szablon artykułu na konferencję AGH

Przetwarzanie i analiza sygnałów w systemach wizji i sterowania, Słok k/Bełchatowa 2004
ROMAN KRZESZEWSKI*
CZYNNIKI WDROŻEŃ SYSTEMÓW KOMPUTEROWYCH WSPOMAGAJĄCYCH ZARZĄDZANIE
FACTORS OF IMPLEMENTATIONS OF COMPUTER SYSTEMS FOR
MANAGEMENT AIDED
STRESZCZENIE. W artykule przedstawiono analizę czynników wdrażania systemów komputerowych wspomagających zarządzanie. Definicyjnie ujęto ich odzwierciedlenie w systemie informacyjnym przedsiębiorstwa. Położono szczególny nacisk na rolę zasobów ludzkich we wprowadzaniu
zmian w komputerowych systemach wspomagających zarządzanie. Powołując się na literaturę podjęto próbę analizy tych czynników pod względem ich roli w budowie lub wprowadzanie zmian w systemach komputerowych. Analiza ta wykazuje, że wykorzystując istniejące w firmie oznaczenia klasyfikacyjne, poczynając od oznaczeń końcowego wyrobu jesteśmy w stanie wprowadzać zmiany z
mniejszym oporem ze strony przyszłych użytkowników. Pozwala to na zmianę postawy użytkowników z biernej na czynną . Stają się oni projektantami przyszłego rozwiązania.
ABSTRACT. The article presents the analysis of factors playing a role in implementation of
computers systems for management aided. They are defined and placed in the information system.
The role of human recourse in the implementation process is pointed in this article. According to the
literature, data the analysis of these factors was done, in order to establish their role in the system
construction and modification.
*
Katedra Informatyki Stosowanej Politechniki Łódzkiej
1.Wstęp
Pod terminem System Komputerowy rozumiemy całość powiązanych ściśle ze sobą elementów organizacyjno - technicznych wykorzystujących technologie informatyczne. Do
najważniejszych elementów takiego systemu zaliczyć trzeba: infrastrukturę sprzętowosystemową, oprogramowanie narzędziowe i użytkowe, zasoby ludzkie, organizację służb
informatycznych oraz procedury współpracy tych służb z pozostałymi jednostkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa [7].
Zintegrowany system komputerowy zarządzania to skomputeryzowany system informacyjny przedsiębiorstwa wykorzystywany do obiegu, przetwarzania, udostępniania, magazynowania oraz archiwizacji informacji istotnych dla działalności przedsiębiorstwa lub jego
użytkowników.
Wyróżnimy trzy podsystemy systemu informacyjnego:
- system nieformalny (inaczej - kultura przedsiębiorstwa): zbiór wzorców zachowań
pracowników przedsiębiorstwa.
- system formalny: zbiór nakazów zachowań pracowników przedsiębiorstwa (zasady, regulaminy, oficjalna struktura władzy).
- system techniczny: system przepływu komunikatów w przedsiębiorstwie oraz system
przetwarzania danych niezbędnych do realizacji zadań przedsiębiorstwa.
System komputerowy zarządzania jest nierozerwalnie związany z systemem informacyjnym przedsiębiorstwa (chociaż często dotyczy to tylko systemu technicznego i formalnego).
Możliwe są jednak różne spojrzenia na system informatyczny zarządzania: techniczne, które dotyczy struktury i funkcjonowania systemu oraz behawioralne, które dotyczy oddziaływania systemu na przedsiębiorstwo[8].
Wdrażanie systemu komputerowego rozumiane jest bardzo różnorodnie – od ujęcia szerokiego, które zawiera projektowanie i oprogramowanie systemu, do ujęcia wąskiego polegającego na zainstalowaniu poszczególnych modułów systemu. Proces ten różnie też bywa
rozumiany przez organizacje zajmujące się oprogramowaniem, zespół wdrożeniowy i użytkowników systemów informatycznych. Nie analizując w tym miejscu różnych definicji
wdrażania, przyjmujemy, że polega ono na przekształceniu projektu systemu w narzędzie,
które musi być skutecznie stosowane[5].
Systemy komputerowe wspomagające zarządzanie wraz z efektywnym wykorzystaniem
zasobów ludzkich stanowi czynnik umożliwiający poprawę konkurencyjności organizacji
na rynku. Nowe technologie informacyjne mogą stanowić katalizator zmian w organizacji,
natomiast same w sobie nie są w stanie sprostać konkurencji. O opłacalności wdrożenia
Technologii Informacyjnej (IT) decyduje nie sama technologia, lecz sposób jej wykorzystania, co sprawia, iż najczęściej potrzebne są radykalne zmiany organizacyjne oraz wprowadzenie nowoczesnych metod zarządzania[5].
