Czym jest F.R.A.M.E.?

 Czym jest F.R.A.M.E.? F.R.A.M.E. to sposób myślenia F.R.A.M.E. to sposób patrzenia na rzeczywistość, sposób krytyczny i zawsze doszukujący się możliwości jej poprawy. Można go stosować prawie wszędzie i prawie zawsze, nie tylko w biznesie. Jest to bardziej sposób myślenia niż metoda zapisana w konkretnych punktach. Zawsze chodzi tu o połączenie słów „wszędzie”, „zawsze” i „poprawa”. Można też, i stąd nazwa tej metody, uznać ją za ogólne ramy postępowania, bardziej niż za ich sekwencję. A oto przykład, na ile F.R.A.M.E. to sposób myślenia, a na ile sztywne reguły postępowania. Uwaga. „F.R.A.M.E. a sposób myślenia”. Jeśli zmieni się sposób myślenia na właściwy dla F.R.A.M.E., stosowanie metody będzie automatyczne i skuteczne. To jak z jazdą samochodem -­‐ po pewnym czasie nie pamiętamy o zmianie biegu, później przychodzi to samo. I wtedy zaczynamy dobrze jeździć i czerpać też z tego przyjemność. F.R.A.M.E. najlepiej wychodzi, gdy się go nie stosuje, tylko myśli w ten sposób. Przykład -­‐ port lotniczy. Leciałem kiedyś samolotem. Samolot miał wystartować o 10.45., ale nie wystartował. Czekaliśmy na spóźnionych pasażerów. To dość typowa sytuacja, większość pasażerów i pewnie sam port lotniczy nie dochodzili przyczyn tego spóźnienia. Ja jednak postanowiłem się rozejrzeć, zrozumieć i być może znaleźć rozwiązanie. Tak żeby poćwiczyć. Zdziwiło mnie, że rozpoznałem pasażerów, którzy się spóźnili (mijali mnie, gdy wchodzili do samolotu). Spotkałem ich wcześniej w hali odlotów, więc chyba czekali razem ze mną na samolot. Po pierwsze, to dowodziło, że się nie przesiadali z innego lotu (to najczęstszy powód spóźnienia). Po drugie zaś, dowodziło, że byli na czas w poczekalni (ja się nie spóźniłem). To dlaczego się spóźnili? Sam widziałem, jak uważnie patrzyli na tablicę odlotów. Zastanawiałem się dalej i próbowałem zrozumieć, łącząc wszystko to, co mnie samego spotkało. Oto moja analiza. Ten port lotniczy różnił się od innych w kilku punktach (dużo latam i mam porównanie). Sądzę, że to efekt z jednej strony panującego w nim bardzo dużego ruchu (gratuluję) i przemyślanego, procesowego podejścia do zagadnienia. Jak sądzę, najprawdopodobniej wspartego przez bardzo kompetentnych konsultantów wynajętych do rozwiązania problemu ruchu na granicy wydolności infrastruktury lotniska. Jak w takim razie ten intensywny ruch i zorganizowane podejście do procesów miały się do spóźnienia? Co zrobiono, co wprawdzie usprawniło procesy, ale w efekcie doprowadziło do spóźnienia? System zarządzania ruchem nie wyznaczał z góry wyjść do samolotów. Na innych lotniskach „gate” jest wyznaczony z dużym wyprzedzeniem, często zawsze ten sam, co stanowi duże ułatwienie dla tych, którzy stale latają na tych samych kierunkach. Tu jednak numer „gate” pojawiał się dopiero w ostatniej chwili. Taki system to bardzo zaawansowane zarządzanie miejscami dokowania w warunkach dużego obłożenia portu lotniczego ruchem. Takie podejście znacznie zwiększa przepustowość systemu. Brawo. System jest znany z logistyki. Tak właśnie działają nowoczesne magazyny. Tam także, jeśli z góry wyznaczymy w regałach miejsce na dany towar (np. regał na produkty od danego dostawcy), to zawsze będą puste miejsca na półkach. Dlatego lokalizację palety wyznacza się dopiero w ostatnim momencie, wg zasady „pierwsze wolne miejsce o wymaganych gabarytach”. Myślę, że to właśnie stamtąd autor rozwiązania