Proces rozwoju produktu
Transkrypt
Proces rozwoju produktu
Zarzą Zarządzanie produkcją produkcją dr Mariusz Maciejczak PRODUKT. Projektowanie, Wyró Wyrób, Kontrola. www.maciejczak.pl Proces rozwoju produktu Rozwój produktu lub usługi powinien być interaktywnym procesem, podczas którego współpracują konsumenci oraz zespoły marketingowe, handlowe, projektanckie, zaopatrzeniowe i produkcyjne. W wyniku tej współpracy powstają wyroby lub usługi zaspokajające oczekiwania konsumenta, a jednocześnie produkcja jest uzasadniona ekonomicznie. 1 Proces rozwoju produktu – podejś podejście tradycyjne KONSUMENT Projekt Marketing produktu Projekt Wytwarzanie procesu Sprzedaż Nabywanie Dostawca Tradycyjny proces rozwoju jest sekwencyjny i podzielony na poszczególne funkcje, zakłada istnienie barier pomiędzy tymi funkcjami i wzajemny brak kompetencji PRODUKT Proces rozwoju produktu – podejś podejście tradycyjne - etapy 1. 2. 3. 4. 5. Dział marketingu przekazuje wymagania projektantom. Projektanci uważają wymagania za nierealne w stosunku do dysponowanych technologii i środków oraz projektują produkt spełniający nowe warunki, odpowiadając skorygowanym analizom rynku. Projektanci przekazują projekt wyrobu lub usługi działom organizacji produkcji i zaopatrzenia. Dział organizacji produkcji uważa projekt za nierealny i wprowadza własne zmiany. Dział organizacji produkcji przekazuje projekt produktu wraz z projektem procesu produkcji do działu produkcji. 2 Proces rozwoju produktu – podejś podejście tradycyjne - etapy 6. 7. 8. 9. Dział zaopatrzenia wraz z dostawcami wprowadza własne poprawki do projektu. Dostawcy otrzymują zamówienie na dostarczenie materiałów według nowego projektu. Dział operacyjny otrzymuje nabyte materiały oraz projekt procesu produkcyjnego, który przed podjęciem sensownej produkcji trzeba ponownie rozpatrzyć. Dział operacyjny zmienia wyniki analizy rynku i projekt produktu i jest zmuszony rozpocząć produkcję nadal wprowadzając zmiany. Proces rozwoju produktu – podejś podejście tradycyjne - etapy 10. W wypadku wytwarzania wyrobów pierwsze produkty trafiają na rynek. 11. Dział sprzedaży otrzymuje wraz z produktem proponowaną przez dział marketingu cenę i prognozę sprzedaży oraz informację z rynku, że konsumenci nie są zadowoleni z produktu, ponieważ nie jest to ten produkt, którego oczekiwali. Wynikiem takiej działalności jest zanik odpowiedzialności, stawianie nierealnych żądań, brak wzajemnych zależności i w końcu ogólne poczucie urazy i wrogości. 3 Proces rozwoju produktu – podejś podejście zintegrowane W podejściu zintegrowanym Konsument wykonuje się poszczególne Marketing czynności w odniesieniu do Projekt produktu pozostałych i dba się o drożność kanałów Sprzedaż komunikacyjnych. Przedstawiciele Projekt procesu konsumentów, działów Nabywanie marketingu, sprzedaży, projektanckich, zaopatrzenia i Wytwarzanie produkcyjnych muszą Dostawcy współpracować jako elastyczny zespół. Produkt Czas Proces rozwoju produktu – podejś podejście zintegrowane • • • • • Wiele organizacji stosując to podejście osiągnęło następujące efekty: większą efektywność działania, uproszczenie działań, szybsze reagowanie na zmiany, mniejszą biurokrację, fachowość i niższe koszty. 4 Przekształ Przekształcanie potrzeb w projekty Przekształcanie potrzeb w projekty wymaga następujących działań: badań, rozwoju i projektowania. Odkrycia są częścią badań, rozwój odnosi się do ulepszania, a projektowanie to przekształcanie potrzeb i wymagań klienta w produkty. Proces projektowania Proces projektowania przechodzi przez następujące etapy: 1. Koncepcja. Określone są wstępne parametry użytkowe wyrobu lub usługi, uwzględniające wymagania przyszłych użytkowników. 