W poszukiWAniu zAginionej innoWAcyjności
Transkrypt
W poszukiWAniu zAginionej innoWAcyjności
W poszukiwAniu zaginionej innowacyjności ©Copyright: Bank Zachodni WBK Wszystkie prawa zatrzeżone. Warszawa 2015 r. Zgodnie z zapisami umowy licencyjnej z 30.11.2015 r. autorem raportu jest Fundacja Warszawski Instytut Studiów Ekonomicznych, w której autorzy raportu pracowali w czasie powstania dzieła. Redakcja: Anna Pawełek Okładka, projekt i skład: ALC MArketing & Media Projects Druk: asapstudio.com.pl Instytut Studiów Przemysłowych al. Solidarności 84/56 01-003 Warszawa, Polska przemysl.org.pl Raport powstał na zlecenie: 10. VII 2015 W poszukiwAniu zaginionej innowacyjności Potencjał i sektorowa specyfika innowacyjności w polskim przemyśle Jan Filip Staniłko Agata Gierczak SPIS TREŚCI 1 2 3 4 5 Wprowadzenie Zdolność czerpania zysków z akumulacji i dyfuzji technologicznej w przemyśle 7 12 Badania i rozwój w klasie światowej. Centra B+R największych firm przemysłowych 39 Statystyczny obraz innowacyjności polskich firm przemysłowych 57 Uwarunkowania konkurencji opartej o rozwój nowych produktów 84 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 1 WPROWADZENIE 7 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Innowacja przemysłowa, czyli rozwój nowych produktów oraz towarzyszący im rozwój nowych procesów, od lat 80-tych XX. wieku uważana jest za centralny punkt konkurencji w przemyśle. Od tego czasu szybszy, bardziej wydajny i bardziej skuteczny rozwój nowych produktów jest na szczycie listy priorytetów menedżerów na całym świecie. Liczne dowody wskazują na to, że skuteczny design i rozwój nowych produktów ma znaczący wpływ na koszt, jakość, satysfakcję klienta oraz przewagi konkurencyjne firm. Dla polskich firm przemysłowych konkurencja oparta o innowacyjność produktową staje się obecnie coraz bardziej paląca potrzebą chwili. Polski przemysł wydobył się z epoki masowej produkcji dla gospodarki masowych niedoborów, gdzie zbyt zastępował sprzedaż. Powstające i rozwijające się polskie firmy uczyły się zaspokajać szybko zmieniające się potrzeby lokalnych klientów, które przez dwie dekady były jednak w większości przypadków tylko echem potrzeb klientów z rozwiniętych gospodarek Zachodu. Dziś, kiedy krajowy rynek w wielu branżach zakończył etap ekstensywnego wzrostu, polskie firmy muszą poszukiwać nowych przewag, dopasowanych do realiów nowej dla nich konkurencji przemysłowej na rynkach globalnych. Ten historycznie już-nie-tak-nowy rodzaj konkurencji jest wypadkową trzech sił, które od czterech dekad kształtują pejzaż współczesnego przemysłu. Po pierwsze, jest to intensywna konkurencja międzynarodowa. Od lat 80-tych XX wieku możemy obserwować internacjonalizację wielu rynków i branż. Mimo, że istotne różnice regionalne i lokalne przetrwały w wielu branżach, rosnące podobieństwo konceptów produktowych i pojawienie się globalnych segmentów rynkowych otworzyło drogę do coraz bardziej intensywnej konkurencji ponad granicami narodowymi. Wzrosła liczba graczy zdolnych do to udziału w grze na arenie międzynarodowej. Tam gdzie konkurencja toczyła się pomiędzy kilkoma podmiotami o orientacji regionalnej, obecnie bierze w niej udział o wielu więcej konkurentów z różnych regionów świata. Ci międzynarodowi gracze posiadają podobne podstawowe umiejętności, ale przynoszą ze sobą także odmienne doświadczenia z rynków lokalnych. Dlatego coraz bardziej istotne jest posiadania zdolności do wyprzedzania ruchów konkurencji lub kontrposunięć w oparciu dobrze zróżnicowane produkty. Po drugie, powstanie sfragmentaryzowanych rynków, zaludnionych przez wymagających, wyrafinowanych konsumentów. Klienci przestali być biernymi uczestnikami procesu ewolucji branżowej z epoki produkcji masowej. Zakumulowane doświadczenie konsumenckie uwrażliwiło ich na subtelne różnice w wymiarach produktów, idące zdecydowanie głębiej, niż techniczne walory eksploatacyjne czy powierzchowne cechy estetyczne, do poziomu całościowej koncepcji produktu spełniającej ich po- 8 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności trzeby. Dla konsumentów liczy się głębsze dopasowanie do ich stylu życia i wartości. Dla klientów przemysłowych, dopasowanie opiera się na dostarczaniu komponentów tworzących system lub większy proces produkcyjny. W efekcie oczekiwania klientów stały się bardziej holistyczne, złożone, wyśrubowane i zróżnicowane. Po trzecie, pojawienie się dywersyfikujących i transformujących technologii. Technologiczna zmiana umożliwia stały wzrost dyferencjacji produktowej, oczekiwanej przez coraz bardziej wyrafinowanych klientów. Nowe technologie – np. ICT, biochemia, inżynieria materiałowa czy nanotechnologie – oraz nowe sposoby rozumienia istniejących technologii dostarczają szerszej i głębszej bazy wiedzy o fenomenach leżących u podstaw ich konkretnego zastosowania. Ta szersze i głębsza wiedza pozwala tworzyć nowe opcje dopasowywania produktów do coraz bardziej różnorodnych rynków. Rozwój technologiczny wzmocnił także kurs na nowe produkty w jeszcze inny sposób. Światowy wzrost zdolności naukowych i inżynierskich skutkuje wyłonieniem się wielu nowych centrów wiedzy eksperckiej w danej dziedzinie. Takie rozpowszechnienie kompetencji najwyższego rzędu sprawia, że oparcie przewagi konkurencyjnej wyłącznie na bazie unikalnej technologii (np. tak często przywoływanego w polskim kontekście grafenu) jest obecnie o wiele trudniejsze. W 1991 r., w klasycznej pracy Product Development Performance, Kim Clark i Takahiro Fujimoto, wyrazili ten wówczas nowy paradoks w następujący sposób. W czasach, gdy technologia jest tak ważna jak nigdy wcześniej, o wiele trudniejszym (choć nie niemożliwym) stało się budowanie przewag jedynie w oparciu o nią. Jedynie poza bardzo młodymi branżami wysokich technologii, rozwój technologii nie jest już synonimem rozwoju produktu. Technologia jest konieczna, ale nie jest już wystarczająca dla odniesienia sukcesu. Konkurencyjna przewaga przypada tym firmom, które potrafią wprowadzić na rynek technologię ukrytą w produkcie (lub w tworzącym go procesie), który odpowiada na potrzeby klientów bardziej wydajnie i szybciej, niż inne. Skuteczny rozwój nowych produktów jest trudny. W wielu branżach, nawet w renomowanych firmach zdarzają się przypadki menedżerów i inżynierów, którzy zmagają się z nowymi produktami, które zbyt późno lądują na rynku, nie trafiają w potrzeby klientów, trapione są ciągłymi zmianami technicznymi i problemami jakościowymi, albo nie spełniają założonych kryteriów kosztowych lub eksploatacyjnych. Zdolność rozwoju nowych produktów tworzy różnicę w długoterminowej konkurencyjności firm i produktów. Nadzieje związane z nowymi produktami są wielkie – zwiększony udział w rynku, nowi klienci, niższe koszty, wyższa jakość, ale realia zarządzania rozwojem nowych produktów potrafią być otrzeźwia- 9 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności jące. Wiele firm potrafi pokazać ten czy inny produkt, który radzi sobie dobrze, niewiele jednak potrafi osiągnąć spójność w doskonałym rozwoju nowych produktów. Co czyni rozwój nowych produktów tak trudnym? Co wyjaśnia tak znaczne różnice pomiędzy firmami w tej samej branży? Jakie są fundamentalne zasady rządzące skuteczną innowacją we współczesnym otoczeniu technologicznym i konkurencyjnym? Nie ma tu prostych odpowiedzi, typu 5 kroków lub 3 reguły. Skutecznego rozwoju nie da się osiągnąć jedynie poprzez zwiększenie nakładów na badania, nie będzie nim wynalezienie przełomowej technologii lub wdrożenie nowych narzędzi, ani zastosowanie systemu planowania projektowego. Wszystko to oczywiście sprzyja sukcesowi, ale nie wystarcza. To, co wyróżnia firmy, które w najwyższym stopniu wydoskonaliły rozwój nowych produktów, to całościowy spójny wzorzec, całościowe podejście systemowe, które uwzględnia strukturę organizacyjną, kompetencje techniczne, proces rozwiązywania problemów, kulturę i strategię. Ta spójność polega nie tylko na ogólnych zasadach, ale też na praktycznych detalach. Są one tym ważniejsze, im bardziej otoczenie wymusza na firmach konkurencję opartą na szybkości, wydajności i skuteczności rozwoju nowych produktów. Dla polskich firm przyszedł właśnie taki czas. Niniejszy raport jest próbą eksploracji nieznanego pola, jakim jest innowacyjność przemysłowa w Polsce. Po pierwsze, odkrycia, na jakim etapie drogi do rozwojowej doskonałości znajdują się wiodące polskie firmy. Po drugie, zrozumienia, jak zaawansowane aktywności innowacyjne zostały ulokowane w Polsce przez wielkie międzynarodowe korporacje przemysłowe. Po trzecie, przyświeca mu ambicja określenia dystansu, jaki dzieli najlepsze krajowe firmy od wielkich zagranicznych korporacji, które w Polsce coraz liczniej otwierają centra badawczo-rozwojowe. Po czwarte wreszcie, możliwie szerokie spektrum firm, które zostały poddane badaniom miało na celu zrozumienie branżowej specyfiki innowacyjności. Ale za wszystkimi wymienionymi celami stoi jeszcze kwestia niejako nadrzędna, o której niezmiernie szeroko się dziś dyskutuje, a która dla autora nosi znamiona frapującej zagadki. Pytanie to brzmi: czy polskie firmy są nieinnowacyjne? Raport nie powstałby bez hojnego wsparcia finansowego Banku Zachodniego WBK, kierowanego wówczas przez pana prezesa Mateusza Morawieckiego a dziś pełniącego obowiązki wicepremiera i ministra rozwoju. Był to jednak jedynie warunek konieczny jego powstania. Warunkiem dostatecznym była bowiem życzliwa gotowość do uczestnictwa w procesie badawczym ponad 30 osób, wspaniałych menedżerów 10 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności działów badawczo-rozwojowych i technicznych, którzy poświęcili mi swój cenny czas, aby cierpliwie tłumaczyć zawiłości swoich codziennych zmagań z zarządzaniem procesami rozwoju nowych produktów w swoich branżach. Te długie niekiedy rozmowy były nie tylko niebywale wartościowe, ale też dawały mi zawsze wielką intelektualną satysfakcję. Zasady, na jakich są udzielane takie wywiady badawcze, uniemożliwiają mi podanie nazwisk tych osób i nazw tych firm. Myślę jednak, że zorientowany czytelnik szybko odkryje, że chodzi o najbardziej znanych krajowych i zagranicznych producentów z następujących branż – farmaceutycznej, chemii użytkowej, chemii budowlanej, chemii ciężkiej, farbiarskiej, gumowej, materiałów budowlanych, meblarskiej, okiennej, agregatów elektrycznych, kablowej, elektronicznej, lotniczej, pojazdów szynowych i kołowych, okrętowej, maszyn i urządzeń specjalistycznych, napojowej, odzieżowej, oświetleniowej i wyrobów stalowych oraz górnictwa metali. Wszystkim im - a także ich wyrozumiałym przełożonym - serdecznie dziękuję za pomoc. 11 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 2 Zdolność czerpania zysków z akumulacji i dyfuzji technologicznej w przemyśle 12 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności W ostatnich czterech dekadach mikroekonomiczna analiza innowacyjności dokonała olbrzymich postępów. Nasze zrozumienie tego, czym w praktyce funkcjonowania firmy jest technologia, jaką logiką rządzi się cykl innowacyjny (rozumiany jako zmiana technologiczna), pod jakimi warunkami innowatorzy są w stanie zarobić na swoim wysiłku, bardzo się poszerzyło. Zasadniczo posunęło się do przodu także ekonomiczno-zarządcze zrozumienie źródeł innowacji, jej organizacyjnych uwarunkowań, a także branżowego zróżnicowania i wzajemnych zależności między odmiennymi jej typami. Wreszcie, umiemy dziś dużo lepiej zarządzać procesem innowacyjnym, istotnie minimalizując jego niepewność i dobierając jego kształt do specyfiki branży i modelu biznesowego. Niniejszy rozdział jest możliwie zwięzłą próbą syntetycznego omówienia niezbędnego aparatu pojęciowego, który posłuży w dalszej części raportu do analizy materiału empirycznego. Czym jest technologia? W wielu neoklasycznych modelach ekonomicznych firmy reprezentowane są przez jednakowe dla wszystkich funkcje kosztów, a technologia jest ogólnodostępnym, praktycznie darmowym, zasobem publicznym. To, co ułatwia ekonomistom modelowanie, prowadzi jednak do szeregu nieporozumień, które poważnie utrudniają zrozumienie uwarunkowań innowacyjności na poziomie firm i branż. Owszem, technologia (podobnie jak informacja) w pewnych podstawowych aspektach nosi znamiona dobra publicznego. Po pierwsze, jest nierywalizacyjna, tj. jej użycie przez jeden podmiot nie wiąże się niemożnością jej użycia przez inny. Po drugie, jest ona wewnętrznie niepodzielna, tzn. jej wartość leży w całościowym, a nie jedynie częściowym, użyciu. Po trzecie, zarówno wiedza, jak i informacja, generują wysokie początkowe koszty wytworzenia, natomiast koszty ponownego użycia pozostają niskie. Po czwarte, przysługuje im własność rosnących przychodów wraz z rosnącą skalą ich użycia. Jednocześnie, obok tych podobieństw, technologia posiada istotne cechy charakterystyczne odróżniające ją od informacji, a także odróżniające sposoby ich wytworzenia i wykorzystania: • nierywalizacyjność implikuje niewyczerpywalność przez reprodukcję lub transfer, ale nie oznacza łatwości i niskiego kosztu replikacji. Technologia generuje znaczące koszty uczenia się jej samej, a także potężne koszty optymalizacji jej zastosowania w różnych fabrykach – nawet w tej samej firmie. 13 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności • wiedza naukowa oraz – w jeszcze większym stopniu – technologiczna mają w znaczącym stopniu własność niejawności (tacitness), polegającą na niezdolności aktorów do jasnego wyartykułowania sekwencji proceduralnej, za pomocą której „rzeczy są robione”, a problemy - rozwiązywane itp. Ta cecha wpływa na zasadnicze różnice w warunkach i kosztach replikowalności i imitacji pomiędzy różnymi technologiami. • wiedza techniczna ma zasadniczo odmienne sposoby i koszty replikacji i nawet, jeśli istnieje jej skodyfikowany wzorzec, to proces jego reprodukcji wiąże się ze znaczącym wysiłkiem, kosztami i stopniem niepewności co do ostatecznego powodzenia. Wynika to przede wszystkim właśnie ze stopnia nasycenia niejawnym elementem know-how. Odmienne aktywności technologiczne czerpią w różnym wymiarze z niejawnych (rzemieślniczych) i wyrartykułowanych (np. naukowych) elementów wiedzy. Różne stopnie niejawności poszczególnych części wiedzy i dynamika ich kodyfikacji mają znaczące konsekwencje w formie odmiennych granic firm, odmiennych wzorców innowacji, podziału pracy lub dostępności „rynków dla technologii”. Technologie różnią się od siebie, zarówno jeśli chodzi o skalę ich dystrybucji – od recept indywidualnych przez wiedzę branżową po ogólną dostępność – jak i pod względem źródeł – od zewnętrznych instytucji badawczych, przez aktorów przemysłowych (dostawców, klientów) po endogeniczną akumulację przez organizacje uczące się przez działanie. Na technologie możemy patrzeć statycznie, ale także w ich operacyjnym zastosowaniu. Takie technologie-w-działaniu mogą przyjmować co najmniej trzy formy: • technologie jako recepty, obejmujące projekt finalnego produktu wraz ze zbiorem procedur pozwalających go wytworzyć. Recepty są skodyfikowanymi programami, określającymi sekwencyjną kombinację fizycznych i kognitywnych działań, wraz z sekwencją zastosowań różnorodnych materiałów i maszyn. Jednak jako generalną zasadę należy przyjąć, że żaden dobry artefakt czy usługa nie wyłania się wyłącznie ze skodyfikowanej recepty. W procedurach technologicznych zawsze mieści się więcej wiedzy niż zostało wyrażone. Co więcej, technologie bardzo rzadko są tylko indywidualnymi aktywnościami polegającymi na zwykłej manipulacji obiektami. Recepty zawierają w sobie raczej wewnętrzne elementy społeczne, osadzone w konkretnej organizacji. Są w praktyce technologiami społecznymi. 14 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności • technologie jako rutyny organizacyjne, czyli zarządzalne zdolności do powtarzalnego wykonywania w określonym kontekście, opanowane w procesie organizacyjnego uczenia się. Rutyny ucieleśniają w sobie dużą część zgromadzonego przez organizacje repertuaru rozwiązywania problemów, zawierają komplementarne mechanizmy zarządzania potencjalnymi konfliktami interesów, a także obejmują „meta-rutyny” (tj. procesy zarządzania procesami) oceny i modyfikacji praktyk organizacyjnych niższego rzędu. • Technologie jako fizyczne artefakty, czyli materializacje koncepcji produktu (design). Dynamika zmian tych artefaktów może być dobrze ujęta poprzez umieszczenie ich w przestrzeni projektowej, zdefiniowanej przez własności komponentów, które tworzą finalny produkt, oraz ich kombinacji. Innowacje mogą być wówczas rozumiane jako modyfikacje lub udoskonalenia charakterystyk eksploatacyjnych każdego komponentu i systemu jako całości. Bardzo istotną kwestią pozostaje zrozumienie, że w proceduralnym lub organizacyjnym ujęciu technologii jej natura nie sprowadza się do listy i ilości nakładów i wyposażenia produkcyjnego, ale raczej do projektu (design) urządzeń oraz procedur transformacji komponentów. Zmiany w relacji input/output są w pewnym sensie produktem ubocznym udanej próby realizacji skutecznych procedur oraz konstrukcji (designs) o określonych walorach eksploatacyjnych, a także prób ich zmian w pożądanym kierunku. Innymi słowy, firmy, rozumiane jako funkcje produkcji albo funkcje nakładów na badania i rozwój, podobne są do czarnych skrzynek. Ilościowe analizy stanowią jedynie dokonywane ex post opisy tego, co widnieje w ilościowej części recept. Tymczasem cała skomplikowana organizacyjna część tego procesu pozostaje niezrozumiała. Bardzo podobne zestawy procedur mogą skutkować zupełnie różnymi ilościowymi relacjami input/output. Małe zmiany w procedurach lub rutynach mogą oznaczać zupełnie inne zmiany w ich ilościowych manifestacjach i odwrotnie – duże różnice w receptach mogą prowadzić do tych samych w praktyce ilościowych efektów. Konsekwencje płynące z tego faktu są fundamentalne. Proceduralno-organizacyjne ujęcie technologii pozwala bowiem na wyjaśnienie znaczących różnic pomiędzy ujawnionymi w produkcji wynikami działalności innowacyjnej poszczególnych branż i firm. Co więcej, jeśli procedury są długie lub organizacyjna komplikacja wysoka i tylko częściowo rozumiana przez stosujące je firmy, to należy oczekiwać, że (a) organizacje będą znały ograniczoną ich ilość, (b) będą różniły się czasem znacząco wynika- 15 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności mi ich zastosowania, (c) będą unikały popełniania błędów, a więc ograniczały ryzyko związane z trudniejszymi technologiami. Jakie są najważniejsze cechy rozwoju technologicznego? Nie da się określić organizacyjnych wymagań procesu innowacyjnego bez wcześniejszego określenia cech właściwych innowacjom technologicznym. Oto kilka tzw. faktów stylizowanych, stanowiących dorobek ostatnich dekad rozwoju ekonomii innowacji. 