2. Czynniki wpływające na wdrożenie systemu informatycznego
Podstawowymi czynnikami warunkującymi powodzenie lub porażkę wdrażania zintegrowanego systemu informatycznego w przedsiębiorstwie, które wymieniają U. Esscr i A.
Krammer[3] są między innymi :
−
personel,
−
technika,
−
organizacja,
−
kultura organizacyjna,
− rynek.
Na rysunku 1 przedstawiono procentowy udział wymienionego powyżej czynnika.
9%
2%
30%
17%
19%
23%
Rys. 1. Czynniki decydujące o powodzeniu wdrożenia zintegrowanego systemu komputerowego
wspomagającego zarządzanie. Źródło: [3]
Nazwę udziału procentowego poszczególnych czynników wraz z opisem wprowadzającym przedstawiono w tabeli 1
Tabela 1.
Czynniki decydujące o powodzeniu wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego
Czynniki wdrożeń systemów
informatycznych
Opis
Personel (30%)
Czynnik decydujący w największym stopniu o powodzeniu
wdrażania zintegrowanego systemu informatycznego. Bez akceptacji celów całego przedsięwzięcia przez osoby ze wszystkich
szczebli zarządzania i ich zaangażowania - od kadry kierowniczej
do szeregowych pracowników - nie jest możliwe osiągnięcie
sukcesu.
Technika (23%
Pod pojęciem techniki rozumie się tu stosowaną technologię
wytwarzania, techniki komunikacyjne oraz informacyjne.
Warunkiem wdrożenia systemu jest wystarczająco wysoki poziom techniki.
Organizacja (19%)
Sztywna, wieloszczeblowa struktura organizacyjna z wąskim zakresem odpowiedzialności i kompetencji na poszczególnych stanowiskach pracy oraz regulujące wszystko w sposób
szczegółowy przepisy nie stwarzają warunków sprzyjających
wdrażaniu systemu. Dobrze rokuje sytuacja, w której wykwalifikowani pracownicy przyjmują odpowiedzialność za swoje wyniki
pracy.
Kultura organizacyjna (17%)
Ważną rolę odgrywa istnienie misji organizacji i długofalowych planów strategicznych.
Rynek 9%
Czynnik warunkujący wdrażanie systemu. Wysiłek wdrożenia zintegrowanego systemu powinien być podjęty dopiero wówczas, gdy przedsiębiorstwo posiada wystarczająco mocną pozycję
na rynku, przez co rozumie się przynajmniej zapewniony zbyt na
produkowane wyroby oraz stabilizację w obszarze zaopatrzenia.
Inne czynniki 2%
Do których zalicza się wszelkiego rodzaju zdarzenia o charakterze probabilistycznym.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [3]
3. Zasoby ludzkie we wprowadzaniu zmian w komputerowych systemach wspomagających zarządzanie
Głównymi problemami przy wprowadzaniu zmian lub wdrażania systemów komputerowych wspomagających zarządzanie są: niedostateczna akceptacja systemu przez personel i
niewystarczający stopień zaangażowania personelu w przedsięwzięcie wdrożeniowe, niski
poziom techniki, niedociągnięcia organizacyjne i brak dbałości o konkurencyjność na rynku. Z informacji uzyskanych w polskich firmach, od kierowników i pracowników działów
zaangażowanych we wdrażanie wynika, że za najważniejszy czynnik wpływający na efektywność wdrożenia uważają oni zaangażowanie i współdziałanie personelu przedsiębiorstwa (nazywany również czynnikiem społecznym)[1]. Potwierdza to uznanie tego czynnika
za najważniejszy w zestawie czynników decydujących o powodzeniu wdrożenia przedstawionym na rysunku 1. W przedsiębiorstwach zwraca się też uwagę na to, że wysokim
oczekiwaniom personelu co do korzyści z systemu nie odpowiada tak samo wysokie zaangażowanie w poznanie systemu i naukę posługiwania się systemem[3].
Za najpilniejsze, warunkujące sukces przedsięwzięcia uważa się rozwiązanie następujących problemów:
−
braków uporządkowania baz indeksowych (np. niezgodności numerów wyrobu w
dziale produkcji i sprzedaży),
−
różnego sposobu (języka) opisu wyrobów,
−
niedostatecznego uświadomienia przez pracowników celu wdrożenia systemu,
−
braku jasno określonych potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa,
−
niedostatecznej wiedzy technicznej i informatycznej kierownictwa i pracowników,
−
braku zaangażowania i motywacji menedżerów najwyższego szczebla,
−
kierowania się przy zakupię systemu „modą na informatyzację" bez odczuwania
rzeczywistej potrzeby wdrożenia systemu,
−
braku osób odpowiedzialnych za system na najwyższym szczeblu zarządzania,
− różnego wyobrażenia kierownictwa i pracowników co do zadań systemu.
