Pobierz

Ewa Więcek-­‐‑Janka WIODĄCE WARTOŚCI W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWAMI RODZINNYMI Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej POZNAŃ 2013 SPIS TREŚCI Wprowadzenie ................................................................................................................................. 7 Rozdział 1. Przedsiębiorstwo rodzinne, pojęcia i typologia ................................................. 19 1.1. Pojęcie przedsiębiorstwa rodzinnego .............................................................................. 19 1.1.1. Pojęcie przedsiębiorstwa rodzinnego na świecie ............................................... 19 1.1.2. Pojęcie przedsiębiorstwa rodzinnego w Polsce ................................................. 33 1.2. Typologia przedsiębiorstw rodzinnych .......................................................................... 41 1.2.1. Typologia Gravesa ................................................................................................ 41 1.2.2. Typologia subiektywno-­‐‑obiektywna ................................................................. 43 1.2.3. Typologia oparta na własności i potencjalnym transferze między-­‐‑
pokoleniowym .................................................................................................... 44 1.2.4. Typologia rodzinno-­‐‑biznesowa .......................................................................... 45 1.2.5. Typologia w ujęciu teorii agencyjnej .................................................................. 47 1.2.6. Typologia zachowań menedżerskich w ujęciu teorii dobrego gospo-­‐‑
darza .................................................................................................................... 49 1.2.7. Typologia na podstawie zmiennych formalizacja–profesjonalizacja ............ 52 1.2.8. Typologia obejmująca jakość realizacji celów rodziny i przedsiębior-­‐‑
stwa ...................................................................................................................... 54 1.2.9. Typologia na podstawie skali F-­‐‑PEC ................................................................. 55 1.2.10. Typologia na podstawie więzi rodzinnych ....................................................... 58 1.2.11. Typologia Surdeja i Wacha .................................................................................. 63 1.3. Przedsiębiorstwa rodzinne w perspektywie długowiecznej ........................................ 64 Rozdział 2. Cykl życia przedsiębiorstwa rodzinnego ............................................................. 85 2.1. Składowe przedsiębiorstwa rodzinnego ......................................................................... 85 2.2. Przedsiębiorstwo rodzinne oparte na cyklu życia firmy .............................................. 87 2.3. Przedsiębiorstwo rodzinne oparte na cyklu życia rodziny ............................... 102 2.4. Przedsiębiorstwo rodzinne oparte na cyklu życia jednostki ........................................ 110 Rozdział 3. Zarządzanie zmianą i wiedzą w przedsiębiorstwach rodzinnych .................. 121 3.1. Ujęcie zmiany w zarządzaniu ........................................................................................... 121 3.2. Metody i modele wprowadzania zmian ......................................................................... 125 3.3. Strategie wprowadzania zmian a miejsce i rola lidera oraz pozostałych pra-­‐‑
cowników ........................................................................................................................... 134 3.4. Opór wewnętrzny wobec wprowadzania zmian ............................................................ 145 3.5. Rola i zarządzanie wiedzą .................................................................................................. 153 3.6. Sukcesja jako proces zarządzania zmianą i wiedzą ....................................................... 159 3.7. Bariery w procesie sukcesji ................................................................................................ 166 Rozdział 4. Problemy i decyzje w przedsiębiorstwach rodzinnych .................................... 169 4.1. Rodzaje problemów w przedsiębiorstwach .................................................................... 169 4.2. Analiza sytuacji problemowej ........................................................................................... 174 4.3. Pojęcia i rodzaje decyzji w kontekście firmy rodzinnej ................................................. 177 4.4. Klasyfikacja decyzji kierowniczych .................................................................................. 178 4.5. Podejmowanie decyzji – działanie, proces, system ....................................................... 182 4.6. Modele podejmowania decyzji ......................................................................................... 188 4.7. Wykorzystanie metod badawczych w podejmowaniu decyzji ................................................................................................................................... 193 4.8. Bariery w podejmowaniu decyzji ..................................................................................... 195 4.8.1. Bariery obiektywne w podejmowaniu decyzji ................................................... 195 4.8.2. Subiektywne bariery w podejmowaniu decyzji ................................................. 197 4.8.3. Niepewność i ryzyko w procesach decyzyjnych ................................................ 199 Rozdział 5. Kryzysy i konflikty w przedsiębiorstwach rodzinnych ................................... 204 5.1. Kryzys a konflikt. Definicje i rodzaje ............................................................................... 204 5.2. Przebieg konfliktu ............................................................................................................... 207 5.3. Przyczyny konfliktów ........................................................................................................ 221 5.4. Model przedstawiający konflikty i kryzysy w przedsiębiorstwie rodzinnym .......... 224 5.5. Model eskalacji konfliktu na gruncie przedsiębiorstwa rodzinnego .......................... 234 5.6. Pozostałe metody rozwiązywania konfliktów ............................................................... 238 Rozdział 6. Wartości biznesowe, rodzinne i indywidualne w przedsiębiorstwach rodzinnych ........................................................................................................................... 246 6.1. Modelowe ujęcie wartości w przedsiębiorstwie rodzinnym ........................................ 246 6.2. Macierze i wskaźniki wartości przedsiębiorstw rodzinnych ....................................... 248 6.3. Bariery w realizacji wartości biznesowych, rodzinnych i indywidualnych w firmach rodzinnych ....................................................................................................... 258 6.4. Analiza zmiennych niezależnych na wskaźniki wartości i zagrożenia barie-­‐‑
rami w ich realizacji .......................................................................................................... 267 6.4.1. Wstęp metodyczny ................................................................................................. 267 6.4.2. Wnioski z badań ilościowych ................................................................................ 272 6.5. Wartości rodzinnej firmy Hõshi Ryokan ......................................................................... 281 Rozdział 7. Wiodące wartości firm rodzinnych – metodyka zrealizowanych badań ..................................................................................................................................... 384 7.1. Organizacja badania .......................................................................................................... 284 7.2. Faza I. Wywiady grupowe pogłębione ........................................................................... 284 7.2.1. Wywiad grupowy pogłębiony. Etap 1 ................................................................. 285 7.2.2. Wywiady grupowe pogłębione. Etap 2 ............................................................... 286 7.2.3. Wywiady grupowe pogłębione. Etap 3 ............................................................... 289 7.3. Faza II. Wywiady indywidualne pogłębione ................................................................ 291 7.3.1. Organizacja badania ............................................................................................... 291 7.3.2. Ocena zidentyfikowanych wartości w firmach rodzinnych oraz ocena barier w ich realizacji ............................................................................................ 292 7.3.3. Ocena procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie i udziału jedno-­‐‑
stek i rodziny w ich przebiegu ............................................................................. 302 7.3.4. Ocena czynników związanych z zarządzaniem wiedzą jawną i ukry-­‐‑
tą i wprowadzaniem zmian .................................................................................. 303 7.3.5. Testy identyfikujące style menedżerskie i rozwiązywania konflik-­‐‑ tów ........................................................................................................................... 307 7.4. Faza III. Mieszanka metod ................................................................................................. 311 Zakończenie ..................................................................................................................................... 312 Bibliografia ....................................................................................................................................... 316 Spis rysunków .................................................................................................................................. 328 Spis tabel ........................................................................................................................................... 335 Rozdział 5 KRYZYSY I KONFLIKTY W PRZEDSIĘBIORSTWACH RODZINNYCH 5.1. Kryzys a konflikt. Definicje i rodzaje Zmiany otoczenia i wydarzenia krytyczne mają duży wpływ na kształtowanie się życia każdego człowieka, rodziny i przedsiębiorstwa. Zmuszają do podejmo-­‐‑
wania kroków, które pozwalają na dostosowanie się do nowej sytuacji. Zmaganie się z takimi problemami, obok wartości pozytywnych, takich jak rozwój, wzrost wiedzy i umiejętności, przynosi także, negatywne, powodujące stan nierównowa-­‐‑
gi, kryzysu i konfliktu. W literaturze popularnej pojęcia kryzysu i konfliktu bardzo często są stosowane zamiennie. Oba pojęcia mają ze sobą wiele wspólnego, jednak występują między nimi znaczące różnice. Zarówno kryzys, jak i konflikt wiążą się z destabilizacją układu, którego dotyczą. Kopaliński (2007) określa kryzys zgodnie z jego greckim pochodzeniem jako okres przełomu, przesilenie, decydujący zwrot, a także okres załamania, między innymi gospodarczego. Tokarski (1971) rozwija to pojęcie, opisując je z różnych punktów widzenia. Ogólnie traktuje kryzys jako punkt przełomowy, zwrotny, skutkujący zmianą zachowań. W zarządzaniu przed-­‐‑
siębiorstwem kryzys definiuje jako załamanie wzrostu przedsiębiorstwa (często zmniejszenie produkcji), a związane ze spadkiem zyskowności działalności. To po-­‐‑
dejście jest spójne z pojęciem kryzysów w rozwoju przedsiębiorstw Greinera prezen-­‐‑
towanym w rozdziale 2. O kryzysie pisze także Wróblewski (1998) i traktuje go jako efekt, a nie przyczynę konfliktów: kryzys należy traktować jako kulminację konflik-­‐‑
tów w różnych dziedzinach życia społecznego. Konflikty opisuje jako wszechobecne i nieuniknione, tkwiące w strukturze społecznej, a kryzys jest odpowiedzią na rozwój wydarzeń wewnętrznych lub zewnętrznych, stanowiących bezpośrednie zagrożenie interesów jednostek i grup społecznych wymagających podjęcia nadzwyczajnych działań naprawczych. Reasumując powyższe rozważania, można wyróżnić trzy główne podejścia do rozumienia kryzysu: zdarzeniowe, związane z czasem i kul-­‐‑
minacyjne. Zaliczono do wyróżnionych kategorii różne interpretacje pojęcia „kry-­‐‑
zys”, co przedstawiono w tabeli 5.1. Konflikt potocznie rozumiany dotyczy niemal każdej dziedziny życia od sytuacji codziennych poczynając, na polityce globalnej kończąc. Słownik języka polskiego definiuje go jako przedłużającą się niezgodę między stronami, działania zbrojne będące wynikiem takiej niezgody oraz różnicę między wartościami, postawami itp., której nie sposób usunąć. Etymologia konfliktu jest związana ze zderzeniem (łac. conflictus) i interpretowana jako zderzenie sprzecznych interesów, celów, dążeń Tabela 5.1. Klasyfikacja pojęcia kryzys Kategoria podejścia Podejście zdarzeniowe Pojęcia kryzysu Kryzys to zdarzenie nagłe lub narastające, zagrażające lub łamiące stabilną sytuację człowieka, grup ludzkich i organi-­‐‑
zacji, przeciwstawienie się któremu wymaga sił i środków przekraczających zwyczajowe zaangażowanie Układ wydarzeń powodujący wzrost zagrożenia na okre-­‐‑
ślonym obszarze lub uniemożliwiający normalne funkcjo-­‐‑
nowanie Znaczące emocjonalne zdarzenie lub radykalna zmiana statusu w życiu człowieka Podejście związane z czasem Kryzys to sytuacja ograniczona czasem, w której istnieje zagrożenie dla podstawowych wartości, interesów jedno-­‐‑
stek, grup społecznych i organizacji Chwila, gdy decyduje się, czy dana sprawa lub działanie będzie postępować dalej, ulegnie modyfikacji czy też zosta-­‐‑
nie zakończone Punkt zwrotny do zmiany na lepsze lub gorsze Podejście kulminacyjne Kryzys jest kulminacją konfliktów w różnych dziedzinach życia społecznego Lub poglądów jednostek i grup społecznych. Konflikty przybierają różne formy i natężenie, od niegroźnych, dających się rozwiązać polubownie, do antagonistycznych, których rozwiązanie następuje przez eliminację, znisz-­‐‑
czenie lub podporządkowanie jednej ze stron (sikora 1998, s. 7). Konflikty można podzielić ze względu na przedmiot, którego dotyczą. Klasyfikacja taka jest związana z dobrami materialnymi (ekonomicznymi) lub symbo-­‐‑
licznymi. Konflikty na tle podziału dóbr materialnych i ekonomicznych są rozwiązywane z zastosowaniem przejrzystych reguł i procedur. W przy-­‐‑
padku dóbr symbolicznych takich jak prawda, wolność, poczucie krzywdy trudno o określenie norm i reguł akceptowanych w równym stopniu przez strony konfliktu, dlatego też tego typu konfrontacje wywołują większe emocje i trudniej je rozwiązać (chełpa, witkowski 1995, s. 142). Długosz i garbacik (2000, s. 12) sytuują konflikt w społecznym kontek-­‐‑
ście i określają jako „sytuację, gdy dwie lub więcej grup ludzkich spostrze-­‐‑
ga niemożliwe do pogodzenia różnice swych interesów, niemożność zdo-­‐‑
bycia przez nie ważnych zasobów, niemożność wzajemnej realizacji przez siebie istotnych potrzeb i/lub wartości i podejmują działania, aby sytuację tę zmienić z korzyścią dla siebie. Od tego, jakie to będą działania (agre-­‐‑
sywne, kooperacyjne), zależą dalsze losy konfliktu. Może on eskalować, łagodnieć lub zostać rozwiązany”. Tabela 5.2. Rodzaje konfliktów w sferze biznesowej Kryterium Przedmiot konfliktu Rodzaje konfliktów Ekonomiczne – wynikają z zasad podziału pracy, płacy, ze stosunków własnościowych Socjalne – dotyczą spraw bytowych, warunków pracy Organizacyjne – dotyczą zależności służbowych, stanowisk, komórek organizacyjnych Kompetencyjne – wynikają z zakresu władzy, rozbieżności uprawnień i obowiązków służbowych Wartości i celów, jakie mogą być realizowane przez pracowników – dotyczą motywów, potrzeb, interesu jednostek Sukcesyjne – dotyczą podziału własności podczas transferu pokole-­‐‑
niowego Czas Długotrwałe – obejmują pokolenie lub pokolenia trwania konfliktu Krótkotrwałe – obejmują działania operacyjne Podłoże konfliktu Racjonalne – wynikają z rzeczowych, racjonalnych podstaw, np. wła-­‐‑
dza, stanowisko, dobro Irracjonalne – wynikają z przyczyn fikcyjnych, pozornych, z podejrz-­‐‑
liwości, zawiści, ze stereotypów społecznych Forma konfliktu Jawne – pracownicy otwarcie wskazują na przyczynę, cel konfliktu (np. skargi, zażalenia, strajki) Ukryte – uwidaczniają się pośrednio, a ich przyczyny są ukryte (np. plotki, anonimy, rozgrywki personalne) Zorganizowane – przeprowadzane według zaplanowanych zasad (np. strajki) Niezorganizowane – żywiołowe, spontaniczne Sposób ujawnie-­‐‑
nia konfliktu Konflikt utajony, który można traktować jako czynnik pierwotny, wywołujący zachowania konfliktogenne, objawia się występowaniem nieporozumień międzyosobowych, zakłóceniami w komunikacji itp. Konflikt odczuwany objawiający się poczuciem stresu, dyskomfortu emocjonalnego, postrzeganiem zagrożenia itp. Konflikt otwarty charakteryzujący się ukierunkowaną agresją, zerwa-­‐‑
niem ciągłości komunikacyjnej, emocjonalną oceną sytuacji itp. Źródło: Sikora 1998, s. 13; Więcek-­‐‑Janka 2006a, s. 103-­‐‑105. Balawajder (2000, s. 4) uzupełnia rozumienie konfliktów, wprowadzając ele-­‐‑
menty współwystępowania interesów w czasie, uważa, że „konflikt jest sytuacją społeczną, w której zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, postaw jednostek lub grup społecznych współistniejących i współdziałających w określonym miejscu i czasie”. Podkreśla dwa ujęcia konfliktu: jego wewnętrzny przebieg i zewnętrzne efekty, którymi są „działania o charakterze mniej lub bardziej agresywnym, które podejmują wobec siebie jednostki lub grupy uświadamiające sobie istniejącą mię-­‐‑
dzy nimi sprzeczność interesów lub poglądów”. Pojęcie konfliktu jest formułowane i wykorzystywane przez reprezen-­‐‑
tantów różnych dyscyplin naukowych i praktycznych. Na gruncie rozwa-­‐‑
żań teoretycznych poszukuje się przyczyn i skutków konfliktu, w praktyce zaś wykorzystywany jest przez trenerów indywidualnych i grupowych, w mentoringu, coachingu, mediacjach i negocjacjach. Zarówno z punktu wi-­‐‑
dzenia socjologii, jak i organizacji i zarządzania można potraktować kon-­‐‑
flikt jako brak zgody co do podstawowych wartości i interesów grup, wy-­‐‑
stępuje on wtedy, gdy określoną zmianę w systemie jedna strona postrzega jako korzystną, natomiast inna jako niekorzystną, jednocześnie zaś obie stro-­‐‑
ny mają możliwość dokonywania dalszych zmian poprzez własne zachowa-­‐‑
nia. Należy zatem traktować konflikt jako zjawisko naturalne, które może pełnić funkcję pozytywną, gdyż prowadzi do przyspieszenia postępu wprowadzonych zmian wewnątrz i na zewnątrz grupy. Konflikt w firmie rodzinnej będzie przez autorkę rozumiany jako sytua-­‐‑
cja społeczna o skutkach stabilizujących bądź destabilizujących funkcjono-­‐‑
wanie jednostek, rodziny i działalność biznesową, w której zachodzi sprzecz-­‐‑
ność interesów, poglądów, postaw jednostek lub zespołów współdziałających w określonym miejscu i czasie. Występowanie konfliktów w tak zróżnico-­‐‑
wanym co do wyznawanych wartości i realizowanych celów środowisku odbywa się na różnych płaszczyznach i dotyczy wielu kryteriów. W tabeli 5.2 przedstawiono typologię konfliktów uwzględniającą pięć kryteriów: przedmiot konfliktu, czas trwania, podłoże, formy i sposoby ujawniania. Z punktu widzenia przedsiębiorstw rodzinnych najtrudniejsze w przebiegu są długotrwałe konflikty związane z podziałem władzy i własności o irra-­‐‑
cjonalnym podłożu. 5.2. Przebieg konfliktu Ostatnie dziesięć lat przyniosło wiele metod, w których wykorzystuje się kon-­‐‑
flikty jako formę zwiększającą dynamikę funkcjonowania zespołów. Wciąż jednak istnieją poglądy tradycyjne, które postrzegają konflikt jako zło świadczące o wa-­‐‑
dliwym funkcjonowaniu firmy, zwłaszcza w kontekście jej rodzinności. Zwolenni-­‐‑
cy tego podejścia dowodzą, że konflikt jest dysfunkcjonalnym wynikiem niedosta-­‐‑
tecznej komunikacji, braku otwartości i wzajemnego zaufania między ludźmi oraz nieumiejętności reagowania przywódców (menedżerów) na potrzeby i aspiracje członków zespołów. Takie podejście znajduje potwierdzenie w przeprowadzonych badaniach. W badanej próbie ankietowani zwracali uwagę na przenoszenie konflik-­‐‑
tów powstałych na tle materialnym na kontakty personalne w relacjach rodzinnych. Inne podejście do konfliktów prezentuje szkoła stosunków międzyludzkich, w której uznaje się, że konflikt jest w każdej grupie zjawiskiem naturalnym i nieunik-­‐‑
nionym. Nie musi on być czymś złym, a nawet może się stać pozytywną siłą zwięk-­‐‑
szającą efektywność zespołów. Przemyślana i przedyskutowana w rodzinie i fir-­‐‑
mie sytuacja wywołująca konflikt może prowadzić do jego zrozumienia i akcepta-­‐‑
cji. Jeśli przyjąć interakcyjny punkt widzenia, konflikt będzie można uznać za siłę nie tylko pozytywną, ale i konieczną do utrzymania skuteczności podejmowania decyzji i działań w obszarze biznesowym. Rodzina ocenia konflikty negatywnie, gdyż zagrażają jej stabilności. Stara się je pomijać i odsuwać i dąży do utrzymania równowagi, nawet tej pozornej. Takie podejście może być szkodliwe dla rozwoju rodziny i firmy, gdyż grupa harmonijna, pokojowa i współpracująca bywa sta-­‐‑
tyczna i apatyczna. Może zatem nie reagować na konieczność wprowadzania zmian i popaść w stagnację. Safin (2007) badając firmy rodzinne i ich funkcjonowanie w perspektywie stra-­‐‑
tegicznej, wyróżnił cztery podstawowe rodzaje konfliktów: − konflikty na styku rodzina-­‐‑przedsiębiorstwo – wynikają ze sprzeczności intere-­‐‑
sów między odpowiedzialnością za rodzinę i przedsiębiorstwo, − konflikty na styku rodzina-­‐‑kapitał – pojawiają się między dążeniem do zapew-­‐‑
nienia rozwoju przedsiębiorstwa a indywidualnymi interesami udziałowców, − konflikty na styku rodzina-­‐‑zarząd – związany jest z konfliktami pokoleniowy-­‐‑
mi i sukcesją, − konflikty na styku przedsiębiorstwo-­‐‑zarząd – postrzegany jest jako problem „obcych” w firmie. Jeżak, Popczyk i Winnicka-­‐‑Popczyk (2004) ograniczają tę klasyfikację do dwóch płaszczyzn: − przenoszenia nierozwiązanych problemów rodzinnych na działalność przed-­‐‑
siębiorstwa (konflikt powstaje w systemie rodziny), − przenoszenia konfliktów powstałych na gruncie firmy lub współwłasności do relacji rodzinnych (konflikt powstaje w systemie firmy i/lub systemie wartości). Z powyższych opracowań można wysnuć tezę, że w Polsce rozwój firmy nastę-­‐‑
puje kosztem rodziny, a nie odwrotnie. W systemie FRJ realizuje się cele trzech obszarów współistniejących w tym sa-­‐‑
mym czasie i przestrzeni. Konflikty pojawiają się nie tylko wewnątrz każdego podsystemu (firmy, rodziny i jednostek), ale rozgrywają się także między syste-­‐‑
mami jako konflikt międzygrupowy. W związku z tak skomplikowanym układem egzo-­‐‑ i endomorficznym konfliktów można na nie spojrzeć z punktu widzenia efektów ich wystąpienia. Należy przyjąć, że efekt wystąpienia konfliktu w każdym podsystemie i między nimi może mieć charakter funkcjonalny lub dysfunkcjonal-­‐‑
ny. Konstruktywni uczestnicy konfliktu wspierają cele podsystemu i zwiększają jego skuteczność. Konflikty dysfunkcjonalne przeszkadzają w efektywnej działal-­‐‑