1. Niepewność. Innowacja jest wyprawą w nieznane. Wiąże się ona z ciągłym poszukiwaniem i testowaniem okazji rynkowych i technologicznych. Istnieją różne rodzaje niepewności. Po pierwsze, niepewność pierwotna, wynikająca z losowych działań natury lub nieprzewidywalnych zmian w równoległych preferencjach. Jest ona właściwie nieusuwalną cecha rynkowego otoczenia gospodarczego. Po drugie, niepewność wtórna, która wynika z braku komunikacji pomiędzy podejmowanymi równolegle decyzjami. Ten rodzaj niepewności można zminimalizować poprzez organizacyjną integrację lub głębszą koordynację działań. Po trzecie, niepewność behawioralna związana z nieuchronnym oportunizmem aktorów uczestniczących w życiu gospodarczym. Minimalizujący wpływ na ten rodzaj niepewności ma struktura zachęt i sankcji, a także wartości organizacji. 2. Zależność ścieżkowa. Technologia rozwija się w obrębie określonych paradygmatów, które (a) wyznaczają sposoby definiowania problemów, (b) wyznaczają design concepts, charakteryzujące konfigurację określonych artefaktów i procesów, (c) wyznaczają heurystyki poszukiwania i rozwiązywania problemów, (d) ogniskują wysiłki technologiczne i kanalizują w ramach dostępnych trajektorii technologicznych. Oznacza to, że rozwój nowego produktu i procesu w danej organizacji z dużym prawdopodobieństwem będzie się dokonywał w bliskim sąsiedztwie poprzedniego sukcesu. 3. Kumulatywna natura. Technologia, szczególnie w obrębie danego paradygmatu technicznego, rozwija się kumulatywnie. Postęp technologiczny opiera się na tym, co się już dokonało, a znacząca jego część ma charakter niejawny i kontekstowy (prioprietary), stąd w znaczącym stopniu jest on uwikłany w specyfikę organizacyjną. Co więcej, technologiczne zdolności organizacji zazwyczaj przylegają do poprzednich jej dokonań tego rodzaju. Chyba, że dokona ona zakupu i skutecznej integracji innej organizacji, zapewniającej jej skokowe poszerzenie spektrum możliwości technologicznych. 16 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 4. Nieodwracalności. Postęp techniczny znamionują znaczące nieodwracalności. Nie tylko dlatego, że innowacja wymaga zazwyczaj wyspecjalizowanych inwestycji, ale przede wszystkich dlatego, że ewolucja technologii wzdłuż określonych trajektorii eliminuje możliwość konkurencji ze strony starszych technologii, nawet jeśli relatywne ceny znacząco się zmieniają (nikt już nie liczy na liczydłach, nawet jeśli są tańsze od kalkulatorów). 5. Wzajemne powiązania technologiczne. Innowacja cechuje się wzajemnym powiązaniem technologicznych podsystemów. Związki z innymi technologiami, komplementarnymi aktywami i użytkownikami muszą zostać utrzymane, aby można było mówić o sukcesie. Aby komercyjnie istotny produkt lub proces mógł odnieść sukces, poszczególne działy firm – takie jak B+R, produkcja i marketing – muszą być ze sobą w stałej komunikacji i angażować się we wzajemną adaptację. Innymi słowy, muszą istnieć organizacyjne zdolności, umożliwiające dobrą koordynację istotnych funkcji organizacji. 6. Niejawność. Wiedza rozwinięta w ramach organizacji często jest wysoce niewyartykułowana i nieskodyfikowana. Oznacza to, że jej transfer jest bardzo trudny bez transferu kluczowych osób. To jednocześnie wyjaśnia, dlaczego imitacja potrafi być tak kosztowna i dlaczego dyfuzja określonych technologii zależy często od mobilności inżynierów i naukowców. Należy zatem mówić o technologii jako przynależącej do danej organizacji, która (jako taka) nie jest spisana w hipotetycznej książce lub spoczywa w głowie głównego inżyniera, ale raczej skrywa się w systemie nawyków koordynujących i zarządzających zadaniami. 7. Niezawłaszczalność. W obrębie wielu systemów prawnych prawa własności do technologicznego know-how są nierzadko wieloznaczne, nie pozwalają oczekiwać adekwatnych zwrotów z poniesionych nakładów, różnią się co do stopnia wykluczeń, na jakie pozwalają, i są jedynie czasowe. Jak ujął to kiedyś Kenneth Arrow, informacja techniczna jest „przelotnym zasobem (fugitive resource), z ograniczonymi prawami własności”. Zatem inwestycje w działalność innowacyjną niekoniecznie muszą zaowocować zyskiem, który przypadnie do wyłącznego użytku innowatora. 8. Dysfunkcje rynku know-how. Dodatkową komplikacją jest także bardzo duża trudność w rynkowym obrocie know-how, spowodowana tym, że zanim dokonana zostałaby transakcja, sprzedawca musiałby w praktyce ujaw- 17 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności nić potencjalnemu nabywcy obiekt wymiany, co prowadzi do zniesienia lub erozji podstawy wymiany. Stąd transakcje na rynku know-how muszą dokonywać w warunkach niewiedzy, co grozi nadużyciami – nawet w sytuacji nabycia ugruntowanej reputacji. Dlaczego innowacje zależą od fazy cyklu życia technologii? W klasycznych pracach z lat 70-tych, William Abernatty i James Utterback zaproponowali pojęcie dominującego wzorca produktu (dominant product design) i zasugerowali, że pojawienie się takiego wzorca w branży może zmieniać charakter innowacji i konkurencji na poziomie firm i branż. Dominujący design zazwyczaj przybiera formę nowego produktu (lub zestawu jego cech) zsyntetyzowanych w oparciu o pojedyncze innowacje technologiczne, wprowadzone niezależnie od siebie, przez różnych producentów wcześniejszych wariantów produktu. Wyłonienie się dominującego wzorca produktu powoduje efekt wymuszenia lub zachęty do standaryzacji, która umożliwia poszukiwanie oszczędności produkcyjnych lub innych komplementarnych korzyści. Wówczas skuteczna konkurencja zaczyna w coraz większym stopniu opierać się o koszty i skalę oraz parametry eksploatacyjne produktu. Z punktu widzenia organizacji branżowej (industrial organization), przed wyłonieniem się dominującego designu można oczekiwać fali wchodzących do branży firm, oferujących różnorodne, eksperymentalne wersje produktu. Z kolei po jego wyłonieniu, można spodziewać się fali wyjść oraz konsolidacji. Takie kamienie milowe w ewolucji dominującego wzorca produktu można zidentyfikować w większości linii produktowych i jednostek technologicznych. Skutkują one często drastyczną redukcją wymagań funkcjonalnych lub eksploatacyjnych wobec produktu, ponieważ zostają niejako „zaszyte” w dominującym designie i zyskują rosnącą akceptację. Dominujący wzorzec produktu nie musi bynajmniej być trofeum przypadającym pierwszemu graczowi na rynku. Jest on raczej wypadkową eksperymentów, poszerzających się możliwości technicznych, wyborów i pozycji własnościowych aktualnych konkurentów. Przetrwanie starszych wzorców może dokonywać poprzez ich fuzję z nowymi, choćby w oparciu o trudne do zmiany utrwalone praktyki i komplementarne aktywa. Kiedy taki dominujący wzorzec zyskuje akceptację, może on mieć poważny wpływ zarówno na kierunek i tempo postępu zmiany technologicznej, a także na strukturę branży i konkurencji w niej. Twórcza synteza produktowych innowacji dokonana przez jedną lub kilka firm sprawia, że zyskują one czasową pozycję mono- lub oligopolistyczną, która pozwala im na uzyskanie wysokich cen i marż jednostkowych oraz na zajęcie ryn- 18 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności kowych nisz sprzedażowych, które umożliwiają uzyskanie największej przewagi eksploatacyjnej wobec konkurentów. Wraz ze wzrostem popytu i odpowiadającego mu wolumenu produkcji, a także wraz z otwieraniem się coraz szerszych pól zastosowania danej innowacji, wiele nowych firm wchodzi na rynek z nowymi odmianami produktu. Zgodnie z tradycyjnym Schumpeterowskim wzorcem radykalnej innowacji, wchodzące firmy są bardzo często niedużymi wehikułami przedsiębiorczymi. Nie jest to jednak absolutną regułą, ponieważ niekiedy w przeszłości przełomy technologiczne dokonywały się dzięki długoletnim wysiłkom badawczym dużych firm lub poprzez wejście do danej branży dojrzałych podmiotów z branż sąsiednich. Pojawienie się dominującego wzorca produktu lub – jak to nazwał Giovani Dosi – nowego paradygmatu technologicznego, kończy fazę preparadygmatyczną i zapoczątkowuje okres wstrząsu (shake-out) branżowego. Zmienia się charakter konkurencji na korzyść tych firm, które są w stanie osiągnąć większe umiejętności w zakresie innowacji procesowych oraz w integracji tych procesów, a także na rzeczy tych, które posiadają lepiej rozwinięte wewnętrzne zdolności techniczne i inżynierskie lub ewentualnie potrafią uzyskać do nich uprzywilejowany dostęp na tzw. rynkach wiedzy. Firmy, które nie są w stanie dokonać przejścia do większej standaryzacji produktowej i innowacji procesowej, w celu osiągania niższych kosztów przeciętnych będą niezdolne do skutecznej konkurencji i ostatecznie zostaną zmuszone do upadłości. Z kolei te, które posiadają specjalistyczne zasoby, mogą skorzystać z okazji połączenia się z posiadaczami dominującego wzorca. Finalna niezdolność firm do zmian ich struktury organizacyjnej i praktyk, zgodnie z kształtującą się w branży ewolucją technologii, będzie głównym źródłem licznych porażek. W fazie postparadygmatycznej branże stabilizują się – postęp technologiczny ulega spowolnieniu, a wraz za standaryzacją produktów, podąża analogiczny proces dotyczący technik produkcyjnych, umożliwiający wyskalowanie instalacji i linii. Co za tym idzie – rosną bariery wejścia na rynek. Po pierwsze, najbardziej atrakcyjne części rynku są już zajęte i wypchnięcie z nich ich dotychczasowych lokatorów wymaga popełnienia zasadniczych błędów strategicznych po ich stronie lub poniesienia olbrzymich nakładów po stronie atakujących. Po drugie, wraz z postępującą integracją i optymalizacją procesów produkcyjnych, dramatycznie rośnie koszt wyposażenia produkcyjnego – ale także koszt bardziej zasadniczych zmian w produkcie. Po trzecie, w związku z większym zaawansowaniem w schodzeniu w dół krzywej uczenia się, firmy posiadające przewagę pierwszego (udanego) ruchu (first mover advantage) i zajmujące dominujące pozycje mogą oferować niż- 19 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Zależność intensywności innowacji produktowych i procesowych od fazy wyłaniania się paradygmatu technologicznego Intensywność innowacji 1 Innowacja produktowa Innowacja procesowa Faza wzorca preparadygmatycznego Faza wzorca postparadygmatycznego ŹRÓDŁO: Dosi, 1981 sze koszty przeciętne produktów. Jeszcze inną barierę stanowić może wykorzystanie istniejącej sieci dystrybucyjnej lub uprzywilejowanego dostępu do takowej. Jednakowoż, fakt ten w przeszłości bywał także poważnym kłopotem w momencie, gdy nowy gracz potrafił dotrzeć do klientów inną drogą (patrz np. rywalizacja Della z IBM w latach 90-tych). W momencie, w którym rynek osiąga punkt modelowej stabilności, liczy się jedynie kilka większych firm, które wystandaryzowały produkt (i jego istotne odmiany) oraz towarzyszące jego wytwarzaniu procesy, i mogą dzięki temu cieszyć się stabilnymi przychodami i udziałami w rynku. Dążą one zazwyczaj do uzyskania jak największej kontroli nad łańcuchem wartości. Tradycyjną formą realizacji tego celu jest próba wertykalnej integracji – w upstreamie lub downstreamie łańcucha wartości. Ma to jednak strategiczny sens jedynie wówczas, gdy branża jest już bardzo dojrzała technologicznie i nie istnieje większe zagrożenie rozwiązaniami substytucyjnymi. 20 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Taka sytuacja jest w dzisiejszych czasach coraz rzadsza, dlatego firmy coraz częściej odwołują się do prób kontrolowania łańcucha opartych raczej o integrację relacji kooperacyjnych z dostawcami i dystrybutorami. Przybierają one różne formy. Z jednej strony mogą to być łańcuchy, w których wiodące firmy uzyskują strategiczną dominację nad kilkoma konkurującymi dostawcami pozostającymi na uwięzi (captive suppliers), którzy nierzadko pełnią rolę tzw. wytwórców pierwotnego wyposażenia (original equipment manufacturers), produkujących moduły lub całe produkty pod markę własną firm dominujących. Z drugiej strony, mogą to być bardziej partnerskie formy, oparte na głębokiej harmonii i zaufaniu – charakterystyczne historycznie dla firm japońskich i niemieckich, które potrafią wymieniać się wzajemnie zespołami technicznymi na dłuższe okresy. Pokazuje to, że w okresie stabilności mniejsze firmy nie muszą wypadać z rynku. Z jednej strony, generalnie nie mogą liczyć na duży potencjał wzrostu z racji zajmowania niedużych, wyspecjalizowanych segmentów rynku lub działania „na uwięzi”. Z drugiej jednak strony, ostatnie dekady pokazały, że rywalizacja etapu stabilności wymusza na dominujących firmach coraz większe dzielenie się odpowiedzialnością za proces innowacyjny, czego modelowym przykładem jest tzw. otwarta innowacja (open innovation). W trakcie tego procesu następuje dyfuzja wiedzy o produkcie i rynku, która w przypadku dostawców o silnej pozycji w innych branżach lub na innych rynkach może doprowadzić do użycia zgromadzonych zasobów w celu wdarcia się do stawki. Z kolei w momencie pojawienia się jakiejś nieciągłości technologicznej – co (choćby z uwagi na rosnącą inwazję zastosowań technologii IT) zdarza się w ostatnich dekadach coraz częściej – cykl technologiczny rozpoczyna się na nowo i przed mniejszymi graczami otwiera się szansa awansu do branżowej ekstraklasy. Wymaga to jednak od nich postawienia na technologie funkcjonalnie lepsze, ale droższe – czyli w wypadku firm obecnych wcześniej w branży, poszukiwania innego rodzaju klientów niż obsługiwani przez nich do tej pory. Teoria dominującego wzorca produktu zrodziła się w okresie zmierzchu dominacji wielkich korporacji przemysłowych z najwcześniej zindustrializowanych krajów Zachodu, a jej swoistym „wyrzutem sumienia” stało się udane wejście na rynki światowe w dojrzałych branżach firm najpierw japońskich, następnie koreańskich, a obecnie także chińskich. Mimo tej istotnej słabości, pozostaje ona nadal bardzo dobrym narzędziem objaśniania specyfiki procesów innowacyjnych na różnych etapach rozwoju technologii i branż. W szczególności może być pomocna w wyjaśnieniu dotychczasowego braku podobnych do powyższych przypadków sukcesów firm z krajów postkomunistycznych, w szczególności z Polski. 21 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Jak innowacje różnią się w zależności od pochodzenia i zastosowania? W oparciu o analizę ponad 2000 innowacji przeprowadzonych w Anglii w latach 1945-1979, Keith Pavitt zaproponował w słynnym artykule Sectoral Patterns of Technical Change, analityczne podejście oparte na trzech kryteriach: (1) identyfikacji sektora, z którego pochodzi innowacja, (2) sektora, w którym jest ona stosowana, oraz (3) sektora podstawowej aktywności firmy przeprowadzającej innowację. Pozwoliło to pogrupować firmy pod względem: • sektorowych źródeł technologii używanych przez nie – w szczególności, stopnia w jakim jest ona wygenerowana w sektorze lub pojawiła się z zewnątrz poprzez zakup wyposażenia produkcyjnego lub materiałów, • instytucjonalnych źródeł i natury technologii wytwarzanej w danym sektorze – w szczególności relatywnej wagi wewnątrzfirmowych lub zewnątrzfirmowych źródeł wiedzy oraz innowacji produktowych i procesowych, • charakterystyk firm innowacyjnych – w szczególności ich wielkości i podstawowej aktywności. Chodziło zatem o taksonomię umożliwiającą analizę, czy sektory wytworzenia innowacji, jej użycia oraz podstawowej aktywności firmy innowacyjnej są ze sobą tożsame, czy też nie. Zaowocowało to czteroelementową typologią przedsiębiorstw, charakteryzujących się odmiennymi źródłami innowacji, wykorzystaniem wiedzy i technologii, strukturą rynków oraz środkami przechwytywania korzyści z innowacji. 1. Firmy zdominowane przez dostawców technologii (supplier dominated) – ich działalność innowacyjna sprowadza się do absorpcji technologii wytworzonych w innych gałęziach w postaci nabytych urządzeń, środków produkcji i materiałów. Zazwyczaj są to nieduże przedsiębiorstwa w branżach relatywnie pracochłonnych, w których dobór technologii ma na celu ograniczenie kosztów (głównie innowacje procesowe), jak w tradycyjnej funkcji produkcji, a konkurencja ma przede wszystkich charakter cenowy. Transfer technologii odbywa się poprzez zakup mniej lub bardziej wyspecjalizowanych dóbr kapitałowych, bardzo często importowanych z zagranicy. Przechwytywanie korzyści z innowacji oparte jest o know-how, atrakcyjny design, znaki towarowe lub rentę zasobów naturalnych. Firmy tego typu ulokowane są w takich branżach jak tekstylno-odzieżowa lub drzewno-meblarska, a także wyrobów z metali. 22 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 2. Firmy o produkcji skalochłonnej (scale intensive) – opierają swoją działalność na akumulacji i zarządzaniu skomplikowanymi systemami produkcyjnymi, pozwalających zwiększać przewagę konkurencyjną wraz ze wzrostem skali produkcji. Źródłem innowacji jest intensywny wewnętrzny podział pracy, wynikający z dużych rozmiarów rynku, umożliwiający dzięki inżynierii mechanicznej substytucję pracy przez wyposażenie kapitałowe, pozyskane od wyspecjalizowanych dostawców. Firmy tego typu mają często własne działy badawczo-rozwojowe i korzystają z produkcji firm o produkcji naukowo-intensywnej. Innowacje w tych branżach wymagają dużych nakładów i same są pobudzane procesami inwestycyjnymi. Ochrona przed imitacją polega na trudnym transferze knowhow, transfer technologii wymaga licencjonowania oraz intensywnego szkolenia. W ramach sektora skalochłonnego wydzielić można dwie podgrupy przedsiębiorstw, w zależności od odmiennej lokalizacji efektów skali w strukturze organizacyjnej danej branży. a. Firmy o technologicznie intensywnej skali produkcji – w tym wypadku oszczędności skali związane są z pionowym pogłębianiem specjalizacji operacji wytwórczych w ramach cyklu produkcyjnego, a następnie montażu zróżnicowanych komponentów. Tu przykładem są branże środków transportu. b. Firmy o surowcowo intensywnej skali produkcji – dla tej grupy oszczędności skali towarzyszą ciągłemu, masowemu przetwarzaniu surowców lub materiałów pochodzenia mineralnego (metalurgia, ciężka chemia, materiały budowlane) lub rolniczego (sektory spożywcze i przemysł papierowy). 3. Wyspecjalizowani dostawcy (specialized suppliers) – zorientowani są na zaspokajanie wymagań indywidualnych odbiorców dóbr kapitałowych, w postaci specjalistycznych maszyn, komponentów, przyrządów czy oprogramowania. Źródłem innowacji jest akumulacja know-how oraz umiejętności pozyskiwanych od zaawansowanych użytkowników. Stały kontakt z klientem pozwala na identyfikację potrzeb, zebranie doświadczeń produkcyjnych oraz obserwację modyfikacji i usprawnień. Trajektorie technologiczne tych firm koncentrują się raczej na poprawie niezawodności i parametrów użytkowych innowacji produktowych, aniżeli na obniżce ceny czy innowacjach procesowych redukujących koszty. Wyspecjalizowani dostawcy to firmy wywodzące się z rzemiosła lub pojawiające się na gruncie pionowej dezintegracji procesów produkcyjnych. Wyspecjalizowani dostawcy zgromadzeni się przede wszystkim w branży maszynowej i urządzeń elektrycznych. 