docStrategia Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010
download 
Reklamacja Transkrypt
Strategia Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010
Załącznik do uchwały nr ….................................. Rady Miejskiej w Starachowicach z dnia …...................................................... Strategia Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 Projekt v.1.1 Opracowanie: Zespół Zadaniowy pod kierunkiem Adama Brzezińskiego Starachowice, 15 marca 2011 r. 1 SPORZĄDZAJĄCY Prezydent Miasta Starachowice Wojciech Bernatowicz Zastępca Prezydenta Miasta Starachowice Sylwester Kwiecień Zastępca Prezydenta Miasta Starachowice Małgorzata Szlęzak Skarbnik Miasta Halina Piwnik Sekretarz Miasta Wojciech Wiśnios Dyrektor Urzędu Miejskiego Aleksander Łącki Pełnomocnik Prezydenta Miasta ds. Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 Adam Brzeziński Koordynator Wdrażania Strategii Adam Brzeziński Zespół zadaniowy ds. opracowania Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 Adam Brzeziński Maciej Kiciński Jacek Przepióra Rafał Piwnik Longina Strużyna Justyna Zapała KONSULTANCI Marcin Bednarczyk Agata Bona Grzegorz Chabik Andrzej Danilkiewicz Janusz Fabrowski Magdalena Fudala Aleksander Gillner Rafał Miernik Gabriel Pak Lucjan Paszkiewicz Zdzisław Skuza i inni. 2 OPINIUJĄCY I UCHWALAJĄCY Przewodniczący Rady Miejskiej w Starachowicach Zbigniew Rafalski Wiceprzewodniczący Rady Miejskiej w Starachowicach Jarosław Nowak Wiceprzewodniczący Rady Miejskiej w Starachowicach Robert Sowula Wiceprzewodniczący Rady Miejskiej w Starachowicach Tomasz Walendziak Radni Rady Miejskiej w Starachowicach Mirosław Adamus Tomasz Jarosław Capała Agnieszka Cheda Lidia Dziura Joanna Główka Tadeusz Klepacz Danuta Krępa Andrzej Krukowicz Elżbieta Kucy Jadwiga Maciejczak Piotr Nowaczek Dorota Nowakowska-Boska Marcin Pocheć Paweł Rdzanek Krzysztof Różycki Michał Sendecki Waldemar Tuz Michał Walendzik Krzysztof Zuba 3 I I.1 I.2 I.3 II II.1 II.2 II.3 III III.1 III.2 III.3 III.4 IV IV.1 IV.2 IV.3 IV.4 IV.5 IV.6 IV.7 V V.1 V.2 V.3 V.4 V.5 VI VI.1 SPIS TREŚCI WPROWADZENIE …………………………………………………………………………………. Założenia metodologiczne ………………………………………………………………………… Przyjęty schemat planowania strategicznego …………………………………………………… Słownik pojęć ……………………………………………………………………………………….. OCENA SYTUACJI ………………………………………………………………………………... Analiza SWOT ……………………………………………………………………………………… Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu miasta ………………………………………………. Diagnoza strategiczna – główne problemy i wyzwania ………………………………………… • sfera gospodarcza ………………………………………………………………………… • sfera społeczna …………………………………………………………………………… • sfera przestrzenno-ekologiczna …………………………………………………………. KONTEKST ROZWOJOWY ……………………………………………………………………… Nawiązanie do strategicznych dokumentów dotyczących rozwoju przestrzenno-społecznogospodarczego miasta, powiatu, regionu i kraju………………………………………………… Tendencje i uwarunkowania rozwoju średnich miast w Polsce do roku 2017 ……………….. Wnioski i rekomendacje dla Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 ….. Starachowice miastem uczącym się ……………………………………………………………... PLAN STRATEGICZNY …………………………………………………………………………… Wizja Rozwoju Miasta ……………………………………………………………………………… Misja Gminy Starachowice …................................................................................................. Mapa Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 ……………………………. Priorytet rozwojowy 1 ……………………………………………………………………………… Priorytet rozwojowy 2 ………………………………………………………………………………. Priorytet rozwojowy 3 ………………………………………………………………………………. Cel specjalny ………………………………………………………………………………………... WDRAŻANIE STRATEGII ………………………………………………………………………… Instrumenty wdrażania strategii …………………………………………………………………... Mierniki i wskaźniki ………………………………………………………………………………… Monitoring, ocena, aktualizacja …………………………………………………………………... Komunikacja społeczna ……………………………………………………………………………. Rekomendacje wdrożeniowe ……………………………………………………………………… ZAŁĄCZNIKI ……………………………………………………………………………………….. Sprawozdanie z konsultacji społecznych ………………………………………………………… 4 str. 5 6 8 10 14 16 19 26 26 28 31 32 32 36 38 39 52 52 52 54 55 65 79 87 88 88 90 92 93 94 96 96 I WPROWADZENIE Współczesne czasy charakteryzują się bardzo dużym tempem i zakresem zmian. Obejmują swoim zasięgiem m.in. zjawiska społeczne, polityczne, demograficzne, kulturowe, religijne, gospodarcze, technologiczne. Globalizacja, innowacje technologiczne, przekształcanie całych gałęzi gospodarki, rynki pracy wymagające mobilności, reformy prawa, systemów opieki zdrowotnej i społecznej, wymogi odnośnie ochrony środowiska naturalnego sprawiają, że krajobraz społeczny ulega stałym przeobrażeniom. U przeciętnego obserwatora aktualnych wydarzeń nieobce jest wrażenie zawirowań a nawet chaosu. Poczucie stabilizacji ustępuje miejsca niepewności, co przyniesie jutro. Tak opisana rzeczywistość jest z jednej strony problemem a z drugiej wyzwaniem z którym musimy sobie poradzić. Wymaga to porzucenia biernego oczekiwania na wyroki losu na rzecz aktywnego tworzenia przyszłości. W przypadku organizacji – zwłaszcza o charakterze biznesowym, ale nie tylko – wzrasta świadomość potrzeby rozwijania myślenia strategicznego i planowania o kilkuletnim horyzoncie czasowym. W szczególny sposób dotyczy to miast na progu XXI w., których szanse rozwoju kształtują coraz to inne czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Bieżące zarządzanie współczesnym miastem powinno być funkcją przemyślanej, długofalowej strategii rozwoju. Rada Miejska Starachowic przyjęła w 2000 roku Uchwałą Nr VIII/1/2000 z dnia 6 listopada 2000 r. dokument strategiczny pod nazwą Strategia Rozwoju Starachowic na lata 2000-2010. Był on aktualizacją opracowanego już w 1996 r., lecz ostatecznie nie uchwalonego Strategicznego Programu Rozwoju Starachowic. W opracowaniu przyjęto trzy scenariusze rozwoju miasta z odpowiadającymi im celami strategicznymi oraz projektami realizacyjnymi w perspektywie do roku 2010: 1) Starachowice znaczącym ośrodkiem rozwoju gospodarczego o zróżnicowanym przemyśle, 2) Starachowice jako ośrodek ponadlokalny, 3) Starachowice jako ośrodek turystyczno-krajoznawczy. Po upływie 10 lat, zmiany zachodzące w samym mieście oraz jego bliższym i dalszym otoczeniu w pełni uzasadniają inicjatywę opracowania nowego, całościowego dokumentu strategicznego, który wskaże priorytety i kierunki rozwojowe oraz operacyjne cele strategiczne na kolejną dekadę. Tym bardziej, że poprzedni dokument nie zawierał metodycznie opracowanej wizji rozwoju Starachowic oraz misji miasta. Dokument powinien zawierać nową, inspirującą wizję rozwoju oraz sposób jej realizacji (misja miasta). Niniejsze opracowanie stanowi projekt Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017. Jest ono owocem kilkumiesięcznych prac zespołu zadaniowego powołanego w Urzędzie Miejskim, które trwały od lipca 2010 r. do marca 2011 r., przy współpracy z ekspertami zewnętrznymi. Najważniejsze elementy przedstawionego dokumentu były konsultowane z mieszkańcami Starachowic, oraz ich różnymi środowiskami i grupami. Prezentowany projekt powstał w oparciu o założenia metodyczne zgodne ze współczesnym dorobkiem teorii i praktyki zarządzania strategicznego, dopasowanym do specyfiki miasta. Tym samym spełnia wymogi profesjonalnego budowania strategii rozwoju. Część celów strategicznych wiąże się z realizacją zadań własnych Gminy, a ich umieszczenie w Strategii Rozwoju Gminy wskazuje na ich szczególne znaczenie. Należy jednocześnie zaznaczyć, że w trakcie całego procesu planowania zdawano sobie sprawę, że Starachowice osiągną sukces nie tyle dzięki posiadaniu dobrej strategii, lecz poprzez sprawne i skuteczne jej wdrażanie. Należy zaznaczyć, że Strategia Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 powstała dzięki wsparciu środków unijnych w ramach projektu pod nazwą „Profesjonalne zarządzanie największym potencjałem Urzędu Miejskiego w Starachowicach” współfinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego, w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V, Działanie 5.2, Podziałanie 5.2.1. 5 I.1 Założenia metodologiczne U podstaw metodologii opracowania nowej strategii rozwoju Gminy do roku 2017 poczyniono założenie, że zadanie jest realizowane przez specjalnie powołany w Urzędzie Miejskim zespół zadaniowy. W związku z potrzebą przeprowadzenia pogłębionej analizy aktualnego stanu Gminy wyłoniono na drodze przetargu publicznego firmę zewnętrzną. W celu przygotowania wzmiankowanego zespołu do prac nad formułowaniem strategii miasta, przeprowadzono również dwa szkolenia: jednodniowe dla szerszego grona pracowników Urzędu Miejskiego na temat planowania strategicznego w jednostkach samorządu terytorialnego oraz trzydniowe szkolenie w formie praktycznych warsztatów dla członków zespołu zadaniowego do spraw opracowania strategii rozwoju Gminy poświęcone metodyce planowania i wdrażania strategii rozwoju miasta. Celem tego drugiego szkolenia było takie przygotowanie jego uczestników, aby potrafili samodzielnie zrealizować postawione przed nimi zadanie opracowania a także późniejszego wdrażania strategii. Celem opracowania Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 roku jest: Określenie aktualnych i przyszłych, długookresowych potrzeb rozwojowych miasta i jego mieszkańców. 1. Wyznaczenie kluczowych kierunków trwałego i zrównoważonego rozwoju miasta. 2. Zainspirowanie i zmotywowanie społeczności lokalnej na rzecz działań prorozwojowych. 3. Dostosowanie miasta do szybko zachodzących zmian w jego otoczeniu. 4. Wzmocnienie i rozwinięcie atrakcyjności inwestycyjnej. 5. Poszerzenie możliwości pozyskiwania środków zewnętrznych na rozwój. Najważniejsze zasady i założenia metodologiczne przyjęte w procesie opracowywania projektu Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 r.: 1. Samorządność terytorialna zakładająca skuteczne prawo samorządu lokalnego do samodzielnego kreowania polityki prowadzącej do poprawy sytuacji mieszkańców oraz jawność, akceptacja i kontrola wszelkich działań publicznych w zakresie strategii rozwoju miasta. 2. Długa perspektywa czasowa – Strategia Rozwoju Gminy Starachowice zakłada rok 2017 jako horyzont urzeczywistnienia wizji i misji. Konkretne programy i projekty służące realizacji celów strategicznych, w zależności od ich charakteru i zakresu przedmiotowego, mogą mieć krótszy horyzont czasowy. 3. Podejście diagnostyczno-planistyczne do formułowania strategii, która jest wynikiem połączenia diagnozy stanu istniejącego wszystkich obszarów funkcjonowania miasta oraz elementów planistycznych wynikających z wizji miasta, ekstrapolacji trendów i niepewności w otoczeniu Starachowic. 4. Horyzontalny wymiar strategii – we wszystkich elementach opracowanego dokumentu strategicznego odnoszono się do powszechnie uznanych wyzwań wynikających z trendów zachodzących w otoczeniu, takich jak: postępująca globalizacja, zmiany demograficzne, wzrost znaczenia ekologii, mechanizmy gospodarcze i rynkowe, potrzeby osób niepełnosprawnych, itd. 5. Otwarty charakter Strategii Rozwoju Gminy Starachowice wynikający z założenia dużej dynamiki zmian w otoczeniu Starachowic, co wymaga systematycznego monitorowania i aktualizowania strategii w trakcie jej wdrażania. 6. Tutaj byłoby wskazane opracowanie w niedalekiej przyszłości scenariuszów rozwoju miasta i jego otoczenia, co pozwoli na przetestowanie opracowanej strategii rozwoju pod kątem jej odporności na 6 możliwe do zaistnienia zjawiska w otoczeniu oraz przygotować system wczesnego ostrzegania o pojawiających się w czasie szansach i zagrożeniach dla Starachowic. Wartością dodaną takiego projektu jest wyzwolenie tzw. konwersacji strategicznych uruchamiających proces integracji społeczności lokalnych wokół prac na pogłębianiem wspólnej wizji przyszłości miasta. 7. Ewolucja i ciągłość – zakłada się podejście ewolucyjne, które umożliwia wykorzystanie zdobytych wcześniej doświadczeń dla sprawniejszego i bardziej efektywnego zarządzania strategicznego miastem. 8. Ogólny zakres kompetencyjny strategii nie ograniczony do obszarów zarządzanych przez samorząd terytorialny. Uwzględnia się potrzeby mieszkańców i osób przyjezdnych, a także organizacji działających w mieście i poza nim, a mających wpływ na funkcjonowanie miasta oraz obszary podlegające innym jednostkom samorządu terytorialnego. 9. Kompromis i wybory – strategia jest sztuką kompromisu i wyboru obszarów, które w sposób szczególny mają wpływ na realizację wizji; nie obejmuje wszystkich działań związanych z funkcjonowaniem miasta, ale wybrane, będące siłą napędową jego rozwoju. 10. Elastyczność – zaproponowane programy i projekty będzie można realizować w zależności od możliwości budżetowych i priorytetów w zakresie rozwoju miasta oraz uwarunkowań prawnych. 11. Stała ewaluacja opracowanej strategii – założenia zawarte w strategii należy systematycznie kontrolować; przewiduje się weryfikację strategii w cyklu minimum czteroletnim, przy czym w uzasadnionych przypadkach okres ten może być krótszy i obejmować wybrane zakresy strategii. 12. Konsultacje społeczne – w toku prac nad strategią wzięto pod uwagę opinie i sugestie mieszkańców Starachowic (spotkania z różnymi grupami społecznymi oraz możliwość zgłaszania uwag). 13. Nadrzędność Strategii Rozwoju Gminy Starachowice w stosunku do innych dokumentów miejskich. Przyjęcie tych zasad prowadzi do pełnego i zrównoważonego rozwoju zgodnego z zapisami Agendy 21. Przez zrównoważony i trwały rozwój rozumie się tutaj harmonijny rozwój osobisty mieszkańców, przestrzeni miejskiej z jej infrastrukturą, gospodarczy z potrzebami w sferze społecznej przy zachowaniu i ochronie sfery ekologiczno-przestrzennej, uwzględniający potrzeby dzisiejszych mieszkańców i mający na uwadze interesy przyszłych pokoleń. Oznacza to, że z jednej strony we wszystkich działaniach będą uwzględniane skutki społeczne i ekologiczne, z drugiej zaś strony będzie prowadzony dialog społeczny i działania w sferze ekologiczno-przestrzennej, pozwalające rozwijać aktywność gospodarczą w mieście i jego otoczeniu. 7 I.2 Przyjęty schemat planowania strategicznego W pracach nad planowaniem strategii miasta odstąpiono od tradycyjnego podejścia linearnego (realizacja krok po kroku kolejnych, zamkniętych etapów planowania). Z uwagi na zasygnalizowaną już niespotykaną wcześniej dynamikę zmian w świecie, uznano, że korzystniejsze będzie podejście procesowe do tworzenia nowej strategii rozwoju miasta. Pozwala to na bardzo cenne dla tego typu projektu literacje (powtórzenia) wcześniejszych etapów. Każde z powtórzeń z reguły wnosi cenne uzupełnienia. Oczywiście nie może to się ciągnąć w nieskończoność, w przeciwnym bowiem razie nie powstałby żaden dokument końcowy. Osoba kierująca zespołem strategicznym w umiejętny sposób zarządza ograniczeniami czasowymi i decyduje o ewentualnym „wyczerpaniu” danego etapu procesu i przejście do kolejnego zadania. Wykorzystany schemat planowania Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 – etapy: 2) Przyszłe otoczenie miasta: 3) Zamiary strategiczne: - kluczowe siły napędowe - potencjały rozwojowe Miasta - trendy rozwojowe - niepewności - nieuniknione niespodzianki - ambicje mieszkańców, grup społecznych, władz - aspiracje kluczowych graczy - sformułowanie wizji rozwoju - sformułowanie misji miasta 4) Formułowanie priorytetów i kierunków rozwojowych: - analiza i ocena priorytety i selekcja 1) Analiza strategiczna: 5) Strategia Rozwoju Miasta: Diagnoza Społeczno_Ekonomiczna Gminy Starachowice - ocena sytuacji - kontekst rozwojowy - imperatywy zmian, - cele strategiczne i kierunkowe - wybrane programy i projekty - organizacja wdrożenia strategii. - makro i mikrootoczenie - środowisko społeczne - infrastruktura . - struktura przestrzenna - gospodarka Etap 1) Analizy strategiczne (etap diagnostyczny) Punktem wyjścia całego procesu było przeprowadzenie analizy strategicznej aktualnej sytuacji Starachowic. Wyniki analizy wykonanej przez Świętokrzyskie Centrum Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej zawiera Diagnoza Społeczno-Ekonomiczna Gminy Starachowice. Niniejszy projekt strategii zawiera wyciąg najważniejszych wyników diagnozy. Tworzy on tzw. duży obraz aktualnej sytuacji, zasobów oraz szerszego otoczenia miasta. Dla potrzeb planistycznych najważniejsze jest tutaj wyselekcjonowanie mocnych i słabych stron Starachowic, szans i zagrożeń oraz analiza tzw. Kluczowych Czynników Sukcesu miasta, która pozwala na wykrycie luki strategicznej. Etap 2) Analizy przyszłego otoczenia miasta (etap prognostyczny) Kolejnym krokiem było zdefiniowanie przyszłego otoczenia Starachowic. Zespół strategiczny przeprowadził analizę trendów, które oddziałują na miasto i wyselekcjonowania tych o największej sile oddziaływania (kluczowe siły napędowe). Wiele uwagi poświęcono również rozważaniom, które z dających się zaobserwować dzisiaj zjawisk i procesów, mogą być zahamowane i jak to wpłynie na miasto, a z drugiej strony jakie elementy mogą się pojawić w przyszłości, których dzisiaj nie bierze się pod uwagę. W tym ostatnim przypadku uwzględnia się także możliwość zaistnienia wydarzeń o charakterze niespodzianym (nieprzewidywalnym), które mogłyby w istotny sposób wpłynąć na bieg wydarzeń. 8 Etap 3) Zamiary strategiczne Na podstawie danych z analizy strategicznej oraz analizy przyszłości, Zespół Strategiczny rozpoczął prace nad wizją rozwoju miasta. W praktyce poświęcono temu zadaniu bardzo dużo czasu. Osoby zaangażowane w formułowanie wizji rozwoju Starachowic zdawały sobie sprawę, że z punktu widzenia kolejnych etapów planowania strategicznego, jest to odpowiedzialne i ważne zadanie. Podobnie jak opis misji miasta, czyli sposobów realizacji wizji rozwoju. Oba sformułowania wytyczają główny kierunek dalszego rozwoju Starachowic na blisko dziesięć lat. Etap 4) Formułowanie priorytetów i kierunków rozwojowych Przyjęcie wizji rozwoju i misji miasta pozwoliło rozpocząć prace nad określaniem priorytetów, kierunków rozwojowych oraz celów strategicznych. Ten etap prac był bardzo żmudny, gdyż miał charakter wielu literacji, czyli tworzenia i weryfikowania kolejnych wersji planu strategicznego tak, by ostatecznie otrzymać kompletny, logiczny i spójny katalog celów strategicznych i wybranych projektów operacyjnych. Etap 5) Sformułowanie projektu Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 Po zakończeniu wszystkich prac diagnostyczno-planistycznych i wypracowaniu wstępnych projektów strategii rozwoju miasta, konieczne jest przeprowadzenie procesu konsultacji z jak najszerszymi gremiami mieszkańców. Zgłoszone w ich trakcie uwagi i sugestie pozwalają opracować projekt dokumentu, który powinien być przekazany do konsultacji samorządu lokalnego, tj. radnym Rady Miejskiej w Starachowicach. Powinni mieć wystarczającą ilość czasu na przemyślenie i przedyskutowanie strategii w komisjach samorządowych oraz poszczególnych klubach. Uwagi i zalecenia zgłoszone do zespołu strategicznego pozwolą na opracowanie ostatecznej wersji dokumentu, która powinna być następnie przyjęta w formie uchwały Rady Miejskiej a jej wykonanie powierzone Prezydentowi Miasta. 9 I.3 Słownik pojęć Strategia rozwoju – to opisowa koncepcja działania zmierzającego do trwałego i zrównoważonego rozwoju miasta, przedstawiona w formie zwartego, syntetycznego dokumentu na poziomie ogólności ograniczającym ryzyko jego przedwczesnej dezaktualizacji, zawierającego syntetyczną diagnozę stanu istniejącego, analizę słabych i mocnych stron, szans i zagrożeń, określenie deklaracji strategicznych – wizji i misji, strategiczne i operacyjne obszary działań, cele strategiczne i cele operacyjne. Zrównoważony i pełny rozwój – rozwój, który zapewnia zaspokojenie potrzeb obecnej generacji, nie przekreślając możliwości przyszłych pokoleń (definicja Komisji Brundtland). Jego celem jest zrównoważenie szans dostępu do środowiska naturalnego. Oznacza to dążenie do zapewnienia wszystkim żyjącym obecnie ludziom i przyszłym pokoleniom dostatecznie wysokich standardów ekologicznych, ekonomicznych i społeczno-kulturowych w granicach tolerancji natury przez wprowadzanie w życie zasady sprawiedliwości wewnątrzpokoleniowej i międzypokoleniowej. Szczególna odpowiedzialność spoczywa na jednostkach samorządu terytorialnego, które powinny kierować się interesem społecznym. Reasumując: harmonijny rozwój osobisty mieszkańców, przestrzeni miejskiej z jej infrastrukturą, gospodarczy z potrzebami w sferze społecznej przy zachowaniu i ochronie sfery ekologiczno-przestrzennej, uwzględniający potrzeby dzisiejszych mieszkańców i mający na uwadze interesy przyszłych pokoleń. Agenda 21, to zestaw zaleceń i kierunków działań jakie powinniśmy podejmować na rzecz zrównoważonego i pełnego rozwoju w perspektywie XXI wieku. Jest jednym z podstawowych dokumentów Konferencji Narodów Zjednoczonych Środowisko i Rozwój (Szczyt Ziemi), jaka miała miejsce w Rio de Janeiro, w czerwcu 1992 roku. Opiera się na 27 zasadach tzw. Karty Ziemi i powstał w oparciu o porozumienie podpisane przez 179 państw. Wizja rozwoju miasta – przedstawia wyobrażenie przyszłego stanu miasta i jego miejsca w otoczeniu oraz zarysowuje priorytetowe kierunki rozwoju. Wizja odnosi się do głównych wyzwań stojących przed miastem i wyraża zamiary i aspiracje bez szczegółowego określenia sposobów i środków osiągania celów. Deklaracja powinna być sformułowana syntetycznie i krótko. Wizja miasta w hierarchii celów strategicznych jest odpowiednikiem celu strategicznego pierwszego stopnia. Misja miasta – jest deklaracją Samorządu podejmującego realizację wizji miasta i opisuje przyjmowane zasady i wartości oraz podstawowy sposób urzeczywistniania zamiarów strategicznych. Jest to ujęcie wizji rozwoju miasta na potrzeby zarządzania. Odpowiada na pytania: co? Dla kogo? Jak? Gdzie? Dlaczego? Priorytet rozwojowy – odpowiada celowi strategicznemu drugiego stopnia i określa w ogólny sposób stan miasta, jaki chce ono osiągnąć w roku 2017 przez zrealizowanie kierunków rozwojowych i celów operacyjnych. Ma charakter kwalitatywny, czyli odnosi się do kwestii jakościowych bez podawania konkretnych mierników. Kierunek rozwoju – odpowiada celowi strategicznemu trzeciego stopnia i jest podporządkowany priorytetowi rozwojowemu, wyznacza główne kierunki lub stany docelowe w obszarach zdefiniowanych przez cele operacyjne. Ma charakter kwalitatywny ale mogą też pojawić się elementy kwantytatywne, czyli ilościowe w postaci mierników zakładanych zmian. Cel strategiczny – cel określający wycinek strategii przekładający się na konkretne projekty i działania realizacyjne z założonymi miernikami. Projekt – zestaw ukierunkowanych działań prowadzących do realizacji celu operacyjnego. Powinien zawierać zakres prac, pożądany efekt, ramowy harmonogram realizacji, przybliżone koszty, źródła finansowania oraz wskazywać osobę lub komórkę administracyjną odpowiedzialną za realizację i nadzór – kierownika projektu. Dokument Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 zawiera wiele projektów, których – z uwagi na odległy horyzont czasowy – nie można jeszcze bardzo dokładnie sparametryzować. W związku z tym ich szczegółowy opis nie jest możliwy. Przy otwartej formule strategii uwzględniającej pojawianie się zmian i elastyczne nimi zarządzanie na poziomie operacyjnym, po przyjęciu 10 projektu strategii w trybie uchwały, należy powołać Biuro Strategii Miasta, którego zadaniem będzie zarządzanie koordynacja wdrażania portfela projektów strategicznych. Projekty inwestycyjne – to kompleksowe przedsięwzięcia złożone z szeregu działań, mające szczególne znaczenie dla realizacji celów strategicznych i operacyjnych; wyodrębnia się je ze względu na szczególną złożoność, międzysektorową rolę oraz znaczenie dla realizacji strategii; powinny być szczegółowo opisane w Wieloletniej Prognozie Finansowej (WPF). Zadanie – to konkretne, zamknięte działanie, które w całości przybliża realizację celów strategicznych i operacyjnych określonych w strategii, dla realizacji których mogą być tworzone programy operacyjne, albo są podejmowane w ramach projektów miejskich, wśród nich szczególne znaczenie mają zadania strategiczne o decydującym znaczeniu dla rozwoju miasta. Program – zbiór projektów powiązanych ze sobą i odnoszących się do jednego lub kilku obszarów funkcjonowania miasta mający realizować jeden lub kilka celów zapisanych w strategii i warunkujących ich osiągnięcie. Program operacyjny – zbiór konkretnych zadań tworzony dla jednego lub kilku obszarów funkcjonowania miasta (sektora wydzielonego organizacyjnie lub dziedziny jednolitej merytorycznie), realizujący jeden lub kilka celów zapisanych w strategii. Region – tutaj obszar województwa świętokrzyskiego Miernik / wskaźnik – podstawowe narzędzie pomiaru osiągnięcia celu strategicznego, realizacji projektu lub zadania. Umożliwia przeprowadzenie systematycznego monitoringu wdrażania strategii. Monitoring – proces systematycznego zbierania i analizowania wskaźników, którego celem jest zapewnienie zgodności realizowanych zadań, programów i projektów z założeniami zawartymi w strategii. Ewaluacja – jest to systematyczna obiektywna ocena realizacji strategii – zaplanowania, wdrożenia i rezultatów; jej celem jest określenie adekwatności i stopnia osiągnięcia celów, efektywności, skuteczności, wpływu i trwałości. Analiza SWOT – technika oceny wewnętrznych (mocne i słabe strony miasta) i zewnętrznych (szanse i zagrożenia przed którymi stoi miasto) czynników mogących mieć wpływ na powodzenie realizacji strategii, umożliwiająca ocenę zasobów i otoczenia miasta oraz określenia priorytetów. Turystyka studyjna – turystyka będąca odmianą turystyki kulturowej i tzw. podróży studyjnych. Jest formą podróżowania do - z jakichś względów - wyjątkowych miejsc i poznawania wybranych, często bardzo specjalistycznych obiektów, zjawisk lub miejsc. Z reguły w tego typu wyjazdach biorą udział prawdziwi fascynaci, hobbyści, lub osoby, które z powodów zawodowych lub naukowych poszukują określonych informacji. Jest bardzo popularna np. w Niemczech, USA i Kanadzie. Klaster przemysłowy lub biznesu (ang. cluster, inne nazwy to grono, wiązka przemysłowa, lokalny system produkcyjny, biegun kompetencji) – przestrzennie skoncentrowana grupa przedsiębiorstw, instytucji i organizacji powiązanych siecią pionowych i poziomych zależności, często o charakterze nieformalnym, która poprzez skupienie szczególnych zasobów pozwala osiągnąć tym przedsiębiorstwom trwałą przewagę konkurencyjną. Charakterystyczną cechą klastrów przemysłowych jest to, że przedsiębiorstwa w nich skupione konkurują ze sobą, ale jednocześnie współpracują w tych obszarach, gdzie możliwe jest wyzwolenie efektów synergicznych wspólnych działań (np. wspólne prace badawczo-rozwojowe). Konkurencja nie wyklucza wzajemnych, korzystnych interakcji z innymi firmami, a może stać się motorem ich rozwoju. W języku angielskim sytuację taką określa się słowem co-opetition (od cooperation i competition). Taka sytuacja jest możliwa, gdy koncentracja specyficznych w danym sektorze zasobów i kompetencji osiągnie masę krytyczną, przy której klaster staje się atrakcyjnym ośrodkiem i przyciąga dalsze zasoby. Kluczowe Czynniki Sukcesu (w skrócie KCS) – grupa kryteriów, które uważamy za najważniejsze (kluczowe) w decydowaniu o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwoju organizacji, gminy, regionu, 11 kraju. Analiza kluczowych czynników sukcesu – to analiza mocnych i słabych stron, zasobów i umiejętności organizacji, miasta, regionu. U podstaw tej analizy leży reguła „80-20” mówiąca o tym że zaledwie 20% zdarzeń decyduje o 80% efektów i odwrotnie. Kapitał intelektualny – fundament dla zapewnienia trwałego rozwoju. Przejawia się myśleniem długoterminowym, gotowością do uczenia się, zaufaniem do mechanizmów rynkowych i otwarciem na globalną konkurencję, a także sprawnym rządzeniem. Składa się z następujących komponentów: • Kapitał ludzki: potencjał zgromadzony we wszystkich mieszkańcach gminy / regionu / kraju wyrażający się w ich wykształceniu, doświadczeniu życiowym, postawach, umiejętnościach i mogący służyć poprawie aktualnego i przyszłego dobrobytu społecznego. • Kapitał strukturalny: potencjał zgromadzony w namacalnych elementach infrastruktury przedsiębiorstw, systemów edukacji i innowacji. Jednostka może mieć wysoki poziom zdolności intelektualnych, ale jeżeli organizacja posiada kiepskie systemy gromadzenia oraz korzystania z jej działań i wiedzy, ogólny kapitał intelektualny nie osiągnie swojego pełnego potencjału. • Kapitał społeczny: potencjał zgromadzony w społeczeństwie w postaci obowiązujących norm postępowania, zaufania i zaangażowania, które wspierając współpracę i wymianę wiedzy przyczyniają się do wzrostu dobrostanu gminy/regionu/kraju. • Kapitał relacyjny : potencjał związany z wizerunkiem gminy, regionu, kraju na zewnątrz, poziomem integracji z globalną gospodarką, atrakcyjnością dla jej zagranicznych „klientów” – partnerów handlowych, inwestorów, turystów oraz patriotyzmu lokalnego. Streetworker – od ang. streetwork w dosłownym tłumaczeniu to praca na ulicy, praca uliczna. Jest to specyficzna metoda mająca na celu dotarcie do konkretnej grupy odbiorców poprzez bezpośrednie spotkanie w miejscach najczęściej przez nich odwiedzanych. Streetwork jest formą pracy socjalnej polegającą na pracy z podopiecznymi w ich środowisku. Streetworkerzy pracują zatem często na ulicach, dworcach kolejowych, w parkach, na terenach ogródków działkowych, wszędzie tam gdzie mogą przebywać osoby potrzebujące pomocy. To, w jakiej formie i w jaki sposób streetworker będzie pomagał, zależy od specyfiki grupy odbiorców, ich środowiska i potrzeb. Często bywa tak, że ludzie nie chcą, bądź nie umieją korzystać z pomocy instytucjonalnej. Najczęściej żywią różnorakie obawy, nie mają zaufania, boją się. Dlatego też streetworker powinien dostosować swoją pomoc do danej grupy docelowej – jej zwyczajów, sposobu życia. Produkt Turystyczny – wszystko, co zostało przez turystę zakupione oraz wrażenia związane z odbytą podróżą (transport, nocleg, wyżywienie, dostęp do atrakcji) a także całość przeżyć i doświadczeń zdobytych przez turystę w trakcie jego podróży – od momentu wyjazdu do powrotu do domu. Markowy Produkt Turystyczny – oryginalna kompozycja różnych dóbr turystycznych (walorów i atrakcji) oraz wszelkich usług umożliwiających ich turystyczne wykorzystanie w trakcie podróży lub pobytu, która dzięki odpowiedniej filozofii funkcjonowania odróżnia się na tle konkurencji dostarczając specyficznych korzyści motywujących konsumenta do zakupu. Elementem wspierającym taki produkt jest odpowiednia nazwa, logo oraz System Identyfikacji Wizualnej oraz sposób promocji. III Sektor – Trzeci sektor to nazwa, której używa się wobec ogółu organizacji pozarządowych. Określenie to, przeniesione z języka angielskiego, nawiązuje do podziału dzielącego aktywność społecznogospodarczą nowoczesnych państw demokratycznych na trzy sektory. Według tej typologii pierwszy sektor to administracja publiczna, określana też niekiedy jako sektor państwowy. Drugi sektor to sfera biznesu, czyli wszelkie instytucje i organizacje, których działalność jest nastawiona na zysk, nazywany też sektorem prywatnym. Trzeci sektor to ogół prywatnych organizacji, działających społecznie i nie dla zysku, czyli organizacje pozarządowe (organizacje non-profit) . OPP – ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie z 2003 r. wprowadziła pojęcie organizacji pożytku publicznego w odniesieniu do organizacji, które prowadzą działalność społecznie użyteczną w sferze zadań publicznych określonych w tej ustawie. NGO – międzynarodowa nazwa określająca organizację pozarządową: NGO , będąca skrótem angielskiego non-governmental organization (w odniesieniu do ogółu organizacji: NGOs). Hot-Spot – to miejsce, w którym można bezprzewodowo podłączyć się do Internetu w technologii WLAN. Składa się z serwera, który się łączy z Internetem, punktu dostępowego (Access Point) oraz anteny. Zasięg może sięgać nawet kilkuset metrów. Najczęściej spotykane lokalizacje usługi to hotele, restauracje, centra 12 handlowe, lotniska, biura oraz miejsca publiczne. Najczęściej możemy korzystać z hotspotów przy pomocy laptopa, palmtopa, PDA lub telefonu komórkowego. Ekonomia społeczna – Pojęcie ekonomii społecznej jest bardzo szerokie i dotyka wielu sfer życia społecznego. Jednak, chcąc znaleźć wspólny mianownik, można powiedzieć, że kluczową zasadą w tej idei jest prymat działania na rzecz ludzi (członków, podopiecznych) nad maksymalizacją zysku. Oznacza to, że dla jednostek ekonomii społecznej istotne znaczenie – obok celu gospodarczego – ma misja społeczna. Podmioty ekonomii społecznej, zaspokajając potrzeby swoich członków lub podopiecznych, często wykonują zadania, z których ani państwo, ani inne podmioty gospodarcze nie wywiązują się w sposób wystarczająco skuteczny. Ekonomia społeczna oparta na wartościach solidarności, partycypacji i samorządności, odgrywa kluczową rolę w społecznym rozwoju lokalnym. Pozwala wykorzystywać zasoby ludzkie w sposób komplementarny do sektora prywatnego i publicznego, zapobiega wykluczeniu społecznemu i łagodzi napięcia społeczne. Mówiąc szerzej: ekonomia społeczna wspomaga proces budowania społeczeństwa obywatelskiego. 