zaczerpnął swój pomysł. W magazynach działa to doskonale. Jednak na lotnisku już niekoniecznie. Dlaczego? Bo paleta z towarem nie ma wolnej woli i innych zadań. Ona biernie czeka na swoją kolej. Elastyczne podejście korzystne dla zarządzania ruchem jednocześnie uniemożliwiało pasażerom wcześniejsze przejście do wyznaczonego wyjścia. Tym bardziej, że w centralnie zlokalizowanej hali odlotów było kilka kierunków, gdzie można było pójść. Teoretycznie nie powinno być z tym problemu. Numer wyjścia pojawiał się z odpowiednim wyprzedzeniem (ok. 30 min), a dojście do „gate” trwało najwyżej 15-­‐20 min. Ten czas dojścia także był napisany przy informacji o wyjściu, choć dość dobrze ukryty (mały), nie sądzę jednak, że celowo. Raczej ci, którzy go projektowali, wiedzieli, gdzie jest, więc nie mieli kłopotu ze znalezieniem. I tyle. Powinno więc zadziałać. Ale pasażerowie nie wpatrują się cały czas w tablicę z informacjami. Nie wszyscy też czytają informację o czasie dojścia, nie wszyscy też go uwzględnią. Tylko chodzą po sklepach, piją kawę czy siedzą w restauracjach, gdzie jedzą spóźnione śniadanie, więc patrzą na tablicę tylko od czasu do czasu. Dodatkowo w sklepach i restauracjach nie umieszczono tablic informacyjnych. Byłyby duże i blokowałyby miejsce na towar. A także rozpraszałyby kupujących. Ich dobra widoczność zmniejszyłaby więc zakupy, co z kolei zmniejszyłoby wpływy lotniska z tego tytułu (prawdopodobnie czynsz zależy od obrotu). Po drugie, w sali odlotów nie było ogłaszanych głosowo komunikatów („wzywamy ostatnich pasażerów odlatujących do…”), typowych dla innych (mniejszych) lotnisk. To też raczej efekt pozytywnej troski o pasażera. Na tak dużym lotnisku i przy tak dużym ruchu to zrozumiałe. Po prostu takie komunikaty byłyby ogłaszane cały czas i nie dawałyby spokoju oczekującym. Może też trochę było w tym troski o sklepy, znów po to, żeby nie odrywać klientów od kupowania. Oczywiście komunikaty głosowe dla spóźnialskich jak najbardziej były, ale były słyszalne dopiero w strefie odlotów, przy wyjściach do samolotów. A te strefy oddzielone są od sali głównej ścianami i odległością. Nie było sklepów i wygodnych miejsce do siedzenia czy Wi-­‐Fi, nie było wałęsających się klientów, więc tam wzywanie pasażerów to trochę taka musztarda po obiedzie. Tam już nie trzeba poganiać odlatujących, najwyżej informować, że czas wsiadać. Z ciekawości, czy moja dedukcja jest prawdziwa, zapytałem pasażerów, którzy się spóźnili – „Czy Państwo nie zauważyli na czas numeru wyjścia”? Otóż tak właśnie było. Na tablicę odlotów spojrzeli o 10.04.59 (przesadzam). Numeru „gate” wtedy jeszcze nie było, ten pojawił się o 10.05. Więc poszli najpierw do sklepu, potem do restauracji. Komunikatu nie widzieli, tablica z odlotami była umieszczona w trzech strategicznych miejscach -­‐ przy wejściu do hali, przy wyjściu z niej (ciekawe po co?) i na jej środku. Ale akurat nie między sklepem i restauracją, czyli przy drodze, którą wybrali. Kiedy zaś już wyszli z restauracji i podeszli (tym razem świadomie) do tablicy, okazało się, że jest już późno. Ruszyli biegiem. Ale zanim dobiegli, minęło kolejne 20 minut. W efekcie odlot się opóźnił. I tak oto profesjonalni konsultanci od zarządzania procesami zwiększyli przepustowość lotniska (brawo), uprzyjemnili pasażerom pobyt w poczekalni i zwiększyli obroty w sklepach. A samolot odleciał z godzinnym opóźnieniem (przez spóźnienie pasażerów