czytaj

Trudne czasy
wymagają
radykalnych decyzji
Piotr Polak
Mity, powielane w szkołach
biznesu i programach „MBA”





Genialny pomysł na biznes i dobra
strategia rynkowa jako warunki
przetrwania i powodzenia na rynku
Charyzmatyczny przywódca
Efekt skali a rentowny klient
Zogniskowanie na maksymalizację
zysku
Benchmarking i najlepsze praktyki
Paradygmat Collinsa-Porrasa
„Przestaliśmy postrzegać firmę jako
narzędzie tworzenia produktów
i zaczęliśmy postrzegać produkty jako
narzędzia pomagające w budowaniu
firmy”
„Wizjonerskie organizacje”
Przywiązanie i sentymenty





Produkty
Klienci
Ludzie
Model funkcjonowania
Sposób myślenia
Produkty - problemy




Utrzymywanie nierentownych produktów i
„oczekiwanie na cud”
Brak wiedzy o rzeczywistej rentowności
poszczególnych produktów
Obawa, że wycofanie produktu lub usługi
spowoduje utratę klientów, spadek
sprzedaży, zmniejszenie zysku
Poszukiwanie nowych produktów w celu
zwiększenia sprzedaży i poprawy rentowności
Produkty - rozwiązania



Rachunek kosztów działań (ABC) jako
metoda oceny rentowności produktów
Podjęcie działań zmierzających do
poprawy rentowności i wyeliminowania
produktów nierentownych
Zmiana w sposobie wytwarzania
produktu lub usługi (technologiczna lub
organizacyjna)
Klienci - problemy

Reguła Pareto a Reguła Seldena-Colvina
(2003):


Pareto: 20% klientów generuje 80% zysku
Selden-Colvin: najlepszych 20% klientów
generuje 150% zysku, najgorszych 20%
klientów konsumuje do 75% zysku
… i tylko skąd wiadomo, które jest te właściwe 20%?
Klienci - problemy

Klient okazjonalny a lojalny klient – według
Reinartza – Kummana (2000):



Zyski nie rosną wraz z okresem współpracy z
danym klientem
Koszty obsługi lojalnego klienta nie są niższe od
kosztów obsługi klienta dopiero pozyskanego, a
często dodatkowe wymagania powodują lawinowy
wzrost kosztów obsługi
Średnie ceny płacone przez klienta lojalnego nie
są wyższe
Klienci - rozwiązania

CLV (Customer Life-Time Value) jako metoda
oceniania rentowności klienta, zasadności dalszej
współpracy, lub oceny kosztów marketingu, która
zależna jest od:

Oczekiwanych wpływów od klienta w przewidywanym
okresie współpracy

Właściwej alokacji kosztów do danego klienta

Wymaganej stopy dyskontowej

Zakładanego okresu współpracy z klientem

Stopnia prawdopodobieństwa że klient będzie aktywny w
zakładanym okresie współpracy
CLV(Cusotmer LifeTime Value)
CLV
=
Średnia
wartość
zamówienia
w okresie
X
Przewidywana ilość
okresów
współpracy
Marża/Zysk
X
X
Współczynnik
prawdopodobieństwa
takiego
scenariusza
lub
CLV i = [$M - $R] * [(1+d)/(1+d-r)]
CLV – case study (marketing)
Scenariusz 1

Sprzedaż = 144 000 zł









Ilość przesyłek / miesiąc = 1 000
Cena = 12 zl / przesyłkę
COGS = 84 000 zł

Scenariusz 2



Ryczałt za odbiory = 1 000 zł/miesiąc
Stawka za dostawę = 3 zł / przesyłkę
Koszty „networku” = 2 zł / przesyłkę
Wydatki na marketing = 2 000 zl/mies.
Oczekiwana stopa zwrotu = 15%
Prawdopodobieństwo = 90%
Sprzedaż = 144 000 zł
COGS = 120 000 zł






Ilość przesyłek / miesiąc = 1 000
Cena = 12 zl / przesyłkę
Ryczałt za odbiory = 1 000 zł/miesiąc
Stawka za dostawę = 3 zł / przesyłkę
Koszty „networku” = 2 zł / przesyłkę
Wydatki na marketing = 5 000 zl/mies.
Oczekiwana stopa zwrotu = 15%
Prawdopodobieństwo = 95%
CLV1 = 60 000*(1+0,15)/(1+0,15-0,70)
CLV1 = 24 000*(1+0,15)/(1+0,15-0,70)
CLV1 = 276 000 zł
CLV1 = 138 000 zł
Akceptowalny koszt marketingu 48 000 zł
Ludzie - problemy





Maskotki w organizacji
Opór przed zmianami lub brak
akceptacji dla zmian
Duża rotacja personelu w firmie
Brak inwestycji w szkolenie i rozwój
pracowników
Pozyskiwanie „doświadczonych”
pracowników z dużych korporacji
Ludzie - rozwiązania





Optymalizacja struktury organizacyjnej – kryzys
sprzyja wdrażaniu niepopularnych rozwiązań i
zwalnianu osób, pracujących za kombatanctwo
Mapowanie procesów i stworzenie procedur
operacyjnych
Przypisanie procesów jednemu działowi i jednemu
kierownikowi
Wyeliminowanie operacji, nie tworzących wartości
Podnoszenie kwalifikacji kierownictwa
Model funkcjonowania – problemy






Nasza firma zawsze tak działała
Nie róbmy tego, to zbyt ryzykowne
Inni tak robią
Nie oddawajmy tego na zewnątrz, bo
utracimy kontrolę, a my sami zrobimy to
lepiej i taniej
Nie stać nas na to
Poczekajmy, co przyniesie czas
Model funkcjonowania - rozwiązania






Kryzys sprzyja zmianie kierunku działania
Kryzys sprzyja wdrożeniu rozwiązań, które wczesniej
były nie do zaakceptowania („Doktryna szoku”)
Efektywność ważniejsza niz status quo
Poszukiwanie i wdrażanie rozwiązań nowatorskich –
szansa na zbudowanie przewagi konkurencyjnej
Outsourcing produkcji i obsługi w różnych obszarach
Nie stać nas na utrzymanie obecnego status quo
Zagrożenia tradycyjnego
budżetowania i raportowania





Brak bieżących informacji o kosztach i rentowności
Gromadzenie dużej ilości danych, które nie są
następnie wykorzystywane
Nieprawidłowa alokacja kosztów, powodująca brak
przypisania lub niewłaściwe przypisanie osoby
odpowiedzialnej
Zebrane dane nie służą podejmowaniu konkretnych
decyzji
Sposób prezentacji danych prowadzi do wyciągania
błędnych wniosków
ABC, KPI i raporty tygodniowe




Rachunkowość zarządcza, w tym rachunek kosztów
działań, w miejsce miesięcznych raportów z
księgowości
Zaprzestanie pomiarów, wyniki których nie są
nastepnie wykorzystywane w celu podejmowania
właściwych decyzji
Dostosowanie systemu do pomiaru kluczowych
wskaźników operacyjnych (KPI)
Tgodniowy raport typu „flash” w celu prognozowania
wyniku finansowego oraz podejmowania niezbędnych
działań korygujących