Oglądaj/Otwórz - Repozytorium UPH

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 97
Seria: Administracja i Zarządzanie
2013
mgr inż. Magdalena Olkowicz
Katedra Technologii, Organizacji i Zarządzania w Przemyśle Drzewnym
Wydział Technologii Drewna
Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie
Czynniki wpływające na skuteczne wdrożenie
nowego produktu w przemyśle meblarskim
Factors influencing the success of the new product
development in the furniture industry
Streszczenie: Scentralizowanie działań firmy wokół: nowych produktów, nowych procesów
i zastosowania nowych materiałów to wciąż dla większości producentów kwestie priorytetowe.
Dlatego w niniejszym artykule skupiono się na czynnikach, które wpływają na wdrożenie nowego produktu z większą skutecznością, jak np. analiza wymagań rynkowych, planowanie produktu i rola kierownictwa wyższego szczebla. Jednak w literaturze poświęconej zarządzaniu produktem niewiele uwagi skupiono na rozpoznaniu, tzw. czynników sukcesu nowego produktu
w konkretnych branżach. Polski przemysł meblarski na przestrzeni ostatnich 60 lat wypracował
sobie pozycję jednego z liderów światowego handlu meblami oraz stał się ważną gałęzią gospodarki narodowej. Z tego powodu podjęto problem określenia czynników mających wpływ na
powodzenie nowego produktu w przemyśle meblarskim. Z badań przeprowadzonych u trzech
dużych producentów mebli (tj. zatrudniających powyżej 250 osób) wynika, że istnieje znaczny
obszar do wprowadzania usprawnień w procesie rozwoju nowej kolekcji mebli. Stwierdzono
bowiem występowanie jedynie ok. 60% z rozpatrywanych czynników sukcesu.
Słowa kluczowe: czynniki sukcesu, proces rozwoju nowego produktu, meblarstwo
Abstract: Centralization company activities around: new products, new processes and new materials application it is still the priority issue for most manufacturers. Therefore, this article focuses on the factors that affect the implementation of a new product with greater efficiency, such
as: the analysis of market requirements, product planning and the role of senior management. However, the literature of the product management, little attention is paid to the recognition of
the so-called new product success factors in specific industries. Polish furniture industry over
the last 60 years established itself as one of the leaders of the global trade in furniture and has
become an important branch of the national economy. For this reason, the problem of determining the factors that influence the success of a new product in the furniture industry was taken
up. Research were carried out in three large furniture manufacturers (employing more than 250
people). The conducted studies revealed that there is a big area to make improvements in the
development of a new furniture collection. It was indicated that only about 60% of the considered success factors are used in the chosen companies .
Key words: success factors, new product development, furniture industry
470
M. Olkowicz
Wstęp
Efektywne wdrożenie nowego produktu jest celem każdego przedsiębiorstwa zorientowanego na podnoszenie swojej pozycji konkurencyjnej na
rynku. Scentralizowanie działań firmy wokół: nowych produktów, nowych
procesów i zastosowania nowych materiałów to wciąż dla większości producentów kwestie priorytetowe. Pomimo tego, że wprowadzenie nowego produktu na rynek jest najbardziej kosztochłonnym etapem w procesie rozwoju
nowego produktu, a ponadto wiąże się z dużym ryzykiem i w pewnym stopniu zaburza normalną pracę przedsiębiorstwa (chociażby ze względu na
włączenie nowego produktu w plany produkcyjne), w literaturze poświęconej
zarządzaniu produktem niewiele uwagi skupiono na rozpoznaniu, tzw. czynników sukcesu nowego produktu w konkretnych branżach. Z tego powodu
w niniejszym artykule podjęto problem określenia czynników mających
wpływ na powodzenie nowego produktu w przemyśle meblarskim.