ności całości systemu, ponieważ przenoszą się z jednego podsystemu na pozostałe, angażując członków rodziny i pracowników na poziomie kontaktów zarówno formalnych, jak i nieformalnych. Określony rodzaj i poziom konfliktu w jednym podsystemie może sprzyjać osiągnięciu celu, a w innym przeszkadzać. W tej samej zbiorowości, ale w różnym czasie może się okazać dysfunkcjonalny lub odwrotnie. Jedynym kryterium rozróżniania rodzajów konfliktu jest efektywność działania. Jeśli spór poprawia jakość decyzji, stymuluje twórczość i zmiany, wywołuje zainte-­‐‑
resowanie i ciekawość członków rodziny i pracowników spoza niej, sprzyja klima-­‐‑
towi samooceny i doskonalenia, to można uznać, że jest budujący. Destrukcyjny wpływ konfliktu na efektywność członków rodziny może powodować niezadowo-­‐‑
lenie, osłabienie więzi rodzinnych, opóźnienia w komunikowaniu się, rywalizację, zmniejszenie jednomyślności i spójności rodziny, a nawet jej rozpad (Björnberg, Nicholson 2012; Więcek-­‐‑Janka 2011). Założyciele, właściciele, sukcesorzy, członkowie rodziny i pozostali pracownicy firm rodzinnych każdego dnia muszą sobie radzić z większymi i mniejszymi kry-­‐‑
zysami i konfliktami wynikającymi z konieczności dostosowywania się do zmian zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych (w systemie FRJ). Możliwości adapta-­‐‑
cyjne firmy rodzinnej do tak rozumianych zmian, kryzysów i konfliktów zależą od wielu czynników, między innymi od poziomu zadowolenia i stresu, którego źró-­‐‑
dłem mogą być: − charakter realizowanej pracy, jej jakościowy i ilościowy wymiar, − pozycja zawodowa członków rodziny na stanowiskach w firmie rodzinnej, zakres władzy i odpowiedzialności, − struktura organizacyjna, jej powiązania poziome i pionowe uwzględniające kompetencje pracowników i powiązania rodzinne, − możliwości rozwoju członków rodziny i pracowników spoza rodziny, − ścieżka kariery zawodowej możliwej do realizacji przez członków rodziny i pracowników spoza rodziny, − relacje członków rodziny i pracowników spoza rodziny z przełożonymi, kole-­‐‑
gami i klientami. Nasilenie trudności, destabilizacja i kryzysy w dużej mierze zależą od charakte-­‐‑
ru konfliktu, jego znaczenia dla członków rodziny i pracowników spoza niej oraz czasu trwania. Konflikty uznawane za nieszkodliwe są często ignorowane w na-­‐‑
dziei, że same przeminą. Nierozwiązane na czas mogą się przeobrazić w poważny kryzys dotykający zarówno rodzinę, jak i przedsiębiorstwo. W każdym konflikcie w środowisku rodzinno-­‐‑biznesowym dominują efekty związane z negatywnym lub pozytywnym ich wykorzystywaniem. Głównym negatywnym skutkiem kon-­‐‑
fliktów jest obniżenie wydajności pracy, niezadowolenie rodziny i zaburzone rela-­‐‑
cje interpersonalne. Oprócz wymienionych skutki negatywne dotyczą zakresów (Björnberg, Nicholson 2012; Więcek-­‐‑Janka 2006a): − psychologicznego (trudności z koncentracją i jasnością myślenia, nieumiejętno-­‐‑
ścią odprężenia się), − fizycznego (bóle głowy, kręgosłupa i serca, zaburzenia snu oraz układów tra-­‐‑
wiennego i nerwowego), − behawioralnego (zachowania izolacyjne, nadużywanie alkoholu, leków, narko-­‐‑
tyków). Przedstawiony zakres negatywnych skutków konfliktu prowadzi do sprzężenia zwrotnego: rosnąca niechęć i wzajemny zły stosunek członków rodziny i pozosta-­‐‑
łych pracowników powoduje pogłębienie kryzysów i zaostrzenie konfliktu. W podejściu interakcyjnym do konfliktów istnieją dowody na to, że konflikty rozwiązywane systematycznie mogą mieć także efekty pozytywne, niestety rzadko stosowane jest ono w firmach rodzinnych. Niekiedy jednak tak się dzieje. Warto poznać takie sytuacje, gdyż dzięki nim można zaobserwować sposoby rozwiązy-­‐‑
wania wielopoziomowych kryzysów i konfliktów. Spośród dostrzeżonych pozy-­‐‑
tywnych skutków konfliktu należy wymienić (Deutsch 1978, 2000; Więcek-­‐‑Janka 2006a): − umacnianie związków – dochodzi do nich, gdy obie strony konfliktu starają się rozpoznać istniejące między nimi różnice, zrozumieć ich źródła, dyskutować o nich i rozwiązywać problemy, − zwiększenie zaufania – występuje, gdy rozwiązanie konfliktu daje świadomość możliwości pogodzenia różnych poglądów, − podwyższenie samooceny jednostek – pojawia się, gdy udaje się znaleźć wyj-­‐‑
ście z trudnej sytuacji, − wzrost poziomu twórczości, produktywności, nowej wiedzy – obserwujemy, gdy wypracowuje się nową wartość dla rozwiązania konfliktu, − podniesienie satysfakcji i zadowolenia – związane jest z wykorzystaniem pre-­‐‑
dyspozycji nieznanych i nieprezentowanych przez członków rodziny na forum biznesowym. Również Walton (Scott, Cummings 1993) na podstawie badań stwierdził, że konflikt interpersonalny i międzygrupowy o umiarkowanym natężeniu ma pozy-­‐‑
tywne efekty. W firmach rodzinnych można dostrzec podobne implikacje, a miano-­‐‑
wicie: − wzrost motywacji i energii dającej się wykorzystać do realizacji zadań stawia-­‐‑
nych jednostkom i podsystemom FRJ przez otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne, − innowacyjność jednostek i podsystemów FRJ, która jest efektem zróżnicowa-­‐‑
nych punktów widzenia i potrzeby wprowadzania ulepszeń, − zrozumienie własnego stanowiska, ponieważ konflikt zmusza członków rodzi-­‐‑
ny i pozostałych pracowników do formułowania indywidualnych poglądów i argumentów na poparcie własnych interesów, − strony konfliktu mogą osiągnąć silniejszą świadomość właściwej tożsamości. Negatywne skutki przebiegu konfliktów są najczęściej związane z unikaniem i odsuwaniem w nieokreśloną przyszłość decyzji o podjęciu rozmów o jego przy-­‐‑
czynach. Takie zaniedbanie skutkuje zaangażowaniem osób spoza systemu FRJ w spór, co dodatkowo utrudnia rzeczową ocenę konfliktu i możliwość jego zaże-­‐‑
gnania. Aby uzyskać omówione wcześniej efekty pozytywne przejścia przez kon-­‐‑
flikt, należy próbować rozwiązań z użyciem różnych technik zarówno na płasz-­‐‑
czyźnie rodzinnej, jak i biznesowej. Ich dobór jest uzależniony od identyfikacji przyczyn konfliktów. Kombinacja czynników wpływających na nie może być wie-­‐‑
lopoziomowa i dotyczyć różnych kryteriów. Powiązanie ich z podłożem postrze-­‐‑
gania konfliktu jako racjonalnego lub irracjonalnego jest często pierwszym kro-­‐‑
kiem w diagnozie powstałego sporu. Dzięki takiemu podziałowi można wskazać najczęściej występujące źródła konfliktów w systemie FRJ (por. Sikora 1998, s. 26): − różnicowanie celów, tzn. członkowie rodziny i pozostali pracownicy mogą się specjalizować i różnicować w zależności od doboru celów i zadań, − występowanie konkurencyjnych celów, interesów lub wartości (innych dla rady nadzorczej, zarządu, członków rodziny i pracowników spoza rodziny), − konstruowanie niejasnych, wieloznacznych zakresów odpowiedzialności, kom-­‐‑
petencji i zadań wśród podsystemów FRJ, − zmniejszenie niezależności członków rodziny, − widoczna dominacja członków rodziny, − nierównowaga we wzajemnych zależnościach członków rodziny i pracowni-­‐‑
ków spoza niej (np. jeden z podsystemów zależy w większym stopniu od dru-­‐‑
giego niż odwrotnie), − przyznawanie pewnym grupom (np. zatrudnionym członkom rodziny) możli-­‐‑
wości pracy według zmiennych zasad (np. ruchomy czas pracy), − wydawanie poleceń grupie o wyższym statusie przez grupę o statusie niższym (związanych z rodziną), − źle określony system komunikacji i łączności między podsystemami FRJ i jed-­‐‑
nostkami w podsystemach, − konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami w sferze biznesowej i ro-­‐‑
dzinnej, np. środkami finansowymi, informacjami, personelem, − planowanie zmian w organizacji, np. związanych z sukcesją, − niewłaściwe wprowadzenie zmian organizacyjnych, np. zatrudnianie, zwolnie-­‐‑
nia, sukcesja, − wady i niedoskonałości struktury organizacyjnej, − wady i niedoskonałości w organizacji produkcji, sprzedaży i pracy. Rys. 5.1. Przebieg konfliktu (Więcek-­‐‑Janka 2011, s. 55) Na rysunku 5.1 przedstawiono czteroetapowy model przebiegu konfliktu (Wię-­‐‑
cek-­‐‑Janka 2011). W pierwszym etapie konfliktu określone zostają warunki jego wystąpienia obejmujące trzy kategorie zmiennych: komunikacyjne, strukturalne i osobowościowe. Podejście Rostowskiej (2001) można zaimplementować na grunt rozważań nad systemem FRJ. Zajmując się konfliktem w rodzinie, zwróciła uwagę na cztery uwa-­‐‑
runkowania konfliktów. Nie oceniała ich, uznając wszystkie za równoważne. Pierwszym z nich jest wadliwa atrybucja, czyli przypisywanie innym członkom rodziny niewłaściwych motywów zachowania. Wpływa ona na proces planowania sukcesji, organizowanie struktury, podział władzy. Drugą przyczyną konfliktów jest tzw. naiwny realizm, czyli tendencja do postrzegania własnego zdania jako prawdziwego przy jednoczesnym odrzucaniu spojrzenia innych, które są uważane za zniekształcone przez wyznawane wartości i światopogląd. Najwięcej negatyw-­‐‑
nych konsekwencji z niej wynikających zaobserwowano w firmach, które przeszły sukcesję. Naiwny realizm najczęściej ujawnia się jako destrukcyjna cecha u właści-­‐‑
cieli opóźniających proces sukcesyjny. Kolejną przyczyną konfliktów są zmienne osobowościowe, które powodują u niektórych ludzi nadmierną skłonność do wi-­‐‑
kłania się w sytuacje sporne. Przyczyną konfliktu może być wadliwa komunikacja, która wywołuje u członków rodziny emocje zakłócające wzajemne zrozumienie i porozumienie. Zaburzenia w relacjach międzyludzkich objawiają się nieporozumieniami w komunikacji zarówno werbalnej, jak i pozawerbalnej, co może oznaczać poja-­‐‑
wienie się trudności semantycznych obejmujących niezrozumienie lub brak akcep-­‐‑
tacji przekazywanych treści, zakłócenia w kanale komunikacyjnym, brak lub nie-­‐‑
dostateczną ilość lub wartość przekazywanej informacji. Rozwój konfliktu jest związany z ilością i jakością przekazywanej informacji. Robbins (1998) uważa, że kiedy komunikacja następuje w zbyt małym lub w zbyt dużym stopniu, zaburza równowagę i prowadzi do kryzysu. Nasilenie komunikacji jest funkcjonalne jedy-­‐‑
nie do pewnego momentu. Zbyt duża ilość informacji destabilizuje jej przepływ. Niedobór informacji może prowadzić do zmiany znaczenia przekazu, co powoduje złe wykonanie zadania. Obie sytuacje w konsekwencji wywołują konflikt. Podobny jest skutek filtrowania informacji przekazywanej między członkami organizacji oraz rozbieżności komunikatów przekazywanych kanałami oficjalnymi i niefor-­‐‑
malnymi (Björnberg, Nicholson 2012; Więcek-­‐‑Janka 2006a). Komunikacja w przedsiębiorstwie rodzinnym opiera się najczęściej na niepisa-­‐‑
nych zasadach, rzadko w takich firmach można zidentyfikować normy i standardy oraz stopnie specjalizacji i zależności opisane w procedurach. Na przebieg konfliktu ma także wpływ liczba uczestników procesów komunikacji. Z badań Robbinsa (1998) wynika, że wielkość grupy i specjalizacja działają jako siły stymulujące kon-­‐‑
flikt. Stwierdzono także istnienie odwrotnej zależności między stażem obecności w grupie a wystąpieniem konfliktu. Jego pojawienie się jest najbardziej prawdopo-­‐‑
dobne, kiedy członkowie rodziny zaangażowani w działalność biznesową są młodzi i możliwość ich odejścia z firmy jest duża. Konflikty w takich firmach są związane z występowaniem ścisłego nadzoru, gdyż ludzi poddaje się ciągłej obserwacji i kon-­‐‑
troli. Rozgrywają się najczęściej między założycielami (właścicielami) a sukcesorami. Zauważono również, że konflikt wywołują niejasne zasady systemu nagradzania, zwłaszcza gdy jeden członek rodziny zyskuje korzyści kosztem innego. Podobnie się dzieje, kiedy jedna grupa jest zależna od innej lub gdy współzależność umożliwia jednej grupie uzyskiwanie korzyści kosztem innej (por. Więcek-­‐‑Janka 2006a, 2011). Duży wpływ na wchodzenie w konflikt mają zmienne osobowościowe, takie jak temperament, typ nawiązywania interakcji oraz indywidualne systemy wartości. Problem ten opisali w swoich badaniach Robbins (1998), Rostowska (2001), Wię-­‐‑
cek-­‐‑Janka (2011). Temperament jako endogenna cecha osobowości nie ulega prze-­‐‑
obrażeniom (jedynie niewielkim zmianom) w trakcie całego życia i jako taki od-­‐‑
działuje na otoczenie długoterminowo. W firmach rodzinnych, w których sukceso-­‐‑
rem jest osoba blisko spokrewniona, może powstać sytuacja, gdzie nastąpi nałoże-­‐‑
nie się konfliktu międzypokoleniowego z charakterologicznym. W takim wypadku potrzebna jest świadomość pojawiających się zagrożeń i znajomość typów tempe-­‐‑
ramentu osób wchodzących w konflikt. Taka wiedza pozwala na zrozumienie mechanizmów działania nie zawsze związanych z ich intencjami. Najpopularniej-­‐‑
szą koncepcją klasyfikującą temperamenty ludzkie jest podejście podziału na czte-­‐‑
ry typy. Podstawą nowoczesnego rozumienia temperamentu jest podejście Hipo-­‐‑
kratesa i Galena pochodzące z typologii antycznej nawiązujące do przewagi pły-­‐‑
nów ustrojowych określonego typu. Pawłow (typologia nowożytna) rozbudował tę teorię, wyjaśniając pochodzenie temperamentów. Według teorii Pawłowa tempe-­‐‑
rament odpowiada typowi układu nerwowego, który charakteryzują właściwości: siła procesu pobudzenia, siła procesu hamowania, równowaga procesów nerwo-­‐‑
wych i ruchliwość procesów nerwowych. Zgodnie z typologią Hipokratesa-­‐‑Galena i Pawłowa można wyróżnić cztery typy temperamentu których etymologię zilu-­‐‑
strowano na rysunku 5.2 (Strelau 1992). Pierwszy z nich to temperament sangwi-­‐‑
niczny. Charakteryzuje on jednostki zrównoważone i aktywne. Można je opisać jako rzutkie, łatwo dostosowujące się do zmieniających się warunków funkcjono-­‐‑
wania. Drugim typem jest flegmatyk – jednostka silna, zrównoważona i powolna. Reaguje spokojnie i powoli. Wykazuje niechęć do wszelkich zmian. Kolejny typ to choleryk – niezrównoważony i pobudzony. Osoby o takim temperamencie odznacza-­‐‑
ją się dużą energią przy jednoczesnym braku opanowania, bywają gwałtowne i wy-­‐‑
buchowe. Ostatnim temperamentem opisywanym przez Pawłowa jest melancholik. Osoby takie są słabe, bierne, zahamowane, wrażliwe i często uciekają w chorobę. Słaby
Typ układu nerwowego
Melancholik
-­‐ pesymizm
-­‐ rzeczowość
-­‐ powściągliwość
-­‐ niepokój
-­‐ wrażliwość
Aktywny
Sangwinik
-­‐ przystępność
-­‐ przedsiębiorczość
-­‐ wyrozumiałość
-­‐ komunikatywność
-­‐ aktywność
Zrównoważony
Silny
Niezrównoważony
Choleryk
-­‐ drażliwość
-­‐ agresja
-­‐ pobudliwość
-­‐ zmienność
-­‐ impulsywność
-­‐ optymizm
Bierny
Flegmatyk
-­‐ bierność
-­‐ ostrożność
-­‐ spokój
-­‐ opanowanie
-­‐ analityczność
Rys. 5.2. Klasyfikacja temperamentów zgodnie z metodyką Pawłowa Zrealizowane badania pozwoliły na identyfikację typów temperamentów (wg me-­‐‑
todyki Eysencka) założycieli i właścicieli firm rodzinnych. Ustalono, że w badanej próbie przeważa temperament sangwiniczny (54,46%) i choleryczny (41,96%), flegma-­‐‑
tyczny stanowi zaledwie 2,67%. Rozkład wyników zaprezentowano na rysunku 5.3. Rys. 5.3. Rozkład wyników badań temperamentów (n=112) Badania pozwoliły ponadto ustalić, że najwięcej konfliktów występuje w fir-­‐‑
mach, w których sukcesorzy mają temperament choleryczny. Stąd nałożenie się konfliktu charakterologicznego choleryk-­‐‑choleryk, sangwinik-­‐‑choleryk na konflikt pokoleniowy związany z oddaniem władzy. Zmiany dotyczące światopoglądu i wyznawanych wartości powodują efekt synergii negatywnej, który może prowa-­‐‑
dzić do poważnych kryzysów zarówno w sferze biznesu, jak i w rodzinie (por. Björnberg, Nicholson 2012). Na pytanie zadane w wywiadzie osobistym o sposoby radzenia sobie z tego typu konfliktami otrzymano odpowiedzi o różnym stopniu zabarwienia emocjonalnego od zupełnie negatywnego, np. „jeżeli nie podoba się smarkaczowi*, to niech sobie radzi sam, jak jest taki mądry”, przez obojętne, np. „poobserwuję młodych, co potrafią i się okaże”, do pozytywnych, np. „nie od razu Kraków zbudowano”, „każdemu należy się szansa na popełnianie błędów”, „ja też nie byłem alfą i omegą”. Przytoczone wypowiedzi pozwalają na postawienie tezy, że w zderzeniu konfliktów charakterologicznych występują zarówno korzyści, jak i straty wynikające z mocnych i słabych stron tych temperamentów. Umiejętne rozpoznanie jednych i drugich pozwala na bardziej świadome działanie i wychodze-­‐‑
nie z konfliktów z dodatkowymi korzyściami. W tabeli 5.3 przedstawiono mocne i słabe strony poszczególnych typów temperamentu. W przeprowadzonych wywiadach pogłębionych w części dotyczącej tempera-­‐‑
mentu i zdolności kierowania firmami rodzinnymi właściciele wybierając z listy dziesięciu cech wszystkich temperamentów, mieli za zadanie określić wymagane cechy swoich najbliższych współpracowników lub sukcesorów. Ze 112 wywiadów najczęściej pojawiały się cechy zawarte w tabeli 5.4. Tabela 5.3. Mocne i słabe strony czterech temperamentów Typ Sangwinik Choleryk *
Mocne strony Słabe strony −
−
−
−
−
−
inicjuje nowe formy aktywności twórczy i barwny ma energię i entuzjazm działa w efektowny sposób pobudza innych do współpracy ma cechy lidera −
−
−
−
ukierunkowany na cel −
ogarnia całokształt dobry organizator −
dostrzega praktyczne rozwiązania −
−
−
−
−
−
problemy z dokończeniem zadań nie umie odmawiać często wypowiedź wyprzedza głębsze przemyślenia problemu zapomina o różnych sprawach jest niepunktualny łatwo ulega emocjom ma kłopoty z uznaniem racji innych ludzi nie lubi przekazywać innym kontroli, nie podporządkowuje W tym przypadku potencjalny sukcesor skończył 41 lat. Flegmatyk −
−
−
−
−
szybki w działaniu rozdziela pracę kładzie nacisk na wydajność motywuje innych opozycja pobudza go do działania −
−
−
−
kompetentny i solidny spokojny i zgodny ma zdolności administracyjne pośrednik w rozwiązywaniu problemów unika konfliktów dobrze znosi naciski znajduje proste wyjście −
podporządkowuje się regulami-­‐‑
nom perfekcjonista o wysokich wyma-­‐‑
ganiach docenia wagę szczegółów wytrwały i dokładny uporządkowany i zorganizowany schludny i czysty oszczędny łatwo dostrzega problem znajduje twórcze rozwiązania −
−
−
−
Melan-­‐‑ cholik −
−
−
−
−
−
−
−
−
Źródło: Piotrowski 1970; Brzezińska 2000. −
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
się wydaje spontaniczne sądy, oceny, często raniąc innych nie jest skłonny udzielać emo-­‐‑
cjonalnego wsparcia innym lu-­‐‑
dziom ma problemy w szybkim po-­‐‑
dejmowaniu decyzji unika ryzyka ma trudności w określaniu celów zwleka, odkłada sprawy na później unika ponoszenia odpowie-­‐‑
dzialności (np. nie chce awan-­‐‑
sować) bardzo wrażliwy, łatwo go urazić nieufny w stosunku do ludzi i sytuacji skłonny popadać w apatię i depresję wymagający wobec siebie i innych perfekcjonista często odkłada ważne sprawy na późniejsze terminy Tabela 5.4. Pożądane cechy temperamentu dla sukcesorów Pożądana cecha Temperament Procent wskazań (n=112) Musi dokończyć, co zaczął melancholik 91,96 Ma zdolności administracyjne flegmatyk 88,39 Ukierunkowany na cel choleryk 86,60 Posiada energię i entuzjazm sangwinik 67,85 Kompetentny i solidny flegmatyk 67,85 Pobudza innych do współpracy sangwinik 64,28 Znajduje twórcze rozwiązania melancholik 64,28 Opozycja pobudza go do działania choleryk 57,14 Szybki w działaniu choleryk 55,35 Ogarnia całokształt choleryk 54,46 Jak wskazali badani najlepszym ich zdaniem współpracownikiem i sukcesorem byłaby osoba mająca 40% cech choleryka i po 20% pozostałych temperamentów. Można zatem postawić tezę, że mimo istnienia słabych stron choleryków ich cechy temperamentu są wysoce pożądane w działaniach przedsiębiorczych. Kolejną ba-­‐‑
daną kwestią było przypisanie wymaganych cech temperamentu przez właścicieli przyszłym sukcesorom z podziałem na płeć. Poproszono o wybranie trzech cech temperamentu dla kobiet i trzech dla mężczyzn. Blisko 40% pytanych właścicieli określiło, że płeć nie ma istotnego znaczenia i zarówno od mężczyzn, jak i od ko-­‐‑
biet oczekują tych samych cech temperamentu. Pozostałe 60% badanych dokonało podziału pożądanych cech ze względu na płeć. Wyniki przedstawione w tabeli 5.5 wskazują, że oczekiwania wobec przyszłych sukcesorów uzależnione są od ich płci. Większość badanych przypisała kobietom cechy flegmatyka (2) i sangwinika (1), natomiast mężczyznom cechy choleryka (2) i flegmatyka (1). Może to świadczyć o innym wyobrażeniu roli kobiet i mężczyzn w kierowaniu firmą rodzinną. W 2005 roku przeprowadzono podobne badania na próbie 56 mikroprzedsię-­‐‑
biorstw rodzinnych funkcjonujących na rynku minimum pięć lat (Więcek-­‐‑Janka 2006b). Celem było ustalenie temperamentów właścicieli. Wśród badanych prze-­‐‑
ważył temperament sangwiniczny (51,78%), który kobiety deklarowały trzykrotnie częściej od mężczyzn. Temperament choleryczny zadeklarowało 42,85% (z 66% udziałem mężczyzn). Temperament flegmatyczny zadeklarowało 5,35% właścicieli mikroprzedsiębiorstw. Żadnego z nich nie uznano za melancholika. Badania zrea-­‐‑
lizowane w 2012 roku wskazują na zbliżone wyniki i można na ich podstawie wnioskować o przewadze temperamentów sangwinicznego i cholerycznego wśród właścicieli i sukcesorów firm rodzinnych. Tabela 5.5. Składowe temperamentów sukcesorów – oczekiwania nestorów Podział ze względu na płeć Równe dla obu płci Cechy temperamentu (z udziałem procentowym dla kategorii) Udział % (n=112) musi dokończyć, co zaczął (76,5) ukierunkowany na cel (66,32) 39,2 ogarnia całokształt (61,2) Dla kobiet posiada energię i entuzjazm (47,69) ma zdolności administracyjne (44,4) unika konfliktów (41,11) Dla mężczyzn dobry organizator (65,78) 60,8 kładzie nacisk na wydajność (62,5) dobrze znosi naciski (44,4) Różnorodność cech temperamentu ocenianych jako konieczne do przejęcia fir-­‐‑
my rodzinnej może się przyczynić do zwiększenia wiedzy o lukach w umiejętno-­‐‑
ściach sukcesorów. Dzięki niej można w odpowiednim czasie zareagować i uzu-­‐‑
pełnić je poprzez przeprowadzenie odpowiednich szkoleń, kursów lub samo-­‐‑
kształcenie. Drugi etap w procesie przebiegu konfliktu związany jest z poznaniem i perso-­‐‑
nalizacją. Mamy wtedy do czynienia z przejściem od poczucia frustracji do stresu przedkonfliktowego. Aby takie przeobrażenie mogło nastąpić, konieczne jest do-­‐‑
strzeżenie konfliktu, co oznacza, że przynajmniej jedna ze stron musi sobie zdawać sprawę z warunków wstępnych (etap pierwszy). Pojawienie się emocji ukierun-­‐‑
kowanych na osobę lub grupę pozwala na rozpoznanie wrogich zamiarów u zi-­‐‑
dentyfikowanego przeciwnika. wysoka
asertywność
RYWALIZACJA
WSPÓŁPRACA
KOMPROMIS
UNIKANIE
AKOMODACJA
niska
niska
kooperacja
wysoka
Rys. 5.4. Schematyczne ujęcie sposobów radzenia sobie z konfliktem (Więcek-­‐‑Janka 2006a, za: Thomas, Kilmann 1978) W etapie trzecim dochodzi do działań utrudniających lub uniemożliwia-­‐‑
jących jednej stronie konfliktu osiągnięcie celów. W takiej sytuacji konflikt się ujawnia. Jawny konflikt obejmuje szerokie spektrum zachowań, od de-­‐‑
likatnych, kontrolowanych interwencji do bezpośrednich, gwałtownych i niekontrolowanych reakcji. Na tym etapie po ujawnieniu się konfliktu strony opracowują sposoby radzenia sobie z nim. Istnieje pięć sposobów rozwiązania typowej trudnej sytuacji konfliktowej: unikanie, akomodacja, kompromis, rywalizacja i współpraca (rys. 5.4). Najlepszym sposobem rozwiązania konfliktów niezależnie od jego etymologii jest współpraca. Dzięki niej każda ze stron może w pełni zaspokoić swoje pragnie-­‐‑
nia i dążenia. W tym celu poszukuje się rozwiązania na drodze twórczego myśle-­‐‑
nia. Pozwala na to rozpoznanie różnic i wyszukanie metody ich redukcji. Aby do-­‐‑
szło do konstruktywnej współpracy, strony konfliktu muszą się wykazać otwarto-­‐‑