23 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 4. Firmy o naukowo-intensywnej produkcji (science-based) – akumulacja technologii dokonuje się głównie w korporacyjnych laboratoriach działających w oparciu wewnętrzne nakłady na B+R oraz publiczne fundusze na badania naukowe i we współpracy z jednostkami naukowymi prowadzącymi badania podstawowe. Firmy te są z reguły dużych rozmiarów, z powodu wysokiego wykorzystania oszczędności zakresu i skali, o horyzontalnej dywersyfikacji wynikającej z orientacji na innowacje o szerokim zakresie zastosowania lub z dużego ryzyka niepowodzenia pojedynczego projektu rozwojowego. Inwestycje w B+R w tych firmach prowadzą zwykle do wielokierunkowych efektów rozpryskowych (spill-over) do innych gałęzi, chociaż same korzystają również z produktów wyspecjalizowanych dostawców. Wysoki stopień zaawansowania technologii i wykorzystywanej wiedzy naukowej oraz strome krzywe uczenia się stanowią barierę dla wejścia potencjalnych konkurentów. Międzynarodowy transfer technologii wymaga nabycia bardzo wysokich zdolności absorpcyjnych, od odwróconej inżynierii (analityczny demontaż, rekonstrukcja i kopiowanie) po własne zaplecze badawcze. Typowe firmy naukowo-intensywne znajdziemy w przemyśle lotniczym i kosmicznym, syntetycznej chemii i farmaceutykach, biotechnologii, wyspecjalizowanej elektronice, optyce oraz komputerach i telekomunikacji. Akumulacja technologii w przemyśle określana jest przez współzależności zachodzące pomiędzy opisanymi wyżej sektorami firm. Obrazuje ją poniższy rysunek. 2 Główne powiązania technologiczne pomiędzy sektorami firm UNIWERSYTETY FIRMY ZDOMINOWANE PRZEZ DOSTAWCÓW TECHNOLOGII FIRMY OPARTE NA NAUCE INSTYTUTY BADAWCZE Firmy o produkcji skalochłonnej WYSPECJALIZOWANI DOSTAWCY ŹRÓDŁO: Pavitt, 1984 24 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Rozwój sektora tradycyjnego wymaga podaży technologii od wyspecjalizowanych dostawców, rozwój sektora produkcji skalochłonnej zależy od wyspecjalizowanych dostawców, ale sam również pobudza ich rozwój poprzez pionową dezintegrację złożonych procesów produkcyjnych. Sektor produkcji intensywnej naukowo zależy od wyspecjalizowanych dostawców, ale sam dostarcza najsilniejszych efektów zewnętrznych akumulacji technologii w innych sektorach poprzez zróżnicowaną ofertę innowacji produktowych o wielokierunkowym zastosowaniu. Mimo określonej technicznie sektorowej sekwencji procesów akumulacji technologii, nie mają one charakteru wyłącznie liniowego, lecz zawierają szereg sprzężeń zwrotnych. Powodują, że postęp w sektorach bardziej zaawansowanych silnie oddziałuje na rozwój sektorów bardziej tradycyjnych. Innowacje wyspecjalizowanych dostawców podlegają dyfuzji w sektorze zdominowanym lub skalochłonnej produkcji, a innowacje produktowe sektora naukowo-intensywnego są często adoptowane we wszystkich pozostałych sektorach, prowadząc do wzrostu przewag absolutnych całej gospodarki. Jak można czerpać zyski z innowacji? Czerpanie zysków z innowacji nie jest bynajmniej rzeczą prostą. Wiele firm opartych na przewagach naukowych i inżynierskich wierzy w pozornie racjonalną, ale w praktyce błędną, ideę, że rozwijanie nowych produktów, które odpowiedzą na potrzeby klienta, zapewni im wspaniały sukces. Tymczasem prawdopodobnie jest to dobra recepta dla sukcesu produktu, lecz już niekoniecznie na sukces wprowadzającej go firmy. Nawet bycie pierwszym na rynku z bardzo ciekawym rozwiązaniem nie gwarantuje znaczących zysków, jeśli trzeba się nimi dzielić z imitatorami, dostawcami czy z samymi klientami. Dlatego, jeśli oczekujemy od polskim firm przemysłowych wzrostu innowacyjności, to bardzo istotną rzeczą jest zrozumienie, jak się na niej de facto zarabia. Dobrą ramę teoretyczną, wyjaśniającą, dlaczego zarówno innowatorzy, jak i ich naśladowcy, mogą wygrywać lub przegrywać na swoich strategiach, oferuje tzw. profiting from innovation framework. Jej podstawą są trzy elementy konstrukcyjne: 1. Reżim apriopriacyjny – odnosi się do czynników środowiskowych innych niż firmy i struktura rynku, które decydują o zdolności innowatora to przejęcia zysków wygenerowanych przez innowację. Najważniejszymi elementami są w tym przypadku natura technologii oraz prawny mechanizm jej ochrony. a. Instrumenty prawne. Od dawna wiadomo, że patenty nie działają w praktyce tak dobrze, jak sugeruje to teoria. Rzadko, jeśli w ogóle, patenty umożliwiają pełną zdolność do przechwycenia korzyści – nawet je- 25 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności śli oferują znaczącą ochronę w przypadku substancji farmaceutycznych i prostych innowacji mechanicznych. Wiele technologii chronionych patentami może być wynalezionych „od innej strony” po niedużym koszcie. Patenty są szczególnie nieskuteczne w ochronie innowacji procesowych, które niekiedy mogą mieć istotny wpływ na zdolności do innowacyjności produktowej. Wreszcie, wielokrotnie patenty dostarczają ułomnej ochrony, ponieważ wymagania prawne do ich uzyskania są wysokie lub czasochłonne. W niektórych branżach, w szczególności tam, gdzie innowacja jest osadzona w procesie, dobrą alternatywą może być tajemnica handlowa. Ma to jednak sens jedynie w wypadku, gdy firma może położyć przed klientem produkt bez konieczności ujawniania jak został on wytworzony. Obecnie nawet formuły chemiczne podlegają daleko idącej wstecznej analizie. b. Natura technologii. Stopień łatwości imitacji określa często w dużo większym stopniu niż instrumenty ochrony prawnej natura wiedzy stojącej za innowacją. Wiedza skodyfikowana jest łatwiejsza do transmisji i nabycia, co sprawia, że bywa przedmiotem szpiegostwa technologicznego. Z kolei wiedza niejawna, czyli know-how, z definicji właściwie jest trudna do wyartykułowania, więc jej transfer jest możliwy wtedy, gdy ktoś posiada możliwość zademonstrowania danej umiejętności innym. Można zatem w dużym uproszczeniu przyjąć, że środowiska innowacji dzielą się na te, w których reżim apriopriacyjny jest silny (tj. technologię dość łatwo ochronić) i na takie, w których jest słaby (technologię można łatwo imitować). Współcześnie w większości branż mamy do czynienia jednak z dość słabą ochroną, co nie zmienia faktu, że rozmyślnie wszczęty spór patentowy może być dobrą strategią nękania konkurentów (tzw. patent trolling). 2. Paradygmat dominującego designu. Przywołana powyżej teoria służyć może nie tylko wyjaśnieniu relacji między innowacjami produktowymi i procesowymi albo określeniu intensywności konkurencji w branży, ale także zdefiniowaniu szans na uzyskanie zysków z innowacji. We wczesnych fazach rozwoju branż, architektura produktu jest luźno zdefiniowana, procesy wytwórcze są luźno i adaptywnie zorganizowane, a w produkcji używa się tzw. uogólnionego kapitału, czyli uniwersalnych narzędzi 26 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności produkcyjnych. Konkurencja między firmami opiera się na rywalizacji wzorców produktów. Z kolei, kiedy, po okresie prób i błędów, wyłania się jeden lub klasa dominujących wzorców, konkurencja zmienia charakter na kosztowy. Sukces konkurencyjny na tym etapie zależy od zupełnie innych zmiennych. Skala i tempo uczenia się zyskują na znaczeniu, a uogólniony kapitał w coraz większym stopniu substytuują specjalistyczne aktywa kapitałowe. Zwiększona niepewność co do produktu pozwala bowiem na zamortyzowanie długookresowych inwestycji, sprzyjających licznym inkrementalnym udoskonaleniom. Przewagi zdefiniowane przez paradygmat dominującego wzorca produktu są łatwiejsze do uzyskania na rynkach masowych i często nie mają racji bytu na rynkach niszowych. Na rynkach niszowych wszelako, innowator jest wystawiony na poważne ryzyko skutecznej imitacji do czasu określenia się dominującego wzorca. Jeśli imitacja jest możliwa i zachodzi przed ustaleniem się paradygmatu technologicznego, imitatorzy mają szansę nauczyć się na błędach pionierów i spróbować ustanowić własny standard, który pozwoli będzie ich najlepszą ochroną przed konkurencją. Po ustanowieniu paradygmatu, innowatorzy mogą budować barierę dla imitacji w postaci integracji kluczowych aktywów komplementarnych. 3. Aktywa komplementarne. Innowacja polega na określonej wiedzy technicznej o tym, jak działać lepiej, niż pozwala na to obecny stan wiedzy. Taka wiedza typu know-how, aby dostarczać zysków, musi być sprzedana lub zużyta w jakiś sposób na rynku. W niemal wszystkich przypadkach, udana komercjalizacja zakłada użycie wspomnianego know-how wraz z innymi zdolnościami lub aktywami, takimi jak marketing, doskonała operacyjnie produkcja czy obsługa posprzedażowa. Powyższe usługi są dostarczane w oparciu o wyspecjalizowane komplementarne aktywa. W niektórych przypadkach, kiedy innowacja ma charakter systemowy, aktywa komplementarne mogą być częścią owego systemu (np. hardware wymaga software’u w formie uniwersalnego systemu i wyspecjalizowanych aplikacji). Nawet w przypadku relatywnie autonomicznych innowacji, wyspecjalizowanych zdolności wymaga sama ich komercjalizacja. Komplementarne aktywa mogą mieć trojaki charakter: a. aktywa ogólne (generic) są aktywami celu ogólnego, które nie muszą być dostosowywane do danej innowacji, 27 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności b. aktywa wyspecjalizowane, czyli takie, w przypadku których występuje jednostronna zależność aktywa od innowacji lub innowacji od aktywa. c. aktywa współspecjalizowane to takie, w których przypadku występuje obustronna zależność między produktem a aktywem. Powyższe trzy bloki pojęć pozwalają scharakteryzować proces imitacji i dystrybucję zysków pomiędzy innowatorem i naśladowcami oraz właścicielami komplementarnych aktywów. 3 Profiting from innovation framework ZASTRZEŻONA NIEJAWNA SOJUSZ INNOWATORÓW I WŁAŚCICELI AKTYWÓW KOMPLEMENTARNYCH IMITATORZY WŁAŚCICELE AKTYWÓW KOMPLEMENTARNYCH DOSTĘPNOŚĆ WIEDZY INNOWATORZY (FIRST MOVERS) UDOSTĘPNIONA WYARTYKUŁOWANA DOSTĘPNE NA RYNKU ŚCIŚLE KONTROLOWANE AKTYWA KOMPLEMENTARNE ŹRÓDŁO: Opracowanie własne 28 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności W tych niewielu przypadkach, w których innowator dysponuje szczelną ochroną patentową lub gdy natura produktu umożliwia tajemnicy handlowej skuteczne ograniczenie dostępu do istotnej wiedzy, innowator może być niemal pewny osiągnięcia nadzwyczajnych zysków przez pewien czas. W tym wypadku można nawet zakontraktować produkcję na zewnątrz i nie ma nawet konieczności integracji komplementarnych aktywów, o ile komercjalizacja opiera się na aktywach ogólnych. Jeśli bowiem komplementarne aktywa mają charakter specjalistyczny lub współwyspecjalizowany, konieczne mogą być nieodwracalne koszty, związane z ich pozyskaniem. Wówczas większe korzyści innowator odniesie w wyniku integracji procesów rozwojowych z produkcją. W dużo częstszej sytuacji, kiedy reżim apriopriacyjny jest słaby, natura procesu konkurencyjnego zależy od fazy kształtowania się paradygmatu technologicznego. W przypadku okresu preparadygmatycznego za ogólną regułę można przyjąć, że innowatorzy muszą znajdować się bardzo blisko rynku, tak aby użytkownicy mieli maksymalny wpływ na kształtujący się wzorzec produktu. W tym celu proces rozwojowy powinien umożliwiać maksymalnie tanie i szybkie eksperymentowanie oraz prototypowanie. Jednak w wielu przypadkach to podejście bywa ekstremalnie kosztowne. Prawdopodobieństwo utrzymania przez innowatora dominującego wzorca produktu rośnie wraz ze spadkiem kosztu eksperymentowania i wzrostem bliskości relacji z użytkownikiem. Pierwszy czynnik ma charakter technologiczny i pozostaje w dużej mierze poza zasięgiem decyzji menedżerskich, drugi jest kwestią architektury organizacyjnej i od menedżerów jak najbardziej zależy. Z kolei w przypadku branż, w których koszty rozwoju i prototypowania są wysokie – a więc występują znaczące i nieodwracalne konsekwencje kosztowe – a także tam, gdzie innowacja na poziomie koncepcji produktu jest tania, tam prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu przez innowatora jest znacząco zredukowane. Z kolei w okresie postparadygmatycznym coraz większą rolę zaczynają pełnić komplementarne aktywa produkcyjne, marketingowe, logistyczne itp. Osiąganie coraz większych skal, w ramach nasilającej się konkurencji kosztowej, wiąże się z inwestycją w coraz bardziej specjalistyczne aktywa, a więc – ze znaczącymi, nieodwracalnymi kosztami. Z kolei po osiągnięciu przez produkt i branżę fazy dojrzałości, w której koszty głównych konkurentów niewiele się od siebie różnią, aktywa komplementarne pełnią absolutnie kluczową rolę. Z racji łatwej imitacji technologii, sukces komercyjny opiera się na warunkach uzyskania dostępu do nich. Specjalistyczne aktywa mogą z dużym prawdopodobieństwem być niedostępne na zasadach rynkowego kontraktu, dlatego firmy które kontrolują współwyspecjalizowane aktywa, takie jak kanały dystrybucji, specjalistyczne zdolności produkcyjne są w zdecydowanie korzystniejszej pozycji, niż ewentualny innowator. Wówczas musi on bowiem podzielić się większością zysków z dostawcą szeroko pojętej infrastruktury. 29 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Wraz ze stopniowym wyhamowywaniem tempa innowacji w miarę dojrzewania branż, strategiczna przezorność nakazuje, aby coraz większy udział aktywów komplementarnych wprowadzać pod korporacyjny parasol dominujących graczy. W takiej sytuacji wejście nowego gracza, dysponującego ciekawym rozwiązaniem technologicznym, może zajść przede wszystkim poprzez przyjęcie formuły koalicji lub strategicznego partnerstwa. Innowatorzy są zmuszeni dzielić się zyskami z dominującymi graczami, aby w ogóle dostać szansę skutecznej komercjalizacji. Jednak nie jest to sytuacja, w której zyskuje wyłącznie jedna ze stron. Innowator może szybko uzyskać rynkową wiarygodność, wchodząc w alians z dojrzałą i renomowaną firmą. Tego typu alianse nie powinny być także widziane jako ograniczniki konkurencji, ale wręcz odwrotnie – jako mechanizmy obniżające bariery wejścia dla innowatorów. Co musi umieć firma by być innowacyjną? A. Zdolności dynamiczne Aby zbudować długotrwałą dochodowość na rynkach, które normalnie uważamy za konkurencyjne, firmy muszą posiadać i orkiestrować aktywa niewymienialne (nieuchwytne). Jeśli aktywo lub jego usługi są wymienialne na rynku, może ono zostać nabyte przez tego, kto jest w stanie za nie zapłacić. Zakres domen, w których przewaga konkurencyjna firmy może zostać zbudowana zawęża się wraz z coraz bardziej rozszerzającą się możliwością outsourcingu aktywności. Dlatego trwałą podstawą konkurencyjności firmy mogą być tylko zasoby – czyli aktywa firmowo-wyspecyfikowane (firm specific), które są trudne lub niemożliwe do imitacji, trudne w transferze, idiosynkratyczne, a ich wartość zależy silnie od kontekstu. Przykładami takich zasobów są m. in. własność intelektualna, know-how procesowe, relacje z klientami, czy wiedza o produkcie i leżącej u jego podstaw technologii, posiadane przez grupę wysoko wykwalifikowanych pracowników. Ponieważ wartość zasobów jest zależna od kontekstu, rynek tego typu aktywów pozostaje płytki. W konsekwencji, jeśli w określonych okolicznościach zasoby mogą zostać zakupione, to może się zdarzyć, że będą one dużo mniej warte dla sprzedającego niż są warte dla kupca. Ta ujawniająca dysfunkcje rynków know-how sytuacja ma swoje źródła nie w łucie szczęścia, lecz w posiadaniu innych komplementarnych lub współspecjalizowanych aktywów (które tworzą unikalny kontekst), a także w zdolności do wyszukiwania (searching) i przechwytywania (seizing). Zdolności dynamiczne (dynamic capabilities) firmy są tym, co umożliwia jej integrowanie, budowanie oraz rekonfigurację wewnętrznych i zewnętrznych zasobów/kompetencji, w celu dostosowania się lub ukształtowania gwałtownie zmieniającego się 30 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności otoczenia biznesowego. Celem jest oczywiście osiągnięcie ponadzwyczajnych zysków. Dynamiczne zdolności mogą być czasem zakorzenione w określonych rutynach zmiany (np. rozwój produktów po znanej sobie trajektorii) lub analizie (np. okazji inwestycyjnych). Jednak najczęściej są one zakorzenione twórczych działaniach menedżerskich i przedsiębiorczych (np. pionierskie tworzenie rynków). Odzwierciedlają one szybkość i stopień, w jakim idiosynkratyczne zasoby/kompetencje firmy mogą zostać dopasowane do szans i wymagań otoczenia. Istotą zasobów i dynamicznych kompetencji jest to, że generalnie nie mogą być zakupione – trzeba je zbudować samemu. Wśród atrybutów, które pozwalają firmom eksploatować istniejące okazje rynkowe i eksplorować nowe szanse, znajdują się zdolności do wyczuwania (sensing), przechwytywania (seizing) oraz transformowania. Te dwa typy aktywności wymagają zasadniczo odmiennych stylów zarządzania, do czego środkiem może być budowanie tego, co O’Reilley i Tushman nazwali się oburęcznością (ambidexterity) – odseparowanych podjednostek o innych kulturach, połączonych wspólnymi wartościami i zarządzaniem strategicznym o szerokim horyzoncie. Wyczuwanie, przechwytywanie i transformowanie są nadrzędnymi dynamicznymi zdolnościami, które umożliwiają stałe odnawianie się przewagi konkurencyjnej firmy. Pierwsze polega na identyfikacji i ocenie okazji. Drugie – na mobilizacji zasobów w celu wykorzystania okazji i przechwycenia tkwiącej w niej wartości. Trzecie natomiast – na stałym odnawianiu dwóch poprzednich. W innym ujęciu dynamiczne zdolności można podzielić na tworzące wartość oraz przechwytujące wartość. Całościowe ujęcie tych dwóch grupowań prezentuje poniższa tabela. TAB. 3 Wiązki dynamicznych zdolności wykonywane do wytworzenia i przechwycenia wartości Tworzenie wartości wyczuwanie wychwytywanie transformowanie rozpoznawanie okazji dyscyplina inwestycyjna Osiąganie rekombinacji Identyfikowanie okazji dla badań i rozwoju determinacja w badaniach i rozwoju konceptualizacja nowych potrzeb klienta i nowych modeli biznesowych budowanie kompetencji osiąganie nowych kombinacji Przechwytywanie wartości Pozycjonowanie pod przewagi pierwszego ruchu lub inne obsługiwanie i egzekwowanie praw własności intelektualnej Zarządzanie zagrożeniami Określanie pożądanego momentu wejścia implementacja modeli biznesowych Ostrzenie modelu biznesowego Zabezpieczanie aktywów komplementarnych Rozwijanie nowych elementów komplementarnych Inwestycje w instalacje produkcyjne ŹRÓDŁO: Teece, 2010 31 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Dynamiczne zdolności odgrywają największą rolę w realiach funkcjonowania w reżimach gwałtownej zmiany, czyli warunkach, które panują w coraz większej ilości branż. Globalna gospodarka przechodzi drastyczne zmiany, które gwałtownie przyspieszyły rytm, w którym firmy dokonują innowacji. Zmniejszone bariery handlowe, obniżone koszty komunikacji i przepływu danych, liberalizacja rynków czynników produkcji (pracy i pieniądza), czy też wreszcie pojawienie olbrzymich kohort nowych konsumentów na dużych rynkach wschodzących wystawiło firmy na konkurencję ze zwinnymi (agile) i niskokosztowymi konkurentami już na wczesnych etapach cyklu produktowego. Przewagi konkurencyjne w takich warunkach mogą być podtrzymywalne jedynie, gdy wypływają z unikalnych zdolności firmy do ciągłego kształtowania i orkiestrowania aktywów służących tworzeniu nowych technologii, odpowiadania na konkurencję, osiągania krytycznej masy rynkowej, wykorzystywania komplementarności oraz obsługi zmieniających się potrzeb klienta. B. Potencjał absorpcyjny Drugą, obok dynamicznych zdolności, kluczową dyspozycją firm innowacyjnych jest potencjał absorpcyjny. Zdolność do oceny i spożytkowania zewnętrznej wiedzy jest w dużej mierze funkcją poziomu i podobieństwa wiedzy wcześniejszej. Może