Polski przemysł meblarski na przestrzeni ostatnich 60 lat wypracował
sobie pozycję jednego z liderów światowego handlu meblami oraz stał się
ważną gałęzią gospodarki narodowej1. Rozwój branży, na który ogromny
wpływ miały przemiany ustrojowe po roku 1989, najlepiej przedstawiają dane, według których eksport mebli wynoszący w 1989 r. 147 mln USD, w roku
2009 wzrósł do 7000 mln USD, czyli ponad 47 razy. Efekty przemian
meblarstwa w Polsce odzwierciedlają także rankingi. Polska zajmowała
w 2010 r. czwarte miejsce na świecie pod względem wartości wyeksportowanych mebli zaraz po: Chinach, Włoszech i Niemczech2, w 2011 r. również
czwarte, ustępując jedynie: USA, Włochom i Chinom3. Aktualna wysoka pozycja meblarstwa w gospodarce Polski, a także szanse związane z otwarciem rynku europejskiego powodują, że sektor ten w przyszłości może
w jeszcze większym stopniu wpływać pozytywnie na rozwój gospodarczy
kraju4.
Czynniki wpływające na rynkowy sukces nowego produktu
W literaturze z dziedziny zarządzania zdefiniowano wiele czynników,
od których zależy efekt realizacji procesu rozwoju nowego produktu. Przede
wszystkim sukces produktu często zależy od konkurencji. Reagując na
przewidywane elementy oceny konsumenckiej, należy zapewnić przystępną
cenę produktu, jego dostępność w miejscu i czasie, odpowiednią (do segmentu rynku) jakość projektową i wykonawczą produktu, a także niezbędną
elastyczność produkcji w sensie jej wielkości i zdolności do modyfikacji asor-
1
M. Adamowicz, T. Wiktorski, Kondycja i perspektywy rozwoju polskiego przemysłu meblarskiego; Ann. WULS-SGGW, For and Wood Technol., Warszawa 2006, 56: 237-242.
2
T. Wiktorski, Polskie Meble – Outlook 2011; raport na zlecenie OIGPM i MTP, Warszawa
2011.
3
A. Raniewicz, Raport branży meblarskiej w 2011 r.; Wydawca ABACORP, Łódź 2012.
4
M. Kapuściński, M. Koszarek, M. Listwoń, S. Szutka, Strategia Rozwoju Zachodniopomorskiego Klastra Drzewno-Meblarskiego; Wydawca: Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową,
Gdańsk 2007.
Seria: Administracja i Zarządzanie (24)2013
ZN nr 97
Czynniki wpływające na skuteczne wdrożenie nowego produktu…
471
tymentowej5. Kotler i Armstrong (2010) wskazują ponadto na: prawidłowe
oszacowanie rozmiaru rynku, wyróżniające się wzornictwo, właściwe pozycjonowanie produktu (kierowanie go do odpowiedniej grupy docelowej konsumentów), wprowadzenie na rynek we właściwym czasie, dobrze wykalkulowaną cenę oraz reklamę. Istotne jest również zarządzanie procesem
rozwoju nowego produktu w taki sposób, żeby uniknąć sytuacji, w której
koszty procesu przewyższą planowany zysk ze sprzedaży6. W związku
z powyższym czynniki kluczowe dla sukcesu procesu rozwoju nowego produktu można podzielić na trzy grupy7 związane z:
a) analizą wymagań rynku, tj. identyfikacją trendów rynkowych i wymagań oraz oczekiwań konsumentów;
b) planowaniem nowego produktu, tj. koniecznością tworzenia zamówień i formalnych planów rozwoju produktu (tzn. sformalizowanie
procesu w firmie) oraz wykorzystywaniem interdyscyplinarnych zespołów projektowych;
c) wsparciem kierownictwa najwyższego szczebla wyrażającym się
w: jasnym określeniu kierunku strategii, spójnej wizji przedsiębiorstwa, wsparciem kadry pracowniczej oraz od strony finansowej.