2. Akceptacja. Ustalenie, czy planowane parametry są możliwe do osiągnięcia. 3. Wykonanie. Przygotowanie modeli nowych produktów do testowania. Dotyczy to zarówno wyrobów jak i usług. 5 Proces projektowania 4. 5. Przetworzenie. Projekt jest przetwarzany w taką postać, jaka jest możliwa do realizacji w danej organizacji, a jednocześnie uwzględnia parametry przyjęte podczas etapu drugiego. Czynności pilotażowe. Wytworzona zostaje pewna liczba wyrobów lub świadczona pewna liczba usług, które są potrzebne do sprawdzenia poprawności projektu, przyjętych parametrów i umiejętności personelu. Dopiero po tym etapie projekt można uznać za ostateczny. Proces projektowania Realizacja projektu może być zlecona: • organizacjom badawczym, • szkołom i uczelniom wyższym, • prywatnym organizacjom projektowym. Można zakupić również gotowe licencje projektowe. 6 Proces projektowania Sposoby redukcji kosztów projektowania: 1. Korzystanie z usług specjalistów z zewnątrz. 2. Projektowanie wspomagane komputerowo. 3. Specjalizacja projektantów. 4. Rodziny wyrobów lub usług. 5. Bazy danych o przeprowadzonych projektach. 6. Biblioteki i usługi informacyjne. System wprowadzania zmian do zatwierdzonych projektó projektów Stosowanie formalnego systemu wprowadzania zmian do projektu ma na celu kontrolę wprowadzania modyfikacji do gotowych projektów. 7 System wprowadzania zmian do zatwierdzonych projektó projektów - przykł przykład 1. Propozycja zmiany powinna być podpisana przez pomysłodawcę oraz przez kierownika odpowiedniego działu. Powinna ona zawierać: – – – – 2. projekt, którego zmiana dotyczy; rodzaj zmiany lub modyfikacji; powód chęci dokonania zmiany lub modyfikacji; stopień pilności jej wprowadzenia. Odpowiedni dział musi wydać swoją opinię na temat proponowanej zmiany lub modyfikacji. System wprowadzania zmian do zatwierdzonych projektó projektów - przykł przykład 3. 4. Ostateczne zatwierdzenie zmiany lub modyfikacji przez zespół rozpatrujący propozycję i otrzymane komentarze. Jeżeli propozycja zostaje zatwierdzona, należy ją pisemnie zredagować i upowszechnić. Rejestruje się datę wprowadzenia zmiany i charakter zmiany oraz sporządza się nową wersję projektu. 8 Projektowanie usł usług Projektując usługi można wyróżnić trzy elementy: 1. urządzenia wspomagające proces świadczenia usług, 2. korzyści fizyczne, 3. korzyści psychologiczne. Projektowanie usł usług a) b) c) d) e) Przy projektowaniu usługi wymagany jest pewien system ich klasyfikacji np.: przedsiębiorstwa usługowe, sklepy usługowe, usługi masowe, usługi profesjonalne, usługi personalne. 9 Podział Podział na kategorię kategorię usł usług Firmy usługowe Sklepy usługowe Usługi masowe Usługi profesjonalne Usługi personalne Bank Naprawy Poczta Remonty Sprzątanie Wypożyczalnia Bar Klinika Rekreacja Stacja obsługi Hotel Jedzenie na wynos Koleje Komunikacja miejska Przewozy Restauracja Szkoła Adwokat Architekt Konsulting Księgowy Weterynarz Dentysta Fryzjer Kosmetyczka Nauka jazdy Optyk Projektowanie usł usług 1. 2. 3. 4. 5. 6. Czynniki mające znaczenie w procesie projektowania usług: Intensywność prac – duża lub mała; Kontakt - duży lub mały; Wzajemne oddziaływanie – duże lub małe; Dostosowanie do indywidualnych potrzeb – stałe, wybór lub adaptacja; Charakter świadczonych usług – materialne lub niematerialne; Bezpośredni odbiorca – ludzie lub przedmioty. 