Niektóre z wymienionych powyżej problemów może rozwiązać samo przedsiębiorstwo, np.
uporządkowanie bazy indeksowej, wyznaczenie osób z najwyższego szczebla zarządzania,
które odpowiadałyby za system, ujednolicenie opisu wyrobów. Czynniki takie jak brak
standardów w dziedzinie używanych pojęć i terminologii, niezadowalający poziom wiedzy
technicznej i informatycznej personelu, pozostają poza ich zasięgiem.
Sukcesy w usprawnieniu zarządzania przez informatyzację, zależą w przeważającym stopniu od:
−
postawy pracowników,
−
zaangażowania,
−
świadomości celów i wynikających z nich zadań,
−
znajomości mechanizmów i zasad zarządzania,
−
dyscypliny,
−
znajomości zagrożeń, jakie będą następstwem niewdrożenia systemu oraz dobrej
znajomości możliwości użytkowych pakietu.
Wszystkie z wyżej wymienionych czynników decydują, w dużej mierze, o powodzeniu
całego przedsięwzięcia. W realizacji przedsięwzięć prostych o znanych celach, sprawdzonych metodach działania, małe zaangażowanie pracowników może być kompensowane
zwiększoną dyscypliną formalną. Przy wprowadzaniu zmian w systemach zarządzania,
typu zintegrowany system zarządzania produkcją, konieczne jest rozbudzenie i wykorzystanie w pełnym zakresie kreatywnych możliwości pracowników. Niewłaściwy dobór osób
do zespołów projektowych nie tylko nie wyzwoli twórczych możliwości pracowników, a
wywoła nawet opór wobec zmian.
3.1. Składowe oporu wprowadzania zmian
Opór wobec nowych systemów jest wyrazem niechęci ze strony niektórych pracowników
do wprowadzenia zmian w ogóle. W przypadku wdrażania systemu komputerowego
wspomagającego zarządzanie opór ten wyraża się między innymi:
−
w zatajaniu lub fałszowaniu informacji o istniejącym systemie,
−
nieuzasadnionym hamowaniu różnych prac związanych z przygotowaniem i wdrażaniem systemu,
−
niewykorzystywaniu nowego, wdrożonego systemu pomimo, że ma on odpowiednie walory użytkowe, a posługiwanie się materiałami informacyjnymi sporządzonymi niezależnie według starych rozwiązań,
−
uchylaniem się (tam gdzie nie jest to w pełni nadzorowane przez nowy system) od
stosowania wymogów dotyczących rejestrowania danych (dokumentów) źródłowych i nieuzasadnionym hamowaniu obiegu informacji.
Wymienione wcześniej składowe przedstawia rysunek 2.
Opór wobec zmian
Fałszowanie
Hamowanie prac nad
informacji
projektem
Niedostatecznym
zapoznaniem się z
nowym systemem
Nieuzasadnionym
hamowaniu obiegu
informacji
Rys.2. Schemat przedstawiający podstawowe aspekty oporu nowych użytkowników wobec
zmian[3].
Niezadowolenie i opór pracownika ma wykazać iż przygotowywany system jest niesprawny i mało przydatny. Tego rodzaju opór jest wyrazem szkodliwej bariery psychologicznej.
Psycholog amerykański A. Bander na podstawie badań sformułował sześć tez określających
czynniki wyzwalające i zwiększające opór wobec zmian[3]:
−
opór pojawia się wówczas, gdy ludzie, których zmiana dotyczy nie rozumieją jej,
gdy informacje o zmianach są niepełne i niejasne oraz w organizacji funkcjonują
na jej temat sprzeczne opinie,
−
opór wobec zmiany pojawia się wówczas, gdy pracownicy obawiają się, że może
ona zagrozić ich interesom, zmusić do intensywnego uzupełniania kwalifikacji,
pogorszyć relacje pomiędzy wysiłkiem wkładanym w pracę a otrzymywanym
wynagrodzeniem, obniżyć prestiż i pozycję w organizacji (np. przez zmniejszenie
zakresu i wyłączności w dysponowaniu istotnymi informacjami), wykazać
nieudolność w pracy lub zbędność wykonywanych czynności. obawy tego rodzaju
są tym silniejsze, im niższy jest stopień zadowolenia z pracy w okresie poprzedzającym zmianę,
−
opór jest większy wówczas, gdy w większym stopniu ludzie, których zmiany
dotyczą odczuwają je jako narzucone z zewnątrz. a tym mniejszy im w większym
stopniu czują się ich współtwórcami i mogą uczestniczyć w ich przygotowaniu,
−
większy opór budzą zmiany w płaszczyźnie personalnej niż zmiany reguł
postępowania i procedur,
−