March-Chordà i in. (2001) akcentują również istotną rolę: zarządzania jakością, współpracy w ramach interdyscyplinarnych zespołów, zaangażowania
pracowników, podejścia systemowego oraz szybkości we wprowadzaniu
nowego produktu na rynek. Natomiast Harmancioglu i in. (2009)8 twierdzą,
że na wprowadzenie nowego produktu na rynek z sukcesem wpływ mają:
wysoki stopień zrealizowania założeń projektowych do nowego produktu,
przewaga (zalety) produktu, szybkość w rozwoju i komercjalizacji oraz odzwierciedlenie w produkcie potrzeb klienta. Skuteczny rozwój nowego
produktu powinien mieć także odpowiednie zaplecze w postaci zasobów
przeznaczonych na działania marketingowe (np. wystarczający budżet marketingowy, dostęp do kanałów dystrybucji, fundusze na: zainicjowanie
sprzedaży, szkolenia pracowników,) oraz zasobów technologicznych (np.
budżetu na badania i rozwój, wykwalifikowanego personelu, technologii wytwarzania itp.). Wzrost w całkowitych rezultatach wydajności procesu będzie
bowiem wymuszany poprzez dopasowanie się do istniejącego marketingowego i technologicznego wyposażenia zasobów. Dodatkowo nowoczesne
przedsiębiorstwo, dbając o podnoszenie skuteczności i efektywności procesu rozwoju nowego produktu, z pewnością będzie zainteresowane także inwestowaniem w tzw. know-how, czyli poszerzaniem wiedzy technicznej
i ochroną specjalnych właściwości odkrytych przez producenta w rezultacie
5
K. Pasternak, Zarys zarządzania produkcją; Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2005.
6
P. Kotler, G. Armstrong, Principles of Marketing, Pearson Education, New Jersey 2010.
7
I. March-Chordà, A. Gunasekaran, B. Lloria-Aramburo, Product development process in Spanish SMSs: an empirical research; Technovation, Elsevier Science Ltd., 2002, 22: 301-312.
8
N. Harmancioglu, C. Droge, R.J. Calantone, Strategic fit to resources versus NPD execution
proficiencies: what are their roles in determining success?; J. of the Acad. Mark. Sci., 2009, 37:
266-282.
ZN nr 97
Seria: Administracja i Zarządzanie (24)2013
472
M. Olkowicz
prowadzonych przez siebie badań, a nie znane konkurencji9. Ważny aspekt
dotyczący sukcesu nowych produktów poruszył Di Benedetto (1999)10. Jego
badania dowodzą, że zaangażowanie działań logistycznych w cały proces
rozwoju nowego produktu w istotny sposób wpływa na sukces nowego produktu, jak również w kontekście całego procesu integruje: marketing, sprzedaż, zapasy, dystrybucję i planowany serwis.
Kolejnym aspektem podejścia do sukcesu procesu rozwoju nowych
produktów jest wiązanie sukcesu rozwoju nowego produktu z doborem właściwej strategii wprowadzenia produktu na rynek11. Prawdopodobieństwo
sukcesu procesu rozwoju nowego produktu wzrasta wraz ze wdrożeniem
efektywnej strategii wprowadzenia produktu na rynek oraz agresywnej strategii marketingowej. Jednoznaczne zdefiniowanie wewnętrznego procesu
prac nad rozwojem nowego produktu także jest istotnym elementem składającym się na sukces nowego produktu. Im bardziej rzetelne będzie przygotowanie: koncepcji, projektu i prototypu nowego produktu, tym mniej kosztochłonne i sprawniej przeprowadzone wdrożenie nowego produktu do
produkcji seryjnej. Ponadto niższe będą koszty wytwarzania i krótszy cykl
uruchomienia produkcji wyrobu oraz wyższa jego jakość12.
Czynniki wpływające na rozwój nowego produktu w meblarstwie
Przemysł meblarski w sektorze drzewnym uznawany jest za jedną
z branż najbardziej podatnych na innowacje13. Ponadto meblarstwo ma potencjał do wykorzystywania procesu innowacyjnego do wzmocnienia przewagi konkurencyjnej na rynku14. Atrybutem wyróżniającym meblarstwo spośród innych branż sektora drzewnego jest wytwarzany przez tę branżę
produkt końcowy, którym jest mebel. Mebel pod kilkoma względami jest
skomplikowanym rodzajem produktu, ponieważ istnieje wiele możliwych
kombinacji wzorniczo – konstrukcyjno-funkcjonalnych, zapewniających potencjalnemu użytkownikowi oba: użytkowe i estetyczne aspekty. Nieliczne
badania przeprowadzone pod kątem zidentyfikowania czynników wpływających na sukces projektów rozwojowych, wykazały, że w sektorze drzewnym
istotnymi czynnikami rozwoju i komercjalizacji nowego produktu z powodzeniem są15:
9
R. Golat, "Know-how, Status prawny i podatkowy", Warszawa 2007.
C.A. Di Benedetto, Identifying the key success factors in new product launch; Journal of
Product Innovation Management, Elsevier Science Inc., 1999, 16: 530-544;
11
A. Adis Az. Hj., W. Sing Deek, J. Chan Kim Lian, The impacts of strategic orientation, marketing strategy and market research activities on new product development; Journal Kemanusiaan
bil. 12, Disember 2008.
12
R. Cooper, S. Edgett, Developing a product innovation and technology strategy for your business, Research Technology Management, Industrial Research Institute, Inc., May–June 2010.
13
E. Ratajcza, Postęp naukowy w drzewnictwie; Wydawnictwo Instytutu Technologii Drewna,
Poznań 2010.
14
I. March-Chordà, A. Gunasekaran, B. Lloria-Aramburo, Product development process
in Spanish SMSs: an empirical research; Technovation, Elsevier Science Ltd. 2002, 22: 301-312.
15
L. Bull, I. Ferguson, Factors influencing the success of wood product innovations in Australia
and New Zealand; Forest Policy and Economics, 2006, 8: 742-750.
10
Seria: Administracja i Zarządzanie (24)2013
ZN nr 97
Czynniki wpływające na skuteczne wdrożenie nowego produktu…
473
a) wybór podejścia do kreowania pomysłu na nowy produkt (zalecane
jest market-pull);
b) wielokierunkowe, elastyczne podejście do zarządzania i marketingu związanego z nowym produktem;
c) systematyczne: uczenie się, zbieranie wiedzy oraz zarządzanie
wiedzą.
Stendahl (2009), bazując na próbie 70 przedsiębiorstw z sektora
drzewnego, powyższe czynniki sukcesu rozwoju produktu w drzewnictwie
uzupełnił o: przewagę konkurencyjną, dopasowanie do istniejących zasobów, ustrukturyzowany proces rozwojowy nowego produktu, dokładne
i wczesne zdefiniowanie koncepcji nowego produktu, silnego lidera zespołu,
szybkie wprowadzenie produktu na rynek, poparcie innowacji przez kierownictwo wyższego szczebla oraz orientację marketingową. Zauważono także
wzrost znaczenia wzornictwa jako czynnika, wpływającego na sukces rynkowy nowego produktu w meblarstwie. Ponadto Hagström i in. (2006)16
twierdzą, że wprowadzenie nowych technologii do sektora drzewnego bez
jednoczesnego usprawniania i regulacji kwestii organizacyjnych nie zwiększy efektywności przeprowadzanych w przedsiębiorstwie procesów.
W związku z tym bardzo ważne jest zarządzanie (tj. planowanie, organizacja
i sterowanie) procesem rozwoju nowego produktu i wspieranie jego realizacji
w taki sposób, aby możliwe było wykorzystanie dostępnych technologii
w sposób racjonalny. Istotne jest także uwzględnienie specyfiki przemysłu
na każdym etapie procesu rozwoju nowego produktu.
Propozycję podejścia do zorganizowania zarządzania projektami rozwoju produktów w sektorze drzewnym przedstawił Stendahl (2009)17. Model
ten oparto o analizę najlepszych praktyk rozpoznanych w branży. Wynika
z niego, że na sukces projektu rozwoju produktu w drzewnictwie wpływają
dwie kwestie: strategia produktu oraz zarządzanie projektem. Istotny jest też
aspekt scharakteryzowania projektu oraz jasne zdefiniowanie tematu, którego dotyczy, czyli określenie założeń do nowego produktu (rys. 1).
