czytaj

KRYZYS - SZYBSZY ROZWÓJ
OUTSOURCINGU CZY POWRÓT DO
INSOURCINGU?
Piotr Polak
Forum Praktyków Logistyki 2009
Trzy „prawdy” o outsourcingu
Wszyscy mówią o outsourcingu i wszyscy wierzą w
korzyści, związane z kontraktacją usług i produkcji
2. Każdy coś innego rozumie pod pojęciem outsourcingu.
3. Wiedza o cyklu outsourcingu i sposoby zarządzania
procesami kontraktacyjnymi są na niskim poziomie
1.
Outsourcing w „gorszym”
okresie?
Czy w okresie kryzysu, dekoniunktury, rosnącego ryzyka
powinniśmy przeprowadzać procesy outsourcingu,
insourcingu czy też stosować strategię „na przeczekanie”?
Kontraktacja prosta i
kontraktacja złożona
 Problem z definicją złożoności procesu kontraktacji
(propozycja wprowadzenia dwóch kryteriów: minimum 3
ważne procesy biznesowe oraz rok trwania kontraktu)
 Wzrost złożoności outsourcingu zwiększa ryzyko
niepowodzenia projektu oraz powoduje konieczność lepszego
przygotowania do uruchomienia operacji i większej
staranności w zarządzaniu relacjami na linii dostawca – klient
 Inne czynniki są ważne w przypadku kontraktacji prostej
(cena, jakość usługi i poziom obsługi) i kontraktacji złożonej
(wiarygodność, stabilność, elastyczność, relacje)
 Wpływ dekoniunktury na decyzje o kontraktacji prostej (cena!)
i kontraktacji złożonej
Złożona problematyka outsourcingu
•
Kryteria decyzji o kontraktacji usług i produkcji:
- strategiczne,
- finansowe,
- towarzyskie.
•
•
•
•
•
Kontraktacja prosta i złożona – różnice w procesie podejmowania decyzji
Czy na pewno uwzględniłeś wszystkie informacje, przy ustalaniu rzeczywistych
kosztów obecnych i przyszłych?
O czym sie często zapomina, licząc koszty różnych rozwiązań?
Jakie są najczęstsze obawy towarzyszące obydwu stronom procesu kontraktacji?
Grupy ryzyk w kontraktacji:
-
•
finansowe,
obsługi klienta,
strategii firmy,
efektywności operacyjnej.
Błędy w etapach procesu ousourcingu:
-
rozpoczęcie procesu przetargowego,
etap wyboru usługodawcy,
- etap wdrożenia,
- etap integracji.
•
Oustorcing Scorecard (OSC) jako narzędzie kontraktacji złożonej
Strategiczne kryteria decyzji o
kontraktacji
 Zgodność z długofalową strategią przedsiębiorstwa
 Czy decyzja o outsourcingu jest zgodna z trendami rynkowymi i
kierunkiem rozwoju firmy?
 Określenie zakresu operacji zlecanych: outsourcing prosty czy
złożony?
 Określenie oczekiwanej ilości dostawców
 Dostęp do wiedzy i specjalistów
 Rozwój (nowych) technologii
 Koncentracja na kluczowych własnych kompetencjach
 Możliwości i kompetencje dostawcy
 Ograniczenie ryzyka
Finansowe kryteria decyzji o
kontraktacji
Zleceniodawca / klient
Zleceniobiorca / dostawca

Koszty niezbędne na uruchomienie
kontraktu (ofertowanie, negocjacje,
start-up) a prawdopodobieństwo
jego realizacji

Koszty niezbędne na uruchomienie
kontraktu (ofertowanie, negocjacje,
start-up) a prawdopodobieństwo
jego realizacji

Bezpieczeństwo realizacji kontraktu
przez dostawcę

Bezpieczeństwo finansowe /
gwarancje ze strony klienta

Inwestycje w infrastrukturę, środki
trwałe oraz w personel

Niezbędne inwestycje w projekt a
okres jego trwania

Koszt całkowity usługi / produktu
(porównywalność kosztów)