13 II OCENA SYTUACJI W celu uzyskania dokładnego i w miarę pełnego wglądu w sytuację gospodarczą i społeczną Gminy przeprowadzono tzw. diagnozę ex ante. Zadanie to powierzono do wykonania konsultantom zewnętrznym wyłonionym w wyniku postępowania zamówień publicznych. Zwycięską ofertę przedstawił Świętokrzyskie Centrum Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej z siedzibą w Kielcach. Zadanie realizowane było w okresie od sierpnia do września 2010 r., zaś efektem jest opracowanie o nazwie Diagnoza społeczno-gospodarcza Gminy Starachowice. Zgromadzone w niej dane są bardzo szczegółowe i obejmują wszystkie obszary funkcjonowania Gminy i to nie tylko według stanu na dzień opracowywania Diagnozy, ale 10 lat wstecz. Dzięki temu istnieje możliwość dokonania analizy historycznej, czyli wszechstronnego porównania poziomu rozwoju Gminy na przestrzeni ostatnich kilku lat. Godnym uwagi jest ocena realizacji celów strategicznych zawartych w Strategii Rozwoju Starachowic na lata 2000-2010. Wyniki przedstawia poniższa tabela: Co udało się zrealizować w ramach Strategii Rozwoju Starachowic na lata 2000-2010? 1. Utworzenie Powiatu Starachowickiego. Czego nie udało się zrealizować w ramach Strategii Rozwoju Starachowic na lata 20002010? 1. Niezagospodarowanie na cele sportowo- 2. Pełna telefonizacja miasta. turystyczne trzech miejskich zbiorników 3. Stymulowanie rozwoju sektora MŚP poprzez lokalne wodnych. projekty i programy, a w tym Agencja Rozwoju 2. Brak konkretnych i programowych działań Lokalnego, Fundacja Agencja Rozwoju Regionalnego, zwiększających potencjał i ofertę turystyczną. Inkubator Przedsiębiorczości, Akademia 3. Inwestycje drogowe nie zapewniły Przedsiębiorczości. systemowej poprawy drożności 4. Systemowy rozwój infrastruktury technicznej: starachowickich dróg. zaopatrzenie w wodę, sieć wodociągowo-kanalizacyjna, 4. Ograniczona realizacja wielorodzinnego ciepłownictwo i sieć gazowa. budownictwa mieszkaniowego w tym 5. Poprawa warunków mieszkaniowych socjalnego. poprzez prywatyzację mieszkań komunalnych, 5. Nieutworzenie lokalnej szkoły wyższej utworzenie efektywnych wspólnot mieszkaniowych. (działa kilka filii uczelni). 6. Poprawa infrastruktury drogowej (nowe nawierzchnie, 6. Słaba polityka architektoniczna w zakresie bezkolizyjne skrzyżowania, sygnalizacje świetlne). estetyki budynków i miejsc zielonych. 7. Poprawa bezpieczeństwa miasta (w tym jego pełen 7. Słaba współpraca z sektorem organizacji monitoring). pozarządowych. 8. Budowa hali targowej, basenu i hali sportowej. 8. Słaba współpraca pomiędzy Gminą a 9. Pozyskanie inwestora dla zakładów STAR. Powiatem. Ciekawą może być także analiza czynników egzogennych (zewnętrznych), które pomogły wdrożyć cele strategiczne sformułowane w 2000 roku oraz tych, które w tym procesie przeszkadzały. Wyniki prezentuje poniższa tabela: 14 SZANSE Jakie czynniki zewnętrzne pomagały wdrożyć Strategię? ZAGROŻENIA Jakie czynniki zewnętrzne przeszkadzały wdrożyć Strategię? 1. Pojawienie się możliwości korzystania ze 1. Niezrealizowanie modernizacji drogi krajowej nr 42 środków finansowych UE w ramach polityki przebiegającej przez Starachowice oraz kilku innych regionalnej i strukturalnej inwestycji drogowych, w tym drugiej nitki wiaduktu nad 2. Reforma kompetencji samorządowa, gmin i utworzenie zwiększenie powiatów torami kolejowymi (połączenie północ-południe) 2. Ograniczenie wykorzystania linii kolejowej nr 25 (Starachowice lokalnym ośrodkiem wzrostu) przebiegającej 3. Zwiększenie dochodów gmin poprzez wzrost modernizacji) udziału gmin w podatku dochodowym od osób 3. Powstanie powiatu i przejęcie kompetencji w fizycznych (PIT) zakresie szkolnictwa średniego oraz szpitalnictwa 4. Trwałe przez zjawisko Starachowice niewystarczającej (brak jej współpracy pomiędzy Miastem a Powiatem 5. Od 2007 r. kryzys gospodarczy skutkujący zmniejszoną aktywnością inwestycyjną 6. Trendy demograficzne Diagnoza społeczno-gospodarcza pokazuje także pewne trendy rozwojowe i jest podstawą do obiektywnej, opartej na faktach, oceny możliwości dalszego rozwoju Miasta i Gminy. Dla potrzeb projektu Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 przytacza się najistotniejsze z punktu widzenia planowania strategicznego wyniki analizy SWOT, oraz listę głównych problemów i wyzwań rozwojowych. 15 II.1 Wyniki analizy SWOT Mocne strony miasta (ang. Strengths) 1. Funkcjonowanie Słabe strony miasta (ang. Weaknesses) Specjalnej Strefy 1. Zwiększona ilość pojazdów na ulicach. Ekonomicznej „Starachowice”. 2. Ograniczona przepustowość lokalnego systemu 2. Dobra infrastruktura drogowa, wodociągowo- dróg. kanalizacyjna i telekomunikacyjna. 3. Brak 3. Pełny monitoring Miasta. turystyki aktywnej. 4. Walory turystyczne Miasta (unikatowość ścieżek rowerowych i innych 4. Niewielka nadwyżka budżetowa i problemy z Wielkiego Pieca, malownicze położenie, dobre zapewnieniem obiekty hotelarskie dla turystyki biznesowej). współfinansowanych przez Unię Europejską. 5. Opracowany Program Rewitalizacji Rynku. 5. Znaczne zadłużenie Miasta. 6. Oddanie 6. Migracje do użytku nowoczesnej hali targowej. obiektów wkładu własnego młodzieży do do większych inwestycji ośrodków miejskich i za granicę. 7. Rewitalizacja obszaru Wielkiego Pieca. 7. Spadek liczby mieszkańców. Unikatowe zasoby kultury materialnej – Muzeum 8. Mała aktywność społeczna mieszkańców. Przyrody i Techniki. 9. Słaba współpraca samorządu z organizacjami 8. Dobrze wykształcone społeczeństwo. pozarządowymi. 9. Współpraca w ramach Trójmiasta nad 10. Niezagospodarowane zbiorniki wodne. Kamienną. 11. Niedoskonałości sieci drogowej na terenie Miasta: 10. Nowe obiekty sportowe: hala sportowa, brak modernizacji drogi krajowej nr 42, brak wiaduktu w basen i boiska z programu „Orlik”. zachodniej części Miasta. 11. Dobra baza hotelowa dla turystyki 12. Słaba współpraca pomiędzy Gminą a Powiatem. biznesowej. 13. Słabość lokalnej oferty turystycznej. 12. Dobry klimat dla przedsiębiorczości. 14. Zbyt mała liczba inwestycji w budownictwie mieszkaniowym, w tym komunalnym. 15. Brak gminnego programu ochrony zabytków. 16. Duża ilość niezagospodarowanych terenów na obszarze Miasta. 17. Słabe średnie szkolnictwo zawodowe. Szanse dla miasta (ang. Opportunities) Zagrożenia dla miasta (ang. Threats) 1) Możliwość korzystania ze środków polityki 1. Kryzys gospodarczy. regionalnej 2. Opóźnienia w modernizacji drogi krajowej nr 42. i strukturalnej Unii Europejskiej (wobec niewystarczającej nadwyżki budżetowej 3. Wykorzystanie Miasta). finansowych z polityki regionalnej UE przewidzianych 2) Walory turystyczne najbliższej okolicy Miasta dla województwa świętokrzyskiego na lata 2007-2013. (Wąchock, Góry Świętokrzyskie). 4. Trendy demograficzne. 16 znaczącej części środków 3) Przedłużenie funkcjonowania Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” S.A. 4) Planowana modernizacja drogi krajowej nr 42. W celu pogłębienia analizy SWOT skorzystano z pomocy ekspertów zewnętrznych, którzy dodatkowo dokonali uzupełnienia oczywistych braków oraz hierarchizacji poszczególnych czynników metodą średnich ważonych. Dzięki temu powstała lista rankingowa czynników o szczególnym znaczeniu dla miasta. Zostały one oznaczone w poniższej tabeli kolorem żółtym. Ocena 1-10 pokazuje na ile jest to silna lub słaba strona a waga hierarchizuje między sobą silne i słabe strony. SILNE strony Ocena: 1 - 10 Waga: 0 - 1 Średnia (skok ważona co 0,1) Funkcjonowanie Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” S.A. 10,0 0,13 1,30 10,0 0,12 1,20 5,0 0,05 0,25 10,0 0,10 1,00 9,0 0,15 1,35 5,0 0,10 0,50 10,0 0,11 1,10 5,0 0,05 0,25 5,0 0,05 0,25 5,0 0,01 0,05 1,0 0,01 0,01 7,0 0,04 0,28 3,0 0,02 0,06 6,0 0,01 0,06 10,0 0,05 0,50 Walory turystyczne Miasta – tj. położenie geograficzne "Północne Wrota Gór Świętokrzyskich" i bliskie położenie atrakcji turystycznych regionu oraz unikalne zasoby gatunków roślin i zwierząt. Opracowany Program Rewitalizacji Rynku oraz widoczna poprawa wyglądu Starachowic. Ciekawe zasoby geologiczne w Starachowicach i okolicach (najstarsze góry w Polsce, Skałki, osuwiska) oraz Góry Świętokrzyskie jako dom dinozaurów. Rewitalizacja obszaru Wielkiego Pieca. Unikatowe zasoby kultury materialnej – Muzeum Przyrody i Techniki. Współpraca w ramach Trójmiasta nad Kamienną. Historia i tradycje gospodarcze miasta w ramach Staropolskiego Okręgu Przemysłowego (największy i najstarszy okręg przemysłowy w Polsce) oraz bogate tradycje związane z przemysłem, głównie wydobywczym i przetwórczym surowców mineralnych i metali (kopalnie) . Duża liczba inwestycyjnych terenów miejskich oraz niskie ceny mieszkań i ziemi. Dogodna pozycja geograficzna regionu w otoczeniu dynamicznie rozwijających się aglomeracjami (warszawska, łódzka, śląska, krakowska) co może sprzyjać aktywizacji przestrzeni ekonomicznej. Nowe obiekty sportowe: hala sportowa, basen i boiska z Programu „Orlik”. Funkcjonowanie nowoczesnej hali targowej. Silna władza wykonawcza (druga kadencja obecnego Prezydenta Miasta). Pełny monitoring Miasta. Bliskość znaczących centrów turystyki sakralnej (Kałków, Wąchock, Święty Krzyż). Unikalna w skali kraju obróbka bazaltu. 1,00 SUMA wag Ocena: Waga: 17 Średnia SŁABE strony 1 - 10 Migracje młodzieży do większych ośrodków miejskich i zagranicę (brak 10,0 perspektyw, mały rynek pracy). Niewielka nadwyżka budżetowa i problemy z zapewnieniem wkładu własnego do inwestycji współfinansowanych przez UE oraz znaczne 9,0 zadłużenie miasta. Duża ilość niezagospodarowanych terenów na obszarze Miasta. 9,0 Słabość lokalnej oferty turystycznej i brak strategii rozwoju turystyki. 9,0 Niepełne zagospodarowanie i wykorzystanie terenów Specjalnej Strefy 7,0 Ekonomicznej „Starachowice”. Mała aktywność społeczna mieszkańców. 7,0 0 - 1 (skok ważona co 0,1) 0,14 1,40 0,11 0,99 0,12 1,08 0,15 1,35 0,13 0,91 0,05 0,35 Słaba współpraca samorządu z organizacjami pozarządowymi. 7,0 0,10 0,70 Relatywnie niskie dochody ludności przy wysokich cenach. 5,0 0,05 0,25 Niezagospodarowane 3 miejskie zbiorniki wodne i słaba jakość wód. 3,0 0,01 0,03 8,0 0,13 1,04 10,0 0,10 1,00 1,0 0,00 0,00 10,0 7,0 0,05 0,01 0,50 0,07 4,0 0,02 0,08 5,0 0,01 0,05 10,0 0,10 1,00 5,0 0,01 0,05 Niska zdolność przedsiębiorstw do tworzenia i wdrażania nowych technologii. Niedoskonałości sieci drogowej na terenie Miasta: brak modernizacji drogi krajowej nr 42, brak wiaduktu w zachodniej części Miasta oraz trudność dojazdu z zewnątrz. Zwiększona ilość właścicieli pojazdów na ulicach/ograniczona przepustowość lokalnego systemu dróg. Słaba współpraca pomiędzy Gminą a Powiatem. Brak żłobków i przedszkoli. Zbyt mała liczba inwestycji w budownictwie mieszkaniowym, w tym komunalnym. Brak gminnego programu ochrony zabytków. Brak spójnego wizerunku i silnych stron marki Starachowice na tle województwa, kraju. Brak uczelni wyższej. SUMA wag 1,04 18 II.2 Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu miasta W lutym 2011 r. Zespół ds. Strategii doszedł do wniosku, że konieczne jest doprecyzowanie, które czynniki mogą mieć największe znaczenie w przyszłym rozwoju Starachowic. W celu zrealizowania tego zamysłu wykorzystano narzędzie o nazwie „Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu”. Kluczowe Czynniki Sukcesu (dalej KCS) miasta są to te elementy w szeroko pojętej przestrzeni miejskiej, które muszą być realizowane dobrze, aby całe miasto osiągało dobre wyniki. To, co jest Kluczowym Czynnikiem Sukcesu, musi być zrobione doskonale. Analiza KCS opiera się w dużym stopniu na zasadzie Pareto: 20:80 (np. 20% wysiłków przynosi 80% efektów). Zgodnie z nią nie ma potrzeby badania wszystkich czynników sukcesu, a jedynie wybrać spośród nich 20% tych najistotniejszych, bo tylko one będą w decydujący sposób, bo aż w 80%, odpowiadać za sukces czy porażkę miasta. To właśnie te czynniki powinny stać się przedmiotem dokładnej analizy. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że miasto degraduje się lub rozwija w zależności od podejścia jego włodarzy i mieszkańców do Kluczowych Czynników Sukcesu. Ich zidentyfikowanie, zrozumienie i poświęcenie uwagi jest receptą na wzmocnienie działań prorozwojowych oraz dokonanie strategicznej transformacji miasta do określonego, zadowalającego stanu (pokonywanie luki rozwojowej, czyli tych aspektów i obszarów, w których miasto odbiega od zadowalającego stanu). Zastanawiając się nad listą uniwersalnych czynników mających istotny wpływ na rozwój miasta jako systemu społecznego, gospodarczego, terytorialnego, można wymienić: Kluczowy sukcesu czynnik Potencjał czynnika sukcesu Identyfikowany jako jeden najważniejszych sukcesu lokalnego Kapitał ludzki o umiejętnościach i z czynników innowacyjnego miast / rozwoju regionów / organizacji. Dobre wyniki edukacji młodzieży wysokich Co jest szczególnie istotne? w obowiązkowym nadobowiązkowym i systemie zaangażowany nauczania oraz zaangażowanie w kapitał społeczny aktywne podnoszenie kwalifikacji i umiejętności pracowników. 1 Uczenie 2 Infrastruktura i atrakcyjne położenie geograficzne Kluczowy czynnik dostępu do rozwój zapewniająca łatwość tworzenia nowej wiedzy. 3 Utylizacja i wykorzystanie umiejętności kapitału ludzkiego w produkcji towarów i usług. 4 Umiejętność dialogu społecznego oraz pobudzanie i umiejętne wykorzystywanie zaangażowania społecznego. który odzwierciedla potrzeby biznesowe łatwego i dostępu do istniejącej wiedzy oraz możliwość Kompleksowa rodzinna komunikacyjna indywidualnie osobisty. 5 Dostępność się wiedzy, rynków, przemieszczania towarów i 19 oraz i efektywna aktywizacja polityka młodzieży i seniorów. 6 Sąsiedztwo dużej aglomeracji miejskiej i wykorzystanie efektu skali 7 Pełnienie roli ważnego węzła komunikacyjnego 8 Dobry poziom skomunikowania pracowników oraz klientów (np. w turystyce). Zasoby naturalne oraz atrakcyjne stanowić położenie o mogą wyróżnialności i wewnętrznego 9 Szybkość i łatwość dojazdu konkurencyjności obszaru Umiejętność tworzenia nowych firm i i organizacji wykorzystywania produktów, procesów i 10 Umiejętność absorpcji wiedzy przez firmy struktur. Ważne jest połączenie i organizacje. Wysoka pomiędzy 11 Stymulowanie uczenia organizacyjnego i innowacyjność firm i przemysłem i sieciami biznesowymi tworzenia kapitału strukturalnego. organizacji oraz kapitałem ludzkim – czyli 12 Sprawny system innowacji. system którym 13 Infrastruktura techniczna wspomagająca organizacje zaangażowane są w przepływy wiedzy i informacji i procesów proces, uczenia się. oraz mieszkańców bazą innowacji wiedzy, – tworzenia w dyfuzji oraz utylizacji innowacji oraz utylizacji relacji między nimi. 14 Niskie bariery rozwoju przedsiębiorczości Rozwój gminy jest bezpośrednio (w tym szczególnie MŚP) związany z gospodarczą jej aktywnością 15 Występowanie oraz inwestycjami naturalnych cennych zasobów zewnętrznymi. Ważne w osiąganiu 16 Występowanie cennych i atrakcyjnych Ekonomiczna trwałego rozwoju jest wyróżniająca turystycznie aktywność, się kulturowych specjalizacja (w tym walorów naturalnych lub wykorzystywanie nisz rynkowych), 17 Posiadanie i rozwijanie wyróżniającej się dywersyfikacja wykorzystanie unikalnych własnych marki miasta wspartej na konkurencyjnych przedsiębiorczości zasobów, inwestycja w usługi oraz zasobów i walorach dywersyfikacja 18 Aktywność inwestorów zewnętrznych wyróżnialność i strategicznych gałęzi gospodarki – która zapewnia 19 Rozwinięta większe bezpieczeństwo rozwoju. usług (nowoczesnych, specjalistycznych). sfera wyróżniających się 20 Rozwój miejsc pracy o wysokiej wartości Strategiczne myślenie -umiejętność wdrażania długofalowych strategicznych Jasne cele i strategia budowane i wdrażane dzięki silnemu przywództwu i dzięki współpracy z partnerami strategicznymi i społecznemu zaangażowaniu dodanej (innowacje). 21 Efektywny proces formułowania i wdrażania strategii rozwoju lokalnego 22 Zaangażowanie i wkład odpowiednich aktorów procesu rozwoju lokalnego w proces konstrukcji i wdrażania strategii, 23 Aktywność i zaangażowanie lokalnych planów rozwoju władz w promocje i rozwój gminy 24 Strategiczna i owocna współpraca na poziomie lokalnym, regionalnym, krajowym, 20 międzynarodowym 25 Zapewnienie długofalowego kapitału i możliwości finansowych gminy 26 Łatwy i szybki dostęp do potrzebnych informacji i wiedzy Zbiór wielu czynników, Wysoka jakość życia różnorodnych które determinują 27 Estetyczna i przyjazna mieszkańcom przestrzeń miejska atrakcyjność miasta jako miejsca 28 Możliwości samorealizacji mieszkańców do (sport, kultura, bezpieczeństwo) życia, rozwoju, pracy oraz prowadzenia biznesu. Szczególnie 29 Dostęp do wysokiej jakości infrastruktury ważna dla przyciągania wysoko miejskiej wykształconych infrastruktura komunalna) pracowników i (służba zdrowia, edukacja 30 Patriotyzm lokalny i otwarta postawa biznesu. mieszkańców 31 Przyjazny mieszkańców stosunek i władz biznesu oraz do stopień akceptacji władz przez mieszkańców 32 Dobre wyposażenie w infrastrukturę techniczną, komunalną i społeczną Dostępność, przestrzeni pracowników. Infrastruktura miejska koszty jakość 33 Wysoka jakość inwestycyjnej i procedur i infrastruktury dla biznesu Szybkość i 34 Posiadanie elastyczność oraz jakość obsługi planistycznych. biznesu przez administrację. 35 Atrakcyjne Klucz do lokalnego rozwoju lokalnych inwestycji aktualnych ulgi i prawa, dokumentów ułatwienia dla inwestorów. 36 Wolne i dobrze wyposażone tereny dobrze wyposażone tereny inwestycyjne. Tereny inwestycyjne i podejście 37 Wolne pro-biznesowe władz inwestycyjne i 38 Atrakcyjna baza turystyczna Jak widać jest to siedem grup czynników, które należy uwzględnić w trakcie analiz: 21 i infrastruktura KCS dla poszczególnych obszarów w mieście i w jego otoczeniu zadaniowym określamy odpowiadając na następujące pytania: Co jest ważne dla poszczególnych elementów funkcjonowania miasta? Które czynniki są wrażliwe (narażone) na kryzys? Które czynniki są najważniejsze na obecnym etapie rozwoju miasta? Które czynniki będą najważniejsze na kolejnym etapie rozwoju miasta? Które czynniki są najważniejsze w stosunku do całkowitej wartości dodanej miasta? Które czynniki skłaniają różne grupy docelowe do wchodzenia w dobrowolne relacje z miastem? 22 Na podstawie analiz SWOT oraz zewnętrznych studiów nad rozwojem miast w Polsce można przyjąć dla Starachowic następującą listę pogrupowanych Kluczowych Czynników Sukcesu: Kapitał ludzki o wysokich umiejętnościach i zaangażowany kapitał społeczny Podaż pracowników o wysokich kwalifikacjach zawodowych Społeczeństwo aktywne, uczące się i przedsiębiorcze Wykorzystanie umiejętności kapitału ludzkiego na lokalnym rynku pracy Dostępność komunikacyjna i atrakcyjne położenie geograficzne Pełnienie roli ważnego węzła komunikacyjnego (łatwy dostęp komunikacyjny z zewnątrz) Dobry poziom skomunikowania wewnętrznego (stan dróg, komunikacja miejska) Sąsiedztwo dużej aglomeracji miejskiej i wykorzystanie efektu skali Wysoka innowacyjność firm i organizacji oraz mieszkańców Stymulowanie uczenia organizacyjnego i tworzenia kapitału intelektualnego Sprawny system innowacji (organizacje zaangażowane w proces tworzenia, dyfuzji oraz wykorzystania innowacji) Infrastruktura techniczna wspomagająca przepływy wiedzy i uczenia się (e-autostrada, e-learning, eusługi) Ekonomiczna aktywność, wyróżnialność i dywersyfikacja przedsiębiorczości Niskie bariery rozwoju przedsiębiorczości (w tym szczególnie MŚP) Wykorzystanie cennych i atrakcyjnych turystycznie walorów naturalnych lub kulturowych Posiadanie wyróżnialnej się marki miasta wspartej na konkurencyjnych zasobach i walorach Atrakcyjne i konkurencyjne warunki dla inwestorów zewnętrznych Rozwinięta sfera wyróżniających się usług (nowoczesnych, specjalistycznych) Strategiczne myślenie - umiejętność wdrażania długofalowych strategicznych planów rozwoju Jasne cele i strategia rozwoju gminy / funkcjonalne strategie rozwoju kluczowych obszarów Zaangażowanie i wkład odpowiednich aktorów w proces konstrukcji i wdrażania strategii Aktywność i zaangażowanie lokalnych władz w promocję i rozwój gminy Strategiczna i owocna współpraca (lokalna, regionalna, krajowa, międzynarodowa) Posiadanie długofalowego kapitału i możliwości finansowych gminy Wysoka jakość życia Łatwy i szybki dostęp do informacji i wiedzy (centralne zasoby wiedzy o mieście, infrastruktura techniczna) Estetyczna i przyjazna mieszkańcom przestrzeń miejska Możliwości samorealizacji mieszkańców wszystkich grup mieszkańców (sport, kultura, bezpieczeństwo) Kompleksowa i efektywna polityka rodzinna oraz aktywizacja młodzieży i seniorów Przyjazny stosunek władz do mieszkańców i biznesu ( oraz stopień akceptacji władz przez mieszkańców) Infrastruktura miejska Dobry stan oraz dostęp do infrastruktury komunalnej i społecznej Jasna i łatwo dostępna dla wszystkich polityka planowania przestrzeni miejskiej Atrakcyjne i konkurencyjne ulgi i ułatwienia dla inwestorów Wolne i dobrze wyposażone tereny inwestycyjne Atrakcyjna baza i infrastruktura turystyczna 23 Rozwój lokalny gminy jest niezwykle skomplikowanym systemem, dlatego lista Kluczowych Czynników Sukcesu jest dłuższa niż w przypadku podobnej analizy dla przedsiębiorstwa. Jednak tylko analizując kompletną listę kluczowych czynników sukcesu można wskazać czynniki które decydują o konkurencyjności i możliwościach rozwojowych gminy. Następnie pozostaje ustalenie układu odniesienia. W tym wypadku jest to niejako idealne miasto, które posiada wszystkie Kluczowe Czynniki Sukcesu na poziomie zadowalającym. Pozwoli to pokazać, czego Starachowicom „brakuje” do ideału, czyli gdzie występuje luka strategiczna w rozwoju miasta. Przeprowadzone badanie wskazało na istniejącą lukę rozwojową Starachowic, czyli obszary wymagające podjęcia konkretnych, długofalowych interwencji, w celu eliminacji barier rozwoju lokalnego. Czynniki znacznie odbiegające od stanu zadowalającego, na które miasto i jego mieszkańcy nie mają wpływu lub ten wpływ jest ograniczony: 1. Pełnienie roli ważnego węzła komunikacyjnego oraz łatwy i szybki dostęp do Starachowic z zewnątrz. Szeroko pojęta dostępność komunikacyjna jest jednak na tyle kluczowym czynnikiem sukcesu dla rozwoju lokalnego, że należy nieustannie podejmować wysiłki i działań oraz inicjować współpracę w celu maksymalnego zbliżenia się do stanu zadowalającego. 24 Czynniki znacznie odbiegające od stanu zadowalającego na które miasto i jego mieszkańcy mogą mieć wpływ: 1. Wykorzystanie umiejętności kapitału ludzkiego na lokalnym rynku pracy 2. Stymulowanie uczenia organizacyjnego (zespołowego) i tworzenia kapitału intelektualnego 3. Posiadanie wyróżniającej się marki miasta wspartej na konkurencyjnych zasobach i walorach 4. Rozwinięta sfera wyróżniających się usług 5. Społeczeństwo aktywne, uczące się i przedsiębiorcze 6. Dobry stan skomunikowania wewnętrznego (stan dróg, komunikacja miejska) 7. Wykorzystanie cennych i atrakcyjnych turystycznie walorów naturalnych i kulturowych 8. Strategiczna i owocna współpraca (lokalna, regionalna, krajowa, międzynarodowa) 9. Elastyczna i przyjazna mieszkańcom przestrzeń miejska 10. Kompletna oraz efektywna polityka rodzinna oraz aktywizacja młodzieży i seniorów 11. Jasna i łatwo dostępna dla wszystkich polityka planowania przestrzeni miejskiej 12. Atrakcyjna baza i infrastruktura turystyczna Rozpoznanie Kluczowych Czynników Sukcesu miasta pozwala m. in. na wyznaczenie najważniejszych kierunków rozwoju miasta. Należy podkreślić, że najważniejszą przesłanką analizy KCS jest zidentyfikowanie tych kilku, kilkunastu cech miasta, które pozwalają osiągnąć sukces. Wyznaczają one te obszary, na których Gmina powinna skupić szczególną uwagę. Analiza uwidacznia też bardziej jednoznacznie, które z czynników sukcesu stanowią atuty miasta i powinny być rozwijane, by osiągnąć trwały i zrównoważony rozwój. Pominięcie dziesiątek innych czynników jest tutaj celowe, gdyż nadmiar szczegółów z reguły nie pomaga, lecz wręcz zamazuje obraz całościowy. 25 II.3 Diagnoza strategiczna – główne problemy i wyzwania Diagnozę społeczno-gospodarczą Gminy Starachowice opracowała Świętokrzyska Fundacja Rozwoju Demokracji Lokalnej z Kielc. Celem diagnozy było uzyskanie dokładnego wglądu w sytuację gospodarczą i społeczną Gminy. Diagnoza pokazuje także pewne trendy rozwojowe i jest podstawą do obiektywnej, opartej na faktach, oceny możliwości dalszego rozwoju Gminy. Sfera gospodarcza Atutem Starachowic jest położenie miasta w stosunkowo porównywalnych odległościach od dużych miast województw sąsiadujących z województwem świętokrzyskim. Takie położenie miasta daje dobre możliwości kooperacji np. przedsiębiorców lub organizacji pozarządowych z podmiotami w innych częściach kraju. Problemy komunikacyjne jakie się tu pojawiają, czyli brak drogi krajowej północ-południe przebiegającej przez miasto lub w jego bezpośrednim sąsiedztwie nie są zależne od władz samorządowych (zarówno w kwestiach lokalizacji takich dróg, jak również w kwestii finansowania, z którym samorząd nie byłby w stanie sobie poradzić). Należy mieć jednak na względzie, że ogólnie układ dróg w rejonie należy uznać za zadowalający. Kolejnym atutem miasta wynikającym z jego położenia jest atrakcyjność turystyczna i rekreacyjna gminy. Atuty, jakimi są Góry Świętokrzyskiego, otoczenie lasów (obszar leśny zajmuje około 24% powierzchni gminy), oraz trzy zbiorniki wodne, dają podstawę do rozbudowy i wykorzystania tego potencjału dla dobra miasta i jego mieszkańców. Lokalizacja w dolinie rzeki Kamiennej z jej tarasową budową i unikatowym w skali kraju ukształtowaniem terenu miasta sprawia, że Starachowice posiadają olbrzymi potencjał do zagospodarowania. Konieczne jest stworzenie kompleksowego programu promocji i budowy wizerunku miasta jako miasta nowoczesnego, ale i spokojnego, z dala od wielkomiejskiego hałasu i chaosu, przyjaznego w codziennym życiu (tereny rekreacyjne, dobre szkoły dla dzieci, ciekawe wydarzenia kulturalne), w którym i z którego dodatkowo można prowadzić firmy/interesy. Ponadto Starachowice mogą być doskonałym miejscem do wypoczynku, turystyki i wypadów turystycznych w województwie świętokrzyskim. W powyższą koncepcję doskonale wpisuje się działanie „Trójmiasto nad Kamienną” – olbrzymi potencjał, który należy wykorzystać i który może się stać siłą pociągową całego miasta i regionu (markowy produkt turystyczny). Niestety są także widoczne bardzo duże braki, które mogą utrudniać realizację w/w działań, choćby słabo rozwinięta baza noclegowa na niższym i średnim poziomie cenowym. Dwa hotele o wysokim standardzie zabezpieczają zapotrzebowanie na turystykę biznesową. Kolejną kwestią jest bardzo mała ilość ścieżek rowerowych i w związku z tym brak możliwości rozwoju turystyki rowerowej, która z roku na rok zyskuje coraz większe rzesze zwolenników. Ścieżki rowerowe wpływają na wzrost atrakcyjności miasta zarówno dla turystów, jak i mieszkańców. Należy pokreślić dobry stan bazy sportowej w Starachowicach, który także jest niewątpliwym atutem miasta. Nie należy również zapominać o zasobach znajdujących się w zarządzie Starostwa Powiatowego, a które mogą stanowić o sile oferty Starachowic, wymienić tu należałoby przede wszystkim Muzeum Przyrody i Techniki. Atutem Starachowic jest funkcjonowanie Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice”. Należy mieć jednak na względzie, iż Strefa będzie funkcjonowała jedynie do 2020 roku. Oparcie rozwoju miasta jedynie na przedsiębiorczości ulokowanej w Strefie może spowodować zapaść miasta w latach po likwidacji strefy. Bardzo ważny jest zrównoważony rozwój miasta i oparcie się o atuty oraz zasoby, które miasto posiada 26 niejako w naturalny sposób. Strefa na pewno takim zasobem nie jest, ale w zaistniałych okoliczności daje miastu szansę na przygotowanie się do funkcjonowania w nowych, prawdopodobnie jeszcze trudniejszych warunkach. Starachowice muszą opracować koncepcję rozwoju (strategię) opartą o inne zasoby niż Strefa. Okres funkcjonowania planowanej strategii, czyli lata 2010-2017 musi być wykorzystany do budowy i przygotowania Starachowic do funkcjonowania bez Strefy. Najpoważniejszym problemem jaki może spowodować rok 2020 oraz lata kolejne może być gwałtowny wzrost bezrobocia i tym samym świadczeniobiorców pomocy społecznej. Chwila obecna jest doskonałym momentem do opracowania nowych koncepcji rozwoju miasta, w tym także planów zatrzymania czy też pozyskiwania nowych inwestorów. Dobrze funkcjonujące instytucje wspierające rozwój działalności gospodarczej: Fundacja Agencja Rozwoju Regionalnego, Regionalna Izba Gospodarcza, Akademia Przedsiębiorczości Sp. z o.o. stanowią doskonałych partnerów do dyskusji o nowych rozwiązaniach i możliwych kierunkach rozwoju. Niepokojąca jest słabość lokalnych organizacji pozarządowych oraz ich stosunkowa nie duża ilość. Świadczy to zarówno o małej aktywności obywatelskiej mieszkańców Starachowic, ale również o warunkach lub ich braku do rozwoju takich postaw. Miasto jednoznacznie powinno się starać tworzyć warunki do kształtowania postaw obywatelskich, do wyłaniania i kształtowania liderów społecznych. Organizacje pozarządowe nie dość, że stanowią wizytówkę miasta, to jeszcze poprzez swoją działalność mogą rozwiązywać wiele jego problemów, w dodatku czyniąc to za pomocą środków finansowych pozyskanych na zewnątrz gminy. Każde zewnętrzne środki finansowe pozyskane przez organizacje pozarządowe z dotacji, grantów, funduszy Unii Europejskiej to dla miasta „darmowe” pieniądze przeznaczane przez NGO'S na cele społeczne, oświatowe, kulturalne. A trzeba mieć na względzie, że możliwości pozyskiwania środków są bardzo duże, niepewność budzi jedynie nowy okres budżetowania Unii Europejskiej, czyli lata 2014-2020, i kierunek jaki przyjmą nowe wytyczne i grupy/obszary preferowane. Bardzo dobrym rozwiązaniem mogą być partnerstwa gminy z organizacjami pozarządowymi, przy wiodącej roli tych ostatnich. Nierzadko otwierałoby to perspektywy pozyskania dużych środków finansowych z zerowym wkładem własnym. Należy również docenić działania gminy w sferze wspierania przedsiębiorców tworzących nowe miejsca pracy. Ponadto widoczne są efekty coraz lepszego funkcjonowania spółek prawa handlowego, w których gmina posiada udziały. Problemy - Zadłużenie gminy w związku z pozyskiwaniem wkładu własnego w projektach unijnych. - Słaba infrastruktura turystyczna. - Brak wysoko-wykwalifikowanej młodej, zdolnej kadry. - Słabo rozwinięta sfera wyróżniających się usług (nowoczesnych, specjalistycznych) oraz miejsc pracy o wysokiej wartości dodanej. Wyzwania - Utrzymanie przez gminę dogodnych warunków rozwoju gospodarczego (Strefa Ekonomiczna, ulgi, tereny inwestycyjne). - Przyciąganie inwestycji z obszaru gospodarki wiedzy i innowacji. - Rozwój Specjalnej Strefy Ekonomicznej po roku 2020. - Wykorzystanie ruchu turystycznego do rozwoju gospodarki. 