Jak zaznacza Ratajczak (2010)18, wiedza na temat nowych rozwiązań
i koncepcji prowadzenia przedsiębiorstw drzewnych jest niezbędna nie tylko
do osiągnięcia powodzenia na rynku, ale również do potencjalnej implementacji nowatorskich pomysłów, będących efektem postępu naukowego w innych sferach drzewnictwa, np. w technologii, nowych produktach, w ekologii.
Wobec powyższego, producenci z sektora drzewnego potrzebują specjalistycznych porad w zakresie poprawy procesu rozwoju nowych produktów
oraz wskazania im przedsięwzięć, dzięki którym mogą wzrosnąć szanse na
sukces projektów rozwojów nowych produktów19.
16
L. Hagström, S. Ritzén, J. Johansson, The use and implementation of CAD in the Swedish
furniture industry; Forest Products Journal, 2006, 56 (1): 73-81.
17
M. Stendah, Management of product development projects in the wood industry; Scandinavian Journal of Forest Research, 2009, 24: 434-447.
18
E. Ratajczak, Postęp naukowy w drzewnictwie; Wydawnictwo Instytutu Technologii Drewna,
Poznań 2010.
19
M. Stendahl, Management of product development projects in the wood industry; Scandinavian Journal of Forest Research, 2009, 24: 434-447.
ZN nr 97
Seria: Administracja i Zarządzanie (24)2013
474
M. Olkowicz
Strategia produktu
 Zalety produktu
Zarządzanie projektem:
Sukces projektu
rozwoju nowego
produktu
 Jednoznacznie zdefiniowana
koncepcja produktu;
 Zaangażowanie klientów;
 Wielofunkcyjność zespołów
wdrożeniowych;
 Siła lidera projektu;
Charakterystyka projektu
 Nowość produktu
Rys. 1. Model najlepszych praktyk w zarządzaniu projektem rozwoju nowego produktu
w przemyśle drzewnym
Źródło: Stendahl (2009).
Metodyka, cel i zakres badań w przemyśle meblarskim
Przeprowadzone w pierwszej kolejności studia literatury krajowej
i zagranicznej pozwoliły na rozpoznanie obecnego stanu wiedzy na temat
czynników wpływających na sukces procesu rozwoju nowego produktu
w przemyśle meblarskim. Zauważając lukę w obszarze badań dotyczących
polskich producentów mebli, postawiono za cel rozpoznanie czynników sukcesu nowego produktu w wybranych dużych zakładach produkujących meble skrzyniowe. Za metodę badawczą przyjęto metodę analizy przypadków.
Zbierając dane posłużono się następującymi technikami badań naukowych:
ankietą (pilotaż), obserwacją, wywiadem pogłębionym oraz badaniem dokumentów. Z przedsiębiorstw, które po pilotażu zadeklarowały uczestnictwo
w następnym etapie badań, wybrano 3 duże (zatrudniające ponad 250 osób)
zakłady produkujące meble skrzyniowe, które dodatkowo różnicował cenowy
i jakościowy segment rynku: zakład I – producent mebli z niskiej półki cenowej, zakład II – producent mebli ze średniej półki cenowej, zakład III – producent mebli z wysokiej półki cenowej. Wszystkie badane zakłady udostępniły dane jakościowe dotyczące procedury i przeprowadzania procesu
rozwojowego z okresu 2003 – 2011, zastrzegając przy tym swoją anonimowość. W pierwszej kolejności przygotowano zestawienie 32 najważniejszych
czynników, wpływających na powodzenie nowego produktu na rynku ze
szczególnym uwzględnieniem tych, mających znaczenie praktyczne dla meblarstwa. Następnie poddano analizie zgromadzony materiał badawczy i do-
Seria: Administracja i Zarządzanie (24)2013
ZN nr 97
Czynniki wpływające na skuteczne wdrożenie nowego produktu…
475
konano oceny czy dany czynnik sukcesu występuje w badanym zakładzie,
czy nie.
Analizowane przedsiębiorstwa za nowy produkt przyjmowały kolekcję
mebli (zestaw produktów powiązanych ze sobą stylistycznie i opatrzonych
wspólną nazwą), spełniającą kryterium nowości przez pierwsze 24 miesiące,
w których odnotowano jej sprzedaż na koncie księgowym producenta. „Nowość” wyrażać się może w zmienionej, ulepszonej konstrukcji lub budowie,
zastosowaniu nowego materiału, nowego procesu technologicznego, nowego sposobu obsługi klienta, zaspokajaniu nowej potrzeby klienta lub w lepszy sposób zaspokajaniu potrzeby dotychczasowej20.