ona być rozumiana zarówno jako wspólny język i podstawowe kompetencje, jak i znajomość naukowych i technologicznych postępów w danej dziedzinie. Potencjał absorpcyjny jest zdolnością do rozpoznania wartości nowej informacji, przyswojenia jej sobie oraz zastosowania do komercyjnych celów i - jako taki - jest determinowany przez wcześniejszą wiedzę. Na poziomie firmy zdolność absorpcyjna jest generowana na różne sposoby. Po pierwsze, stanowi ona produkt uboczny własnych badań i projektów rozwojowych, umożliwiając lepsze spożytkowanie wiedzy dostępnej na zewnątrz. Po drugie, jest ona także ubocznym produktem operacji produkcyjnych, które umożliwiają lepsze rozpoznanie i wykorzystanie informacji z rynku produktowego. Po trzecie, firmy mogą inwestować w nią bezpośrednio, np. poprzez intensywne szkolenie i zatrudnianie wysoko wykwalifikowanych pracowników. Dobrze ugruntowana w studiach psychologicznych i organizacyjnych idea zdolności do asymilowania informacji, jako funkcji bogactwa wcześniejszej nabytej wiedzy, zakłada, że uczenie jest kumulatywne a nauka najbardziej wydajna, kiedy przedmiot nauki pozostaje powiązany z tym, co już poznane. W nowych dziedzinach uczenie jest zatem trudne, a indywidualna kompetencja rośnie jedynie stopniowo. Stąd wynika, że różnorodność wiedzy odgrywa bardzo istotną rolę. Z jednej strony, zasadniczo zwiększa szansę na skuteczne opanowanie większej porcji wiedzy – szczególnie w sy- 32 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności tuacji niepewności do źródeł użytecznej informacji, ponieważ przychodząca informacja będzie mogła być odniesiona do tego, co już znane. Z drugiej strony, różnorodność wiedzy wspomaga także proces innowacyjny, ponieważ ułatwia powstanie nowych powiązań i skojarzeń. Absorpcyjna zdolność firm nie jest tylko sumą indywidualnych zdolności jej pracowników. Organizacyjna zdolność absorpcyjna nie odnosi się jedynie do nabywania lub skojarzania nowych informacji, ale także do jej zdolności do wykorzystania jej. Jako taka nie zależy wyłącznie od bezpośredniego styku organizacji z otoczeniem, ale w nie mniejszym stopniu od transferów wiedzy pomiędzy komórkami organizacyjnymi i jej rozchodzenia się wewnątrz nich. Dlatego na zdolność uczenia się przez firmy (w gospodarce właśnie na wiedzy opartej) wpływa struktura jej komunikacji z otoczeniem, komunikacji wewnętrznej oraz charakter dystrybucji kompetencji wewnątrz. Generalnie można założyć, że każda firma musi zbudować strategiczny kompromis (trade-off) pomiędzy wydajnością komunikacji wewnętrznej – opartej na wspólnej wiedzy jej uczestników – a zdolnością jednostek organizacyjnych do asymilacji i wykorzystania wiedzy pochodzącej z innych ogniw organizacji lub z zewnątrz. Optymalna relacja między dzieleniem się wiedzą a jej indywidualną lub wewnątrzorganizacyjną różnorodnością zakłada istnienie często znaczących obszarów nadwyżek wiedzy specjalistycznej. Jest to szczególnie istotne w kontekście innowacji, ponieważ owo nakładanie się (overlaps) wiedzy w funkcjach pozwala budować cenne zdolności międzyfunkcyjne (cross-functional) lub międzyorganizacyjne. Jak wiemy z badań Erica von Hippela, pierwotnym źródłem innowacji mogą być nie tylko wyspecjalizowane w niej działy rozwojowe, ale również inne ogniwa funkcyjne firmy, a także podmioty zewnętrzne, takie jak dostawcy i klienci. W tym kontekście zagrożeniem dla wzrostu zdolności absorpcyjnej może być nadmierna specjalizacja. Zbyt duże oparcie się na – częstej wśród rosnących organicznie polskich firm przemysłowych – idei krzywej uczenia się przez działanie, w obliczu szybkiej zmiany technologicznej prowadzi do coraz głębszej praktyki i coraz większej zdolności do wykonywania aktywności, w które firma już się angażuje, kosztem innowacyjności opartej na poszerzaniu różnorodności doświadczeń. Szybkie podniesienie zdolności absorpcyjnej poprzez zatrudnienie specjalistów lub usługi konsultingowe napotyka na barierę ograniczonej skuteczności tego typu działań, spowodowanej koniecznością integracji z innymi aktywnościami firmy. Krytyczny komponent zdolności absorpcyjnej stanowią specyficzne dla danej firmy informacje, wiedza niewyartykułowana, a w przypadku złożonej i wyrafinowanej wiedzy technicznej - obecność grupy inżynierów i naukowców, kompetentnych w danej dziedzinie i rozumiejących idiosynkratyczne potrzeby firmy. 33 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Podstawowa rola wcześniejszej wiedzy sugeruje istnienie dwóch ważnych cech zdolności absorpcyjnej, które wpływają na zdolność do innowacji w ewoluującym i niepewnym otoczeniu. Po pierwsze, zakumulowanie wiedzy we wcześniejszym okresie pozwala na jej bardziej wydajną akumulację później, np. poprzez lepszą zdolność do pozyskiwania wiedzy ze źródeł zewnętrznych. Po drugie, posiadanie większej i szerszej wiedzy pozwala firmie lepiej rozumieć i oceniać stojące przed nią szanse technologiczne lub rynkowe – a co za tym idzie, mitygować koszty niepewności poprzez lepsze przewidywanie. Kumulatywność zdolności absorpcyjnej i jej skutki dla formowania się oczekiwań oznaczają, że firmy są w dużej mierze zależne od ścieżki, którą przeszły. Oznacza to, że zaniedbanie inwestycji w zdolność nabywania wiedzy może - w momencie przyspieszenia zmian na danym polu - skończyć się trwałą niezdolnością do asymilacji nowej wiedzy. Jeśli firma nie posiada lub nie inwestuje w zdolność absorpcyjną na wcześniejszym etapie, to jej opinie o okazjach technologicznych mogą uniemożliwić właściwą interpretację nowych istotnych sygnałów i dostosowanie się do nich. Co więcej, brak uprzednich inwestycji w zdolność absorpcyjną jest bardzo kosztowny do nadrobienia w późniejszym czasie. W konsekwencji oznacza to, że niska początkowa zdolność absorpcyjna obniża atrakcyjność inwestycji w kolejnych okresach, nawet jeśli firma staje się świadoma technologicznych okazji. Niedoinwestowanie zdolności absorpcyjnej przyczynia się także do ograniczenia poziomu aspiracji organizacyjnych. W środowisku dynamicznej zmiany technologicznej, ich poziom nie jest determinowany jedynie przeszłymi dokonaniami czy odniesieniem do konkurentów, ale także wynika z poziomu wiedzy organizacji. Im jest ona większa, tym bardziej organizacja jest wyczulona na technologiczne okazje, a te z kolei tym bardziej określają aspiracje. Innymi słowy, organizacje o wyższym poziomie zdolności absorpcyjnych będą bardziej proaktywnie dążyć do wykorzystania okazji w otoczeniu i to niezależnie od bieżącego powodzenia. Z drugiej strony, organizacje o skromnych zdolnościach absorpcyjnych będą reaktywne, dążąc do nowych rozwiązań dopiero pod wpływem porażek. Firmy angażujące się w aktywności innowacyjne jedynie w niewielkim stopniu (więc relatywnie nieczułe na wyłaniające się szanse), cechuje niski poziom aspiracji, co utrwali brak zainteresowania innowacyjnością. Ujmując sprawę modelowo, można powiedzieć, że zdolność absorpcyjna zależy od własnych wysiłków badawczo-rozwojowych firmy i inwestycji w szkolenia, a sama z kolei determinuje skalę wykorzystania wiedzy zewnętrznej i efektów rozpryskowych. Pełniąc taką funkcję mediującą, zdolność absorpcyjna wpływa na skalę zawłaszczalności korzyści z innowacji (własnych i cudzych) oraz także kształtuje percepcję okazji technologicznych, co z kolei wpływa na poziom wydatków na B+R. Obrazuje to poniższy wykres. 34 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 4 MODEL ŹRÓDEŁ WIEDZY TECHNICZNEJ FIRMY ZDOLNOŚĆ ABSORBCYJNA WŁASNE B+R WIEDZA TECHNICZNA ROZPRYSKI WIEDZY KONKURENTÓW WIEDZA POZABRANŻOWA POZYSKANA OD KOOPERANTÓW LUB INSTYTUCJI BADAWCZYCH ŹRÓDŁO: Cohen & Levinthal, 1990 Dlaczego firma potrzebuje strategii innowacyjnej? Organizacyjna zdolność do innowacji wypływa z systemu innowacyjnego, tj. spójnego zbioru współzależnych procesów i struktur, które określają to, (a.) jak firma poszukuje nowych problemów i rozwiązań, (b.) syntetyzuje idee w biznesowe koncepty i projekty produktów oraz (c.) selekcjonuje, które projekty zyskują finansowanie. Powinien on być dopasowany do indywidualnych potrzeb każdej firmy. Nie ma bowiem jednego najlepszego systemu innowacji, który można zalecić jakiemukolwiek przedsiębiorstwu w jakiejkolwiek branży. Zarządzanie procesem innowacji bardzo łatwo może stać się zbiorem szeroko rozreklamowanych tzw. najlepszych praktyk – np. dzielenia B+R na zdecentralizowane autonomiczne zespoły, tworzenia wewnętrznych wehikułów przedsiębiorczych, zakładania korporacyjnego ramienia venture-capital, poszukiwania zewnętrznych sojuszy, łączenia otwartej innowacji z crowdsourcingiem, współpracy z klientami, czy wprowadzenia szybkiego prototypowania. Tymczasem poszczególne praktyki tworzą strategiczne dylematy i wymuszają kompromisy. Przyjęcie określonej praktyki generalnie wymaga całego szeregu komplementarnych zmian w systemie innowacyjnym organizacji. Przedsiębiorstwo bez strategii innowacyjnej nie będzie w stanie dobrze rozstrzygnąć owych dylematów. 35 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Strategia innowacyjna powinna określać właściwy dla celów danej firmy miks innowacji, czyli wspierać określony w modelu biznesowym sposób tworzenia wartości dla klienta oraz sposób czerpania zysku z tej działalności. W zależności od (a.) sektorowych okazji technologicznych, (b.) zdolności absorpcyjnych firmy, (c.) struktury rynku i tempa wzrostu popytu, czy też (d.) stopnia zawłaszczalności efektów wysiłku innowacyjnego - strategia innowacyjna powinna wskazywać, jakie z powyższych typów innowacji mogą wspierać realizację strategii biznesowej i jakie zasoby powinny być w związku z tym uruchomione. Bez takiego zidentyfikowania właściwych praktyk, wyartykułowania związanych z nimi dylematów i zharmonizowania ich w jeden system, zarządzanie procesem innowacyjnym może przybrać postać ciągłej walki z niezamierzonymi konsekwencjami. 5 MAPA KRAJOBRAZU INNOWACJI WYMAGA NOWEGO MODELU BIZNESOWEGO WYKORZYSTUJE ISTNIEJĄCY MODEL BIZNESOWY niszcząca ARCHITEKTONICZNA OPROGRAMOWANIE OPEN SOURCE SMARTFON SAMOCHÓD ELEKTRYCZNY OBRAZOWANIE CYFROWE KOMPUTER OSOBISTY MINI TOMOGRAFY KOMPUTEROWE podtrzymująca RADYKALNA KOLEJNY MODEL SAMOCHODU NOWY MODEL PROCESORA POSZERZONE ZASTOSOWANIE LEKU BIOTECHNOLOGIA ŚWIATŁOWODY SILNIKI ODRZUTOWE (DISRUPTIVE) (SUSTAINING) WYKORZYSTUJE ISTNIEJĄCE KOMPETENCJE TECHNICZNE ŹRÓDŁO: Pisano, 2015 36 WYMAGA NOWYCH KOMPETENCJI TECHNICZNYCH W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Powyższa mapa krajobrazu innowacji pomaga dobrać odpowiedni rodzaj innowacji do określonej pozycji konkurencyjnej firmy: • innowacja rutynowa, nazywana niekiedy podtrzymującą (sustaining), opiera się na zastanych technologicznych kompetencjach i jest dopasowana do istniejącego modelu biznesowego - a zatem i aktualnej bazy klientów, • innowacja niszcząca (disruptive) bierze swe określenie z faktu, że niszczy dotychczasowe modele biznesowe konkurentów oraz często także obsługujące ich kompetencje i zdolności organizacyjne, • innowacja radykalna jest biegunowym przeciwieństwem innowacji niszczącej. Wyzwanie, na które odpowiada, ma charakter czysto technologiczny - w ramach istniejących oczekiwań i modeli biznesowych dokonuje radykalnej poprawy zdolności do ich zaspokajania, • innowacja architektoniczna – prawdopodobnie dewastująca w swoich skutkach dla firm w różnych branżach – opiera się na radykalnej zmianie technologicznej oraz zupełnie nowym modelu biznesowym. Jej dokonanie wymaga zatem zupełnie nowych kompetencji technologicznych oraz wysokich zdolności dynamicznych. 37 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 3 Badania i rozwój w klasie światowej. Centra B+R największych firm przemysłowych 38 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Powstanie i ewolucja struktur organizacyjnych B+R Pojawienie się jednostek badawczo-rozwojowych (B+R) w przedsiębiorstwach produkcyjnych pod koniec XIX wieku najpierw w Stanach Zjednoczonych, a następnie w Europie Zachodniej, było przełomowym zjawiskiem w gospodarce światowej. Początkowo badania naukowe wykorzystywano m.in. w sektorach chemicznym, elektrycznym czy telekomunikacyjnym, a niezależni wynalazcy, tacy jak Eli Whitney(wynalazca odziarniarki bawełny) czy Charles Goodyear (wynalazca wulkanizacji gumy) komercjalizowali swoje rozwiązania, uzyskując jednak z tego tytułu niewielkie zyski. Dopiero wprowadzenie regulacji chroniących patenty spowodowały pojawienie się korporacyjnych laboratoriów badawczych, które po raz pierwszy pojawiły się w niemieckim przemyśle chemicznym pod koniec dziewiętnastego wieku (Hounshell i Smith, 1988:4) W Stanach Zjednoczonych pierwsze zorganizowane laboratorium badawcze zostało założone przez Thomasa Edisona w 1876 roku, a już dekadę później Arthur D. Little stworzył pierwszą firmę konsultingową specjalizującą się doradztwie technicznym dla przemysłu. Wiele przedsiębiorstw, które w tamtym okresie założyły laboratoria badawcze, należało do światowych liderów innowacji, w tym m.in.: Eastman Kodak (1883), B.F. Goodrich (1885), General Electric (1900), Dow (1900), DuPont (1902), Goodyear (1909) czy AT&T (1907) (Teece, 2010). Na początku XX wieku nastąpił gwałtowny wzrost zatrudnienia naukowców i inżynierów badawczych, których przed I wojną światową zatrudniano już około stu, a w czasie jej trwania ich liczba potroiła się, osiągając rekordowy wynik w okresie wielkiego kryzysu. W latach 1921-1940 liczba pracowników ośrodków badawczych w USA wzrosła od z 2 775 do niemal 30 000 (Teece, 2010). Jednocześnie, rozwijały się niezależne centra badawcze, jak np. Arthur D. Little czy Mellon Institute, które z czasem zostały wypchnięte z rynku przez wewnętrzne ośrodki badawcze większych firm, z powodu relatywnie niższej wydajności wynikającej z braku ścisłej integracji z jednostkami produkcyjnymi. Zewnętrzne ośrodki badawcze były nie tyle substytutem, co raczej pełniły funkcję komplementarną względem wewnętrznych badań firm. Okres międzywojenny przyniósł znaczący postęp w pracach badawczo-rozwojowych. Laboratoria Bella rozpoczęły badania nad dyfrakcją atomu, wynalazca Wallace Carothers pracujący dla DuPont rozwinął i opublikował teorię polimerów, by w 1930 roku wynaleźć syntetyczną gumę, a następnie silny i wodoodporny nylon. 39 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności II wojna światowa to czas intensywnych inwestycji w innowacje, czego efektem było wiele rewolucyjnych rozwiązań technologicznych. Wpłynęło to znacząco na atmosferę okresu powojennego, kiedy powszechnie wierzono, że znaczące inwestycje w badania zrewolucjonizują rzeczywistość społeczno-gospodarczą. W 1957 roku rząd USA wydawał więcej na badania i rozwój niż sektor prywatny. Trend ten odwrócił się dopiero pod koniec lat 60. ubiegłego wieku, a w 1975 roku wydatki sektora przemysłowego na B+R były już dwukrotnie większe niż inwestycje rządowe. Tym niemniej zamówienia rządu federalnego odgrywały ważniejszą rolę w rozwoju technologicznym, jako że ułatwiały finansowanie wczesnych stadiów inwestycji, co w niektórych branżach miało kluczowe znaczenie. Szczególnym beneficjentem tego systemu był wyłaniający się przemysł elektroniczny, w którego rozwoju istotną rolę odegrał Departament Obrony - jeszcze przed 1960 rokiem jego B+R w 70% finansował rząd amerykański. W latach 70. nastąpił jednak kryzys w rozwoju prac badawczo-rozwojowych ze względu na niewielkie przełożenie inwestycji w badania na przychód ze sprzedaży. Proces komercjalizacji nowych wynalazków trwał zbyt długo, co doprowadziło do paradoksalnej sytuacji, w której liderzy B+R byli maruderami w zakresie wprowadzania innowacyjnych produktów na rynek. Laboratoria często miały większy wkład w rozwój gospodarki sensu largo niż w rozwój swoich macierzystych korporacji. Miało to miejsce zarówno w przypadku Laboratoriów Bella i ich macierzystej firmy AT&T, jak i producenta półprzewodników Fairchild czy Centrum Badawczego Palo Alto należącego do Xerox. Ten ostatni stworzył technologie w zakresie osobistych komputerów, lokalnych sieci czy technologii interface, przejętych później przez Apple’a i Microsoft, sam nie osiągając adekwatnych korzyści. Pojawiła się więc pilna potrzeba przemyślenia na nowo organizacji i finansowania ośrodków B+R, by móc sprawniej przekuwać wiedzę w nowe produkty i natychmiast wprowadzać je na rynek. Nowy model B+R zaczął wyłaniać się w latach 80. i 90. Po pierwsze, ośrodki badawczo-rozwojowe w dużych firmach ulegały decentralizacji, gdy ich oddziały zaczęto otwierać przy jednostkach produkcyjnych w celu ulepszenia komunikacji między obszarem badań a produkcji. Po drugie, firmy coraz chętniej pozyskiwały wiedzę z zewnątrz, wchodząc w kooperację z otoczeniem, w tym - z ośrodkami badawczymi i uniwersytetami. Odsetek badań akademickich finansowanych przez przemysł po spadku do 2,5% w 1966, wzrósł do 7,4% w 1999. 40 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Po trzecie, firmy coraz częściej obierały strategię tworzenia wielopłaszczyznowych sieci pomiędzy działami B+R, produkcji i marketingu w celu jak najszybszego wprowadzenia produktów na rynek. Ponadto przedsiębiorstwa coraz częściej decydowały się na przejęcia i fuzje jako sposób pozyskania nowych innowacyjnych produktów. Coraz większą popularnością zaczęły cieszyć się również usługi outsourcingowe, mając jednak charakter raczej komplementarny w stosunku do wewnętrznych jednostek B+R (Teece, 2010). A. Wymiary organizacji B+R Współcześnie jednostki badawczo-rozwojowe funkcjonują w niezwykle dynamicznym środowisku. Oczekiwania akcjonariuszy co do szybkiego zwrotu z inwestycji w innowacje, wywierają presję na działach B+R, wymuszając jednoczesne zwiększenie tempa innowacji oraz kreatywności. Co więcej działalność produkcyjna musi dostosowywać się do coraz krótszych cykli życia produktu oraz szybko zmieniających się potrzeb klientów. W konsekwencji struktura organizacyjna jednostek badawczo-rozwojowych musi ewoluować w sposób pozwalający sprostać tym wyzwaniom. Należy jednak pamiętać, że uniwersalna struktura organizacyjna B+R nie istnieje, lecz zależy od indywidualnych cech każdej firmy – przede wszystkim sektora, formy prowadzonej działalności, rodzaju pożądanej innowacji oraz strategicznych celów przedsiębiorstwa. Wybierając najkorzystniejszy model organizacyjny B+R, firma powinna zacząć od analizy tych czynników i dopiero na tej podstawie budować struktury badawczo-rozwojowe. W wyniku przeprowadzonych badań Tidd (1997) oraz Jackobs i Waalkens (2001) zidentyfikowali cztery wymiary organizacyjne tworzące ramy, w obrębie których formują się modele B+R: 1. impuls technologiczny - popyt rynkowy 2. centralizacja - decentralizacja 3. koncentracja w kraju pochodzenia firmy (etnocentryzm) - rozproszenie międzynarodowe (geocentryzm) 4. wewnętrzny - zewnętrzny proces uczenia się B. Impuls technologiczny vs. popyt rynkowy To, czy prace badawczo-rozwojowe w przedsiębiorstwach determinuje bardziej postęp technologiczny lub popyt rynkowy, zależy od rodzaju branży i formy działalności firmy. Układ tych sił kształtuje model procesu innowacyjnego dominującego w określonym sektorze (Pavitt, 1984). 