27 Sfera społeczna Infrastruktura to podstawowe urządzenia, budynki użyteczności publicznej i instytucje usługowe, których istnienie jest niezbędne do prawidłowego funkcjonowania m.in. gospodarki, ale bardziej wskazanym w tym aspekcie byłoby podkreślenie społeczeństwa. Bez odpowiedniej infrastruktury nie jest możliwy rozwój i to zarówno na płaszczyźnie gospodarczej, społecznej, kulturalnej czy zdrowotnej. Należy zwrócić uwagę na bardzo wysoki wskaźnik zwodociągowania oraz skanalizowania miasta. Celem władz samorządowych powinno być jak najszybsze pełne skanalizowanie miasta lub doprowadzenie do stanu porównywalnego ze zwodociągowaniem, tym bardziej, że na terenie miasta pracuje miejska oczyszczalnia ścieków, której przepustowość jest nie w pełni wykorzystana. Z kolei Starachowice bardzo dobrze rozwiązały kwestię gospodarki odpadami i przejęły pełny obowiązek od mieszkańców w zakresie pozbywania się odpadów komunalnych. Należy jedynie zwrócić uwagę, iż ta wysoce rentowna gałąź gospodarki opanowana jest przez firmy spoza gminy (zarówno odbiór odpadów, jak i segregacja, odzysk i unieszkodliwianie). Należy zwrócić uwagę na rezerwy mocy energii elektrycznej dostępnej w Starachowicach, choć występuje konieczność modernizacji sieci przesyłowych we wschodniej i południowej części miasta. Również na dobrym poziomie jest telefonizacja gminy (telefonia stacjonarna oraz mobilna). Niezwykle istotnym elementem infrastruktury technicznej mającym wpływ na rozwój wspólnot lokalnych jest układ i stan dróg lokalnych oraz możliwość sprawnego i szybkiego przemieszczania się, zarówno na terenie gminy, jak i poza nią. W dalszym ciągu widoczna jest konieczność modernizacji dróg gminnych, ale także dróg powiatowych na terenie miasta. Inwestycje drogowe muszą usprawniać ruch oraz podnosić bezpieczeństwo podróżnych i pieszych. Niestety komunikacja publiczna nie spełnia w sposób zadowalający zadania transportu osobowego mieszkańców regionu. W szczególności dotyczy to PKP oraz PKS. W wyniku działań MZK w ostatnich kilku latach nastąpiła poprawa komunikacji wewnątrz miasta. Niestety w Starachowicach widoczna jest z roku na rok malejąca liczba mieszkańców. Powodem takiego stanu rzeczy jest zarówno ujemny przyrost naturalny, ale również ujemne saldo migracji. Bardzo niepokojący jest zestawienie danych obrazujących ludność Starachowic w podziale na grupy wiekowe. Wyraźnie widać proces starzenia się społeczeństwa (większa liczba ludności w wieku poprodukcyjnym, niż w wieku przedprodukcyjnym). Tendencję tą widać już w roku 2006, natomiast w 2009 r. jest już ona bardzo wyraźna. Jest to bardzo istotne z punktu funkcjonowania gminy, szczególnie w obszarach oświaty (coraz mniej dzieci i młodzieży w szkołach) oraz pomocy społecznej (zwiększenie zapotrzebowania na świadczenia i usługi opiekuńcze). Z kolei pozytywnym zjawiskiem jest w miarę stała liczba mieszkańców w wieku produkcyjnym. Istotnym problemem w Starachowicach jest bezrobocie. Jest to problem dotyczący rynku pracy, ale powoduje on niekorzystne konsekwencje w wielu innych dziedzinach życia i funkcjonowania zarówno samych mieszkańców, jak i całego miasta. Bardzo niepokojąca jest liczba bezrobotnych do 25 roku życia. Ponadto liczba długotrwale bezrobotnych – około 34% z ogółu bezrobotnych wskazuje de facto liczbę osób, które już są lub będą w niedalekiej przyszłości beneficjentami pomocy społecznej. Osoby te mają w bardzo niewielkim stopniu szansę na powrót na rynek pracy. Zasoby mieszkaniowe będące w posiadaniu gminy wymagają inwestycji i remontów. Ponadto gmina boryka się z niedoborem lokali socjalnych, które powinna posiadać w swoim zasobie. Mając na względzie to, iż w określonych sytuacjach gmina jest zobowiązana do zapewniania takich lokali, ponoszenie kosztów na utrzymanie takich mieszkań wydaje się być niezbędne. Starachowice konsekwentnie realizują politykę pomocy mieszkaniowej dla najuboższych poprzez wypłacanie dodatków mieszkaniowych. Na przestrzeni lat 2004-2009 widać wyraźną tendencję do zmniejszania liczby oraz kwot wypłacanych dodatków, z liczby 28 ponad 24 tys. w 2004 roku, do około 11,5 tys. w roku 2009. Wskazuje to na poprawę sytuacji bytowej mieszkańców miasta na przestrzeni ostatnich lat, jednakże odsetek ludności wciąż korzystających z tej formy pomocy samorządu jest zatrważająco duży. Edukacja, kultura, sport i rekreacja są to dziedziny życia bardzo wyraźnie kształtujące oraz budujące wizerunek samorządu. W Starachowicach podejmuje się bardzo dużo działań w tym zakresie, widoczny jest olbrzymi potencjał, jednakże potrzeba jeszcze sprawniejszego wykorzystywania możliwości, które miasto już sobie stworzyło, lub może dopiero stworzyć. Bardzo widoczny i zarazem odczuwalny w mieście jest brak żłobków (zarówno samorządowych, jak i prywatnych). Jest to naturalny hamulec dla młodych małżeństw, przed posiadaniem potomstwa oraz zachęta do znalezienie bardziej przyjaznego środowiska życia. Dla młodych, nowoczesnych ludzi praca i zawodowy rozwój obojga rodziców wydają się być rzeczą naturalną. Nie chcąc przy tym tracić możliwości posiadania rodziny, niezbędna staje się pomoc państwa, samorządu lub rodziny. Stworzenie przyjaznego środowiska dla wychowania i rozwoju dzieci będzie budowało atmosferę i wizerunek miasta. Prowadzenie takiej działalności przez miasto na pewno będzie pociągało za sobą duże koszty finansowe, jednakże nie można nie dostrzegać korzyści jakie w perspektywie długookresowej będą skutkami takiej polityki. Należy stwierdzić, że może to być jeden z elementów, który przyczynia się do systematycznego spadku liczby mieszkańców Starachowic. Brak żłobka wpisuje się w krąg zależności: czemu nie ma żłobka – bo nie ma dzieci, czemu nie ma dzieci – bo nie ma żłobka. Jest to uproszczenie, jednakże brak choćby jednego żłobka w mieście tej wielkości co Starachowice wydaje się być błędem. Jest to doskonały obszar do zagospodarowania przez prywatne osoby i prywatne żłobki. Podobna sytuacja – brak prywatnej inicjatywy, dotyczy prywatnych przedszkoli, które na terenie gminy nie funkcjonują (istnieje tylko jeden punkt przedszkolny). Bardzo ważnymi kwestiami, na które gmina zwraca uwagę jest możliwość wykorzystania zewnętrznych środków finansowych na edukację młodzieży. Chodzi tu głównie o wykorzystanie dostępnych środków z EFS, które pozwalają na dokształcanie młodzieży i przekazywanie im nowej wiedzy i doświadczeń. W dzisiejszych czasach, w których dominującą rolę odgrywa wiedza i informacja gmina powinna w dalszym ciągu realizować działania w celu pozyskiwania nowych możliwości kształcenia i przekazywania wiedzy miejscowej młodzieży m.in. poprzez wymiany międzynarodowe, kontynuację realizowanych projektów. Dobra baza szkolnictwa podstawowego oraz średniego zderza się niestety z brakiem możliwości studiowania w mieście na kierunkach prowadzonych przez renomowane szkoły wyższe. Specjalistyczne i rzadkie kierunki studiów (techniczne) w połączeniu z zapotrzebowaniem lokalnego rynku pracy spowodowałyby zatrzymanie odpływu młodzieży ze Starachowic, a nawet mogłyby przyciągnąć zainteresowane osoby z całego województwa świętokrzyskiego. Bardzo ciekawie i obiecująco wygląda działalność kulturalna miasta. Bardzo szeroka oferta wydarzeń kulturalnych powoduje, iż każdy mieszkaniec znajdzie ofertę dla siebie. Należy mieć jednak na względzie, iż działalność kulturalna oprócz zaspokajania potrzeb mieszkańców, może i powinna spełniać także inne funkcje: promocyjną oraz wizerunkową. Wskazane byłoby podzielenie oferty kulturalnej na wydarzenie o charakterze lokalnym i wydarzenia o charakterze regionalnym, a nawet ogólnopolskim. Bardzo ważna jest kwestia promocji miasta, która do tej pory głównie opiera się na promocji Specjalnej Strefy Ekonomicznej oraz promocji gospodarczej miasta. Wydaje się, że promocja ofert inwestycyjnych i promocja gospodarcza miasta jest niewystarczająca w dzisiejszych czasach. Brak jest wyraźnego określenia strategii marketingowej miasta, konieczne jest określenie jaki wizerunek miasto chce budować, jak ma być postrzegane w otoczeniu, jaką „marką” jest lub chce być. Należy mieć na względzie, że Specjalna Strefa Ekonomiczna jest atutem Starachowic, ale jest to tzw. gwiazda schodząca (kończąca swój żywot). 29 Pomoc społeczna w Starachowicach jest realizowana głównie przez Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej. Zwraca uwagę dość duży odsetek mieszkańców miasta, którzy korzystają z pomocy społecznej – około 10% mieszkańców, co jednak w porównaniu z rokiem 2000 – ponad 15%, obrazuje spadek tej liczby. Na taki obraz wpływa zarówno migracja ze Starachowic na zewnątrz (otwarcie granic UE i w związku z tym łatwiejsza możliwość znalezienia pracy) oraz poprawa warunków materialnych osób zamieszkujących Starachowice. Ostatnie trzy lata jest to okres utrzymywania się tego wskaźnika na podobnym poziomie. Wskaźnik ten budują zarówno stali klienci pomocy społecznej, jak również osoby, które do systemu trafiły w wyniku niepowodzeń w realizacji planów życiowych, i które ten system stosunkowo szybko opuszczą. Za główny powód przyznawania pomocy należy uznać bezrobocie, długotrwałą chorobę, bezradność w sprawach opiekuńczo-wychowawczych i prowadzenia gospodarstwa oraz niepełnosprawność. Instytucje pomocy społecznej powinny koncentrować się nad aktywizacją osób z grup bezrobocia oraz bezradności w sprawach opiekuńczo-wychowawczych i prowadzenia gospodarstwa. Są to te grupy osób, z którymi można prowadzić pracę socjalną i starać się włączyć w rynek pracy, w życie społeczne, itd. Często są to osoby wykluczone z rynku pracy, ale poprzez trafienie do systemu pomocy społecznej, paradoksalnie wykluczają się z życia społecznego, obywatelskiego, kulturalnego. Jest to problem nie tylko Starachowic, ale całego systemu pomocy społecznej. Wskazane by było zintensyfikowanie działań służb pomocy publicznej poprzez działania aktywizacyjne oraz wczesne i aktywne przeciwdziałanie biedzie dziedziczonej. Coraz większe możliwości i nadzieje wiąże się z funkcjonowaniem spółdzielni socjalnych, których próby tworzenia w Starachowicach są jak najbardziej wskazane. Starachowice należy uznać za stosunkowo bezpieczne miasto, z coraz lepiej funkcjonującą Policją (coraz większa wykrywalność przestępstw) oraz z coraz większym bezpieczeństwem na drogach. Ponadto dobrze układa się współpraca gminy z KPP – służby ponadnormatywne oraz należy podkreślić funkcjonowanie w mieście Straży Miejskiej. Gmina Starachowice nie ma w swoich zasobach podstawowej opieki zdrowotnej. Z jednej strony powoduje to brak kosztów generowanych na jej obsługę, remonty, itd., z drugiej pozbawia miasta bezpośredniego wpływu na kształtowanie infrastruktury ochrony zdrowia. Niestety opieka zdrowotna w odczuciach mieszkańców jest bardzo słabo postrzegana. Może to mieć negatywne konsekwencje dla samej gminy, gdyż mieszkańcy nie muszą kojarzyć „kto” w mieście odpowiada za opiekę zdrowotną. Z kolei sama gmina rok rocznie przeznacza z budżetu miasta środki na promocję zdrowego stylu życia, m.in. badania przesiewowe wad postawy u dzieci, szczepionki przeciwko pneumokokom. Ponadto gmina systematycznie umarza podatek od nieruchomości Powiatowemu Zespołowi Opieki Zdrowotnej. Na szczególną uwagę zasługuje funkcjonowanie w mieście Młodzieżowej Rady Miasta, która działa od 2007 roku. Ponadto Urząd Miejski podejmuje szereg działań w kierunku usprawnienia i podniesienia jakości obsługi interesantów. Są to bardzo cenne i ważne działania. Problemy - Odsetek ludności w wieku poprodukcyjnym przekracza odsetek ludności w wieku przedprodukcyjnym – trend migracyjny. - Wysoki wskaźnik odpływu z miasta ludzi młodych i wykształconych. - Systematyczne zmniejszanie liczby mieszkańców. - Brak szkół wyższych, - Starzenie się społeczeństwa - Wysoki ujemny wskaźnik przyrostu naturalnego w 2009 roku Wyzwania - Zapewnienie infrastruktury przystosowanej do zaspokajania potrzeb osób starszych i niepełnosprawnych - Przekonanie mieszkańców Starachowic do zaangażowania w proces transformacji strategicznej miasta. 30 Sfera przestrzenno-ekologiczna Miasto Starachowice posiada Studium uwarunkowań i kierunków zagospodarowania przestrzennego uchwalone w 2008 roku. W Starachowicach widoczny jest brak przestrzeni publicznych, i to zarówno w skali całego miasta, jak również w skali osiedli. Ponadto brak jest w mieście wykształconego centrum, które spełniałoby rolę ośrodka usługowego, a być może również rekreacyjnego. Niestety, miasto nie posiada planów zagospodarowania przestrzennego dla większości obszaru miasta. Jednakże plany pokrywające obszar całej gminy są kluczowe z punktu widzenia inwestorów, właścicieli działek, osób rozpoczynających poszukiwania miejsca dla własnego domu, a także biur i agentów nieruchomości. Brak planu zagospodarowania przestrzennego pokrywającego cały obszar gminy niestety determinuje opracowywanie planów dla poszczególnych obszarów miasta, które w konsekwencji mogą nie być ze sobą spójne i nie powodują uporządkowania przestrzeni miasta. Na zakończenie trzeba podkreślić stosunkowo dobry stan środowiska naturalnego w samych Starachowicach oraz w jego otoczeniu. Problemy Wyzwania - Mała ilość terenów objętych miejscowym planem zagospodarowania przestrzennego. - Niska jakość dróg w obrębie miasta. - Nie ustalone kierunki rozwoju miasta. - Atrakcyjne położenie przyrodnicze. - Korzystne walory turystyczno-krajobrazowe. - Wysoki udział terenów zielonych w ogólnej powierzchni miasta. - Mały stopień skażenia środowiska,. 31 III KONTEKST ROZWOJOWY III.1 Nawiązanie do strategicznych dokumentów dotyczących rozwoju przestrzenno-społeczno-gospodarczego miasta, powiatu, regionu i kraju Strategia Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 jest ściśle skorelowana z kluczowymi dokumentami planistycznymi w skali krajowej, regionalnej i lokalnej. Poziom krajowy Strategia Rozwoju Kraju 2007-2015 Jest to podstawowy dokument strategiczny określający cele i priorytety rozwoju społeczno-gospodarczego Polski oraz warunki, które ten rozwój powinien zapewnić. Strategia jest nadrzędnym, wieloletnim dokumentem strategicznym, stanowiącym odniesienie dla innych strategii i programów rządowych, jak i samorządowych. SRK spaja wszelkie działania rozwojowe podejmowane na rzecz poprawy warunków społeczno-gospodarczych. Celem głównym strategii jest podniesienie poziomu i jakości życia mieszkańców Polski: poszczególnych obywateli i rodzin. Priorytety: • wzrost konkurencyjności i innowacyjności gospodarki, • poprawa stanu infrastruktury technicznej i społecznej, • wzrost zatrudnienia i podniesienie jego jakości, • budowa zintegrowanej wspólnoty społecznej i jej bezpieczeństwa, • rozwój obszarów wiejskich, • rozwój regionalny i podniesienie spójności terytorialnej. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013 Dokument określa kierunki wsparcia ze środków finansowych dostępnych z budżetu Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego, oraz Funduszu Spójności. Ramy są instrumentem odniesienia dla przygotowania programów operacyjnych, uwzględniając jednocześnie zapisy Strategii Rozwoju Kraju na lata 2007-2015. Celem strategicznym Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia dla Polski jest tworzenie warunków dla wzrostu konkurencyjności gospodarki opartej na wiedzy i przedsiębiorczości zapewniającej wzrost zatrudnienia oraz wzrost poziomu spójności społecznej, gospodarczej i przestrzennej. Celami horyzontalnymi Ram Odniesienia są: • poprawa jakości funkcjonowania instytucji publicznych oraz rozbudowa mechanizmów partnerstwa, • poprawa jakości kapitału ludzkiego i zwiększenie spójności społecznej, • budowa i modernizacja infrastruktury technicznej i społecznej mającej podstawowe znaczenie dla wzrostu konkurencyjności Polski, 32 • podniesienie konkurencyjności i innowacyjności przedsiębiorstw, w tym szczególnie sektora wytwórczego o wysokiej wartości dodanej oraz rozwój sektora usług, • wzrost konkurencyjności polskich regionów i przeciwdziałanie ich marginalizacji społecznej, gospodarczej i przestrzennej, • wyrównywanie szans rozwojowych i wspomaganie zmian strukturalnych na obszarach wiejskich. Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego 2010-2020: Regiony, Miasta, Obszary Wiejskie Dokument, określający cele i sposób działania podmiotów publicznych, w szczególności rządu i samorządów województw, w odniesieniu do polskiej przestrzeni dla osiągnięcia strategicznych celów rozwoju kraju. KSRR wyznacza cele polityki rozwoju regionalnego, w tym wobec obszarów wiejskich i miejskich, oraz definiuje ich relacje w odniesieniu do innych polityk publicznych o wyraźnym terytorialnym ukierunkowaniu. Celem strategicznym polityki regionalnej, określonym w KSRR, jest efektywne wykorzystywanie specyficznych regionalnych oraz terytorialnych potencjałów rozwojowych dla osiągania celów rozwoju kraju – wzrostu, zatrudnienia i spójności w horyzoncie długookresowym. Cele szczegółowe do 2020 roku: • wspomaganie wzrostu konkurencyjności regionów, • budowanie spójności terytorialnej i przeciwdziałanie procesom marginalizacji na obszarach problemowych, • tworzenie warunków dla skutecznej, efektywnej i partnerskiej realizacji działań rozwojowych ukierunkowanych terytorialnie. Strategia Rozwoju Społeczno-Gospodarczego Polski Wschodniej do roku 2020 Polska Wschodnia została określona jako obszar obejmujący pięć województw: Lubelskie, Podkarpackie, Podlaskie, Świętokrzyskie oraz Warmińsko-Mazurskie. Jest to pięć regionów zaliczanych do najbiedniejszych we Wspólnocie, bowiem produkt krajowy brutto na mieszkańca, mierzony parytetem siły nabywczej, w żadnym z nich nie przekracza obecnie 40% średniej Unii Europejskiej. Celem strategicznym określonym w dokumencie jest wzrost poziomu spójności gospodarczej, społecznej i terytorialnej całej Polski Wschodniej i każdego z jej województw w rozszerzonej Unii Europejskiej z uwzględnieniem zasady trwałego i zrównoważonego rozwoju. Dążenie do osiągnięcia celu strategicznego będzie następowało poprzez realizację kluczowych pakietów działań: • oddziaływanie na poprawę jakości kapitału ludzkiego, • budowanie społeczeństwa informacyjnego opartego na wiedzy, • wspieranie gospodarki, wspieranie funkcjonowania MSP, • zwiększenie dostępności komunikacyjnej Polski Wschodniej poprzez rozwijanie infrastruktury transportowej, • wykorzystanie położenia przy zewnętrznej granicy Unii Europejskiej, rozwój współpracy trans granicznej, • wsparcie funkcji metropolitalnych miast Polski Wschodniej, • konserwacja i wykorzystanie zasobów środowiska przyrodniczego oraz ochrona różnorodności biologicznej. 33 Poziom regionalny Strategia Rozwoju Województwa Świętokrzyskiego do 2020 roku Strategia stanowi całościową koncepcję rozwoju województwa w kilkunastoletnim horyzoncie czasowym (do 2020 r.) wskazując cele oraz identyfikują programy służące jej realizacji. Nadrzędną funkcją strategii rozwoju regionu – misją strategii – jest: Podniesienie poziomu i jakości życia mieszkańców województwa świętokrzyskiego. Celem generalnym jest „Wzrost atrakcyjności województwa fundamentem zintegrowanego rozwoju w sferze społecznej, gospodarczej i przestrzennej”, który zostanie osiągnięty poprzez realizację celów warunkujących: • przyspieszenie rozwoju bazy ekonomicznej i wzrostu innowacyjności województwa, • rozwój zasobów ludzkich, • ochrona i racjonalne wykorzystanie zasobów przyrody i dóbr kultury, • wzmocnienie potencjału instytucjonalnego województwa, • rozwój systemów infrastruktury technicznej i społecznej, • aktywizacja rolnictwa i wielofunkcyjny rozwój obszarów wiejskich. Regionalna Strategia Innowacji Województwa Świętokrzyskiego na lata 2005-2013 Regionalna Strategia Innowacji ma na celu wspomaganie władz lokalnych we wdrażaniu efektywnego systemu wspierania innowacyjności w regionie, budowanie partnerstwa i współpracy pomiędzy jednostkami naukowymi i przemysłem oraz wzmocnienie i wykorzystanie potencjału regionalnego sektora akademickiego i naukowo-badawczego dla rozwoju przedsiębiorczości i wzmocnienia konkurencyjności województwa. Misją Regionalnej Strategii Innowacji jest podniesienie konkurencyjności regionu oraz tworzenie nowych, stałych miejsc pracy poprzez zwiększenie zdolności przedsiębiorstw i podmiotów naukowo-badawczych do innowacyjności, absorpcji i inicjowania nowych technologii. Cel strategiczny: tworzenie Regionalnego Systemu Innowacji – trwałego partnerstwa między przemysłem, instytucjami otoczenia biznesu, jednostkami naukowo-badawczymi, administracją rządową oraz samorządami mieszkańców dla zdynamizowania działań innowacyjnych w regionie. Cel strategiczny zostanie osiągnięty poprzez realizację celów warunkujących: • doskonalenie systemu edukacji kształtującego postawy otwarte, innowacyjne i przedsiębiorcze, • rozwój działalności badawczej na rzecz wyzwalania wewnętrznych czynników rozwoju regionu, • budowa infrastruktury społeczeństwa informacyjnego, • rozwój instytucji otoczenia biznesu, • budowa instytucjonalnych form współpracy środowiska akademickiego, władz regionalnych i gospodarki, • optymalne wykorzystanie funduszy Unii Europejskiej dla realizacji strategii innowacji. 34 Poziom lokalny Strategia Rozwoju Gospodarczego Powiatu Starachowickiego Wizja rozwoju: podniesienie atrakcyjności powiatu dla przedsiębiorców, inwestorów i mieszkańców poprzez stworzenie klimatu dla rozwoju przedsiębiorczości, pełne wykorzystanie możliwości Specjalnej Strefy Ekonomicznej infrastruktury „Starachowice”, technicznej, poprawę wysoką dostępności sprawność usług komunikacyjnej, publicznych modernizacje oraz i wykorzystanie rozbudowę potencjału turystycznego. Cele strategiczne: • współdziałanie podmiotów lokalnych w tworzeniu klimatu i warunków dla rozwoju działalności gospodarczej, • rozwój lokalnej przedsiębiorczości, • poprawa stanu infrastruktury technicznej i dostępności komunikacyjnej powiatu, • poprawa jakości i dostępności usług publicznych, • podniesienie atrakcyjności turystycznej powiatu starachowickiego. 35 III.2 Tendencje i uwarunkowania rozwoju średnich miast w Polsce do 2017 roku Polityka miejska ze swej natury jest interdyscyplinarna i dotyczy wielu dziedzin sektorowych. Ponadto wpływ na rozwój miast mają działania władz publicznych na wszystkich szczeblach administracji – centralnej, regionalnej i lokalnej. Rozwój każdej wielkości miast, w tym także Starachowic, jest w dużej mierze zależny od polityki rozwoju prowadzonej przez władze samorządowe w ramach kompetencji i na podstawie strategii rozwoju. Właśnie taką strategią, wyznaczającą politykę rozwoju jest Strategia Rozwoju Gminy Starachowice na lata 20102017. Należy zauważyć, że projekt Strategii jest ściśle skorelowany z politykami rozwoju, które realizują samorząd Powiatu Starachowickiego oraz samorząd Województwa Świętokrzyskiego. Należy mieć świadomość, iż polityka rozwoju realizowana przez władze samorządowe każdego szczebla jest uwarunkowana tendencjami ogólnymi w skali kraju artykułowanymi w polityce rozwoju prowadzonej przez Radę Ministrów. W jednym zdaniu politykę rozwoju można opisać jako zespół wzajemnie powiązanych działań podejmowanych i realizowanych w celu zapewnienia trwałego i zrównoważonego rozwoju, spójności społeczno-gospodarczej, regionalnej i przestrzennej, podnoszenia konkurencyjności gospodarki oraz tworzenie nowych miejsc pracy w skali krajowej, regionalnej i lokalnej. Należy również podkreślić dość szczególną sytuację miast w województwie świętokrzyskim – małe miasta położone poza strefami bezpośredniego oddziaływania obszarów metropolitalnych, którym towarzyszy zmniejszanie liczby ludności. Ponadto do niskiego poziomu rozwoju gospodarczego, doszło - od 2004 roku wzmocnienie peryferyjnego położenia – na peryferiach Unii Europejskiej. Możliwości rozwoju średnich miast do 2020 roku nie da się prognozować bez analizy kluczowych dokumentów strategicznych w skali kraju. Te dokumenty to: - Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego na lata 2010-2020: Regiony, Miasta, Obszary Wiejskie, - Raport Wprowadzający MRR na potrzeby przygotowania Przeglądu OECD krajowej polityki miejskiej w Polsce, część I oraz część II, - projekt dokumentu rządowego przeznaczonego do konsultacji - Koncepcja Przestrzennego Zagospodarowania Kraju 2030 (z dnia 25 stycznia 2011 roku). Ostatni z wymienionych dokumentów jest w trakcie konsultacji społecznych i może jeszcze ulec zmianie, tym niemniej należy domniemywać, iż ogólna koncepcja dokumentu, zagadnień w nim poruszonych i planowanych rozwiązań nie powinna ulec zmianie. Bardzo istotną kwestią z punktu widzenia polityki rozwoju, jest wprowadzony w KSRR model polaryzacyjnodyfuzyjny. Zakłada on pełne wykorzystanie naturalnych procesów koncentracji i przepływów kapitału, osób oraz wiedzy, które ogniskują się w węzłach policentrycznej sieci osadniczej, przy jednoczesnym wzmacnianiu potencjału do absorpcji i dyfuzji procesów rozwojowych na obszarach położonych poza funkcjonalnymi obszarami miast wojewódzkich. Podsumowując, polityka regionalna oddziaływać będzie na czynniki rozwojowe w miastach, koncentrując się na: wzmacnianiu funkcji metropolitalnych miast wojewódzkich oraz ich obszarów funkcjonalnych, 36 tworzenie warunków dla rozprzestrzeniania się i absorpcji procesów rozwojowych na obszary położone poza obszarami funkcjonalnymi miast wojewódzkich. Zgodnie z projektem dokumentu Koncepcja Przestrzennego Zagospodarowania Kraju 2030 w skład policentrycznej metropolii sieciowej w roku 2030 wchodzą: • rdzeń metropolii sieciowej, który tworzy Warszawa oraz następujące ośrodki metropolitalne: Konurbacja Górnośląska (Katowice wraz z miastami wchodzącymi w skład Górnośląskiego Obszaru Metropolitalnego), Kraków, Łódź, Trójmiasto, Poznań, Wrocław, Bydgoszcz i Toruń, Szczecin, Lublin, Białystok oraz Rzeszów, • współtworzące ją miasta (wraz z obszarami funkcjonalnymi) o znaczeniu regionalnym czyli pozostałe miasta wojewódzkie: Kielce, Olsztyn, Opole, Zielona Góra, Gorzów Wielkopolski oraz: Płock, Koszalin, Słupsk, Bielsko-Biała, Częstochowa, Radom, Rybnik. Do policentrycznej metropolii sieciowej dowiązana jest sieć ośrodków subregionalnych i lokalnych. Funkcjonalne połączenie tych ośrodków z rdzeniem metropolii sieciowej ma wzmocnić potencjał samej metropolii sieciowej, a także dać impuls rozwojowy obszarom słabszym ekonomicznie i społecznie, położonym peryferyjnie w stosunku do głównych ośrodków życia społeczno-gospodarczego kraju. Właśnie w tym miejscu należy umiejscowić m.in. województwo świętokrzyskie, jako część Polski Wschodniej. W następstwie postępującego procesu metropolizacji to w głównych węzłach systemu osadniczego oraz na ich obszarach funkcjonalnych będą się skupiać inwestycje oraz nowoczesna działalność gospodarcza, wspierana potencjałem ośrodków uniwersyteckich i badawczych. Miasta stanowiące rdzeń metropolii sieciowej mają się stać motorem rozwoju kraju, a równocześnie dobrym miejscem do życia (dostęp do terenów zielonych czy przestrzeni rekreacyjnej oraz do wszelkich usług publicznych). Integracja na obszarach funkcjonalnych mniejszych ośrodków miejskich, niepełniących znaczących funkcji krajowych bądź charakteryzujących się specjalizacją funkcjonalną, będzie się dokonywała dzięki koncentracji przestrzennej procesów urbanizacyjnych oraz rozbudowie wewnętrznych powiązań transportowych i komunikacyjnych. Integrację przestrzenną na poziomie lokalnym na obszarach położonych poza zurbanizowanymi terenami funkcjonalnymi dużych i średnich miast zapewnią powiązania lokalne w obrębie obszarów wiejskich. Centrami tych obszarów będzie około 150 średniej wielkości miast powiatowych, zapewniających na obszarze całego kraju jednolity standard dostępu do podstawowych usług i dóbr publicznych, w szczególności w zakresie wychowania przedszkolnego, edukacji na poziomie podstawowym i średnim, zdrowia (w zakresie podstawowym), transportu publicznego, wyposażenia w infrastrukturę wodnokanalizacyjną, komunikacyjną, teleinformatyczną, ochrony przed zagrożeniami społecznymi (policja) i naturalnymi (straż pożarna), usług niezbędnych dla obsługi działalności gospodarczej oraz administracyjnych i związanych z sądownictwem. W okresie do 2030 ma następować koncentracja osadnictwa w strefach otaczających główne ośrodki miejskie oraz w dynamicznie rozwijających się ośrodkach subregionalnych i lokalnych. Na pozostałych obszarach odczuwalnie zmniejszy się liczba ludności wskutek odpływu migracyjnego i ujemnego salda ruchu naturalnego. 