ścią, zaufaniem i spontanicznością. W przedsiębiorstwach rodzinnych w ocenie ich właścicieli współpraca jest podstawą nie tylko rozwiązywania konfliktów, ale i funkcjonowania całego systemu FRJ. Bez współpracy, jak mówili badani, „nie doszlibyśmy do tego miejsca, w którym jesteśmy”, „gdyby nie nasza współpraca i poszukiwanie wspólnych rozwiązań, już nie byłoby naszej rodziny”, „współpraca daje nam nowe pomysły nie tylko na rozwiązania problemów, ale na pomysły co do przyszłości”. W firmach rodzinnych zwłaszcza tych, które funkcjonują w dru-­‐‑
gim lub trzecim pokoleniu, a także w rodzinach wielodzietnych może dojść do rywalizacji. Styl ten jest wybierany przez jednostki dążące do osiągnięcia własnych celów, kierujące się osobistym interesem bez względu na skutki dla drugiej strony konfliktu. Można spotkać firmy rodzinne, w których dochodzi do rywalizacji i walki o wpływy i władzę. Szczególnie intensywnie przebiega ten proces w czasie okołosukcesyjnym. Wtedy jednostki indywidualnie lub tworząc koalicje, dążą do przejęcia władzy przez dziedziczenie, przejęcie udziałów lub wykup. Dobrym sposobem radzenia sobie z konfliktami operacyjnymi wynikającymi z codziennych problemów zarówno firmy, jak i rodziny jest akomodacja. Człon-­‐‑
kowie rodziny wykorzystują ją wtedy, kiedy strony starają się załagodzić konflikt i są skłonne przedkładać interesy drugiej strony ponad własne. Respondenci wskazywali na stosowanie akomodacji, gdy odstąpienie od swoich racji nie niosło ze sobą dużych kosztów, a drugiej stronie przynosiło zadowolenie i korzyści. Ba-­‐‑
dani mówili „wolę oddać pole niż iść na udry”, „ważniejszy jest spokój od chwi-­‐‑
lowego zwycięstwa”, „chandryczenie nic nie daje na dłuższą metę”. Taka sytuacja występuje, gdy stronom zależy na utrzymaniu dobrych wzajemnych stosunków. W firmach rodzinnych korzysta się z kompromisu najczęściej wtedy, kiedy każda ze stron konfliktu musi z czegoś zrezygnować, aby coś uzyskać. Podkreślali rów-­‐‑
nież, że „nie ma nic za nic – zawsze coś za coś”, „moja żona ustąpi, kiedy ja ustą-­‐‑
pię”, „to tak jak w negocjacjach – trzeba się dogadać, zarówno w firmie, z klientami, jak i z rodziną”. Wymieniali tę formę rozwiązywania konfliktu na równi ze współpra-­‐‑
cą. Mimo że unikanie zderzenia się z problemem nie jest sposobem na twórcze rozwiązanie konfliktu, wiele firm stosuje takie rozwiązanie zarówno na płaszczyź-­‐‑
nie biznesowej, jak i rodzinnej. Najczęściej ma to miejsce, gdy strony zdają sobie sprawę, że konflikt istnieje, ale reagują na to wycofaniem lub tłumieniem. Wycofanie to izolacja fizyczna jednostki lub całej grupy i pozostawienie jej na odseparowanym obszarze. Jeżeli izolacja jest niemożliwa lub niepożądana, strony tłumią konflikt, czyli powstrzymują się od ujawniania różnic. Taki przebieg ma jedną podstawową wadę, na którą zwrócili uwagę badani. Konflikt narasta a negatywne emocje przybierają na sile do tego stopnia, że konflikt wybucha ze zwielokrotnioną siłą. Tabela 5.6. Rozkład wyników sposobów radzenia sobie z konfliktami w badanej próbie (n=104) I rzędu (wyniki w %) II rzędu (wyniki w %) III rzędu (wyniki w %) Współpraca 55,88 59,61 9,61 Kompromis 38,46 55,76 24,03 Akomodacja 1,92 9,61 36,53 Rywalizacja 5,76 14,42 19,23 Unikanie 0,96 20,19 37,5 W analizowanej próbie przeprowadzono badanie testem Thomasa-­‐‑Kilmanna i uzy-­‐‑
skano wyniki preferencji sposobów rozwiązywania konfliktów w sferze biznesowej. Test pozwala na ustalenie preferencji pierwszego (I), drugiego (II) i trzeciego (III) rzę-­‐‑
du. Taki wynik jest ściśle związany z oryginalną metodyką. Ankietowany zawsze wybiera jedno zdanie z dwóch, podczas gdy kwestionariusz zawiera 30 takich par. Każde zdanie jest związane z określonym sposobem rozwiązania sytuacji konflikto-­‐‑
wej. Badany uzyskuje sumy punktów przyporządkowane do wszystkich pięciu sty-­‐‑
lów. Styl z najwyższą liczbą punktów uznaje się za najczęściej stosowany (I rzędu), kolejny za II rzędu itd. W badaniu wzięło udział 112 właścicieli, z których ośmiu od-­‐‑
mówiło udzielenia odpowiedzi w tej części wywiadu. Wyniki badań dotyczą 104 ba-­‐‑
danych. W etapie czwartym dochodzi do wypracowania efektów, które mogą być funk-­‐‑
cjonalne lub dysfunkcjonalne (Holstein-­‐‑Beck 1997; Sobczak-­‐‑Matysiak 1997; Rob-­‐‑
bins 1998; Więcek-­‐‑Janka 2006b). Wyniki funkcjonalne mogą zostać osiągnięte przy niskim lub umiarkowanym poziomie konfliktu. Konflikt konstruktywny sprzyja wysokiej jakości decyzji, stymuluje twórczość i innowacje, wywołuje zaintereso-­‐‑
wanie i ciekawość członków grupy oraz sprzyja klimatowi doskonalenia. Konflikt dysfunkcjonalny prowadzi do niezadowolenia, które osłabia więzi i niekiedy pro-­‐‑
wadzi do zniszczenia sfery biznesowej, a czasem nawet i rodzinnej. Należy pamię-­‐‑
tać o wpływie długotrwałego dysfunkcyjnego konfliktu na strukturę osobowości jednostek w systemie FRJ. Konflikty są zazwyczaj korzystniejsze dla zespołów ludzkich, od których oczekuje się rozwiązywania problemów wymagających twór-­‐‑
czego myślenia i podejścia innowacyjnego. 5.3. Przyczyny konfliktów Przyczyny konfliktów w systemie FRJ w dużej mierze tkwią w naturze człon-­‐‑
ków rodziny, ale istotnym ich podłożem jest także sama rodzina oraz kontekst kulturowy i wyznawane przez nią wartości. Konieczność współdziałania i dziele-­‐‑
nia się ograniczonymi zasobami jest często wystarczającą przesłanką do wystąpie-­‐‑
nia konfliktu. Pracujący razem członkowie rodziny są wzajemnie zależni od siebie, co ogranicza ich swobodę. Potrzebują wymiany informacji, często muszą uzgad-­‐‑
niać i koordynować swoje działania. Współdziałanie i konflikt są ze sobą nieroze-­‐‑
rwalnie związane i wcale się nie wykluczają, ale mogą mieć przebieg pozytywny lub negatywny. Zgodnie z poglądem Webbera (1990) możliwość wystąpienia kon-­‐‑
fliktu determinują głównie trzy czynniki: − konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami, − niezgodność celów, − współzależność działań. Rys. 5.5. Wystąpienie konfliktu (Więcek-­‐‑Janka, Kujawińska 2009, s. 53) Konieczność dzielenia się zasobami wynika z podstawowych zasad współżycia w rodzinie. Zdarza się, że rodzina nie może zaspokoić oczekiwań wszystkich swo-­‐‑
ich członków. Im bardziej ograniczone są jej zasoby, tym bardziej prawdopodobny staje się konflikt. A zatem gdy członkowie sfery rodzinnej i biznesowej funkcjonują dzięki własnym zasobom, które się rozwijają, prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu jest mniejsze (Piotrkowski, Świątkowski 2000). Funkcjonowanie w sto-­‐‑
sunkowo hermetycznym środowisku rodziny, na którą mają wpływ otoczenie bliższe i dalsze (związane z biznesem i z nim niezwiązane), ciągłe zmiany techno-­‐‑
logiczne, zależy od wielu czynników, między innymi od poziomu zadowolenia, samorealizacji, ale też od stresu, którego źródłem może być: charakter kontaktów międzyludzkich, ich jakościowy i ilościowy wymiar, pozycja zawodowa, zakres władzy i odpowiedzialności, struktura komunikacji, jej powiązania poziome i pionowe, możliwości rozwoju, kariery zawodowej. Silny konflikt wewnętrzny w sferze rodzinnej lub biznesowej powoduje zawsze czasową dezintegrację, zachwianie równowagi i spadek sprawności. Jeśli jest wła-­‐‑
ściwie przezwyciężony, pełni funkcję pozytywną, ponieważ sprzyja ustaleniu się nowej, wyższej formy równowagi, natomiast nieopanowany w porę, może się stać przyczyną długotrwałej niesprawności. −
−
−
−
Konflikty członków rodziny w sferze biznesowej, np. z przełożonym mają po-­‐‑
dobne przyczyny. Pojawiają się wtedy, gdy przełożony identyfikuje się z interesem przedsiębiorstwa, a nie rodziny, a wewnątrz firmy brakuje równowagi między siłami integrującym i dezintegrującymi działania. Dla utrzymania równowagi istotna jest znajomość owych sił spajających, które w przedsiębiorstwach mogą obejmować (Holstein-­‐‑Beck 1997; Więcek-­‐‑Janka 2006a; Stefańska 2011; Lewandow-­‐‑
ska, Hadryś-­‐‑Nowak 2012): − możliwości zapewnienia przez rodzinny biznes zaspokojenia podstawowych potrzeb niższego rzędu swoim członkom, tj. potrzeb fizjologicznych (według hierarchii potrzeb Maslowa), − możliwości zaspokojenia przez rodzinny biznes potrzeb wyższego rzędu swo-­‐‑
im członkom, tj. prestiżu, samorozwoju, bezpieczeństwa (według hierarchii po-­‐‑
trzeb Maslowa), oraz sił dezintegrujących, czyli: − niemożności zaspokojenia wszystkich potrzeb niższego rzędu, − systemu nakazów i zakazów, który każdy pracujący dla firmy członek rodziny musi się podporządkować, − trudności w zaspokajaniu potrzeb wyższego rzędu. Konflikt między zatrudnionym członkiem rodziny a przełożonym i sferą bizne-­‐‑
sową pojawia się wtedy, gdy siły dezintegrujące mają przewagę nad integrujący-­‐‑
mi. Niemożność zaspokojenia potrzeb fizjologicznych (jedzenia, posiadania miesz-­‐‑
kania itd.) wyklucza dobre samopoczucie i efektywną pracę w każdej organizacji. Niemożność zaspokojenia potrzeb wyższego rzędu (bezpieczeństwa, statusu spo-­‐‑
łecznego, samorozwoju) może prowadzić do frustracji i stresu, które w później-­‐‑
szym etapie przerodzą się w konflikt. Często konsekwencją takiej sytuacji jest oce-­‐‑
nianie przez pracowników sfery biznesowej jako wyzyskującej członków rodziny. Rygorystyczny system kontroli i zbyt duża liczba zakazów prowadzi do niezadowo-­‐‑
lenia i konfliktu nawet wtedy, gdy ich zastosowanie było konieczne do prawidłowego działania firmy. Zazwyczaj mamy do czynienia z taką sytuacją, gdy zatrudnieni członkowie rodziny są dobrze zintegrowani, dzięki czemu godzą się na wiele ustępstw, które mogą się przysłużyć dobru przedsiębiorstwa. Konfliktogenna jest również zła, czyli frustrująca i zniechęcająca organizacja pracy zespołów ludzkich, np. stosowanie odmiennych reguł wobec członków rodziny i pozostałych pracowników. Innym problemem, z którym mają do czynienia firmy rodzinne, jest współza-­‐‑
leżność działań. Występuje wtedy, gdy podział pracy jest tak zorganizowany, że dwa zespoły składające się z członków rodziny są wzajemnie od siebie zależne. Nakładanie na zespoły zbyt dużej liczby obowiązków również prowadzi do eska-­‐‑
lacji konfliktu. Praktyka badawcza wskazuje, że konflikt pojawia się również wte-­‐‑
dy, gdy zadania są rozłożone równomiernie, ale wynagrodzenie za ich realizację nie jest jednakowe. Największe konflikty można zaobserwować wtedy, kiedy jedna osoba lub ze-­‐‑
spół osób nie może rozpocząć pracy dopóty, dopóki inna nie zakończy swojego zadania. Pozostałymi przyczynami konfliktów mogą być (Piotrkowski, Świątkow-­‐‑
ski 2000; Stefańska 2011): – wadliwa struktura organizacyjna firmy rodzinnej niezapewniająca funkcjonal-­‐‑
nych powiązań między różnymi szczeblami sfery biznesowej, – zła organizacja pracy wynikająca z niejasno określonych zakresów obowiązków i celów, – braki kompetencyjne kierowników i innych zatrudnionych z rodziny, – nadużycia członków rodziny na stanowiskach kierowniczych, – niska kultura organizacyjna, brak wartości scalających rodzinę, – niepewność i brak poczucia bezpieczeństwa, – złe warunki pracy, – niestosowanie lub naruszanie obowiązującego prawa, – system nagród i kar, – niezadowolenie ze swojej roli, – szkodliwe ambicje, próżność i pycha. 5.4. Model „konflikty i kryzysy” w przedsiębiorstwie rodzinnym Analiza zebranego materiału na temat kryzysów i konfliktów w cyklu życia jednostek, rodzin i przedsiębiorstw pozwoliła na opracowanie ogólnego modelu charakteryzującego wzajemną relację kryzysów i konfliktów w przedsiębiorstwach rodzinnych (por. rys. 5.6). Istotą modelu jest powiązanie kryzysów rozumianych jako działania, w których konieczne jest podejmowanie trudnych decyzji pod pre-­‐‑
sją czasu, z konfliktami, które związane są z wystąpieniem sprzecznych interesów lub celów i w konsekwencji niemożności ich realizacji przez jedną ze stron. Za-­‐‑
równo kryzysy, jak i konflikty zmniejszają efektywność działania każdego przed-­‐‑
siębiorstwa, jednak rodzinność powoduje kumulację potencjalnych negatywnych efektów ich wystąpienia. Otoczenie zewnętrzne niezwiązane
Polityka globalna
Rozwój technologii Stadium rozwoju rynku
Polityka lokalna
Trendy w branży
Globalne
Otoczenie wewnętrzne
Organizacyjne
Kultura rodzinno-­‐biznesowa
Jednostki sprawujące władzę
Właściciele
Rodzina
Faza cyklu życia FRJ
Rodzinne
KRYZYSY
Indywidualne
Klienci
Kooperanci Międzygrupowe zewnętrzne
KONFLIKTY
Wewnątrzgrupowe
Intrapersonalne
Interpersonalne
Instytucje finansowe
Instytucje prawne
Konkurencja Otoczenie zewnętrzne związane
RYS. 5.6. TEORETYCZNY MODEL KONFLIKTÓW I KRYZYSÓW W FIRMIE RODZIN-­‐‑
NEJ Podstawą modelu jest umieszczenie firmy rodzinnej w otoczeniu zewnętrznym, które zostało podzielone na związane z firmą rodzinną i pozostające poza nią. Oto-­‐‑
czenie zewnętrzne związane określa występowanie relacji, które zostały zainicjo-­‐‑
wane i zaakceptowane przez firmę rodzinną. Najczęściej są to kooperanci, klienci, konkurencja, instytucje prawne i finansowe. Otoczenie zewnętrzne niezwiązane to takie, w którym przedsiębiorstwo przebywa, nie mając jednak bezpośredniego wpływu na jego kształtowanie, może to być polityka globalna i lokalna, rozwój technologii, trendy w branży. Elementem kluczowym pojawiających się kryzysów i konfliktów jest otoczenie wewnętrzne, do którego zaliczono kulturę rodzinno-­‐‑biznesową, władzę, własność, wpływ rodziny i fazę cyklu życia. Przedsiębiorstwa mikro i małe, wśród których przeważają firmy rodzinne lub potencjalnie rodzinne, są szczególnie narażone na występowanie kryzysów globalnych, które należą do otoczenia zewnętrznego niezwiązanego bezpośrednio z przedsiębiorstwem, np. z globalną polityką finan-­‐‑
sową i gospodarczą. Lata 2009-­‐‑2012 pokazują, jak silny wpływ na radzenie sobie na rynkach krajowych i lokalnych mają kryzysy w Stanach Zjednoczonych oraz w Unii Europejskiej. Przeniesienie produkcji samochodu marki Fiat Panda z Polski do Włoch spowodowało kryzys w setkach małych podmiotów kooperujących z fabryką w Tychach. Innym przykładem jest zaostrzenie wymagań wobec firm pod-­‐‑
czas ubiegania się o dotacje unijne lub kredyty inwestycyjne. Duży wpływ wywie-­‐‑
rają także kryzysy naturalne występujące w mniejszej skali, takie jak klęski żywio-­‐‑
łowe powodzie, susze, huragany itp. Ich występowanie doprowadziło do bankruc-­‐‑
twa wiele inicjatyw rodzinnych i obniżyło koniunkturę w wielu regionach Polski. Model przedstawia wpływ wypracowanych mechanizmów funkcjonowania na kryzysy zarówno związane z przebiegiem cykli życia, jak i wynikających z otocze-­‐‑
nia zewnętrznego. Brak harmonii w otoczeniu wewnętrznym może wywołać kry-­‐‑
zys, który zdestabilizuje jego składowe, co w efekcie doprowadzi do sytuacji za-­‐‑
palnych. Przepracowane konflikty mogą umożliwić wypracowanie nowych me-­‐‑
chanizmów regulujących prowadzących do kolejnej stabilizacji. Proces stabilizacja– –kryzys–destabilizacja–konflikt–rozwiązanie–stabilizacja powtarza się cyklicznie wtedy, kiedy następują zmiany w otoczeniu zewnętrznym lub wewnętrznym fir-­‐‑
my rodzinnej. Jeżeli zmianę uznać za konieczną dla rozwoju przedsiębiorstwa, to kryzys należy uznać za jej składową. Liczenie się firm z możliwością wystąpienia kryzysu wymaga od nich zmiany oraz podejmowania nowych wyzwań i zadań. Bywa jednak, że zamiast postaw nastawionych na poszukiwanie rozwiązań innych niż te, które stały się rutynowe, sytuacje kryzysowe wywołują w świadomości jednostek postawę zachowawczą, często rezygnację, frustrację oraz postawę kry-­‐‑
tyczną i wypierającą. Dlatego w kryzysach należy upatrywać wyzwań dla zespo-­‐‑
łów i jednostek mogących wykorzystać własne zasoby wiedzy i umiejętności w celu podniesienia wartości własnej oraz firmy. W każdym przedsiębiorstwie pojawiają się kryzysy koniunkturalne, kryzysy nadprodukcji (podażowe) i braku popytu. W cyklu życia firmy rodzinnej w każ-­‐‑
dym pokoleniu pojawiają się kryzysy związane z dostosowaniem zarządzania do osobowości właściciela i pozostałych członków rodziny i pracowników. Wybór stylu zarządzania przez sukcesora zawsze wiąże się z ryzykiem starć i konfliktów, podobnie jak kształtowanie autonomii w podejmowaniu decyzji i ich rynkowej weryfikacji. Często właściwie działająca sfera biznesowa poddawana jest zwięk-­‐‑
szonej kontroli i zbiurokratyzowaniu, co ogranicza w znaczący sposób twórczość i swobodne generowanie pomysłów, zamykając je w opracowane często sztywne procedury. Wtedy następuje kryzys władzy i konieczność przeprowadzenia sukce-­‐‑
sji (Stefańska 2011; Lewandowska, Hadryś-­‐‑Nowak 2012). Kryzys sukcesji dotyczy dwóch aspektów „gotowości”: sukcesora do przejęcia firmy oraz akceptacji nowej wizji funkcjonowania firmy rodzinnej przez dotychczasowych właścicieli. Kombi-­‐‑
nacja tych zmiennych daje cztery możliwości wystąpienia konfliktów. Gotowość do akceptacji nowej wizji sukcesora
Gotowość do przejęcia władzy przez sukcesora
Brak gotowości do przejęcia władzy przez sukcesora
Brak gotowości do akceptacji nowej wizji sukcesora
Brak konfliktu. Zrealizowano plan sukcesyjny poprzez odpowiedni wybór
i przygotowanie do pełnionej roli. Firma ma zapewnioną ciągłość funkcjonowania
Pojawiają się konflikty wynikające z próby zdominowania działań przez poprzedniego właściciela skutkujące odejściem sukcesora lub jego podporządkowaniem
Pojawiają się konflikty o podłożu intrapersonalnym a wynikające z niechęci podporządkowania indywidualnych celów sukcesora celom firmy, skutkujące długotrwałym wdrażaniem lub odejściem
Pojawiają się konflikty o podłożu wymuszania podporządkowania przez poprzedniego właściciela oraz zdecydowana niechęć sukcesora do przejęcia firmy, skutkujące rezygnacją sukcesora
Rys. 5.7. Macierz konfliktów wynikających z procesu sukcesyjnego (Sułkowski, Marjań-­‐‑
ski 2011, s. 91) Kryzysy w rodzinie są związane z jej cyklem życia oraz realizacją założonych celów. Najczęściej wymieniany zarówno w literaturze, jak i przez badanych (por. Safin 2007; Surdej, Wach 2010; Sułkowski 2012; Marjański 2012) jest kryzys zaanga-­‐‑
żowania. Dotyczy on przedsiębiorstw funkcjonujących w pierwszym pokoleniu i jest związany z koniecznością dzielenia czasu i energii między sferę biznesową i rodzin-­‐‑
ną. Wybór między „poświęcaniem czasu dzieciom i zapewnieniem im podstawo-­‐‑
wych warunków życia” jest oceniany jako najtrudniejszy. Wiele firm rodzinnych na tym etapie (3-­‐‑8 lat funkcjonowania) kończy swą działalność, gdyż w tej sytuacji realizowane role rodzinne stoją często w opozycji do ról biznesowych. Badani zwrócili uwagę na istotną rolę, jaką odgrywa zachowanie właścicieli w stosunku do zatrudnionych w firmie dzieci. Zbyt duże wymagania i surowa ocena może zniechęcić sukcesora do pracy w biznesie rodzinnym. Traktowanie pobłażliwe może przynieść podobne skutki. Ważne jest, aby stosunek do dzieci był na tyle wyważony, by zależało im na przejęciu schedy po rodzicach i jednocześnie dopingowało je do poszerzania wiedzy i umiejętności koniecznych do przyszłego kierowania przedsiębiorstwem. Wykształcenie dzieci i ich rozwój jest celem, jaki sta-­‐‑
wia sobie rodzina. Bardzo często jest to jednak związane z opuszczeniem przez nie domu, które wywołuje u rodziców niepewność co do przyszłości firmy i rodziny. Kryzys pustego gniazda powoduje zniechęcenie u właścicieli, rodzą się wątpliwo-­‐‑
ści co do sensu prowadzenia działalności. Przetrwanie tych kryzysów prowadzi do akceptacji procesu sukcesyjnego, opracowania jego planu i zapewnienia przyszło-­‐‑
ści dotychczasowym właścicielom. Kryzysy indywidualne są związane z wymaganiami, jakie jednostkom stawia rodzina, oraz z atmosferą domową temu procesowi towarzyszącą. Wyznaczanie celów i kształcenie dzieci w harmonii z rozwojem firmy i rodziny pozwala na zmini-­‐‑
malizowanie kryzysu tożsamości, jaki przeżywają, zastanawiając się, kim są i czego się od nich oczekuje. Rodzina daje podstawę odniesienia do wartości i norm, które, jeżeli wpisują się w nurt otoczenia, minimalizują skutki kryzysu izolacji występu-­‐‑
jącego we wczesnej młodości jednostki, który jest związany z wyborem drogi ży-­‐‑
ciowej, budowaniem związku z przyszłym partnerem i planowaniem kariery (por. Khanin, Turel, Mahto 2012). Cykl rodziny Kryzysy CŻJ
Cykl życia jednostek
Kryzysy w CŻR
Cykl życia Kryzysy w CŻF
firmy
C.Ż. życia Firmy
Dla członków rodziny biznesowej kryzys środka życia wiąże się z uczestnic-­‐‑
twem w procesie sukcesyjnym. Wynika on z prób odnalezienia się w nowej sytua-­‐‑
cji przez sukcesora lub jego podwładnych. Zarówno jedna, jak i druga strona może sprowokować konflikt. Wzrost Wprowa-­‐
dzenie
Wczesna dojrzałość
Wzrost Przywództwa
Autonomii Późna dojrzałość
Kontroli Spadek Procedur
Schyłek Sukcesji Rodzice z małymi dziećmi
Rodzice z dorastającymi dziećmi
Rodzice z małymi dziećmi
Zaangażowania Konflikt ról
Rodzice i samodzielne dzieci
Pustego gniazda
Przygotowanie do emerytury
Tożsamości Młodość Izolacji Dorosłość Środka życia
Rodzice z dorastającymi dziećmi
Sukcesja Wykluczenia Wczesna młodość
Wczesna młodość
Wczesna dojrzałość
Starość Stagnacji Młodość
Rys. 5.8. Jednopokoleniowy cykl życia systemu firma-­‐‑rodzina-­‐‑jednostka obejmujący kryzysy każdego podsystemu W rozdziale 2 omówiono szczegółowo kryzysy rozwojowe każdego podsyste-­‐‑
mu FRJ. Z punktu widzenia realizacji celów firmy rodzinnej, zaakceptowanych i realizowanych przez członków rodziny należy wziąć pod uwagę interferencję kryzysów każdego podsystemu z pozostałymi, co może przynieść efekt synergii negatywnej i wybuch konfliktu. W modelu uwzględniono cztery grupy konfliktów związanych z funkcjonowa-­‐‑
niem firmy rodzinnej: intrapersonalne, interpersonalne, wewnątrzgrupowe (rodzin-­‐‑
ne) i międzygrupowe. Do konfliktów intrapersonalnych dochodzi, gdy np. istnieje konieczność rezygnacji z osobistego systemu wartości (wybór między celami, któ-­‐‑
rych nie można osiągnąć równocześnie), w sytuacji, gdy trzeba wybrać tzw. mniej-­‐‑
sze zło, lub w sytuacji dysonansu poznawczego (gdy wybiera się zachowania nie-­‐‑
zgodne z własnymi przekonaniami). Osoby ze skłonnością do zbyt głębokiego i częstego przeżywania konfliktów wewnętrznych miewają większe niż inni trud-­‐‑
ności w środowisku rodziny i pracy, częściej angażują się w konflikty interperso-­‐‑
nalne i stwarzają więcej problemów przy ich rozwiązywaniu (Więcek-­‐‑Janka 2006a). Dąbrowski (1979, s. 4) traktuje konflikty wewnętrzne jako zasadniczy element w tworzeniu hierarchii wartości jednostek oraz wielopoziomowego psychicznego środowiska wewnętrznego, a także w budowie konkretnego ideału indywidualne-­‐‑
go i społecznego. Z tego względu jednostki z tendencjami do konfliktów we-­‐‑
wnętrznych, które przenoszą później na zewnątrz, można uznać za jednostki wraż-­‐‑
liwe i nastawione na rozwój. Lewin (1958) przedstawił wektorową teorię konfliktu intrapersonalnego, którego głównym czynnikiem jest występowanie najczęściej dwóch motywów działających na jednostkę, które nie mogą być w pełni zrealizo-­‐‑
wane, lub są z natury sprzeczne, ponieważ korzystają z ograniczonych zasobów. Wyróżnił konflikty o różnym zabarwieniu emocjonalnym, w których biorą udział motywy dodatnie i ujemne. Dodatnie przynoszą zadowolenie, radość i satysfakcję, ujemne zaś rozczarowanie, smutek itp. Za najtrudniejsze uznał konflikty wynikają-­‐‑
ce ze zderzenia dwóch motywów dodatnich związanych z rozwiązaniem konflik-­‐‑
tu, np. na co poświęcić więcej czasu: karierę czy rodzinę? Wybór „mniejszego zła” został przypisany do zderzenia dwóch ujemnych motywów, np. dotyczących ko-­‐‑