41 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności W branżach takich, jak chemiczna (Shell, DSM), farmaceutyczna (Akzo Pharma) czy elektroniczna (Philips Electronics) innowacyjność jest zależna od rozwoju technologicznego. Taki model jest również charakterystyczny dla sektorów, w których produkcja jest zorientowana na zwiększanie skali, gdzie proces innowacyjności przebiega zazwyczaj stopniowo. Na drugim biegunie znajdują się branże, w których głównym determinantem rozwoju innowacji jest informacja płynąca z rynku. Jest to charakterystyczne np. dla sektora bankowego.Istnieje również kategoria branż, w których innowacje są dostarczane przez podwykonawców (branża ICT - banki, firmy ubezpieczeniowe). Po środku plasuje się branża tzw. nowych technologii, jak np. sektor telekomunikacji (Océ, Lucent, Ericsson), w których produkcja opiera się na specjalistycznym sprzęcie, a innowacyjność ma charakter zarówno produktowy, jak i procesowy. Jednocześnie bliska współpraca z klientami/podwykonawcami ukierunkowana jest w budowę złożonych maszyn i systemów. Zależność pomiędzy dominującym determinantem prac badawczych a strukturą organizacyjną B+R jest następująca: im bardziej prace badawcze zależne są od informacji płynących z rynku, tym bardziej zasadna jest decentralizacja ich struktur B+R. C. Centralizacja vs. decentralizacja Zajmując się strukturą organizacyjną B+R, w tym zwłaszcza problemem centralizacji i decentralizacji, należy rozróżnić badania podstawowe od rozwoju. Podczas gdy badania koncentrują się na tworzeniu nowej wiedzy, rozwój polega na przygotowywaniu nowych produktów i ich wprowadzeniu na rynek. Ogólnie, im bardziej proces innowacyjności w firmie jest oparty na badaniach podstawowych (ukierunkowanych na długodystansowy rozwój), tym większa tendencja do centralizacji organizacji B+R. Firmy organizują centralnie swoje działy badawcze wtedy, gdy w ich strategii kluczową rolę odgrywają takie czynniki, jak przewaga korzyści skali czy też chęć utrzymania strategicznego know-how w tajemnicy. Niemniej, w ostatnich dekadach coraz częściej to sygnały rynkowe decydują o kształcie procesu innowacji w firmie, co wynika z presji wywieranej przez akcjonariuszy. Przyspieszyć więc muszą zarówno badania, jak również proces komercjalizacji produktu. Przenosi to punkt ciężkości na działy rozwoju, które, by zwiększyć wy- 42 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności dajność, muszą być blisko jednostek produkcyjnych oraz rynków, na które wprowadzają nowe produkty. Szczególnie ważne w tym zakresie jest, aby informacje o specyfice danego rynku pojawiły się już na bardzo wczesnym etapie prac nad produktem. Choć firmy niechętnie upubliczniają informacje na temat swoich działów badawczych, to jednak wiele przesłanek wskazuje na to, że udział badań podstawowych w ogólnej wielkości wewnętrznych B+R pozostaje niewielki (Minne i Verbruggen, 2002). Jest to jest jednak rekompensowane wzmożoną współpracą z innymi ośrodkami badawczymi i uniwersytetami, które stają się coraz ważniejszym źródłem badań podstawowych dla firm. D. Koncentracja w kraju pochodzenia firmy (etnocentryzm) vs. rozproszenie międzynarodowe (geocentryzm) Wymiar etnocentryzm-geocentryzm jest z pewnością ściśle związany z wymiarem centralizacja –decentralizacja, wobec czego analogicznie kluczowe znaczenie ma tu rozróżnienie funkcji badawczej od rozwojowej. Postępujące uzależnienie rozwoju technologicznego od wiedzy spowodowało, że ogromną rolę zaczął odgrywać szybki i bezpośredni dostęp do najnowszych badań – niezależnie od położenia geograficznego, w którym owa wiedza została wytworzona (Meyer-Kramer i Reger, 1999). Stworzyło to konieczność prowadzenia prac badawczych w miejscach specjalizujących się w rozwoju krytycznych dla danej firmy technologii, gdzie znajdują się ośrodki badawcze, najlepsi naukowcy, a także konkurencja. Nie oznacza to przenoszenia całych działów B+R, lecz często rozmieszczenie tzw. placówek obserwacyjnych (listening posts) w strategicznych miejscach poza granicami kraju pochodzenia firmy. Niemniej najważniejszą przesłanką ustanawiania jednostek B+R za granicą pozostaje funkcja rozwoju. W sytuacji, gdy kluczowe znaczenie dla firmy ma sprzedaż poza krajem pochodzenia, a produkty projektowane centralnie muszą zostać dostosowane do potrzeb rynków lokalnych, rodzi się potrzeba tworzenia ośrodków rozwojowych przy zagranicznych jednostkach produkcyjnych. E. Wewnętrzny a zewnętrzny proces uczenia się Podobną ewolucję odnotowano w zakresie uczenia się – początkowo miało ono charakter wyłącznie wewnętrzny, z racji ochrony strategicznej wiedzy. Zmiana nastąpiła w latach 90. XX wieku, gdy firmy zaczęły zdawać sobie sprawę, że osiąganie doskonałości we wszystkich obszarach działalności, opierając się wy- 43 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności łącznie na wiedzy generowanej wewnętrznie, staje się coraz trudniejsze i coraz bardziej kosztowne. W konsekwencji, firmy zaczęły czerpać wiedzę ze źródeł zewnętrznych, tworząc sojusze technologiczne ukierunkowane na osiągnięcie efektu synergii dzięki wykorzystaniu komplementarnych względem siebie rozwiązań. Zewnętrzne pozyskiwanie wiedzy może odbywać się na drodze różnych form współpracy, m.in. zawierania umów, udzielania licencji, wspólnych przedsięwzięć, a nawet prowadzenia osobnej jednostki gospodarczej skoncentrowanej na pracy badawczej, z której efektów mogą korzystać wszyscy partnerzy. To ostatnie rozwiązanie może zdecydowanie obniżyć ryzyko inwestycyjne rozkładając je na wszystkich partnerów, a także zwiększyć efektywność badań innowacyjnych z uwagi na fakt wyjścia poza wewnętrzną sieć know-how i dostęp do zewnętrznych źródeł wiedzy. Inną formą czerpania know-how z otoczenia są przejęcia i fuzje, dzięki którym firma wraz z przejęciem przedsiębiorstwa, pozyskuje jego istniejące produkty, a także projekty nowych. Taki sposób uczenia się jest wybierany przez firmy wtedy, gdy chcą osiągnąć przewagi ekonomii skali i tym samym zwiększyć koncentrację B+R. Fuzje i przejęcia jako forma pozyskiwania nowej wiedzy łączą się jednak z ryzykiem tymczasowego oderwania uwagi od innowacyjności ze względu na konieczność koncentracji na problemach organizacyjnych wynikających z konieczności dostosowywania różnych kultur organizacyjnych. W przypadku pojawienia się drastycznych różnic oczekiwany efekt synergii może zostać silnie powstrzymany, co na przykład nie następuje w wyniku zawierania sojuszy technologicznych (De Man i Duysters, 2002). Typologia organizacji B+R Opisane powyżej cztery wymiary organizacyjne stanowią matrycę, na w ramach której tworzone są struktury jednostek B+R. Wymiary są powiązane i współzależne, co oznacza, że każda zmianaorganizacyjna w ramach jednego wymiaru niesie za sobą zmianę w innym. Tworzy to „logiczne kombinacje” wymiarów, na podstawie których można zbudować typologię modeli organizacyjnych jednostek B+R. Taka typologia została stworzona przez Olivera Gassmanna i Maximilliana von Zedtwitza w 1999 roku na podstawie badań przeprowadzonych wśród 33 międzynarodowych korporacji. Badacze wyróżnili pięć typów modeli, które przedstawia Tabela 2. 44 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności TAB. 2 Typy organizacji B+R wg klasyfikacji Gassmanna i von Zedtwitza Model organizacji B+R Struktura organizacyjna B+R Orientacja etno-/geocentryczna ∙ Orientacja etnocentryczna, (do wewnątrz) Etnocentryczna scentralizowana ∙ Centrum badawcze jako dobro narodowe gwarantujące przewagi konkurencyjne Scentralizowana, homogeniczna ∙ Ochrona rdzenia technologicznego przed konkurencją Geocentryczna scentralizowana Policentryczna zdecentralizowana Model centrum Zintegrowana sieć Scentralizowana, heterogeniczna Współpraca międzynarodowa Wysoce rozproszona ze słabym centrum Rywalizacja pomiędzy niezależnymi ośrodkami B+R Rozproszona z silnym centrum Wsparcie dla zagranicznych oddziałów B+R Wysoce rozproszona z kilkoma centrami kompetencji Integracja zagranicznych oddziałów B+R promująca synergię ŹRÓDŁO: Opracowane na podstawie Gassman i von Zedtwitz (1999) A. Model etnocentryczny- scentralizowany organizacji B+R W modelu etnocentrycznym, scentralizowanym organizacji B+R wszystkie prace badawczo-rozwojowe są zlokalizowane w kraju pochodzenia. Podstawowym założeniem, na którym opiera się wybór takiego modelu organizacyjnego, jest przewaga technologiczna kraju, w którym firma prowadzi działalność nad innymi krajami pochodzenia firm afiliowanych. Centralnym ośrodkiem R&D jest think-tank rozwijający nowe produkty, które są następnie wytwarzane w innych lokalizacjach i dystrybuowane na cały świat. Największą korzyścią tak zorganizowanego B+R jest ochrona strategicznego know-how oraz rozwiązań technologicznych postrzeganych jako gwarant utrzymania przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Ponadto, koncepcja zapobiegania transferowi wiedzy wymusza na firmie wysoką specjalizację, a także obniża koszty prowadzenia badań i skraca cykl rozwoju produktu. Najpoważniejszą wadą etnocentrycznego scentralizowanego modelu organizacyjnego B+R jest brak wrażliwości na sygnały płynące z rynków zagranicznych i niewystarczająca znajomość specyfiki zagranicznych rynków lokalnych. Może grozić to pojawieniem się syndromu Not-Invented-Here, (Nie-Wynalezione-Tutaj) a więc sytuacją, w której centralnie zaprojektowane produkty nie są dostosowane do potrzeb rynków, na których są dystrybuowane. 45 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności W związku z powyższym, etnocentryczny scentralizowany model B+R może sprawdzać się raczej wśród mniejszych wyspecjalizowanych firm, których produkty są na tyle uniwersalne, że nie wymagają znaczącego dostosowania do rynków lokalnych. Niezbędnym warunkiem dla utrzymania takiego modelu organizacyjnego jest jednak obecność wszystkich potrzebnych kompetencji i zasobów w kraju pochodzenia firmy. B. Model geocentryczny-scentralizowany organizacji B+R Geocentryczny model organizacji B+R staje się niezbędny, gdy etnocentryczna organizacja w coraz większym stopniu zależna jest od rynków zagranicznych i kompetencji lokalnych. Zachowanie scentralizowanej struktury pozwala firmie utrzymać wysoką wydajność przy jednoczesnym pokonaniu barier typowych dla orientacji „do wewnątrz”. Jednocześnie jednak ściśle scentralizowana struktura może stanowić przeszkodę w systematycznej internalizacji pozyskanej zewnętrznie wiedzy. Przejście z modelu etnocentrycznego do geocentrycznego oznacza również znaczące inwestycje w pracowników, którzy muszą mieć świadomość realiów funkcjonowania rynku międzynarodowego. Rozwiązaniem jest więc np. delegowanie pracowników badawczych do jednostek produkcyjnych firmy znajdujących się w innych krajach, by mogli czerpać wiedzę o lokalnym know-how nie tylko od pracowników produkcji, ale również poddostawców oraz klientów wiodących. Inną metodą otwarcia na zagraniczne technologie jest zatrudnianie obcokrajowców z zagranicznym doświadczeniem. C. Model centralnej koordynacji W miarę postępującej internacjonalizacji i decentralizacji struktur B+R model geocentryczny ewoluuje w stronę modelu typu centralnej koordynacji (hub model), w którym centralny ośrodek B+R koordynuje i kontroluje pracę rozporoszonych lokalnych ośrodków badawczo-rozwojowych powstałych przy jednostkach produkcyjnych. Ścisła kontrola centrali pozwala ograniczyć ryzyko nieoptymalnej alokacji zasobów oraz dublowania prac. Centrum, zlokalizowane najczęściej w kraju pochodzenia firmy, staje się głównym laboratorium dla wszystkich działań badawczo-rozwojowych, co pozwala firmie zachować pozycję lidera w strategicznych obszarach technologicznych. Centrum B+R koordynuje pracę ośrodków peryferyjnych, zarówno dzięki długookresowym programom, jak również poprzez alokację zasobów oraz personelu. Taki model gwarantuje efektywny transfer technologii, jak również stałe wsparcie centrali dla badań prowadzonych lokalnie. Niewątpliwą zaletą tego rodzaju modelu organizacji jest zdolność B+R do szybkiego rozpoznania specyfiki lokalnego popytu przy jednoczesnym zachowaniu zintegrowanego charakteru prowadzonych równolegle prac badawczo-rozwojowych we wszystkich ośrodkach. Innowacyjność firmy jest wzmac- 46 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności niana poprzez wykorzystanie rozproszonych kompetencji i różnorodności, jaką wnoszą do procesu ośrodki lokalne. Głównym zagrożeniem są wówczas rosnące koszty koordynacji oraz niebezpieczeństwo zduszenia kreatywności i elastyczności lokalnych ośrodków B+R przez zarządzenia centrali. W takim układzie istotną rolę odgrywa optymalny rozmiar lokalnych B+R – na tyle duży, by móc zapewnić krytyczną masę operacyjną, a jednocześnie nie przekroczyć poziomu, powyżej którego prace B+R przestają być efektywne. Ponadto, systemy zarządzania wszystkimi ośrodkami B+R muszą być kompatybilne, aby zapewnić sprawny przepływ informacji pomiędzy centrum a peryferiami. D. Model policentryczny, zdecentralizowany Policentryczny, zdecentralizowany model organizacyjny stosowany jest w firmach o silnej orientacji regionalnej. Laboratoria badawcze zakładane są przy lokalnych jednostkach produkcyjnych i dystrybucyjnych, aby rozwój produktu następował zgodnie z wymogami rynków lokalnych. Policentryczny model struktury B+R występuje również w korporacjach powstałych w wyniku fuzji i przejęć, w których nie została przeprowadzona reorganizacja. Model policentryczny ma formę zdecentralizowanej federacji ośrodków badawczo-rozwojowych, bez centrali nadzorującej. Wadą takiej struktury jest zaburzony przepływ informacji, który przybiera postać raportów o bieżącej pracy badawczej poszczególnych ośrodków. Dyrektor lokalnego centrum B+R podlega lokalnemu zarządowi. W takim układzie nie występują żadne impulsy, które zachęcałyby poszczególne centra B+R do dzielenia się wiedzą dotyczącą początkowych faz rozwoju projektu. Wśród jednostek występuje natomiast silna tendencja do utrzymania autonomii i tożsamości narodowej, co obniża efektywność takiej struktury. E. Model zintegrowanej sieci Niedoskonałości modeli typu centrum czy policentrycznego skłaniają do poszukiwania lepszych rozwiązań organizacyjnych B+R. W przeciwieństwie do modelu typu centrum, gdzie występuje silna centrala o funkcji kontrolno-koordynującej, w modelu sieci zintegrowanej zastępuje ją centrum kompetencji koordynujące pracę poszczególnych ośrodków. Rolą centrum kompetencji jest również aktywne angażowanie się w budowanie strategii rozwoju firmy. Przesunięcie od modelu policentrycznego w stronę sieci zintegrowanej pozwala na osiągnięcie efektu synergii pomiędzy nowo połączonymi centrami – jednak przy założeniu, że firma wykorzystuje zaawansowane technologie informacyjne, umożliwiające sprawną komunikację oraz efektywne zarządzanie zasobami i kompetencjami. 47 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Ewolucja modelu typu centrum w stronę modelu sieci zintegrowanej polega więc głównie na zastąpieniu dotychczasowych struktur kontrolnych złożonymi strukturami o charakterze koordynacyjnym. Elastyczne połączenia sieciowe ułatwiają efektywniejsze wykorzystanie kompetencji rozproszonych po lokalnych centrach, co umożliwia specjalizację, osiągnięcie efektu skali oraz ograniczenie ryzyka dublowania prac rozwojowych. Każda jednostka badawcza w sieci zintegrowanej specjalizuje się w konkretnym obszarze technologicznym i/lub produkcie. W pracy nad rozwojem danego rozwiązania jednostka posiadająca najwięcej wiedzy w tym zakresie przejmuje rolę lidera jako centrum kompetencji i bierze odpowiedzialność za cały proces tworzenia wartości. Ponadto, posiadając wiedzę w zakresie potencjalnych rynków oraz możliwych obszarów zastosowań produktu, jednostka staje się również odpowiedzialna za komercjalizację produktu i jego wprowadzenie na rynek. Trendy Zmieniające się warunki prowadzenia biznesu, coraz większe tempo i rosnąca konkurencja wymuszają na firmach ciągłe doskonalenie swoich działów B+R w celu coraz bardziej wydajnego wykorzystania dostępnych kompetencji i zasobów. Gassmann i Zedtwitz (1999) w toku swoich badań zidentyfikowali pięć głównych trendów ewolucji organizacji B+R na świecie: Trend 1. Firmy o scentralizowanej organizacji B+R są zmuszone przeorientować swoją działalność B+R w stronę rynków międzynarodowych. W tym celu otwierają się na informację z zewnątrz i podejmują szerszą współpracę z otoczeniem. Trend 2. Gdy centralny system prac badawczo-rozwojowych zawodzi w dostarczaniu na rynki lokalne produktów dostosowanych do ich wymagań, a rozwój ważnych dla firmy technologii za granicą staje się znaczący, firmy ustanawiają poza granicami kraju pochodzenia placówki obserwacyjne, które mają za zadanie zbieranie informacji o lokalnym know-how i dostarczaniu ich do centrali. Trend 3. Firmy coraz częściej doceniają zalety organizacji zdecentralizowanej, nadającej peryferiom więcej autonomii, umożliwiającej sprawniejszy przepływ informacji oraz wzrost kreatywności. Trend 4. Odnotowując zalety integracji i ściślejszej współpracy poszczególnych ośrodków peryferyjnych, firma ustanawia centra wiedzy oraz mechanizmy pozwalające na pogłębioną integrację swoich prac badawczo-rozwojowych. 