37 III.3 Wnioski i rekomendacje dla Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 W wyniku przeprowadzonych prac diagnostycznych a w szczególności analizy SWOT (słabe i mocne strony, szanse i zagrożenia), ustaleniu Kluczowych Czynników Sukcesu i zdefiniowaniu luk strategicznych Zespół zadaniowy ds. opracowania Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 20102017 zarekomendował trzy priorytety strategiczne (Zasadnicze Obszary Problemowe): 1. Wzmocnienie konkurencyjności gospodarczej Starachowic 2. Podniesienie jakości życia mieszkańców 3. Wzmocnienie atrakcyjności i funkcjonalności przestrzeni miejskiej. Zrównoważony i pełny rozwój w tych obszarach pozwoli na zrealizowanie wizji miasta w 2017 r. Do poszczególnych priorytetów zostaną przypisane kierunki rozwoju, precyzujące cele strategiczne trzeciego stopnia. Cele strategiczne zdefiniowane dla poszczególnych kierunków będą realizowane poprzez konkretne projekty, których lista może być aktualizowana w trakcie realizacji strategii, w zależności od zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnątrz miasta. Proponowana kolejność priorytetów wyznacza jednocześnie ich hierarchię. Należy jeszcze raz bardzo mocno zaznaczyć, że proponowany układ jest wynikiem przeprowadzonych badań, analiz i konsultacji społecznych. Wskazują one wyraźnie na bardzo silny trend demograficzny związany ze starzeniem się społeczeństwa oraz migracjami osób młodych i wykształconych. Zjawisko to jest nieuchronne i dotyka w szczególny sposób Starachowic. Pewnym jest, że nawet jeśli w znaczący sposób podniesiona zostanie jakość życia mieszkańców, lecz w mieście nie będzie atrakcyjnych miejsc pracy i słabe warunki do ich tworzenia, wspomniany trend nadal będzie w istotny sposób wpływał na miasto a właściwie prowadził do jego degradacji. 38 III.4 Starachowice miastem uczącym się W związku, z tym, że za główną oś rozwoju strategicznego Starachowic na następnych blisko 10 lat przyjęto koncepcję miasta uczącego się, należy ją w tym miejscu przybliżyć. Od końca XIX w. ludzie poszukują wizji nowoczesnego miasta przyszłości, urbanistycznej utopii a la modern. Praktycy i teoretycy zaobserwowali już wówczas niedostosowanie formy organizmów miejskich do wymagań współczesności, głównie spowodowanych gwałtowną industrializacją oraz rozwojem motoryzacji. Co ciekawe – i ważne w kontekście dalszych rozważań – modele rozwoju miast wyłoniły się z fizyki. W XIX w. grupa socjologów, która przeszła do historii pod nazwą boosters, dowodziła, że miasta przyciągają ludzi i handel dzięki sile, która przypomina siłę grawitacji a urbanistyka – jako nauka o rozwoju miasta jest mechanistyczna i deterministyczna, jak prawa Newtona. Pogląd ten dzisiaj jest również dość częsty. Z drugiej strony na progu XXI w. miasta stają wobec nowych – dotąd nie występujących problemów i wyzwań. A ich szanse rozwoju kształtują coraz to inne wewnętrzne i zewnętrzne czynniki i zjawiska społecznopolityczne, gospodarcze, kulturowe i religijne. Od z górą 15 lat mamy do czynienia w całym świecie zachodnim i tym samym w naszym kraju, ze zjawiskiem deindustrializacji (z życia publicznego praktycznie znikła tzw. arystokracja industrialna). Ma to ścisły związek z przekształcaniem gospodarki z etapu produkcyjnego do usługowego, opartego na wiedzy. Rosnące koszty siły roboczej doprowadziły do migracji produkcji do Meksyku, Indii i przede wszystkim do Chin i na Daleki Wschód. Wolny rynek sprawił, że miasto jest niejako zbiorowiskiem coraz bardziej mobilnych i dynamicznych jednostek. Nie współpracują one ze sobą ale wręcz konkurują. Więzi społeczne zwłaszcza w większych ośrodkach ulegają degradacji i sprowadzają się do „bycia obok”. Idea współtworzenia dobra wspólnego obejmuje tylko najbardziej świadome grupy głównie związane z trzecim sektorem. Strefy życia prywatnego anektują coraz więcej przestrzeni publicznej. Najlepszym tego przykładem są powstające osiedla zamknięte – coraz bardziej samowystarczalne miasta w mieście. Synonimem rozwoju miast stała się ideologia modernizacji. W uproszczony sposób tłumaczy wartość nowości, pospiesznej zmiany i ilościowego wzrostu. Ciekawym trendem jest proces suburbanizacji – centra miast przestają pełnić swoją dotychczasową funkcję (grozi to ich degradacją) a rozwój – często chaotyczny – ma miejsce na obrzeżach. Rewolucja sposobu życia w mieście, za sprawą dużych rotacji miejsc pracy i szybkich, zasadniczych zmian w kulturze i stylu życia, rosnącej indywidualizacji zachowań, potrzeb i wielkiej mobilności ludzi obnażyła niezdolność historycznego miasta do nadążania za tymi przekształceniami, w zadowalającym tempie i skali transformacji. Takie zjawiska rodzą pytanie o przyszły kształt miast. W 2003 roku Europejska Rada Urbanistów przyjęła Nową Kartę Ateńską. Stwierdza ona m.in.: Pod wieloma względami miasto przyszłości istnieje już dzisiaj. Współczesne miasto ma wiele cech, które cenimy i pielęgnujemy i chcemy przekazać przyszłym pokoleniom. Jaki jest zatem podstawowy problem istniejących miast? W naszym przekonaniu, jest nim brak spójności, nie tylko w sensie fizycznym, ale również w odniesieniu do ciągłości w czasie; brak który rzutuje na struktury społeczne i różnice kulturowe. Chodzi tu nie tylko o utrzymanie charakteru środowiska miejskiego, ale również o ciągłość tożsamości miasta, będącej istotną wartością, wymagającą umocnienia w dynamicznie rozwijającym się świecie. Natomiast myśląc o przyszłości miast, należy podkreślać ideę „miasta w sieci”; miasta włączonego w różne policentryczne sieci miast, z których wiele przekracza w nowej Europie granice państwowe. 1 1 Europejska Rada Urbanistów powstała w 1985 roku. Jest to organizacja zrzeszająca stowarzyszenia urbanistów z 39 Dla tworzących strategię i programy rozwoju konkretnego miasta fundamentalne jest znalezienie idei kształtowania dobrego, nowoczesnego miasta, które sprostałoby wyzwaniom przyszłości bazując przy tym na swojej historycznej tożsamości (jest ona prawdziwym bogactwem). Należy przy tym pamiętać, że fundamentalne oczekiwania wobec miasta są niezmienne od czasów greckich miast-państw: ma być takie, by chciało i dało się w nim żyć i rozwijać. Szczęśliwie i bezpiecznie. Na przestrzeni lat zmieniają się tylko: skala potrzeb i problemów, siły wzajemnego oddziaływania uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych implikujących intensywność problemów występujących w miastach oraz szanse dla ich sensownego rozwiązania. Miasto zawsze istnieje w konkretnym, możliwym do zdefiniowania i zdiagnozowania otoczeniu systemowym (kontekst funkcjonowania miasta). Wraz ze swoim otoczeniem tworzy pewną skomplikowaną całość złożoną z wielu powiązanych ze sobą podsystemów i elementów wchodzących we wzajemne relacje i oddziaływania. Jeśli mielibyśmy podać jedną cechę dzisiejszego otoczenia miasta, należałoby wskazać na zawirowania – niespotykane, permanentne i trudne do wyeliminowania. Globalizacja, innowacje technologiczne, zmiany prawa, zmiany demograficzne, wymogi podyktowane ochroną środowiska, wymagania i kaprysy „inwestorów”. Obok łatwych do uchwycenia trendów zaczynają dominować elementy nieprzewidywalne a nawet wręcz niespodziane, zaskakujące. Osoby odpowiedzialne z wyboru i urzędu za rozwój miasta zauważają te zmiany o charakterze turbulencji ale niewiele potrafią zrobić w tym kierunku, by miasto potrafiło lepiej sobie z nimi radzić. Tym bardziej, że w przeciwieństwie do organizacji biznesowej, wpływ na głównych graczy – mieszkańców jest znacznie ograniczony a opór przed zmianami proponowanymi przez włodarzy – uwarunkowany historycznymi doświadczeniami – jest wpisany w polską naturę. Tymczasem miasto: jego mieszkańcy – jednostki i grupy społeczne będąc zorganizowanym systemem musi umieć mądrze dostosowywać się do wymogów współczesności. Nie załatwi tego odgórne zarządzanie, utrwalanie postaw roszczeniowych mieszkańców a nawet osiągnięcie doskonałości w wybranych procesach zarządzania miastem. Na początku drugiej dekady XXI w. postulaty Nowej Karty Ateńskiej wymagają modernizacji nie tyle przestrzeni miejskiej, co raczej stymulowania refleksji modernizacyjno-rozwojowej, służącej wspólnemu kształtowaniu przyszłości miasta. Włączenie w ten proces jak największej liczby osób może stymulować rozwój kapitału społecznego miasta, czyli jednego z kluczowych czynników jego sukcesu. Powyższe założenie zwraca uwagę na ideę organizacji uczącej się. Jest ona trwale obecna w refleksji nad rozwojem organizacji głównie biznesowych od 1990 r., gdy ukazało się pierwsze wydanie książki Petera Senge „Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się.” Źródłem opracowania były poszukiwania przez autora nowego paradygmatu rozwoju w erze postindustrialnej. Koncepcja organizacji uczącej się wywodzi się właśnie z ciągłej potrzeby dostosowywania sposobów zarządzania organizacją do zmian zachodzących w jej [rynkowym] otoczeniu i potrzeby osiągania przewagi konkurencyjnej. Coraz więcej firm i organizacji a także państw (por. Finlandia) zauważyło – czasem w bardzo bolesny dla siebie sposób, jak np. koncern IBM – że kluczowym czynnikiem rozwoju jest już nie tylko technologia ale wypracowanie organizacji rozwijającej się przez wspólne uczenie się. krajów należących do Unii Europejskiej. Rada jest zarejestrowana w Brukseli, a jej Sekretariat znajduje się w Londynie. Reprezentuje ponad 25 000 europejskich urbanistów. Nowa Karta Ateńska została przyjęta w 2003 r. cytat pochodzi ze str. 7. 40 Podstawową umiejętnością okazało się tutaj nauczenie się myślenia systemowego. Tym mianem Senge określa tzw. piątą dyscyplinę. Pozwala ona na zrozumienie i doskonalenie każdej organizacji i stanowi syntezę czterech dyscyplin podstawowych: doskonalenie umiejętności (zawodowych) ujawnianie i wyjaśnianie myślowych modeli działania ludzi i organizacji tworzenie wspólnej wizji przyszłości umiejętność uczenia się i doskonalenia w zespole WSPÓLNA WIZJA ROZWÓJ OSOBISTY ZESPOŁOWE UCZENIE SIĘ ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ MODELE MYŚLOWE MYŚLENIE SYSTEMOWE Koncepcje systemowe pojawiły się w naukach ścisłych i przyrodniczych po drugiej wojnie światowej. W nauce i praktyce cywilizacji zachodniej, od starożytnej Grecji ale szczególnie od Oświecenia do I połowy XX w. powszechnie panowały kierunki myślenia określane mianem redukcjonizmu i izolacjonizmu. Fundamentalnym podejściem naukowym w tym okresie było wyabstrahowanie, odosobnienie danego zjawiska i badanie praw nim rządzących w tymże odosobnieniu. Koncentracja na odizolowaniu tego, co wydawało się nieistotne w badanym zjawisku, i na znalezieniu fundamentalnej, prostej zależności typu przyczyna-skutek. Najlepiej w postaci zgrabnej formuły matematycznej. W ślad za naukowcami podejście to rozwijali inżynierowie. Ponieważ odnosili spektakularne sukcesy – metoda umacniała się jeszcze bardziej i przenikała do całego zachodniego systemu oświaty i nauki. W latach 30. XX w. biolog Ludwig von Bertalanffy zaobserwował, że złożone obiekty, takie jak żywy organizm, miasto, państwo lub społeczeństwo, są skomplikowanymi systemami, których nie można izolować od otoczenia i redukować do prostych łańcuchów przyczynowo-skutkowych. Zaowocowało to sformułowaniem ogólnej teorii systemów. Według niej systemy złożone należy badać w ich oddziaływaniu z otoczeniem, a nie w izolacji, analizując ich wewnętrzne relacje i sprzężenia oraz wielokierunkowe oddziaływania wewnętrzne i zewnętrzne. Peter Senge wyrósł z tej tradycji udoskonalonej przez prof. Jay Forrestera z Massachusetts Institute of Technology. Według Senge’go organizacje uczące się, to organizacje, które są zdolne do samopoznania, zrozumienia swoich problemów i stałego samodoskonalenia, które umieją się uczyć zarówno na własnych błędach, jak i na sukcesach. Bardzo łatwo to napisać, nieporównanie trudniej stworzyć w praktyce. Służyć ma temu pięć dyscyplin jako sposób na systematyczną transformację ułomnych i niedoskonałych organizacji. Stanowią one praktyczne i co ważniejsze sprawdzone, techniki samodoskonalenia się tych organizacji. Kluczem w tym procesie jest „piąta dyscyplina”, czyli myślenie systemowe. Wychodzi ona z założenia, że rzeczy skomplikowane należy badać w ich skomplikowaniu. Zważywszy na to, że miasto jest bardzo 41 skomplikowanym systemem i choć organizacją niejednorodną, niemożliwe jest jego zrozumienie i rozwijanie poprzez linearne myślenie przyczynowo-skutkowe, choć jest to nieodparta pokusa. Wspomniany prof. Jay Forrester zeznając w 1970 r. przed komisją Kongresu USA na temat znanych z objawów, ale bardzo niejasnych co do przyczyny, zjawisk katastrofalnego upadku wielkich miast amerykańskich, mówił o antyintuicyjnym charakterze zachowania wielkich systemów, reagujących na rozwiązania, które podpowiedziała intuicja lub zdrowy rozsądek, wprost przeciwnie, niż tego oczekiwano. Redukcjonizm, uznany za jedyną słuszną metodologię ludzkiego rozumowania, przez tysiąclecia miał monopol na prawdę, dlatego niezwykle głęboko zakorzenił się w naszym sposobie myślenia. Od dzieciństwa uczono nas rozkładać każdy problem, a zarazem świat, na czynniki pierwsze. Ujęcia systemowe natomiast liczą sobie zaledwie 60 lat, co tłumaczy dlaczego tak nam trudno zmienić tradycyjne sposoby myślenia i podejmowania decyzji zakorzenione w redukcjonizmie i intuicji. Skutki są takie, że tracimy wtedy z oczu konsekwencje naszych działań i wewnętrzne poczucie powiązania danego problemu z większą całością. Ale świat złożony z oddzielnych, niepowiązanych ze sobą sił, jest de facto złudzeniem. Wyzbywając się tej iluzji, mamy szansę budować organizacje (i miasta) uczące się, w których ludzie ciągle rozszerzają swoje możliwości osiągania naprawdę pożądanych rezultatów, w których powstają nowe wzorce śmiałego myślenia i swobodnie rozwijają się aspiracje zespołów i grup. Gdzie ludzie stale uczą się, jak się wspólnie uczyć. To nie jest utopia nie tylko dlatego, że uczenie się leży w naszej naturze, ale też dlatego, że UWIELBIAMY SIĘ UCZYĆ. Problemem jest to, że – niestety – w większości wypadków szkoła zabija to już od pierwszych dni nauki dziecka. Organizacja, która potrafi się uczyć idzie do przodu Jack Welch DEFINICJE Uczące się społeczności takie, jak miasto lub region, mobilizują wszystkie swoje zasoby w każdym sektorze, aby rozwijać i wzbogacać cały potencjał ludzki do wspierania osobistego rozwoju, zachowania spójności społecznej i tworzenia dobrobytu. Norman Longworth Miasto uczące się jest jednym z planów i strategii wsparcia dla tworzenia bogactwa, rozwoju osobistego i spójności społecznej poprzez rozwój potencjału ludzkiego wszystkich obywateli. OECD Miasto uczące się zaspokaja potrzeby edukacyjne lokalnej społeczności na drodze partnerstwa. Wykorzystuje silne relacje społeczne i instytucjonalne w celu doprowadzenia do zmian kulturowych w postrzeganiu wartości ludzkiego uczenia się. Miasto uczące się otwarcie wykorzystuje uczenie się jako sposób promowania spójności społecznej, regeneracji i rozwoju gospodarczego, które obejmują wszystkie grupy społeczne. Przez szereg połączonych zasobów, miasto uczące się może zapewnić rozwiązania lokalnych problemów. Learning City Network (Sieć miast uczących się) 42 U podstaw miasta i społeczności uczącej się leży kilka podstawowych pojęć, które powinny być indywidualnie przepracowane przez każdą społeczność: uczenie się przez całe życie (ang. lifelong learning) uczenie się uczenia się, od-uczanie się, cykliczne uczenie się uczenie zintegrowane uczenie innowacyjne uczenie się sytuacyjne uczenie się zespołowe uczenie się rozproszone i w sieci wspólnotowe uprawomocnienie potencjał ludzki, godność ludzka, duchowość KLUCZOWE SPOSTRZEŻENIA Debata na temat miasta uczącego się (dalej MUS) i społeczeństwa uczącego się może być łatwo zdominowana a nawet podważona przez technokratów, przedstawicieli sektora badawczo-rozwojowego, „ilościowców”, ekonometrów. Zwłaszcza, że najważniejsza dla tych grup kategoria: wymiarowanie, czyli poszukiwanie i stosowanie wskaźników liczbowych dla miasta uczącego się na etapie kształtowania jego koncepcji może być bardzo trudne. Na tym etapie bardzo potrzebny jest głos socjologów, antropologów kulturowych, historyków. Bardziej niż kiedykolwiek przedtem. Władze miasta odwołującego się do prezentowanej koncepcji tworzą, rozwijają i wspierają wizję miasta uczącego się. Tworzony jest klimat zachęcający do uczenia się. Miasto uczące się jest otwarte na szeroko pojęte otoczenie, nieustannie się uczy jak tworzyć lepsze środowisko i usługi dla mieszkańców, organizacji biznesu (inwestorów), jak doskonalić w ramach Urzędu Miejskiego procesy i procedury, oraz jak powiększać dostępny, otwarty zasób wiedzy. Takie miasto zmienia się na wszystkich szczeblach funkcjonowania. Proces uczenia się i zmiany nigdy nie wejdzie w fazę końcową, tzn. stale będzie trwał. W mieście uczącym się uczenie się ma wartość strategiczną i jest zintegrowane z wszystkimi procesami i funkcjami miejskimi. Miasto uczące się jest zdolne do samopoznania, zrozumienia swoich problemów i doskonalenia się. Jako złożony system potrafi wypracować mechanizmy i programy uczenia się w grupach i zespołowo. Zarówno na własnych błędach, jak i na sukcesach. Miasto uczące się, dzięki odpowiedniej strukturze, funkcjonuje tak, aby ułatwić wszystkim mieszkańcom permanentne zdobywanie wiedzy, osobisty rozwój, jednocześnie ciągle się przekształca, aby sprostać zmieniającym się potrzebom i wymaganiom. Dąży do upraszczania szczebli w swoich strukturach oraz redukowania barier – elementów mających wpływ na jakość i skuteczność komunikacji wszystkich ze wszystkimi. 43 Miasto uczące się zachęca swoich mieszkańców i stwarza okazje oraz możliwości do uczenia się i rozwoju indywidualnego i społecznego a jego struktury sprzyjają komunikacji i procesowi uczenia się na różnych poziomach. Dąży do redukcji zniekształcania informacji i blokowania kanałów informacyjnych. Pomaga rozwijać umiejętności komunikacyjne mieszkańców takie, jak: aktywne słuchanie, zadawanie pytań, dociekanie, udzielanie informacji zwrotnej, zarządzanie konfliktem, etc. Bardzo często władze miasta inwestują w szkolenia (warsztaty) dla mieszkańców rozwijające myślenie systemowe i całościowe: jak się uczyć całe życie, kreatywność, rozwiązywanie problemów, etc. Miasto uczące się ukierunkowane jest na następujące działania: zarządzanie chaosem i nieokreślonością, spłaszczanie hierarchicznych struktur miasta, decentralizację, pracę w zespołach i tworzenie wielofunkcyjnych zespołów, sieci wzajemnych relacji i współpracy, wdrażanie w mieście technologii ułatwiających przepływ wiedzy i idei, oraz na wprowadzanie nowych form mentoringu i przywództwa. W ramach formalnych i nieformalnych zespołów i sieci kontaktów formalnych i osobistych mieszkańcy dzielą się wiedzą i wymieniają informacjami. Poprzez proces indywidualnego i zbiorowego uczenia przekształcają siebie oraz środowisko, w którym żyją, mieszkają, pracują. Miasto uczące się jest bardziej związane z kulturą niż z ekonomią. Ale w dłuższej perspektywie może to zapewnić miastu dobrobyt ekonomiczny i harmonijny dobrostan miasta, ponieważ wzrośnie jego kapitał społeczny – kapitał decydujący m.in. o atrakcyjności inwestycyjnej. Ale trzeba jednocześnie pamiętać, że rozwój społeczeństwa uczącego się odbywa się pod wpływem rozwoju technologii i zmian ekonomicznych a konkretnie rynkowych. Tutaj może mieć miejsce sprzężenie zwrotne, które może prowadzić do napięć. Niektóre grupy interesu mogą próbować powstrzymać bieg historii broniąc starych struktur. Miasto uczące się w obszarze gospodarczym jest zdominowane przez sektor usług – należy promować ten sektor, gdyż wymaga on NIEUSTANNEGO uczenia się (miękkiego i twardego) i jest alternatywą dla sektora produkcji wymagającego znaczących nakładów na środki produkcji. Najistotniejszym czynnikiem sukcesu miasta uczącego się jest chęć mieszkańców do uczenia się z innymi i dzielenia się wiedzą z innymi. W imię czego mieliby tego chcieć? To może być główna bariera upowszechnienia tej idei. Warto zatem zacząć od najmłodszych mieszkańców (wtedy jest to program rozłożony na lata a nawet na pokolenia). Miasto uczące się stawia WSZYSTKO na nieustanne doskonalenie, rozwijanie i inwestowanie w edukację / oświatę dzieci i młodzieży (mierzenie wyników w nauce, wyposażanie szkół, stypendia dla uzdolnionych dzieci, kooperacja w uczelniami wyższymi, należyte docenienie i dowartościowanie nauczycieli) Miasto uczące się rozwija inteligencję organizacyjną poprzez doskonalenie posługiwania się danymi, nowoczesnymi narzędziami podejmowania decyzji, informacjami, słabymi sygnałami, wiedzą jawną i ukrytą. Nie wystarczy posiadać i gromadzić dane, a nawet je zinterpretować tworząc z nich pakiety informacji, lecz że trzeba je wykorzystywać jako wiedzę w procesach decyzyjnych – rozwija na szeroką skalę zarządzanie wiedzą jako najważniejszym procesem w mieście. 44 Miasto uczące się jest innowacyjne (stawia na innowacyjność poczynając od planowania przestrzennego po obsługę mieszkańców – np. głosowanie w referendum poprzez Internet). Jest zdolne do autorefleksji – na porządku dziennym jest prowadzenie konsultacji społecznych zwłaszcza wtedy, gdy np. ze względu na temat, można spodziewać się ostrej krytyki. MUS jest ODWAŻNE w konfrontacji różnych poglądów. Jest gotowe i otwarte na wprowadzanie zmian oraz ponoszenia ryzyka. Ale uwaga! Zespołowe uczenie się wymagające otwartej komunikacji, debaty i stawiające na konsultacje społeczne może prowadzić do konfliktów. Nie należy ich wypierać ale twórczo wykorzystywać przez umiejętne zarządzanie konfliktami. Miasto uczące się stawia na wysuwanie własnych pomysłów, idei. „Wynagradza” ludzi z inicjatywą. W mieście uczącym się ma miejsce monitorowanie trendów na zewnątrz miasta i badany jest ich wpływ na miasto, wykorzystanie benchmarkingu, najlepszych praktyk, uczestnictwo w konferencjach, analizowanie publikowanych badań. Rozwija się nowe strategie i mechanizmy sprzyjające dzieleniu się wiedzą. Do realizacji tych celów może być utworzony Instytut Rozwoju Miasta. Pięć dyscyplin w kontekście miasta uczącego się: Wspólna wizja Wizja odpowiada na pytanie: „Co?”, dając obraz jej przyszłości, jaką chce kreować. Jak twierdzi Peter Senge: „posiadanie wspólnej wizji jest niezbędne dla organizacji uczącej się, ponieważ właśnie owa wizja stanowi centrum koncentracji wysiłków i energii w działaniu. Podczas gdy adaptacyjne uczenie się jest możliwe bez posiadania wizji, uczenie twórcze następuje tylko wtedy, gdy ludzie walczą o dokonanie czegoś, co głęboko ich dotyczy”. Wizja rozwoju typowego miasta w Polsce najczęściej opiera się na historycznym dziedzictwie i jest narzucona z góry przez władze miejskie. Jest zdefiniowana i zamknięta. W mieście uczącym się wizja zakłada nowe możliwości, nie kwestionując historycznego dziedzictwa – jest otwarta. W procesie tworzenia i wdrażania wizji uczestniczą wszyscy mieszkańcy. Jeżeli mieszkańcy będą czuli, że współtworzą swoje miasto lub nawet tylko dzielnicę, to z większym zaangażowaniem będą włączali się w działania prospołeczne, miastotwórcze, zmierzające do osiągnięcia celów, przybliżających ich do „miasta marzeń”. Wizja rozwoju jest fundamentem każdej strategii. Ustalenie jej dla miasta wyznacza pożądany azymut transformacji. „Oddana” w ręce mieszkańców pozwala w zasadzie wszystkim jednostkom i grupom społecznym podążać w tym samym kierunku, pozostawiając wolność w interpretacji i kształtowaniu kierunkowych i konkretnych rozwiązań. Tym samym strategia rozwoju miasta przestaje być zamkniętym dokumentem, sztywną mapą drogową, a nabiera charakteru otwartego na ciągłe doskonalenie i uściślanie. 45 Mistrzostwo osobiste Głównymi celami mistrzostwa osobistego są: utrzymanie u mieszkańców twórczego napięcia (luka między wizją rozwoju a rzeczywistością będąca źródłem energii twórczej), pogłębianie wizji przyszłości, obiektywne obserwowanie rzeczywistości, kształcenie cierpliwości. Mieszkaniec powinien być przekonany, że ma wpływ na otoczenie. W większym stopniu na bliższe (tam, gdzie ma szansę na wchodzenie w relacje), w mniejszym na dalsze (kontekstowe, systemowe) i, że może kształtować własne metody działania. A miasto powinno stwarzać mu odpowiednie warunki do rozwoju osobistego, np. nie ograniczać nadmierną ilością procedur, standardów i limitów. Nadmierna ilość ograniczeń, jaką funduje miasto swoim mieszkańcom, może być hamulcem na drodze poszukiwania przez niego nowych, twórczych rozwiązań. Dyscyplina osobistego mistrzostwa może być główną siłą napędową kształtowania miasta jako społeczności jednostek. Tutaj najszybciej i najłatwiej będzie dostrzec ludziom ich indywidualne korzyści w postaci autentycznego samorozwoju. A to jest źródło radości i satysfakcji, czyli koło zamachowe rozwoju. Zespołowe uczenie się Jak twierdzi Peter Senge, „zespołowe uczenie się jest procesem ukierunkowania zespołu i rozwoju jego możliwości uzyskiwania wyników, których jego członkowie naprawdę pragną.” Kluczowe jest tutaj praktykowanie (uczenie) dialogu i debaty publicznej. Miasto ma szansę stać się forum dialogu społecznego o niespotykanej sile oddziaływania. Trzeba zaznaczyć, że indywidualne uczenie się ludzi różni się istotnie od procesu uczenia się całej organizacji, ale to dzięki niemu kształtuje się nawyk uczenia się. Dopiero gdy „uczą się zespoły i grupy, powstają unikalne mikro-światy stymulujące z kolei uczenie się całego miasta”. Zespołowe uczenie się w kontekście MUS powinno prowadzić do wyzwalania w mieszkańcach innowacji. Jeszcze sto czy pięćdziesiąt lat sądzono, że dobrobyt państwa zależy w dużej mierze od jego zasobów naturalnych takich jak ziemia, surowce lub siła robocza, dzięki którym dany kraj zdobywa przewagę komparatywną nad innymi krajami o mniej korzystnym usytuowaniu. W gospodarce opartej na wiedzy organizacje, przedsiębiorstwa ale i jednostki mogą w tani i efektywny sposób pozyskiwać zasoby z dowolnego miejsca, co sprawia, że wartość tych zasobów maleje. Stopa życiowa rośnie tylko w tych państwach, w których organizacje zwiększają produktywność w dzięki poszukiwaniu nowych sposobów zdobywania przewagi na polu wiedzy, inwestycji oraz innowacyjności. Ponieważ sama innowacyjność jest procesem spontanicznym, miasto dla jej wspierania powinno raczej skoncentrować się na programach likwidacji barier dla innowacyjności. Miasto powinno wspierać wszystkie przestrzenie, w których może dochodzić do uczenia się i wymiany poglądów (biblioteka przyszłości, cyberpark, technopolis, laboratoria miejskie, kawiarnie dyskusyjne, etc.). Jeszcze istotniejsze wydaje się zwiększenie innowacji w edukacji. Nie chodzi jednak wcale o „globalne”, lecz zadaniowe inwestycje. Dwa najważniejsze zadania dla Polski to: 46 a) opracowanie programów rozwoju uczniów uzdolnionych, b) istotną poprawę jakości zajęć dla uczniów szkół podstawowych. Kolejnym etapem może być budowa w MUS alternatywnych ośrodków naukowych od podstaw (tak postąpiono w latach 1960-tych w Wielkiej Brytanii. Np. w niewielkim mieście Brighton w hrabstwie Sussex istnieją obok siebie dwa duże Uniwersytety, jeden „stary” a drugi „młody”). Same ułatwienia dla rozwoju młodych naukowców, szybkie ścieżki kariery dla młodych w starych strukturach niewiele pomogą. Prawdziwe inwestycje w naukę rozpoczynają się, gdy do kraju są sprowadzani światowej klasy eksperci. Innowacyjność, jeśli nie można jej pobudzić wewnętrznie może zostać importowana. W kontekście MUS i zespołowego uczenia się należy pamiętać o zagrożeniach. Należą do nich: myślenie stadne, kiedy bardziej zaczyna się liczyć spójność grupy i solidarność między jej członkami, niż realizm pracy i tworzonych pomysłów, czego rezultatem może być pomijanie istotnych faktów i podejmowanie błędnych decyzji; trudności komunikacyjne, których źródłem są niedopracowane systemy przekazywania informacji, brak otwartości na argumenty innych, szumy informacyjne, negatywne emocje; próżniactwo społeczne. Rozpoznanie modeli myślowych Modele myślowe (paradygmaty) to przede wszystkim nawyki, stereotypy i schematy, które służą zrozumieniu otaczającej rzeczywistości, jak i podejmowaniu działań. W przełamywaniu modeli myślowych ogromną rolę pełni umiejętność i wprawa w patrzeniu na dany problem z różnych perspektyw i przy uwzględnieniu wielu, równie prawdopodobnych paradygmatów jest myślenie scenariuszowe, wariantów. czyli Bardzo przyjmowanie pomocne w sposób w rozpoznawaniu ustrukturyzowany, zdyscyplinowany i logiczny różnych wariantów przyszłych zdarzeń. Jest to kolejny temat do uczenia się przez mieszkańców (organizacja projektu Scenariusze Rozwoju Miasta, w który włączone byłyby szerokie gremia mieszkańców). Myślenie systemowe Myślenie systemowe jest narzędziem i elementem wiedzy pomocnym w wyjaśnianiu dynamicznych zjawisk i zdarzeń systemowych, a nie pojedynczych, statycznych. Polega na wnikliwym analizowaniu i rozumieniu sieci relacji i powiązań między różnymi zdarzeniami, na widzeniu przyszłych konsekwencji, dzisiaj podejmowanych decyzji i działań, dostrzeganiu i ocenie sprzężeń zwrotnych. Tym bardziej, że większość przyszłych skutków obarczona jest sporą dozą niepewności. Wymaga to odejścia od prostego, liniowego schematu na rzecz złożonej sieci wzajemnych powiązań, w której odległe z pozoru zjawiska warunkują inne (por. efekt motyla). Myślenie liniowe charakteryzuje się modelem przyczynowo-skutkowym, czyli jeśli zaistnieje przyczyna to ma miejsce i skutek. W myśleniu systemowym mamy do czynienia z myśleniem wielopoziomowym, które pozwala zbadać zachowanie złożonych systemów. Zachodzi tutaj następstwo: przyczyna to skutek to przyczyna (cykl zamknięty). 