nieczności podjęcia decyzji o wyborze jednego z dwóch partnerów biznesowych, z których żaden w pełni nie odpowiada oczekiwaniom. Kolejnym przykładem zastosowania teorii Lewina jest proces następczy. Mamy z nim do czynienia, gdy w początkowej fazie wystąpi czynnik dodatni, ale konsekwencją podjętych działań będzie wynik ujemny. Ilustruje to przykład źle zainwestowanych środków z kre-­‐‑
dytu inwestycyjnego, który należy spłacić wraz z odsetkami. Odwrotna sytuacja nastąpi wtedy, kiedy wstępne wyrzeczenia rodziny, oszczędny sposób gospoda-­‐‑
rowania środkami zapewnią przetrwanie na rynku i rozwój. Konflikty interpersonalne pojawiają się najczęściej między dwiema osobami. Zaangażowanie większej liczby osób w konflikt należy rozumieć jako konflikt we-­‐‑
wnątrzgrupowy. W firmach rodzinnych można zaobserwować wiele możliwości wystąpienia konfliktu, a najczęściej rozgrywają się między: członkami rodziny, pracownikami, pracownikiem z rodziny a pracownikiem spoza rodziny, pracownikiem z rodziny a przełożonym z rodziny, pracownikiem z rodziny a przełożonym spoza rodziny, pracownikiem spoza rodziny a przełożonym z rodziny, pracownikiem spoza rodziny a przełożonym spoza rodziny, zarządzającymi z rodziny, zarządzającymi spoza rodziny, zarządzającym z rodziny a zarządzającym spoza rodziny. Konflikty te mogą wynikać z różnorodnych przyczyn, które wiążą ze sobą sferę biznesu ze sferą rodziny. Najpoważniejsze wyróżnione w literaturze przedmiotu (Poutziours, Smyrnios, Klein 2006; Stefańska 2011) to: − wybór niekompetentnych sukcesorów, − syndrom rozpuszczonego dziecka, − konflikty małżeńskie, − tendencje autokratyczne członków rodziny, − przedsiębiorcza agresja (dążenie do obranego celu biznesowego bez zważania na konsekwencje w rodzinie). Funkcjonowanie jednostek w trzech wymagających obszarach i możliwość rea-­‐‑
lizowania własnych marzeń prędzej czy później spotka się z krytyką i dezaprobatą, czego konsekwencją w pierwszej kolejności są konflikty interpersonalne. Źródłem tak rozumianych konfliktów zarówno w rodzinie, jak i w firmie są: nadmierne ocze-­‐‑
kiwania wobec jednostek, różnice poglądów, sprzeczność interesów, walka o awans, nagrody i przywileje oraz dostępność dóbr finansowych. Inną przyczyną konfliktów interpersonalnych w firmach rodzinnych jest przyjmowanie przez jed-­‐‑
nostkę, np. właściciela kilku odpowiedzialnych funkcji w tym samym czasie, co czę-­‐‑
sto uniemożliwia realizację wszystkich zadań na narzuconym poziomie, z którego jest rozliczany przez współwłaścicieli lub krewnych. Kolejnym źródłem konfliktów są częste wśród zatrudnianych członków rodziny niskie kwalifikacje zawodowe oraz brak kompetencji i umiejętności, co odbija się negatywnie na wzajemnym zaufaniu i powierzaniu odpowiedzialnych zadań do realizacji (por. Khanin, Turel, Mahto 2012). −
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Konflikt wewnątrzgrupowy jest odmianą konfliktu interpersonalnego, w którym uczestniczy większa liczba osób związanych relacjami bizneso-­‐‑
wo-­‐‑rodzinnymi. Zawarty w modelu tak rozumiany konflikt pomaga utrzymać w rodzinie stabilizację i równowagę, a mechanizmy zmiany–
kryzysu–konfliktu–kolejnej zmiany wymuszają dostosowanie zachowań członków rodziny do nowych sytuacji rynkowych, co pozwala im zwięk-­‐‑
szać spójność grupy. Istotną klasyfikacją związaną z dobraniem przez członków rodziny narzędzi koniecznych do przezwyciężenia konfliktu jest podział ze względu na przyczyny jego występowania. Według tego kryte-­‐‑
rium konflikty dzielimy na rzeczowe i emocjonalne. Podłoże rzeczowe kon-­‐‑
fliktu dotyczy zasobów wiedzy członków rodziny (pracujących i niepracu-­‐‑
jących w firmie rodzinnej) oraz różnicy zdań co do sposobu załatwienia jakiejś sprawy. Takie konflikty mają charakter pozapersonalny i najczęściej są związane ze sferą biznesową (sikora 1998; sułkowski 2004; sułkowski 2006; więcek-­‐‑janka 2006a; safin 2007; stefańska 2011; lewandowska, hadryś-­‐‑
nowak 2012). Podstawą konfliktów emocjonalnych są zaburzone relacje międzyludzkie. Na ogół wynikają one z przyjęcia określonych postaw emocjonalnych, wysokich oczekiwań w stosunku do innych członków ro-­‐‑
dziny lub firmy. W odróżnieniu od konfliktów rzeczowych mają często charakter irracjonalny i jako takie mogą prowadzić do destabilizacji i kryzysów o podobnym charakterze. Emocjonalne podłoże konfliktów bywa też związane z cechami osobowościowymi właścicieli i członków rodziny. Predyspozycje do wchodzenia w spory i odporność na pojawiają-­‐‑
ce się kryzysy zależą od ich temperamentu, postaw, zachowań, opinii, ce-­‐‑
lów, marzeń, oczekiwań i przewidywań wynikających z zajmowanego miejsca w społeczności. Konflikty międzygrupowe w firmie rodzinnej występują między działami lub pionami organizacyjnymi, a także między frakcjami w rodzinie. Ich źródła mogą być następujące: – nieodpowiedni, dysfunkcjonalny podział zadań lub przywilejów, nierówny dostęp do informacji i udział w decyzjach, – niejasna droga decyzyjna, – ograniczone zasoby organizacyjne (dobra materialne, stanowiska, przywileje, prestiż, władza), – brak jednoznacznych celów organizacji lub niezgoda co do określonych zadań, – brak zgody co do środków i metod osiągania celów. Istnieją także zewnętrzne źródła towarzyszące konfliktom wewnętrznym: loka-­‐‑
lizacja firmy, jej otoczenie społeczne, rynek pracy, konkurencja, rynki zbytu na produkowane dobra. Każdy typ konfliktu jest związany z sytuacją, której źródła tkwiące w człowie-­‐‑
ku lub w jego otoczeniu wzbudzają w nim silne napięcie i motywują do działań ukierunkowanych na usunięcie tego stanu poprzez zmianę zaistniałej sytuacji, uniezależnienie się od niej lub przystosowanie (Więcek-­‐‑Janka 2006a). Szczegółowo tematyce przyczyn konfliktów przyjrzeli się Jeżak, Popczyk i Winnicka-­‐‑Popczyk (2004). Uwzględnili polską specyfikę kulturową, i za najgroź-­‐‑
niejsze konflikty rodzinne z punktu widzenia efektywności działania i ciągłości firmy uznali: – nieporozumienia co do wkładu pracy w firmie, – nieporozumienia wokół podziału korzyści czerpanych z firmy, Tabela 5.7. Przyczyny wystąpienia konfliktów w firmach rodzinnych Kategoria konfliktu Przyczyny Niewłaściwe zapla-­‐‑
nowanie sukcesji −
−
−
−
−
brak testamentu regulującego preferencje w dziedziczeniu brak decyzji spadkowych nieuporządkowanie dokumentów majątkowo-­‐‑spadkowych brak przedmałżeńskich umów majątkowych zapis w testamencie równo dzielący majątek między spad-­‐‑
kobierców Przekazywanie i przejmowanie kie-­‐‑
rownictwa w firmie −
−
delegowanie uprawnień potencjalnym sukcesorom brak przygotowania spadkobierców do przejęcia nowej roli, brak przekazania praktycznej wiedzy o przedsiębiorstwie uprzedzenia co do płci i wieku osoby mającej przejąć kie-­‐‑
rownictwo przekonanie o tym, że to syn powinien zastąpić ojca pierwszeństwo „pierworodnych” do przejęcia firmy −
−
−
Zasoby finansowe −
−
−
−
brak ustaleń w zakresie podziału zysków oraz reinwestycji ich części realizacja własnego stylu życia przez poszczególnych człon-­‐‑
ków rodziny (konsumpcyjny styl życia) wynagradzania pracowników – członków rodziny zgodnie z ich osobistymi potrzebami, a nie ze względu na ich realną użyteczność brak środków na sfinansowanie wysokiego podatku od spadku lub darowizny Cechy osobowościo-­‐‑
we właściciela firmy −
−
−
−
potrzeba ciągłego kontrolowania oporność na zmiany i innowacje przekonanie, że jest się niezastąpionym przekonanie o własnej nieomylności Kultura rodzinno-­‐‑ -­‐‑biznesowa −
wtrącanie się niezatrudnionych członków rodziny do kiero-­‐‑
wania firmą konfliktowość prawo do zatrudnienia w firmie dla każdego członka rodzi-­‐‑
ny bez względu na użyteczność jego pracy nadmierna konkurencja między poszczególnymi członkami rodziny wadliwa komunikacja (nadmiarowa lub niedostateczna) −
−
−
−
Źródło: Kiedziuch 2006. Tabela 5.8. Zadeklarowane kategorie konfliktów występujących w badanych firmach Kategorie konfliktu Konflikty (n=110) [%] Konflikty (n=110) [%] operacyjne okresowe sporadyczne zimny gorący Planowanie sukcesji 1,81 21,81 76,36 75,45 24,54 Przekazywanie wła-­‐‑
dzy 12,72 57,27 30,00 25,45 74,54 Zasoby finansowe 52,72 39,09 8,18 80,00 20,00 Cechy osobowościo-­‐‑
we właściciela 59,09 32,72 8,18 19,09 80,90 Kultura rodzinno-­‐‑ -­‐‑biznesowa 1,81 1,81 96,36 46,36 53,63 – nieracjonalną rywalizację i uprzedzenia między członkami rodziny, – trwałą rozbieżność stanowisk co do kierunków rozwoju firmy, – rywalizację między dziećmi i frakcjami w rodzinie o przejęcie kierownictwa w firmie. Kiedziuch (2006) dzieli konflikty w firmach rodzinnych na pięć kategorii: pla-­‐‑
nowanie sukcesji, przejmowanie władzy, zasoby finansowe, cechy osobowościowe lidera, kultura rodzinno-­‐‑biznesową. W tabeli 5.7 przedstawiono kategorie konfliktów występujących w firmach rodzinnych wraz z przyczynami. Wywiady przeprowadzone z właścicielami firm rodzinnych i ich rodzinami pozwoliły na określenie konfliktów pojawiających się w działalności przedsię-­‐‑
biorstw. Sami badani dokonali kategoryzacji konfliktów i określili je jako codzien-­‐‑
ne (operacyjne), okresowe i sporadyczne. Taki podział związany jest z horyzontem czasowym, w jakim mogą się pojawić skutki konfliktów. Ankietowani przypo-­‐‑
rządkowali kategorie konfliktów do kategoryzacji czasowej. Wywiad ujawnił także różną emocjonalną intensywność konfliktu, który podzielono na konflikt „zimny” i „gorący” (zgodnie z podejściem Fritchiego i Leary’ego 1999). Uzyskane wyniki badań na próbie 112 badanych (w tym dwie osoby odmówiły udzielenia wywiadu) zostały przedstawione w tabeli 5.8. Wnioski z badania zostały sformułowane jako schemat powiązań między ska-­‐‑
tegoryzowanymi przyczynami konfliktów, częstotliwością ich występowania oraz emocjonalną intensywnością. Jako najczęściej występujące zostały wyróżnione konflikty na tle utrzymania płynności finansowej oraz konflikty na tle osobowo-­‐‑
ściowym, okresowo pojawiają się konflikty z delegowaniem uprawnień. Jako kon-­‐‑
flikty sporadyczne wyróżniono konflikty na tle wartości kulturowych w obszarze biznesu i rodziny oraz związane z kwestią sukcesji. Za konflikty „gorące” uznano Konflikty operacyjne
Osobowość
Zasoby finansowe
Konflikt zimny
Konflikty okresowe
Kultura rodzinno-­‐
-­‐biznesowa
Konflikty sporadyczne
Planowanie sukcesji
Przekazywanie władzy
Konflikt gorący
Rys. 5.9. Model konfliktów w firmach rodzinnych uwzględniający częstotliwość i emocjo-­‐‑
nalną intensywność ich występowania konflikty wynikające z cech osobowościowych właścicieli i pozostałych członków rodziny, związane z delegowaniem uprawnień i przekazywaniem władzy w pro-­‐‑
cesie sukcesyjnym, za „zimne” zaś uznano konflikty wynikające z problemów fi-­‐‑
nansowych i planowania sukcesji. Na podstawie przeprowadzonych badań sfor-­‐‑
mułowano model występowania konfliktów w firmach rodzinnych uwzględniają-­‐‑
cy zidentyfikowane zależności (por. rys. 5.9). 5.5. Model eskalacji konfliktu na gruncie przedsiębiorstwa rodzinnego Określenie intensywności emocjonalnej zostało zaczerpnięte z prac Fritchiego i Leary’ego, którzy określili w 1999 roku konflikty w kategoriach odczuwania tem-­‐‑
peratury i podzielili je na „gorące” i „zimne”. Konflikt „gorący” przejawia się w po-­‐‑
stawach ekstrawertycznych (osoby uzewnętrzniają swoje sądy i opinie), postrzega-­‐‑
niu, motywów własnych działań jako pozytywnych, w niedostrzeganiu motywów innych osób, wysokiej samoocenie, entuzjazmie w walce o wygraną, skłonności do chaotycznych działań i wybuchów emocji, przewrażliwieniu na punkcie zachowań drugiej strony, silnym zaangażowaniu i przekazywaniu informacji wszystkim zainteresowanym. Cechy charakterystyczne konfliktu „zimnego” to analityczna postawa wobec problemu, niska samoocena uczestników konfliktu, niechęć do formułowania celów oraz do wymiany informacji i emocji, unikanie konfrontacji. Jednostki wchodzące w skład systemu FRJ mają wpływ zarówno na sferę ro-­‐‑
dziny, biznesu, jak i na siebie wzajemnie. Ich osobista skłonność do reagowania w sposób „zimny” lub „gorący” determinuje przebieg konfliktu i wybór metod ich rozwiązywania. Rozpoznanie „temperatury” konfliktu w początkowej fazie wyda-­‐‑
je się szczególnie ważne ze względu na tempo jego rozwoju, ponieważ w miarę upływu czasu może się zamienić jego biegun. Taka sytuacja znacznie utrudni do-­‐‑
tarcie do przyczyn powstałego sporu i zmniejszy możliwości kierowania nim. Zło-­‐‑
żoność reakcji zaangażowanych w konflikt stron rośnie w miarę jego eskalacji. W fazie przedkonfliktowej lub początkowej każda z nich angażuje się i wykazuje coraz silniejsze poczucie istoty własnych działań. Aby wzmocnić solidarność oraz poczucie godności i walki za słuszną sprawę, członkowie rodziny (pracownicy spoza niej lub jedni i drudzy) nadają większą wartość wzajemnym wewnętrznym relacjom i bardziej starają się je podtrzymywać. Wzmacnia się jednomyślność w zes-­‐‑ pole, znikają indywidualne różnice i wewnętrzne antagonizmy, pojawia się syndrom myślenia grupowego. Podczas rozwoju konfliktu bez prób jego rozwiązania do-­‐‑
chodzi do usztywniania postaw jednostek oraz „skostnienia” struktury zespołu i jednostek będących w sojuszu. Na czele takiego zespołu staje silny, najczęściej autokratyczny lider, który reprezentuje wspólne interesy, przedstawia jego rosz-­‐‑
czenia, realizując przy okazji własne partykularne cele. W firmach rodzinnych podczas nieplanowanej sukcesji może dojść do podziału rodziny, z której wyłonią się frakcje żądające realizacji własnych interesów (będących w opozycji do celów innych frakcji). Konflikt nie jest aktem ani sytuacją jednorazową, jest procesem, w którym można wyróżnić fazy rozwoju. Jego dynamika jest możliwa do przewidzenia. Brak podjęcia odpowiednich działań naprawczych prowadzi do eskalacji, która ma cha-­‐‑
rakter samonapędzający. W obszarze biznesowym i w rodzinie można zaobser-­‐‑
wować specyficzne wzory zachowań, sposobów myślenia i postaw w poszczegól-­‐‑
nych fazach rozwoju konfliktu. Na podstawie eskalatora konfliktów Glasla (Fritchie, Leary 1999) i badań przeprowadzonych w latach 2002-­‐‑2004 opracowano model rozwoju konfliktu, który można zaadaptować na grunt zarządzania firmami rodzinnymi. Fazę zdenerwowania można porównać do wystąpienia potencjalnej opozycji prezentowanej na rysunku 5.10. Pojawiają się w niej napięcia, różne interpretacje problemu i pomysły jego rozwiązania, a współpraca przeplata się z rywalizacją. Takie trudności zarówno w rodzinie, jak i w sferze biznesowej mogą zostać roz-­‐‑
wiązane przez przeformułowanie wymagań i zadań stawianych jednostkom. Wła-­‐‑
ściwe zarządzanie pozwala na pokonanie trudności i wypracowanie wartości do-­‐‑
datkowej w postaci podniesienia znajomości norm kultury rodzinno-­‐‑biznesowej. Konflikt utajony można traktować jako czynnik pierwotny wywołujący zachowa-­‐‑
nia konfliktogenne. Objawia się zakłóceniami w komunikacji, które wytwarzają nieporozumienia międzyosobowe. Można potraktować go jako podstawę pierw-­‐‑
szej fazy konfliktów przebiegającą na trzech poziomach. Pierwszy twórczy poziom konfliktu opiera się na „dyskusjach” sprowokowanych pojawiającymi się różnicami w poglądach. KONFLIKT UTAJONY
KONFLIKT ODCZUWANY
KONFLIKT OTWARTY
FAZA I
Zdenerwowanie
FAZA II
Nerwica
FAZA III
Zachowania patologiczne
Poziom 1
Dyskusja
Poziom 2
Debata
Poziom 3
Przejście do czynów
Poziom 4
Poziom 7
Utrwalenie
Odczłowieczenie Poziom 5
Atak na system nerwowy Poziom 6 Brak drogi powrotnej
Utrata twarzy
Strategia gróźb
Rys. 5.10. Model rozwoju konfliktu Poziom 8 Poziom 9 Mają one charakter incydentalny, a ich negatywne konsekwencje nie muszą być długotrwałe, powodują jednak wzajemne zdystansowanie się stron, rozbudzanie ich ostrożności i wrażliwości. Ten poziom konfliktu może jednocześ-­‐‑ nie przynieść wiele efektów pozytywnych związanych z wprowadzaniem nowo-­‐‑
ści, wypracowaniem innowacyjnych wartości. Jeśli dochodzi do konfrontacji, to mają one charakter werbalny, strony nie podejmują ryzyka, a ich głównym celem jest wykonanie określonego zadania tak dobrze, jak to możliwe. Jeżeli zabraknie chęci współpracy lub chociażby dążenia do kompromisu, będzie się krystalizował podział na obronę przyjętych stanowisk. Podczas przedłużającej się dyskusji włą-­‐‑
czają się w nią wciąż nowe osoby, dzieląc rodzinę na „nas” i na „ich”. Konsekwen-­‐‑
cją tej sytuacji jest ustawienie barier niedopuszczających argumentów przeciwni-­‐‑
ków. Drugi poziom to „debata” – pojedynek, w ramach którego przeciwnicy są oddzieleni od siebie i prezentują kolejno swoje argumenty. Nie dochodzi do spon-­‐‑
tanicznej wymiany zdań. Styl debaty jest oficjalny, a jej forma wpływa na emocje i stan psychiczny uczestników. Konfrontacja jest racjonalna, rozważna i werbalna, ale towarzyszą jej skrywane emocje. Jedna ze stron może wykazywać chęć współ-­‐‑
pracy i poszukiwać racjonalnych dróg wyjścia, druga może dążyć do rywalizacji. Prowadzi to do obrony własnych stanowisk, irytacji i wzajemnego okazywania wyższości. Strony są zmuszone do wyborów „albo–albo”, a kompromis staje się trudny do osiągnięcia (Więcek-­‐‑Janka 2006a). „Przejście do czynów” staje się celem kolejnego poziomu konfliktu. Strony realizują swoje zamierzenia i plany na wszystkich dostępnych polach, gromadząc wokół własnych pomysłów kolejnych zwolenników. Często wycofują się ze słownej debaty na rzecz działań promują-­‐‑
cych ich rozwiązania i dążenia. W wyniku takich działań dochodzi do sytuacji, w której obie strony konfliktu negatywnie oceniają wszelkie poczynania przeciw-­‐‑
nika, co prowadzi do nieporozumień i nieprawidłowej interpretacji zachowań za-­‐‑
równo w sferze biznesowej, jak i rodzinnej. Konflikt odczuwany objawiający się poczuciem stresu, dyskomfortu emocjo-­‐‑
nalnego, postrzeganiem zagrożenia jest związany z drugą fazą (nerwicy) rozwoju konfliktu. Jego uczestnicy podejmują działania zmierzające do ugruntowania własnej pozycji. Dążenie do zwycięstwa staje ponad problemem pierwotnym. Strony widzą dla siebie szansę na zwycięstwo w coraz bardziej wyszukanych formach szkodze-­‐‑
nia drugiej stronie. Konflikt zaczyna żyć własnym życiem i znajduje się w centrum zainteresowania (Więcek-­‐‑Janka 2006a). „Utrwaleniu” podlegają możliwość zwy-­‐‑
cięstwa lub porażki, stereotypy i negatywny odbiór drugiej strony, a także nad-­‐‑
miernie pozytywne postrzeganie własnej osoby i zespołu zwolenników. Strony nie są świadome dokonujących się zniekształceń, odbierają jako obiektywne to, co jest ich wyobrażeniem. Jednostki tworzą koalicje, szukają popleczników, eliminują członków zachowujących się niezgodnie z przyjętym przez siebie schematem. Strony dopuszczają i emitują jedynie takie informacje, które umacniają ich wykre-­‐‑
owany wizerunek. „Utrata twarzy” to poziom, w którym następuje zwiększona presja i ataki wzajemne. Osoby skonfliktowane zaczynają ukrywać słabości. Do-­‐‑
chodzi do rytualizacji zachowań i wzrostu nacisku na jednomyślność w działaniu. Wizerunek przeciwnika zostaje zniekształcony i wystawiony na widok publiczny poprzez otwarte, osobiste ataki. Promocja własnego pozytywnego wizerunku i odpie-­‐‑
ranie groźby „utraty twarzy” wymagają ogromnych nakładów energii. Serie ataków i kontrataków mogą być wyniszczające. Zachwiana zostaje integralność jednostki i jej społeczne podstawy. Po „utracie twarzy” osoba dąży do jej odzyskania, najczę-­‐‑
ściej za pomocą kolejnego ataku (Więcek-­‐‑Janka 2006a). Podejmowane działania na poziomie budowania „strategii gróźb” polega na podkreślaniu szkód, jakie przy-­‐‑
szłe zdarzenia przyniosą stronie przeciwnej. Takie zachowanie wymaga całkowi-­‐‑
tego zaangażowania oraz niezawodności wszystkich uczestników strony konfliktu. Podstawowym celem wymierzanych gróźb jest wymuszanie zmian poprzez wywie-­‐‑
ranie nacisku. Groźby dają początek spirali przemocy o zwiększonym wymiarze. Konflikt otwarty charakteryzuje się ukierunkowaną agresją, zerwaniem ciągło-­‐‑
ści komunikacyjnej, emocjonalną i irracjonalną oceną sytuacji i dotyczy fazy „za-­‐‑
chowań patologicznych”. Celem stron w tej fazie jest maksymalizacja strat prze-­‐‑
ciwnika i wzajemna destrukcja. Każde podjęte przez uczestników konfliktu dzia-­‐‑
łania pogarszają sytuację. Jednostki zachowują się w sposób autodestrukcyjny, jeśli tylko mają pewność, że przyczyni się to do zniszczenia przeciwnika. Poziom „od-­‐‑
człowieczenia” osiąga stopień, w którym są dopuszczane zachowania z użyciem radykalnych środków w celu unicestwienia przeciwnika. Na tym etapie przestają mieć znaczenie więzy rodzinne i dawniejsze sukcesy. Dochodzi do systematycz-­‐‑
nych kampanii destrukcyjnych, a idee pozytywnego rozwiązania konfliktu zostają odrzucone. Kolejnym poziomem trwania w rozwijającym się konflikcie jest „atak na system nerwowy”. Ma na celu pozbawienie strony przeciwnej możliwych źró-­‐‑
deł wsparcia, informacji i środków egzystencji. Na tym poziomie odwrót od kon-­‐‑
fliktu staje się niemożliwy, ponieważ jednostki w nim uczestniczące koncentrują się na własnym potencjale destrukcyjnym, a ich zachowania stają się irracjonalne, choć postrzegane są jako w pełni uzasadnione. W tej fazie konfliktu możliwa jest jedynie równoczesna przegrana obu stron. Póki strony będą czerpać satysfakcję z wyrządzanych krzywd i wzajemnej destrukcji, dopóty konflikt będzie trwał. Korzystając z modelu rozwoju konfliktu i jego „temperatury”, można poprzez przygotowane działania diagnozujące zidentyfikować poziom konfliktu i zastoso-­‐‑
wać metody jego rozwiązania. Podstawą jest rozpoznanie stanu konfliktu, perso-­‐‑
nalna identyfikacja zaangażowanych jednostek oraz przypomnienie pierwotnej przyczyny jego powstania. Kolejnym krokiem będzie określenie, w ramach którego z podsystemów FRJ konflikt się rozgrywa i jak przebiega jego dynamika (które podsystemy, w jakiej kolejności były angażowane). W przypadku konfliktu „gorą-­‐‑
cego” można zastosować rozmowy grupowe, burzę mózgów, negocjacje i arbitraż. Plan rozwiązania konfliktu „gorącego” powinien być skoncentrowany na ostudze-­‐‑
niu emocji i wyważeniu stanowisk. W konflikcie „zimnym” należy przeprowadzić mediacje za pomocą indywidualnych rozmów z jednostkami zaangażowanymi w konflikt i zachęcić je do wyrażenia uczuć i opinii. W zależności od tego, jaki jest poziom eskalacji konfliktu, jego rozwiązanie bę-­‐‑
dzie przybierać różne formy. W konflikcie utajonym najważniejszym celem jest zapobieżenie eskalacji konfliktu poprzez wczesną identyfikację jego symptomów i podjęcie działań zapobiegawczych. Konflikt powstrzymuje się przez łagodzenie zachowań, rozładowywanie napięć, odbudowywanie relacji, poznawanie jego przy-­‐‑
czyn i symptomów. Sterowanie konfliktem polega na przywróceniu pozycji umożli-­‐‑
wiających nawiązanie normalnych relacji, na ograniczeniu najbardziej szkodliwych zachowań, podjęciu kroków zmierzających do rozwiązania problemu oraz kontroli wszelkich okoliczności w celu wprowadzenia elementu pojednawczego (Więcek-­‐‑ -­‐‑Janka 2006a). W konflikcie odczuwanym zarządzanie polega na podjęciu zapla-­‐‑
nowanych działań i ustaleniu reguł, określeniu granic, wyjaśnieniu ról i opracowaniu kroków pojednawczych. Dla konfliktu otwartego trudno znaleźć uniwersalną meto-­‐‑
dę. Poradzenie sobie z taką sytuacją w firmie i rodzinie wymaga opracowania dłu-­‐‑
goterminowego planu zawierającego krótkoterminowe cele, które łatwo osiągnąć przy niewielkich nakładach. Jest to jednak możliwe wtedy, gdy obie strony kon-­‐‑