Wyniki badań
Zestawienie czynników przyczyniających się do wzrostu powodzenia
procesu rozwoju nowego produktu w badanych zakładach zaprezentowano
w tab. 1 i 2. Dodatkowo czynniki (32) podzielono umownie na 4 grupy, tj.: Strategia, Planowanie, Organizacja i Wspomaganie. W zakładzie I rozpoznano
występowanie 20 czynników, w zakładzie II – 18, a w zakładzie III – 21. We
wszystkich zakładach zauważono brak podejmowania wyraźnych działań
zmierzających do podniesienia innowacyjności produktu, np. nie korzystanie
z patentów ani ze stałej współpracy z projektantem. Prawdopodobnie spowodowane jest to niechęcią producentów mebli do inwestowania w działania, które bez skrupułów będą powielać nieuczciwi konkurenci. Ponadto producenci
przyznali, że nie prowadzą zakrojonych na szeroką skalę badań marketingowych. Sukcesu nowego produktu nie wspomaga także ani odpowiednia procedura procesu rozwojowego, ani jej przeprowadzanie.
Tabela 1. Czynniki sukcesu procesu rozwoju nowego produktu wyróżnione
w badanych zakładach
Grupa
Lp.
STRATEGIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Czynniki sukcesu procesu rozwoju nowego produktu
Samodzielne kreowanie pomysłów i rozwój nowego produktu;
Naśladowanie dokonań i powielanie wzorów konkurencji;
Zastosowanie podobnej lub identycznej technologii w
produktach adresowanych na różne segmenty rynków
lub różne rynki;
Konkurowanie niską ceną – wysoką jakością w krótkim
czasie realizacji;
Współpraca producenta z projektantem zewnętrznym;
Współpraca z klientem (partnerstwo) na przestrzeni całego procesu rozwoju nowego produktu celem dzielenia
ze sobą zasobów i ryzyka projektu;
I
Zakład
II III
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
─
─
─
√
√
√
20
M. Olkowicz, W. Szymanowski, The new product development models in the furniture industry –
a literature review; Intercathedra, Poznań University of Life Sciences, Poznań 2012, 28/1: 55-61.
ZN nr 97
Seria: Administracja i Zarządzanie (24)2013
476
PLANOWANIE
Grupa
M. Olkowicz
I
7.
Współpraca z dostawcami na wybranych etapach procesu rozwoju nowego produktu;
─
√
√
8.
Przeprowadzanie analiz: rynkowych, otoczenia, trendów
i konkurencji;
Przeprowadzanie badań marketingowych;
Tworzenie analiz finansowych i planów biznesowych;
Analiza własnego asortymentu celem wprowadzenia w
nim zmian;
Wykorzystywanie wiedzy i doświadczeń zdobytych w poprzednich procesach rozwoju nowego produktu;
Weryfikacja koncepcji nowego produktu pod kątem wytworzenia w ramach własnych możliwości i zasobów;
Weryfikacja koncepcji nowego produktu z oczekiwaniami
klienta;
Powstanie nowego produktu poprzez przeprowadzenie
własnego procesu rozwoju nowego produktu;
Powstanie nowego produktu poprzez zakup: patentów,
licencji, technologii;
Organizacja procesu rozwoju nowego produktu w ramach procedury;
Ustalenie priorytetów do osiągnięcia w procesie rozwoju
nowego produktu;
Uporządkowanie informacji o wymaganiach do projektowanego nowego produktu w postaci przygotowania
dokumentów takich jak np. założenia projektowe, specyfikacja projektowa;
Organizacja projektowego zespołu interdyscyplinarnego;
Rozdysponowanie zadań i odpowiedzialności za ich wykonanie, utworzenie harmonogramów czasu ich realizacji;
Testowanie reakcji rynku na prototyp nowego produktu;
√
√
√
─
─
─
─
─
─
√
√
√
√
─
─
√
√
√
√
√
√
√
√
√
─
─
─
√
√
√
√
─
─
√
√
√
─
─
─
─
─
√
√
√
√
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
ORGANIZACJA
Zakład
II III
Czynniki sukcesu procesu rozwoju nowego produktu
Lp.