47 Skutek Przyczyna W MUS myślenie systemowe powinno służyć identyfikacji prawdziwych oddziaływań, które decydują o problemie, a nie koncentracji na sztywnych, wewnętrznych podziałach miejskich. Pozwala ono na twórcze opisanie problemu, zgodnie z teoretyczną zasadą, która mówi, że „jeżeli wszystko zawiedzie, spróbuj czegoś wbrew intuicji”, lub „zrób coś zaskakującego”. Przykłady miast uczących się; Cottbus (Niemcy) Tampere (Finlandia) Kakegawa (Japonia) Udaipur (Indie) Podsumowując dotychczasowe rozważania należy zaznaczyć, że w kontekście pięciu dyscyplin, adaptowanych na potrzeby nowoczesnego miasta, różnica pomiędzy miastem uczącym się, a miastem opartym wyłącznie na autorytecie i odgórnym sterowaniu tkwi w tym, że mieszkańcy starają się osiągnąć mistrzostwo osobiste w poszczególnych dyscyplinach. Starachowice jako miasto uczące się Starachowice z całym swoim dziedzictwem historycznym i kulturowym, zasobami ludzkimi, materialnymi i naturalnymi oraz uwarunkowaniami geograficzno-przyrodniczymi i lokalizacyjnymi staje dzisiaj przed niepowtarzalną szansą a zarazem koniecznością zdefiniowania się w nowy sposób. Główne czynniki miastotwórcze, które zdeterminowały powstanie Wierzbnika a później jeszcze osady fabrycznej Starachowice i dzisiejszych Starachowic to historycznie rzecz ujmując: - rzeka Kamienna - złoża rud żelaza: rozwój przemysłu wydobywczego i przetwórczego (czynnik wygasł w 1968 r.) - rozwój ośrodka przemysłowego, czego kulminacją było przekształcenie Zakładów Starachowickich w Fabrykę Samochodów Ciężarowych „Star” (czynnik wygasł w latach 90. ub. wieku). Miasto liczące pod koniec 2009 r. 51.875 mieszkańców (faktyczne miejsce zamieszkania), opierające jeszcze 20 lat temu swój rozwój na przemyśle samochodowym, poszukuje dzisiaj nowego impulsu rozwojowego. Powstanie w 2000 r. Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” S.A., wykorzystującej tereny poprzemysłowe Fabryki Samochodów Ciężarowych Star, wydaje się umożliwiać kontynuację dotychczasowego parametru rozwoju jakim jest produkcja przemysłowa. Jednocześnie, w świetle 48 wstępnych rozważań niniejszego opracowania, należy zadać sobie pytanie czy jest to parametr wystarczający w kontekście globalnych trendów gospodarczych, ekonomicznych czy przede wszystkim demograficznych. Nie wydaje się bowiem, by w perspektywie wieloletniej gospodarka industrialna była wystarczającym czynnikiem miastotwórczym dla Starachowic. Przemawia za tym nie tylko kwestia przenoszenia produkcji do Azji, ale także sama lokalizacja miasta na uboczu głównych szlaków komunikacyjnych, co ma kolosalne znaczenie zważywszy na kwestie logistyki – królowej współczesnej produkcji, czy możliwości konsumowania wytworów produkcji w najbliższym otoczeniu miasta. Należy zatem poszukiwać innych, ale zgodnych ze współczesnymi trendami sił napędowych Starachowic bliższych gospodarce postindustrialnej. Założenie, że to byłby właściwy kierunek rozwoju, pozwala odważnie spojrzeć na koncepcję Starachowic jako miasta uczącego się i tym samym rozwijającego swój kapitał ludzki i społeczny. Celem byłoby zwiększenie szans rozwojowych miasta w nowej gospodarce opartej na wiedzy i usługach, przez co uniezależnionej od zasobów naturalnych oraz położenia geograficznego. Czynnikiem, który wówczas zadecyduje o sukcesie są sami starachowiczanie. W tym miejscu należy zdefiniować dwa kluczowe dla naszych rozważań pojęcia: Kapitał ludzki – wiedza, umiejętności, kompetencje i cechy ludzi, które przyczyniają się do osobistego, społecznego i gospodarczego dobrobytu. 2 Kapitał społeczny – sieci i powiązania społeczne ze wspólnie uznawanymi normami, wartościami i zrozumieniem, które ułatwiają współpracę w grupach i między grupami. 3 Decyduje on o budowaniu relacji międzyludzkich, zaufania i, co najważniejsze, zaangażowania społecznego. Jednym ze wskaźników pomiaru jakości kapitału ludzkiego jest poziom wykształcenia społeczeństwa. Wykształcenie i kwalifikacje formalne z czasem ulegają dezaktualizacji (współcześnie bardzo szybko) i przestają odpowiadać wymogom rynku pracy. Kluczowe staje się więc pojęcie kompetencji. Te zaś zdobywa się poprzez doświadczenie, kształcenie nieformalne i przynależność do grupy. Oznacza to, że każdy z nas stoi dzisiaj przed koniecznością i nieuchronnością uczenia się nowych rzeczy, oduczania starych rzeczy, przez całe życie, Oparcie strategii rozwoju Starachowic na idei miasta uczącego się byłoby prawdziwym skokiem jakościowym w przyszłość. W ciągu najbliższych 7-10 lat w istotny sposób wzrosłaby konkurencyjność miasta i prawdopodobnie zminimalizowany byłby trend starzenia się miasta. Ale paradoksalnie, gdyby zrealizował się jeden ze scenariuszy Narodowej Rady Wywiadu USA „Świat w 2025 roku” o nazwie „BRIC: kłótnia w rodzinie”, zakładający konflikt na tle zasobów między Indiami i Chinami, konsekwencją byłby powrót produkcji przemysłowej do Europy. W lokalizacji nowych fabryk uprzywilejowane byłyby regiony o największym kapitale społecznym i potencjale zasobów przestrzennych. Taka niespodzianka dawałaby znowu szanse Starachowicom w budowaniu nowego potencjału industrialnego. Warunki istotne dla rozwinięcia regionu uczącego się: 2 3 Brian Keely, Human Capital, How what you know shapes your life, OECD, Paris 2007 Jw. 49 - obecność infrastruktury, w szczególności infrastruktury wiedzy oraz infrastruktury instytucjonalnej, i technicznej zapewniającej dostęp do wiedzy formalnej oraz umożliwiającej kreowanie wiedzy niekodyfikowanej (milczącej). Szczególnie ten drugi typ wiedzy, reprezentowany przez różne formy zbiorowego uczenia się (uczenie się przez interakcje, uczenie się przez działanie, itp.), potrafi zapewnić trwałą zdolność regionu do dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia. W regionach uczących się dokonuje się międzypokoleniowy przekaz wiedzy, doświadczeń i umiejętności, obecne są integralnie przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. - wykształcenie procesów uczenia zbiorowego, które może odbywać się nieskrępowanie, gdy istnieją różne sposoby komunikowania się jednostek i organizacji oraz istnieje wiele sposobów i możliwości pozyskiwania informacji i wymiany doświadczeń. - intensywność układów sieciowych w regionie, wielość sieci, ich przenikliwość, korzystanie przez nie z zasobów regionu Jednym z kluczowych celów miasta uczącego się jest osiągnięcie wysokiej jakości miejsc pracy. Stają się one bowiem źródłem dużej ilości miejsc pracy i produktywności oraz tworzą wartość dodaną i wyższą jakość życia. Wizją rozwoju miasta uczącego powinno być przekształcenie kapitału ekonomicznego, ludzkiego, organizacyjnego, społecznego i kulturowego w zintegrowany kapitał przedsiębiorczy społeczności i gospodarki miasta oparty na wiedzy i przekładający się finalnie na wzrost konkurencyjności i atrakcyjności miasta. Aby to osiągnąć należy konsekwentnie skupiać się na inwestowaniu w strategiczne kierunki dla rozwoju miasta uczącego się: - edukacja i szkolenia - badania i rozwój - wymiana informacji i współpraca - środowiska i działalności kulturalne Na pierwszym etapie budowania miasta uczącego się bardzo istotne jest zapewnienie pewnej „bazy do dalszego rozwoju”, tj.: - drożności informacyjnej wewnątrz gminy oraz w relacjach z otoczeniem - wzrostu kontaktów międzyludzkich, międzypokoleniowych i międzyorganizacyjnych wewnątrz miasta i na zewnątrz - przekazu i zapamiętywania wiedzy, doświadczania i kompetencji regionu Zasady budowania miasta uczącego się: - Zasada rozwijania efektywnego, indywidualnego uczenia przez całe życie na podstawie podaży wysokiej jakości usług edukacyjnych w mieście. - Zasada realizacji pełnych korzyści indywidualnego uczenia się dzięki umiejętnej koordynacji podaży i popytu w zakresie kapitału ludzkiego o wysokich kompetencjach. - Zasada wykorzystania interaktywnych sieci współpracy wewnątrz miasta i z jego globalnym otoczeniem. - Zasada systematycznego rozpoznawania i oceny zasobów miasta stanowiących barierę jego rozwoju gospodarczego lub mogących okazać się użytecznymi dla rozwijania strategii innowacyjnych - Zasada pozytywnej reakcji na pojawiające się nowe warunki gospodarcze i społecznie i „oduczanie” mieszkańców zachowań rutynowych 50 - Zasada koordynacji projektów strategicznych w mieście oraz posługiwanie się skutecznymi procedurami koordynacji decyzji i działań władz publicznych różnych poziomów - Zasada strategicznego wzmacniania różnych form kapitału społecznego w mieście jako podstawy organizacyjnego uczenia się i innowacji - Zasada ciągłej ewaluacji współzależności zachodzących miedzy uczestnictwem mieszkańców miasta w indywidualnym uczeniu się, procesami innowacyjnymi w firmach i zmianami zachodzącymi na regionalnym rynku pracy - Zasada społecznej legitymizacji strategii uczenia się i innowacji w mieście. Aby wejść na poziom wyższy budowania miasta uczącego się, które staje się również centrum innowacji (np. klastrów badawczych) szczególnie w rejonach słabo rozwiniętych muszą zostać spełnione poniższe warunki: - instytucje badawcze są zainteresowane wspieraniem rozwoju miasta i jego otoczenia - przedsiębiorstwa są skłonne do współpracy mimo konkurowania na rynku - występują sieci informacji i wiedzy - istnieje odpowiednia infrastruktura informatyczna - są ludzie o odpowiednich zdolnościach i chęciach, by stać się tzw. liderami zmian Ocena szans i zagrożeń: Szanse operacyjne Zagrożenia operacyjne - kreowanie wysokiej jakości miejsc pracy - stworzenie wyjątkowego ośrodka rozwojowego w skali kraju - brak spójności i konsekwencji we wdrażania zasad i działań budujących podstawy miasta uczącego się - utrata szerokiej perspektywy w budowaniu, ocenie i wdrażaniu działań - brak podstawy do budowania uczących się sieci społecznych (brak ludzi i infrastruktury do budowania miasta uczącego się) - inwestycja głównie w klasyczną edukacją, która nie eliminuje problemu dezaktualizacji wiedzy i nowych wyzwań, czy potrzeb nowych zawodów Szanse strategiczne Zagrożenia strategiczne - uzyskanie wizerunku miasta inteligentnego i innowacyjnego - stworzenie wyróżniającego się na tle województwa i kraju kapitału ludzkiego – stanowiącego magnes dla biznesu i mieszkańców pragnących samorozwoju - otwarcie na zewnątrz i czerpanie z wiedzy globalnej w celu budowania przewagi konkurencyjnej - brak perspektyw zarobkowych – dalszy odpływ mieszkańców - mniejsza zdolność społeczności do adaptacji do nowych wyzwań - niezdolność do zbudowania postaw pro aktywnych i postaw uczenia się niewykorzystanie szans rozwojowych i niedostateczne otwarcie się na świat - stanie się miastem naśladującym, nie wyróżniającym się czymś szczególnym (nudnym) - zamknięcie się do wewnątrz w procesie uczenia się zdanie się wyłącznie na własne siły - brak możliwości wykorzystania nabytej wiedzy przez mieszkańców i MŚP i przekształcenia jej w innowacyjne usługi, produkty, - zbyt ogólne umiejętności nie przekładające się na atrakcyjność pracowników dla firm 51 IV PLAN STRATEGICZNY IV.1 Wizja rozwoju Miasta (Starachowice w 2017 r.) Starachowice – północna brama Gór Świętokrzyskich – są miastem uczącym się, gdzie każdy mądrze wykorzystuje swoje możliwości i szanse do partnerskiego rozwoju i sukcesu osobistego, społecznego i gospodarczego. IV.2 Misja Gminy Starachowice Gmina Starachowice ułatwia realizowanie innowacyjnej wizji miasta uczącego się, która stwarza możliwość uczenia się przez całe życie dla wszystkich mieszkańców i grup społecznych. Jest to możliwe dzięki tworzeniu sprzyjających warunków do prowadzenia dialogu społecznego, a także ułatwianiu tworzenia innowacji, transferu wiedzy i nowych technologii do miasta. Prowadzi to do długofalowej transformacji Starachowic i regionu, w którym każdy ma szansę osiągnąć sukces, gdyż rozwój kapitału społecznego i intelektualnego sprzyja nowym inwestycjom i tworzeniu miejsc pracy oraz mądremu wykorzystaniu własnych zasobów, a szeroki dostęp do dóbr kultury i rekreacji sprawia, że czuje się szczęśliwy i bezpieczny. Plan strategiczny Gminy Starachowice w układzie hierarchicznym opracowano według następującej struktury: Cel strategiczny pierwszego stopnia Oznaczenie w liście numerowanej Wizja rozwoju miasta (przykładowo) 1. Priorytet rozwojowy Cel strategiczny drugiego stopnia 1. 1. Kierunek rozwoju Cel strategiczny trzeciego stopnia 1. 1. 1. Konkretny projekt lub zadanie do realizacji 1. 1. 1. Cel operacyjny 1. Projekt / Działanie / Zadanie Na podstawie przeprowadzonych analiz, badań, konsultacji społecznych i zgromadzonych w wyniku tego danych oraz w wyniku procesu planowania wyznaczono trzy główne priorytety rozwojowe dla Starachowic w perspektywie do 2017 roku: Dla poszczególnych priorytetów i celów strategicznych podane zostały uzasadnienia, zaś do priorytetów miary realizacji. Projekty, działania i zadania nie są opisywane szczegółowo z racji charakteru operacyjnego. Zgodnie z teorią i praktyką zarządzania projektami oraz wybraną metodologią, będą dokonywali tego na etapie akceptacji i uruchomienia danego projektu, jego Kierownicy (metodologia zgodna z zarządzaniem projektami). 52 Zakres ilościowy zaproponowanych inicjatyw strategicznych prezentują poniższe tabele: Priorytet nr 1 (obszar: gospodarka) Kierunki rozwoju (nr) Cele operacyjne (ilość) Projekty (ilość) 1.1 2 13 1.2 3 21 1.3 7 21 1.4 1 6 Łącznie w priorytecie nr 1 sformułowano 13 celów operacyjnych i zaproponowano 61 projektów do realizacji. Priorytet nr 2 (obszar: jakość życia) Kierunki rozwoju (nr) Cele operacyjne (ilość) Projekty (ilość) 2.1 12 8 2.2 4 18 2.3 8 1 2.4 3 17 2.5 2 10 Łącznie w priorytecie nr 2 sformułowano 29 celów operacyjnych i zaproponowano 54 projekty do realizacji. Priorytet nr 3 (obszar: ład przestrzenny) Kierunki rozwoju (nr) Cele operacyjne (ilość) Projekty (ilość) 3.1 3 14 3.2 5 29 3.3 2 13 Łącznie w priorytecie nr 3 sformułowano 10 celów operacyjnych i zaproponowano 56 projektów do realizacji. Podsumowując prezentowany plan strategiczny zawiera: 3 priorytety rozwojowe 12 kierunków rozwoju 52 cele operacyjne 171 projektów Układ blokowy przyjętych priorytetów i kierunków rozwojowych prezentuje kolejny schemat. 53 IV. 3 Mapa Strategii Rozwoju Gminy Starachowice 2010-2017 Wizja rozwoju miasta Starachowice – północna brama Gór Świętokrzyskich – są miastem uczącym się, gdzie każdy mądrze wykorzystuje swoje możliwości i szanse do partnerskiego rozwoju i sukcesu osobistego, społecznego i gospodarczego. Misja miasta Gmina Starachowice ułatwia realizowanie innowacyjnej wizji miasta uczącego się, która stwarza możliwość uczenia się przez całe życie dla wszystkich mieszkańców i grup społecznych. Jest to możliwe dzięki tworzeniu sprzyjających warunków do prowadzenia dialogu społecznego, a także ułatwianiu tworzenia innowacji, transferu wiedzy i nowych technologii do miasta. Prowadzi to do długofalowej transformacji Starachowic i regionu, w którym każdy ma szansę osiągnąć sukces, gdyż rozwój kapitału społecznego i intelektualnego sprzyja nowym inwestycjom i tworzeniu miejsc pracy oraz mądremu wykorzystaniu własnych zasobów, a szeroki dostęp do dóbr kultury i rekreacji sprawia, że czuje się szczęśliwy i bezpieczny. Priorytety rozwojowe miasta (cele strategiczne pierwszego stopnia) 1 GOSPODARKA 2 JAKOŚĆ ŻYCIA 3 ŁAD PRZESTRZENNY Wzmocnienie konkurencyjności gospodarczej Starachowic Podnoszenie jakości życia mieszkańców oraz rozwój kapitału intelektualnego Podnoszenie atrakcyjności i funkcjonalności przestrzeni miejskiej 1.1 Tworzenie korzystnych warunków dla inwestycji biznesowych w SSE „Starachowice” SA Kierunki rozwoju miasta (cele strategiczne drugiego stopnia) 1.2 Wspieranie prowadzenia i rozwoju działalności gospodarczej w Starachowicach 1.3 Budowanie wyróżniającej się atrakcyjności turystycznej miasta oraz Ziemi Starachowickiej w kraju i zagranicą 2.1 Tworzenie optymalnych warunków do rozwoju edukacji i kapitału ludzkiego zgodnie z ideą miasta uczącego się 2.2 Wspieranie rodziny w rozwoju 2.3 Kreowanie miejskiej przestrzeni społecznej dla rozwoju społeczeństwa obywatelskiego 3.1 Stworzenie atrakcyjnego i funkcjonalnego miasta poprzez osiągnięcie trwałego ładu przestrzennego. 3.2 Rozwój kompleksowej infrastruktury miejskiej służącej bezpośrednio mieszkańcom. 3.3 Rozwój infrastruktury związanej z szeroko pojętym skomunikowaniem Starachowic. 2.4 Wspieranie rozwoju kultury 2.5 Promocja sportu i aktywnego wypoczynku 2,6 Budowanie rozpoznawalnej marki miasta Starachowice w skali krajowej i międzynarodowej Cele operacyjne, programy i projekty realizacyjne 54 Cel specjalny: Utworzenie Instytutu Rozwoju Starachowic PRIORYTET ROZWOJOWY 1 Wzmocnienie konkurencyjności gospodarczej Starachowic. UZASADNIENIE: Wzmocnienie konkurencyjności gospodarczej miasta będzie wyrażać się w kreowaniu działań mających na celu budowę silnego i konkurencyjnego ośrodka gospodarczego w skali powiatu starachowickiego, województwa i kraju. Gospodarka konkurencyjna w warunkach wolnego handlu i swobodnego przepływu czynników wytwórczych (w tym w szczególności kapitału) może relatywnie szybko wzrastać i rozwijać się w długim okresie. Najwyższy, wzrostowy poziom zdolności konkurencyjnej posiada gospodarka oparta na innowacjach. Jest najbardziej odporna na wahania koniunktury i działania czynników zewnętrznych. Współczesne tendencje w gospodarce wskazują na rosnącą rywalizację ośrodków miejskich w staraniach o przyciągnięcie innowacyjnych przedsiębiorstw. Efekty globalizacji spowodują, iż tendencje te będą się nasilać. Należy zatem zintensyfikować działania mające na celu wzrost atrakcyjności inwestycyjnej Starachowic. Gmina będzie inicjować działania na rzecz budowy gospodarki innowacyjnej poprzez wspieranie rozwoju firm innowacyjnych – Starachowicki Park Technologiczny. Dobrze rozwinięty lokalny sektor gospodarczy będzie bezpośrednim źródłem pomyślności mieszkańców gminy, zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i w skali całej lokalnej społeczności. Efektem wzrostu lokalnego sektora gospodarczego powinien być wzrost liczby miejsc pracy. Opracowanie i wdrożenie strategii rozwoju turystyki powinno być dodatkowym bodźcem wzrostu ekonomicznego. MIARY REALIZACJI PRIORYTETU: • liczba patentów (wzorów przemysłowych) i praw własności intelektualnej, które zgłaszane są do ochrony, przeliczane w relacji do liczby mieszkańców. Wskaźnik odzwierciedla stopień innowacyjności gospodarki i proces tworzenia nowych technologii, • liczba małych i średnich przedsiębiorstw w gminie w podziale na branże • zmiana w liczbie nowych miejsc pracy w podziale na branże • liczba konferencji i spotkań biznesowych i okołobiznesowych, • liczba obiektów o charakterze turystycznym, w tym nowych, rewitalizowanych • liczba połączeń transportowych turystycznych (również sezonowych) oraz zmiana liczby pasażerów • liczba turystów odwiedzających Starachowice w rozbiciu powód odwiedzin, rodzaj odwiedzonych atrakcji oraz miejsce zamieszkania • liczba miejsc noclegowych w obiektach turystycznych, oraz liczba udzielonych noclegów w podziale na miejsce zamieszkania • liczba przeprowadzonych turystycznych akcji promocyjnych i reklamowych, liczba publikacji w mediach oraz publikacjach turystycznych i przewodnikach, liczba wydanych map i materiałów informacyjnych • ocena jakości atrakcji infrastruktury turystycznej oraz jakości obsługi przez turystów • liczba kilometrów profesjonalnie wytyczonych i oznakowanych tras turystycznych według określonych standardów jakości • liczba nowo zarejestrowanych podmiotów w branży turystycznej, wzrost zatrudnienia i inwestycji około turystycznych oraz sprzedaży turystycznych produktów lokalnych • liczba projektów wdrażanych przez NGO w branży turystycznej • wzrost rozpoznawalności marki Starachowice oraz Markowych Produktów Turystycznych. 55 KIERUNEK ROZWOJU 1.1 Tworzenie korzystnych warunków dla inwestycji biznesowych w Specjalnej Strefie Ekonomicznej „Starachowice” S.A. Gmina Starachowice będzie prowadzić politykę wspierania rozwoju Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” S.A. celem tworzenia nowych miejsc pracy, przyciągania innowacyjnych przedsiębiorstw i umożliwiania transferu technologii do miasta. CELE OPERACYJNE / PROJEKTY / DZIAŁANIA / ZADANIA 1.1.1 Tworzenie korzystnych warunków dla lokowania kapitału inwestycyjnego w Specjalnej Strefie Ekonomicznej „Starachowice” S.A. Gmina Starachowice będzie aktywnie współdziałać z Zarządem Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” S.A. celem tworzenia korzystnych warunków dla lokowania kapitału inwestycyjnego w Strefie. Gmina Starachowice stosuje i będzie stosować pakiet skutecznych zachęt do inwestowania, które przybierają formę m.in. zwolnień podatkowych np. przy tworzeniu nowych miejsc pracy i zwiększaniu innowacyjności całej gminy oraz rozwoju działalności badawczo-rozwojowej. Ulgi podatkowe służące realizacji przyjętych w tym zakresie priorytetów, stanowią istotny instrument wspierający tworzenie nowych miejsc pracy w mieście. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 1.1.1.1. Diagnoza, ocena i likwidacja barier występujących na styku samorząd gminy – strefa ekonomiczna (np. inwestycje infrastrukturalne, komunikacja). 1.1.1.2. Wzmocnienie i udoskonalanie dotychczasowego pakietu zachęt inwestycyjnych (m.in. ulgi, zwolnienia, obsługa) pod kątem intensywnego rozwoju innowacji oraz działalności badawczo-rozwojowej. 1.1.1.3. Wspólna strategia i koordynacja działań Zarządu Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” S.A. i Kierownictwa Urzędu Miejskiego w Starachowicach w celu uzyskania efektu synergii i większej efektywności w pozyskiwaniu inwestorów. 1.1.1.4. Zbadanie parametrów atrakcyjności inwestowania w Starachowicach: dostępność danych do przeprowadzenia analiz biznesowych, jakość rynku pracy (podaż wykwalifikowanej siły roboczej), klimat społeczny, szybkość, elastyczność, doświadczenie i jakość obsługi administracji, infrastruktura techniczna (telekomunikacja, ICT), infrastruktura otocznia biznesu, koszt rozpoczęcia biznesu, możliwości i przewagi komunikacyjne, aktywność marketingowa władz, podaż powierzchni produkcyjnych, biurowych, podatki, zachęty, subwencje (poziom narodowy), bliskość kooperantów danej branż i możliwości współpracy, rynek zbytu w regionie, instytuty badawcze, korzyści mieszkaniowe, szkoły, oferta kulturalna, możliwości wypoczynkowe. 1.1.1.5. Opracowanie funkcjonalnej Strategii Marketingu i Promocji Inwestycji w Specjalnej Strefie Ekonomicznej „Starachowice” oraz aktywne wdrażanie programu wynikającego z tej strategii. 1.1.1.6. Marketing i promocja miasta Starachowice oraz Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” S.A. w kraju i za granicą, zgodnie ze spójną strategią marki miasta. 1.1.1.7. Opracowanie listy czynników sprzyjających pozyskiwaniu nowych inwestorów, co pomoże w tworzeniu listy firm preferowanych w Specjalnej Strefie Ekonomicznej „Starachowice” S.A. 56 1.1.2 Działania na rzecz wzmocnienia relacji z dotychczasowymi inwestorami Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” S.A. W Polsce w coraz większym stopniu rośnie świadomość faktu, że firmy muszą odgrywać aktywną i pozytywną rolę w społeczeństwie. Gmina Starachowice będzie koordynować działania mające na celu budowanie wizerunku firm poprzez zaangażowanie przedsiębiorstw działających w Specjalnej Strefie Ekonomicznej „Starachowice” S.A. w konkretne projekty na styku biznes - samorząd lokalny. Gmina będzie szczególne wspierać projekty ukierunkowane na długofalowe budowanie innowacyjności gminy i realizację wizji miasta uczącego się. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 1.1.2.1 Organizacja regularnych spotkań przedstawicieli inwestorów Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” S.A. z Prezydentem Miasta, w celu wymiany poglądów, oceny sytuacji, zgłaszania postulatów, etc. 1.1.2.2 Organizacja konsultacji z przedstawicielami inwestorów na temat zapotrzebowania na określone kwalifikacje i zawody pracowników, oraz planów utworzenia wyższej szkoły zawodowej o profilach, na które istniałoby zapotrzebowanie rynku pracy. 1.1.2.3 Wspieranie organizacji praktyk w firmach ulokowanych w Specjalnej Strefie Ekonomicznej „Starachowice” S.A. dla studentów ze Starachowic. 1.1.2.4 Wspólne stypendium Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” S.A, Urzędu Miejskiego w Starachowicach i firm funkcjonujących w Strefie dla szczególnie uzdolnionych starachowickich uczniów i studentów. 1.1.2.5 Włączenie się w programy własne CSR (Corporate Social Responsibility – społeczna odpowiedzialność biznesu: narzędzie budowania wizerunku firm poprzez programy i projekty związane z jej zaangażowaniem społecznym i na rzecz społeczności lokalnych) firm ulokowanych w Specjalnej Strefie Ekonomicznej „Starachowice” S.A. 1.1.2.6 Wspieranie, wraz z instytucjami otoczenia biznesu, rozwoju jednostek obsługi nauki, jednostek badawczo rozwojowych. 57 KIERUNEK ROZWOJU 1.2 Wspieranie prowadzenia i rozwoju działalności gospodarczej w Starachowicach. Głównym celem działań o charakterze gospodarczym jest generowanie dochodów w sektorze przedsiębiorstw, sektorze gospodarstw domowych oraz w sektorze administracji publicznej (budżet gminy). Dobrze rozwinięty i konkurencyjny lokalny sektor gospodarczy jest bezpośrednim źródłem pomyślności mieszkańców gminy, zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i w skali całej lokalnej społeczności. Efektem wzrostu lokalnego sektora gospodarczego powinien być wzrost liczby miejsc pracy. Z tego powodu dbałość o dobrą kondycję tego sektora będzie jednym z przedmiotów szczególnej uwagi i troski lokalnych władz samorządowych. CELE OPERACYJNE / PROJEKTY / DZIAŁANIA / ZADANIA 1.2.1 Opracowanie strategii rozwoju gospodarczego miasta Starachowice, jako uzupełnienie strategii rozwoju Gminy. Strategia rozwoju gospodarczego będzie dokumentem umożliwiającym bieżące zarządzanie rozwojem gospodarczym miasta. Funkcjonując jako uszczegółowienie zapisów strategii rozwoju Gminy, określa cele ukierunkowane na realizację wybranych projektów z zakresu rozwoju sfery gospodarczej. Dzięki określonym strukturom zarządzania oraz uwzględnieniu partnerów istotnych z punktu widzenia osiągnięcia założonych celów, dokument ten stanowi efektywne narzędzie w dynamizacji wzrostu gospodarczego miasta i poprawie bytu jego mieszkańców. Ponadto, posiadanie przez miasto strategii rozwoju przedsiębiorczości stanowi dodatkowy atut przy wnioskowaniu o środki pomocowe z Unii Europejskiej. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 1.2.1.1 Audyt barier i potrzeb przedsiębiorców, strategii rozwoju największych podmiotów, oraz wyzwań gospodarczych specyficznych dla Starachowic – konsultacje społeczne z sektorem przedsiębiorców. 1.2.1.2 Analiza profili kształcenia zawodowego w Starachowicach i regionie pod kątem zapotrzebowania przedsiębiorców na wykwalifikowanych pracowników. 1.2.1.3 Opracowanie funkcjonalnej strategii rozwoju gospodarczego na bazie scenariuszy rozwoju biznesu w regionie. 1.2.1.4 Opracowanie długofalowego programu wsparcia i zachęt dla sektora MŚP za pomocą instrumentów zwolnień podatkowych. 1.2.1.5 Prowadzenie przez miasto skutecznego marketingu programu wsparcia i zachęt dla sektora MŚP. 1.2.1.6 Opracowanie listy preferencji do programu rozwoju gospodarczego miasta Starachowice. 1.2.2 Wspieranie rozwoju i funkcjonowania instytucji otoczenia biznesu działających na rzecz sektora MŚP. Instytucje otoczenia biznesu odgrywają istotną rolę w rozwoju przedsiębiorczości i działalności innowacyjnej. Poprzez zapewnienie przedsiębiorstwom dostępu do wysokiej jakości świadczonych usług, pobudzają i wzmacniają ich współpracę w zakresie transferu technologii, wdrażania innowacyjnych rozwiązań, a także podnoszą dostępność firm do kapitału zewnętrznego. Z tego powodu planuje się poszerzenie zakresu usług i poprawę jakości funkcjonowania już istniejących instytucji otoczenia biznesu (Fundacja Agencja Rozwoju Regionalnego w Starachowicach i Inkubator Przedsiębiorstw) oraz ułatwienie dostępu do informacji dla przedsiębiorców. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 1.2.2.1 Promocja i rozwijanie edukacji ekonomicznej: opracowanie i wdrażanie lokalnego programu przedsiębiorczości dla młodzieży, poprzedzone konsultacjami z przedsiębiorcami 58 ze Starachowic. 1.2.2.2 Opracowanie i uruchomienie programu, którego celem będzie zatrzymanie odpływu oraz motywowanie do powrotu młodych, wykształconych, ludzi do Starachowic przez wskazanie perspektyw rozwoju, pracy, rozwijania przedsiębiorstw i stworzenie pakietu zachęt adresowanych specjalnie do tej grupy odbiorców. 1.2.2.3 Organizowanie dorocznego Konkursu Przedsiębiorczości dla Młodzieży z fundowaną nagrodą. 1.2.1.1 Uruchomienie wspólnego portalu informacyjno-edukacyjnego starachowickich instytucji około biznesowych dla sektora MŚP. Wykorzystywanie nowych technologii w dzieleniu się wiedzą: e-learning, webinar, webcast, blogi, aukcje usług, e-przetargi. 1.2.1.2 Ułatwienie zakładania lokalnych klubów biznesu oraz Świętokrzyskiego Klastra MŚP z siedzibą w Starachowicach, w celu tworzenia konkurencyjnej i innowacyjnej gospodarki Starachowic z wykorzystaniem naturalnych zasobów miasta i jego naturalnego otoczenia. 1.2.1.3 Organizacja regularnych spotkań środowisk przedsiębiorców sektora MŚP z Prezydentem Miasta, w celu wymiany poglądów, oceny sytuacji, zgłaszania postulatów etc. 1.2.3 Zwiększenie absorpcji innowacji w starachowickich przedsiębiorstwach. Innowacyjność to jeden z czynników mających zasadniczy wpływ na poziom konkurencyjności gospodarki. Rozumiana jest jako zdolność i motywacja przedsiębiorców do ciągłego poszukiwania i wykorzystywania w praktyce wyników badań naukowych i prac rozwojowych, nowych koncepcji, pomysłów i wynalazków. Oznacza więc dążenie do uzyskania przewagi konkurencyjnej dzięki zwiększaniu efektywności produkcji, dystrybucji bądź wprowadzaniu nowych produktów. Głównym celem miasta Starachowice będzie utworzenie Starachowickiego Inkubatora Technologicznego. Inkubator będzie inspiratorem współpracy na rzecz przede wszystkim poszukiwana innowacyjnych rozwiązań, produktów i usług, zarówno między przedsiębiorstwami a sferą nauki, jak i między samymi przedsiębiorstwami. Jego główne funkcje obejmą swoim zakresem wspomaganie rozwoju nowo powstałych przedsiębiorstw poprzez pomoc w pozyskiwaniu środków finansowych, w tym pożyczek, poręczeń i głównie dotacji na innowacyjne inwestycje oraz ułatwienie kontaktów z instytucjami badawczo-rozwojowymi. Miarą sukcesu przyjętych założeń strategicznych będzie uruchomienie pokładów kreatywności młodego pokolenia mieszkańców Starachowic, która przełoży się na przebudowę charakteru obecnej struktury gospodarczej miasta. Budowa innowacyjnej gospodarki opartej na wiedzy i zasobach naturalnych Starachowic pozwoli na zahamowanie procesów odpływu mieszkańców miasta oraz wzmocni konkurencyjność gminy w skali kraju. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 1.2.3.1 Opracowanie funkcjonalnej strategii innowacji Gminy, na bazie scenariuszy rozwoju innowacji w regionie. 1.2.3.2 Opracowanie pakietu zachęt dla przedsiębiorstw innowacyjnych (np. zmniejszenie stawki podatku od nieruchomości i zwolnienia związane z tworzeniem nowych, innowacyjnych miejsc pracy). 1.2.3.3 Utworzenie Starachowickiego Inkubatora Technologicznego o roboczej nazwie Technopolis. Głównym celem inkubatora technologicznego jest pomoc nowopowstałej, innowacyjnej firmie (typu start-up) funkcjonowania na w osiągnięciu rynku. Możliwe dojrzałości ulokowanie i zdolności do samodzielnego Starachowickiego Inkubatora Technologicznego Technopolis w Specjalnej Strefie Ekonomicznej „Starachowice” S.A. w wydzielonej Strefie Start-up. 59 Działania w projekcie 1.2.3.3: 1.2.3.3.1 Powołanie zespołu do opracowanie koncepcji funkcjonowania Starachowickiego Inkubatora Technologicznego Technopolis przy udziale samorządu Starachowic, instytucji okołobiznesowych i Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” S.A. – nastawienie na technologie IT (oprogramowanie użytkowe, webdesign, e-commerce, e-rozrywka, technologie mobilne). 1.2.3.3.2 Strefa Start-up: opracowanie studium wykonalności ulokowania przedsięwzięć start-up w Specjalnej Strefie Ekonomicznej „Starachowice” S.A. 1.2.3.3.3 Nawiązanie Technologicznego współpracy Technopolis z przy rozwoju wiodącym/ Starachowickiego wiodącymi parkami Inkubatora naukowo- technologicznymi. 1.2.3.4 Utworzenie w ramach Starachowickiego Inkubatora Technologicznego Technopolis Laboratorium Technopolis – nowoczesnego centrum multimedialnego z dostępem (możliwością wynajmowania) do hardwaru i softwaru; pozyskanie do współpracy w formule partnerstwa publiczno-prywatnego liderów rynku IT. 1.2.3.5 Promocja Technopolis idei poprzez utworzenia Starachowickiego Inkubatora Technologicznego kształtowanie proinnowacyjnej świadomości i proaktywnego nastawienia społeczeństwa (uczniowie szkół gimnazjalnych, średnich) w formie, m.in., specjalnych warsztatów w Laboratorium Technopolis. 1.2.3.6 Opracowanie programu wsparcia i zachęt dla absolwentów powracających do Starachowic po ukończeniu studiów i planujących otworzyć tu swoją firmę. 1.2.3.7 Import innowacji do Starachowic: organizacja przez Starachowicki Inkubator Technologiczny Technopolis corocznego Forum Innowacji z udziałem lokalnych przedsiębiorców oraz zaproszonych gości, innowatorów, autorytetów z Polski i zagranicy, którego celem jest wymiana myśli, idei oraz inkubator i giełda pomysłów oraz współpracy sieciowej. 1.2.3.8 Organizacja raz na dwa lata podróży studyjnej dla przedstawicieli Starachowic (organizacje wspierania biznesu, przedsiębiorcy) do najbardziej innowacyjnych miejsc świata (firm, organizacji, laboratoriów; dotacje na podróże studyjne z puli Ministerstwa Gospodarki). 60 KIERUNEK ROZWOJU 1.3 Rozwój konkurencyjnych markowych produktów turystycznych w celu uzyskania rozpoznawalności marki miasta Starachowice w skali krajowej i międzynarodowej. Potencjał Gór Świętokrzyskich, unikalnych zasobów przyrody i zabytków kultury we względnie bliskim otoczeniu oraz dziedzictwa historycznego samych Starachowic – obecnie nie w pełni wykorzystywany – może stanowić kluczowy bodziec do rozwoju ekonomicznego miasta, kreowania nowych miejsc pracy, usług i konkurencyjnej przedsiębiorczości lokalnej oraz estetyki miasta. Starachowice z uwagi na swoje położenie i osiągniętą dynamikę rozwoju mogłyby stać się jednym z regionalnych centrów turystycznych z odpowiednią infrastrukturą materialną i informacyjną: Północna Brama Gór Świętokrzyskich – tu się wszystko zaczyna. Wymaga to długofalowego i spójnego programu rozwoju oraz inwestycji i promocji lokalnych markowych produktów turystycznych, wyróżniających się na tle kraju i województwa. Rozwój turystyczny Gminy ma się przyczynić do podniesienia poziomu edukacji kulturalnej, ekologicznej, historycznej oraz wzrostu zaangażowania mieszkańców i patriotyzmu lokalnego oraz stworzenia atrakcyjnej bazy wypoczynkowej dla inwestorów strategicznych. CELE OPERACYJNE / PROJEKTY / DZIAŁANIA / ZADANIA 1.3.1 Audyt i opracowanie kompletnej bazy istniejących oraz potencjalnych produktów turystycznych, potrzeb i wizji rozwoju jako punkt wyjściowy do definiowania strategii turystycznej Starachowic oraz Markowych Produktów Turystycznych. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 1.3.1.1 Identyfikacja istniejących szeroko pojętych dóbr turystycznych miasta (historia, zabytki naturalne, geologiczne i historyczne, słynni mieszkańcy, osobliwości, kult religijny, legendy, klimat itp.), oraz okolic, wraz ze strategicznymi dla Starachowic atrakcjami Gór Świętokrzyskich, ze szczególnym uwzględnieniem: - Góry Świętokrzyskie, najstarsze pasmo górskie w Polsce, Staropolski Okręg Przemysłowy, Szlak Cystersów jako potencjalne osie priorytetowe produktów turystycznych. - Północna Brama: Starachowice północną bramą w Góry Świętokrzyskie – tu się wszystko zaczyna - Skałki oraz okoliczne atrakcje geologiczne: lekcje i warsztaty geologii dla szkół i hobbystów. - Piesze i rowerowe szlaki turystyczne. - Kamienna: szlakiem spływu kajakowego - Zielona Dolina „Starachowicki Obszar Tradycji i Aktywnego Wypoczynku” - Lasy: szlaki spacerowe i turystyczne; promowanie nazwy Puszcza Iłżecka / Starachowicka - Park Miejski jako atrakcja turystyczna (wykorzystanie istniejących planów zagospodarowania) - Santa Barbara: Wykorzystanie i szerzenie kultu Św. Barbary patronki miasta, górników i tradycji niepodległościowych oraz partyzanckich – zawiązanie Konfederacji Miast Św. Barbary, powstanie Europejskiego Szlaku Św. Barbary, Jarmark Św. Barbary. - STAR: pojazdy, parada ciężarówek, międzynarodowy rajd - Salva Historii: Europejski Zajazd Miłośników Artylerii, Militariów - Kule Batorego: potrawa regionalna - Woda Stefana: ze źródeł w Trębowcu (zmienić nazwę na np. Batorowy Smug) - Ogólnopolski Festiwal Dźwiękowców - Przegląd Piosenki XX-lecia Międzywojennego i Partyzanckiej - Austeria górnicza: rekonstrukcja na Rynku - Rynek i przyległe uliczki: rewitalizacja nawiązująca do tradycji - Muzeum Scyzoryków w budynku dworcowym w Wierzbniku 61 1.3.2 Opracowanie funkcjonalnej strategii rozwoju turystyki zawierającej koncepcje lokalnych markowych produktów turystycznych, spójnych z wizją marki Starachowice. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 1.3.2.1 Przeprowadzenie analizy strategicznej: atrakcyjność turystyczna Starachowic na tle regionu, województwa i Europy, oraz sformułowanie strategicznych kierunków rozwoju turystyki. 1.3.2.2 Sformułowanie wizji i celów Opracowanie architektury strategicznych rozwoju turystycznego Starachowic. 1.3.2.3 Markowych Produktów Turystycznych Starachowic oraz opisanie konceptów marketingowych produktów, i ich wizji rozwoju. 1.3.2.4 Zawiązanie lokalnego partnerstwa na rzecz turystycznego rozwoju subregionu starachowickiego. 1.3.2.5 Stworzenie Centrum Rozwoju Markowych Produktów Turystycznych. 1.3.3 Wzmacnianie potencjału infrastruktury turystycznej gminy pod kątem faktycznie rozpoznanych potrzeb turystów. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 1.3.3.1 Audyt infrastruktury turystycznej, ze szczególnym uwzględnieniem bazy noclegowej Gminy. - Promowanie i certyfikowanie taniej bazy noclegowej: hotele i pensjonaty, agroturystyka, kwatery prywatne. - Rozwinięcie certyfikowanego programu „wolne pokoje” w celu zapewnienia szybkiej podaży miejsc noclegowych. - Działania na rzecz powstania nowoczesnego campingu i pola namiotowego w atrakcyjnym położeniu. 1.3.3.2 Audyt i stworzenie listy kluczowych „Punktów Kontaktu z Turystą” oraz zaprojektowanie i wykonanie odpowiednich oznakowań informacyjno-turystycznych, osiągnięcie wysokiego standardu obsługi ruchu turystycznego i dostosowanie do potrzeb osób niepełnosprawnych. 1.3.3.3 Stworzenie nowoczesnego systemu sprawnej i przyjaznej informacji turystycznej w Starachowicach o znaczeniu regionalnym, w tym uruchomienie nowoczesnej i przyjaznej strony internetowej informującej o atrakcjach: Markowych Produktach Turystycznych oraz bazie turystycznej. 1.3.3.4 Przeprowadzenie akcji promocyjnych Gminy Starachowice dla inwestorów z branży turystycznej w celu pozyskania strategicznego inwestora. 1.3.3.5 Opracowanie wytycznych do modernizacji i rozwoju infrastruktury miejskiej w harmonii z krajobrazem naturalnym i w sposób eksponujący walory geograficznoprzyrodnicze miasta 1.3.3.6 Opracowanie i wdrożenie programu poprawy estetyki miasta w zakresie zależnym 62 od samych mieszkańców (czystość i porządek, wygląd posesji). 1.3.4 Intensyfikacja działań na rzecz istniejącej oferty turystycznej. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 1.3.4.1 Promowanie i wykorzystanie potencjału Muzeum Przyrody i Techniki Ekomuzeum im. Jana Pazdura w Starachowicach jako głównego markowego produktu turystycznego miasta Starachowice. Stworzenie nowoczesnej koncepcji rozwoju Muzeum oraz planów inwestycyjnych we współpracy ze Starostwem Powiatowym w Starachowicach. 1.3.4.2 Analiza potencjału współpracy regionalnej i rozwoju turystyki w ramach promocji turystycznej Staropolskiego Okręgu Przemysłowego z Wielkim Piecem jako główną atrakcją 1.3.4.3 Zabieganie o uznanie Wielkiego Pieca jako strategicznego produktu turystycznego województwa i kraju, i pozyskanie wsparcia na rzecz rozwoju i promocji. 1.3.4.4 Nawiązanie międzynarodowej współpracy z regionami o podobnych tradycjach przemysłowo-historycznych w celu edukacji i promocji turystyki. 1.3.4.5 Opracowanie, we współpracy ze szkołami, koncepcji rozwoju turystyki szkolnoedukacyjnej pn. „Dotknij Historii” (rekonstrukcje). 1.3.4.6 Rewitalizacja i promocja istniejących szlaków turystycznych. 1.3.4.7 Pełne zagospodarowanie pod kątem wypoczynku i relaksu trzech starachowickich zbiorników wodnych (por. projekt 3.2.5.4), oraz stworzenie koncepcji atrakcyjnej specjalizacji każdego z nich. 1.3.5 Opracowanie specjalnego pakietu atrakcji wypoczynkowych i turystycznych interesujących z punktu widzenia inwestorów ze Specjalnej Strefy Ekonomicznej „Starachowice” S.A., we współpracy z Zarządem Strefy, oraz inwestorami Strefy. 1.3.6 Rozwijanie współpracy kulturalnej w ramach „Trójmiasta nad Kamienną”. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 1.3.6.1 Dopracowanie koncepcji marketingowej oraz celów i strategii współpracy „Trójmiasta nad Kamienną” w ramach budowy strategii i koncepcji Markowych Produktów Turystycznych (z uwzględnieniem projektu 1.3.2.4). 1.3.6.2 Opracowanie rocznych programów współpracy „Starachowice – SkarżyskoKamienna – Ostrowiec Świętokrzyski”. 1.3.6.3 Wspólne pozyskiwanie środków pozabudżetowych na ciekawe projekty i wydarzenia. 1.3.6.4 Organizacja dorocznego Zjazdu Miast – wspólny festiwal kulturalny. 1.3.7 Profesjonalizacja promocji każdego z lokalnych markowych produktów turystycznych według zasad marketingu turystycznego. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 63 1.3.7.1 Opracowanie strategii komunikacji, wyjątkowych koncepcji kreatywnych oraz planów promocji Markowych Produktów Turystycznych zgodnych ze strategią budowania marki miasta i stworzonych z zaangażowaniem ekspertów i społeczności lokalnej. Działania w projekcie: 1.3.7.1.1 Rozpoznanie potrzeb i specyfiki komunikacji do różnych grup docelowych oraz stworzenie dokumentu strategii komunikacji Markowych Produktów Turystycznych. 1.3.7.1.2 Stworzenie spójnych przekazów komunikacyjnych i projektów kreatywnych (reklam). 1.3.7.1.3 Wybór strategicznych kanałów komunikacji i stworzenie długofalowego planu komunikacji Markowych Produktów Turystycznych. 1.3.7.2 Prowadzenie konsekwentnej i spójnej kampanii promocyjnej Markowych Produktów Turystycznych w celu rozwoju ruchu turystycznego oraz monitorowanie wyników. 1.3.7.3 Wzbudzanie zaangażowania społeczności lokalnej na każdym etapie budowania i promowania Markowych Produktów Turystycznych. 1.3.7.4 Zawiązanie lokalnego partnerstwa na rzecz turystycznego rozwoju i promocji turystyki w województwie, a szczególnie w sąsiedztwie Starachowic, oraz w celu promocji Markowych Produktów Turystycznych. 64 KIERUNEK ROZWOJU 1.4 Budowanie rozpoznawalnej marki miasta Starachowice w skali krajowej i międzynarodowej. Należycie sformułowana i spójnie promowana marka miasta ma zadanie zbudować silne i pozytywne oraz wyróżniające się skojarzenia ze Starachowicami w umysłach mieszkańców, sąsiadów, turystów, inwestorów. Marka powinna powstać na styku wizji rozwoju miasta uczącego się, Markowych Produktów Turystycznych oraz wizji strategicznego rozwoju gospodarczego. CELE OPERACYJNE / PROJEKTY / DZIAŁANIA / ZADANIA 1.4.1 Powołanie Grupy Roboczej do prac nad aktualizowaniem i wdrażaniem strategii, oraz promocją miasta Starachowice, składającej się z przedstawicieli Urzędu Miejskiego, gospodarki, kultury, nauki, sportu i mediów. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 1.4.1.1 Analiza wyjściowego postrzegania miasta i wyłonienie kluczowych grup docelowych marki Starachowice. - Badanie percepcji marki Starachowice wśród mieszkańców oraz kluczowych grup odbiorców - Analiza słabych i mocnych stron miasta z pomocą ekspertów i lokalnych liderów opinii - Opracowanie mapy głównych potrzeb do zaadresowania i barier do pokonania w budowaniu wyróżniającej się marki miasta oraz wizji percepcji idealnej marki miasta 1.4.1.2 Opracowanie funkcjonalnej strategii Marki Miasta Starachowice. - Opracowanie koncepcji marki miasta (osobowość, styl, wartości, kluczowe korzyści, uzasadnienie, esencja marki). - Opracowanie kluczowego, jednolitego i spójnego przekazu promocyjnego oraz jego wizualizacji używanego do budowy marki miasta. - Opracowanie i upowszechnienie Księgi Marki Miasta Starachowice (kolorystyka, logo, hasła, styl, czcionka, wzory dokumentów i sposób ekspozycji marki, sposób mówienia, główny przekaz, przekazy uzupełniające). - Dostosowanie i skoordynowanie wszystkich przekazów składających się na budowanie percepcji miasta tak by były spójne z koncepcja marki miasta (turystka, inwestorzy, media). 1.4.1.3 Opracowanie kompleksowego programu promocji marki „STARachowice” wśród mieszkańców i kluczowych grup odbiorców. 1.4.1.4 Promocja i budowanie zaangażowania mieszkańców na wszystkich etapach prac koncepcyjnych i promocji marki miasta. 1.4.1.5 Stworzenie Grupy Ambasadorów – grupy wpływowych i opiniotwórczych osób – zaangażowanych w promocję i budowanie marki miasta Starachowice. 1.4.1.6 Prowadzenie konsekwentnej i spójnej kampanii marki w celu osiągnięcia zamierzonej percepcji oraz monitorowanie wyników. 65 PRIORYTET ROZWOJOWY 2 Podnoszenie jakości życia mieszkańców oraz rozwój kapitału ludzkiego. UZASADNIENIE: W budowaniu długofalowej przewagi konkurencyjnej gminy kluczowa jest inwestycja w edukację oraz wszechstronne rozwijanie kapitału ludzkiego, intelektualnego i społecznego. Jednym z największych potencjałów rozwoju dla gminy jest siła jej mieszkańców, dlatego stworzenie swoistego „silnego ruchu społecznego mieszkańców Starachowic” poprzez aktywizację, zaangażowanie, budowanie patriotyzmu lokalnego oraz rozwój społeczeństwa obywatelskiego jest bardzo ważnym celem rozwoju gminy na następne lata. MIARY REALIZACJI PRIORYTETU – wskaźniki jakości życia, m.in.: • wyniki egzaminów szkolnych na tle regionu i kraju, • liczba osób szkolonych w celu uzyskania nowych kwalifikacji, • nakłady na kulturę w budżecie miasta, • liczba osób i podmiotów „tworzących” kulturę, • liczba osób uczestniczących w wydarzeniach kulturalnych, • liczba imprez sportowych, • liczba osób uczestniczących w imprezach sportowych masowych, • liczba obiektów sportowych i ścieżek rowerowych, • badanie kosztów życia. • badania poziomu i cen świadczonych usług i towarów z „koszyka dóbr”, na który składa się katalog potrzeb społecznych (badania siły nabywczej Mercera) • liczba mieszkańców Starachowic, • liczba mieszkań, • liczba rodzin objętych różnymi formami opieki, w tym liczba nowo zarejestrowanych podmiotów, • frekwencja wyborcza w wyborach i referendach ogólnopolskich, miejskich i osiedlowych, • wybrane wskaźniki dotyczące poczucia bezpieczeństwa oraz poziomu przestępczości, jakości i skuteczności podejmowanych interwencji przez służby odpowiedzialne za bezpieczeństwo w mieście, • liczba osób korzystających z e-Muzeum • wzrost rozpoznawalności marki Starachowice oraz zmiana percepcji marki • liczba oraz zasięg przeprowadzonych akcji promocyjnych i reklamowych, liczba publikacji w mediach oraz wydanych materiałów informacyjnych 66 KIERUNEK ROZWOJU 2.1 Tworzenie optymalnych warunków do rozwoju edukacji i kapitału ludzkiego, zgodnie z ideą miasta uczącego się. Edukacja odgrywa znaczącą rolę w rozwoju młodego człowieka. Rozbudza zainteresowania, przygotowuje na szybko zachodzące zmiany. Efektywna edukacja ma wpływ na rozwój społecznogospodarczy miasta i służy podnoszeniu standardu życia. Inwestowanie w wykształcenie w dużym stopniu będzie miało wpływ na przyszłe życie. Jakość, dostępność oraz otwartość edukacji warunkuje rozwój społeczeństwa obywatelskiego i służy podniesieniu standardu życia. System edukacji musi reagować na zmiany zachodzące w świecie, stale się rozwijać i doskonalić. Winien każdemu umożliwiać realizację aspiracji i stwarzać jak najlepsze warunki rozwoju. Jednocześnie należy mieć na uwadze, że współczesny człowiek stoi przed wyzwaniem uczenia się przez całe życie. Wymagają tego szybko zmieniające się rynki pracy, wymuszające zdobywanie nowych kwalifikacji i kompetencji oraz innowacje technologiczne. Ponadto konkurencyjność ośrodków miejskich wyznacza dzisiaj pojęcie kapitału ludzkiego i intelektualnego. Przedsiębiorcy podejmują decyzje inwestycyjne kierując się m.in. dostępnością wykwalifikowanych pracowników. Zważywszy na fakt, że stworzenie programu ułatwiającego uczenie się przez życie, oraz inicjatyw rozwijających kapitał społeczny – efekt budowania społeczeństwa obywatelskiego – nie wymaga ogromnych nakładów inwestycyjnych, Starachowice stoją przed ogromną szansą unikatowego w skali regionu i kraju, postawienia na budowanie swojej przewagi konkurencyjnej w oparciu o ideę miasta uczącego się zaczerpniętą z coraz popularniejszej idei organizacji uczących się. Jak pokazuje analiza znakomitej większości przypadków takiej reorientacji rozwoju, prowadzą one do sukcesu jednostek i całych społeczności. Oczywiście jest jedno „ale”. Proces ten ma charakter długofalowy. CELE OPERACYJNE / PROJEKTY / DZIAŁANIA / ZADANIA 2.1.1 Modernizacja obiektów oświatowych: przedszkoli, szkół podstawowych i gimnazjalnych, oraz dostosowanie ich do potrzeb osób niepełnosprawnych. Jednym z warunków prawidłowego funkcjonowania placówek oświatowych jest baza materialna. W pierwszej kolejności winny być prowadzone prace remontowe likwidujące zagrożenie dla życia i zdrowia użytkowników obiektów, a następnie prace mające wpływ na wysokość kosztów eksploatacji budynków. Konieczne też jest podniesienie estetyki obiektów oświatowych, co będzie miało pozytywny wpływ na wygląd miasta. 2.1.2 Doinwestowanie obiektów oświatowych w nowoczesny sprzęt informatyczny i audiowizualny. Współczesna edukacja wspierana jest przez nowoczesne środki dydaktyczne (tablice interaktywne, sprzęt komputerowy, oprogramowanie dydaktyczne). Wskazane jest wykorzystywanie w większym stopniu komputerów w procesie nauczania przedmiotów nieinformatycznych. Jednocześnie nie można zapominać o rozwijaniu kompetencji językowych i dostępie do książek, audiobooków i czasopism. Ideałem byłoby wyposażenie każdego nauczyciela starachowickich szkół w służbowy laptop z dostępem do Internetu. Szkoły powinny też rozwijać dzienniki lekcyjne w formie elektronicznej, dostępnej on-line dla uczniów i rodziców. 2.1.3 Promocja kultury fizycznej i zdrowego trybu życia wśród uczniów. Inwestowanie w sportowe zajęcia dzieci i młodzieży jest jednym z najskuteczniejszych środków wychowawczych i metod przeciwdziałania patologiom społecznym. Udział w zajęciach sportowych ma wpływ na prawidłowy rozwój fizyczny dzieci, integruje środowisko uczniowskie, zagospodarowuje wolny czas. Zakres i formy zajęć muszą odpowiadać potrzebom uczniów w różnym wieku i wynikać ze znajomości środowiska. Szkoła winna się stać osiedlowym centrum sportu. 67 2.1.4 Zapewnienie bezpieczeństwa w szkołach. Uczeń winien się czuć w szkole bezpiecznie. Szkoła winna dawać zarówno poczucie bezpieczeństwa fizycznego jak i psychicznego. Szkoła bezpieczna to taka szkoła, która zapewnia uczniom i pracownikom bezpieczne warunki nauki i pracy. Ogromną rolę spełniają w tym procesie psycholodzy i pedagodzy szkolni. 2.1.5 Wyrównanie szans edukacyjnych uczniów. Wszystkie dzieci niezależnie od pochodzenia społecznego, posiadanych niepełnosprawności, statusu materialnego muszą mieć dostęp do edukacji. Zaspokajanie potrzeb dzieci mających specyficzne problemy w uczeniu się jest ważnym zadaniem dla osób odpowiedzialnych za edukację. Brak działań w tym zakresie powoduje wzrost liczby dzieci nauczanych indywidualnie, a także wypadanie dzieci na margines systemu szkolnego. 2.1.6 Rozwinięcie programów pracy z uczniem zdolnym. Praca ze zdolnym uczniem wymaga specyficznego postępowania ze strony nauczyciela. W tym celu należy doskonalić nauczycieli pod kątem pracy z dzieckiem zdolnym. Należy stworzyć jak najlepsze warunki dla uczniów szczególnie uzdolnionych. Korzystne może być tutaj stwarzanie okazji do kontaktu z nauczycielami akademickimi. Z drugiej strony poza dbaniem o rozwijanie wrodzonych talentów, konieczna jest pomoc tym dzieciom w rozwijaniu kompetencji społecznych. 2.1.7 Racjonalizacja sieci szkół i przedszkoli. Jak wynika z prognozy demograficznej liczba dzieci w szkołach podstawowych i gimnazjach będzie ulegała zmniejszeniu. W związku z tym należy ustalić optymalną liczbę szkół i przedszkoli umożliwiającą realizację obowiązku szkolnego i zapewniającą wszystkim chętnym możliwość korzystania z edukacji przedszkolnej. Należy liczyć się z faktem, że wszelkie działania podejmowane w tym zakresie będą budzić opór dyrekcji, nauczycieli i części rodziców. Dlatego wszelkie działania podejmowane w tym zakresie winny być poprzedzone wnikliwą analizą skutków zmian jak również szeroką konsultacją społeczną. 2.1.8 Wspieranie rozwoju prywatnych instytucji oświatowych. Głównie chodzi tu o rozwój prywatnych żłobków i przedszkoli, których w chwili obecnej bardzo brakuje. Na dzień dzisiejszy w mieście funkcjonuje tylko jeden niepubliczny punkt przedszkolny, nie ma zaś żadnego przedszkola niepublicznego. Więcej miejsc w przedszkolach stworzyłoby szansę na pracę dla młodych matek. 2.1.9 Program wspierania rodziców i nauczycieli w pracy wychowawczej. 2.1.10 Poszerzenie zakresu dostępności edukacji dla wszystkich grup wiekowych (uczenie się przez całe życie). Utworzenie w Starachowicach szkoły wyższej stworzyłoby szansę na rozwój Starachowic. Mogłoby przyciągnąć do miasta młodych ludzi, co pociągnęłoby za sobą rozwój ekonomiczny. Miasto mogłoby tylko na tym zyskać. Nastąpiłoby ożywienie nie tylko ekonomiczne ale i kulturalne. Staranny wybór uczelni mógłby także stać się filarem zinstytucjonalizowanej działalności badawczo-rozwojowej i innowacyjności miasta oraz przyczynić się do budowania wyróżniającej się specjalizacji gminy/regionu na tle województwa i kraju. 68 Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 2.1.10.1 Stworzenie filii renomowanej szkoły wyższej uczelni państwowej, lub samodzielnej wyższej uczelni zawodowej. Działania w projekcie 2.1.11.1 • Przeprowadzenie wśród uczniów i rodziców badań dotyczących celowości utworzenia szkoły wyższej. • Znalezienie i zaadaptowanie odpowiedniej bazy lokalowej. • Określenie nowatorskich kierunków kształcenia dopasowanych do potrzeb lokalnego i regionalnego rynku pracy. 2.1.10.2 Stworzenie warunków do rozwoju szkół i placówek niepublicznych w obszarze szkolnictwa zawodowego, będących alternatywą kształcenia dla uczniów: stworzenie klastra firm technologicznych dla edukacji przyszłości. 2.1.10.3 Intensyfikacja współpracy miasta z organizacjami promującymi idee kształcenia przez całe życie. Miasto wspierać będzie wszelkie formy edukacyjne podejmowane przez pokolenie określane mianem „50+” takie, jak np. Uniwersytet III Wieku. 2.1.11 Rozwinięcie współpracy międzynarodowej w dziedzinie edukacji. Udział w różnych projektach wspólnotowych oraz partnerstwa z miastami Europy pozwala na wymianę uczniów, nauczycieli, doświadczeń i sprzyja podnoszeniu jakości kształcenia, stwarza okazję do poznawania różnych systemów i metod edukacji. Uczniowie poznają kulturę, historię i tradycje innych narodów, a jednocześnie rozbudzają swoją świadomość narodową. Rosną umiejętności językowe uczniów i nauczycieli. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 2.1.11.1 Podejmowanie i wspieranie inicjatyw zmierzających do nawiązania współpracy i wymiany uczniów (Gimnazja) z placówkami z miast partnerskich Starachowic. 2.1.11.2 Wspieranie udziału szkół w międzynarodowych programach, projektach i konkursach edukacyjnych. 2.1.11.3 Podnoszenie kompetencji językowych uczniów i nauczycieli (oryginalne i twórcze innowacje dydaktyczne, wykorzystanie nowych technologii w nauczaniu; przedstawienia i konkursy językowe, dni kultury danego języka). 2.1.11.4 Szkolenie nauczycieli w zakresie wdrażania projektów wspólnotowych i edukacji europejskiej. 69 KIERUNEK ROZWOJU 2.2 Wspieranie rodziny w rozwoju. Badanie funkcji starachowickiej rodziny przedstawia potrzebę systemowych rozwiązań w zakresie jej wsparcia w mieszczących się w formule połączonych działań, szczególnie związanych ze sferą edukacji, wychowania, mieszkaniową, egzystencjalną. Priorytetem jest tu próba wyjścia przez tradycyjny schemat typowego pojmowania rodziny, który nie będzie pozbawiony badań faz jej rozwoju i specyfiki potrzeb z nimi związanych. Uszczegółowienie tego priorytetu poprzez dokładne zaplanowanie wszystkich działań, nawet tych najmniejszych pozwoli osiągnąć oczekiwany efekt, tj. systemowe myślenie o rodzinie. CELE OPERACYJNE / PROJEKTY / DZIAŁANIA / ZADANIA 2.2.1 Skrócenie okresu oczekiwania na mieszkania socjalne. Ważnym kierunkiem działań Gminy w najbliższych latach musi być, oprócz działań zmierzających do przyrostu lokali socjalnych, szczególna troska o posiadaną już substancję mieszkaniową. Odciążenie Gminy poprzez zaangażowanie prywatnych przedsiębiorców przy realizacji celów publicznych. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 2.2.1.1 Przeprowadzenie audytu potrzeb mieszkaniowych do zaspokojenia w trybie socjalnym. 2.2.1.2 Opracowanie wieloletniego programu inwestycyjnego w zakresie remontów i modernizacji mieszkań socjalnych pozostających w zasobach miasta. 2.2.1.3 Stworzenie partnerstwa publiczno-prywatnego na rzecz budowy i adaptacji mieszkań socjalnych. 2.2.2 Poprawa sytuacji rodzin (zwłaszcza zagrożonych patologią) poprzez rozwój profilaktyki. Rozbudowa i zmodyfikowanie systemu świadczeń rodzinnych. Rozwój poradnictwa rodzinnego oraz pedagogiczno-psychologicznego. Wyrównywanie szans dzieci i młodzieży poprzez rozwój usług społeczno-opiekuńczych. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 2.2.1.4 Diagnoza sytuacji rodzin na terenie miasta i ustalenie zhierarchizowanej listy potrzeb. 2.2.1.5 Udrożnienie komunikacji między wszystkimi instytucjami samorządowymi i organizacjami pozarządowymi zajmującymi się sprawami rodzin. 2.2.1.6 Opracowanie i wdrożenie programu edukacji i poradnictwa Akademia Rodzinna: Jak sobie radzić z wychowaniem? Jak zapobiegać i skutecznie rozwiązywać konflikty? Jak być autorytetem dla dzieci? Jak lepiej zrozumieć swoje dziecko w jego poszczególnych fazach rozwojowych? 2.2.1.7 Wspierać rodziny poprzez różne formy dodatkowej opieki: świetlice środowiskowe, zajęcia dodatkowe, kluby sportowe. 2.2.1.8 Integracja i edukacja pracowników socjalnych i innych grup wsparcia zajmujących się pomocą rodzinie. 2.2.1.9 Rozwój poradnictwa dla rodzin w kryzysie. 2.2.1.10 Przywrócenie w szkołach funkcji wychowawczej – konkretne działania a nie hasła w szkolnych programach wychowawczych. 2.2.3 Rozwój profilaktyki społecznej oraz zdrowotnej. 70 Opracowanie systemów niwelujących negatywne skutki wynikające z migracji zarobkowych poprzez udrożnienie komunikacji pomiędzy ośrodkami pomocy społecznej, kuratorami sądowymi, poradniami międzyszkolnymi, pedagogami szkolnymi. Kierowanie pomocy prawnej, alimentacyjnej, pobudzenie wrażliwości społecznej na zjawisko eurosieroctwa, uruchomienie ruchu wolontariackiego w różnych środowiskach dla opieki nad rodzinami i osobami dotkniętymi tym zjawiskiem. Budowa lokalnego partnerstwa w celu zmniejszenia i przeciwdziałania dziedziczenia nierówności i biedy (nominowanie LIDERA, który kierowałby powstaniem lokalnego partnerstwa). Wypracowanie perfekcyjnego systemu monitorowania ubóstwa\biedy nie tylko na poziomie miast ale nawet dzielnic osiedli. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 2.2.1.11 Opracowanie i wdrożenie programu przeciwdziałania zjawisku eurosieroctwa – powołanie pedagogów rodzinnych pomagających środowiskom dotkniętym tym zjawiskiem (postulat środowisk oświatowych). 2.2.1.12 Rozwiązanie kwestii pomocy osobom spoza miasta zwracającym się do Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej. 2.2.1.13 Opracowanie i wdrożenie programu partnerstwa lokalnego przeciwdziałania zjawisku dziedziczenia biedy. DZIAŁANIA W PROJEKCIE 2.2.2.2 • Opracowanie programu stałego monitorowanie ww. zjawiska. • Stworzenie sprawnego systemu informacji między MOPS a szkołami. • Opracowanie i wdrożenie programu partnerstwa lokalnego na rzecz profilaktyki ww. zjawiska. 2.2.1.14 Program (1 raz w roku) akcji bezpłatnych badań profilaktycznych (np. badań gęstości kości, mammograficznych, ciśnienia tętniczego, cholesterolu, poziomu cukru) na pikniku dla mieszkańców miasta. Ma to na celu promocję profilaktyk, zdrowego trybu życia oraz szerzenie wiedzy o nowościach w dziedzinie badań i leków prewencyjnych. 2.2.1.15 Opracowanie i wdrożenie programu promocji zdrowego trybu życia. 2.2.1.16 Program darmowych szczepień przeciw chorobom zakaźnym dla dzieci pochodzących z najuboższych rodzin. 2.2.4 Wsparcie dla rodzin wielodzietnych 3+, w tym rodzin zastępczych i rodzinnych domów dziecka. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 2.2.1.17 Ułatwienia dla rodzin 3+ w dostępie do wszelkich obiektów komunalnych: Starachowickie Centrum Kultury, kino, biblioteka miejska, Internet, boiska, pływalnia, komunikacja miejska, itp. 2.2.1.18 Program wsparcia rodzin 3+ przez podmioty gospodarcze: system zniżek, upustów, rabatów itp. przy zakupach produktów lub usług. 