fliktu rzeczywiście odczuwają potrzebę pojednania. Jedną z metod jest terapia systemowa obejmująca prace nad wszystkimi trzema podsystemami FRJ. 5.6. Pozostałe metody rozwiązywania konfliktów Pamiętając o tym, że większość firm rodzinnych to mikro i małe firmy, należy wziąć pod uwagę niemożność realizacji postulatów związanych z zatrudnieniem arbitra, mediatora, negocjatora czy trenera w sytuacjach konfliktowych. Nie zaw-­‐‑
sze też konieczne jest odwoływanie się do ekspertów zewnętrznych. W literaturze można spotkać podejście kierowania konfliktem zarówno w sposób strategiczny, jak i spontaniczny (Van de Vliert, Nauta, Giebels, Janssen 1999), który jak wynika z badań jest wykorzystywany najczęściej w rodzinach i biznesach mikro i małych. W jednym i drugim podejściu uwypukla się działania prewencyjne i eskalacyjne. Zachowania prewencyjne polegają na powstrzymaniu lub ograniczeniu zachowań stresujących prowadzących do frustracji, rozwiązaniu konfliktu lub zredukowaniu jego nasilenia, a zachowania eskalacyjne są ich odwrotnością i dążą w przypadku biernych zachowań i braku energii twórczej do pobudzania działań przez wywo-­‐‑
ływanie konfliktów. Kierując konfliktem w firmie rodzinnej, należy także brać pod uwagę je-­‐‑
go bezpośrednie i pośrednie skutki oraz przyczyny wywodzące się z cech obszaru biznesowego, rodziny i jednostek. Zapobieganie konfliktom (prewencja)
spontaniczne
Zachowania prewencyjne
Warunki sprzed konfliktu
strategiczne
Przedmiot konfliktu
Skutki spontaniczne
Zachowania eskalacyjne
strategiczne
Rozwijanie się konfliktu (eskalacja)
RYS. 5.11. MODEL PREWENCYJNO-­‐‑ESKALACYJNY VAN DE VLIERTA (VAN DE VLIERT, NAUTA, GIEBELS, JANSSEN 1999) Działania prewencyjne podejmowane przez kierownictwo firmy ro-­‐‑
dzinnej są ściśle połączone z monitorowaniem otoczenia wewnętrznego oraz zewnętrznego związanego i niezwiązanego (por. Model z rys. 5.11). Głównymi czynnikami branymi pod uwagę są warunki związane z utrzy-­‐‑
maniem stabilnej sytuacji ekonomiczno-­‐‑finansowej firmy i rodziny, równe możliwości rozwoju podsystemów oraz pośrednie i bezpośrednie reakcje stron na zaistniały problem i subiektywne odczuwanie poziomu frustracji. Działania prewencyjne podejmuje się, kiedy frustracja stron nie ulega nasi-­‐‑
leniu, zmniejsza się lub ustępuje. Van de vliert i współpracownicy (1999) przedstawili dwie grupy zacho-­‐‑
wań: spontaniczne i strategiczne (por. Rys. 5.11). Do działań prewencyjnych spontanicznych zaliczyli odsunięcie konfliktu, obniżenie poziomu rozwoju konfliktu. W działaniach prewencyjnych strategicznych zwrócili uwagę na konieczność szybkiej reakcji już na poziomie konfliktu utajonego. Zalecili zmianę warunków poprzedzających konflikt, przeformułowanie koncepcji sporu, a także powstrzymanie rozwoju konfliktu przez mediacje i negocja-­‐‑
cje. Tabela 5.9. Klasyfikacja zachowań występujących podczas konfliktów w fir-­‐‑
mach rodzinnych (n=108) Zachowania spontaniczne Zachowania strategiczne − Wypieranie sytuacji proble-­‐‑
mowej – występuje wtedy, gdy problem jest oceniany jako zbyt trudny (dotyczy często otocze-­‐‑
nia zewnętrznego) − Szukanie winnego – sytuacja, która ułatwia jednostkom, ro-­‐‑
dzinie zaakceptować problem i przypisać go jednostce lub grupie osób − Wyolbrzymianie konfliktu – występuje wtedy, gdy celem sporu staje się nie rozwiązanie problemu, lecz obrona przed atakiem − Budowanie koalicji części ro-­‐‑
dziny przeciw innym członkom rodziny − Atakowanie oponenta – wystę-­‐‑
puje najczęściej, gdy strony sporu dążą do dominacji i ry-­‐‑
walizują ze sobą − Ograniczanie kontaktów, wy-­‐‑
stępuje w trakcie konfliktów długotrwałych − Zerwanie kontaktów − Sporządzenie planu działania na wypadek pojawienia się konflik-­‐‑
tów − Przygotowanie jednostek (jed-­‐‑
nostki) do zarządzania konflik-­‐‑
tem przez udział w szkoleniach i kursach trener-­‐‑
skich − Prowadzenie badań wewnętrz-­‐‑
nych i zew-­‐‑ nętrznych nastawionych na iden-­‐‑
tyfikację zagrożeń − Zmiana warunków poprzedzają-­‐‑
cych konflikt − Rozszerzenie przedmiotu kon-­‐‑
fliktu – skierowanie go na temat zastępczy lub inny podsystem w frj − Przewartościowanie konfliktu z zamierzeniem zwiększenia jego intensywności i przyspieszenia jego wybuchu − Zmiana zachowania przez zmia-­‐‑
nę stosunku osób do pierwotne-­‐‑
go problemu − Poszukiwanie sprzymierzeńców – dążenie do poprawy sytuacji jed-­‐‑
nej strony konfliktu poprzez two-­‐‑
rzenie grupy nieformalnej udzie-­‐‑
lającej jej wsparcia moralnego Eskalacyjne kierowanie konfliktem polega na wyzwoleniu całej nagro-­‐‑
madzonej negatywnej energii związanej z odczuwanym stresem i frustra-­‐‑
cją. Dzięki takim zachowaniom dochodzi do spotkań w gronie rodziny, pod-­‐‑
czas których wykorzystując techniki burzy mózgów, kolorowych kapeluszy czy chińskiego portretu (i wielu innych), dochodzi do uzewnętrznienia inte-­‐‑
resów i potrzeb jednostek, rodzin i firm. Efektem pozytywnym tego podej-­‐‑
ścia może być oczyszczenie atmosfery, rozwiązanie przyczyn konfliktu, zbudowanie nowej struktury ułatwiającej współpracę. Celem strategicznych zachowań eskalacyjnych jest świadome dążenie do eskalacji konfliktu, aby poprzez wyższy poziom napięcia i stresu doprowadzić do jego zakończenia. Brak wyjaśnienia wszystkich problemów może spowodować wzrost fru-­‐‑
stracji poznawczej i emocjonalnej, w wyniku czego konflikt jeszcze bardziej się komplikuje. Badani zwrócili uwagę na stosowane spontaniczne i strategiczne za-­‐‑
chowania podczas występujących w ich systemach frj konfliktów. Listę prezentowaną przez van de vlierta uzupełnili własnymi spostrzeżeniami w formie otwartych wypowiedzi. Uzyskane wyniki zamieszczono w tabeli 5.9. Węgielnik (2011, s. 315) wskazuje natomiast na najczęściej wykorzystywane me-­‐‑
tody rozwiązywania konfliktów w firmach rodzinnych, zaliczając do nich naradę rodzinną, którą deklaruje 32% badanych firm rodzinnych, odwoływanie się do statutu firmy rodzinnej (28%), korzystanie z usług niezależnego mediatora (26%). Podkreśla jednocześnie, że realizacja którejkolwiek z metod powinna być poprze-­‐‑
dzona odpowiednim przygotowaniem, które jest wstępem do procesu zarządzania konfliktem. Zarządzanie konfliktem wymaga wykorzystania socjotechnicznych i psycholo-­‐‑
gicznych umiejętności właścicieli lub jednostek do tego przygotowanych. Jest to jedyna droga, aby jednostki sfery biznesowej i rodzinnej zdołały przekształcić kon-­‐‑
flikt w siłę rozwojową firmy i rodziny. Jednym z prezentowanych w literaturze modeli zarządzania konfliktem jest sześciofazowy model Stonera, Freemana i Gilberta (2001). W firmach rodzinnych szczególnie ważna jest konieczność wczesnego do-­‐‑
strzeżenia i poznania istoty problemu. Jego identyfikacja na poziomie rzeczowym jest kluczowym momentem, zanim przekształci się w konflikt emocjonalny i z racjo-­‐‑
nalnego przejdzie w irracjonalny. Kolejnym krokiem jest zdefiniowanie konfliktu, a w szczególności ustalenie podsystemu, w którym się pojawił, określenie uczest-­‐‑
ników konfliktu i zbadanie znaczenia sytuacji konfliktowej dla firmy, rodziny i jednostek oraz znalezienie odpowiedzi na pytanie, czy konflikt dotyczy różnicy interesów, ról czy kompetencji. Ujawnienie konfliktu jest trudnym zadaniem. W tej fazie właściciel firmy lub jednostki do tego powołane oficjalnie informują, że zi-­‐‑
dentyfikowali konflikt, przedstawiają swoją ocenę sporu i określają swój punkt widzenia. Następnie dochodzi do wybrania metody rozwiązania konfliktu i zaan-­‐‑
gażowania wszystkich uczestników w jego rozwiązanie. Proces może zostać za-­‐‑
kończony, gdy okaże się, że zastosowane metody przyniosły oczekiwane rezultaty. W razie braku efektów dokonuje się redefinicji konfliktu i procedurę przeprowa-­‐‑
dza się ponownie. Jeżeli dobrane metody przynoszą efekty, podnosi się sprawność systemu FRJ, powstaje pozytywna atmosfera współpracy i zadowolenie jednostek. Proces zarządzania konfliktem przedstawiono graficznie na rysunku 5.12. sprzężenie zwrotne
otoczenie zewnętrzne niezwiązane
otoczenie wewnętrzne
Dostrzeżenie konfliktu
Ujawnienie konfliktu
Kontrola wdrożonych rozwiązań
otoczenie zewnętrzne niezwiązane
otoczenie zewnętrzne związane
Zdefiniowanie konfliktu
Rozwiązanie konfliktu
Wprowadzenie koniecznych zmian
otoczenie wewnętrzne
otoczenie zewnętrzne związane
Rys. 5.12. Proces zarządzania konfliktem Niezależnie od tego, w którym obszarze funkcjonowania firmy rodzinnej poja-­‐‑
wi się konflikt, powinno się postępować według określonych reguł. Ważne jest, by dokonać analizy sytuacji konfliktowej, określić przyczyny i skutki jej wystąpienia, wskazać uczestników konfliktu, ich interesy i zamiary. Należy się przyjrzeć droż-­‐‑
ności kanałów komunikacyjnych, ponieważ rozwiązanie konfliktu wymaga ich stałej otwartości w celu uzyskania porozumienia satysfakcjonującego strony zaan-­‐‑
gażowane w spór. Niezbędne jest także zapewnienie klimatu zaufania wolnego od osądzania, pozwalającego na pracę nad wspólnymi celami. W rodzinach i firmach stosuje się wiele metod zarządzania konfliktem, które dotyczą najczęściej zachowań spontanicznych wywodzących się z obserwacji in-­‐‑
nych członków rodziny i kultury rodzinno-­‐‑biznesowej, w której wzrastają. Należy do nich „odwrót”, który jest stosowany wtedy, gdy źródłem konfliktu są głównie emocje. Strony mogą dojść do wniosku, że dłuższe angażowanie się w spór nie przyniesie żadnych korzyści, więc należy z honorem go porzucić. „Harmonizowa-­‐‑
nie” polega na ukazaniu potrzeby lub konieczności osiągania celów nadrzędnych. Największa szansa na wykorzystanie konfliktu pojawia się wtedy, gdy strony uznają cele za własne i są przekonane, że mogą je osiągnąć, korzystając ze swoich kompetencji. W ten sposób zapewnia się współpracę i zmianę postaw (Sikora, 1998). Kompromis uzyskuje się, korzystając z metody konsensusu. Stosuje się ją wówczas, gdy strony konfliktu nie znajdują optymalnego rozwiązania. Mogą się zdecydować na drogę pośrednią polegającą na akceptowaniu ustępstw. Jeżeli do-­‐‑
chodzi do starcia na gruncie pretensji osobistych jednostek, można zastosować „forsowanie”. Jest to metoda oparta na wykorzystaniu autorytetu osobistego, pre-­‐‑
stiżu formalnego i pozycji właściciela (rodzica). Jednak najbardziej konstruktywną formą zarządzania konfliktem jest prawdziwe rozwiązanie konfliktu. Następuje na podstawie rzeczowej i otwartej dyskusji, w której strony sporu szczerze ujawniają swe poglądy. Właściciel lub jednostka odpowiedzialna za rozwiązanie konfliktu wspólnie z członkami rodziny wybiera odpowiedni sposób jego rozwiązania. Jednostki uczestniczące w konflikcie na początku jego rozwoju usiłują radzić sobie bez angażowania specjalistów z zewnątrz. Interwencja osoby trzeciej jest traktowana jako ostateczność. Do takich metod zarządzania konfliktem należy zaliczyć unikanie, odwlekanie, kompromis, wymuszanie, atak i obronę. Unikanie polega na tym, że właściciel firmy rodzinnej udaje, iż konfliktu nie ma, lub że do-­‐‑
tyczy sfer niezwiązanych z biznesem, a jako taki rozwiąże się sam bez angażowa-­‐‑
nia pracujących członków rodziny. Jest to podejście życzeniowe, które kończy się fiaskiem i przeniesieniem konfliktu na wszystkie podsystemy FRJ. Odwlekanie polega na odroczeniu działania i oczekiwaniu na zmiany, które mogą rozwiązać trudną sytuację. Takie postępowanie może prowadzić do rozwoju konfliktu. Od-­‐‑
wlekanie często jest bardziej męczące i kosztowne niż zdecydowane rozwiązanie konfliktu. Kompromis jest formą mało skuteczną, ponieważ wymaga zgody stron na rezygnację z części postulatów. Takie wyjście jest możliwe wtedy, kiedy strony konfliktu dysponują wyrównanymi siłami i żadna z nich nie znajduje sprzymie-­‐‑
rzeńców w celu pokonania przeciwnika. W kompromisie często kryje się zarodek przyszłego konfliktu, zwłaszcza gdy przynajmniej jedna ze stron jest głęboko przekonana o słuszności swojego stanowiska, kompromis zaś zawiera, koniecz-­‐‑
ność rezygnacji z części swoich żądań. Kompromis powinien się opierać na do-­‐‑
kładnym i rzetelnym rozpoznaniu alternatywnych rozwiązań. Wymuszanie stosuje się wtedy, gdy konflikty są poważne i częste, a szanse na ich rozwiązanie niewielkie. Tworzy się wówczas „koalicje większości” w celu poparcia konkretnego rozwiąza-­‐‑
nia. Uzyskanie poparcia jest możliwe dzięki tworzeniu tzw. supercelu, integrują-­‐‑
cego osoby przekonane o jego słuszności. Ingerencja osoby trzeciej polega na wkroczeniu zwierzchnika lub innej osoby do tego powołanej, np. arbitra-­‐‑eksperta spoza firmy i rodziny. Taka osoba dysponuje metodami i doświadczeniem z zakre-­‐‑
su zarówno psychologii zarządzania, jak i analizy struktur organizacyjnych i kom-­‐‑
petencji pracowniczych, dzięki czemu jej diagnoza stanu jest obiektywna i rzetelna. Praca w skonfliktowanym środowisku rodzinno-­‐‑biznesowym wymaga od niej podejścia systemowego (Więcek-­‐‑Janka 2006a). W firmach rodzinnych warto zastosować oprócz spontanicznych zachowań prewencyjnych zachowania strategiczne, które znajdą swoje odzwierciedlenie w opracowanych i zaakceptowanych procedurach działania. Wprowadzenie ich do kultury rodzinno-­‐‑biznesowej i stosowanie w razie pojawienia się nawet najbardziej błahego konfliktu będzie prowadzić do wypracowania standardów zachowań. Głównym celem opracowanych procedur może być sposób rozwiązywania spo-­‐‑
rów bez ujawniania negatywnych zachowań (np. bez walki o władzę) czy utrzy-­‐‑
manie dobrych stosunków międzyludzkich i dążenie do rozwiązań funkcjonal-­‐‑
nych. Przydatną metodą dla tak postawionych celów jest opracowana przez Danę (1993) metoda czterech kroków. Pojawienie się problemu
Zaistnienie konfliktu
Weryfikacja wypracowanych porozumień
KROK I
Znalezienie czasu na rozmowę
Przygotowanie merytoryczne
KROK IV
Zawarcie i podpisanie porozumienia
KROK II
Przygotowanie miejsca rozmów
Przygotowanie proceduralne
KROK III
Rozmowa Wypracowanie podejścia „My przeciw problemowi”
Rys. 5.13. Procedura zarządzania konfliktem zgodnie z metodą czterech kroków Pierwszy krok obejmuje znalezienie czasu na rozmowę. Założeniem tej metody jest szacunek i należna uwaga dla drugiej strony konfliktu, stąd ważne są zapew-­‐‑
nienia, że nie będzie się wymagać od drugiej strony ustępstw, lecz jedynie tego, by przedstawiła swój punkt widzenia. Wymaga się, aby nie były stosowane groźby i żadna ze stron nie zmuszała drugiej do przyjęcia niekorzystnego rozwiązania. Drugim krokiem jest zaplanowanie dogodnych warunków do prowadzenia dialo-­‐‑
gu, tj. czasu i miejsca. Sprawą zasadniczą jest, aby zarezerwować tyle czasu, ile potrzeba na osiągnięcie przełomu. Miejsce powinno być przygotowane w sposób, który żadnej ze stron nie stawia w niewygodnym położeniu (miejsca siedzące, brak telefonów, cisza i spokój). Celem dwóch pierwszych kroków jest doprowadzenie do spotkania. Trzeci krok obejmuje spotkanie stron i rozmowę. Wykorzystuje się wówczas energię drzemiącą w konflikcie, aby zmienić postawę „przeciw osobie” na postawę „przeciw problemowi” (Więcek-­‐‑Janka 2006a). Spotkanie składa się z czterech etapów: otwarcia, zaproszenia, dialogu i przełomu. Otwarcie jest nie-­‐‑
zbędnym elementem komunikacji, który ma doprowadzić do efektywnego kiero-­‐‑
wania osobistymi różnicami pomiędzy stronami. Podstawą tego etapu jest rozmo-­‐‑
wa na temat różnic występujących między stronami trwająca aż do osiągnięcia przełomu. Przełom nastąpi wtedy, kiedy obie strony zmienią postawę z konfronta-­‐‑
tywnej na ukierunkowaną przeciwko problemowi, która pozwoli na poszukiwanie właściwych rozwiązań (Sikora 1998, s. 128). Ostatnim etapem metody czterech kroków jest zawarcie umowy. W umowie określa się dokładnie, jak strony powin-­‐‑
ny się do siebie odnosić w przyszłości. Prawidłowa umowa powinna być wywa-­‐‑
żona i precyzyjna i należy sformułować ją na piśmie (por. rys. 5.13). Zarządzanie konfliktem z użyciem którejkolwiek z przedstawionych metod wymaga od właścicieli umiejętności „wsłuchiwania” się w potrzeby pracowników i członków rodziny. Ich niezadowolenie wyrażane w jakikolwiek sposób może być sygnałem pojawienia się konfliktu. Taka umiejętność pozwala na szybkie dostrze-­‐‑
żenie i zdiagnozowanie problemów i sporów nawet w ich wczesnej fazie. Dobór technik rozwiązywania napięć jest uzależniony od stopnia skomplikowania sytuacji konfliktowej, od przyczyn jej powstania oraz od tego, jakie osoby są w nią uwikłane. Jak wskazują wyniki przeprowadzonych badań (Safin 2007; Sułkowski, Marjań-­‐‑
ski 2011; Surdej, Wach 2010), największe konflikty destabilizujące system FRJ są związane z procesem sukcesji, a szczególnie z nieznajomością i niezrozumieniem jej przebiegu. Stąd jak deklarują badani* najczęściej pojawiają się spory o gorącym przebiegu dotyczące zakresu i czasu, przekazania i przejęcia firmy zarówno ze strony nestorów, jak i sukcesorów. Przyczyną takiego stanu rzeczy może być kilka powodów: − brak zaangażowania nestora w życie rodzinne, przez co sukcesorzy są pozba-­‐‑
wieni wzorców biznesowych, − problem z podziałem firmy między dzieci, z których nie każde nadaje się do prowadzenia biznesu, − brak zaangażowania sukcesorów w życie biznesowe ze względu na realizację wartości indywidualnych uznanych za priorytetowe, − zbyt wysokie (lub zbyt niskie) oczekiwania wobec zaangażowania się sukcesora w działalność biznesową, *
W wywiadach bezpośrednich (n=112). − brak (lub niedostatecznie wykształcone) systemowych wartości firmy rodzin-­‐‑
nej obejmujących wartości biznesowe, rodzinne i indywidualne. Identyfikacja problemu wywołującego spór, a w konsekwencji konflikt jest mo-­‐‑
mentem kluczowym w jego rozwiązaniu. Prowadzenie rozmów, dyskusji i debat rodzinnych z wykorzystaniem technik moderowania rozmów na tematy bizneso-­‐‑
we może się przyczynić do zmniejszenia zagrożeń wynikających z konfliktów. Aby uniknąć niebezpieczeństwa, jakie niesie ze sobą „spóźniony proces sukce-­‐‑
syjny”, właściciele powinni zadbać o formułowanie konstytucji firm rodzinnych, niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa, w ramach których opracowuje się przy udziale członków rodziny między innymi założenia dotyczące sukcesji, sukceso-­‐‑
rów, zakresu obowiązków i czasu ich realizacji oraz miejsca nestorów po zakoń-­‐‑
czonym procesie. W funkcjonowanie przedsiębiorstw rodzinnych jest wpisane borykanie się z kryzysami zewnętrznymi i konfliktami wewnętrznymi. W związku z tym istotna jest zdolność do uczenia się jednostek, rodzin i przedsiębiorstw korzystania z do-­‐‑
świadczeń poprzednich pokoleń, a także kształtowanie nowej wiedzy opartej na dążeniu do realizacji celów rozwojowych każdego z obszarów FRJ. Rozdział 6 WARTOŚCI BIZNESOWE, RODZINNE I INDYWIDUALNE W PRZEDSIĘBIORSTWACH RODZINNYCH 6.1. Modelowe ujęcie wartości w przedsiębiorstwie rodzinnym Firmy rodzinne podczas wprowadzania zmian, rozwiązywania konfliktów i po-­‐‑
dejmowania decyzji oprócz omówionych we wcześniejszych rozdziałach działań związanych z funkcjonowaniem składowych systemu FRJ kierują się nie tylko chęcią zysku czy dążeniem do zachowania bezpieczeństwa, ale mają także na celu kształtowanie wartości, biznesowych, rodzinnych i indywidualnych. Można je interpretować jako określone przekonania zaangażowanych w działalność bizne-­‐‑
sową członków rodziny pozwalające na postępowanie zgodnie ze względnie sta-­‐‑
łymi normami ułatwiającymi zachowanie ich dobrostanu w każdym obszarze dzia-­‐‑
łalności. System wartości można traktować jako uporządkowany według (grupo-­‐‑
wo akceptowanej) hierarchii ich ważności – zbiór wartości. Kiedy jest wykrystali-­‐‑
zowany, ułatwia funkcjonowanie w życiu codziennym oraz podejmowanie decyzji w trakcie zarządzania firmą i rodziną. Można go interpretować jako wzorzec po-­‐‑
stępowania, który został zaimplementowany członkom rodziny w procesie wy-­‐‑
chowawczym, w domu rodzinnym, podczas rozwoju w placówkach kształcenia i środowisku pracy (por. rys. 6.1). Wartości przedsiębiorstwa
Wa
rto
ści
ro
d zi
ny
Wartości firmy rodzinnej
ości Wart
jedno
stki
Rys. 6.1. Model firmy rodzinnej w kontekście kształtowania i realizowania wartości Przeprowadzone wywiady grupowe pogłębione i wywiady eksperckie zreali-­‐‑
zowane w I fazie badań pozwoliły na wyróżnienie list wartości w ujęciu trzech podsystemów firm rodzinnych (tab. 6.1). W I fazie badań przeprowadzono także identyfikację barier w wartościach firm rodzinnych. Tabela 6.1. Zidentyfikowane kategorie wartości w systemie FRJ na podstawie badań FGI (n=12) Wartości Kategorie Wartości jednostki (podejmującej decyzje i ponoszącej odpo-­‐‑
wiedzialność) Samorealizacja, spełnianie marzeń, możliwość nauki, podróżo-­‐‑
wanie, imprezowanie, założenie rodziny, posiadanie przyjaciół, posiadanie ciekawej pracy, rozwijanie kultury i tradycji rodziny, odcięcie się od rodziny, bogactwo, wewnętrzna harmonia Wartości rodziny Poczucie więzi, wspólnota dążeń, przejrzysta komunikacja, poczucie bezpieczeństwa (w tym finansowego), szacunek i lojal-­‐‑
ność, odpowiedzialność za innych, motywacja do działań w zes-­‐‑ pole, właściwe gospodarowanie zasobami Wartości firmy Zysk, innowacyjność, majątek firmy, elastyczność działań ryn-­‐‑
kowych, zaangażowani pracownicy, efektywna organizacja pra-­‐‑ cy, lojalni odbiorcy, właściwa alokacja zasobów firmy Tabela 6.2. Zidentyfikowane bariery w realizacji wartości systemu FRJ na podstawie badań (n=12) Bariery w realizacji wartości FRJ Kategorie Bariery w realizacji wartości jednostki Niepewność, niezdecydowanie, poddanie się, rezygnacja, brak doświadczenia, brak harmonii, wypalenie się, brak kompetencji, brak stabilizacji finansowej, brak wsparcia, brak zrozumienia, brak grupy zaprzyjaźnionych ludzi, brak mentora, zbyt duże wymagania, brak możliwości rozwoju Bariery w realizacji wartości rodzinnych Brak czasu, słabe więzi rodzinne, brak zaplecza finanso-­‐‑
wego, brak miłości, szacunku, zrozumienia ze strony innych członków rodziny, brak wspólnych zainteresowań i wspólnych celów, właściwych relacji w rodzinie, realiza-­‐‑
cja innych celów kosztem rodziny Bariery w realizacji wartości firmy Trudności w pozyskaniu środków, spory rodzinne, luki w kompetencjach pracowników z rodziny, zbyt duże wymagania rodziny co do finansów, konflikt ról w struk-­‐‑
turze organizacyjnej, różne podejście do planów rozwo-­‐‑
jowych, konflikt międzypokoleniowy 6.2. Macierze i wskaźniki wartości firm rodzinnych W firmie rodzinnej rozumianej jako system firma-­‐‑rodzina-­‐‑jednostka mamy do czynienia z trzema systemami wartości, które kiedy są zbieżne, działają w sposób synergiczny. Oznacza to, że cele firmy, rodziny i jednostek są zbieżne, a członkowie podsystemów działają według podobnych reguł w dążeniu do realizacji celów, przez co wzajemnie się wspierają. Wartości biznesowe, rodzinne i indywidualne są nieodzowne w funkcjonowaniu firmy na wielu płaszczyznach. W sferze podejmo-­‐‑
wania decyzji zidentyfikowano zaangażowanie współpracowników w jego proces, przejrzystą komunikację, zaufanie; w obszarze wprowadzania zmian innowacyj-­‐‑
ność, elastyczność działań rynkowych, odpowiedzialność, zdolność samokształce-­‐‑
nia i rozbudowa wiedzy. W sferze konfliktów wyróżniono natomiast budowanie więzi, szacunek i lojalność, przejrzystą komunikację i wspólnotę dążeń. Na rysun-­‐‑
ku 6.2 przedstawiono powiązanie podsystemów FRJ z wartościami wpływającymi na badane obszary zarządzania firm rodzinnych. WARTOŚCI
Podejmowanie
decyzji
Zaangażowanie
pracowników
Przejrzysta
komunikacja
Zaufanie
...