CLV – Customer Lifetime Value
(ocena wartości klienta w czasie)

Koszty stałe i koszty zmienne

Wielkość / wartość kontraktu

Koszty bezpośrednie i koszty
pośrednie oraz ukryte koszty
realizacji kontraktu (negocjacji i
podpisywanie kontraktu – prawnicy,
rzeczywisty koszt samej zmiany)

Minima gwarantowane oraz
sposoby rozliczania odchyleń
Towarzyskie kryteria decyzji o
kontraktacji
 Zarządzanie relacjami klient – dostawca (właściwi ludzie




po obydwu stronach)
Konflikt interesów obydwu stron (różnice kulturowe,
style zarządzania, poziom biurokracji)
Potencjalne zmiany w sposobie funkcjonowania obydwu
stron kontraktu (zmiana systemu komputerowego,
lokalizacji, procedur operacyjnych)
Inwestycje w zbudowanie lub odtworzenie relacji w
przypadku zmian personalnych (również w wyniku fuzji i
przejęć)
Emocje i morale personelu
Kontraktacja prosta i złożona
 Minimalna ilość procesów biznesowych, zlecanych
jednemu dostawcy (trzy główne procesy biznesowe dla
kontraktacji złożonej)
 Czas trwania kontraktu (minimum 1 rok dla kontraktacji
złożonej)
 Parametry czasu dostawy, gwarancji terminu dostawy,
kompletności usługi oraz cena jako warunek wzięcia udziału
w przetargu przez dostawcę dla kontraktacji prostej
 Ocena ryzyka w kontraktacji złożonej jako podstawa
podejmowania decyzji o wyborze dostawcy:




Ryzyka finansowe
Ryzyka pogorszenia jakości obsługi klienta
Ryzyka realizacji strategii przedsiębiorstwa klienta
Ryzyka efektywności operacyjnej
Błędy kontraktacji złożonej - etap
rozpoczęcia procesu przetargowego
Klient
Dostawca

Nie zna do końca własnych
oczekiwań w odniesieniu do
operatora logistycznego
 Przedstawia swoją organizację
Nie jest właściwie przygotowany
do procesu negocjacyjnego
 Obiecuje „gruszki na wierzbie”,
Nie odpowiada rzetelnie na pytania
operatora
 Kontaktuje się z osobą, która nie
Nie prezentuje rzeczywistych
danych
 Nie wnika rzetelnie w potrzeby
Oczekuje, że operator logistyczny
będzie w stanie sporządzić ofertę w
oparciu o własne doświadczenie
 Zgaduje potrzeby klienta / nie




jako doskonałą, powodując
wzrost oczekiwań klienta
byle przejść do kolejnego etapu
jest decydentem
klienta
zadaje właściwych pytań
Błędy kontraktacji złożonej etap wyboru usługodawcy
Klient
Dostawca
 Prezentuje nierzetelne lub
 Nie prosi lub nie nalega o