48 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Trend 5. Presja na cięcie kosztów prowadzi do ograniczenia liczby wiodących ośrodków lokalnych (następuje proces re-centralizacji). Rolą takiej konsolidacji jest stworzenie warunków do lepszego wykorzystania efektów skali oraz usprawnienia koordynacji rozproszonych B+R,jednocześnie ograniczając ryzyko powielania prac badawczych oraz zwiększając transgraniczny transfer technologii (Gassmann i Zedtwitz, 1999). Rozproszone B+R 6 Pięć głównych trendów w międzynarodowej organizacji B+R Synergia Policentryczne zdecentralizowane B+R Zintegrowana sieć B+R 4 Kompetencje 3 Model hubu B+R 2 Scentralizowane B+R Koszt Odsłuchy Odsłuchy Entocentryczne scentralizowane B+R 5 2 1 Orientacja zewnętrzna Konkurencja Geocentryczne scentralizowane B+R Kooperacja ŹRÓDŁO: Gassman i von Zedtwitz, 1999 49 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Studia przypadku A. Samsung Electronics – rekordzista w wydatkach na B+R Samsung posiada jedno z największych działów B+R, w którym pracuje ok. 50 000 pracowników rozproszonych w 42 jednostkach badawczo-rozwojowych na całym świecie, w tym w Polsce. Spółka pozycjonuje się w czołówce w dziedzinie wydatków na badania i rozwój, wyasygnowując na ten cel aż 9% przychodów ze sprzedaży: w 2014 roku inwestycje w innowacje osiągnęły rekordową kwotę 13,8 miliardów dolarów. Ponadto, około 100 milionów dolarów rocznie firma przeznacza na projekty prowadzone we współpracy z uniwersytetami i innymi ośrodkami badawczymi w ramach koncepcji Open Innovation. Organizacja B+R Samsunga składa się z trzech warstw. Centralnym laboratorium jest założony w 1987 roku Samsung Advanced Institute of Technology (SAIT), który stanowi kluczowy inkubator innowacji. Jego główny oddział znajduje się w Suwon (Korea Południowa), a globalne oddziały zostały rozmieszczone w Japonii, Chinach, Stanach Zjednoczonych, Rosji, Indiach, Wielkiej Brytanii, Niemczech i Izraelu. Zadaniem SAIT jest identyfikowanie kluczowych motorów wzrostu, tworzenie patentów oraz nadzór nad rdzeniem technologicznym firmy. Poza globalnymi centrami istnieje druga warstwa B+R, którą tworzą ośrodki założone przy jednostkach produkcyjnych, skoncentrowane na jednym obszarze produkcji i odpowiadającej jej technologii. Trzecią warstwę tworzą zespoły, zlokalizowane w każdym z ośrodków lokalnych, koncentrujące się na rozwoju produktów zgodnie z wymaganiami lokalnych rynków. Zadaniem zespołów jest komercjalizacja produktów w celu wprowadzenia ich na rynek w perspektywie 1-2 lat. Od 2001 roku badania i rozwój są najważniejszym narzędziem rozwoju firmy. W tym roku ustanowiono Korporacyjne Centrum Projektowe w Seulu podlegające bezpośrednio Dyrektorowi Zarządzającemu Samsung Electronics. Do zadań jednostki należy nie tylko nadzorowanie prac projektowych, innowacyjnych, lecz również prace nad strategią opartą o ścisłą współpracę z użytkownikami. Ten ostatni obszar działalności ewoluował w stronę ustanowienia specjalnego laboratorium, w którym kluczową rolę w procesie innowacji odgrywali użytkownicy. UserCentered Design Laboratory było rozwiązaniem pozwalającym firmie na dostosowanie swoich produktów do wymogów lokalnych rynków oraz coraz bardziej złożonych oczekiwań użytkowników (Freeze, 2008). Obserwując ewolucję struktur organizacyjnych B+R Samsung Electronics, można zauważyć, że proces ten przebiega zgodnie ze uniwersalnymi trendami na świecie. Po 50 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności okresie intensywnej internacjonalizacji i towarzyszącej jej decentralizacji, Samsung Electronics, w poszukiwaniu większej wydajności w zarządzaniu, zmniejsza wielkość ośrodków B+R – w tym kluczowego pierwszego centrum w Suwon – i skupia się na rozwoju strategicznych technologii i produktów. Zmiany w SAIT mają na celu restrukturyzację nierentownych oddziałów firmy oraz większą centralizację podyktowaną poszukiwaniem specjalizacji i skali. Jednocześnie spółka coraz szerzej współpracuje z różnymi partnerami, w tym innymi podmiotami gospodarczymi, a także ośrodkami badawczymi i uniwersytetami, pozyskując w ten sposób wiedzę z zewnątrz i utrwalając swoją międzynarodową pozycję lidera. B. 3M – przykład modelu sieci zintegrowanej 3M to wielobranżowy koncern prowadzący działalność innowacyjną w skali całego świata, w pięciu dywizjach produktowych: Ochrona Zdrowia, Produkty Konsumenckie, Bezpieczeństwo i Grafika Reklamowa, Przemysł, Elektronika i Energetyka. Strategię wzrostu firmy oparto na innowacjach, na które przeznacza się 6% rocznego przychodu. Proces innowacyjny prowadzony jest w ramach ponad 40 platform technologicznych, w rezultacie czego oferta firmy zawiera ponad 55 000 produktów. Struktura organizacyjna B+R jest wysoce zdecentralizowana i zinternacjonalizowana. Na 40 jednostek biznesowych przypada 30 laboratoriów badawczych rozproszonych po całym świecie. Model organizacyjny B+R w najwyższym stopniu przypomina model sieci zintegrowanej, gdzie wiele centrów badawczych jest ściśle ze sobą powiązanych i skomunikowanych, a rolę koordynacyjną pełnią centra kompetencji. Poszukując źródeł innowacyjności 3M już w połowie lat 90. postawiło sobie za cel uzyskiwania 30% przychodów ze sprzedaży produktów wprowadzonych na rynek w okresie krótszym niż cztery lata. By móc go zrealizować, poszukiwano nowych ścieżek do innowacji. Zarząd 3M bardzo wcześnie docenił rolę użytkowników w procesie innowacji. Szukając systemowych sposobów dochodzenia do innowacyjnych produktów, 3M wprowadził rewolucyjną metodę wiodącą do przełomowych rozwiązań. Opiera się ona na obserwacji, że to nie producenci, lecz użytkownicy wiodący (lead users) – firmy, organizacje i jednostki – są autorami najlepszych pomysłów nowych rozwiązań, a nawet prototypów produktów. Wyprzedzają trendy rynkowe, a ich potrzeby wychodzą poza oczekiwania przeciętnych użytkowników. Prace nad innowacyjnością przybrały więc formę systemowego podejścia - poszukiwania i identyfikowania użytkowników wiodących i uczenia się od nich (Hippel et al., 1999). 51 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności C. General Electric – od scentralizowanej struktury etnocentrycznej do modelu typu centrum General Electric przez długi czas posiadało silnie scentralizowaną strukturę organizacyjną B+R, ograniczającą funkcjonowanie tego działu do Stanów Zjednoczonych, gdzie firma została założona w 1882 roku. Niemniej, dynamiczne warunki prowadzenia biznesu na rynku globalnym zmusiły firmę do stopniowej decentralizacji prac badawczych i otwarcia się na otoczenie zewnętrzne. Dzisiaj B+R w GE zatrudnia 2 800 pracowników, w tym ponad 1 000 ze stopniem naukowym doktora. Główna siedziba B+R znajduje się w Nowym Jorku, a trzy pozostałe centra globalne B+R zostały założone w Bangalore (Indie), Szanghaju (Chiny) oraz Monachium (Niemcy). Ponadto GE posiada pięć wyspecjalizowanych ośrodków badawczych zlokalizowanych w Stanach Zjednoczonych, Brazylii i Izraelu. Struktura organizacyjna B+R przypomina teoretyczny model typu centrum, w którym silna centrala kontroluje i koordynuje pracę ośrodków peryferyjnych. Zauważalna jest jednak tendencja do decentralizacji, objawiająca się przyznawaniem coraz większej autonomii ośrodkom za granicą oraz silny trend otwierania się na otoczenie i czerpania informacji z zewnątrz. Dążenie do szerszego otwarcia na współpracę z otoczeniem sprawiło, że GE rozpoczęło pracę nad stworzeniem modelu współpracy, w tym przede wszystkim z firmami operującymi na rynkach sąsiednich. Ustanowiono program Open Collaboration stanowiący platformę współpracy, w ramach której GE prowadzi projekty z innymi inwestorami w branży venture capital. Prace te są finansowane przez dwa specjalnie w tym celu powołane fundusze – finansujące prace nad innowacjami w zakresie czystych technologii oraz technologii związanych z ochroną zdrowia. Współpraca ze start-upami, ośrodkami badawczymi i uniwersytetami odbywa się natomiast w ramach koncepcji Open Innovation. Przykład takiej działalności w GE stanowi Ecomagination Innovation Fund, wspierający komercyjne programy pilotażowe, dzięki którym przedsiębiorcy, nagrodzeni grantami, kontynuują pracę nad swoimi innowacjami pod okiem ekspertów GE (Idelchik i Kogan, 2012). D. Du Pont – rosnący zwrot z inwestycji dzięki licencjonowaniu technologii Du Pont to jeden z największych i najbardziej innowacyjnych koncernów chemicznych, którego rozwój opiera się badaniach naukowych i technologicznych. Firma dostarcza rozwiązania dla takich sektorów gospodarki jak rolnictwo, przemysł spożywczy, przemysł elektroniczny, komunikacja, bezpieczeństwo, budownictwo czy transport. Założona w 1802 roku w Wilmington (USA) obecnie zatrudnia 63 000 pracow- 52 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności ników i operuje na rynkach w 90 krajach na całym świecie. Ponad 60% przychodów ze sprzedaży pochodzi od klientów spoza Stanów Zjednoczonych. Aktualna strategia wzrostu firmy koncentruje się na zwiększaniu tempa wprowadzania produktów na rynek oraz ściślejszej współpracy z partnerami w obszarze komercjalizacji produktu (klientami oraz partnerami w ramach łańcucha wartości). Ponadto, spółka współpracuje z rządami, uniwersytetami i społecznościami lokalnymi. Du Pont zatrudnia 5 000 pracowników B+R (2007) i przy dochodach netto rzędu 2,9 miliarda dolarów rocznie, aż 1,3 miliarda dolarów zostaje zainwestowane w B+R (2007). Chcąc uzyskać wyższą stopę zwrotu w krótszym czasie, na co naciskają przede wszystkim akcjonariusze firmy, Du Pont (podobnie jak wiodący w tej materii IBM) licencjonuje swoją własność intelektualną dla firm zewnętrznych już od 1970 roku. Działalność ta dotyczy jednak wyłącznie technologii procesowych, choć powoli może się to zmieniać (Viskari et al. 2007). W 2001 roku przychody z udzielania licencji przekroczyły 300 milionów dolarów. Poza licencjonowaniem własności intelektualnej Du Pont również rozdaje niektóre swoje patenty, które trafiają do uniwersytetów, szpitali i organizacji non-profit, co przynosi korzyść w postaci ulg podatkowych, ale przekłada się także na lepsze relacje z otoczeniem. Prowadzenie takiej strategii licencjonowania umożliwia firmie silne portfolio patentowe – co roku Du Pont uzyskuje ich 2 000. Licencjonowanie przynosi wymierne korzyści nie tylko w postaci zwiększonych przychodów, lecz pozwala również na wydobycie wartości z inwestycji w B+R – zwłaszcza z rozwiązań, które nie mają zastosowania w strategii firmy. Niektóre technologie mogą bowiem powstawać specjalnie z przeznaczeniem na licencjonowanie. Ponadto, licencjonowanie wymaga niewielkich nakładów kapitału, a może wykreować nowe rynki dla licencjonowanych technologii. Podsumowanie Strategiczną funkcją działów B+R w firmach jest tworzenie innowacyjnych, komercyjnie istotnych rozwiązań (produktów/technologii), przynoszących najwyższy przychód w możliwie najkrótszym czasie. O tym, czy funkcja ta jest pełniona w najbardziej wydajny sposób, decyduje w znacznej mierze struktura organizacyjna działów. Nie istnieje uniwersalny model takiej organizacji, który zapewniałby optymalne funkcjonowanie B+R w każdej firmie, lecz jego struktura zależy od wielu czynników obejmujących formę działalności przedsiębiorstwa, jej otoczenie biznesowe, a także obrane cele strategiczne. Dlatego też firma, budując lub reorganizując swoje działy B+R, powinna każdorazowo rozważyć indywidualne uwarunkowania, w ramach których prowadzone są prace badawczo-rozwojowe: 53 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności • to, czy prace B+R są determinowane przez rozwój technologiczny czy popyt rynkowy, jest zwykle uzależnione od sektora działalności przedsiębiorstwa, • to, czy struktura organizacyjna ma przybrać postać scentralizowaną czy zdecentralizowaną, oraz to, czy ma mieć charakter etno- czy geocentryczny, zależy od uwarunkowań rynków, na które produkt jest dystrybuowany (czy produkty muszą być dostosowywane do lokalnych wymagań, czy mają charakter uniwersalny), a także od uwarunkowań zasobowych i kompetencyjnych (czy trzeba poszukiwać zasobów poza krajem pochodzenia). Choć kierunki zmian struktur organizacyjnych zależą w znacznej mierze od sektora, w którym firma prowadzi działalność, a także indywidualnych decyzji strategicznych firm, to jednak można zauważyć kilka uniwersalnych trendów. Po pierwsze, rola wewnętrznych B+R rośnie, szczególnie na etapie prac nad rozwojem produktu. Badania podstawowe są coraz częściej prowadzone we współpracy z otoczeniem – ośrodkami badawczymi, uniwersytetami itp. Po drugie, na znaczeniu zyskuje najnowsza wiedza technologiczna oraz możliwość bezpośredniego i szybkiego dostępu do niej, niezależnie od położenia geograficznego. Wymusza to na firmach reorganizację struktur B+R, zwłaszcza pojawienie się modelu sieci zintegrowanej, w którym zdecentralizowana organizacja B+R pozwala na bezpośredni dostęp do wiedzy, a sprawna komunikacja - na jej szybki transfer wewnątrz organizacji. 54 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Bibliografia DUPONT E I DE NEMOURS & CO, Form 10-K, Annual Report 2015, EDGAR Online http://d1lge852tjjqow.cloudfront.net/CIK-0000030554/ea147550-e43a-4174-934d-0a362ce0a59d.pdf DuPont. 2006. DuPont Business and Joint Ventures http://www2.dupont.com/Our_Company/en_US/ventures/ index.html. Freeze, K.J. (2008), Design Strategy at Samsung Electronics: Becoming a Top-Tier Company. Case Study, Design Management Institute, Harvard Business Review. Gassmann, O. & von Zedtwitz, M. (1991), New concepts and trends in international R&D organization, Research Policy, Volume 28, Number 2, March . GE http://www.ge.com/about-us/research Gilsing, V. & Erken, H. (2002), Trends in corporate R&D, Ministry of Economic Affairs/OECD, EZ Research Studies 03/07, The Hague. Hippel, E.., Thomke, S. & Sonnack , M. (1999), Creating Breakthroughs at 3M, Harvard Business, Review, Wrzesień-Październik. Hounshell, D. A. & Smith, J. K. (1988), Science and Corporate Strategy. DuPont R&D, 1902–1980, New York: Cambridge University Press. Idelchik, M. & Kogan, S. (2012), GE’s Open Collaboration Model, Research Technology Management, Czerwiec – Sierpień. Jacobs, D. & Waalkens J. (2001), Innovatie. Vernieuwingen in de innovatiefunctie van ondernemingen (Innovation. Modernisation in the innovative function of companies), Background study AWT, no. 23, Kluwer, Deventer [w:] Gilsing, V. & Erken, H. (2002), Trends in corporate R&D, Ministry of Economic Affairs /OECD.The Hague. Man, A.P. de en G.M. Duysters (2002), Samenwerking en innovatie. Literatuuroverzicht van de relatie tussen innovatiekracht en interorganisatorische samenwerking (Collaboration and Innovation. Overview of literature concerning the relationship between innovative ability and inter-organisational collaboration), Ministry of Economic Affairs, EZ Research Studies 03/07, The Hague. Meyer-Kramer, F. and G. Reger (1999), New perspectives on the innovation strategies of multinational enterprises: lessons for technology policy in Europe, Research Policy, 28(2-3), page 751-776. 55 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Minne, B. and J. Verbruggen (2002), De grootste 25 investeerders in R&D (The 25 largest investors in R&D), CPB Memo, The Hague. Pavitt, K. (1984), Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory, Research Policy, 13(6), ss. 343-373. Samsung R&D http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/samsung_electronics/business_area/rd_page/ Teece, D.J. (2010), Technological Innovation and the Theory of the Firm: The Role of enterprise –level knowledge, complementaries, and (Dynamic) Capabilities Tidd, J., Bessant, J. & Pavitt, K. (1997), Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, John Wiley, Chichester. Viskari, S., Salmi, P. & Torkkeli, M. (2007) IMPLEMENTATION OF OPEN INNOVATION PARADIGM Cases: Cisco Systems, DuPont, IBM, Intel, Lucent, P&G, Philips and Sun Microsystems, Department of Industrial Engineering and Management, Lappeenranta. 3M Polska http://solutions.3mpoland.pl/wps/portal/3M/pl_PL/about-3M/information/about/us/ 56 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 4 Statystyczny obraz innowacyjności polskich firm przemysłowych 57 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 7 STRUKTURA WOLUMENU WARTOŚCI DODANEJ W POLSKIM PRZEMYŚLE 2005-2013 [MLN PLN] 300 000 Naprawa, konserwacja, instalowanie maszyn i urządzeń Pozostała produkcja wyrobów 275 000 Meble Pozostały sprzęt transportowy 250 000 22 684 225 000 Maszyny i urządzenia Urządzenia elektryczne 20 664 200 000 Pojazdy samochodowe, przyczepy i naczepy Komputery, wyroby elektroniczne i optyczne 19 202 Wyroby z metali 15 859 175 000 14 998 29 634 28 300 150 000 125 000 21 335 Wyroby farmaceutyczne 21 467 20 717 18 399 100 000 75 000 13 122 Chemikalia i wyroby chemiczne Koks i produkty rafinacji ropy naftowej 16 804 14 656 Wyroby z mineralnych surowców niemetalicznych Wyroby z gumy i tworzyw sztucznych 25 891 12 279 Produkcja metali 15 222 Poligrafia i reprodukcja zapisanych nośników informacji Papier i wyroby z papieru 9 839 Wyroby z drewna, korka, słomy i wikliny 50 000 Skóry i wyroby skórzane Odzież Tekstylia 25 000 23 734 0 2005 33 079 32 905 36 257 33 084 35 991 Wyroby tytoniowe Napoje 2009 2010 2011 2012 ŹRÓDŁO: GUS 58 2013 Artykuły spożywcze W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Rosnąca wartość dodana a malejąca ilość nowych produktów Na przestrzeni lat 2003-2013 wartość dodana w polskim przemyśle wzrosła o 115%. Po roku 2005 głównymi składowymi wzrostu były sektory: spożywczy, naftowy, chemiczny, gumowo-plastikowy, metalowy oraz pojazdów samochodowych. Czy takie tempo wzrostu można wyjaśnić jedynie większymi nakładami kapitału finansowego lub siły roboczej? Czy wszechobecne narzekania na niską innowacyjność polskiego przemysłu dają się jakoś pogodzić z powyższymi faktami? Ponad dwukrotny wzrost wartości dodanej w tak krótkim czasie jest praktycznie niemożliwy bez wysiłku innowacyjnego. Już prosta regresja wartości dodanej i wydatków na innowacyjność w polskim przemyśle uzmysławia, że około 50% zmiany wartości dodanej (zmienna zależna) można wyjaśnić przez wpływ wysiłku innowacyjnego. W tym względzie determinująca jest zmienna agregująca wszystkie rodzaje inwestycji w innowacyjność. Analogiczne wykresy, w których rolę zmiennej niezależnej pełnią osobno dwie największe pozycje składowe inwestycji w innowacyjność - wydatki na badania i rozwój oraz zakupy maszyn – pokazują brak istotnego związku z wartością dodaną. 40 000 35 000 30 000 wartość dodana Wpływ ogółu wydatków na innowacyjność na wartość dodaną w branżach polskiego przemysłu, 2010-2013 [mln pln] 8 r2=0,4336 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 wydatki na innowacyjność 0 0 500 1000 1500 ŹRÓDŁO: GUS 59 2000 2500 3000 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Potwierdzeniem tezy o istotnym wkładzie innowacji w szybki wzrost wartości dodanej w polskim przemyśle może być także zestawienie najszybciej rosnących sektorów przemysłu wg poziomu techniki. Jak ilustruje poniższy wykres, w sektorach o wysokiej i średniej intensywności wydatków na badania i rozwój produkcja rosła szybciej, niż średnio w całości bazy przemysłowej. Jednakże od 2008 r. tempo wzrostu produkcji w wyższych technologicznie branżach wyhamowywało lub nawet malało, a większe przyrosty notowały branże o średnioniskiej i niskiej technice. Wprawdzie do 2010 r. najszybciej rosnącym sektorem był sektor wysokich technologii (składający się z farmacji, biotechnologii, zaawansowanej elektroniki komputerowej oraz branży lotniczej). Jednak w kolejnych trzech latach przeżył on załamanie, by ponownie zanotować wzrost dopiero w 2014 r.. Produkcja w sektorach średnio-wysoko- zaawansowanych technologicznie do 2008 r. pozostała w dynamicznym trendzie wzrostowym. Po spadku w kryzysowym roku 2009, ponownie zaczęła rosnąć, ale już w wolniejszym tempie – mniej więcej tym samym, co produkcja w sektorze niskotechnologicznym. Po 2009 r. najszybszy rozwój zanotowały branże o niskim poziomie techniki (np. przemysł spożywczy). 