wypadł ze swojego „okienka” w kolejce i musiał odstać swoje do następnego). Jak sobie poradzić? Przede wszystkim trzeba to w ogóle zauważyć. I następnie spróbować zrozumieć przyczyny, a nie obwiniać pasażerów, że przecież powinni byli patrzeć na tablicę (a powinni), bo w końcu informacja była tam na czas (choć była). Ani się usprawiedliwiać, że to się rzadko zdarza (tego nie wiemy, dopóki nie zbadamy przyczyn), a przepustowość istotnie wzrosła. Następnie nie można tego zaakceptować. Dopiero dostrzeżenie problemu i brak akceptacji to klucz do zmiany. Sytuacje, jak opisana, nie zdarzały się pewnie zbyt często, a jeśli nawet, to łatwo je wytłumaczyć innymi przyczynami (pasażerowie spóźniają się wszędzie). I pewnie dlatego nikt nie dociekał. Zmieściło się albo w błędzie statystycznym, albo w „łatwym wytłumaczeniu”. To kluczowy dla F.R.A.M.E. moment przejścia z „patrzeć” na „widzieć”. Teraz trzeba by ocenić, czy warto coś w ogóle zmieniać. Może nie warto, jeśli to incydentalne przypadki? Trzeba by zmienić system przydzielania bramek, wyświetlania, ogłaszania komunikatów. To duże zmiany i na pewno kosztowne. Spadnie też przepustowość i obroty w sklepach. Może więc nie będzie się opłacało. Ale żeby się o tym przekonać, trzeba to jednak zauważyć i policzyć. A nie przyjmować na wiarę i intuicję. Teraz dopiero przyszedłby czas na plan poprawy. Trzeba by go powiązać z pomiarem, czy się udaje. Co jednak mierzyć? Może to, ile lotów się spóźnia? A może ilu pasażerów przychodzi za późno? Ale wtedy trzeba by dociec przyczyn, mogą być przecież różne. W dodatku to różne KPI (tak jak różne są powody spóźnień samolotów i pasażerów). Więc każdy mierzony osobno mogłyby doprowadzić do różnej oceny sukcesu czy porażki. Także z poprawą nie wszystko poszłoby gładko. Po drodze pewnie okazałoby się także, że nie wszystko przewidzieliśmy, że pasażerowie jednak nie patrzą na tablice, że i tak się spóźniają, a stałe numery „gate” blokują ruch. I trzeba by to i owo poprawić, część od nowa przemyśleć. W końcu przyszedłby czas na ocenę, czy się udało i jakim kosztem. Jak mógłby wyglądać F.R.A.M.E. na tym lotnisku? Najpierw trzeba w ogóle zauważyć problem. Potem się nad nim zastanowić. Zrozumieć przyczyny. Ocenić, czy w ogóle warto poprawiać. Jeśli tak, to trzeba wymyśleć plan. Wprowadzić. Przekonać organizację do zmiany lub ją wręcz wymusić. Np. sklepy mogłyby się opierać, także dział zarządzający ruchem nie byłby szczęśliwy. Następnie sprawdzić, jak idzie. Poszukać słabych punktów, nieoczekiwanego wpływu na inne procesy, miejsc, których nie przewidzieliśmy (na pewno takie będą). Poprawić. Ale jednak tego wszystkiego nie zrobiono. Może nikt tego nie zauważył. Ale jeśli nawet, to znacznie łatwiej obwiniać pasażerów, że nie spojrzeli, więc się spóźnili. Zaś oszczędności i wzrost przepustowości z tytułu sposobu wyznaczania rękawów są widoczne i na pewno dla wielu osób stanowią powód do dumy. Wtedy pozostajemy z własną nieomylnością, poczuciem dobrze spełnionego obowiązku i dumą z optymalnego rozwiązania. I dopóki nie ma konkurencji, jakoś wszystko działa. Trudno opisać i wyjaśnić coś, co wydaje się proste i oczywiste Jaka nauka z tej historii? Że zawsze warto patrzeć i widzieć, a to nie to samo. Następnie próbować dociekać przyczyn tego, co się zobaczyło i próbować zrozumieć proces. To też żadne odkrycie, a to przecież F.R.A.M.E. w czystej postaci. Całość ważniejsza niż elementy To