opór pojawia się wówczas, gdy program zmian nie uwzględnia utrwalonych w
organizacji nieformalnych relacji personalnych,
W socjologii operuje się „współczynnikiem” oporu wobec zmian. Wzór nr1 na obliczanie
współczynnika ma wady, bowiem formalnie operuje zmiennymi, dla których nie określono
miary ani dziedzin argumentów. Wzór nr1 ma jednak istotne znaczenie ilustracyjne bowiem jasno przedstawia główne czynniki wpływające na wielkość oporu wobec zmian i ich
wzajemne relacje. Współczynnik oporu jest funkcją [1]:
⎡ C1 Z1 + Z 2 + Z 3 + Z 4 ⎤
⋅
⎥
C
⎣ 2 N1 (N 2 + N 3 + N 4 ) ⎦
Opór wobec zmian = F ⎢
(1)
gdzie:
C1- obawa przed wszelką zmianą,
C2- osobiste odczucie bezpieczeństwa,
Z1- nieokreślone obawy i ogólny stan niepewności w danej organizacji,
Z2- niezgodność nowych form z dotychczas obowiązującymi w organizacji,
Z3- uprzedzenia i obawy na podstawie dotychczasowych doświadczeń negatywnych,
Z4- socjotechnicznie nieprawidłowy sposób wprowadzania zmian,
N1- zaufanie do ludzi formułujących postulaty zmian,
N2- pozytywne doświadczenia oraz spełnione nadzieje w zakresie dotychczas podejmowanych zmian,
N3- przekonanie o sukcesie wdrażanych zmian,
N4- socjotechnicznie prawidłowy sposób wprowadzania zmian.
Jako główne źródło powstawania bariery psychologicznej postrzega się najczęściej brak
rzetelnego i rzeczowego informowania kierownictwa i innych zainteresowanych pracowników organizacji o zamierzeniach w zakresie informatyzacji. Skutecznym przeciwdziałaniem powstawania bariery psychologicznej jest włączenie jak największej liczby przyszłych bezpośrednich użytkowników systemu do planowania zmian organizacyjnych, modyfikowania systemu i innych działań będących następstwem realizacji przedsięwzięcia.
Pracownicy mają poczuć się współtwórcami i współautorami nowych rozwiązań. Wówczas
powinna nastąpić pożądana przebudowa świadomości. Poczucie współuczestnictwa wpłynie niewątpliwie na akceptację systemu. W implementacji systemu pomaga odpowiednie
przygotowanie pracowników poprzez edukację i trening[4].
4. Podsumowanie
Przytoczona analiza wprowadzania zmian w systemach komputerowych wspomagających
zarządzanie wykazuje, że najistotniejszym czynnikiem decydującym o powodzeniu przedsięwzięcia są zasoby ludzkie. Wykorzystanie potencjału ludzkiego, jako autorów zmian,
podniesie skuteczność wdrożenia. Jak tego dokonać? Odpowiedzi na to pytanie szuka się w
wielu dziedzinach nauki.
Wskazano w artykule, że sama firma może jedynie uporządkować bazy indeksowe swoich
wyrobów i usług. Problemem klasyfikacji zajmują się bardzo rozbudowane organizacje,
których zadaniem jest wprowadzenie standaryzacji oznaczeń, którymi ludzie się posługują
i zapamiętują je.
Jeżeli przytoczymy tu zdanie „..przyzwyczajenie jest drugą naturą człowieka..”, to możemy
wyciągnąć wniosek, że wykorzystanie znanej klasyfikacji do budowy zmian w systemach
komputerowych wspomagających zarządzanie jest zgodne z naturą człowieka. Jeśli dana
metoda wnioskowania jest dla nas zrozumiała, możemy w oparciu o nią budować system
komputerowy z większym zrozumieniem.
Powyższe wnioski zostaną wykorzystane w budowie modelu koncepcyjnego wprowadzania
zmian w systemach komputerowych wspomagających zarządzanie.
5. Literatura
[1] Esser U., Krammer A.,CIM zwischen Anspruch und Wirklichkei, TUV,
Koln 1989.
[2] Grudzewski W. M ., Hejduk I., Projektowanie systemów zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2001.
[3] Kalse V. ,Przewodnik dla menadżerów ,Wydawnictwo Helion 2001.
[4] Kisielnicki J., Informatyczna infrastruktura zarządzania, Wydawnictwo Naukowe
PWN ,Warszawa 2000.
[5] Olszak C.M., Sroki H. ,Zintegrowane systemy informatyczne w zarządzaniu,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach 2001.
[6] Parys T., Wdrożenie systemu zintegrowanego klasy MRP II, cz. II,
Informatyka 99.
[7] http://www.impaq.pl/1301_audyt.html
[8] http://wz.uni.lodz.pl/akademia/syst_inf_zarz.pdf