Systemy zarządzania oparte na kryterium jakości w energetyce
Transkrypt
Systemy zarządzania oparte na kryterium jakości w energetyce
Grażyna Paulina Wójcik1 Systemy zarządzania oparte na kryterium jakości w energetyce Wstęp System zarządzania jakością w przedsiębiorstwach energetycznych wymusza określenie celów, wymagań oraz mierników i kryteriów oceny wszystkich procesów, składających się na świadczone usługi. Doskonalenie systemu zarządzania i procesów jest działaniem ciągłym i podstawową miarą wartości systemu zarządzania w organizacji. Proces doskonalenia polega na ciągłej analizie i ocenie przebiegu procesów oraz realizacji ustalonych celów, z wykorzystaniem wszelkich źródeł, jak np.: pomiary satysfakcji klientów, audity wewnętrzne, działania korygujące i zapobiegawcze, przeglądy kierownictwa, reklamacje klientów itd. Umożliwia to podejmowanie decyzji uprawniających przebieg procesu, takich jak: redukcja kosztów, poprawa jakości pracy, wzrost jakości wyrobów i usług, umocnienie pozycji na rynku. Energetyka jest dziedziną, która do niedawna jeszcze – wraz z innymi sektorami infrastrukturalnymi – uważana była za specyficzną z uwagi na występujące w szerokim zakresie elementy naturalnego monopolu oraz ze względu na przypisywanie produktom i usługom tego sektora charakteru dóbr publicznych. Sektor energetyczny ma decydujący wpływ na poziom infrastruktury danego kraju. Rozwój gospodarczy i wzrost dobrobytu społeczeństwa możliwy jest dzięki efektywnej i sprawnej energetyce. Jest ona tzw. sektorem bazowym, który ma istotny wpływ na rozwój i konkurencyjność innych dziedzin gospodarki, a w szczególności przemysłu. Skuteczne i efektywne zarządzanie przedsiębiorstwem energetycznym w zmiennym i dynamicznym otoczeniu umożliwia osiąganie przewagi konkurencyjnej. Zdolność organizacji do realizowania stawianych przed nią zadań wymaga skutecznego adaptowania się do zmian zachodzących w otoczeniu, jak i kreowania własnych rozwiązań. Celowe i planowe dokonywanie tego typu zmian w organizacji ma na celu doskonalenie jej funkcjonowania. * Dr inż., Katedra Organizacji i Inżynierii Produkcji, Wydział Inżynierii Produkcji, Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie, [email protected] 226 Grażyna Paulina Wójcik Najlepsza jest taka organizacja, która zmienia się odpowiednio do potrzeb rynku i potrzeby te w określonym stopniu kreuje, tworząc spójną strategię działania, w ramach, jakie wyznaczają ograniczenia jej otoczenia. Taka organizacja poszukuje okazji i systematycznie bada obszary własnych szans w otoczeniu. Obserwuje zachodzące w nim zaburzenia, wprowadza zmiany prowadzące do podniesienia efektywności i skuteczności działania, właściwego wyboru priorytetów, które najlepiej odpowiadają kluczowym celom w danej sytuacji. Jest ona świadoma tego, że musi egzystować w poczuciu niepewności i w ciągłej konfrontacji z intensywną konkurencją. Najlepiej może sobie z nią poradzić, jeśli potrafi łączyć stabilność ze zmianami, które wprowadza nawet w zadowalającej ją sytuacji. Istnieje obecnie wiele koncepcji zakładających poprawę skuteczności i efektywności działania organizacji. Coraz większa liczba firm dostosowujących się do wymagań rynku jest w stanie osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki wykorzystaniu narzędzi służących ciągłemu doskonaleniu skuteczności i efektywności na poziomie procesów oraz organizacji. Celem artykułu jest prezentacja koncepcji i strategii w zakresie zarządzania energetyką w Polsce i na świecie uwzględniających w swoich działaniach czynniki projakościowe. W artykule przedstawiono wnioski z badań zintegrowanych systemów zarządzania metodami kwalitonomicznymi wybranych przedsiębiorstw energetycznych. W badaniach wykorzystano m.in. analizę czasową, analizę jakościową, analizę wartości dodanej, analizę braków Pareto-Lorenza, analizę FMEA. Omówiono efekty wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania w kontekście poprawy efektywności działania przedsiębiorstwa energetycznego. 