FIRMA
Zarządzanie
Innowacyjność
zmianami i wiedzą Elastyczność na rynku
Odpowiedzialność
Zdolność
samokształcenia
Rozbudowa wiedzy
...
Kryzysy i konflikty
Budowanie więzi
Szacunek i lojalność
Wzajemne zrozumienie
Właściwa komunikacja
Wspólnota dążeń
...
RODZINA
JEDNOSTKA
Rys. 6.2. Powiązania systemu FRJ z wartościami związanymi z badanymi obszarami zarzą-­‐‑
dzania w firmach rodzinnych Identyfikacja wartości każdego podsystemu FRJ, znalezienie możliwości ich po-­‐‑
równania i badania ich zmienności w czasie było podstawą opracowania metodyki badawczej, wskaźników wartości i wskaźników barier w realizacji wartości dla obszaru biznesowego, rodziny i jednostek. Tak opracowana metodyka (por. rozdz. 7) może być wykorzystana w firmach rodzinnych jako forma badań wewnętrznych realizowanych samodzielnie. Badanie można powtarzać w kolejnych latach i po-­‐‑
równywać wynik wskaźnika realizacji wartości z poprzednimi, diagnozując w ten sposób obszary, które wymagają poprawy. Opracowując wskaźniki dla systemu FRJ wzięto pod uwagę listy wyróżnionych wartości (dla firmy, rodziny i jednostek), a podczas badania w II fazie poddano je ocenie ze względu na ich istotność dla funkcjonowania podsystemów FRJ w per-­‐‑
spektywie długoterminowej i ich bieżący stopień realizacji. Zgodnie z przedsta-­‐‑
wioną metodyką w rozdziale 7 obliczono średnie arytmetyczne dla poszczegól-­‐‑
nych wartości, które odniesiono do średnich ocen bieżącego stanu realizacji, co pozwoliło na obliczenie wskaźników realizacji wartości dla firmy, rodziny i jedno-­‐‑
stek. W wartościach firmy znalazły się*: zysk, innowacyjność, majątek firmy, ela-­‐‑
*
Wartości i bariery zostały wyróżnione w I fazie badań, metodykę przeprowadzenia badań przedstawiono w rozdziale 7, a wyniki w rozdziale 2.
styczność działań rynkowych, zaangażowanie pracowników, efektywna organiza-­‐‑
cja pracy, lojalni odbiorcy, właściwa alokacja zasobów firmy oraz silna marka. Do wartości rodziny zaliczono: poczucie więzi między członkami rodziny, wspólnotę dążeń, przejrzystą komunikację, poczucie bezpieczeństwa, szacunek i lojalność, odpowiedzialność za rodzinę, motywację do wspólnych działań, właściwe gospo-­‐‑
darowanie zasobami i zaufanie. Wartości indywidualne jednostki dotyczą: samo-­‐‑
realizacji, zdolności samokształcenia, chęci posiadania wiedzy, harmonii we-­‐‑
wnętrznej, posiadania pasji (hobby), optymizmu, budowania więzi z innymi i sta-­‐‑
bilizacji finansowej. Na potrzeby opracowania i wskazania kondycji wartości w systemach FRJ w Wielkopolsce obliczono ogólny wskaźnik wartości dla badanej próby przedsię-­‐‑
biorstw rodzinnych** i przedstawiono go jako WWF (wskaźnik wartości firmy), WWR (wskaźnik wartości rodziny), WWI (wskaźnik wartości indywidualnych) zgodnie ze wzorem: k
k
∑ w × c − min⎛⎜⎝ ∑ w × c ⎞⎟⎠ WWF =
max⎛⎜ ∑ w × c ⎞⎟ − min⎛⎜ ∑ w × c ⎞⎟
⎝
⎠
⎝
⎠
i =1 i
k
i =1 i
i
i =1 i
i
k
i =1 i
i
i
gdzie: i – wartość uwzględniona w arkuszu, k – liczba wartości wykorzystanych w arkuszu, wi – współczynnik znaczenia (ważności) i-­‐‑tej wartości, ci – ocena stopnia realizacji i-­‐‑tej wartości. WWF (i pozostałe) należy traktować jako punkt wyjścia do dalszych badań. Uzyskanie wskaźnika na poziomie 0,0 informuje o braku ważności badanych war-­‐‑
tości i braku ich realizacji. Wskaźnik na poziomie 1,0 wskazuje, że zarówno warto-­‐‑
ści są uznawane za bardzo ważne w działalności firmy, jak i stopień ich bieżącej realizacji jest na bardzo wysokim poziomie. Opracowano także macierz wartości dla wszystkich obszarów wraz z zaleca-­‐‑
nymi strategiami działania, jakie należy podjąć, aby zmienić lokalizację wskazanej wartości. **
Mimo dokładnego doboru wskaźnik należy traktować jako poglądowy, a kolejne ba-­‐‑
dania ilościowe zweryfikują jego przydatność jako wskaźnika generalizującego.
5
II
Pracować nad poprawą realizacji wartości -­‐ w pierwszej kolejności
WAŻNOŚĆ WARTOŚCI
4
3
(ci)
I
Pielęgnować wartości -­‐ utrzymać
(wi)
IV
Zmienić postrzeganie -­‐ przeformułować
2
III
Pracować nad podniesieniem ważności wartości -­‐
w drugiej kolejności
1
1
4
3
2
STOPIEŃ REALIZACJI WARTOŚCI
5
Rys. 6.3. Macierz wartości (Hamrol 2007, s. 470-­‐‑478) Macierz w zależności od ocen istotności wartości i stopnia jej realizacji będzie dzielona na cztery części. Do każdego pola macierzy są przypisane strategie dzia-­‐‑
łań pozwalające na zmianę pozycjonowania interesującej decydentów wartości. Pole I – „pielęgnować wartości – utrzymać” to wartości o najwyższym pozio-­‐‑
mie ważności i najwyższej realizacji. Stan dla nich jest idealny i należy go utrzy-­‐‑
mywać. Pole II – „pracować nad poprawą realizacji wartości – w pierwszej kolejności”, wskazuje na wartości ważne i bardzo ważne, natomiast o słabym stopniu realizacji. Należy zastosować działania wpływające na ich realizację. Pole III – „pracować nad podniesieniem ważności wartości – w drugiej kolejno-­‐‑
ści” wskazuje na konieczność podjęcia działań w perspektywie długoterminowej, a dotyczącej podniesienia ich etosu i postrzegania w systemie FRJ. Pole IV – „zmienić postrzeganie – przeformułować” jest związane z wartościami, które zostały ocenione nisko zarówno ze względu na ważności, jak i stopień realiza-­‐‑
cji. Tak zlokalizowane wartości należałoby przeformułować i zmienić ich status w hierarchii wartości lub zamienić na inne. Tabela 6.3. Rozkład ocen dla wszystkich wartości w firmie przedstawiony w średnich wa-­‐‑
żonych (n=112) Wartość Ważność wartości Stopień bieżącej realizacji wartości Zysk 4,7 2,88 Innowacyjność 3,27 3,38 Majątek firmy 3,05 2,81 Elastyczność działań rynko-­‐‑
wych 4,54 3,46 Zaangażowani pracownicy 4,5 3,88 Efektywna organizacja 4,57 3,22 Lojalni odbiorcy 4,6 2,16 Właściwa alokacja zasobów 4,5 3,78 Silna marka 4,5 3,35 Średnia dla wszystkich war-­‐‑
tości 4,24 3,21 WWF 0,52 Pierwszym podsystemem poddanym badaniu była „firma” wraz ze wszystkimi wyróżnionymi dla jej obszaru działania wartościami. Oceniono istotność (ważność) wartości w omawianych obszarach oraz ocenę stanu bieżącego ich realizacji. Wy-­‐‑
niki poddano tabulacji, a ich średnie dla obszaru biznesowego przedstawiono w tabeli 6.3. Obliczono WWF, który wyniósł 0,52. Taki wynik pozwala na średnią ocenę rea-­‐‑
lizowanych wartości biznesowych w badanej próbie. Największe rozbieżności zaobserwowane w badanych firmach dotyczyły war-­‐‑
tości skierowanych na kształtowanie lojalności odbiorców. Średnia ważność była najwyższa (4,6), a ocena stanu bieżącej realizacji najniższa (2,16). Respondenci pro-­‐‑
szeni o wytłumaczenie wyników badania stwierdzili, że „lojalny odbiorca wpływa zarówno na zysk firmy, jak i na kształtowanie jego majątku oraz pozostałe warto-­‐‑
ści”, „posiadanie lojalnych odbiorców to święty spokój”, „długotrwałe kontrakty to marzenie każdej firmy” oraz „lojalny odbiorca wpływa na kształtowanie strate-­‐‑
gii spokoju i nie trzeba poszukiwać zmian, są mniejsze konflikty w firmie i rodzi-­‐‑
nie”. Kolejne wartości biznesowe, nad którymi należy pracować w wielkopolskich firmach rodzinnych, to efektywna organizacja pracy i podniesienie zysku. Jedna z wartości, innowacyjność, została oceniona wyżej niż jej ważność dla rozwoju firmy. Jej nadwyżka wyniosła 0,11. Uzyskane średnie dla tej wartości są na pozio-­‐‑
mie średnim, co możne oznaczać, że wielkopolscy przedsiębiorcy rodzinni nie widzą konieczności wprowadzania innowacji w najbliższym czasie, a stan posia-­‐‑
danych rozwiązań innowacyjnych traktują jako średnio istotny. Zilustrowanie uzyskanych wyników w macierzy wartości pozwoliło na identy-­‐‑
fikację strategii dla wartości poddanych ocenie. Macierz zgodnie z opracowaną metodyką jest podzielona na cztery części, których paramenty podziału stanowią średnie arytmetyczne badanych wartości (współczynniki wi i ci). Macierz wartości przedstawiono na rysunku 6.4. 5
A
G
F
I
(4,24)
D EH
WAŻNOŚĆ WARTOŚCI
4
B
C
3
2
1
(3,21)
1
4
3
2
STOPIEŃ REALIZACJI WARTOŚCI
5
Rys. 6.4. Macierz wartości firmowych (n=112): A – zysk, B – innowacyjność, C – majątek firmy, D – elastyczność działań rynkowych, E – zaangażowani pracownicy, F – efektywna organizacja pracy, G – lojalni odbiorcy, H – właściwa alokacja zasobów firmy, I – silna marka Macierz wartości firmy w sposób przejrzysty pozwoliła na interpretację doko-­‐‑
nanego pomiaru. Górna prawa część (I – pielęgnować, por. rys. 6.3) utworzonej macierzy zawiera pięć wartości, których ważność i stopień realizacji został ocenio-­‐‑
ny wysoko i bardzo wysoko. Te wartości należy uznać za wiodące w próbie bada-­‐‑
nych przedsiębiorstw rodzinnych z Wielkopolski. Górna lewa część macierzy (II – pracować nad poprawą, por. rys. 6.3) przedstawia wartości, których ważność oce-­‐‑
niana jest bardzo wysoko, a stopień realizacji poniżej oczekiwań. Ta część macierzy zasługuje na szczególną uwagę i zarządzający powinni uwzględnić w planach operacyjnych i taktycznych poprawę realizacji lojalności odbiorców i zysku firm. Dolna prawa część macierzy wskazuje na wartości (III – pracować nad poprawą w dłuższej perspektywie), które nie są uważane za najważniejsze, ale poziom ich realizacji jest uznawany za wystarczający, prace nad realizacją wartości (tu: inno-­‐‑
wacji) można zaplanować w perspektywie strategicznej. Dolna lewa część macie-­‐‑
rzy zawiera wartości uważane za mniej ważne, a także o niskim stopniu ich reali-­‐‑
zacji (IV – zmiana). Takie umiejscowienie wartości może powodować jej dewalua-­‐‑
cję, a w kolejnych badaniach może nie być brana pod uwagę. Kolejną badaną grupę stanowiły wartości rodziny, których tabulację przedsta-­‐‑
wiono w tabeli 6.4. Tabela 6.4. Rozkład ocen dla wszystkich wartości w rodzinie, przedstawiony w średnich ważonych (n=112) Ważność wartości (średnia ważona) Stopień bieżącej realizacji wartości (średnia ważona) Poczucie więzi 4,98 4,74 Wspólnota dążeń 4,86 4,77 Przejrzysta komunikacja 4,86 3,25 Poczucie bezpieczeństwa 4,98 3,07 Szacunek i lojalność 5 4,02 Odpowiedzialność 4,87 4,5 Motywacja do działań w grupie 4,68 3,07 Właściwe gospodarowanie zasobami 4,91 3,36 Średnia dla wszystkich wartości 4,89 3,93 Wartość WWR 0,74 WWR wyniósł 0,74 i należy go uznać za wysoki. W badanych przedsiębior-­‐‑
stwach okazał się wyższy od WWF. Różnica między nimi wskazuje na wysoki udział wartości rodzinnych w funkcjonowaniu omawianych przedsiębiorstw, co przekłada się na obszary zarządzania firmą w zakresie podejmowania decyzji i za-­‐‑
rządzania konfliktami. 100% badanych pracujących członków rodziny (właścicieli i sukcesorów) uznało „szacunek i lojalność” za najważniejszą wartość rodzinną mającą wpływ na funkcjonowanie firmy i rodziny. Ocena stanu bieżącego była na poziomie wysokim, co podkreślano w wywiadach bezpośrednich: „lojalność i sza-­‐‑
cunek to podstawa życia rodzinnego i szczerości w biznesie”, „bez szacunku w rodzinie trudno o lojalność w biznesie, zwłaszcza wśród sukcesorów”. Wszyst-­‐‑
kie badane wartości rodzinne uzyskały wyniki zbliżone do oceny maksymalnej, podczas gdy ocena stanu bieżącego uzyskała oceny średnio o jeden punkt niższe. Największą rozbieżność stanowi w rodzinie poczucie bezpieczeństwa (w tym finansowego), która osiągnęła 1,91. Badani zwracali uwagę na wiele aspektów związanych z poczuciem bezpieczeństwa i zaliczali do nich: „bezpieczeństwo fi-­‐‑
nansowe”, „chorobę w rodzinie”, „problemy wychowawcze”, „niejasną przyszłość związaną z uregulowaniami prawnymi i przepisami”. Rozbieżności wskazywane przez badanych jako problematyczne dotyczyły relacji z członkami rodziny: przej-­‐‑
rzystej komunikacji i motywacji do działań w zespole. Jednocześnie te wartości były wskazywane jako niezwykle ważne dla kształtowania szczęśliwej rodziny. Wysoki poziom WWR sygnalizuje o dużych wymaganiach, jakie stawiają sobie rodziny w kształtowaniu wartości rodzinnych. Można to zaobserwować na opra-­‐‑
cowanej macierzy wartości rodziny, w której linie podziału określają pola przyna-­‐‑
leżności wartości do wyróżnionych strategii na rzecz kształtowania wartości. Pole I (pielęgnować) ma najmniejszy obszar, co znaczy że wartości znajdujące się w tym polu mają szczególne znaczenie dla rodziny. W części I można było umieścić zale-­‐‑
dwie dwie wartości: poczucie więzi oraz szacunek i lojalność. Są to jednak warto-­‐‑
ści, które badani wskazywali jako „podstawowe, bez których nie byłoby możliwe stworzenie rodziny jako bazy dla wspólnego biznesu” (por. rys. 6.3). W polu II umieszczono poczucie bezpieczeństwa oraz właściwe gospodarowanie zasobami. Uzyskane wyniki nie są zatrważające, jednak wartości te wymagają poprawy w najbliższym czasie (por. rys. 6.3). Zastanawiające jest umiejscowienie w II części wartości „właściwe gospodarowanie zasobami”. Badani interpretują ten wynik jako „niemożność szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu” i „dostrzegają braki związane z umiejętnościami i wiedzą o sposobach zachowań elastycznych”. W części III znalazły się wspólnota dążeń i odpowiedzialność. Są to wartości, któ-­‐‑
rych stopień realizacji został oceniony bardzo wysoko, ważność zaś poniżej śred-­‐‑
niej. Nad istotnością w życiu rodziny tych dwóch wartości należałoby popracować w dłuższej perspektywie czasu (por. rys. 6.3). W polu IV znalazły się wartości związane z pracą w grupie i zaliczono do nich komunikację oraz motywację do pracy zespołowej (por. rys. 6.3). W badanej próbie oceniono te dwie wartości jako ważne, ale o niskim stopniu realizacji. Praca nad nimi wymaga zmian w procesach wychowawczych i kontaktach interpersonalnych w środowiskach rodzinnych. Macierz wartości rodziny przedstawiono na rysunku 6.5. Wskaźnik wartości indywidualnych ustalono na poziomie 0,71. Można zatem wnioskować, że realizacja wartości indywidualnych przez członków rodziny za-­‐‑
angażowanych we wspólny biznes jest na dobrym poziomie. Uzyskane podczas wywiadów bezpośrednich oceny ważności wartości indywidualnych oraz ocenę ich bieżącej realizacji poddano tabulacji i przedstawiono w postaci średnich w tabeli 6.5. (3,93)
D H
5
(4,89)
E
C
A
F
G
B
WAŻNOŚĆ WARTOŚCI
4
3
2
1
1
5
4
3
2
STOPIEŃ REALIZACJI WARTOŚCI
Rys. 6.5. Macierz wartości rodzinnych (n=112): A – poczucie więzi, B – wspólnota dążeń, C – przejrzysta komunikacja, D – poczucie bezpieczeństwa (w tym finansowego), E – szacu-­‐‑
nek i lojalność, F – odpowiedzialność, G – motywacja do działań w zespole, H – właściwe gospodarowanie zasobami Tabela 6.5. Rozkład ocen dla wszystkich wartości indywidualnych (n=112) Ważność wartości (średnia ważona) Stopień bieżącej realizacji wartości (średnia ważona) Harmonia wewnętrzna 4,8 3,41 Optymizm 4,7 3,54 Zdolność samokształcenia 4,91 3,92 Dobre relacje z otoczeniem 4,96 4,13 Wartość WWI 0,71 Stabilizacja finansowa 4,82 4,03 Chęć poszerzenia wiedzy 4,81 4,07 Budowanie więzi z innymi 4,98 3,38 Samorealizacja 4,73 4,03 Hobby, pasja 4,62 3,56 Średnia dla wszystkich war-­‐‑
tości 4,81 3,78 Najwyższą ważność dla badanych miało budowanie więzi z innymi (wchodze-­‐‑
nie w relacje pozarodzinne), a jednocześnie realizację tej wartości badani ocenili najniżej. Kolejnymi niezadowalająco realizowanymi wartościami była harmonia wewnętrzna i optymizm. Zauważono rozbieżności, z których największa dotyczy budowania więzi poza rodziną oraz poczucia harmonii wewnętrznej. Mimo że wskaźnik WWI jest na średnio wysokim poziomie, wskazują one na problemy jednostek w systemie FRJ, które dotyczą wchodzenia w relacje i budowania więzi poza rodziną. Ten element rozwoju człowieka jest bardzo ważny, gdyż wpływa na samorealizację i harmonię wewnętrzną. Braki w tym obszarze mogą skutkować problemami w realizacji faz rozwojowych*. Głębsze rozpoznanie kondycji wartości indywidualnych w badanej próbie dało naniesienie zebranych danych do macierzy wartości. Rozkład strategii postępowania dla jednostek przedstawiono na rysunku 6.6. *
Szczegółowo omówiono ten problem w rozdziale 2. (3,78)
5
G
(4,81)
A I
B
C
D
E
F
H
WAŻNOŚĆ WARTOŚCI
4
3
2
1
1
4
3
2
STOPIEŃ REALIZACJI WARTOŚCI
5
Rys. 6.6 Macierz wartości indywidualnych (n=112): A – harmonia wewnętrzna, B – opty-­‐‑
mizm, C – zdolność samokształcenia, D – dobre relacje z otoczeniem, E – stabilizacja finan-­‐‑
sowa, F – chęć posiadania wiedzy, G – budowanie więzi indywidualnych poza rodziną, H – samorealizacja, I – hobby, pasja W części I macierzy wartości indywidualnych, które należy pielęgnować znala-­‐‑
zły się zdolność samokształcenia, dobre relacje z otoczeniem i stabilizacja finanso-­‐‑
wa (por. rys. 6.3). Badani właściciele i sukcesorzy wielkopolskich firm rodzinnych dostrzegają swoją siłę w samodzielnym zdobywaniu wiedzy i umiejętności oraz w relacjach z otoczeniem. Wyjaśniali to w następujący sposób: „tworzenie relacji z kontrahentami pozwala na zbudowanie stabilnej pozycji na rynku”, „pozytywne stosunki z innymi w biznesie to fundament działalności”, „przede wszystkim ob-­‐‑
serwacja i wyciąganie wniosków z tego, co się widzi dookoła”, „praktyka, jaką zdobyłem przy firmie ojca, procentuje teraz, mimo że nie mam wykształcenia wyż-­‐‑
szego”. W II części macierzy plasuje się budowanie więzi indywidualnych poza rodziną (por. rys. 6.3). Może to oznaczać zwłaszcza u sukcesorów ograniczony czas na kształtowanie życia osobistego. Badani motywowali niski stopień realizacji tej wartości jako: „konieczność pełnego zaangażowania się w sferę biznesową”, „ko-­‐‑
nieczność dzielenia czasu między potrzeby a konieczności”. W pierwszej kolejności właściciele i sukcesorzy, których przedstawione wyniki dotyczą bezpośrednio, po-­‐‑
winni przeorganizować czas poświęcany na rozwój kontaktów interpersonalnych poza rodziną. W części III znalazły się: chęć posiadania dodatkowej wiedzy i samore-­‐‑
alizacja. Taki wynik sugeruje wprowadzenie do planowania w firmie i w rodzinie możliwości delegowania swoich członków na kursy, szkolenia, studia podnoszące ich kwalifikacje, co potwierdzają wypowiedzi badanych: „zamierzam w przyszło-­‐‑
ści skończyć studia magisterskie, jeszcze nie w tym roku, ale za dwa lata”, „zawsze marzyłam o kursie w Paryżu i kiedyś to zrealizuję”, „muszę o tym pomyśleć, na-­‐‑
prawdę muszę” (por. rys. 6.3). W polu IV znalazły się harmonia wewnętrzna, op-­‐‑
tymizm oraz hobby i pasja. Trzy wyróżnione wartości indywidualne zostały uzna-­‐‑
ne za najmniej ważne i o najniższym stopniu realizacji, co należy interpretować jako przeznaczone do przewartościowania i zmiany. Szczegółowy rozkład odpo-­‐‑
wiedzi w macierzy dla badanych przedstawiono na rysunku 6.6. Rys. 6.7. Rozkład największych rozbieżności w trzech analizowanych obszarach kształtowa-­‐‑
nia wartości (n=112) Chcąc porównać rozbieżności we wszystkich obszarach, zestawiono po trzy z największymi różnicami z każdego obszaru badawczego. Uzyskano zbiorczy obraz rozbieżności w realizowanych wartościach z podziałem na obszary: bizne-­‐‑
sowy, rodzinny i indywidualny. Na rysunku 6.7 zilustrowano rozkład rozbieżno-­‐‑
ści w trzech analizowanych obszarach kształtowania wartości. Można dostrzec, że największe dotyczą obszaru biznesowego, najmniejsze wartości indywidualnych. 6.3. Bariery w realizacji wartości biznesowych, rodzinnych i indywidualnych w przedsiębiorstwach rodzinnych Funkcjonowanie podsystemów FRJ według wyróżnionych wartości zostało poddane ocenie za pomocą opracowanego wskaźnika wartości. We wszystkich obszarach był on na poziomie co najmniej średnim, jednak zazwyczaj sporo bra-­‐‑
kowało do osiągnięcia maksimum. Uczestnicy wywiadów bezpośrednich zwrócili uwagę na występowanie barier wewnętrznych i zewnętrznych wpływających na realizację wartości we wszystkich omawianych obszarach. Ich identyfikacja i kwanty-­‐‑
fikacja zostały uznane za kolejny problem wymagający rozwiązania. Zastosowano podobną metodykę postępowania jak przy identyfikacji i ocenie wartości w trzech obszarach funkcjonowania firm rodzinnych. Podczas wywiadu bezpośredniego przedstawiono i omówiono listy barier w realizacji wartości dla każdego obszary FRJ*. W rozmowie badani oceniali istotność każdej bariery** dla kolejnych obszarów i stopień jej zagrożenia w badanej firmie***. Do barier w reali-­‐‑
zacji wartości biznesowych zaliczono: konflikt między pokoleniami, konflikt mię-­‐‑
dzy pracownikami, luki w kompetencjach pracowników, słabą realizację strategii firmy, niski poziom zaplecza technicznego, zbyt wysokie koszty funkcjonowania, niewłaściwą organizację pracy, brak płynności finansowej. Do barier w realizacji wartości rodzinnych zaliczono: brak więzi rodzinnych, brak czasu dla rodziny, złą sytuację finansową, chorobę członka rodziny, brak szacunku i zrozumienia, reali-­‐‑
zację celów jednostek kosztem rodziny, brak wspólnych celów, konflikty. Za barie-­‐‑
ry w realizacji wartości indywidualnych uznano: brak pewności siebie, niezdecy-­‐‑