18.
19.
20.
21.
22.
Tabela 1. c.d. Czynniki sukcesu procesu rozwoju nowego produktu wyróżnione w badanych zakładach
WSPOMAGANIE
Grupa
Lp.
Czynniki sukcesu procesu rozwoju nowego produktu
23.
Ustalenie formalnych struktur organizacyjnych (np. Działu
Badań i Rozwoju) do zarządzania procesem rozwoju nowego produktu;
Sformalizowana procedurą (zorganizowana i sterowana)
współpraca różnych działów firmy;
Współpraca różnych działów przedsiębiorstwa;
Weryfikacja założeń projektowych i specyfikacji projektowej;
Nadzorowanie rozwoju nowego produktu w ramach przyjętych kalkulacji cenowych i kosztowych;
24.
25.
26.
27.
Seria: Administracja i Zarządzanie (24)2013
I
Zakład
II III
─
√
√
─
─
─
√
√
√
√
√
√
√
√
√
ZN nr 97
Czynniki wpływające na skuteczne wdrożenie nowego produktu…
Grupa
477
Lp.
Czynniki sukcesu procesu rozwoju nowego produktu
28.
Zarządzanie wiedzą o procesie rozwoju nowego produktu;
Wsparcie kierownictwa wyższego szczebla;
Mianowanie lidera zarządzającego procesem rozwoju nowego produktu;
Krytyczna ocena skuteczności i efektywności przeprowadzonego procesu rozwoju nowego produktu, wyciagnięcie
wniosków na przyszłość;
Monitorowanie efektywności wdrożenia nowego produktu
na rynek;
29.
30.
31.
32.
Suma zidentyfikowanych czynników sukcesu
I
√
Zakład
II III
─
─
√
─
√
─
─
√
─
─
─
─
─
─
20
18
21
Legenda:
symbol „√” – czynnik sukcesu występuje; symbol „─” – czynnik sukcesu nie występuje;
Źródło: opracowanie własne.
Tabela 2. Zestawienie czynników sukcesu rozpoznanych w badanych zakładach: I, II, III
Grupa czynników
sukcesu
Liczba
czynników
Sumaryczna liczba
rozpoznanych czynników sukcesu
Zakład I
Zakład II
Zakład III
I. Strategia
7
5
6
6
II. Planowanie
7
5
4
4
III. Organizacja
8
5
4
5
IV. Wspomaganie
10
5
4
6
Ogółem
32
20
18
21
100%
63%
56%
66%
Skumulowany %
rozpoznanych
czynników
Źródło: opracowanie własne.
Ponadto najmniej czynników sukcesu rozpoznano w grupie Wspomaganie,
co oznacza, że producenci powinni uzupełnić braki również i tym w obszarze. Szczególną uwagę należy skierować na wdrożenie metod wspomagających rozwój nowego produktu oraz służących do monitorowania skuteczności i efektywności procesu.
Wnioski
Z 32 czynników sukcesu tematycznie podzielonych na: Strategię, Planowanie, Organizację i Wspomaganie w badanych zakładach wyróżniono od
18 do 21 czynników, przy czym najmniej z nich rozpoznano w grupie Wspo-
ZN nr 97
Seria: Administracja i Zarządzanie (24)2013
478
M. Olkowicz
maganie, związanej m.in. z prowadzeniem monitoringu wdrożenia nowego
produktu (średnio ok. 50%). Ogółem w badanych zakładach nie stwierdzono
występowania ok. 40% z rozpatrywanych czynników sukcesu, co potwierdza
istnienie znacznego obszaru do wprowadzania usprawnień w procesie rozwoju nowej kolekcji mebli.