1. Koncepcje i strategie systemów zarządzania Zmiany zachodzące w światowej gospodarce oraz postępująca globalizacja rynków stanowią nowe determinanty funkcjonowania przedsiębiorstw także w Polsce. Sytuacja ta wymusza na podmiotach wprowadzanie skutecznych metod zarządzania, a w szczególności zarządzania jakością. Podstawa nowoczesnych modeli zarządzania jakością jest zaakceptowanie filozofii jakości w ujęciu strategicznym. Implikacje płynące z przyjętej w firmie strategii jakości przenikają do wszystkich sfer działania firmy i dotyczą obszaru działań [Kachniewska, 2002, s. 105]: Systemy zarządzania oparte na kryterium jakości w energetyce 227 ‒ marketingowych - dla kogo produkować, jakie potrzeby starać się zaspokoić i w jaki sposób, jaki poziom jakości ogólnej uznać za optymalny dla konkretnego segmentu rynkowego, ‒ projektowych - transformacja wymagań klienta na techniczne i fizyczne parametry jakości, ‒ produkcyjnych - jakie zastosować technologie, ‒ logistycznych - zapewnienie by produkt trafił do odbiorcy w odpowiednim czasie, nie tracąc osiągniętej w procesie produkcyjnym jakości, ‒ usługowych - jakie usługi towarzyszą produktom w obrocie i w czasie eksploatacji. Współcześnie dość powszechnie przyjmuje się, że osiągnięciu wysokiej jakości sprzyja przede wszystkim kompleksowe podejście do tego zagadnienia, najczęściej przyjmujące Total Quality Management (TQM). TQM to metoda zarządzania przedsiębiorstwem [Kłos, 2000, s. 98]: 1) zorientowana na osiąganie jego celów strategicznych przez działania projakościowe, a więc skierowana przede wszystkim na: ‒ zadowolenie klientów (aktualne i przyszłościowe), ‒ zaspokojenie potrzeb pracowników, 2) wykorzystująca: – podejście systemowe, – zasoby kulturowe przedsiębiorstwa, 3) realizowana w ciągłym procesie poprawy wytworów przedsiębiorstwa (produktów i usług): – przez cały personel, łącznie z kierownictwem, – we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa. Tablica 1. Podstawowe koncepcje i strategie systemów zarządzania Nazwa Opis Kaizen Kaizen oznacza stałe udoskonalanie i usprawnianie, w których realizację włączone jest kierownictwo, personel zarządzający i wszyscy pracownicy. Wymaga to istotnych zmian w zachowaniu ludzi oraz autorytetu opartego przede wszystkim na doświadczeniu, a także przekonaniu o słuszności obranej drogi postępowania. Metoda ta ma uświadamiać potrzebę zmian. Wychodzi ona z założenia, że wszyscy pracownicy dysponują jakimiś zdolnościami i umiejętnościami, które można lepiej wykorzystywać w interesie przedsiębiorstwa. Co więcej, poczucie pracownika, że uczestniczy w kształtowaniu sytuacji w firmie, motywuje go do podnoszenia swoich kwalifikacji, co w konsekwencji optymalizu- 228 5S FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) Grażyna Paulina Wójcik je procesu i podnosi jakość wyrobów. Metoda ta to charakterystyczny sposób myślenia, który znajduje odbicie w strategii przedsiębiorstw, ich zarządzaniu, czy ruchu na rzecz poprawy jakości. Zarządzanie przez jakość w organizacji ma na celu uzyskanie jakości totalnej przez zaangażowanie wszystkich zatrudnionych w proces zmian. Powszechnie występującym problemem przedsiębiorstw zachodnich jest odwrócenie nastawienia pracowników z biernego na aktywne uczestnictwo w procesie zmian. Koncepcja 5S służy pomocą w transformacji zachowań pracowników. Określenie „5S” pochodzi od japońskich słów: Seiri - organizacja: właściwe przygotowanie miejsca, sposobu, narzędzi pracy (z eliminacją wszystkiego co zbędne), Seito - porządek: ład obejmujący miejsce i sposób pracy oraz przygotowanie wszelkich wymaganych narzędzi w sposób umożliwiający łatwe i szybkie ich wykorzystanie, Seiso - czystość: zachowanie porządku w miejscu pracy