10 Zarzą Zarządzanie ró różnorodnoś norodnością cią - cele • Jak najmniejsze zróżnicowanie wyrobów i usług. • Jak najmniejsze zróżnicowanie części. • Jak najmniejsze zróżnicowanie materiałów. • Jak najmniejsze zróżnicowanie procesów. • Jak najmniejsze zróżnicowanie personelu i jego umiejętności. Zarzą Zarządzanie ró różnorodnoś norodnością cią sposoby • Uproszczenie – „redukcja niepotrzebnej różnorodności” • Standaryzacja – „kontrola potrzebnej różnorodności” • Specjalizacja – skoncentrowanie wysiłku na działaniach wymagających wiedzy specjalistycznej 11 Zarzą Zarządzanie ró różnorodnoś norodnością cią korzyś korzyści • • • • • • • • • Intensyfikacja sprzedaży Lepsze usługi posprzedażne Większa wydajność Lepsze zrozumienie problemów technicznych Większe partie produkcyjne Krótsze czasy pomocnicze Lepsze wykorzystanie wyposażenia Redukcja zapasów Lepsze wykorzystanie powierzchni magazynowych • Łatwiejsza kontrola zapasów • Uproszczenie sterowania produkcją • Ułatwienie zakupu klientowi Zarzą Zarządzanie ró różnorodnoś norodnością cią Zarządzanie różnorodnością można stosować w odniesieniu do: • wyrobów gotowych lub usług, • materiałów i informacji wejściowych, • procesów przetwarzania. 12 Zarzą Zarządzanie ró różnorodnoś norodnością cią wyrobó wyrobów gotowych Rozpatrując proces sterowania różnorodnością wyrobów gotowych lub usług, należy odpowiedzieć sobie na pytania: • Jaki przychód przynosi każdy wyrób lub usługa? • Jaki jest wkład każdego wyrobu lub usługi na pokrycie kosztów stałych? Wkład = cena sprzedaży – koszty bezpośrednie. Zarzą Zarządzanie ró różnorodnoś norodnością cią wyrobó wyrobów gotowych - przykł przykład 13 Zarzą Zarządzanie ró różnorodnoś norodnością cią wyrobó wyrobów gotowych - przykł przykład Po uszeregowaniu tych danych według przychodu i wkładu otrzymamy następujące wyniki Zestawienie wedł według przychodu 14 Zestawienie wedł według wkł wkładu Poró Porównanie produktó produktów wg wkł wkładu 15 Analiza Produkt K, plasujący się na czwartym miejscu według przychodu, w rzeczywistości przynosi straty, natomiast produkt A, który wnosi największy wkład, nie przynosi największego przychodu. Rangi przychodu i wkł wkładu Produkt Ranga przychodu Ranga wkładu A B C D E F G H I K 2 3 1 5 6 8 10 7 9 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 16 Wykres przychó przychód - wkł wkład Zaspokajanie indywidualnych wymagań wymagań klientó klientów Aby zaspokoić indywidualne wymagania klienta dział marketingu może podjąć następujące działania: 1. Przygotować ofertę produktów, które można zaproponować klientowi zamiast tego produktu, którego oczekuje. Jeżeli w tej ofercie zawarta jest znacznie niższa cena lub lepsze warunki dostawy, przeważnie klient rezygnuje ze swoich żądań i godzi się na proponowany produkt. 17 Zaspokajanie indywidualnych wymagań wymagań klientó klientów 2. Doprowadzić do tego, aby spełnić wymagania klienta przez wykorzystanie w jak największym stopniu istniejących wyrobów lub części, poddanych niewielkim modyfikacjom, zgodnie z istniejącymi procedurami postępowania i posiadanym wyposażeniem. Jeżeli te zmiany nie powodują znacznego odstępstwa od produktu oczekiwanego przez klienta, istnieje duża szansa, że nowy produkt zostanie zaakceptowany, zwłaszcza jeżeli zaoferuje się dodatkowe korzyści. Zaspokajanie indywidualnych wymagań wymagań klientó klientów Często istnieje możliwość przygotowania produktu „podstawowego" i przystosowywanie go do indywidualnych wymagań poszczególnych klientów. Na przykład: • różne opcje wyposażenia samochodów • spodnie z niewykończonymi nogawkami, przystosowywane do wzrostu klienta. 18 Sterowanie ró różnorodnoś norodnością cią materiał materiałów i informacji wejś wejściowych • • • • Nowo nabyte materiały, należy odpowiednio określić. Można tego dokonać za pomocą: rysunków, specyfikacji, logicznego systemu kodowania, opisania cech charakterystycznych. Taki opis musi być dokonany w pełnej zgodności z obowiązującym systemem norm dla danej organizacji. Każdy rodzaj materiału może wtedy zostać szybko i bezbłędnie rozpoznany. Kontrola ró różnorodnoś norodności procesó procesów W każdej organizacji niewątpliwie istnieje duża liczba podobnych procesów, procedur i systemów. Może istnieć możliwość zintegrowania tych procesów w taki sposób, aby powstał tylko jeden, o odpowiednim poziomie efektywności. Może to spowodować wzrost kosztów jednostkowych, ale zmniejszy koszt całkowity całej organizacji. 