9 INDEKS PRODUKCJI W CENACH BIEŻĄCYCH WG POZIOMU ZAAWANSOWANIA TECHNICZNEGO PRODUKTÓW 2000-2014 [%] 140 Przetwórstwo przemysłowe 120 Wysoka technika Średniowysoka technika Średnioniska technika 100 Niska technika 80 60 40 20 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 ŹRÓDŁO: EUROSTAT 60 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Jednak obraz polskiej innowacyjności przemysłowej nie pozostaje bez skazy. Rokroczne badania GUS pokazują, że od co najmniej 2008 roku, udział tzw. innovation output, czyli nowych lub znacząco ulepszonych produktów w produkcji sprzedanej poszczególnych branż, stale maleje. W 2008 r. wynosił on 16%, aby 5 lat później spaść do poziomu 12%. Szczególnie drastyczny spadek udziału nowych produktów w sprzedaży – z 50% do ok. 10% - zanotowała branża elektroniczno-optyczna, a obok niej także branże urządzeń elektrycznych, naftowa oraz papierowa – każda o około 10 punktów procentowych. Ten swoisty rozdźwięk miedzy dynamicznym wzrostem wartości dodanej w polskim przemyśle a stosunkowo szybkim spadkiem udziału nowych produktów w produkcji sprzedanej jest być może paradoksem pozornym. Wartość dodana rosnąć może bowiem przede wszystkim jako skutek zwiększania wolumenu produkcji, z czym skojarzony może być trudny do ilościowego uchwycenia komponent innowacji opartej o uczenie się przez działanie (learning by doing). Teoretycznie zatem nic nie stoi na przeszkodzie, aby polskie przedsiębiorstwa przemysłowe sprzedawały dobra relatywnie rzadko unowocześniane, ale za to wytwarzane w sposób coraz bardziej wydajny, a więc przy coraz niższym koszcie przeciętnym. Co więcej, malejący stopniowo udział nowych produktów w produkcji sprzedanej wynikać może także z dominującej obecności branż, w których znaczącą rolę odgrywa innowacyjność procesowa (nie tylko jako środek minimalizacji kosztów, ale także jako czynnik determinujący innowacyjność produktową). Inwestycje w innowacje procesowe są w dojrzałych branżach (takich jak naftowa, chemiczna czy papierowa) niezmiernie kosztowne ze względu na niezbędną skalę i - jako takie - dokonują się falami, a ich amortyzacja trwa nierzadko nawet kilka dekad. Stąd możliwe, że nacisk jest obecnie położony na powiększanie wolumenu, a nie ilości nowości w relatywnie wolno ewoluującym asortymencie. Spadający wolumen i zmieniająca się struktura wydatków na innowacyjność Problem malejącej innowacyjności staje przed nami w jeszcze innym świetle, gdy weźmiemy pod uwagę tzw. innovation input, czyli wolumen i strukturę wydatków na innowacyjność w polskim przetwórstwie przemysłowym w ostatniej dekadzie. Między rokiem 2005 a 2008 całościowe wydatki na ten cel zanotowały bardzo znaczący wzrost z poziomu ok. 14 mld do 24 mld zł. Natomiast od momentu wybuchu kryzysu, wbrew trendom obserwowanym w wielu gospodarkach rozwiniętych, wydatki te zaczęły z roku na rok spadać, by osiągnąć w 2013 r. poziom ok. 20 mld zł. 61 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 10 Udział nowych produktów w sprzedaży branży w ostatnich 3 latach dla okresu 2008-2013 (dane dla pl) 100% 11,6% 16,6% 25,9% 14,9% 9,4% 18,0% 13,7% Naprawa, konserwacja, instalowanie maszyn i urządzeń Pozostała produkcja wyrobów 16,0% 28,1% 25,5% 20,2% 80% 24,8% 18,0% 13,9% 24,0% 25,0% 15,4% 20,7% 60% 50,6% 14,0% 24,6% 19,7% 49,0% 29,0% 18,6% 15,9% 9,8% 20,6% 21,5% 12,0% Maszyny i urządzenia Komputery, wyroby elektroniczne i optyczne Wyroby z metali Produkcja metali 21,8% 10,6% Pojazdy samochodowe, przyczepy i naczepy Urządzenia elektryczne 26,1% 16,9% 19,7% 30,9% Pozostały sprzęt transportowy 25,2% 23,5% Meble 21,8% 10,0% Wyroby z mineralnych surowców niemetalicznych Wyroby z gumy i tworzyw sztucznych 15,3% Wyroby farmaceutyczne 8,0% Chemikalia i wyroby chemiczne Koks i produkty rafinacji ropy naftowej 40% 6,0% 21,8% 21,7% 21,6% 25,6% 18,4% 20% 23,6% 17,0% Papier i wyroby z papieru 11,3% 14,1% 14,8% 15,4% Poligrafia i reprodukcja zapisanych nośników informacji Wyroby z drewna, korka, słomy i wikliny 4,0% Skóry i wyroby skórzane Odzież 16,5% Tekstylia 2,0% Wyroby tytoniowe Napoje Artykuły spożywcze 0% 2008 2009 2010 2011 2012 ŹRÓDŁO: GUS 62 2013 0 Przetwórstwo przemysłowe (prawa oś) W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 11 wydatki na innowacyjność W POLSKIM PRZEMYŚLE 2005-2013 [MLd PLN] 25 000 16 000 14 000 20 000 12 000 10 000 15 000 8 000 10 000 6 000 4 000 5 000 2 000 0 2005 b+r 2008 zakup wiedzy 2009 2010 budynki i budowle 2011 2012 maszyny szkolenia i urządzenia 2013 0 ogółem (PRAWA OŚ) ŹRÓDŁO: GUS Jeśli przyjrzymy się bliżej strukturze tych wydatków, zaobserwujemy trzy istotne zjawiska. Po pierwsze, w 2008 roku nastąpił szczytowy moment inwestycji w najcięższą infrastrukturę, czyli budynki i budowle. Nakłady na ten cel przekroczyły 6 mld zł, co miało swój udział w rekordowym wolumenie inwestycji. Drugi ważny trend to spadające stopniowo – również od analizowanego roku – nakłady na innowacyjność procesową, oparte o inwestycje w maszyny i urządzenia. W 2008 r. nakłady na ten cel sięgnęły niemal 14 mld zł, by w roku 2013 spaść do niewiele ponad 10 mld. zł. Zważywszy na fakt, że większość tych maszyn i urządzeń dostarczana jest przez Pavittowskich specjalistycznych dostawców, ulokowanych w krajach wyspecjalizowanych w branży maszynowej, czyli Niemczech, Szwajcarii czy Austrii, powolny spadek tej kategorii ma wpływ na obniżenie importu inwestycyjnego. Najważniejszy wydaje się jednak trend trzeci, a mianowicie stale i konsekwentnie rosnące wydatki na badania i rozwój, czyli – przyjmując pewne uproszczenie – innowa- 63 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności cyjność produktową. W 2005 roku nakłady na ten cel wyniosły niecałe 1,4 mld zł, by za wyjątkiem roku 2011 systematycznie wzrastać –– do poziomu niemal 4 mld zł w 2013 r. Nasuwa się pytanie, jak wytłumaczyć jednocześnie rosnący wolumen wydatków na prace rozwojowe i malejącą innowacyjność produktową. Dość oczywista hipoteza, która się narzuca, mówiłaby o nieuniknionym rozciągnięciu time-to-market, tj. opóźnieniu czasowym między rozpoczęciem projektów rozwojowych a momentem wprowadzenia ich efektów do produkcji. Co więcej, firmy budujące od podstaw działy rozwojowe w sposób nieuchronny poniosą jakieś porażki – czy to w postaci opóźnień czasowych czy przekroczeń budżetów, które jednak dadzą im istotny postęp na krzywej uczenia się. Kilka kolejnych istotnych faktów ujawnia się gdy spojrzymy na wydatki na B+R w ujęciu branżowym i czasowym, co obrazuje wykres 12. Po pierwsze, widać wyraźnie, że za 25% całości nakładów odpowiada jedna branża – sektor automotive. Jest to branża zdominowana w Polsce przez bardzo duże globalne koncerny, co może tłumaczyć zarówno nietypowy wolumen inwestycji, jak i dość znaczącą jego zmienność. Sektor ten zanotował znaczące skoki w nakładach, które związane mogły być z globalnymi czynnikami koniunkturalnymi, takimi jak stagnacja na rynku motoryzacyjnym UE oraz zawirowania korporacyjne (Fiat i GM). Po drugie, również kilka innych branż – takich jak spożywcza, chemiczna, maszynowa i serwisowa – zanotowało jednokrotne ponadprzeciętne wolumeny inwestycji. Po trzecie, w kilku kolejnych branżach – farmaceutycznej, gumowej, metalowej, elektrycznej, lotniczo-kolejowo-okrętowej – widać coś, co można by zinterpretować jako wyraźny trend wzrostowy. Napędzany on może być systematycznym wzrostem wiodących producentów krajowych, z których znacząca część wzięła udział w badaniach jakościowych przeprowadzanych na potrzeby niniejszego raportu, które omawiamy w kolejnym rozdziale. Jak mogliśmy zobaczyć w rozdziale pierwszym, innowacje procesowe są w przemyśle często istotnie związane innowacjami produktowymi, ponieważ nie tylko pozwalają je dostarczać w sposób bardziej wydajny, ale także w szeregu branż nowy produkt jest wynikiem nowego procesu. 64 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 12 Wydatki firm przemysłowych w Polsce na b+r 2010-2013 [MLn PLN] wyroby farmaceutyczne komputery, wyroby elektroniczne 200 400 600 800 1000 1200 oparte na nauce 0 odzieŻ skóry i wyroby skórzane wyroby z drewna, korka, słomy poligrafia i reprodukcja wyroby z metali zdominowane przez dostawców technologii tekstylia 2010 2011 2012 2013 artykuły spożywcze napoje papier i wyroby z papieru skalochłonne rolne meble wyroby z gumy i tworzyw sztucznych wyroby z surowców mineralnych skalochłonne mineralne chemikalia i wyroby chemiczne pozostały sprzęt transportowy urządzenia elektryczne maszyny i urządenia pozostała produkcja wyrobów wyspecjalizowani dostawcy pojazdy samochodowe i przyczepy skalochłonne technologiczne produkcja metali naprawa, konserwacja ŹRÓDŁO: GUS 65 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 13 wydatki Firm przemysłowych w Polsce na nowe PROCESY 2010-2013 [MLn PLN] wyroby farmaceutyczne komputery, wyroby elektroniczne 200 400 600 800 1000 1200 oparte na nauce 0 odzieŻ skóry i wyroby skórzane wyroby z drewna, korka, słomy poligrafia i reprodukcja wyroby z metali zdominowane przez dostawców technologii tekstylia 2010 2011 2012 2013 artykuły spożywcze napoje papier i wyroby z papieru skalochłonne rolne meble wyroby z gumy i tworzyw sztucznych wyroby z surowców mineralnych skalochłonne mineralne chemikalia i wyroby chemiczne pozostały sprzęt transportowy urządzenia elektryczne maszyny i urządenia pozostała produkcja wyrobów wyspecjalizowani dostawcy pojazdy samochodowe i przyczepy skalochłonne technologiczne produkcja metali naprawa, konserwacja ŹRÓDŁO: GUS 66 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Dobrze ilustruje to powyższy wykres wolumenu inwestycji w innowacje procesowe (maszyny i urządzenia). Widać na nim wyraźnie, że skalochłonne branże surowcowe – takie jak sektor spożywczy, papierowy, chemiczny, tworzyw sztucznych, budowlano-ceramiczny – w których innowacja procesowa jest brzemienna nowymi produktami, dokonywały w latach 2010-2013 bardzo znaczących inwestycji. Oczywiście również i w tej dziedzinie wyraźnie dominuje skalochłonna branża technologiczna, czyli automotive, jednak dominacja ta nie jest aż tak zdecydowana jak to miało miejsce w przypadku B+R. We wszystkich tych branżach dominują przedsiębiorstwa o dużej skali instalacjach i liniach produkcyjnych. Sektorowa specyfika wysiłku innowacyjnego Powyższe rozważania stanowią dobry punkt wyjścia do charakterystyki sektorowego zróżnicowania wysiłku innowacyjnego w przemyśle, przy użyciu klasyfikacji zaproponowanej przez Keitha Pavitta. Wykres 14 ilustruje udział poszczególnych kategorii inwestycji w podtrzymanie lub podniesienie innowacyjności w całości wydatków na ten cel. Branże zostały uszeregowane według malejącej relacji wydatków na B+R do wydatków na maszyny i urządzenia. Automatycznie uszeregowało to branże zgodnie z rosnącym udziałem wydatków na innowacje procesowe. Nie powinno dziwić, że najwyższy współczynnik wydatków na B+R posiada typowa branża naukowa w sensie Pavitta, czyli sektor farmaceutyczny. Jest tak mimo faktu, iż polskie przedsiębiorstwa farmaceutyczne przede wszystkim obsługują segment leków generycznych. Jak zobaczymy w kolejnym rozdziale, również ten segment wymaga znaczących środków na badania, szczególnie w zakresie tzw. formuły leku. Dla segmentu leków generycznych typowy będzie także największy z wszystkich branż udział wydatków na zakup licencji. Nie zaskakuje także druga pozycja. Branża pozostałego sprzętu transportowego obejmuje bowiem produkcję sprzętu lotniczego, który również zalicza się do branż opartych na nauce. Cztery kolejne branże to grupa wyspecjalizowanych dostawców. Sektor maszynowy i elektryczny – w wypadku silników lotniczych czy generatorów prądu – blisko styka się branżami naukowo-intensywnymi. Zaraz po nich plasuje się typowa branża o technologicznie skalochłonna, czyli sektor automotive. 67 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 14 branżowa specyfika wysiłku innowacyjnego (produkty vs. procesy). średnie wydatki polskich firm z lat 2010-2013. 0% 20% 40% 60% 80% 100% wyroby farmaceutyczne pozostały sprzęt transportowy maszyny i urządzenia urządzenia elektryczne naprawa, konserwacja i instalowanie maszyn pozostała produkcja wyrobów pojazdy samochodowa i przyczepy komputery, wyroby elektroniczne i optyczne odzież chemikalia i wyroby chemiczne wyroby z metali tekstylia skóry i wyroby skórzane meble wyroby z gumy i tworzyw sztucznych poligrafia i reprodukcja wyroby z drewna, korka, słomy i wikliny produkcja metali wyroby z surowców mineralnych artykuły spożywcze koks i produkty rafinacji ropy napoje papier i wyroby z papieru B+R maszyny i urządzenia budynki i instalacje ŹRÓDŁO: GUS 68 zakup wiedzy szkolenia W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności To, co może zaskakiwać, to relatywnie niska pozycja innej flagowej branży wiedzochłonnej, czyli przemysłu elektroniczno-komputerowo-optycznego. W tym przypadku jednak pomocna w wyjaśnieniu tego faktu może być hipoteza, mówiąca o globalnej koncentracji tej branży w Azji Wschodniej (Japonia, Korea, Tajwan, Chiny). Polskiemu przemysłowi przypadałaby wówczas rola regionalnej montowni lub tzw. OEM (original equipment manufacturers), co uzasadniałoby znaczący udział wydatków na procesy. Jest to bowiem jedna z branż, w których innowacja produktowa pociąga za sobą zmianę procesową. Wydaje się, że zarówno produkujący oświetlenie Philips Poland, jak i montujące telewizory zakłady Sharpa i LG, czy wreszcie polski producent kontraktowy Fideltronik dobrze pasują do zaproponowanej hipotezy. Na końcu rankingu napotkamy szereg typowych branż opartych na innowacjach procesowych – papierową, spożywczą, naftową, budowlano-ceramiczną czy metalurgiczną. W ich wypadku właściwie z definicji nie należy oczekiwać znaczącego nakładów na B+R w relacji do nakładów na maszyny i urządzenia. Typową rzeczą będzie także duży udział wydatków na budowle w przypadku sektora naftowego (patrz: program 10+ grupy Lotos), a także sektora chemicznego i metalurgicznego. W przypadku wydatków na licencje, jak wcześniej zostało podkreślone, ich znaczący udział w całości inwestycji w innowacyjność jest typowy dla sektora farmaceutycznego. Nie powinien także dziwić ich relatywnie wysoki wolumen w sektorze chemicznym i naftowym, gdzie nowym produktom towarzyszą zazwyczaj zakupy licencjonowanych instalacji produktowych. Podobnie, większe wydatki na licencje obserwuje się w branży maszynowej oraz elektronicznej, w których mamy często do czynienia z zakupem praw do zaawansowanych elementów modułowych lub rozwiązań z zakresu inżynierii materiałowej. Demografia przedsiębiorstw wg źródeł i zastosowania innowacji Innym sposobem spojrzenia na problem (nie)innowacyjności polskiego przemysłu jest analiza demografii polskich przedsiębiorstw przemysłowych, pogrupowanych w - opisane w pierwszym rozdziale - Pavittowskie sektory, scharakteryzowane według źródeł i zastosowania innowacji. (Z powodu niedostępności danych w otwartej statystyce publicznej, poniższe zestawienia wyłączają grupę przedsiębiorstw mikro (1-9 zatrudnionych) oraz branżę paliwową, C19.) 69 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności populacja przedsiębiorstw przemysłowych w polsce w sektorach pavitta wg klas wielkości, 2013. 15 Zdominowane przez dostawców (technologii) 10 297 Skalochłonne rolnE 12000 Skalochłonne mineralnE 10000 Wyspecjalizowani dostawcy Skalochłonne technologiczne 5 211 8000 Oparte na nauce 3 530 6000 1300 892 704 1 914 4000 599 114 385 74 0 9-49 50-99 350 100-249 29 250-499 ŹRÓDŁO: GUS 28 78 110 18 45 85 76 7 44 20 500-999 17 88 193 133 61 184 539 374 451 2000 239 592 11 13 1000+ Nie powinno zaskakiwać, że wśród polskich przedsiębiorstw przemysłowych najliczniej w ujęciu ilościowym reprezentowane są firmy z sektora zdominowanego przez dostawców technologii (czyli tekstylne, odzieżowe, skórzane, wyrobów drewnianych, meblarskie, poligraficzne i wyrobów metalowych). Z jednej strony, typową dla tego sektora jest nieduża skala przedsiębiorstw – dlatego tak duża liczba firm lokuje się w przedziale 9-49 zatrudnionych. Z drugiej strony, w gospodarce nieinnowacyjnej spodziewać należałoby się licznej reprezentacji firm właśnie z tego sektora oraz sektorów surowcowych. I tak też jest w rzeczywistości. Kolejne najliczniej reprezentowane firmy to właśnie te, których produkcja oparta na surowcach mineralnych lub rolniczych. Funkcjonują one na rynkach, w których istotą przewagi jest użytkowanie dużej skali instalacji produkcyjnych. Fakt, że tak liczna grupa przedsiębiorstw z tych sektorów należy do segmentu firm małych, sugeruje, że ich konkurencyjność oparta jest raczej na represji płacowej, aniżeli dużej skali produkcji. Oznaczałoby to, że dla co najmniej połowy analizowanej populacji poziom płac jest krytyczną determinantą konkurencyjności. 70 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności średnie przychody polskich przedsiębiorstw przemysłowych W sektorach pavitta wg klas wielkości, 2013. [mln pln] 16 Zdominowane przez dostawców (technologii) Skalochłonne rolnE 8000 Skalochłonne mineralnE 7000 Wyspecjalizowani dostawcy Skalochłonne technologiczne 6000 Oparte na nauce 5000 4000 3000 2000 1000 0 ŹRÓDŁO: GUS 1000+ 500-999 250-499 100-249 50-99 9-49 Obok analizy demograficznej warto przyjrzeć się także średnim przychodom firm z poszczególnych sektorów oraz przedziałów wielkości (obliczonym jako produkcja sprzedana podzielona przez liczbę przedsiębiorstw). Jedenaście olbrzymich (1000+) firm z sektora technologicznie intensywnej skali przynosi przeciętne przychody na poziomie 7 mld zł. Są to najwięksi krajowi eksporterzy, tacy jak Volkswagen, Fiat, General Motors itp. Drugą i trzecią pozycję zajmują firmy z analogicznego przedziału wielkościowego z sektora surowcowo skalochłonnego oraz sektora firm opartych na nauce, notujące przeciętne przychody na poziomie 3-4 mld zł. Największe firmy z sektorów wyspecjalizowanych dostawców i firm zdominowanych przez dostawców technologii notują przychody nieprzekraczające 2 mld zł. Najmniejsze przeciętne przychody mają wielkie firmy z sektora rolniczo intensywnej skali. Wykres pokazuje także, ze z wyjątkiem sektora firm opartych o naukę, przedsiębiorstwa zatrudniające poniżej 1000 pracowników mają przychody co najmniej o jeden rząd wielkości mniejsze, niż najwięksi przedstawiciele ich branż. 71 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Jedynie oparcie działalności o naukę - tzn. co najmniej w tej samej mierze o badania, co o rozwój nowych produktów – pozwala osiągać dużym i średnim firmom przychody zbliżone do największych przedsiębiorstw. Pozostałe wybrane mierniki innowacyjności Uzupełniająco, warto przeanalizować jeszcze dwa przyjęte w literaturze przedmiotu mierniki nakładów i efektów działalności innowacyjnej – liczbę pracowników zatrudnionych w działalności badawczo-rozwojowej oraz liczbę zgłoszonych aplikacji i przyznanych patentów. Często uważa się, że dobrym przybliżeniem wysiłku innowacyjnego jest liczba zatrudnionych przy tej aktywności pracowników. W tej dziedzinie między polskimi firmami przemysłowymi a globalnymi liderami istnieje ogromna przepaść. Jak widzieliśmy w poprzednim rozdziale, największe światowe firmy zatrudniają dziesiątki tysięcy naukowców i inżynierów. Sam jeden Samsung zatrudnia ich ponad czterokrotnie więcej niż cały polski przemysł. Niemniej jednak, po spadku liczby zatrudnionych w działach B+R w latach 2005-2008 w kolejnych latach ich globalna liczba zaczęła konsekwentnie rosnąć. W przypadku pracowników badawczych spadek liczby zatrudnionych trwał aż do roku 2010, ale w ostatnich latach istotnie przyspieszył. Swoistą zagadkę stanowić może stwierdzony już spadek ilości zatrudnionych w działalności B+R. Jedynym pojawiającym się ad hoc wyjaśnieniem tego faktu może być postępujący proces prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych, który bardzo często wiązał się z redukcjami w tych działach – czy to ze względu na globalną centralizację B+R w ramach międzynarodowej korporacji, czy to ze względu na ich niekiedy nieco atrapowy charakter. 