW.GRY-SZKOLENIOWE.PL Wojciech Kurda https://www.gfmp.com.pl 7