pozwalające na zwiększenie bezpieczeństwa pracy, kontroli działania urządzeń oraz odpowiedzialności za powierzane pracownikom środki produkcji, Seiketsu - utrwalenie (standaryzacja): przypominanie pracownikom o ich powinnościach co do dbałości o zachowanie używanych narzędzi i urządzeń w dobrym stanie, utrzymanie ładu i porządku w miejscu pracy, Shitsuke - dyscyplina: stosowanie się pracowników do zasad przyjętych w organizacji oraz samodzielne eliminowanie złych zwyczajów, szkolenie pracowników aby wykonywali powierzone im obowiązki samodzielnie i z zadowoleniem. Wprowadzenie zasad funkcjonowania organizacji opartych na 5S nie wymaga długiego czasu, a daje olbrzymie korzyści. Przestrzeganie koncepcji 5S w miejscu pracy gwarantuje wysoką produktywność, wysoką jakość, zmniejszenie kosztów, bezpieczeństwo pracy oraz wysokie morale zatrudnionych. Metodyczna analiza możliwych błędów- FMEA, jest jedna z metod, które przedsiębiorstwa wykorzystują do zapobiegania i niwelowania skutków wad, jakie mogą wystąpić w procesach konstrukcyjnych i wytwórczych. Stosowanie tej metody na etapie konstrukcji polega na badaniu wszystkich możliwych i przypuszczalnych usterek przed zaaprobowaniem rozwiązania konstrukcyjnego. W procesie produkcji metodę FMEA wykorzystuje się do badania możliwości wystąpienia błędów w toku produkcji i montażu. Jej celem jest więc wskazanie i ocena ryzyka związanego ze słabymi punktami występującymi w czasie planowania produkcji, konstruowania i procesu wytwarzania, co pozwala Systemy zarządzania oparte na kryterium jakości w energetyce 229 istotnie zmniejszyć to ryzyko. Metoda ta pozwala na: poprawę jakości wyrobu, lepsze dostosowanie do wymagań klienta, obniżenie kosztów, zmniejszenie liczby reklamacji, poprawę niezawodności produktów. Analiza FMEA przyczynia się także do pogłębiania integracji pracowników, usprawnienia przepływu informacji itd., ułatwiając zespołowe rozwiązywanie problemów. QFD (Qual- Quality Function Deployment (QFD) jest angielskim określeniem ity Funcopracowanej w Japonii na początku lat siedemdziesiątych metotion Dedy lepszego uwzględniania potrzeb klientów w projektowaniu ployment) nowych wyrobów i modyfikowaniu aktualnie projektowanych. Pod pojęciem tym kryje się metoda strukturalnego planowania i rozwoju produktu lub usługi, umożliwiającą zespołom badawczym dokonywanie precyzyjnej specyfikacji potrzeb i oczekiwań klientów, a następnie oceny każdej zaproponowanej zdolności (możliwości) przez pryzmat jej wpływu na zaspokajanie postulowanych potrzeb. Początek tej metodzie dało twierdzenie, iż większość błędów popełnia się w projektowaniu, a ich skutki ujawniają się dopiero u klienta. QFD polega na zdefiniowaniu cech wyrobu, ich zależności oraz zagwarantowaniu, aby te cechy zostały uwzględnione w pracach rozwojowych, procesach produkcji i wyrobie. QFD jest systemem projektowania produktu opartych na potrzebach klienta. Przekłada bowiem życzenia klienta na parametry techniczne. Obejmuje badania rynku, badania rozwojowe, wynalazczość, projektowanie nowych koncepcji, testowanie prototypów, testowanie produktów i serwis. Model Ta- Inżynieria jakości, opracowana przez dr. Gemichi Taguchi, poguchi tocznie nazywana metodą Taguchi może być stosowana zarówno do optymalizacji nowego produktu lub procesu, jak i doskonalenia istniejących. Efektywność tej metody jest tym większa im jest stosowana we wcześniejszych fazach rozwoju wyrobu. Sprowadza się to do trzech podstawowych problemów związanych z jakością: oszacowanie jakości, podnoszenie poziomu jakości przy optymalnych kosztach, kontrolowanie i utrzymywanie kosztów na optymalnym poziomie. W metodzie Taguchi do oszacowania jakości wykorzystywane są dwa wskaźniki: funkcja strat jakościowych (quality loss function) każdy produkt, który dotrze do użytkownika powoduje stratę, tym mniejszą, im wyższa jest jego jakość (pomimo, że początkowo straty dla społeczeństwa są abstrakcyjne i często trudne do połączenia z bieżącymi celami przedsiębiorstwa, żaden producent nie może ich lekceważyć, ponieważ w długim okresie staną 230 Just In Time Grażyna Paulina Wójcik się również stratami producenta), stosunek sygnału do zakłócenia (signal - noise - ratio) - należy zwrócić uwagę na dwa czynniki: kontrolowane (sterowane) - takie, które można łatwo zidentyfikować, skontrolować, utrzymywać, określane jako sygnały oraz zakłócające - trudne lub niemożliwe do zidentyfikowania, więc ich kontrola jest kosztowna. Celem stosowania koncepcji Just In Time (JIT) jest zapewnienie terminowości produkcji oraz zaopatrzenia przy minimalizacji strat. Do głównych zadań Just In Time (JIT) należy poprawa efektywności systemu produkcji przez oddziaływanie na kształtowanie kosztów oraz realizowanie dostaw według ściśle określonych zasad. Skuteczność wdrażania metody JIT zależy od znalezienia równowagi pomiędzy elastycznością dostawców a stałością użytkowników, przy właściwym zaangażowaniu kierownictwa, pracowników oraz wykorzystaniu zalet pracy zespołowej. Wyróżnia się następujące zasady JIT: każdy proces jest dostawcą innego procesu; każdy proces jest klientem innego procesu, kierownictwo nie powinno wywierać nacisku na produkcję; prowadzone działania powinny być nastawione na wspieranie rozwoju oraz stymulowanie procesu wytwórczego, indywidualne potrzeby klientów powinny być zaspokajane w drodze produkcji masowej, proces produkcji musi być wolny od defektów, wymiana produktów, usług i informacji wewnątrz przedsiębiorstwa oraz z kooperantami powinna być realizowana w możliwie najkrótszym czasie, informacje dotyczące decyzji kierownictwa, rozmiarów i wyników produkcji, stanu magazynowego itd. powinny być wyraźnie i jasno przedstawione, do przedsiębiorstwa należy dostarczać tylko to, co jest potrzebne, wtedy, kiedy jest potrzebne i dokładnie tam, gdzie jest potrzebne, transport powinien być przystosowany do dostaw i rozładunku bezpośrednio na linię produkcyjną, dla zapewnienia uniwersalności działania komórek roboczych tworzący je pracownicy powinni być przeszkoleni w wielu dziedzinach, przedsiębiorstwo powinno dążyć do ciągłej redukcji kosztów produkcji, dostawcy muszą być włączeni do projektowania produktu i procesu, wskazane jest podejmowanie długoterminowych wspólnych inwestycji z dostawcami, zalecane jest ciągłe rozszerzanie ściśle określonych oczekiwań jakościowych na dostawców, zalecane jest ciągłe przenoszenie nowych technologii do dostawców, ekspedycja zamawianych przez odbiorców towarów powinna dokonywać się z ominięciem wcześniejszego magazynowania, każdy robotnik może zatrzymać linię produkcyjna powodując, że powstały problem zostanie usunięty Systemy zarządzania oparte na kryterium jakości w energetyce 231 bezzwłocznie i na miejscu, przeprowadzane przez kierownictwo inspekcje nowych stanowisk pracy powinny być wykonywane ze szczególna dokładnością; kontrole powinny mieć na celu wspieranie działań ulepszających miejsce i zakres wykonywanych prac, działania eliminujące przesunięcia pracowników, błędy, przemęczenie oraz stres powinny być podejmowane w sposób kreatywny, zakupów należy dokonywać uwzględniając jakość, nie cenę, ograniczać liczbę dostawców do minimum, zawierać z dostawcami długoterminowe kontrakty, powszechnie powinny być stosowane karty Kanban. Metoda System Kanban jest metodą pomagającą osiągnąć najlepszą orgaKanban nizację procesu poprzez sterowanie ilością i czasem przepływu materiałów przy wykorzystaniu tzw. kart Kanban . Jest to system poprawy jakości, który powstał na podstawie wniosków wynikających z obserwacji amerykańskich supermarketów, gdzie poszczególne produkty systematycznie uzupełnia się na półkach, w miarę ich ubywania. Analogicznie w procesie wytwarzania dóbr materialnych system ten jest