niepełne dane
Oczekuje przedstawienia
korzystnej dla siebie propozycji
na bazie niepełnej informacji
Nie dopuszcza do zadania pytań
uzupełniających
Nie sprawdza referencji
usługodawcy
Nie pozostawia oferentowi
wystarczającej ilości czasu,
niezbędnej do przedstawienia
najkorzystniejszej ale
zweryfikowanej propozycji
rzetelne i szczegółowe dane
 Obawia się wykazać klientowi
niekonsekwencje lub błędy w
prezentowanych liczbach
 Nie jest dokładny i szczegółowy
w trakcie analizy zabranych
informacji
 Nie prezentuje unikatowych
rozwiązań (obawiając się
przekazania tych danych
konkurencji lub sprzedania knowhow „za darmo”)
Błędy kontraktacji złożonej etap wdrożenia cz. 1
Klient
Dostawca
• Nie analizuje szczegółowo oferty
• Kontrakt nie zaakceptowany lub
nie podpisany
• W ostatniej chwili pojawiają się
nowe oczekiwania lub nowe
warunki
• Skrócony zostaje czas na
uruchomienie nowej operacji
• Ludzie nie są zaangażowani w
proces
• Niewystarczające zasoby zostały
skierowane do obsługi nowego
kontraktu
• Przedstawia propozycję zbyt
skomplikowaną
• Kontrakt nie w pełni
zaakceptowany w ramach własnej
organizacji
• Brak podpisania kontraktu przed
uruchomieniem operacji
• Nie posiada zasobów do
uruchomienia operacji
• Nie uwzględnia problemów w
pozyskaniu personelu do nowej
lokalizacji
Błędy kontraktacji złożonej etap wdrożenia cz. 2
Klient
Dostawca
• Brak komunikacji wewnętrznej o
nowym wdrożeniu
• Oczekuje, że od pierwszego dnia
wszystko będzie perfekcyjnie
funkcjonowało
• Obwinianie dostawcy za
niepowodzenia zamiast
współpracy przy rozwiązywaniu
problemów
• KPI jako sposób rozliczania
dostawcy zamiast służyć
poprawie obsługi klienta
• Brak informacji o jakości
wdrożenia i jego kosztach
• Zbyt wcześnie wycofuje zespół
wdrożeniowy
• Nie komunikuje się we właściwy
sposób z dostawcą
• Personel obsługujący kontrakt nie
jest właściwie przygotowany
• Brak (uzgodnionych) KPI
• Nie dzieli się z klientem wiedzą o
jakości, efektywności oraz o
problemach
Błędy kontraktacji złożonej etap dojrzałej współpracy
Klient
Dostawca
• Brak efektywnej komunikacji na
poziomie wyższego kierownictwa
• Brak regularnej komunikacji
pomiędzy różnymi działami
obydwu firm, skutkujący
pogłębianiem się różnic w
zakresie celów współpracy
• Nie monitoruje na bieżąco KPI, co
skutkuje osłabieniem poziomu
współpracy
• Brak efektywnej komunikacji na
poziomie wyższego kierownictwa
• Brak regularnej komunikacji
pomiędzy różnymi działami
obydwu firm
• Brak komunikacji pomiędzy
działami w ramach własnej
organizacji
• Pasywność w działaniu / brak
inicjatywy dotyczącej zmian
korzystnych dla klienta
OSC – Outsourcing ScoreCard
jako propozycja zrównoważenia
istotnych obszarów w projekcie
Źródło: Balanced Scorecard for Dummies
Powiązanie BSC i SCM
BSC
SCM
Perspektywa procesów biznesowych
Cele SCM:
- redukcja strat
- skrócenie czasu
- elastyczne reagowanie
- redukcja kosztu jednostkowego
Perspektywa klienta
Korzyści dla klienta:
- poprawa jakości
- poprawa terminowości
- poprawa elastyczności
- poprawa wartości
Perspektywa finansowa
Korzyści finansowe:
- wyższa marża i rentowność
- poprawa płynności finansowej
- wzrost obrotów
- wyższy zwrot z inwestycji
Perspektywa uczenia się i wzrostu
Poprawa SCM:
- udoskonalenie procesów
- zarządzanie relacjami
- przepływ informacji
- zagrożenia / ryzyka / alternatywy
Kryzys a rozwój outsourcingu
Wnioski
 Kontraktacja prosta: silniejsza presja na oszczędności,
obniżanie kosztów, redukcję stawek
 Kontraktacja złożona (outsourcing): dużo mniejszy wpływ
kryteriów finansowych (a więc i dekoniunktury) na decyzje
outsourcingowe
 Niewielkie prawdopodobieństwo odejścia od kontraktacji,
przede wszystkim kontraktacji prostej, jak również przejście
do procesu insourcingu
 Prawdopodobny wzrost strategii „na przeczekanie” w
zakresie kontraktacji, zwłaszcza kontraktacji złożonej
(outsourcingu)