19 Redukcja różnorodnoś norodności stosowanych metod • zwiększy elastyczność wykorzystania kadr, • spowoduje większe wykorzystanie maszyn i urządzeń, • spowoduje uproszczenie zadań organizacji. Redukcja różnorodnoś norodności stosowanych metod Przykłady: • Jeżeli dwa różne dokumenty są analizowane według tej samej procedury, ich przygotowanie i środki potrzebne do analizy mogą być znacznie zredukowane. • Jeżeli można wykorzystać jedno urządzenie zamiast dwóch, to ułatwiony jest problem ich utrzymania w ruchu i konserwacji. 20 Wprowadzanie programu sterowania ró różnorodnoś norodnością cią 1. W miarę możliwości stosować normy branżowe. 2. W miarę możliwości stosować normy zakładowe. 3. Normalizować surowce i materiały. 4. Normalizować części. 5. Upraszczać systemy identyfikacji części i materiałów. 6. Normalizować metody, procedury i systemy. 7. Normalizować przebiegi. 8. Normalizować przedsiębiorstwo i wyposażenie. Analiza wartoś wartości Analiza wartości jest techniką redukcji kosztów i kontroli, opartą na badaniu samego wyrobu lub usługi, a nie — tak jak jest w metodach badania pracy — na ulepszaniu metod wytwarzania wyrobów lub świadczenia usług. 21 Analiza wartoś wartości Analiza wartości jest „zorganizowaną procedurą mająca na celu efektywne zidentyfikowanie niepotrzebnych kosztów poprzez analizę funkcji", gdzie funkcja to „taka własność wyrobu lub usługi, która pozwala na jego funkcjonowanie lub sprzedaż". Podstawą analizy wartości jest najpierw zidentyfikowanie funkcji produktu, a następnie zbadanie dostępnych alternatywnych sposobów uzyskania tych funkcji i w końcu wybranie takiego sposobu wytwarzania, który pociąga za sobą najmniejsze koszty. Analiza wartoś wartości – identyfikacja funkcji • • • • Pierwszym i najważniejszym krokiem w analizie wartości jest formalne określenie funkcji wyrobu lub usługi. Przyjęto, że odpowiedź powinna składać się tylko z dwóch słów: rzeczownika i czasownika, na przykład: lampa — „daje światło", belka — „podpiera ścianę", wał — „przenosi obroty", czek — „przekazuje pieniądze". 22 Analiza wartoś wartości Wartość można przyrównać do c e n y, która jest tym, co „musi być dane, zrobione, poświęcone..., aby otrzymać daną rzecz". Analiza wartoś wartości Każdy wyrób albo usługa ma kilka różnych wartości: a) Wartość wymiany, czyli cenę oferowaną przez nabywcę. b) Wartość użytkowa, czyli cena oferowana przez nabywcę za tę część produktu, która według niego spełnia oczekiwane cele lub funkcje; c) Wartość moralna, czyli cena oferowana przez nabywcę za pozostałe części produktu, dostarczające dodatkowe wartości i spełniające dodatkowe funkcje. Wartość wymiany = wartość użytkowa + wartość moralna. 23 Analiza wartoś wartości Jeżeli organizacja wytwarza produkt dla własnego użytku, na przykład w celu stworzenia z niego produktu przeznaczonego na rynek, można określić czwarty rodzaj wartości. Jest to: d) Wartość faktyczna, czyli suma wszystkich kosztów poniesionych podczas dostarczania produktu na rynek. Różnicą pomiędzy wartością faktyczną a wartością wymiany jest zysk. Zespó Zespół analizy wartoś wartości Skład zespołu (6-9 osób): • kilku członków stałych, • osoby bezpośrednio zainteresowane problemem, • wypadku problemu związanego z dostarczonym materiałem lub częściami — przedstawiciel dostawcy, • osoby nie zainteresowane danym produktem, wnoszące świeże spojrzenie na rozwiązywany problem. 