sterowany zdarzeniami występującymi bezpośrednio w procesie produkcji i nastawiony jest głównie na zapewnienie: krótkiego czasu przetwarzania i niskiego poziomu zapasów, przy jednoczesnej terminowości realizacji, a co za tym idzie, wielkość produkcji dopasowana jest do liczby zamówień. Benchmar- Benchmarking jest jedną z metod monitorowania otoczenia. Ma king na celu wspieranie procesu ciągłych usprawnień uwzględniających sytuacje w środowisku. Koncepcja ta definiowana jest zazwyczaj jako proces ciągłego i systematycznego identyfikowania, analizy, projektowania i w konsekwencji wdrażania lepszych rozwiązań w zakresie procesów, produktów oraz sposobów rozwiązywania problemów i realizacji celów z wykorzystaniem uznanych i sprawdzonych wzorców wewnętrznych i/lub zewnętrznych organizacji, którego rezultatem powinien być wzrost jej efektywności. Źródło: Opracowanie na podstawie: [Gołębiowski, Janasz, Prozorowicz, 1999, s. 113-114; Karaszewski, 2009, s. 226; Ho, 1998, s. 11-23; Meller, 1994, s. 16; Krzysztofik, 1995, s. 2; Lisiecka, Pater, 1997; Pieciakowski, 992, s. 20; Węgrzyn, 2000, s. 69]. Przedsiębiorstwa, które chcą osiągnąć sukces na rynku, muszą działać w taki sposób, aby generować wartość dodaną dla klienta. Takie działanie w konsekwencji pozwoli tym przedsiębiorstwom wypracowywać oczekiwane wyniki finansowe. Przyjęcie takiego modelu biznesowego jest możliwe jedynie wtedy, gdy przedsiębiorstwo starannie i systematycznie za- 232 Grażyna Paulina Wójcik rządza wszystkimi procesami, które biorą udział w działalności biznesowej. 2. Procesowe zarządzanie jakością Każda organizacja, chcąc zapewnić sobie warunki egzystencji i rozwoju, musi zmieniać siebie, doskonalić procesy, struktury i kulturę i przystosowywać je do wymagań zewnętrznych, wynikających z różnorodności otoczenia, w którym funkcjonują poszczególne jego systemy. Do jej efektywnego i elastycznego prowadzenia nie wystarcza już budowanie trwałych powiązań między odbiorcami, dostawcami, pracownikami i udziałowcami, postrzeganie otoczenia w kategoriach tzw. pięciu sił Michaela Portera, czy inwestowanie w potencjał technologiczny tworzący materialną przewagę przedsiębiorstwa [Tkaczyk, Wójcik, 2006, s. 302]. Każde przedsiębiorstwo posiadające wdrożony system zarządzania jakością, jak i plany oraz cele zapisane w strategii doskonalenia organizacji powinno dysponować zasobami i kapitałem intelektualnym pozwalającym kształtować jakość procesów, a tym samym gotowego wyrobu. Zarządzanie procesami, ich ocena, monitorowanie i doskonalenie najczęściej wspomagane jest ośmioma podstawowymi zasadami zarządzania jakością oraz metodami, narzędziami i technikami jakości. Taka forma przyjętej strategii zarządzania w przedsiębiorstwie przyszłości wskazuje drogę prowadzącą do wzrostu efektywności firmy i utrwalenia jej pozycji na rynku. Myślenie i działanie firmy powinno być zorientowane na procesy, jakie należy włączyć w system zarządzania jakością. Procesy powinny być przedmiotem stałych analiz i ocen dla sformułowania działań korygujących lub zapobiegawczych. Identyfikacja procesów jest pierwszym etapem wdrażania procesowego zarządzania jakością w organizacji. Prawidłowa identyfikacja procesów ukazuje organizację jako system powiązań i zależności, a hierarchia procesów i podprocesów ukazuje poziom ich szczegółowości. Potrzeba identyfikacji procesów w organizacji wynika z konieczności wskazania działań, które są podstawą Systemu Zarządzania Jakością (SZJ) i decydują o realizacji celów związanych z jakością oraz potrzeby dokumentowania SZJ. Wybór procesów w praktyce stwarza wiele nieporozumień związanych z określeniem poziomu uogólnienia. Z jednej strony możemy bardzo szczegółowo zidentyfikować każdy proces jako odrębne działanie i określić powiązania między nimi, z drugiej możemy wyszczególnić tylko najistotniejsze działania w organizacji. Ocenia