71 KIERUNEK ROZWOJU 2.3 Kreowanie miejskiej przestrzeni społecznej dla rozwoju społeczeństwa obywatelskiego. Cel ten ma za zadanie zmienić diametralnie świadomość mieszkańców Starachowic. Chodzi o to by sami mieszkańcy zauważali że istnieją jako społeczeństwo oraz że wspólnie są w stanie zmieniać swoje otoczenie. Światli obywatele świadomi swych praw i obowiązków, zaangażowani na rzecz dobra wspólnego, to cel budowania społeczeństwa obywatelskiego. Kreowanie przestrzeni społecznej polega na aranżowaniu i dawaniu możliwości do pełnego wykorzystania własnych pomysłów, umiejętności i wiedzy dla dobra całej społeczności lokalnej. Wymaga to myślenia w kategoriach systemu zależności między wieloma czynnikami wpływającymi na nasze życie. CELE OPERACYJNE / PROJEKTY / DZIAŁANIA / ZADANIA 2.3.1 Stworzenie komórki w Urzędzie Miejskim odpowiedzialnej za komunikację społeczną oraz współpracę z organizacjami pozarządowymi. Zadania komórki (jednoosobowego stanowiska pracy): • Stworzenie bazy organizacji pozarządowych w Starachowicach. • Prowadzenie konsultacji społecznych: Starachowickiej Komisji Dialogu Społecznego. • Wyszukiwanie projektów Unii Europejskiej, pomoc w pisaniu wniosków projektowych i rozliczaniu projektów. • Tworzenie porozumień między Urzędem Miejskim, organizacjami i sektorem prywatnym dla realizacji konkretnych projektów społecznych. • Stworzenie platformy internetowej z informacjami, np.: baza organizacji pozarządowych w Starachowicach, baza projektów Unii Europejskiej dla starachowickich organizacji pozarządowych, informacje o konsultacjach społecznych, informacja o spotkaniach Starachowickiej Komisji Dialogu Społecznego, ankiety społeczne. 2.3.2 Rozwinięcie celu operacyjnego 2.3.1 - we współpracy z organizacjami pozarządowymi - w Starachowickie Centrum Dialogu Społecznego. Cele robocze Centrum: - Podniesienie jakości życia oraz atrakcyjności i funkcjonalności przestrzeni miejskiej. - Kreowanie miejskiej przestrzeni społecznej dla wspierania i rozwoju społeczeństwa obywatelskiego. - Rozwój aktywności i samorządności obywatelskiej. - Wdrażanie wartości miasta uczącego się Zadania Centrum, m.in.: - Współpraca organizacji pozarządowych i uzyskiwania przez nie efektu synergii – tworzenie doraźnych partnerstw i konsorcjów do realizacji wspólnych projektów, m.in.: Organizacja czasu pozaszkolnego dla starachowickiej młodzieży. Organizacja czasu wolnego dla starachowickich seniorów. Organizacja imprez kulturalnych i sportowych. - Stworzenie platformy współpracy Urzędu Miejskiego, organizacji pozarządowych, sektora prywatnego. - Wsparcie merytoryczne starachowickich organizacji pozarządowych. - Prowadzenie platformy internetowej pozarządowym. 72 poświęconej starachowickim organizacjom - Inspirowanie do tworzenia nowych organizacji pozarządowych poprzez wskazywanie obszarów, wymagających takiej formy aktywności społecznej. - Szkolenia dla członków organizacji pozarządowych. - Stworzenie miejsca spotkań młodych / starszych osób (zajęcia tematyczne). - Stworzenie miejsca publicznej przestrzeni informacji w oparciu o tradycyjne i nowe techniki przepływu informacji. - Stworzenie kawiarenki miejskiej. - Udzielanie wsparcia we wszystkich prowadzonych w mieście konsultacjach społecznych. 2.3.3 Utworzenie Starachowickiej Akademii Liderów STAR. W celu efektywnej realizacji statutowych zadań organizacje pozarządowe muszą posiadać sprawnych liderów, którzy pociągną za sobą innych. Znaczącą pomocą dla tych osób, będzie zindywidualizowany program rozwoju ich wiedzy i umiejętności, przydatnych w prowadzeniu działań na rzecz społeczności. Cel ten można osiągnąć poprzez organizowanie cykli szkoleniowych i warsztatów przygotowywanych na podstawie analizy potrzeb rozwojowych; staże, praktyki, wizyty studyjne w doświadczonych organizacjach pozarządowych i innych instytucjach oraz firmach; konsultacje z ekspertami z różnych dziedzin związanych z rozwojem lokalnym, jako pomoc w rozwiązaniu konkretnych problemów (np. finanse, księgowość, prawo czy zarządzanie organizacją). Możliwość wykorzystania nabytych umiejętności w praktyce zapewni wewnętrzny konkurs grantowy, dzięki któremu można uzyskać środki na realizację projektu przez swoją organizację. 2.3.4 Utworzenie sieci świetlic środowiskowych, prowadzonych przez organizacje pozarządowe na podstawie wygranych konkursów i udzielonych zamówień z Gminy. Świetlice środowiskowe to bardzo ważny element budowania aktywności społecznej, bezpieczeństwa i zaufania społecznego. To miejsca, gdzie mieszkańcy najbliższej okolicy (ulicy, osiedla, parafii) mogą spędzić wolny czas, poczytać prasę, przeglądać internet, pograć w gry planszowe, uczestniczyć w bezpłatnych korepetycjach, kołach dyskusyjnych, uzyskać pomoc wolontariuszy, itp. Wszystko to na bezpiecznym terenie pod opieką osób prowadzących świetlicę. 2.3.5 Rozwój aktywności i samorządności obywatelskiej na poziomie miasta i osiedli. Aktywność obywatelska w skali ulicy, osiedla i miasta stanowi świadectwo dojrzałości społeczeństwa. To ona współtworzy kapitał społeczny miasta i może stać się w skali kilku – kilkunastu lat źródłem „bogactwa” Starachowic i znacząco zredukować wydatki samorządu na infrastrukturę społeczną. Wychowanie społeczeństwa (od przedszkolaka po emeryta) zredukuje skalę patologii społecznych, obniży lub nawet wyeliminuje wandalizm, którego skutki są bardzo kosztowne dla samorządu, poprawi komfort i zwiększy radość życia, zmniejszy drobną przestępczość, i tym podobne zagrożenia. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 2.3.5.1 Utworzenie sieci Lokalnych Punktów Aktywności (w skrócie LPA) na bazie świetlic środowiskowych. Celem działania LPA jest wsłuchiwanie się w potrzeby mieszkańców, a także koordynowanie takich działań, aby było one właściwie zarządzane. LPA jest organem, do którego mieszkańcy mogą zgłaszać swoje problemy i petycje. Dodatkowo, jako jednostka społeczna ma możliwość pracy i wspólnego działania z różnymi podmiotami, działającymi na niwie społecznej od dłuższego czasu, jak i krótko. Społeczność lokalna budowana jest przez skoordynowane i przemyślane działania obywateli. 73 2.3.6 Wspieranie ekonomii społecznej i biznesu w trzecim sektorze. Ekonomia społeczna odnosi się do wszelkich form aktywności społecznej (a więc nakierowanych na społeczny cel), związanych z działalnością ekonomiczną. Przedsięwzięcia ekonomii społecznej mają wyróżniać się następującymi cechami: prymat celów społecznych nad zyskiem ekonomicznym, demokratyczność – przestrzeganie spółdzielczej zasady „jeden członek, jeden głos”, elastyczność, innowacyjność – zdolność do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb społecznych i uwarunkowań ekonomicznych, dobrowolne uczestnictwo: oparcie na wolontariacie, członkostwie i innych formach społecznego zaangażowania. Organizacje pozarządowe dysponujące takim kapitałem mogą w znaczący sposób wspierać lokalny biznes będąc: przestrzenią informacji czy bankiem wykwalifikowanych pracowników. 74 KIERUNEK ROZWOJU 2.4 Wspieranie rozwoju kultury. Inspirowanie działalności kulturalnej podnosi jakość życia, zaangażowanie społeczne oraz patriotyzm lokalny wśród mieszkańców. Działania idealnie powinny wpasowywać się w wizję marki miasta oraz strategię turystyczną tak, by wszelkie inicjatywy w tym zakresie składały się na budowanie jednoznacznych, silnych skojarzeń marki miasta. Wobec braku wyraźnej i spójnej polityki historycznej państwa gmina musi wypracować własne, unikalne rozwiązania dotyczące polityki historycznej Starachowic, oraz program i narzędzia realizacji programu ochrony dziedzictwa narodowego. CELE OPERACYJNE / PROJEKTY / DZIAŁANIA / ZADANIA 2.4.1 Opracowanie raportu na temat dziedzictwa historycznego Starachowic. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 2.4.1.1 Powołanie zespołu roboczego składającego się z historyków i regionalistów oraz opracowanie koncepcji Raportu 2.4.1.2 Zdefiniowanie i usystematyzowanie kluczowych pojęć dotyczących „Dziedzictwa Historycznego Starachowic” 2.4.1.3 Opracowanie wizji promocji oraz wykorzystania wyników raportu na rzecz budowania zaangażowanej społeczności lokalnej oraz rozwoju turystycznego miasta. 2.4.2 Umożliwienie łatwiejszego dostępu do dóbr kultury oraz wzbogacenie kapitału kulturowego o nowe wartości, wzory, oraz podniesienie jakości oferty kulturalnej. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 2.4.2.1 Współuczestnictwo Gminy w opracowaniu, wspólnie z Dyrektorem Starachowickiego Centrum Kultury i Społeczną Radą Kultury, funkcjonalnej Strategii Rozwoju Starachowickiego Centrum Kultury jako animatora i koordynatora wydarzeń kulturalnych, zgodnie z marką Starachowice i koncepcją miasta uczącego się. 2.4.2.2 Intensywniejsze wspieranie rozwoju Miejskiej Biblioteki Publicznej im. Adolfa Dygasińskiego wraz z filiami. Wykreowanie nowych form działalności odwołujących się do idei miasta uczącego się. Modernizacja placówek ukierunkowana na multimedia. 2.4.2.3 Stworzenie internetowego Centrum Informacji Kulturalnej (informacje o wszystkich wydarzeniach kulturalnych w jednym miejscu). 2.4.2.4 Stwarzanie i promowanie innowacyjnych rozwiązań w systemie organizacji działalności kulturalnej i upowszechnia kultury. np. Swap Party (wymiana książka za książkę/magazyn za magazyn/program za program etc.). 2.4.2.5 Aktywizacja środowisk twórczych poprzez wspieranie organizacji pozarządowych działających w zakresie kultury. Promocja i współorganizacja przez Gminę nowych zjawisk kulturalnych: street art., public art., warsztaty uliczne, oraz współpracy krajowej i międzynarodowej. 2.4.2.6 Współpraca ze środowiskiem osób niepełnosprawnych, m.in. w celu przezwyciężania barier architektonicznych w obiektach kulturalnych i zapobieganiu zjawisku wykluczenia społecznego i stwarzaniu tym osobom możliwości pełnego uczestniczenia w wydarzeniach kulturalnych. 2.4.2.7 Rewitalizacja i modernizacja gminnych obiektów instytucji kultury (generalna odnowa, przebudowa i modernizacja) oraz wdrażanie systemów poprawy jakości pracy. 75 2.4.3 Promowanie nowoczesnego patriotyzmu we współpracy z rodzinami, nauczycielami i organizacjami społecznymi. Gmina powinna pełnić rolę inicjatora i koordynatora promowania nowoczesnego patriotyzmu. Wykorzystanie Raportu na temat Dziedzictwa Historycznego Starachowic powinno stanowić punkt wyjściowy do opracowania polityki historycznej, która ma szansę pełnić ważną rolę w kształtowaniu świadomości historycznej i budowaniu zaangażowania mieszkańców oraz patriotyzmu lokalnego. Kluczowe jest również rozwijanie nowych form organizacji uroczystości i aktywizowania mieszkańców w nowoczesny, unikalny i pasjonujący sposób z wykorzystaniem wartości miasta uczącego się. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 2.4.3.1 Opracowanie Polityki Historycznej Starachowic oraz programu i narzędzi jej realizacji, w tym programu ochrony dziedzictwa narodowego. 2.4.3.2 Utworzenie wirtualnego e-Muzeum historii Starachowic. Działania w ramach projektu: 2.4.3.2.1 Powołanie zespołu specjalistów oraz lokalnych pasjonatów, do oprac. koncepcji muzeum zgodnie z misją miasta uczącego się. 2.4.3.2.2 Zbieranie, selekcja i uporządkowanie wszelkich dostępnych materiałów (informacje, artefakty, źródła, zdjęcia, pamiątki rodzinne nie w celu ich gromadzenia ale dokumentacji, opisu, sporządzenia kopii i fotografii) dotyczących historii ziemi starachowickiej w oparciu o szeroką akcję współpracy i aktywizacji mieszkańców i osób związanych ze Starachowicami. 2.4.3.2.3 Wybór optymalnej i funkcjonalnej koncepcji wirtualnego muzeum. 2.4.3.2.4 Promocja koncepcji e-muzeum wśród mieszkańców, a zwłaszcza młodzieży. 2.4.3.2.5 Prowadzenie badań naukowych we współpracy z wybranymi instytutami historycznymi, uczelniami, bibliotekami, muzeami oraz współpraca w zakresie promocji muzeum. 2.4.3.2.6 Wirtualne rekonstrukcje najważniejszych wydarzeń historycznych z dziejów ziemi starachowickiej. 2.4.3.2.7 Wypracowanie części e-learningowej e-Muzeum, gdzie każdy mógłby przejść lekcje z historii. 2.4.3.3 Opracowanie przy współudziale starachowickich nauczycieli i seniorów nauczycieli, atrakcyjnej koncepcji obchodów uroczystości i świąt państwowych i lokalnych z aktywnym udziałem młodzieży i mieszkańców, z wykorzystaniem scenariuszy uwzględniających najnowocześniejsze środki przekazu, np. inscenizacje, street art., gry miejskie, itp. 2.4.3.4 Opracowanie koncepcji nowoczesnego miejskich ścieżek regionalnego dodatku do podręczników historii. 2.4.3.5 Opracowanie edukacyjnych np. przemysłowej, partyzanckiej, papieskiej zgodnie z założeniami miasta uczącego się. 2.4.3.6 Estetyczne i funkcjonalne oznakowanie miejsc pamięci narodowej, pomników, obiektów i miejsc związanych z lokalną historią. 2.4.3.7 Inspirowanie środowiska 76 nauczycieli m.in. poprzez przygotowanie, opracowanie scenariuszy historii regionalnej oraz podejmowanie z uczniami badań i studiów nad dziejami Starachowic. 77 KIERUNEK ROZWOJU 2.5 Promocja sportu i aktywnego wypoczynku. Sport pomaga w zwalczaniu zjawisk określanych powszechnie mianem patologii społecznej i stanowi swoiste antidotum na plagę narkomanii czy alkoholizmu. Jest czynnikiem stymulującym prawidłowy rozwój młodych ludzi i sprzyja kształtowaniu pozytywnych cech osobowości oraz takich wartości jak: odpowiedzialność, wytrwałość, koleżeńskość, obowiązkowość, odporność na stres, systematyczność, ambicja, chęć bycia lepszym. Daje szansę utalentowanej młodzieży wybicia się, znalezienia swojego miejsca w życiu. CELE OPERACYJNE / PROJEKTY / DZIAŁANIA / ZADANIA 2.5.1 Wspieranie rozwoju sportu wyczynowego. Sport wyczynowy cieszy się dużą popularnością wśród społeczeństwa naszego miasta. Wyniki sportowe przysparzają naszemu miastu splendoru na arenie krajowej oraz międzynarodowej. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 2.5.1.1 Upowszechnianie wychowania fizycznego i sportu wśród dzieci i młodzieży szkolnej. Działania w ramach projektu: 2.5.1.1.1 Rozwijanie i popularyzacja miejskich rozgrywek w wybranych dyscyplinach sportu w ramach szkolnych igrzysk sportowych. 2.5.1.1.2 Tworzenie klas sportowych w szkołach podstawowych i gimnazjalnych. 2.5.1.2 Wspieranie rozwoju dyscyplin sportu mających szczególne znaczenie dla miasta Starachowice: piłki nożnej, lekkoatletyki, pływania, strzelectwa i koszykówki, oraz, w miarę możliwości, wspieranie rozwoju innych dyscyplin, takich jak: boks, kick boxing, szachy, brydż sportowy, siatkówka, trójbój siłowy. 2.5.2 Promowanie zdrowego stylu życia wśród mieszkańców. Sport można uprawiać w dowolnym wieku i w różnych formach odpowiadającym potrzebom jednostki, jej możliwościom i zainteresowaniom. Prowadzone badania wskazują na pogarszający się stan zdrowia i sprawności naszego społeczeństwa. Brak nawyków aktywnego spędzania czasu wolnego nie tylko przez dzieci i młodzież ale również przez osoby dorosłe. Sport służy podtrzymaniu zdrowia, sprawności fizycznej oraz dobrego samopoczucia w konsekwencji podnoszeniu stanu zdrowia społeczeństwa. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 2.5.2.1 Promowanie zdrowego stylu życia wśród dzieci i młodzieży w miejscu zamieszkania (streetworkerzy). 2.5.2.2 Stworzenie pod patronatem Prezydenta Miasta podwórkowej ligi, np. koszykówki, piłki nożnej, siatkówki, zgodnie z zapotrzebowaniem społecznym. 2.5.2.3 Wspieranie imprez sportowo-rekreacyjnych adresowanych do mieszkańców Starachowic. 2.5.2.4 Zapewnienie osobom niepełnosprawnym lepszego dostępu do bazy sportowej. 78 PRIORYTET ROZWOJOWY 3 Podnoszenie atrakcyjności i funkcjonalności przestrzeni miejskiej. UZASADNIENIE: Priorytet trzeci zawiera działania Gminy polegające na tworzeniu instrumentów prawnych i działań wspierających zrównoważony i pełny rozwój miasta, poprawie stanu technicznej infrastruktury miejskiej (technicznej i społecznej) dotyczącej zarówno poprawy bezpieczeństwa, zaspokajania potrzeb mieszkaniowych, wzmocnienia miejskiej bazy wspierającej opiekę i rozwój dziecka oraz wspomagającej rozkwit życia społecznego starachowiczan. Uwzględniając potrzeby społeczne, gospodarcze przyrodnicze i kulturowe Starachowice będą miejscem przyjaznym, otwartym i innowacyjnym dla mieszkańców, inwestorów i turystów oraz wszystkich podmiotów w nim działających. MIARY REALIZACJI PRIORYTETU: • liczba i jakość inwestycji związanych z planowaniem przestrzennym (w tym przewidziane inwestycje rewitalizacyjne), • powierzchnia terenów przygotowanych do zainwestowania, w ha, • liczba i jakość inwestycji drogowych, • zwiększenie prędkości przemieszczania się pomiędzy poszczególnymi częściami miasta oraz dojazdu do miasta z kluczowych miejsc województwa i kraju w minutach • kilometry wybudowanych dróg, • liczba mieszkań (w szczególności mieszkań komunalnych), • liczba nowo oddanych obiektów opieki nad dziećmi (żłobki, przedszkola) oraz liczba prywatnych przedsięwzięć z zakresu usług opieki nad dziećmi • liczba i wartość inwestycji w modernizację infrastruktury miejskiej, • poprawa jakości wód oraz % ścieków przemysłowych i komunalnych oczyszczonych i odprowadzanych do wód lub do ziemi • ilość odpadów wytworzonych w ciągu roku poddanych odzyskowi/unieszkodliwieniu • liczba zagospodarowanych terenów zielonych • liczba przestępstw i wskaźnik wykrywalności oraz liczba wykroczeń szczególnie przeciwko ustawie o wychowaniu w trzeźwości • ilość użytkowników infrastruktury sportowej i rekreacyjnej • liczba przedsiębiorstw i domów korzystających ze źródeł energii odnawialnej • ilość mieszkańców i przedsiębiorstw mających dostęp i korzystających z sieci internetowej, ilość użytkowników oraz miejsc korzystania z bezpłatnego Internetu • liczba osób korzystających z bazy danych e-formularzy na stronie internetowej Urzędu Miejskiego oraz wysoka ocena jakości obsługi elektronicznej przez internautów 79 KIERUNEK ROZWOJU 3.1 Stworzenie atrakcyjnego i funkcjonalnego miasta poprzez osiągnięcie trwałego ładu przestrzennego. Odpowiedni ład przestrzenny i estetyka miasta, oprócz podwalin dla biznesu, decydują o tym czy Starachowice będą przyjaznym miejscem do pracy, życia czy zwiedzania. CELE OPERACYJNE / PROJEKTY / DZIAŁANIA / ZADANIA 3.1.1 Kształtowanie ładu przestrzennego miasta. Starachowice poprzez harmonijne uporządkowanie przestrzeni, nastawione na zaspokajanie potrzeb mieszkańca i uwzględniające dobro ogólnospołeczne oraz zrównoważony i trwały rozwój, powinny dążyć do stworzenia ładu ogólnego, który dotyczy wszelkich dziedzin życia i działalności człowieka. Kształtowanie przestrzeni Starachowic należy tak realizować, aby plany zagospodarowania stały się autentycznym instrumentem realizacji wizji rozwoju Miasta opartej na innowacji, wiedzy i koncepcji miasta uczącego się, a jednocześnie zapewniły możliwe najskuteczniejsze warunki do realizacji procesów inwestycyjnych poprzez łatwy i szybki dostęp do kompleksowych i zrozumiałych informacji na temat dostępności i jakości terenów inwestycyjnych. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 3.1.1.1 Określenie potrzeb i analiza potencjału przestrzennego Starachowic oraz określenie spójnej wizji rozwoju przestrzennego miasta. Działania w ramach projektu: 3.1.1.1.1 Stworzenie Programu ochrony dziedzictwa kulturowego, przyrodniczego i zabytkowej substancji miasta oraz wizji wymagań estetyczno-architektonicznych najbardziej reprezentacyjnych części miasta. 3.1.1.1.2 Zapobieganie postępującym pogarszania procesem estetyki przestrzeni żywiołowego i miejskiej chaotycznego związanej rozwoju z (bez poszanowania przestrzeni publicznej). 3.1.1.2 Priorytetowe opracowanie i uchwalenie miejscowych planów zagospodarowania przestrzennego, obejmujących całe miasto. 3.1.1.3 Aktywne pozyskiwanie terenów pod zabudowę mieszkaniową, administracyjną i usługową zgodnych z wizją rozwoju przestrzennego miasta. 3.1.1.4 Opracowanie projektów modernizujących i porządkujących zagospodarowaną przestrzeń śródmiejską. 3.1.1.5 Wykorzystanie krajobrazowego położenia pomiędzy dwoma wielkimi kompleksami leśnymi, jako czynnik rozwoju zrównoważonego przestrzeni miejskiej. 3.1.1.6 Podjęcie decyzji co do kierunków i działań zmierzających do rozszerzenia granic administracyjnych miasta. 3.1.2 Kreacja centrum jako reprezentacyjnej wizytówki miasta. Centrum miasta, jako główny ośrodek administracyjno-usługowy, skupiający najważniejsze obiekty służące mieszkańcom Starachowic z zakresu zarządzania, obsługi gospodarki i obsługi ludności oraz kultury, z wyeksponowaną ogólnodostępną reprezentacyjną przestrzenią publiczną. Centrum stanie się bezpiecznym i atrakcyjnym miejscem spotkań, którego wyróżnikiem będą walory istniejącej przyrody. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 3.1.2.1 Opracowanie i realizacja koncepcji utworzenia centrum miasta wraz z powiązaniami w strefie śródmiejskiej. 3.1.2.2 Rewitalizacja przestrzeni publicznej placu Rynek wraz z przyległymi ulicami. 80 3.1.2.3 Opracowanie koncepcji utworzenia centrum administracyjnego miasta przy Pasażu Staszica. 3.1.2.4 Rewitalizacja placu po byłym targowisku Manhattan. 3.1.3 Ochrona i kształtowanie środowiska przyrodniczego. Jednym z unikalnych walorów Gór Świętokrzyskich, uważanych za jedne z najczystszych rejonów Polski, a także Starachowic jest częste występowanie chronionych i niespotykanych gatunków roślin i zwierząt oraz formacji i zabytków geologicznych. Mimo przeszłości przemysłowej Starachowic naszym celem jest budowanie percepcji miasta jako miejsca umiejętnego łączenia rozwoju ekonomicznego, ekorozwoju i eksponowania unikalnych walorów przyrodniczych. Świadome podejmowanie działań zmierzających do przywrócenia równowagi przyrodniczej poprzez ochronę dziedzictwa przyrodniczego i kształtowanie postaw proekologicznych wśród mieszkańców daje możliwość zabezpieczenia środowiska przyrodniczego dla przyszłych pokoleń Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 3.1.3.1 Zdiagnozowanie terenów cennych przyrodniczo i przyjęcie priorytetów wspierania tych terenów. 3.1.3.2 Opracowanie koncepcji spójnej struktury przestrzennej terenów zielonych w mieście eksponującej walory krajobrazowe i środowiskowe oraz zharmonizowanie ich z tkanką miasta. 3.1.3.3 Dążenie do poprawy stanu czystości wód, gleb i powietrza: budowa i rozwój infrastruktury sprzyjającej ochronie środowiska poprzez doskonalenie i rozwój istniejącego systemu kanalizacji, wodociągów, oczyszczalni ścieków. 3.1.3.4 Opracowanie spójnej koncepcji powiązania terenów zielonych, sportowych i wypoczynkowych. 3.1.3.5 Rewitalizacja Parku Miejskiego i Szlakowiska zgodnie z potrzebami mieszkańców i wizją Miasta, ze szczególnym uwzględnieniem: - budowy nowych ciągów pieszych i systemu ścieżek rowerowych, - budowy nowoczesnego oświetlenia parkowego, - budowy ogrodu jordanowskiego (koncepcja edukacyjnego placu zabaw). 3.1.3.6 Podniesienie i kształtowanie świadomości ekologicznej mieszkańców. Działania w ramach ww. projektu: 3.1.3.6.1 Zaplanowanie i organizacja cyklicznych imprez promujących ochronę środowiska. 3.1.3.6.2 Opracowanie Miejskiego Programu Edukacji Ekologicznej. 3.1.3.6.3 Promocja i wspieranie inicjatyw pozyskiwania energii ze źródeł odnawialnych i czystych ekologicznie. 81 KIERUNEK 3.2 Rozwój kompleksowej infrastruktury miejskiej służącej bezpośrednio mieszkańcom. Dobrze rozwinięta infrastruktura techniczna sprzyja właściwemu rozwojowi wszystkich dziedzin życia gospodarczego i społecznego. Starachowice poprzez rozwój nowoczesnej i sprawnej infrastruktury technicznej będą miejscem, w którym wszyscy mieszkańcy będą mieli dostęp do dóbr cywilizacyjnych. CELE OPERACYJNE / PROJEKTY / DZIAŁANIA / ZADANIA 3.2.1 Dostosowanie standardów pozostałej części miasta. wyposażenia w infrastrukturę dzielnic peryferyjnych do Starachowice powinny stanowić spójny organizm. Podstawą do osiągnięcia tego celu jest rozwój zarówno infrastruktury drogowej łączącej dzielnice północy i południa jak również intensywny rozwój infrastruktury w dzielnicach peryferyjnych (transport, sieci łączności elektronicznej, kanalizacja i wodociągi, miejsca do rekreacji i wypoczynku) tak, by rozwijały się one na równi z centrum i eliminowały negatywne różnice poziomu życia mieszkańców. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 3.2.1.1 Zdiagnozowanie dysproporcji rozwojowych poszczególnych dzielnic miasta. 3.2.1.2 Opracowanie i wdrożenie stałego monitoringu potrzeb komunalnych mieszkańców. 3.2.1.3 Opracowanie planów zapewnienia dostępu do infrastruktury komunalnej wszystkim mieszkańcom. 3.2.1.4 Przebudowa i budowa ulic w południowej części miasta ze scentralizowanym rozwiązaniem gospodarki wodno-ściekowej. 3.2.1.5 Pozyskiwanie i wykorzystywanie terenów pod jednorodzinne i wielorodzinne budownictwo mieszkaniowe. 3.2.2 Wzmocnienie infrastruktury miejskiej wspierającej opiekę nad dziećmi. Wybudowanie żłobka w Starachowicach znacznie poprawiłoby sytuację w wielu aspektach życia gospodarczego i społecznego mieszkańców. Budowa żłobka jest swego rodzaju ekonomicznym przymusem gdyż znacznie poprawiłaby sytuację materialną rodzin, dając możliwość pracy obojgu rodzicom. Do czasu wybudowania publicznego żłobka w Starachowicach, Gmina będzie wspierać inicjatywę budowania prywatnych żłobków. Bardzo ważną rzeczą jest Porozumienie Gminy ze wspólnotami mieszkaniowymi i spółdzielniami w sprawie budowy placów zabaw dla dzieci. Zabezpieczenie środków budżetowych oraz stworzenie planu budowy placów zabaw pozwoli na stopniową realizację tego przedsięwzięcia. Plac zabaw dla najmłodszych to trening umiejętności społecznych takich jak: współpraca, kreatywność, współzawodnictwo oraz budowa relacji z innymi rówieśnikami. Place zabaw to wspaniała zabawa, która uczy i rozwija. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 3.2.2.1 Opracowanie listy potrzeb na podstawie ankietowego badania potrzeb rodziców przy współpracy z organizacjami pozarządowymi. 3.2.2.2 Budowa nowoczesnego żłobka dla dzieci. 3.2.2.3 Zwiększenie dostępności opieki przedszkolnej. 3.2.2.4 Wspieranie inicjatyw prywatnych w obszarze usług opieki przedszkolnymi. 3.2.2.5 Budowa edukacyjnych placów zabaw dla dzieci. 3.2.3 Zaspokojenie potrzeb mieszkaniowych w zakresie budownictwa komunalnego. 82 nad dziećmi Ograniczona dostępność do zasobów mieszkaniowych powoduje konieczność analizy potrzeb oraz dążenie do poprawy jakości życia mieszkańców. Planowanie i monitoring potrzeb komunalnych daje podstawy do wyeliminowania dalszych zagrożeń poprzez przygotowanie odpowiedniej infrastruktury społecznej (rewitalizacja istniejących zasobów mieszkaniowych, pozyskiwanie terenów do inwestowania w nowe budownictwo). Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 3.2.3.1 Audyt potrzeb mieszkaniowych do zaspokojenia w trybie komunalnym. 3.2.3.2 Opracowanie wieloletniego programu inwestycyjnego w zakresie remontów i modernizacji mieszkań komunalnych pozostających w zasobach miasta. 3.2.3.3 Stworzenie partnerstwa publiczno-prywatnego na rzecz budowy i adaptacji mieszkań komunalnych. 3.2.3.4 Skrócenie okresu oczekiwania na mieszkania komunalne. 3.2.3.5 Poszukiwanie alternatywnego rozwiązania problemu zapotrzebowania na mieszkania komunalne. 3.2.4 Zwiększenie bezpieczeństwa publicznego. Opracowanie kierunków działań poprawiających poczucie bezpieczeństwa starachowiczan. Zapobieganie występowaniu sytuacji kryzysowych oraz unicestwianie ich następstw. Sprawne zarządzanie miastem w czasie normalnego funkcjonowania jak i w momentach krytycznych. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 3.2.4.1 Zaplanowanie i rozbudowa systemu monitoringu miejskiego: - stworzenie stanowiska operatorów monitoringu miejskiego na stanowisku dowodzenia Straży Miejskiej, - włączenie do wspólnej sieci kamer z przystanków oraz autobusów Miejskiego Zakładu Komunikacyjnego, - zaproszenie do współpracy zarządców wspólnot mieszkaniowych posiadających obiekty monitorowane. 3.2.4.2 Wprowadzenie dwutorowego systemu sieci monitoringu. 3.2.4.3 Poprawa stanu oświetlenia miejskiego. 3.2.4.4 Poszerzenie programu współpracy między Urzędem Miejskim, Strażą Miejską i Policją. 3.2.4.5 Współpraca z Policją: finansowanie służb ponadnormatywnych, spotkania z rodzicami i dziećmi w zakresie działań profilaktycznych przeciwdziałania demoralizacji, przestępczości nieletnich, alkoholizmowi i narkomanii, przestępczości przeciwko mieniu i życiu, poprawy bezpieczeństwa w ruchu drogowym. 3.2.5 Modernizacja i rozwój infrastruktury sportowo-rekreacyjnej. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 3.2.5.1 Stworzenie listy priorytetowych inwestycji pod kątem realizacji najpilniejszych potrzeb mieszkańców. 3.2.5.2 Modernizacja Stadionu Miejskiego. 3.2.5.3 Zagospodarowanie nieużytków, starych boisk, placów pod kątem rekreacji. 83 3.2.5.4 Zagospodarowania miejskich zbiorników wodnych: modernizacja terenów rekreacyjno-wypoczynkowych przy zalewie Lubianka i zagospodarowanie terenu przy zalewie Piachy. 3.2.5.5 Wytyczenie i budowa ścieżek rowerowych oraz miejsc do biegania. 84 KIERUNEK 3.3 Rozwój infrastruktury związanej z szeroko pojętym skomunikowaniem Starachowic. Szeroko pojęta „komunikacyjność” to jeden z kluczowych czynników sukcesu odpowiedzialnych za konkurencyjność miasta i podnoszenia jakości życia (tzw. czynnik miastotwórczy). Przy sieciach transportowych tworzą się strefy i korytarze intensywnego rozwoju. Dostępność komunikacyjna jest niestety „piętą achillesową” Starachowic. Dlatego celem długofalowym jest dążenie wszystkimi dostępnymi środkami do maksymalnego poprawienia skomunikowania Starachowic ze strategicznymi ośrodkami województwa i kraju oraz zagranicy. Dynamiczny rozwój systemów informacyjnych i telekomunikacyjnych jest podstawą do wzrostu innowacyjności Starachowic i realizacji wizji miasta uczącego się oraz alternatywną e-autostradą, która może połączyć w nowoczesny sposób miasto z resztą świata zanim poprawi się system tradycyjnych dróg dojazdowych do miasta. CELE OPERACYJNE / PROJEKTY / DZIAŁANIA / ZADANIA 3.3.1 „Wszystkie drogi prowadzą do Starachowic” – modernizacja infrastruktury drogowej. Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 3.3.1.1 Studium uwarunkowań rozwoju infrastruktury dróg dojazdowych do miasta oraz wewnątrz miasta, szczególnie ułatwiających realizację kluczowych dla rozwoju Starachowic kierunków w ramach Priorytetu 1, tj. wzmocnienia konkurencyjności gospodarczej miasta. - Połączenie dzielnic północy i południa miasta (wiadukt zachodni wraz z połączeniem z drogą krajową nr 42). - Lobbing miasta na rzecz budowy drogi krajowej nr 42 i dostosowania drogi krajowej nr 9 do parametrów drogi ekspresowej – z możliwą zmianą jej przebiegu bliżej miasta. 