dowanie, szybkie rezygnowanie z obranych celów, braki w kompetencjach, brak stabilności finansowej, zbyt duże wymagania zewnętrzne, zbyt dużą ingerencję rodziny, konieczność dopasowania się do oczekiwań. Dla ułatwienia i zilustrowania stopnia zagrożenia barierami w realizacji warto-­‐‑
ści systemu FRJ opracowano wskaźnik zagrożenia barierami*, który przedstawia wzór: Bariery w realizacji wartości w obszarach FRJ zostały zidentyfikowane w I fazie badań – podczas wywiadów grupowych pogłębionych (por. rozdz. 3). ** Skala 5-­‐‑punktowa obowiązywała w ocenie ważności barier w realizacji wartości wszystkich podsystemów działania firmy rodzinnej (gdzie: 1 – nieważna, 2 – mało ważna, 3 – średnio ważna, 4 – raczej ważna, 5 – bardzo ważna). *** Skala 5-­‐‑punktowa obowiązywała w ocenie stopnia zagrożenia barierą wszystkich podsystemów działania firmy rodzinnej (gdzie: 1 – brak zagrożenia, 2 – minimalny stopień zagrożenia, 3 – średni stopień zagrożenia, 4 – raczej wysoki stopień zagrożenia, 5 – bardzo wysoki stopień zagrożenia). * Szczegółowa metoda opracowania wskaźnika zagrożenia barierami została przedsta-­‐‑
wiona w rozdziale 7. *
WZF =
∑
k
i =1
max⎛⎜
⎝
k
w jw × c j − min⎛⎜
w × ci ⎞⎟
i
=1 jw
⎝
⎠ k
k
⎞
⎛
w × ci ⎟ − min⎜
w j × ci ⎞⎟
i =1 j
⎠
⎝ i =1
⎠
∑
∑
∑
gdzie: WZF – wskaźnik zagrożenia firmy, (WZR – wskaźnik zagrożenia rodziny, WZJ – wskaźnik zagrożenia jednostki), k – liczba badanych barier, wj – współczynnik znaczenia (waga) j-­‐‑tej bariery, cj – ocena stopnia zagrożenia j-­‐‑tej bariery. WZF (i pozostałe) należy traktować jako jedną z możliwych interpretacji zagro-­‐‑
żeń w badanych obszarach. Uzyskanie wskaźnika na poziomie 0,0 informuje o braku zagrożenia barierą i braku istotności bariery. Wskaźnik na poziomie 1,0** wskazuje, że zarówno bariery w realizacji wartości są uznawane za bardzo istotne, jak i stopień zagrożenia ich wystąpieniem jest na bardzo wysokim poziomie. Opracowano także macierz zagrożenia barierami wraz ze wskazanymi strate-­‐‑
giami postępowania dla każdego z czterech wyróżnionych pól. Obliczone współ-­‐‑
czynniki wj i cj wyznaczają miejsca przecięcia się prostych na macierzy. Macierz zagrożenia barierami obejmuje cztery pola wyznaczone przez wskaź-­‐‑
niki wj i cj. Zawarto w niej strategie ułatwiające planowanie działań ukierunkowa-­‐‑
nych na zmniejszenie wpływu barier na realizację wartości w systemie FRJ. Pole I – „likwidacja barier” zawiera bariery uznane przez badanych za najbar-­‐‑
dziej istotne i o najwyższym stopniu zagrożenia. Działania związane z likwidacją tych barier powinny być podjęte w pierwszej kolejności. Pole II – „obniżenie stopnia zagrożenia barierą” związane jest z działaniami taktycznymi nastawionymi na rozpoznawanie zagrożeń i przeciwdziałanie im w badanym obszarze. **
Szczegóły opracowanej metodyki zamieszczono w rozdziale 7. 5
III
Obniżenie istotności bariery -­‐ w trzeciej kolejności
ISTOTNOŚĆ BARIERY
4
3
I
Likwidacja barier -­‐ działania operacyjne
(wj)
II
Obniżenie stopnia zagrożenia barierą -­‐
w drugiej kolejności
IV
Obserwować i monitorować
2
1
(cj)
1
4
3
2
STOPIEŃ ZAGROŻENIA BARIERĄ
5
Rys. 6.8. Macierz zagrożenia barierami (Hamrol 2007, s. 470-­‐‑478) W polu III – „obniżenie istotności bariery” podejmuje się działania długofalo-­‐‑
we, których zadaniem jest zmniejszenie ważności bariery w czasie. W badanych obszarach inicjuje się działania prowadzące do wzmocnienia pozycji badanego obszaru w otoczeniu. Pole IV – „obserwowanie i monitorowanie” obejmuje bariery oceniane jako nie-­‐‑
istotne i niegroźne. Pamiętać jednak należy o ich monitorowaniu. Wywiady bezpośrednie w firmach rodzinnych pozwoliły ustalić poziom istot-­‐‑
ności dla wskazanych barier oraz ocenić bieżący stopień zagrożenia nimi. Oceny w czasie rzeczywistym były wprowadzane do arkuszy elektronicznych, dzięki czemu uczestnicy wywiadu otrzymywali informację zwrotną o działaniach, jakie powinni podjąć w celu likwidacji barier. Wyniki 112 wywiadów zebrano i poddano tabulacji zbiorczej. Dla każdej barie-­‐‑
ry obliczono średnie dla ich istotności i stopnia zagrożenia, oraz wyznaczono wskaźnik zagrożenia barierami w realizacji wartości (tab. 6.6). Obliczono wj i cj wyznaczające podział macierzy zagrożenia barierami, dzięki czemu uzyskano ich klasyfikację wraz z informacją o zakresie koniecznych działań. Obliczono wskaźnik zagrożenia barierami w realizacji wartości firmy (WZF), który i wyniósł 0,306. Można go interpretować jako niski*, co oznacza, że w oce-­‐‑
nach właścicieli i sukcesorów firm rodzinnych zidentyfikowane bariery i ocena *
Przedziały dla interpretacji wskaźnika przedstawiono w rozdziale 7. stanu ich zagrożenia mają niewielki wpływ na niemożność realizowania wartości biznesowych. Tabela 6.6. Rozkład ocen dla barier w realizacji wartości biznesowych (n=112) Istotność bariery Stopień zagroże-­‐‑
nia barierą Konflikt między pokoleniami 4,6 1,65 Konflikt między pracownikami 4,41 1,85 Luki w kompetencjach pracowników 4,79 1,88 Słaba realizacja strategii firmy 4,8 1,42 Brak zaplecza technicznego 4,1 2,1 Zbyt wysokie koszty funkcjonowania 4,9 2,66 Niewłaściwa organizacja pracy 4,6 1,3 Niska płynność finansowa 4,79 1,6 Średnie 4,63 1,82 Bariera WZF 0,306 5
f
h
c
d
g
(wj)
ISTOTNOŚĆ BARIERY
4
a
b
e
3
2
1
(cj)
1
4
3
2
STOPIEŃ ZAGROŻENIA BARIERĄ
5
Rys. 6.9. Macierz zagrożenia barierami w realizacji wartości firmy (n=112): a – konflikt mię-­‐‑
dzy pokoleniami, b – konflikty między pracownikami, c – luki w kompetencjach pracowni-­‐‑
ków, d – słaba realizacja strategii firmy, e – brak zaplecza technicznego, f – zbyt wysokie koszty funkcjonowania, g – niewłaściwa organizacja pracy, h – niska płynność finansowa Najniższe zagrożenie dla badanych firm dotyczyło konfliktu międzypokole-­‐‑
niowego i niewłaściwej organizacji pracy. Strategią dla tak zidentyfikowanych barier jest „monitorowanie i obserwacja”. Badani, będąc w trakcie (lub zbliżając się do) sukcesji, stwierdzali, że „problem organizacji pracy mają za sobą”, „przez lata wypracowali wzorce, dzięki którym prosperują”, „młodzi po przejęciu firmy na pewno przeorganizują firmę”, „każde pokolenie ma coś do dodania… i coś do zepsucia”. Strategię obniżania istotności bariery w badanej próbie w perspektywie długoterminowej należałoby zastosować wobec barier „niska płynność finansowa” i „słaba realizacja strategii firmy”. Ankietowani zauważali, że „brakuje im konsek-­‐‑ wencji w realizacji długofalowych celów strategicznych”, „że ich strategią jest czę-­‐‑
sto brak strategii długoterminowej” i „działania nastawione na przetrwanie”. Ba-­‐‑
riera, jaką jest niska płynność finansowa połączona z brakiem strategii, wpływa na niemożność generowania zakładanych zysków*. Strategia „obniżenia zagrożenia barierą” w perspektywie średnioterminowej w badanej próbie dotyczyła rozwiązywania konfliktów wewnętrznych między pracownikami oraz rozbudowy zaplecza technicznego związanego z konieczno-­‐‑
ścią modernizacji, wprowadzania innowacji w produkcji i usługach. Zauważono problem, który respondenci opisywali następująco: „pojawiają się konflikty wśród pracowników spoza rodziny”, „ludzie pracujący u nas od lat stracili zapał i moty-­‐‑
wację”, „już nie wystarcza sama praca – musimy zacząć motywować ich w inny sposób, bo się pozagryzają”, „kłócą się o drobiazgi”. Zbliżająca się sukcesja (lub jej przebieg) powoduje specyficzną sytuację, w któ-­‐‑
rej pracownicy spoza rodziny tracą poczucie bezpieczeństwa. W trakcie takich zmian dochodzi do napięć, oporu wobec zmiany i zachowań prowadzących do konfliktu. Znajomość przebiegu tych procesów i monitorowanie ich pozwala na wykorzystanie metod rozwiązywania konfliktów (por. rozdz. 5). Najgroźniejszymi barierami w badanych przedsiębiorstwach okazały się zbyt wysokie koszty funk-­‐‑
cjonowania oraz luki w kompetencjach pracowników. Znalazły się one w polu I, wobec czego należy dołożyć wszelkich starań, aby obniżyć zarówno stopień za-­‐‑
grożenia z nimi związany, jak i ich istotność. Zidentyfikowane luki w kompeten-­‐‑
cjach pracowników z rodziny i spoza niej można zniwelować poprzez podnoszenie umiejętności i kwalifikacji pracowników, angażując nawet niewielkie środki finan-­‐‑
sowe. Zmniejszy to nie tylko istotność bariery, ale także podniesie stopień realizacji wartości indywidualnej, jaką jest samorealizacja i chęć posiadania wiedzy. Wyso-­‐‑
kie koszty funkcjonowania to bariera często uzależniona od zewnętrznych warun-­‐‑
ków funkcjonowania, na które firma nie ma wpływu. Należy jednak zwracać uwa-­‐‑
gę w każdej firmie na rachunek kosztów, które można optymalizować w zakresie możliwości firmy. Safin w swoich badaniach wskazuje na podobne zachowania badanych firm: 80% stosu-­‐‑
je strategię przetrwania, a zaledwie 19% strategię rozwoju. *
Kolejnym tematem w wywiadach bezpośrednich były bariery w realizacji war-­‐‑
tości rodzinnych. W rozmowie z zaangażowanymi w biznes rodzinny członkami rodziny dokonano oceny istotności i stopnia zagrożenia zidentyfikowanymi barie-­‐‑
rami. Wyniki po omówieniu w każdej firmie zostały poddane obróbce statystycz-­‐‑
nej dla całej badanej zbiorowości. W formie średnich zostały przedstawione w tabeli 6.7. Tabela 6.7. Rozkład ocen dla barier w realizacji wartości rodziny (n=112) Istotność bariery Stopień zagrożenia barierą Brak więzi rodzinnych 4,78 1,73 Brak czasu dla rodziny 4,87 3,83 Zła sytuacja finansowa 4,21 2,24 Choroba członka rodziny 4,67 1,26 Brak miłości, szacunku, zrozumienia 4,68 1,28 Realizacja celów jednostek kosztem rodziny 3,91 1,36 Brak wspólnych celów 4,82 1,30 Konflikt w rodzinie 4,85 1,95 Średnie 4,6 1,87 Bariera WZR 0,319 Obliczony wskaźnik zagrożenia barierami w realizacji wartości rodziny w pró-­‐‑
bie przedsiębiorstw rodzinnych w Wielkopolsce wyniósł 0,319, który należy interpre-­‐‑
tować jako średni. Oznacza to, że istnieją bariery zagrażające wartościom rodzinnym. Zgodnie z metodyką wyznaczania podziału macierzy obliczono wj i cj oraz wy-­‐‑
znaczono linie podziału i umieszczono wyniki średnie barier w realizacji wartości rodzinnych w macierzy dla badanej zbiorowości przedsiębiorstw rodzinnych. Rozkład barier dla rodziny przedstawiono na rysunku 6.10. 5
g
(wj)
d e
a
b
h
c
ISTOTNOŚĆ BARIERY
4
f
3
2
1
(cj)
1
4
3
2
STOPIEŃ ZAGROŻENIA BARIERĄ
5
Rys. 6.10. Macierz zagrożenia barierami w realizacji wartości rodziny (n=112): a – brak więzi rodzinnych, b – brak czasu dla rodziny, c – zła sytuacja finansowa, d – choroba członka rodziny, e – brak miłości, szacunku, zrozumienia, f – realizacja celów jednostek kosztem rodziny, g – brak wspólnych celów, h – konflikt w rodzinie W macierzy zagrożenia barierami w realizacji wartości rodzinnych znalazły miejsce bariery zidentyfikowane w I fazie badań, a ocenione w II fazie badań – wywiadach bezpośrednich. W każdym opisanym polu macierzy znalazła miejsce oceniana bariera. Najmniej groźną w ocenach badanych barierą jest realizacja ce-­‐‑
lów jednostek kosztem rodziny. Badani ocenili tę barierę jako istotną dla realizacji wartości rodziny, lecz bieżąca ocena zagrożenia wypadła nisko (por. rys. 6.8). Oznacza to, że wystąpienie tej bariery może zagrozić w przyszłości. W polu III, „obniżenie istotności bariery”, w perspektywie długoterminowej znalazły się: brak wspólnych celów, brak więzi rodzinnych, choroba członka rodziny oraz brak miło-­‐‑
ści, szacunku i zrozumienia. Badani uznali te bariery jako „bardzo istotne i mogące zaburzyć i zniweczyć wartości rodziny”, określili również, że „zbyt mało czasu poświęcanego na sprawy rodzinne może doprowadzić do wystąpienia tych ba-­‐‑
rier”, odczuwają „lęk i strach przed chorobą, która wywraca wszystko do góry nogami”, uznali za „kluczowe wychowanie dzieci w wartościach podnoszących wewnętrzne więzi, zrozumienie i miłość rodzeństwa do siebie” jako ograniczające ujawnienie się tych barier. W polu II „obniżenie zagrożenia” w perspektywie śred-­‐‑
nioterminowej badani umieścili złą sytuację finansową. Działania, jakie powinny podjąć rodziny, wiążą się ze sferą decyzyjną i alokacyjną zasobów rodziny i firmy związaną ze strategiami, jakie stosuje obszar biznesowy w generowaniu zysków. W polu I macierzy „likwidacja barier” znalazły się: konflikty w rodzinie i brak czasu dla rodziny. Obie bariery zostały uznane za bardzo istotne, a zagrożenie nimi ocenio-­‐‑
no wysoko. Obie te bariery powinny być w możliwie krótkim czasie zneutralizowa-­‐‑
ne, ponieważ głównym zagrożeniem, jakie mogą sprowadzić na rodzinę, są barie-­‐‑
ry z pola III macierzy. Badani, których macierze zawierały podobny układ zagro-­‐‑
żeń, oceniali swoje dotychczasowe działania jako „pozbawione sensu na dłuższą metę”, uznawali, że „należy poświęcać czas rodzinie i sobie, bo to się prędzej czy później zemści”, komunikowali, że „nie wiedzą, jak poradzić sobie z takimi pro-­‐‑
blemami”. Okazało się, że mimo pozytywnych wartości zagrożenie barierami ist-­‐‑
nieje i należałoby opracować nie tylko narzędzia wspomagające diagnozę stanu, ale również narzędzia pomocne w realizacji strategii „likwidacji barier”. Ostatnim omawianym podczas wywiadów bezpośrednich obszarem były barie-­‐‑
ry w realizacji wartości indywidualnych. Ponieważ w wywiadzie bezpośrednim uczestniczyło od jednej do czterech osób, poproszono, aby rozmowę kontynuowa-­‐‑
ły dzieci nestorów (sukcesorzy lub potencjalni sukcesorzy). Istotne było rozpozna-­‐‑
nie sytuacji pokolenia przejmującego władzę w firmie rodzinnej*. Podobnie jak wcześniej wyniki badania zostały naniesione do arkusza kalkulacyjnego pozwala-­‐‑
jącego na wygenerowanie wyników. W tabeli 6.8 przedstawiono wyniki zbiorcze dla całej badanej próby. Tabela 6.8. Rozkład ocen dla barier w realizacji wartości indywidualnych (n=112) Istotność bariery Stopień za-­‐‑
grożenia barierą Brak pewności siebie 4,78 1,73 Niezdecydowanie 4,87 3,83 Szybkie rezygnowanie z obranych celów 4,21 2,24 Braki w kompetencjach 4,67 1,26 Brak stabilności finansowej 4,68 1,28 Zbyt duże wymagania zewnętrzne 3,91 1,36 Zbyt duża ingerencja rodziny 4,82 1,30 Konieczność dopasowania się do ocze-­‐‑
kiwań 4,85 1,95 Średnia 4,25 2,39 Bariera WZI 0,386 *
Przy większej liczbie uczestników wywiadu bezpośredniego proszono badanych o uzgodnienie wspólnego stanowiska co do omawianych barier.
Podczas realizacji procedury obliczono wartości podziału macierzy oraz wskaźnik zagrożenia barierami w realizacji wartości indywidualnych, który wy-­‐‑
niósł 0,386. Wynik wskazuje na średni stopień zagrożenia barierami w realizacji wartości indywidualnych. Jednocześnie jest on najwyższy z trzech ustalanych wskaźników. Może to oznaczać, że pokolenie sukcesorów nie realizuje w pełni własnych wartości. Najniżej ocenianą barierą w realizacji wartości indywidualnych w badanej pró-­‐‑
bie jest brak stabilności finansowej. Badani określali jej istotność jako średnią, a zagro-­‐‑
żenie jej wystąpieniem jako bardzo niskie. Przyszli sukcesorzy nie widzą proble-­‐‑
mów finansowych związanych z wartościami indywidualnymi. Jest to związane, jak sami mówią, z „korzystaniem z finansowania firmy, rodziców”, „poczuciem bezpieczeństwa, jeśli chodzi o pracę zawodową”. W polu III (por. rys. 6.8) znalazły się: szybkie rezygnowanie z obranych celów, braki w kompetencjach i zbyt duże wymagania zewnętrzne. Bariery te oceniane są jako bardzo istotne w realizacji wartości, ale zagrożenie ich wystąpieniem zostało ocenione jako niewielkie. W polu II znalazło się niezdecydowanie, które oceniono jako istotne i zagrażające wartościom indywidualnym. Osoby, których wyniki tak się ukształtowały, okre-­‐‑
ślały niezdecydowanie jako „hamulec w procesie sukcesji”, zauważają, że „będzie trzeba zrezygnować ze swobody i bezkarności i zacząć podejmować decyzje”, stwierdzają, że „zmiana w moim dotychczasowym życiu będzie bolesna”. 5
cd
f
ISTOTNOŚĆ BARIERY
(wj)
4
a
h
g
b
e
3
2
1
(cj)
1
4
3
2
STOPIEŃ ZAGROŻENIA BARIERĄ
5
Rys. 6.11. Macierz zagrożenia barierami w realizacji wartości indywidualnych (n=112): a – brak pewności siebie, b – niezdecydowanie, c – szybkie rezygnowanie z obranych celów, d – braki w kompetencjach, e – brak stabilności finansowej, f – zbyt duże wymagania ze-­‐‑
wnętrzne, g – zbyt duża ingerencja rodziny, h – konieczność dopasowania się do oczekiwań W polu I „likwidacja barier” (por. rys. 6.8) znalazły się: brak pewności siebie, zbyt duża ingerencja rodziny i konieczność dopasowania się do oczekiwań rodzi-­‐‑
ny. Wszystkie bariery w polu I mają znaczący wpływ na proces udanej sukcesji i przyszłość firmy i rodziny. Brak pewności siebie sukcesorów wiąże się z niemoż-­‐‑
nością sprostania oczekiwaniom, jakie są stawiane jednostkom. Dodatkowo wyso-­‐‑
ki stopień ingerencji rodziny w dokonywanie wyborów przez dzieci nestorów prowadzi do ograniczania jej w znacznym stopniu. Tabela 6.9. Bariery objęte strategią likwidacji (n=112) Strategia likwidacji barier w realizacji wartości biznesowych rodzinnych indywidualnych Luki w kompetencjach pra-­‐‑
cowników Brak czasu dla rodziny Brak pewności siebie Zbyt wysokie koszty funkcjo-­‐‑
nowania Konflikty w ro-­‐‑
dzinie Konieczność dopasowania się do oczekiwań Zbyt duża ingerencja rodziny Rozwój firmy, prawidłowe funkcjonowanie rodziny i jej członków wymaga rea-­‐‑
lizacji strategii – likwidacji barier w działaniach operacyjnych, czyli tak szybko, jak to możliwe. Zazwyczaj nie są to ani działania proste, ani jednorazowe i wymagają synergii działań trzech charakteryzowanych obszarów: firmy, rodziny i jednostek. W tabeli 6.9 przedstawiono bariery wymagające wnikliwej analizy w firmach rodzin-­‐‑
nych i podjęcia kroków w celu zmniejszenia zarówno ich zagrożenia, jak i istotności. 6.4. Analiza wpływu wybranych zmiennych zarządzania na wskaźniki wartości i zagrożenia barierami w ich realizacji 6.4.1. Wstęp metodyczny Analiza literatury z zakresu podejmowania decyzji, zarządzania zmianą, wie-­‐‑
dzą i konfliktami oraz doświadczenie badawcze autorki pozwoliły na dostrzeżenie wpływu pewnych zmiennych na kształtowanie się wartości w systemie FRJ. W etapie projektowania badań postawiono cztery hipotezy główne (przedstawione we wpro-­‐‑
wadzeniu). Pierwsze trzy zostały zweryfikowane z wykorzystaniem badań jako-­‐‑
ściowych, a wnioski z nich płynące zostały zamieszone w poszczególnych rozdzia-­‐‑
łach opracowania. Hipoteza czwarta dotyczyła weryfikacji wpływu zmiennych niezależnych na obliczone wskaźniki wartości (WWF, WWR, WWI) oraz wskaźniki zagrożenia barierami w realizacji wartości (WZF, WZR, WZI). Do zagadnień mają-­‐‑
cych wpływ na wartości w firmach rodzinnych zaliczono: metody i techniki podej-­‐‑
mowania decyzji, strategie wprowadzania zmian, style rozwiązywania konfliktów, style menedżerskie i temperament właścicieli. Chcąc poznać tak sformułowane zależności, postawiono hipotezy szczegółowe. Ze względu na obraną metodykę przedstawiono je jako pary hipotez (tab. 6.10). W poniższym podrozdziale wykonano analizę wpływu przedstawionej grupy cech (nazywanych dalej cechami niezależnymi) mogących mieć wpływ na inne cechy nazywane dalej zależnymi. Analizę wykonano z wykorzystaniem tabel kontyngencji. Każdy test rozpoczęto od zapisania pary hipotez badawczych (por. tab. 6.10): a) hipotezy zerowej H0, która głosi, że brak jest istotnej zależności pomiędzy zmienną zależną i niezależną (brak wpływu), b) hipotezy alternatywnej H1, która mówi, że istnieje statystycznie istotna zależ-­‐‑
ność pomiędzy cechami. Do weryfikacji hipotez użyto testu zgodności chi-­‐‑kwadrat. W teście założono poziom błędu pierwszego rodzaju (poziom istotności) α = 0,05. W przypadku wy-­‐‑
niku istotnego statystycznie (dla którego następuje odrzucenie hipotezy zerowej) wyznaczono również wskaźnik siły związku: C-­‐‑Pearsona oraz V-­‐‑Cramera*. Tabela 6.10. Hipotezy szczegółowe Hipoteza zerowa (H0) Hipoteza alternatywna (H1) Wartość WWF nie zależy od typu tempera-­‐‑
mentu Wartość WWF zależy od typu temperamen-­‐‑
tu Wartość WWF nie zależy od stylu rozwiązy-­‐‑
wania konfliktów Wartość WWF zależy od stylu rozwiązy-­‐‑
wania konfliktów Wartość WWF nie zależy od stylu menedżer-­‐‑
skiego Wartość WWF zależy od stylu menedżer-­‐‑
skiego Wartość WWF nie zależy od strategii wpro-­‐‑
wadzania zmian strategicznych Wartość WWF zależy od strategii wprowa-­‐‑
dzania zmian strategicznych Wartość WWF nie zależy od strategii wpro-­‐‑
wadzania zmian operacyjnych Wartość WWF zależy od strategii wprowa-­‐‑
dzania zmian operacyjnych Wartość WWF nie zależy od sposobu podej-­‐‑
Wartość WWF zależy od sposobu podej-­‐‑
Jako zmienne niezależne wybrano: temperament, styl rozwiązywania konfliktów, styl kierowania, sposób wprowadzania zmian strategicznych, sposób wprowadzania zmian operacyjnych; jako zmienne zależne wskaźniki: WWF, WWR, WWI i WZF, WZR, WZI. *