się, że liczba procesów w przedsię- Systemy zarządzania oparte na kryterium jakości w energetyce 233 biorstwie zależy od jego wielkości [Winslow, 1996, s. 54] oraz, że optymalna z punktu widzenia praktyki gospodarczej liczba procesów w przedsiębiorstwie sięga od 10 do 20, i zależna jest od celu, do którego się je wykorzystuje [Tarkowski, 1997, s. 13]. Podstawą identyfikacji procesów jest analiza i podział działalności organizacji i uwzględnieniem klientów, tworzenia wartości dodanej i innych uwarunkowań dotyczących jakości. Wyszczególnienie działalności powinno przebiegać w sposób umożliwiający wyodrębnienie „niezależnych” procesów, które powinny być skutecznie monitorowane i zarządzane pod kątem spełnienia wymagań klienta i innych zainteresowanych organizacją stron. Wybór kluczowych procesów przedsiębiorstwa jest pierwszym etapem wdrażania procesowego zarządzania jakością. Identyfikacja ta polega na wyszczególnieniu tych procesów, które w największym stopniu wpływają na sukces danej organizacji. Kluczowy proces związany jest zawsze z przewagą strategiczną, jaką zbudował nasz konkurent lub też przewagą, którą nasza organizacja planuje zbudować, wzmocnić lub rozbudować. Procesy te bezpośrednio oddziałują na klienta i tworzą dla niego wartość. Należy więc ustalić jakie produkty są najważniejsze dla klienta oraz jakie procesy mają wpływ na realizację tych produktów. Procesy realizowane w danej organizacji tworzą system powiązań i pewną architekturę – hierarchię. Zbudowanie hierarchii procesów polega na stopniowym uszczegółowianiu kluczowych procesów biznesowych na coraz bardziej elementarne składniki. Takie podejście uporządkowuje i pozwala na opisanie struktury procesów ze względu na skalę działania. Zarządzanie procesowe w energetyce ze swej istoty pobudza i wymusza pracę zespołową. Uczestnicy procesu znając role, jakie pełnią w procesie, uświadamiają sobie istnienie klienta i jego potrzeb. Identyfikowanie procesów oraz ocena stopnia ich ważności z punktu widzenia klienta pozwala przedsiębiorstwu koncentrować się na tych procesach, w których jest ono najlepsze oraz doskonalić je [Wójcik, 2009, s. 230]. Współczesne zakłady energetyczne podążając za trendami w zarządzaniu przechodzą od zarządzania tradycyjnego do zarządzania procesowego. Podejście procesowe, jak każda zmiana, czy innowacja, wymusza na pracownikach przedsiębiorstw oraz kadrze zarządzającej sięgnięcie po niezbędną wiedzę oraz nabycie umiejętności i doświadczenia. Oznacza to konieczność nieustannego uczenia się, zdobywania nowej wiedzy oraz umiejętnego zarządzania nią. 234 Grażyna Paulina Wójcik 3. Zintegrowany system zarządzania w energetyce Konieczność elastycznego dostosowywania się do zmiennych warunków otoczenia wymusza zmiany w systemach zarządzania we współczesnej energetyce. Dlatego też organizacje poszukują odpowiednich narzędzi zarządzania i sprawnej realizacji zdefiniowanej strategii. Dobrze opracowana i wdrożona strategia pomaga rozwijać się organizacji i budować jej przewagę konkurencyjną. Strategia ma swoją wartość tylko wtedy, gdy jest skutecznie wdrażana. We współczesnych czasach istotnym elementem budowania przewagi konkurencyjnej dla przedsiębiorstw energetycznych staje się koncepcja zrównoważonego rozwoju (ang. sustainable development). Organizacje nastawione na zrównoważony rozwój realizując działania biznesowe starają się zintegrować kwestie ekonomiczne, społecznie i środowiskowe. Pozwala to na utrzymanie dobrych relacji ze wszystkimi istotnymi grupami społecznymi (interesariuszami), w otoczeniu których funkcjonuje. Za rewolucyjną propozycję stworzenia efektywnego systemu zarządzania przedsiębiorstwem uważana jest koncepcja zrównoważonej karty wyników. Z punktu widzenia konkurencyjności przedsiębiorstwa i generowania dodatniego wyniku finansowego zrównoważona karta wyników może być wykorzystywana