3.3.1.2 Audyt i studium potencjału oraz możliwości aktywacji lub rozwoju połączeń alternatywnych do dróg: autobusowych, kolejowych, lotniczych i wykorzystania strategicznej współpracy z miastami sąsiedzkimi (Kielce, Skarżysko-Kamienna) w poprawieniu skomunikowania Starachowic, szczególnie z uwzględnieniem: - Możliwości rozwoju szybkiej linii komunikacyjnej z najbliższymi lotniskami (Kraków, Warszawa, Radom, Masłów) – szczególnie pod kątem maksymalnego ułatwienia realizacji kierunków rozwoju 1.1 oraz 1.3. - Współpracy wykorzystania partnerskiej istniejącej z Gminą infrastruktury Skarżysko-Kamienna kolejowej na na rzecz rzecz lepszego skomunikowania Starachowic. - Zmniejszenia odległości i poprawienia szybkości komunikacji z Kielcami w celu czerpania maksymalnych korzyści jako prężne miasto satelickie stolicy województwa. 3.3.1.3 Poprawa jakości transportu miejskiego i lepsze skomunikowanie miasta dla mieszkańców i lokalnej przedsiębiorczości. 3.3.2 Cyber-Polis: zapewnienie nowoczesnych systemów szybkiego dostępu do Internetu. Skoro Starachowice omijają autostrady i drogi szybkiego ruchu, w celu uniknięcia peryferyzacji i wykluczenia, wysiłki należy skoncentrować na budowie wewnątrz miasta e-autostrad łączących nie tylko z „Warszawą” ale z całym światem. Już dzisiaj może mieć to większe znaczenie dla rozwoju miasta, niż tylko wygodne drogi dojazdowe. Ale oczywiście nie rezygnujemy z budowy i starań o te drugie. Nazwa Cyber-Polis ma charakter marketingowy i oznacza tworzenie „cyfrowego miasta”. 85 Projekty przewidziane do realizacji w ramach planowanego celu: 3.3.2.1 Konsultacje z ekspertami w celu wyboru najbardziej optymalnej technologii ICT na następne 20-30 lat 3.3.1.1 Zaprojektowanie infrastruktury teleinformatycznej w oparciu o sieć światłowodową (tzw. ring miejski i podringi) pokrywającą całe miasto. 3.3.1.2 Zapewnienie bezpłatnego dostępu do Internetu w strategicznych punktach miasta oraz stworzenie mapy rozszerzenia bezpłatnego dostępu do Internetu na całe miasto 3.3.1.3 Promocja, stymulowanie i popularyzacja umiejętności korzystania z nowych technologii wśród wszystkich mieszkańców miasta. 3.3.1.4 E-Centrum Działania na rzecz stworzenia najnowocześniejszego w województwie/kraju na bazie Laboratorium Technopolis (zob. cel operacyjny 1.2.3.4) zaprojektowanego do poznawania, kształcenia i nowych technologii, w tym szczególnie Internetu. 3.3.1.5 Stworzenie Programu Wspierania E-działań prowadzących do promowania, rozwoju i stania się uznanym ośrodkiem e-usług: biznesu elektronicznego (e-business), nauczania na odległość (e-learning), elektronicznych usług medycznych, kultury elektronicznej (e-culture). 3.3.1.6 Uzyskanie przez Urząd Miasta tytułu lidera usług elektronicznych administracji w celu maksymalnego ułatwienia i skrócenia procesu obsługi mieszkańców, przedsiębiorców i inwestorów. 3.3.1.7 Stworzenie kompleksowej i przejrzystej bazy dokumentów, przepisów oraz e-formularzy), udostępnienie jej danych (kluczowych na portalu Miasta Starachowice i stałe aktualizowanie. 3.3.1.8 Stworzenie przyjaznego dla przedsiębiorców i inwestorów systemu rejestracji działalności gospodarczej przez Internet 86 CEL SPECJALNY: Założenie Instytutu Rozwoju Miasta Starachowice. Opracowany projekt Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 nie jest sztywnym zapisem, lecz ma charakter otwarty i może być zmieniany pod wpływem oddziaływania na miasto czynników zewnętrznych i bodźców wewnętrznych. Wraz z przyjęciem wizji miasta uczącego się, rozwój jest traktowany jako stale trwający, dynamiczny proces uczenia się całej wspólnoty mieszkańców. Dzięki temu wdrażanie przyjętych priorytetów i kierunków rozwojowych pozwoli na wprowadzanie w ich strukturze zmian i ulepszeń. Wartością dodaną dialogicznego charakteru przyjętej idei będzie możliwość uwzględniania relatywnie szerokiego spektrum poglądów, koncepcji, perspektyw i punktów widzenia. Oczywistym jest fakt, że nie wszyscy mieszkańcy Starachowic od razu zechcą aktywnie włączyć się w planowaną transformację. Ważne jest w związku z tym stopniowe przekonywanie i przełamywanie naturalnych oporów. Skala przedsięwzięcia i perspektywa blisko 7 lat wskazują na potrzebę jego mądrej koordynacji. Naturalna jest tutaj rola Urzędu Miejskiego jako inicjatora i twórcy głównych założeń do Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017. Niezbędne wydaje się utworzenie samodzielnego Biura Strategii Miasta podległego bezpośrednio Prezydentowi Miasta. Jako komórka administracyjna umożliwiłaby sprawne podejmowanie decyzji, usprawnienie lokalnego procesu legislacyjnego oraz stały monitoring wdrażania projektu. Jednocześnie z uwagi na uwarunkowania pracy samorządowej Biuro może mieć ograniczone możliwości wdrażania wielu planowanych, rozwijanych i modyfikowanych jednocześnie przedsięwzięć. Ponadto zmonopolizowanie wszystkich prac przez urzędników ograniczy angażowanie się mieszkańców i tym samym rozwijanie kapitału społecznego miasta. Tym samym proponuje się utworzenie Instytutu Rozwoju Miasta Starachowice. Mieszkańcy Instytut Rozwoju Starachowic Przestrzeń Gospodarka Byłby on alternatywą wobec tradycyjnych instytucji naukowo-badawczych co wszakże nie wyklucza współpracy z nimi. Wymaga to powołania Zespołu ds. Rozwoju złożonego z przedstawicieli samorządu miejskiego, radnych, przedstawicieli przedsiębiorców, mediów, kultury, organizacji samorządowych i lokalnych liderów opinii. Warto rozważyć włączenie osób spoza miasta oraz nawiązanie partnerstwa z instytucjami pracującymi na rzecz transformacji społecznej w Polsce np. Polskiego Forum Obywatelskiego. Możliwa forma prawna to niedochodowa spółka prawa handlowego, z Gminą Starachowice jako większościowym udziałowcą. Celem Instytutu Rozwoju Miasta Starachowice byłoby tworzenie i koordynacja programów i projektów służących rozwojowi Starachowic w zdefiniowanych obszarach pełnego i zrównoważonego rozwoju miasta. 87 V. WDRAŻANIE STRATEGII V.1 Instrumenty wdrażania strategii Podstawowym instrumentem wdrażania Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 jest Plan Strategiczny (cz. IV niniejszego opracowania) wraz ze wskaźnikami i miernikami osiągania założonych celów. Ponieważ strategia posiada bardzo odległy horyzont czasowy, konkretne projekty realizacyjne powinny być planowane i realizowane według harmonogramu zgodnego z Wieloletnią Prognozą Finansową Gminy Starachowice a jednocześnie co roku należy sporządzać szczegółowe harmonogramy dla projektów przewidzianych do realizacji na dany rok budżetowy. Planowanie STRATEGIA ROZWOJU MIASTA (uchwała rady miasta) TAKTYKA Określenie uwarunkowań organizacyjnych Analizy i prognozowanie finansów Miasta Identyfikacja przeszkód i ryzyk Wieloletnie programy inwestycyjne Zarządzanie operacyjne Określanie mierników i systemów kontroli Wdrażanie projektów (zarządzanie zmianą) Aktywne gospodarowanie mieniem komunalnym Monitorowanie realizacji projektów i aktualizowanie strategii (programów) Procedura przyjęcia i wdrożenia strategii rozwoju lokalnego Prezydent Miasta przedkłada Radzie Miejskiej projekt uchwały w sprawie strategii rozwoju miasta, przygotowanej przez zespół zadaniowy ds. opracowania strategii, oraz konsultantów zewnętrznych. Rada Miejska podejmuje uchwałę w sprawie przyjęcia strategii rozwoju lokalnego oraz powierza jej wykonanie Prezydentowi Miasta. W celu realizacji uchwały Rady Miejskiej Prezydent Miasta powołuje z grona wybranych pracowników Urzędu Biuro Strategii Miasta, wyznaczając jednocześnie jego Kierownika. Do kompetencji Biura Strategii Miasta należy m.in.: • koordynowanie realizacji Strategii, • monitorowanie realizacji Strategii, • prowadzenie komunikacji społecznej i public relations Strategii. 88 Wdrażanie strategicznych planów działania STRATEGIA Schemat ogólny implementacji strategii rozwoju miasta: Ogólny schemat planowania i wdrażania strategii i projektów do realizacji na poziomie Urzędu Miejskiego: Analiza i planowanie strategiczne Kierownicy najwyższego szczebla Kierownicy średniego szczebla I Formułowanie celów głównych II Analiza sytuacji i prognozowanie Zarządzanie operacyjne: projekty i zadania IV Konsolidacja planów wydziałowych z planami gł. III Opracowanie planów wydziałowych Kierownicy najniższego szczebla 89 VI Koordynacja planów wydziałowych VIII Integracja budżetów wydziałowych V Opracowanie szczegółowych planów wydziałowych VII Opracowanie budżetów wydziałowych Opracowanie szczegółowych planów zadań wydziałowych Opracowanie budżetów wydziałowych V.2 Mierniki i wskaźniki Priorytet 1 • GOSPODARKA liczba patentów (wzorów przemysłowych) i praw własności intelektualnej, które zgłaszane są do ochrony, przeliczane w relacji do liczby mieszkańców. Wskaźnik odzwierciedla stopień innowacyjności gospodarki i proces tworzenia nowych technologii, • liczba małych i średnich przedsiębiorstw w gminie w podziale na branże • zmiana w liczbie nowych miejsc pracy w podziale na branże • liczba konferencji i spotkań biznesowych i około biznesowych, • liczba obiektów o charakterze turystycznym, w tym nowych i rewitalizowanych • liczba połączeń transportowych turystycznych (również sezonowych) oraz zmiana liczby pasażerów • liczba turystów odwiedzających Starachowice w rozbiciu na powód odwiedzin, rodzaj odwiedzonych atrakcji oraz miejsce zamieszkania • liczba miejsc noclegowych w obiektach turystycznych, oraz liczba udzielonych noclegów w podziale na miejsce zamieszkania • liczba przeprowadzonych turystycznych akcji promocyjnych i reklamowych, liczba publikacji w mediach oraz publikacjach turystycznych i przewodnikach, liczba wydanych map i materiałów informacyjnych • ocena jakości atrakcji infrastruktury turystycznej oraz jakości obsługi przez turystów • liczba kilometrów profesjonalnie wytyczonych i oznakowanych tras turystycznych według określonych standardów jakości • liczba nowo zarejestrowanych podmiotów w branży turystycznej, wzrost zatrudnienia i inwestycji około turystycznych oraz sprzedaży turystycznych produktów lokalnych • liczba projektów wdrażanych przez NGO w branży turystycznej • wzrost rozpoznawalności marki Starachowice oraz Markowych Produktów Turystycznych Priorytet 2 JAKOŚĆ ŻYCIA • wyniki egzaminów szkolnych na tle regionu i kraju, • liczba osób szkolonych w celu uzyskania nowych kwalifikacji, • nakłady na kulturę w budżecie miasta, • liczba osób i podmiotów „tworzących” kulturę, • liczba osób uczestniczących w wydarzeniach kulturalnych, • liczba imprez sportowych, • liczba osób uczestniczących w imprezach sportowych masowych, • liczba obiektów sportowych i ścieżek rowerowych, • badanie kosztów życia, • badania poziomu i cen świadczonych usług i towarów z „koszyka dóbr”, na który składa się katalog potrzeb społecznych (badania siły nabywczej Mercera), • liczba mieszkańców Starachowic, 90 • liczba mieszkań, • liczba rodzin objętych różnymi formami opieki, w tym liczba nowo zarejestrowanych podmiotów, • frekwencja wyborcza w wyborach i referendach ogólnopolskich, miejskich i osiedlowych, • wybrane wskaźniki dotyczące poczucia bezpieczeństwa oraz poziomu przestępczości, jakości i skuteczności podejmowanych interwencji przez służby odpowiedzialne za bezpieczeństwo w mieście, • liczba osób korzystających z e-Muzeum, • wzrost rozpoznawalności marki Starachowice oraz zmiana percepcji marki, • liczba oraz zasięg przeprowadzonych akcji promocyjnych i reklamowych, liczba publikacji w mediach oraz wydanych materiałów informacyjnych. Priorytet 3 • ŁAD PRZESTRZENNY liczba i jakość inwestycji związanych z planowaniem przestrzennym (w tym przewidziane inwestycje rewitalizacyjne), • powierzchnia terenów przygotowanych do zainwestowania w ha, • liczba i jakość inwestycji drogowych, • zwiększenie prędkości przemieszczania się pomiędzy poszczególnymi częściami miasta oraz dojazdu do miasta z kluczowych miejsc województwa i kraju w minutach, • kilometry wybudowanych dróg, • liczba mieszkań (w szczególności mieszkań komunalnych), • liczba nowo oddanych obiektów opieki nad dziećmi (żłobki, przedszkola) oraz liczba prywatnych przedsięwzięć z zakresu usług opieki nad dziećmi, • liczba i wartość inwestycji w modernizację infrastruktury miejskiej, • poprawa jakości wód oraz % ścieków przemysłowych i komunalnych oczyszczonych i odprowadzanych do wód lub do ziemi, • ilość odpadów wytworzonych w ciągu roku poddanych odzyskowi/unieszkodliwieniu, • liczba zagospodarowanych terenów zielonych, • liczba przestępstw i wskaźnik wykrywalności oraz liczba wykroczeń szczególnie przeciwko ustawie o wychowaniu w trzeźwości, • ilość użytkowników infrastruktury sportowej i rekreacyjnej, • liczba przedsiębiorstw i domów korzystających ze źródeł energii odnawialnej, • ilość mieszkańców i przedsiębiorstw mających dostęp i korzystających z sieci internetowej, ilość użytkowników oraz miejsc korzystania z bezpłatnego Internetu, • liczba osób korzystających z bazy danych, e-formularzy na stronie internetowej Urzędu Miejskiego oraz wysoka ocena jakości obsługi elektronicznej przez internautów. 91 V.3. Monitoring, ocena, aktualizacja strategii Monitoring społeczny obejmuje zbieranie informacji poprzez: • gromadzenie opinii i wniosków przekazywanych do władz miasta z inicjatywy mieszkańców, • przeprowadzanie, opracowywanie i udostępnianie wyników badań prowadzonych wśród mieszkańców przez lub na zlecenie Prezydenta Miasta, • zbieranie opinii wśród mieszkańców w ramach bezpośrednich spotkań, • zbieranie opinii wśród mieszkańców w ramach spotkań prowadzonych przez zespoły zadaniowe i projektowe w trakcie przygotowywania, realizacji i oceny przedsięwzięć realizowanych przez miasto lub z jej udziałem. Wskaźniki monitorowania Procedura monitorowania obejmuje: • zdefiniowanie wskaźników dla poszczególnych części Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017, • określenie procedury monitorowania, • wyznaczenie referatów i osób odpowiedzialnych za pozyskiwanie, przetwarzanie i monitorowania i udostępnianie poszczególnych grup wskaźników, • koordynowanie przez koordynatora wdrażania strategii procesu administrowania bazą danych. Tabela 1 . Zakresy odpowiedzialności – monitorowanie wskaźników Lp. Odpowiedzialny (osoba, referat) Grupa wskaźników Proces monitorowania, oceny i wykorzystania wyników: 1) pozyskiwanie i dokumentowanie danych 2) weryfikacja danych 3) edycja wskaźników i porównanie z planowanymi 4) wnioskowanie na podstawie wskaźników 5) formułowanie rekomendacji 6) udostępnianie 7) wykorzystanie wniosków i rekomendacji Punkty 1 – 5 obejmują właściwe monitorowanie. 92 V.4 Komunikacja społeczna Zarządzanie Gminą ma charakter służebny wobec mieszkańców i wymaga szerokiego uwzględnienia konsultacji społecznych. 1) Cele komunikacji społecznej: • zwiększenie udziału społeczności w działaniach na rzecz rozwoju miasta i poprawy warunków życia mieszkańców. • zwiększenie poczucia tożsamości mieszkańców z miastem. • zbieranie opinii i wniosków niezbędnych przy podejmowaniu decyzji przez władze miasta. • wysoki poziom zaufania mieszkańców do działań podejmowanych przez władze miasta. • formy komunikacji społecznej: • spotkania konsultacyjne, warsztaty projektowe, • Starachowickie Centrum Dialogu Społecznego, • spotkania otwarte władz z mieszkańcami, • konferencje, seminaria, • imprezy promocyjne, • ankiety, • strona internetowa. 93 V.5 Rekomendacje wdrożeniowe Uwagi końcowe stanowią ogólne podsumowanie procesu pracy nad strategią oraz zawierają rekomendacje dotyczące działań związanych z wdrożeniem i monitorowaniem programów wynikających z opracowanego dokumentu. Uwagi i rekomendacje: 1. Zawartość dokumentu stanowi uporządkowaną logicznie, kompletną i uzupełnioną prezentację: • wyników prac zespołu opracowującego strategię, • wyników przeprowadzonych konsultacji społecznych, • wyników prac zespołu konsultantów. 2. Uczestnicy projektu, członkowie zespołu opracowującego strategię, biorący udział w szkoleniach i warsztatach diagnostyczno-planistycznych wnieśli duży wkład merytoryczny do strategii, wykazując przy tym bardzo duże zaangażowanie w sprawy rozwoju miasta. 3. Sposób opracowania i konsultowania Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 z udziałem partnerów społecznych Gminy w pełni upoważnia do uznania jej za opracowaną metodą uczestniczącą, tj. realizującą zasadę polityki strukturalnej Unii Europejskiej – zasadę partnerstwa. 4. Realizacja strategii będzie wymagała zastosowania szeregu narzędzi zarządzania, do których należą: • Wieloletnia Prognoza Finansowa, • miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego, • budżet miasta, • konkretne projekty i programy, • aplikacje o zewnętrzne źródła dofinansowania, • system monitorowania zawierający analizę wskaźnikową stanu miasta, • polityki szczegółowe miasta (stanowiące zbiór spójnych zasad odnoszących się do określonej dziedziny życia/funkcjonowania miasta), pozwalające podejmować powtarzalne decyzje według tych samych kryteriów, • zadania wyznaczane urzędnikom gminy i jednostkom podległym miastu. 5. Ważnym narzędziem realizacji strategii rozwoju miasta do roku 2017 będą kolejne elementy planu realizacyjnego. 6. Niezbędne jest wdrożenie co najmniej uproszczonej wersji analizy wskaźnikowej do monitorowania stanu miasta i postępu realizacji projektów. 7. Praktyczna zdolność codziennej współpracy pomiędzy miastem a partnerami lokalnymi wymaga dalszego rozwoju. 8. Istnieje duża potrzeba współpracy władz miasta i partnerów społecznych przy realizacji strategii. 9. Należy uruchomić dalsze prace związane z opracowaniem szczegółowym wybranych projektów. 10. Niezbędne jest rozwinięcie grupy specjalistów z zakresu zarządzania projektami, przygotowywania wniosków o finansowanie zewnętrzne, prowadzenia i rozliczania projektów. 94 Arkusz wdrożeniowy: KARTA PROJEKTU do realizacji w ramach Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017 Symbol projektu I. Kierownik Projektu Data rozpoczęcia Data zakończenia Tytuł Projektu II. Jednostka realizująca/koordynująca Projekt III. Opis Projektu (krótki opis stanu istniejącego, problemów i potrzeb) IV. Charakterystyka przedsięwzięcia (cele projektu, przewidywane zadania do wykonania, osoby realizujące) V. Harmonogram finansowy Rok Nakłady JST Dotacja 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Razem (PLN) VI. Wskaźniki osiągnięcia celów projektu Wskaźnik produktu Jedn. miary Lata Wskaźnik rezultatu Jedn. miary Lata rok "0" rok "0" 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2012 2013 2014 2015 2016 2017 VII. Efekty niemierzalne Projektu 95 2017 VI. ZAŁĄCZNIKI VI.1 Sprawozdanie z konsultacji społecznych projektu Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017. Strategia rozwoju gminy jest najważniejszym dokumentem przygotowywanym przez samorząd miasta Starachowice, określającym cele i priorytety polityki rozwoju, prowadzonej na terenie Gminy. Z chwilą uchwalenia strategia stanie się podstawowym i nadrzędnym dokumentem formułującym politykę rozwoju miasta. Strategia realizowana jest w ramach projektu „Profesjonalne zarządzanie największym potencjałem Urzędu Miejskiego w Starachowicach” realizowanego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet V Dobre Rządzenie, Działanie 5.2 Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej, Poddziałanie 5.2.1 Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej. Organizacja konsultacji społecznych Konsultacje społeczne są formą dialogu władzy samorządowej z mieszkańcami. Jest to proces zakładający dobrowolność udziału. Uczestnicy konsultacji nie byli grupą reprezentatywną w sensie statystycznym, a jedynie grupą osób zainteresowanych tematem – w tym przypadku Strategią Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017. Z tego powodu bardzo ważne było, aby informacja o konsultacjach dotarła do możliwie największej liczby potencjalnie zainteresowanych odbiorców, a także by zastosowane metody umożliwiały udział w konsultacjach na różne sposoby, dopasowane do różnych stylów życia mieszkańców. Informacje o prowadzonych konsultacjach przekazywane były za pośrednictwem lokalnego radia, billboardów LED, informacji prasowych, strony internetowej www.starachowice.eu, ulotek, oraz indywidualnych zaproszeń. Na każdym spotkaniu konsultacyjnym oraz w Biurze Obsługi Mieszkańców udostępniona była papierowa książka wpisów. Projekt dokumentu udostępniony jest na portalu miejskim www.starachowice.eu, w zakładce „Strategia Rozwoju Miasta Starachowice 2010-2017”. Konsultacje oparte były o zasadę jawności, której podstawową cechą jest możliwie swobodny dostęp do dokumentów i danych. Miały charakter publiczny i oparte były o zasadę równości i otwartości, co oznacza, że uczestniczyć w nich mogli wszyscy zainteresowani obywatele. Odbywały się w sali konferencyjnej „Olimpia” w Urzędzie Miejskim w Starachowicach przy ulicy Radomskiej 45. W konsultacjach wzięli udział przedstawiciele młodzieży, środowisk oświatowych, mediów, organizacji pozarządowych i środowisk społecznych, seniorzy i kombatanci, organizacje i instytucje pomocy społecznej, mieszkańcy miasta, najwięksi pracodawcy w gminie oraz pracodawcy sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Cele konsultacji społecznych Celem konsultacji, przeprowadzonych w okresie 24 lutego do 4 marca 2011 roku było poinformowanie społeczeństwa o przygotowywanej przez Urząd Miejski w Starachowicach Strategii Rozwoju Gminy na lata 2010-2017, oraz uzyskanie opinii różnych środowisk i grup społecznych na temat proponowanych celów i priorytetów polityki rozwoju w perspektywie najbliższych lat. Rezultatem 96 podejmowanych działań miało być uzyskanie akceptacji społecznej, co do głównych celów i priorytetów strategii rozwoju gminy. Niniejsze sprawozdanie stanowi udokumentowanie procesu konsultacji społecznych Strategii Rozwoju Gminy Starachowice na lata 2010-2017. Jego celem jest podsumowanie przebiegu tego procesu i zgłoszonych w jego trakcie uwag, sugestii i opinii, jak również poinformowanie o sposobie ich uwzględnienia w Strategii. Wnioski z konsultacji społecznych Odbyły się następujące spotkania środowiskowe: 24 lutego, godzina 15.00 – młodzież 25 lutego, godzina 10.00 – media lokalne 26 lutego, godzina 15.00 – środowiska oświatowe 26 lutego, godzina 17.00 – organizacje pozarządowe i środowiska społeczne 28 lutego, godzina 16.00 – mieszkańcy północnej części miasta 1 marca, godzina 12.00 – seniorzy, kombatanci 1 marca, godzina 14.00 – organizacje oraz instytucje pomocy społecznej 2 marca, godzina 16.00 – mieszkańcy południowej części miasta 3 marca, godzina 16.00 – najwięksi pracodawcy w Gminie 4 marca, godzina 16.00 – pracodawcy sektora małych i średnich przedsiębiorstw Opinie poszczególnych środowisk Młodzież: 1. Zwrócono uwagę na zły stan dróg w mieście. 2. Zaproponowano darmowy Internet dla wszystkich mieszkańców miasta. 3. Zaproponowano unowocześnienie stadionu miejskiego (m. in. pod kątem lekkiej atletyki). 4. Zaproponowano modernizację Parku Miejskiego (budowa amfiteatru). 5. Zwrócono uwagę na organizowanie wolnego czasu młodzieży (bezpieczne kluby, kawiarnie, dysko- teka, ścieżki rowerowe i miejsca do biegania, zagospodarowanie zbiorników wodnych). 6. Zaproponowano mniejsze ceny za bilety MZK oraz darmowe dojazdy do placówek szkolnych. 7. Zwrócono uwagę na modernizację infrastruktury komunalnej. 8. Zwrócono uwagę na brak w mieście miejsc pracy dla kobiet i zaproponowano zabieganie o tworze - nie nowych miejsc pracy, co tworzy perspektywę do osiedlenia się i życia w mieście. 9. Zaproponowano utworzenie wykwalifikowanego zespołu do spraw pozyskiwania środków unijnych. 10. Zaproponowano stworzenie systemu zachęt do pozostania w mieście i/lub powrotu po studiach. 11. Zwrócono uwagę na brak programu rozwoju naukowego i kulturalnego miasta. 12. Wyrażono pozytywną opinię o stypendiach dla zdolnych uczniów/studentów ze Starachowic, kon- kursie przedsiębiorczości, możliwości odbywania dobrych praktyk zawodowych, utworzenia filii renomowanej szkoły wyższej, stworzeniu dostępu (zajęcia) do nowoczesnego laboratorium multimedialnego, oraz programów ułatwiających praktyczną i skuteczną naukę języków obcych. 97 Media lokalne: 1. Zwrócono uwagę na zły stan dróg w mieście. 2. Zwrócono uwagę na brak ścieżek rowerowych. 3. Zaproponowano budowę sieci szerokopasmowego Internetu. 4. Zwrócono uwagę na brak zewnętrznej promocji Muzeum Przyrody i Techniki (np. tablic przydroż- nych). 5. Zwrócono uwagę na niskie dochody z działalności Starachowickiego Centrum Kultury i nie pełne wykorzystanie potencjału (za mało komercyjnych koncertów). 6. Zwrócono uwagę na brak terenów inwestycyjnych Specjalnej Strefy Ekonomicznej w mieście. 7. Zwrócono uwagę na zmniejszającą się liczbę mieszkańców miasta na skutek negatywnych trendów demograficznych. 8. Zwrócono uwagę na potrzebę „zatrzymania” młodzieży w mieście. 9. Zwrócono uwagę na brak turystycznych „magnesów” Starachowic. Środowiska oświatowe: 1. Zwrócono uwagę na koszty, jakie poniesie miasto w związku z adaptacją budynku dla tworzonej technicznej uczelni wyższej. 2. W ramach upowszechnienia sportu zaproponowano by zorganizować klub szachowy. 3. Zwrócono uwagę na brak boisk przy niektórych placówkach oświatowych oraz brak informacji na temat uprawiania sportu przez osoby niepełnosprawne. 4. Zaproponowano utworzenie baz danych z informacjami na temat możliwości rekreacji – mapa spor- tu Starachowic. 5. Zaproponowano powołanie (przywrócenie) pedagogów rodzinnych zajmujących się między innymi problemem eurosieroctwa. Organizacje pozarządowe i środowiska społeczne: 1. Wyrażono pozytywną ocenę wizji rozwoju Starachowic. 2. Bardzo dobra ocena współpracy z samorządem, przejrzyste zasady finansowania zadań, swobodny dostęp do informacji, możliwość konsultacji co do realizacji dotacji przez organizacje pozarządowe. 3. Wyrażono pozytywną ocenę działalności kulturalnej miasta. 4. Wyrażono poparcie dla współpracy wszystkich organizacji pozarządowych funkcjonujących na terenie miasta. Mieszkańcy północnej części miasta: 1. Zaproponowano rewitalizację Szlakowiska – alejki spacerowe. 2. Zwrócono uwagę na rewitalizację Manhattanu – zastrzeżenia do budowy siłowni i skateparku. 3. Zaproponowano budowę parkingu podziemnego. 4. Zaproponowano, by priorytetami w działaniach Gminy były: mieszkalnictwo socjalne, tworzenie no- wych miejsc pracy, służba zdrowia, rozwój infrastruktury, poprawa przepustowości ulic, udrożnienie ulicy Żeromskiego (jednokierunkowej), budowa ścieżek rowerowych. 98 5. Wyrażono pozytywną opinię o monitoringu, ale nie w celu karania mandatami za złe parkowanie. 6. Zaproponowano, by Straż Miejska monitorowała osiedla. Mieszkańcy południowej części miasta: 1. Zwrócono uwagę, że jesteśmy zbyt ubodzy na inwestycje, powinniśmy skupić się na konserwacji. Trzeba określić plan minimum i skupić się na jego realizacji. 2. Zwrócono uwagę na zły stan dróg w mieście. 3. Zwrócono uwagę na zły układ komunikacyjny. 4. Zwrócono uwagę, że potrzebne jest odwodnienie oraz przepompownia na Południu. 5. Zaproponowano, by Straż Miejska przeprowadzała patrole pieszo, a także w okolicach terenów nie- monitorowanych kamerami. 6. Zwrócono uwagę na brak bezpieczeństwa pieszych na ulicy Miodowej. 7. Zaproponowano, by zamiast drogiego wiaduktu zachodniego lepiej zrobić dobre drogi. 8. Zwrócono uwagę, że inwestycje powinny być wykonywane zgodnie z zasadą: „raz a dobrze”. 9. Zwrócono uwagę, że każda nowa ulica powinna mieć co najmniej siedem metrów szerokości. 10. Zwrócono uwagę na potrzebę przygotowywania inwestycji przyłączeniowych (wjazdy) przy drodze krajowej nr 42. 11. Zaproponowano zagospodarowanie terenów rekreacyjnych przy zalewie Lubianka. Pomoc społeczna: 1. Nie zauważono narastającego problemu eurosieroctwa. 2. Zwrócono uwagę, że podstawowym problemem jest brak środków na świadczenie pomocy spo- łecznej. 3. Zwrócono uwagę, że część osób proszących o pomoc nie jest mieszkańcami Starachowic lecz gmin ościennych - warto ich również objąć pomocą społeczną. Pracodawcy sektora dużych przedsiębiorstw: 1. Stwierdzono, że brak komunikacji z przedsiębiorcami jest podstawowym problemem. Należy orga- nizować regularne spotkania z przedsiębiorcami (Prezydent Miasta) i budować trwałe relacje z firmami. 2. Zwrócono uwagę, że strategia rozwoju Gminy powinna brać pod uwagę strategie rozwoju najwięk- szych firm. 3. Zwrócono uwagę na problem z zatrudnianiem pracowników wykwalifikowanych – szkoły średnie zawodowe nie spełniają swoich zadań, profile kształcenia nie odpowiadają zapotrzebowaniu na rynku pracy. W okresie najbliższych pięciu lat zabraknie np. elektromechaników. 4. Zaproponowano udział przedsiębiorców w planowaniu programów nauczania w szkołach oraz two- rzeniu kierunków. 5. Zwrócono uwagę, że istnieje konieczność utworzenia wyższej szkoły zawodowej o profilach, na które jest zapotrzebowanie na rynku – konsultacje z firmą MAN. 6. Stwierdzono brak informacji o możliwości korzystania z ulg i zwolnień podatkowych. 7. Zaproponowano zwolnienia z podatku od nieruchomości nowo zakupionej na okres jednego roku. 99 Pracodawcy sektora małych i średnich przedsiębiorstw: 1. Zwrócono uwagę na brak prawoskrętu z ulicy Radomskiej w ulicę J. Krzosa. 2. Zwrócono uwagę na brak ścieżek rowerowych. 3. Stwierdzono, że największym problemem miasta jest odpływ ludzi młodych do większych ośrod- ków. 4. Zaproponowano organizację spotkań pracowników Urzędu Miejskiego oraz Prezydenta Miasta z pracodawcami. 5. Zaproponowano organizację szkoleń dla młodzieży dotyczących lokalnego rynku pracy. 6. Zwrócono uwagę na słabe skomunikowanie miasta z regionem oraz niedostateczną jakość dróg. 7. Zaproponowano zagospodarowanie terenów przy zalewie Lubianka. Konsultowane środowiska potwierdziły potrzebę powstania dokumentu, jakim jest strategia rozwoju Gminy i koncentrowały się na zmianie akcentów, uzupełnianiu lub rozwijaniu zawartych w dokumencie treści. Zgłaszane uwagi charakteryzowały się różnym stopniem szczegółowości, od uwag natury ogólnej i analitycznej, po propozycje szczegółowych zapisów. Urząd Miejski w Starachowicach uznaje przeprowadzone konsultacje za cenne źródło opinii i propozycji, które pozwoliło na uzupełnienie projektu strategii i lepsze sformułowanie priorytetów oraz konkretyzację działań. Stanowią one również ważną przesłankę dla kontynuowania działań informacyjnych i promocyjnych strategii rozwoju Gminy. 100
Podobne dokumenty
Marek Materek najmłodszym
uczestniczenia w niedzielnej
mszy z kandydatem na prezydenta w wyborach samorządowych? A tak stało się w jednej ze starachowickich parafii. Poczułam niesmak, bo jakoś ksiądz nigdy nie mówił,
że jes...