mowania decyzji mowania decyzji Wartość WWR nie zależy od typu tempera-­‐‑
mentu Wartość WWR zależy od typu tempera-­‐‑
mentu Wartość WWR nie zależy od stylu menedżer-­‐‑
skiego Wartość WWF zależy od stylu menedżer-­‐‑
skiego Wartość WWR nie zależy od sposobu podej-­‐‑
mowania decyzji Wartość WWR zależy od sposobu podej-­‐‑
mowania decyzji Wartość WWI nie zależy od typu tempera-­‐‑
mentu Wartość WWI zależy od typu temperamen-­‐‑
tu Wartość WWI nie zależy od stylu menedżer-­‐‑
skiego Wartość WWI zależy od stylu menedżer-­‐‑
skiego Wartość WWI nie zależy od sposobu podej-­‐‑
mowania decyzji Wartość WWI zależy od sposobu podej-­‐‑
mowania decyzji Wartość WZF nie zależy od typu tempera-­‐‑
mentu Wartość WZF zależy od typu temperamen-­‐‑
tu Wartość WZF nie zależy od sposobu podej-­‐‑
mowania decyzji Wartość WZF zależy od sposobu podej-­‐‑
mowania decyzji Wartość WZI nie zależy od typu temperamen-­‐‑
tu Wartość WZI zależy od typu temperamen-­‐‑
tu Wartość WZF nie zależy od stylu menedżer-­‐‑
skiego Wartość WZF zależy od stylu menedżer-­‐‑
skiego Wartość WZI nie zależy od sposobu podej-­‐‑
mowania decyzji Wartość WZI zależy od sposobu podejmo-­‐‑
wania decyzji Wartość WZI nie zależy od stylu menedżer-­‐‑
skiego Wartość WZI zależy od stylu menedżer-­‐‑
skiego Wartość WZR nie zależy od typu tempera-­‐‑
mentu Wartość WZR zależy od typu temperamen-­‐‑
tu Wartość WZR nie zależy od sposobu podej-­‐‑
mowania decyzji Wartość WZR zależy od sposobu podej-­‐‑
mowania decyzji Wartość WZR nie zależy od stylu menedżer-­‐‑
skiego Wartość WZR zależy od stylu menedżer-­‐‑
skiego Zebrany materiał badawczy pozwolił na statystyczną weryfikację hipotez, a jej wyniki przedstawiono w tabeli 6.11. Tabela 6.11. Przebieg testowania hipotez szczegółowych Hipoteza 0 WSP N df p C-­‐‑P V-­‐‑C Decyzja 1 2 3 4 5 6 7 8 Wartość WWF nie zależy od typu tempera-­‐‑
mentu Wartość WWF nie zależy od stylu rozwią-­‐‑
zywania kon-­‐‑
fliktów Wartość WWF nie zależy od stylu menedżer-­‐‑
skiego Wartość WWF nie zależy od strategii wpro-­‐‑
wadzania zmian strate-­‐‑
gicznych Wartość WWF nie zależy od strategii wpro-­‐‑
wadzania zmian opera-­‐‑
cyjnych Wartość WWF nie zależy od sposobu po-­‐‑
dejmowania decyzji Wartość WWR nie zależy od typu tempera-­‐‑
mentu 30,971 25,847 112 112 52,392 112 5,282 112 (liczba wskazań 193) 0,187 112 (liczba wskazań 138) 26,173 27,249 9 12 9 12 12 112 9 112 9 0,0002 0,0112 0,000004 0,947 0,465 Hipoteza ze-­‐‑
rowa odrzuco-­‐‑
0,263 na na rzecz hipotezy alter-­‐‑
natywnej 0,433 Hipoteza ze-­‐‑
rowa odrzuco-­‐‑
0,240 na na rzecz hipotezy alter-­‐‑
natywnej 0,565 Hipoteza ze-­‐‑
rowa odrzuco-­‐‑
0,342 na na rzecz hipotezy alter-­‐‑
natywnej 0,163 0,9999 0,000008 0,0012 – Brak podstaw do odrzucenia hipotezy ze-­‐‑
0,083 rowej – Brak podstaw do odrzucenia hipotezy ze-­‐‑
rowej 0,497 Hipoteza ze-­‐‑
rowa odrzuco-­‐‑
0,404 na na rzecz hipotezy al ternatywnej 0,444 Hipoteza ze-­‐‑
rowa odrzuco-­‐‑
0,248 na na rzecz hipotezy alter-­‐‑
natywnej cd. tabeli 6.11
1 2 3 4 5 6 7 8 Wartość WWR nie zależy od stylu mene-­‐‑
dżerskiego Wartość WWR nie zależy od sposobu po-­‐‑
dejmowania decyzji Wartość WWI nie zależy od typu tempera-­‐‑
mentu Wartość WWI nie zależy od stylu mene-­‐‑
dżerskiego 38,523 15,056 17,353 21,065 112 112 112 112 9 9 9 9 0,000014 0,0017 0,0434 0,0123 0,503 Hipoteza zerowa odrzu-­‐‑
0,291 cona na rzecz hipotezy al-­‐‑
ternatywnej 0,396 Hipoteza zerowa odrzu-­‐‑
0,307 cona na rzecz hipotezy al-­‐‑
ternatywnej 0,368 Hipoteza ze-­‐‑
rowa odrzuco-­‐‑
0,198 na na rzecz hipotezy alter-­‐‑
natywnej 0,398 Hipoteza zerowa odrzu-­‐‑
cona na rzecz 0,217 hipotezy al-­‐‑
terna-­‐‑ tywnej Wartość WWI nie zależy od sposobu po-­‐‑
dejmowania decyzji 22,971 112 9 0,00004 0,475 Hipoteza zerowa odrzu-­‐‑
0,381 cona na rzecz hipotezy al-­‐‑
ternatywnej Wartość WZF nie zależy od typu tempera-­‐‑
mentu 16,667 112 9 0,0541 0,364 0,196 0,366 Hipoteza zerowa odrzu-­‐‑
0,278 cona na rzecz hipotezy al-­‐‑
ternatywnej Wartość WZF nie zależy od 12,372 sposobu podej-­‐‑
mowania decyzji Wartość WZI nie zależy od typu tempera-­‐‑
mentu 6,923 112 112 3 9 0,0062 0,6451 – – Nie rozstrzy-­‐‑
gnięto Brak podstaw do odrzucenia hipotezy ze-­‐‑
rowej cd. tabeli 6.11
1 Wartość WZF nie zależy od stylu menedżer-­‐‑ skiego Wartość WZI nie zależy od sposobu po-­‐‑
dejmowania decyzji Wartość WZI nie zależy od stylu mene-­‐‑
dżerskiego Wartość WZR nie zależy od typu tempera-­‐‑
mentu Wartość WZR nie zależy od stylu mene-­‐‑
dżerskiego Wartość WZR nie zależy od sposobu po-­‐‑
dejmowania decyzji 2 3 19,220 12,443 8,151 112 80 112 17,328 22,364 15,487 112 112 80 4 9 3 9 9 9 3 5 0,0233 0,00601 0,5189 0,043 0,00779 0,00144 6 0,383 0,369 – 0,366 0,408 0,403 7 0,207 0,281 – 8 Hipoteza zerowa odrzucona na rzecz hipotezy alternatywnej Hipoteza zerowa odrzucona na rzecz hipotezy alternatywnej Brak podstaw do odrzucenia hipo-­‐‑
tezy zerowej 0,197 Hipoteza zerowa odrzucona na rzecz hipotezy alterna-­‐‑
tywnej 0,223 Hipoteza zerowa odrzucona na rzecz hipotezy alternatywnej 0,311 Hipoteza zerowa odrzucona na rzecz hipotezy alternatywnej WSP – wartość sprawdzianu testu, N – liczebność, df – liczba stopni swobody, p – wartość prawdopodobieństwa, C-­‐‑P – wskaźnik C-­‐‑Pearsona, V-­‐‑C – wskaźnik V-­‐‑Cramera Większość postawionych hipotez zerowych została odrzucona na rzecz hipotez alternatywnych zakładających związek między badanymi zmiennymi. Pozwoliło to na przeprowadzanie analizy siły związków oraz oceny merytorycznej wpływu. 6.4.2. Wnioski z badań ilościowych 6.4.2.1. Podsystem – firma Metodyka realizowanych badań zakładała przeprowadzenie analizy jakościo-­‐‑
wej zebranego materiału. Uznano jednak, że na kształtowanie wartości w firmach rodzinnych mają wpływ zmienne psychologiczne takie, jak temperament czy styl rozwiązywania konfliktów, umiejętności menedżerskie odzwierciedlone w przyj-­‐‑
mowanym stylu kierowania, a także sposoby podejmowania decyzji i przyjmowa-­‐‑
ne strategie wprowadzania zmian. Ze względu na tak postawione hipotezy podjęto próbę ich statystycznej weryfi-­‐‑
kacji przy jednoczesnym założeniu, że uzyskane wyniki w formie średnich zostaną wykorzystane do zobrazowania sytuacji tylko w badanej próbie wielkopolskich firm rodzinnych. Wyniki należy interpretować w odniesieniu do wyróżnionych w pierwszej fazie badań obszarów firmy rodzinnej. Pierwszy poddany analizie był obszar kształto-­‐‑
wania wartości firmy, który dla badanej próby został przedstawiony w formie WWF. Pierwszymi zmiennymi niezależnymi poddanymi testowaniu były typ temperamentu i styl rozwiązywania konfliktów i ich wpływ na wysokość WWF. Rys. 6.12. Wpływ temperamentu właścicie-­‐‑
la na wysokość WWF (C-­‐‑P=0,465) Rys. 6.13. Wpływ stylu rozwiązywania kon-­‐‑
fliktów na wysokość WWF (C-­‐‑P=0,433) Uznano wpływ temperamentu i stylu rozwiązywania konfliktów za istotny (odrzucono H0 na rzecz H1). Ponadto wykazano siłę związku badanych zmiennych na poziomie średnim. Zauważono, że wysoki i bardzo wysoki wskaźnik wartości biznesowych jest związany z temperamentem sangwinicznym i współpracą jako stylem rozwiązywania konfliktów. Temperament choleryczny wpływa na niski i średni poziom wartości biznesowych. Najbardziej popularnym stylem rozwią-­‐‑
zywania konfliktów w sferze biznesu jest współpraca i kompromis, co może świadczyć o dojrzałym podejściu badanych do problematyki konfliktów (badania wykazały znikomy odsetek stylów: akomodacja, unikanie i rywalizacja). Kolejne zmienne niezależne, jakie poddano sprawdzaniu, to style kierowania (menedżerski) oraz sposoby podejmowania decyzji i ich wpływ na wskaźnik WWF. Rys. 6.14. Wpływ stylu kierowania na wysokość WWF (C-­‐‑P=0,565) Rys. 6.15. Wpływ sposobu podejmowania decyzji na wysokość WWF (C-­‐‑P=0,497) Obie hipotezy zostały uznane za prawdziwe (odrzucono H0 na rzecz H1). Wy-­‐‑
kazano także siłę związku badanych zmiennych na poziomie średnim. Dostrzeżo-­‐‑
no, że niski wskaźnik realizacji wartości biznesowych koreluje z indywidualnym sposobem podejmowania decyzji i gorliwym stylem kierowania. Stosowanie stylu kompleksowego wraz z grupowym podejmowaniem decyzji przekłada się na wy-­‐‑
soką i bardzo wysoką wartość WWF. Następnymi zmiennymi niezależnymi poddanymi sprawdzaniu były wpływ strategii wprowadzania zmian strategicznych oraz operacyjnych na wysokość WWF. Rys. 6.16. Wpływ strategii wprowadzania zmian strategicznych na wysokość WWF Rys. 6.17. Wpływ strategii wprowadzania zmian operacyjnych na wysokość WWF W przypadku testowania hipotez o wpływie strategii wprowadzania zmian (zarówno długofalowych, jak i operacyjnych) na WWF nie było podstaw do odrzu-­‐‑
cenia hipotezy zerowej, co oznacza brak takiego wpływu w badanej próbie. Wyso-­‐‑
ce prawdopodobnymi powodami równomiernego rozkładu odpowiedzi był brak zrozumienia analizowanych modeli wprowadzania zmian, a także brak świado-­‐‑
mości realizacji uporządkowanych procesów zmian w firmach. Równie interesująca była analiza wpływu wyróżnionych zmiennych niezależ-­‐‑
nych na wysokość zagrożenia realizacji wartości biznesowych WZF. Postawiono hipotezy o wpływie temperamentu i stylu kierowania na WZF. Rys. 6.18. Wpływ temperamentu na wyso-­‐‑
kość WZF (C-­‐‑P=0,364) Rys. 6.19. Wpływ stylu kierowania na wy-­‐‑
sokość WZF (C-­‐‑P=0,383) Uzyskane wyniki pozwalają na przyjęcie hipotezy alternatywnej o wpływie temperamentu właściciela na zagrożenia realizacji wartości w firmie. Jednak siła związku między badanymi zmiennymi jest na niskim poziomie. Niskie zagrożenie dla wartości firmy ma temperament sangwiniczny, natomiast negatywnie koreluje z nim temperament choleryczny. Zbadano również styl kierowania i stwierdzono, że gorliwy styl zarządzania generuje najwyższy WZF. Rys. 6.20. Wpływ sposobu podejmowania decyzji na wysokość WZF (C-­‐‑P=0,366) Potwierdzono także wpływ sposobu podejmowania decyzji na kształtowanie zagrożeń w realizacji wartości firmy. Stwierdzono wpływ podejmowania decyzji indywidualnych na wysokość (zwiększa zagrożenie). Podejmowanie decyzji gru-­‐‑
powych obniża WZF. Porównanie wartości korelacji zmiennych niezależnych na wskaźnik wartości biznesowych WWF i wskaźnik zagrożenia wartości biznesowych WZF świadczy o wewnętrznej spójności wskaźników. Niski WWF koreluje z wysokim WZF w od-­‐‑
działywaniu temperamentów, stylów kierowania i sposobów podejmowania decyzji. 6.4.2.2. Podsystem – rodzina Następny obszar poddany sprawdzaniu stanowiły środowiska rodzinne. Prze-­‐‑
prowadzono testowanie wpływu zmiennych niezależnych na wartości wskaźni-­‐‑
ków WWR i WZR. Pierwszymi zmiennymi niezależnymi były temperament i styl kierowania. Sprawdzono ich wpływ na kształtowanie się wartości rodzinnych. Rys. 6.21. Wpływ temperamentu na kształ-­‐‑
towanie się WWR (C-­‐‑P=0,444) Rys. 6.22. Wpływ stylu kierowania na kształ-­‐‑
towanie się WWR (C-­‐‑P=0,503) Wykazano, że podobnie jak w obszarze biznesowym zarówno temperament, jak i przenoszony z firmy do domu styl kierowania ma wpływ na kształtowanie się wartości rodzinnych. Temperament sangwiniczny oraz kompleksowy i przyjaciel-­‐‑
ski sposób kierowania, mają duży wpływ na kształtowanie wartości rodziny (wy-­‐‑
soki i bardzo wysoki WWR). Zbadano również, w jaki sposób wpływają sposoby podejmowania decyzji na kształtowanie wartości rodzinnych. Wykazano, że indywidualne podejmowanie decyzji przez członków rodziny nie przyczynia się do budowania wartości rodzi-­‐‑
ny, co można zmienić poprzez włączanie w procesy decyzyjne wszystkich jej członków. Rys. 6.23. Wpływ sposobów podejmowania decyzji na kształtowanie WWR (C-­‐‑P=0,444) Przeanalizowano też wpływ wymienionych zmiennych niezależnych na wyso-­‐‑
kość zagrożenia realizacji wartości rodziny WZR. Sprawdzono także wpływ temperamentu i stylów kierowania na WZR. Otrzy-­‐‑
mano ciekawe wyniki. Sangwinicy przyczyniają się do zagrożeń na średnim po-­‐‑
ziomie, na wysokim zaś cholerycy*. Podobnie jak w obszarze biznesowym naj-­‐‑
większe zagrożenie dla wartości rodzinnych ma gorliwy styl kierowania (przeno-­‐‑
szony z obszaru biznesowego na grunt rodziny). Rys. 6.24. Wpływ temperamentu na wyso-­‐‑
kość WZR (C-­‐‑P=0,366) Rys. 6.25. Wpływ stylu kierowania na wy-­‐‑
sokość WZR (C-­‐‑P=0,408) Badano wpływ sposobów podejmowania decyzji na stopień zagrożenia w reali-­‐‑
zacji wartości rodziny. Podobnie jak w obszarze biznesowym można dostrzec, że zagrożenia są generowane przez indywidualne podejmowanie decyzji. Decyzje gru-­‐‑
powe są związane z niskim i średnim zagrożeniem w realizacji wartości rodzinnych. Rodzina w firmach rodzinnych traktowana jest często jako zaplecze kulturowe tworzące wartości i normy postępowania. Jako taka powinna w sposób odmienny w stosunku do sfery biznesowej generować i rozwijać wartości. Okazuje się jednak, że w badanych przedsiębiorstwach zarówno w biznesie, jak i w rodzinie zagrożeniem wartości są takie same zmienne. Oznacza to, że właściciele firm traktują rodziny jako poszerzenie biznesu i stosują podobne zasady w rodzinie i w firmie. *
Niewielki udział pozostałych temperamentów wyklucza możliwość wnioskowania. Rys. 6.26. Wpływ sposobu podejmowania decyzji na wysokość WZR (C-­‐‑P=0,403) 6.4.2.3. Podsystem – jednostka Trzecim badanym obszarem był obszar indywidualny. Sprawdzono wpływ zmiennych niezależnych na wysokość wskaźników: wartości indywidualnych (WWI) i zagrożenia realizacji wartości indywidualnych (WZI). Rys. 6.27. Wpływ temperamentu na WWI (C-­‐‑P=0,368) Rys. 6.28. Wpływ stylu kierowania na WWI (C-­‐‑P=0,398) Zainteresowano się wpływem temperamentu potencjalnego sukcesora lub obecnego właściciela (po sukcesji) na wartość WWI. Uzyskano ciekawe wyniki wskazujące na związek zachowań ekstrawertycznych na kształtowanie wartości indywidualnych, przy jednoczesnym braku wpływu neurotyczności. Może to oznaczać, że sukcesorzy i właściciele często emocjonalnie reagują na sytuacje związa-­‐‑
ne z realizacją własnych wartości. Wysoki poziom WWI generuje gorliwy i komplek-­‐‑
sowy styl kierowania. Zbadano także wpływ sposobu podejmowania decyzji na realizację wartości indywidualnych (WWI). Udowodniono, że sukcesorzy i właściciele firm rodzin-­‐‑
nych postrzegają możliwość realizacji wartości indywidualnych poprzez indywi-­‐‑
dualne podejmowanie decyzji. Rys. 6.29. Wpływ sposobów podejmowania decyzji WWI (C-­‐‑P=0,475) Rys. 6.30. Wpływ temperamentu na wysokość WZI Rys. 6.31. Wpływ stylu kierowania na wysokość WZI Przeprowadzono także badanie wpływu zmiennych niezależnych na stopień zagrożenia wartości indywidualnych (WZI). Udowodniono brak wpływu zmiennych niezależnych: temperamentu i stylu kierowania na WZI. Można to interpretować, że niezależnie od temperamentu i przyjętego stylu kierowania sukcesorzy (właściciele) dążą do realizacji wartości in-­‐‑
dywidualnych, realizując je różnymi metodami. Wykazano zależność między sposobami podejmowania decyzji a stopniem za-­‐‑
grożenia realizacji wartości indywidualnych. Badani wskazywali na mniejsze za-­‐‑
grożenia (poziom niski i średni) w przypadku podejmowania decyzji indywidual-­‐‑
nych, co oznacza, że cenią sobie wysoko możliwość podejmowania decyzji i posia-­‐‑
dania władzy. Rys. 6.32. Wpływ sposobu podejmowania decyzji na wysokość WZR (C-­‐‑P=0,369) Poddając analizie uzyskane wyniki, można wskazać pewne prawidłowości: − wartości obszaru biznesowego i rodzinnego są realizowane przy udziale po-­‐‑
dobnych zmiennych niezależnych, − temperament właściciela ma duży wpływ na kształtowanie wartości bizneso-­‐‑
wych i rodzinnych, − wartości w obszarach rodziny i firmy rozwijają sangwinicy, − rozwijają i umacniają wartości firmy i rodziny decyzje podejmowane grupowo, − dużym zagrożeniem dla wartości biznesowych i rodzinnych są właściciele o tem-­‐‑
peramencie cholerycznym, − styl kierowania nastawiony na zadania zagraża kształtowaniu i umacnianiu się wartości rodzinnych i biznesowych, − zagrożeniem dla wartości jest indywidualne podejmowanie decyzji przez wła-­‐‑
ściciela, − realizacja wartości indywidualnych jest możliwa przy stosowaniu stylu kiero-­‐‑
wania nastawionego na zadania, − wysokie zagrożenie dla realizacji wartości indywidualnych związane jest z grupowym podejmowaniem decyzji. Badanie pokazało że to, co stanowi zagrożenie w realizacji wartości bizneso-­‐‑
wych i rodzinnych, ułatwia realizację wartości indywidualnych. Być może tak zdiagnozowana sprzeczność dotycząca systemu wartości w trzech równoległych systemach: firmy, rodziny i jednostek, wskaże, iż konieczne jest opra-­‐‑
cowanie programu budowania wartości i zarządzania nimi w perspektywie długo-­‐‑
terminowej, wielopokoleniowej w taki sposób, aby wartości jednostek, rodziny i biznesu stanowiły jeden wspólny system wartości, podobnie jak w firmie Hõshi Ryokan. Przeprowadzony wywiad pozwolił na identyfikację różnic w postrzeganiu warto-­‐‑
ści firmy rodzinnej w Japonii i Polsce. W rozdziale 1 (tab. 1.11) przedstawiono zmien-­‐‑
ne, które oceniono odmiennie, na co niewątpliwie miała wpływ kultura narodowa. 6.5. Wartości rodzinnej firmy Hõshi Ryokan Jednym z realizowanych celów badawczych była identyfikacja wartości w pod-­‐‑
systemach firmy rodzinnej i opracowanie macierzy wartości najstarszej funkcjonu-­‐‑
jącej na świecie firmy rodzinnej. Przeprowadzony wywiad pozwolił na określenie wzajemnego wpływu trzech wyróżnionych podsystemów firmy rodzinnej. Właściciel firmy Hõshi Ryokan uznał, że tajemnica blisko pięćdziesięciopokoleniowej tradycji tkwi w bardzo sil-­‐‑
nych związkach (siłach wiążących) przedstawionych obszarów. Na podstawie wywiadu opracowano (przy sugestiach rozmówcy) model firmy Hõshi Ryokan, którego składowe dążą do wzajemnej pełnej interferencji (por. rys. 6.33). Wynikiem opracowanego modelu było sporządzenie wstępnego kwestionariu-­‐‑
sza ankiety obejmującego wybrane podczas wywiadu wartości z wszystkich bada-­‐‑
nych obszarów, z których ostatecznie poddano ocenie zaangażowanie pracowni-­‐‑
ków, lojalność klienta oraz wspólnotę dążeń. Do listy dołączono wartości podkre-­‐‑
ślane przez właściciela firmy Hõshi Ryokan, mianowicie szacunek dla klienta, szacunek dla nazwiska, szacunek dla tradycji, rozwój cnót. Wyróżnione i dołączo-­‐‑
ne do kwestionariusza wartości mają charakter specyficzny dla kultury Japonii, co nie znaczy, że nie można się zastanowić nad ich kształtowaniem w kulturze euro-­‐‑
pejskiej. d
ro
ci zi n
y
W
przed artości siębio
rstwa
ś
to
ar
W
Wartości firmy rodzinnej
ś
Warto
n
ci jed
ostki
Rys. 6.32. Model interferencji obszarów w firmie Hõshi Ryokan Zengero Hõshi podkreślał niemożność całkowitego rozdzielenia wartości na rodzinne, indywidualne i biznesowe, ponieważ jego zdaniem „nie jestem kierow-­‐‑
nikiem, nie jestem ojcem i nie jestem sobą, zostałem wybrany do pomnażania cnót swoich przodków, wszystko co robię ja i moja rodzina, robimy dla Hõshi Ryokan”. Podobnie jak w badanej próbie wielkopolskich firm rodzinnych przeprowa-­‐‑
dzono ankietę oceniającą wyróżnione cechy firmy rodzinnej i obliczono wskaźnik WWFRH (wskaźnik wartości firmy rodzinnej Hõshi Ryokan). Tabela 6.12. Uzyskane oceny wartości w firmie Hõshi Ryokan Stopień bieżącej realizacji wartości Oddani pracownicy 5 5 Szacunek dla klienta 5 5 Wspólnota dążeń 5 5 Szacunek i lojalność wobec Hõshi (nazwiska) 5 4 Szacunek dla tradycji (przod-­‐‑
ków) 5 5 Rozwój cnót 5 4 Lojalni klienci 5 4 5,0 4,57 Średnia WWFRH Ważność wartości Wartość 0,91 5
(5,0)
GDF
(4,57)
EBAC
WAŻNOŚĆ WARTOŚCI
4
3
2
1
1
4
3
2
STOPIEŃ REALIZACJI WARTOŚCI
5
Rys. 6.33. Macierz wartości Hõshi Ryokan (n=1): A – oddani pracownicy, B – szacunek dla klienta, C – wspólnota dążeń, D – szacunek i lojalność wobec Hõshi (nazwiska), E – szacu-­‐‑ nek dla tradycji (przodków), F – Rozwój cnót, G – lojalni klienci Uzyskany wskaźnik wskazuje na bardzo wysoki poziom realizacji wartości w badanej firmie. Interferencja obszarów rodziny, firmy i jednostek w firmie ja-­‐‑
pońskiej ma znacznie wyższy wskaźnik realizacji wartości w porównaniu do firm z Wielkopolski*. Opracowano także macierz wartości dla firmy Hõshi Ryokan. Macierz wartości firmy Hõshi Ryokan obejmuje wartości, które zdaniem wła-­‐‑
ściciela gwarantują wysoką jakość realizowanych usług, przyczyniają się do bu-­‐‑
dowania sieci lojalnych klientów poprzez nawiązanie do tradycji, szacunku dla innych i dążenia do rozwoju cnót rozumianych jako doskonałość wszystkich sfer działania: duchowej, emocjonalnej i materialnej w każdym obszarze, czyli jednost-­‐‑
ki, rodziny i firmy. Wniosek ten należy traktować jako pewną sugestię do pogłębienia badań nad strate-­‐‑
giami kształtowania wartości firm rodzinnych w Polsce w porównaniu do firm funkcjonują-­‐‑
cych w innych kulturach. *