jako narzędzie zapewniające zrównoważony rozwój. Konstrukcja zrównoważonej karty wyników prezentowana w literaturze przedmiotu sprowadza się do zintegrowanego podejścia w zarządzaniu w czterech podstawowych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa: finansów, klienta, procesów wewnętrznych oraz nauki (innowacji) i rozwoju. Tak skonstruowana karta umożliwia spojrzenie na działalność przedsiębiorstwa przy uwzględnieniu czterech najważniejszych problemów. Ich rozwiązanie wymaga odpowiedzi na cztery główne pytania: ‒ jak postrzegają nas właściciele kapitału, w jakim stopniu spełniamy ich oczekiwania? (perspektywa finansów), ‒ jak postrzegają nas klienci? (perspektywa klienta), ‒ czym chcemy się wyróżniać? (perspektywa procesów wewnętrznych), ‒ jak chcemy tworzyć wartość? (perspektywa nauki i rozwoju). Każdy z powyższych obszarów rozpatrywany jest w określonej perspektywie. Osiągnięcie spójności i zbilansowania celów, działań i wyników w tych czterech perspektywach pozwala na wytyczenie realizacji strategii organizacji jako całości. Systemy zarządzania oparte na kryterium jakości w energetyce 235 Dotychczas zarządzanie skoncentrowane było na sterowaniu realizacją procesów rzeczowych, natomiast mniejszą wagę przywiązywało się do wykorzystania narzędzi finansowych w procesach sterowania wynikami. Zrównoważona karta wyników jest sposobem prezentowania obrazu przyszłości przedsiębiorstwa oraz dochodzenia do jego urzeczywistnienia. Głównym celem jej wdrożenia i kaskadowania jest poprawa efektywności działania przedsiębiorstwa oraz szybki jego rozwój. Wykorzystując kartę wyników organizacja może nadzorować jej krótkookresowe wyniki finansowe z trzech dodatkowych perspektyw – klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju. Ułatwia to weryfikowanie strategii przedsiębiorstwa stosownie do bieżącej sytuacji rynkowej i zmian zachodzących w otoczeniu. Bardzo istotną zaletą zrównoważonej karty wyników jest przekazywanie informacji zwrotnej kierownictwu odnośnie realizacji przyjętej strategii i słuszności przyjętych założeń. Kierownictwo firmy otrzymując w ten sposób możliwość monitorowania wdrażanej strategii, może podejmować zarówno ewentualne działania korygujące jak również dokonać fundamentalnej zmiany samej strategii. Wdrożenie zrównoważonej karty wyników do przedsiębiorstw energetycznych pozwala nie tylko na implementację strategii, ale wydatnie przyczynia się do skutecznej realizacji programów restrukturyzacji branży. Zakończenie Jedną ze zmian, jakie wprowadza strategia jakości w świadczeniu usług w przedsiębiorstwach energetycznych jest ewaluacja, czyli proces wartościowania lub oceniania zjawisk, dokonywany w sposób celowy i zamierzony, w oparciu o ustalone standardy. Najważniejszym warunkiem doskonalenia przedsiębiorstwa energetycznego jest wykorzystanie idei jakości w świadomości, postawach oraz w praktyce środowiska przedsiębiorstwa energetycznego. Na proces usług w przedsiębiorstwach energetycznych składają się: cele, treści i zasady świadczonych usług, metody i środki działania pracowników – i te również przechodzą cały cykl projektowania i walidacji oraz ocen i aktualizacji. Przedsiębiorstwa energetyczne osiągają swoją misję poprzez nawiązanie relacji z odbiorcami swoich usług i poprzez rozpoznanie ich oczekiwań. Nawiązują relacje z odbiorcami poprzez spełnienie ich oczekiwań, dzięki efektywnym i dobrym jakościowo procesom wewnętrznym. Tworzą efektywny i o wysokiej jakości proces wewnętrzny poprzez rozwijanie tych umiejętności pracowników, które są im potrzebne w pracy. Uzyskują wy- 236 Grażyna Paulina Wójcik kwalifikowany personel, dzięki rozwojowi ich umiejętności, poprzez efektywne zarządzanie odpowiednimi środkami na szkolenia. Zmienność otoczenia sprawia, iż przedsiębiorstwa energetyczne muszą stale rozpoznawać zmiany w zachowaniach klientów, konkurencji, w