Podsumowanie
Firmy powinny wiedzieć, że istotnie mogą kontrolować proces rozwoju
nowego produktu oraz mieć fundamentalny wpływ na poziom sukcesu realizowanego przedsięwzięcia21 (Rutkowski 2007). Bowiem o powodzeniu rynkowym nowości, jak wykazano powyżej, decyduje duża liczba czynników, na
których kształtowanie się przedsiębiorstwo może mieć wpływ. Niemniej ważna jest przy tym świadomość przedsiębiorstwa o ich występowaniu, bądź ich
braku. Możliwość merytorycznego uzasadnienia zaistniałego stanu w tym
obszarze jest kluczowa, ponieważ są również takie czynniki, o których
przedsiębiorstwo może nie wiedzieć, lub też dowiaduje się o nich zbyt późno, aby na nie odpowiednio zareagować. Niezależnie od starań w kierunku
osiągania sukcesów nowych produktów, nie należy zapominać, że to decyzja konsumentów o zakupie nowego produktu będzie ostatecznym miernikiem powodzenia lub porażki zrealizowanego procesu rozwojowego.
Bibliografia
Adamowicz M., Wiktorski T., Kondycja i perspektywy rozwoju polskiego
przemysłu meblarskiego, Ann. WULS–SGGW, For and Wood Technol., Warszawa 2006, 56: 237-242.
Adis A. Az. Hj., Sing Deek W., Chan Kim Lian J., The impacts of strategic
orientation, marketing strategy and market research activities on new
product development, Journal Kemanusiaan bil. 12, Disember 2008.
Bull L., Ferguson I., Factors influencing the success of wood product innovations in Australia and New Zealand, Forest Policy and Economics,
2006, 8: 742-750.
Cooper R., Edgett S., Developing a product innovation and technology strategy for your business, Research Technology Management, Industrial
Research Institute, Inc., May–June 2010.
Di Benedetto C.A., Identifying the key success factors in new product
launch, Journal of Product Innovation Management, Elsevier Science
Inc., 1999, 16.
Golat R., „Know-how, Status prawny i podatkowy”, Warszawa 2007.
Hagström L., Ritzén S., Johansson J., The use and implementation of CAD
in the Swedish furniture industry, Forest Products Journal, 2006, 56
(1): 73-81.
21
I. Rutkowski, Rozwój nowego produktu: metody i uwarunkowania, P W E, Warszawa 2007.
Seria: Administracja i Zarządzanie (24)2013
ZN nr 97
Czynniki wpływające na skuteczne wdrożenie nowego produktu…
479
Harmancioglu N., Droge C., Calantone R.J., Strategic fit to resources versus
NPD execution proficiencies: what are their roles in determining success?,
J. of the Acad. Mark. Sci., 2009, 37: 266-282.
Kapuściński M., Koszarek M., Listwoń M., Szutka S., Strategia Rozwoju Zachodniopomorskiego Klastra Drzewno-Meblarskiego, Wydawca: Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, Gdańsk 2007.
Kotler P., Armstrong G., Principles of Marketing, Pearson Education, New
Jersey 2010.
March-Chordà I., Gunasekaran A., Lloria-Aramburo B., Product development
process in Spanish SMSs: an empirical research, Technovation, Elsevier Science Ltd. 2002, 22: 301-312.
Olkowicz M., Szymanowski W., The new product development models in the
furniture industry – a literature review, Intercathedra, Poznań University of Life Sciences, Poznań 2012, 28/1: 55-61.
Pasternak K., Zarys zarządzania produkcją, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.
Raniewicz A., Raport branży meblarskiej w 2011 r., Wydawca ABACORP,
Łódź 2012.
Ratajczak E., Postęp naukowy w drzewnictwie, Wydawnictwo Instytutu
Technologii Drewna, Poznań 2010.
Rutkowski I., Rozwój nowego produktu: metody i uwarunkowania, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
Stendahl M., Management of product development projects in the wood industry; Scandinavian Journal of Forest Research, 2009, 24: 434-447.
Wiktorski T., Polskie Meble – Outlook 2011, raport na zlecenie OIGPM
i MTP, Warszawa 2011.
ZN nr 97
Seria: Administracja i Zarządzanie (24)2013