wskazanie, gdzie leży różnica między F.R.A.M.E. a typowym, procesowym i obecnie bardzo modnym podejściem do przedsiębiorstwa. To procesowe podejście zwiększa efektywność części procesów, ale traci obraz całości. F.R.A.M.E. wychodzi od całości i dopasowuje do tego konkretne rozwiązanie. A przynajmniej sprawdza, czy pasuje. Oczywistość zaślepia Poza tym pojawia się problem, jak taką metodę można w ogóle opisać. Można to zrobić tylko ogólnie i przy pomocy ogólnych, powszechnie znanych i powszechnie rozumianych sloganów. Ale to naprawdę jest takie proste. Tyle że prawie nikt tego nie widzi, prawie nikt tego nie stosuje, a już na pewno konsekwentnie. Uwaga. „oczywistości”. Wiele założeń F.R.A.M.E. wyda się Państwu oczywistością. Ale oczywistością są dopiero wtedy, gdy już się o nich przeczyta. To jak z odkryciem Ameryki przez Kolumba. Było łatwe, ale dopiero wtedy, gdy już ją odkrył. A wcześniej, choć to powinno być oczywiste, jakoś nikt tego nie zrobił. Firmą i jej wynikiem naprawdę rządzą oczywistości. I to one zadecydują, czy firma wygra. Drążenie szczegółów nie pomoże, choć ich brak może zaszkodzić. Trzeba więc zacząć od oczywistości, od prostych założeń biznesowych. Jeśli te działają, będzie szansa na sukces. Oczywiście bez obudowy szczegółami daleko nie pojedziemy, ale tu można się wiele razy pomylić i jest czas na poprawki. W pryncypiach nie ma na to ani czasu, ani miejsca. Ale te oczywistości trzeba jednak najpierw dostrzec i umieć zastosować w praktyce. I z tym są największe problemy. Jak to wygląda w życiu? Firma w kłopotach wzywa na pomoc konsultanta. Zwykle rozwiązanie jest proste, często też oczywiste. Ale reakcja zamawiających jest praktycznie zawsze taka sama i raczej daleka od chęci zastosowania. „Ależ my to wszystko sami wiemy. I stosujemy. A przynajmniej już tego próbowaliśmy i nie wyszło” (raczej nie zadziałało, gdyż nie wyszło narusza już ambicję). Co można im odpowiedzieć? „A, to proszę, róbcie”. I wtedy w praktyce okazuje się, co to znaczy „wiemy”, „stosujemy” i „próbowaliśmy”. Zaraz potem okazuje się także, że same proste i oczywiste zasady, ale zastosowane ze zrozumieniem i głęboką znajomością procesów, prowadzą do zwycięstwa. Zrozumienie ich prawie i prawie stosowanie to klucz do porażki. Czy port lotniczy sam mógł wszystko poprawić? Mógł. Ale to bardzo mało prawdopodobne. Przecież już wcześniej zoptymalizował procesy, więc teraz miałby to wszystko zburzyć? W dodatku ktoś musiałby się przyznać, że wcześniej coś źle zrobił. To już lepiej udawać, że wszystko dobrze działa. Czy ta książka to samouczek metody F.R.A.M.E.? Nie, to tylko opis metody. Z książki nie da się w pełni nauczyć, jak postąpić w konkretnym przypadku. Do tego w każdym przypadku potrzebna jest specyficzna wiedza branżowa oraz wiele lat doświadczenia w stosowaniu samej metody. Jednak najtrudniejsze jest unikalne podejście nieustannego szukania potencjału w firmie i poza nią (to nie wiedza, tylko sposób myślenia). A to się albo ma, albo nie. Przykład – wiedza o F.R.A.M.E. a F.R.A.M.E. Żeby wdrożyć skutecznie F.R.A.M.E., potrzebna jest i wiedza, i sposób myślenia. Ale w różnych momentach, w różnych proporcjach. Sposób myślenia Wiedza Wiedza o F.R.A.M.E. Zastosowania F.R.A.M.E. Efekt F.R.A.M.E. Wiedza o „co” Wiedza o „jak” Umiejętność wdrożenia Uwaga. „nie przyzwyczajać się”. Jednym z najtrudniejszych wyzwań kadry zrządzającej jest utrzymanie „ostrości” widzenia. Każdy