rozwoju społeczeństwa i techniki oraz na bieżąco wyciągać wnioski dla własnego przetrwania i rozwoju. Ten kto najszybciej się uczy ma największe szanse na utrzymanie się na rynku. Kto się nie uczy lub robi to zbyt wolno odejdzie w zapomnienie. Ucząca się organizacja uczy się przez interakcje z otoczeniem, jak również przez interakcje w niej samej. Literatura 1. Gołębiowski M., Janasz W., Prozorowicz M. (1999), Zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin. 2. Ho S.K.M. (1998), 5-S Practice. The key to improve your quality, productivity, image and competitiveness, Hong Kong. 3. Kachniewska M. (2002), Zarządzanie jakością usług turystycznych, Wydawnictwo Difin, Warszawa. 4. Karaszewski R. (2009), Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, TNOiK Dom Organizatora, Toruń. 5. Kłos Z. (red) (2000), Przedsiębiorstwo na progu nowego stulecia- ISO, TQM, reengineering…, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań. 6. Krzysztofik B. M. (1995), Quality Function Deployment (QFD) projektowanie sterowane przez klienta, Wydawnictwo Bellona, Warszawa. 7. Lisiecka K., Pater S. (1997), Quality Function Deployment (QFD) narzędziem strategicznego planowania jakości, „Problemy Jakości”, nr 3. 8. Meller A. (1994), Metoda analizy przyczyn i skutków wad (FMEA), „Przegląd Organizacji”, nr 2. 9. Pieciakowski E. (1992), Narzędzia jakości, „Problemy Jakości”, nr 4. 10. Tarkowski M. (1997), Czynniki umożliwiające zmiany i metody Business Process Reengineering, „Informatyka” 10. 11. Tkaczyk St., Wójcik G. (2006), Kreowanie kultury jakości w organizacji, [w:] Sposoby osiągania doskonałości organizacji w warunkach zmienności i otoczenia - wyzwania teorii i praktyki „EXCELLENCE”, Skrzypek E. (red.), UMCS, Lublin. Systemy zarządzania oparte na kryterium jakości w energetyce 237 12. Węgrzyn A. (2000), Benchmarking. Nowoczesna metoda doskonalenia przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Antykwa, Kluczbork–Wrocław. 13. Winslow W. (1996), Strategic Business Reengineering, The McGrawHill Companies, London. 14. Wójcik G. (2009), Współczesne koncepcje nadzorowania i doskonalenia procesów zarządzania jakością w administracji finansów publicznych, [w:] Inżynieria jakości w przedsiębiorstwach produkcyjnych, usługowych i sektorze publicznym, P. Grudowskio, M. Dobrzyński, J. Preihs, P. Waszczur (red.), Politechnika Gdańska Wydział Mechaniczny KTMiAP, Gdańsk. Streszczenie Celem artykułu jest prezentacja koncepcji i strategii w zakresie zarządzania energetyką w Polsce i na świecie uwzględniających w swoich działaniach czynniki projakościowe. Mają one bowiem istotne znaczenie dla rozwoju i konkurencyjności tego sektora w Polsce i na świecie. Coraz większa liczba przedsiębiorstw energetycznych dostosowujących się do wymagań rynku jest w stanie osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki wykorzystaniu narzędzi służących ciągłemu doskonaleniu skuteczności i efektywności na poziomie procesów oraz przedsiębiorstwa. Słowa kluczowe koncepcje i strategie systemów zarządzania, Zintegrowany System Zarządzania, Strategiczna Karta Wyników, zarządzanie procesami Management systems based on the criterion of quality in the energy (Summary) Aim of this paper is to present concepts and strategies for energy management in Poland and the world taking into account in their operations the pro-quality factors. They have a vital importance for the development and competitiveness of this sector in Poland and the world. A growing number of energy companies adapting to the demands of the market is able to achieve competitive advantage through the use of tools for continuous improvement of the efficiency and effectiveness at the level of processes and companies. Keywords concepts and strategies of management systems, Integrated Management System, The Balanced Scorecard, process management