24 Analiza wartoś wartości - procedura 1. a) b) c) d) e) f) g) Wybrać przedmiot analizy. Problem polega na zidentyfikowaniu produktu dającego szansę na największy zwrot nakładów poniesionych na samą analizę. Zasady wyboru: różnorodność komponentów, szerokie stosowanie prognozowania, mała różnica między wartością użytkową a wartością faktyczną, znaczna konkurencja rynkowa, produkt o dużej przyszłości, istnienie wystarczającej dokumentacji, występowanie złożonych struktur organizacyjnych. Analiza wartoś wartości - procedura 2. 3. 4. 5. Określić koszty produktu. Zapisać liczbę części. Ogólnie rzecz biorąc, im więcej części, tym większa szansa na redukcję kosztów. Zapisać wszystkie funkcje. Należy zbadać wszystkie funkcje wyrobu lub usługi i zapisać je w postaci: rzeczownik — czasownik. Zapisać liczbę funkcji wymaganych teraz i w dającej się przewidzieć przyszłości. Pozwoli to na zorientowanie się, jaki będzie nakład pracy i kosztów podczas dalszych etapów analizy wartości. 25 Analiza wartoś wartości - procedura 6. 7. 8. 9. Określić funkcję pierwotną. Spośród wszystkich funkcji produktu należy wybrać jedną podstawową z punktu widzenia nabywcy. Ustala się ją na podstawie listy utworzonej podczas etapu 4. Określić wszystkie inne sposoby uzyskania funkcji pierwotnej. Wykorzystując do tego burze mózgów. Określić koszty każdego alternatywnego rozwiązania. Zbadać trzy najtańsze rozwiązania. Etapy 7 i 8 pozwalają na wybranie trzech najtańszych rozwiązań. Należy je zbadać pod kątem przydatności, możliwości uzyskania i funkcjonowania. Na tym etapie zacznie pojawiać się projekt nowego produktu. Analiza wartoś wartości - procedura 10. Podjąć decyzję, który produkt powinien być dalej opracowywany. 11. Ustalić, jakie inne funkcje można zawrzeć w nowym produkcie. Należy cofnąć się do etapu 4, ponownie przejrzeć zapisane funkcje i zidentyfikować te, które nie są jeszcze zawarte w nowym projekcie produktu. • „Czy nowe rozwiązanie wnosi wkład w wartość produktu?" • „Czy można cokolwiek usunąć nie zmniejszając wartości produktu?" 26 Analiza wartoś wartości - procedura 12. Zapewnić akceptację nowego projektu rozwiązania. Głównymi wrogami nowego rozwiązania są: konserwatyzm, bezwładność i chęć pozbawienia się zmartwień. Aby tego uniknąć, zespół analizy wartości powinien użyć w swojej argumentacji: • modelu, • przewidywanych oszczędności, • przewidywanych wydatków, • przewidywanej poprawy wartości, • proponowany plan działania w postaci sieci ścieżki krytycznej. Analiza wartoś wartości - procedura 12 pytań Gage'a do analizy wartości 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Co to jest? Ile to kosztuje? Z ilu składa się części? Jak to funkcjonuje? Ile funkcji jest wymaganych? Jaka jest funkcja pierwotna? Jakie inne funkcje może spełniać dodatkowo? Ile kosztują dodatkowe funkcje? Które z trzech wybranych rozwiązań wykazuje największą różnicę pomiędzy „kosztem" a „wartością użytkową"? Które rozwiązania powinny być dalej rozpatrywane? Jakie inne funkcje i parametry powinny być włączone do rozwiązania? Co jest potrzebne, aby zatwierdzić rozwiązanie i uniknąć przeszkód? 27 Analiza wartoś wartości Zastosowanie technik analizy wartości, a zwłaszcza tych mających na celu identyfikację funkcji, podczas projektowania produktu lub systemu jest bardzo pożądane. Techniki analizy wartości pozwalają na osiągnięcie większych oszczędności, chociaż dla produkcji jednostkowej i krótkoseryjnej możliwe są tylko badania przed podjęciem produkcji. Inżynieria wartości jest to zastosowanie technik analizy wartości podczas projektowania wyrobu lub usługi. 28