się bowiem przyzwyczaja i zaczyna akceptować. Zaczyna też rozumieć, dlaczego tak musi być, więc nie chce już tego zmieniać. Prawdziwy menedżer nie może się przyzwyczajać. Musi chcieć cały czas zmieniać. To nie jest tak, że po pewnym czasie organizacja staje się optymalna. Ona najwyżej staje się doskonale dopasowana do danej sytuacji. A skoro sytuacja się zmienia, to i dopasowanie przestaje się sprawdzać. Uwaga. „instrukcja obsługi czy przepis na wykonanie?” F.R.A.M.E. jest zarówno przepisem na budowę odkurzacza, jak i instrukcją jego użytkowania. Jednak większość uważa tę metodę raczej za instrukcję. I tak z niej korzysta, jeśli w ogóle to robi. I to ze szkodą dla siebie. Jaka jest jednak główna różnica? Instrukcja użytkowania opisuje, jak wykorzystać możliwości odkurzacza. Tej instrukcji nikt i tak nie czyta, gdyż odkurzacz (tak jak i firma) działa i bez tego czytania, oczywiście tylko do pierwszego problemu (z firmą jest podobnie). Do tego nie w pełni optymalnie (to niewykorzystany potencjał). W efekcie część osób może pomyśleć „po co ją czytać? Wystarczy zajrzeć dopiero wtedy, gdy będzie problem”. Tym właśnie zajmuje się „mały” F.R.A.M.E. na poziomie taktycznym. Szkoda byłoby tego nie wykorzystać, bo i firma, i odkurzacz mogą dzięki temu działać szybciej i sprawniej. Ale może być jeszcze gorzej – to np. próba samodzielnej budowy odkurzacza, gdy stary się zepsuje. Część osób już po przeczytaniu instrukcji obsługi (zwykle pisane są bardzo prostym językiem) może pójść dalej. Można dojść do wniosku, że lepiej zbudować własny, niż przepłacać producentowi za jego wytworzenie (przecież ukrył w jego cenie nie tylko unikalne funkcje, ale także swoją marżę). Teraz wiemy już, jakie to są te unikalne funkcje, a to pewnie wystarczy do jego zrobienia. Zaś na pewno same części będą tańsze niż cały odkurzacz, choćby właśnie przez tę marżę. Zaś ludzką pracę w montażu mamy i tak w pakiecie, przecież mamy pracowników, którzy mogą to zrobić przy okazji. Niestety, nawet zakładając, że ma się to wszystko, i tak nie wystarczy. Czy gdy rozumie się zasady jego działania, można samemu złożyć odkurzacz z części? Będzie trudno. Nie tylko trzeba mieć do nich dostęp, ale także wiedzę, jak je zmontować. Część trzeba też samemu wykonać, nie wszystkie podzespoły są do kupienia w hurtowniach. A to już wymaga bardzo specjalistycznej wiedzy i to z wielu dziedzin, doświadczenia technologicznego oraz specjalistycznego parku maszynowego. W domu tego nie mamy. Weźmy tylko jeden element odkurzacza np. filtr powietrza. Żeby dobrze oczyszczał, powinien być wielostopniowy. Dobrze jest, żeby oprócz tradycyjnego filtra zawierał także element ceramiczny z mikroporami, specjalnie na roztocza (mają bardzo małą średnicę, ale są porowate). Ale jakie powinny być w nim mikropory? 2 mikrometry? I jaka gęstość pęknięć na mm2? A jak wykonać filtr z takimi porami? I czy każdy filtr z takimi mikroporami się nada? Z domowego samouczka się tego nie nauczymy. To już bardzo specyficzna wiedza, 5 lat studiów i 15 lat doświadczenia. Podsumowanie F.R.A.M.E. to sposób myślenia i widzenia świata. Uporządkowana metoda podejścia to tylko uzupełnienie i dodatek do takiego myślenia. Ale jest to cenny dodatek, więc nie można go zaniedbać. Zaś nie ma chyba lepszego wzoru na uporządkowane podejście niż skrajnie sformalizowana księgowość. Dlatego warto pożyczyć tę metodyczność. Bardzo się to F.R.A.M.E. przyda.