17 zatrudnieni w działalności b+r w polsce w latach 2005-2013 16 000 pozostały personel technicy i pracownicy równorzędni pracownicy naukowo-badawczy 14 000 12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 2005 2008 2009 2010 ŹRÓDŁO: GUS 72 2011 2012 2013 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Powyższe dane mogą świadczyć o tym, że firmy przemysłowe ulokowane w Polsce zaczęły coraz chętniej korzystać z potencjału intelektualnego lokalnych naukowców i inżynierów. Niestety, nieznany jest rozkład tego zatrudnienia pomiędzy firmami krajowymi i zagranicznymi. Na podstawie informacji udostępnianych przez PAIiIZ na temat głównych rodzajów bezpośrednich inwestycji zagranicznych w Polsce, można co najwyżej wnioskować, że wysoka pozycja inwestycji w centra badawczo-rozwojowe przekłada się na znaczącą kreacje miejsc pracy w międzynarodowych firmach przemysłowych. Potwierdzają to wyrywkowe dane ilościowe, zebrane w toku badań terenowych, sugerujące obecność poważnej luki między skalą zatrudnienia w działach B+R firm zagranicznych a największymi działami B+R firm krajowych (np. 1500 inżynierów w Engineering Design Center General Electric w Warszawie przy nieco ponad 200 zatrudnionych w grupie KGHM). Drugim popularnym miernikiem innowacyjności, tym razem od strony jej efektów, jest statystyka patentowa. Choć dwie dekady temu Manuel Trajtenberg wywołał furorę badaniami cytowań opisów patentów, to należy tu jednak poczynić szereg za- 18 udzielone patenty krajowe wg działów techniki 800 2 500 ogółem (prawa oś) podstawowe potrzeby ludzkie różne procesy przemysłowe, transport chemia, metalurgia włókiennictwo, papiernictwo budownictwo, górnictwo budowa maszyn, oświetlenie, ogrzewanie, uzbrojenie fizyka elektrotechnika 700 600 500 2 000 1 500 400 1 000 300 200 500 100 0 2000 2005 2008 2009 2010 ŹRÓDŁO: GUS 73 2011 2012 2013 0 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności strzeżeń, co do użyteczności tego typu informacji. Przede wszystkim – co było podkreślane już w pierwszym rozdziale, a co potwierdzą tez prezentowane poniżej opinie firm – patent jest umiarkowanie użytecznym narzędziem ochrony przed imitacją. Po drugie, w wielu branżach nie patentuje się wypracowanej wiedzy, ze względu na większą skuteczność tajemnicy zawodowej. Po trzecie wreszcie, w szeregu branż firmy opierają gros swoich przewag na niepatentowalnym know-how. W szczególności dotyczy to firm polskich. Uwzględniając te zastrzeżenia, należy jednak zauważyć, że ilość krajowych zgłoszeń patentowych w latach 2005-2012 wzrosła 2,5-krotnie, by w roku 2013 nieznacznie, i zapewne przejściowo, spaść. Ten rosnący z poziomu 2 tys. do 4,5 tys. roczny wolumen zgłoszeń, po dość mozolnej w polskich warunkach procedurze patentowej, przełożył się na analogiczny wzrost ilości przyznanych patentów z ok 1 tys. do ok 2,3 tys. – z nieznacznymi spadkami w roku 2010 i 2012. Wśród patentowanych rozwiązań Międzynarodowej Klasyfikacji Patentowej zdecydowanie dominuje dział: "chemia i metalurgia". Oprócz niego najwięcej przypadków przyznania ochrony dotyczy procesów przemysłowych i transportu, a także podstawowych potrzeb ludzkich. Innowacyjność polskiego przemysłu w porównaniach międzynarodowych Obecnie największy prawdopodobnie zbiór danych porównawczych nt. innowacyjności w przemyśle oferuje przeprowadzane od dekady co dwa lata przez urzędy statystyczne UE oraz DG Industry Wspólnotowe Badanie Innowacyjność (Community Innovation Survey, dalej CIS). W oparciu o pracę dużego zespołu naukowców opracowano wzorcowy kwestionariusz, który dostarcza wielu wartościowych a generalnie trudno dostępnych informacji o różnych wymiarach innowacyjności na poziomie firm. Poniżej (wykres 18) wykorzystane zostały dane z ostatniego dostępnego CIS z 2012 r. Na początek warto spojrzeć na porównanie udziału firm innowacyjnych w przemyśle wybranych krajów według klas wielkości. Powyższy wykres pokazuje coś, co jest generalną konkluzją większości zestawień CIS - a mianowicie, że najbardziej innowacyjne w UE są firmy niemieckie. Ponad 60% firm małych, ponad 80% firm średnich i blisko 100% firm dużych w niemieckim przemyśle to firmy innowacyjne (w jakimkolwiek wymiarze). Na poziomie firm dużych udział firm innowacyjnych przekraczający 80% obserwować możemy w zdecydowanej większości dojrzałych gospodarek starej UE i Czechach. Zaskakującym wyjątkiem pozostaje wielka Wielka Brytania, w której innowacyjność dużych firm jest na poziomie Polski i Węgier, czyli nieco ponad 60%. 74 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 18 Udział firm innowacyjnych w populacji firm przemysłowych w wybranych krajach UE wg klas wielkości niemcy 100% polska belgia 80% 60% 40% węgry włochy 20% 0% hiszpania szwecja czechy francja wielka brytania 10-49 zatrudnionych 50-249 zatrudnionych Powyżej 250 zatrunionych Ogółem ŹRÓDŁO: Eurostat, CIS To, co odróżnia najlepszych od najgorszych, to poziom innowacyjności firm średnich i małych. Bardzo niski udział firm innowacyjnych wśród małych przedsiębiorstw ciągnie w dół przemysł hiszpański, a relatywnie wysoki - wypycha do góry przemysł czeski. Przemysł brytyjski charakteryzuje się z kolei zbliżonym poziomem innowacyjności firm we wszystkich grupach wielkości. Przemysł węgierski i polski cechuje 40-proc. udział innowacyjnych firm średnich. Polskę pogrąży w tym zestawieniu fatalny wynik na poziomie firm małych – poniżej 20%. Jeśli teraz przeanalizujemy firmy przemysłowe w tej samej grupie krajów pod kątem typu innowacyjności, wyłoni nam się obraz złożony z dwóch typów firm i modelu przejściowego. Na biegunie maruderstwa znalazłyby się firmy z Polski, Węgier i Hiszpanii. Na biegunie innowacyjnym –firmy niemieckie, włoskie, francuskie i brytyjskie. W stadium przejściowym pozostają firmy czeskie. 75 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 19 FIRMY PRZEMYSŁOWE Z WYBRANYCH KRAJÓW UE WG TYPÓW PRZEPROWADZANYCH INNOWACJI Przedsiębiorstwa innowacyjne 80% 60% firmy innowacyjne ORGANIZACYJNE (poza innymi) PRZEDSIĘBIORSTWA NIEinnowacyjne 40% 20% 0% firmy innowacyjne MARKETINGOWO (poza innymi) firmy innowacyjne prDUKTOWO (poza innymi) firmy innowacyjne procesowo (poza innymi) NIEMCY WŁOCHY FRANCJA WIELKA BRYTANIA CZECHY HISZPANIA WĘGRY POLSKA ŹRÓDŁO: Eurostat, CIS 2012 Firmy niemieckie przodują zasadniczo we wszystkich kategoriach innowacyjności – szczególnie wyraźnie w dziedzinie innowacji produktowych, ustępując pola włoskim jedynie w zakresie innowacji procesowych, a brytyjskim – w dziedzinie innowacji organizacyjnych. Wśród firm z krajów nieinnowacyjnych, przedsiębiorstwa węgierskie wyróżniają się poziomem innowacji marketingowych, a hiszpańskie – procesowych. Firmy polskie generalnie cechuje duża luka we wszystkich kategoriach. Innowacyjność w polskim i niemieckim przemyśle - porównanie Pamiętając o instytucjonalnych uwarunkowaniach narodowej różnorodności modeli kapitalizmów i wynikających z tego narodowych specjalizacji technologicznych, warto bezpośrednio porównać polskie firmy przemysłowe z liderami UE w dziedzinie innowacyjności, tj. firmami niemieckimi. 76 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 20 porównanie innowacyjności przedsiębiorstw polskich i niemieckich wg typów innowacji i klas wielkości (CIS 2012) Przedsiębiorstwa innowacyjne 100% 80% 60% firmy innowacyjne ORGANIZACYJNE (poza innymi) PRZEDSIĘBIORSTWA NIEinnowacyjne 40% 20% 0% firmy innowacyjne MARKETINGOWO (poza innymi) polska niemcy firmy innowacyjne prDUKTOWO (poza innymi) firmy innowacyjne procesowo (poza innymi) 10-49 50-249 250+ ŹRÓDŁO: Eurostat, CIS Powyższy wykres, przedstawiający różne klasy wielkości przedsiębiorstw pod względem typów innowacji, obrazuje podobną prawidłowość, co poprzednie: firmy niemieckie są innowacyjne, a polskie – nie. Bardzo istotną specjalizacją firm niemieckich, wynikającą zapewne z kulturowej predylekcji do Technik, są innowacje produktowe, natomiast relatywnie słabo wypadają one w zakresie nowych procesów oraz nowych modeli biznesowych. Z kolei, firmy polskie, jeśli już dysponują jakąś przewagą, to właśnie w procesach. Może to sugerować wzmiankowaną wyżej odmienność specjalizacji branżowych, lub mówiąc inaczej, inny podział pracy między tymi dwiema gospodar- 77 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności kami. Niemcy byliby np. wyspecjalizowanymi dostawcami oraz producentami o technologicznie intensywnej skali. Z kolei firmy specjalizowałyby się w sektorach, w których istotna rolę odgrywają innowacje procesowe. Z drugiej jednak strony, wykres 21 pokazuje jedno naprawdę ciekawe zjawisko. Mianowicie to, że większe polskie firmy mają w dziedzinie innowacyjności zupełnie inne charakterystyki, niż średnie i małe. Duże krajowe przedsiębiorstwa, choć słabsze, zbliżone są do niemieckich firm średnich w dziedzinie innowacji produktowych i marketingowych, natomiast w zakresie innowacyjności procesowej i organizacyjnej okazują się być od nich lepsze. Mógłby to być kolejny powód skłaniający do rewizji dotychczasowej polskiej polityki innowacyjnej i dostrzeżenia zasadności wspierania firm dużych, które następnie pociągną za sobą małe (patrz: spór modeli push vs. pull) Kolejny wykres (22) dobrze ilustruje tezę, że polski przemysł od niemieckiego w dziedzinie innowacyjności zasadniczo odróżnia brak rodzimych wielkich firm, inwestujących bardzo duże nakłady, przede wszystkim we własnych centrach badawczo-rozwojowych. Kwoty inwestowane w wysiłek innowacyjny przez duże polskie firmy porównywalne są z tymi, które wydają niemieckie firmy średnie. Te drugie niemal tak samo intensywnie wykorzystują również – dużo lepszą od polskiej – infrastrukturę naukową w otoczeniu przemysłu. Z kolei niemieckie firmy średnie, które stanowią filar niemieckich przewag eksportowych, inwestują w B+R średnio 3,5 razy więcej niż polskie. Wskazany już tutaj zasadniczy rozziew między firmami niemieckimi, wyspecjalizowanymi w innowacyjności produktowej (czyli podnoszącej cenę produktu), oraz polskimi, stawiającymi raczej na przewagi oparte o nowe procesy (czyli innowacje obniżające koszt wytworzenia istniejących produktów). potwierdza poniższy wykres, dokonujący rozbicia na poszczególne branże przetwórstwa przemysłowego. Przewagi i przeszkody konkurencyjne firm polskich i niemieckich Na zakończenie ilościowej charakterystyki innowacyjności polskich firm przemysłowych, warto skupić się na tym, co polskie i niemieckie innowacyjne firmy przemysłowe uznają za najlepsze sposoby budowania i podtrzymywania przewag konkurencyjnych a co za największe przeszkody na tej drodze. 78 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 21 udział firm innowacyjnych produktowo/procesowo oraz średni wolumen wydatków [tys. euro] wg lokalizacji aktywności b+r 100% 16 000 PRAWA OŚ: polska - wydatki na outsourced r&d polska - wydatki na in-house r&d 90% 89% niemcy - wydatki na outsourced r&d 14 000 niemcy - wydatki na in-house r&d 80% LEWA OŚ: polska - outsourced r&d 12 000 polska - inhouse r&d 69% niemcy - outsourced r&d 70% niemcy - inhouse r&d 61% 59% 60% 10 000 52% 50% 8 000 52% 40% 38% 37% 6 000 33% 30% 31% 24% 20% 4 000 21% 23% 20% 16% 0 2 000 12% 10% 260 325 1 173 2 073 ogółem 35 50 41 110 153 10-49 pracowników 152 168 528 50-249 pracowników ŹRÓDŁO: Eurostat, CIS 79 595 947 5 268 15 121 powyżej 250 pracowników 0 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 22 udział firm przemysłowych aktywnych innowacyjnie - produktowo (własne b+r) oraz procesowo (maszyny) w pl i de (%, 2012) 0 20 40 60 80 100 przetwórstwo przemysłowe artykuły spożywcze napoje wyroby tytoniowe tekstylia odzież skóry i wyroby skórzane wyroby z drewna, korka, słomy i wikliny papier i wyroby z papieru poligrafia i reprodukcja zapisanych nośników koks i produkty rafinacji ropy naftowej chemikalia i wyroby chemiczne wyroby farmaceutyczne wyroby z gumy i tworzyw sztucznych wyroby z mineralnych surowców niemetalicznych produkcja metali wyroby z metali komputery, wyroby elektroniczne i optyczne urządzenia elektryczne maszyny i urządzenia pojazdy samochodowe, przyczepy i naczepy pozostały sprzęt transportowy meble pozostała produkcja wyrobów naprawa, konserwacja i instalowanie maszyn polska - stałe in-house r&d polska - procesy niemcy - stałe in-house r&d ŹRÓDŁO: Eurostat, CIS 80 niemcy - procesy W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 23 -90 metody podtrzymywania konkurencyjności w firmach wg oceny skuteczności (%, 2012) -60 -30 0 0 35 firmy uważające prawo autorskie za skuteczne firmy uważające złożoność dóbr za skuteczną firmy uważające znaki handlowe za skuteczne firmy uważające lead time za skuteczny firmy uważające patenty za skuteczne firmy uważające wzory przemysłowe za skuteczne firmy uważające skrytość za skuteczną POLSKA 10-49 POLSKA 50-249 POLSKA 250+ ŹRÓDŁO: EUROSTAT, CIS 2012 81 NIEMCY 10-49 NIEMCY 50-249 NIEMCY 250+ 70 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 24 -40 PRZESZKODY W DZIAŁALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTW INNOWACYJNYCH W POLSCE I NIEMCZECH WG GRUP WIELKOŚCI (%) -20 0 0 20 40 60 NIEMCY 10-49 NIEMCY 50-249 NIEMCY 250+ Koszt dostępu do nowych rynków wysoce/mało istotny Innowacje wprowadzane przez konkurentów wysoce/niezbyt istotne Dominujący udział konkurentów w rynku wysoce/niezbyt istotny Brak adekwatnego finansowania wysoce/niezbyt istotny Brak popytu wysoce/niezbyt istotny Silna konkurencja cenowa wysoce/niezbyt istotna Brak wykwalifikowanego personelu wysoce/niezbyt istotny Silna konkurencja w jakości produktów wysoce/niezbyt istotna Wysoki koszt regulacji wysoce/niezbyt istotny POLSKA 10-49 POLSKA 50-249 POLSKA 250+ ŹRÓDŁO: EUROSTAT, CIS 2012 82 80 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Zasadniczo, polskie i niemieckie firmy dość podobnie oceniają wartość, jaką dla rywalizacji niosą instytucje prawa własności intelektualnej. Dla zdecydowanej większości z nich patenty, wzory przemysłowe, znaki handlowe czy prawo autorskie mają wyraźnie niższą skuteczność niż zwykłe tradycyjne dochowywanie sekretów (skrytość). Wyjątek na tym tle stanowią duże firmy niemieckie, które dalece bardziej wierzą w użyteczność instrumentów prawnych, szczególnie wysoko zaś oceniają ochronę patentową oraz znaki handlowe. To, co wyraźnie odróżnia przewagi firm niemieckich i polskich, to przede wszystkim wysoka wiara tych pierwszych w zdolność do uzyskania przewagi poprzez krótki lead time, a więc ogólną sprawność operacyjną firmy. Firmy niemieckie różnią się także od polskich tym, że istotnie częściej budują swoje przewagi w oparciu o wewnętrzną złożoność produktu, która zazwyczaj pociąga za sobą dużo szersze odwołanie się do relacji kooperacyjnych lub dalece większe zdolności technologiczne zespołu inżynierskiego. Z kolei wśród przeszkód, przedsiębiorstwa polskie wyraźnie częściej wskazywały w 2012 roku na brak adekwatnego finansowania oraz wysoki koszt wejścia na nowe rynki. W szczególności dotyczyło to firm małych. Z kolei wyraźnie rzadziej niż ich niemieckie odpowiedniki (zwłaszcza duże), firmy polskie narzekały na silną konkurencję cenową oraz na niedobory wykwalikowanego personelu. 83 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 5 Uwarunkowania konkurencji opartej o rozwój nowych produktów 84 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Sprawność, organizacja i otoczenie W erze nowej konkurencji przemysłowej, zdolność do rozwijania nowych produktów tworzy różnicę w długoterminowej konkurencyjności firm i produktów. Skutecznego rozwoju nie da się jednak osiągnąć jedynie poprzez zwiększenie nakładów na badania, wynalezienie przełomowej technologii lub wdrożenie nowych narzędzi, ani zastosowanie systemu planowania projektowego. Wszystko to oczywiście sprzyja sukcesowi, ale nie wystarcza. Jak to zostało podkreślone w pierwszym rozdziale rozmaite narzędzia mają swoje nieuchronne konsekwencje organizacyjne, dlatego muszą być zharmonizowane między sobą i z celami To, co wyróżnia firmy, które w najwyższym stopniu wydoskonaliły rozwój nowych produktów, to całościowy spójny wzorzec, jednolite podejście systemowe, które uwzględnia strukturę organizacyjną, kompetencje techniczne, proces rozwiązywania problemów, kulturę, wartości i strategię. Ta spójność polega nie tylko na ogólnych zasadach, ale też na praktycznych detalach. Są one tym ważniejsze, im bardziej otoczenie wymusza na firmach konkurencję opartą na szybkości, wydajności i skuteczności rozwoju nowych produktów. Zanim fabryka zacznie tworzyć nowe dobra, idea produktu musi zostać przekuta w hardware i software komercyjnej produkcji. Potrzebne są do tego rysunki, części, narzędzia, procedury, wyposażenie i procesy. To, co firma robi (jej strategia produktowa) i jak to robi (zarządzanie rozwojem) określi to, jak finalny produkt będzie sobie radził na rynku. To jak firma dokonuje rozwoju nowych produktów – jego tempo, wydajność i jakość pracy – określi jej konkurencyjność. Rozwój nowych produktów jest złożonym procesem, który angażuje bezpośrednio i pośrednio wiele osób oraz wpływa na to, co robi firma w wymiarze strategicznym, projektowym, marketingowym, konstrukcyjnym, wytwórczym i serwisowym. Dlatego bez jakiegoś przewodniego schematu, łatwo zgubić się w licznych detalach. Sprawność w rozwoju nowych produktów jest określana przez strategię produktową firmy oraz przez jej zdolności do całościowego zarządzania procesami i organizacją. Ale relacja pomiędzy zdolnościami firmy a jej otoczeniem konkurencyjnym jest dynamiczna. Niepewność i złożoność otoczenia rynkowego w czasie zmienia rolę rozwoju produktów w budowaniu przewag konkurencyjnych. Z jednej strony, producenci musza adaptować swoje organizacje i zarządzanie nimi do wyłaniających się trendów w otoczeniu. Z drugiej strony, nierzadko produkty danej firmy mogą na owo otoczenie skutecznie wpływać. Zatem organizacja i otoczenie stale ewoluują w procesie wzajemnej adaptacji. 85 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Analizując tę dynamikę można przyjąć perspektywę fizycznego produktu – wspierających go materialnych determinant, takich jak części, narzędzia i wyposażenie. Można też widzieć ją w świetle zdolności, które umożliwiają organizacji kreowanie wartości oraz absorpcję informacji, determinujących sprawność tego procesu, zarówno wewnątrz firmy jak i pomiędzy nią a rynkiem. W tym ujęciu rozwój produktu jest wiązką procesów, które pozwalają organizacji przetworzyć dane o okazjach rynkowych i technologicznych w aktywa informacyjne niezbędne dla komercyjnej produkcji. W trakcie procesu rozwojowego te aktywa są tworzone, analizowane, przechowywane, łączone, rozdzielane i transferowane pomiędzy ludźmi, oprogramowaniem, maszynami, by ostatecznie wyartykułować się w szczegółowym projekcie produktu i procesu jego powstania. Ta informacyjna perspektywa umożliwia zasadniczą zmianę w myśleniu o producencie i konsumencie. Klient raczej konsumuje doświadczenie dostarczane przez produkt, niż sam fizyczny produkt. To doświadczenie przybiera formę informacji o produkcie i jego działaniu w otoczeniu, w którym jest używane. Produkcja z kolei transmituje informację poprzez proces produkcyjny – narzędzia, wyposażenie, umiejętności pracowników, standardy operacyjne - do produktu. Skończony produkt powinien zawierać kompletną informację wprowadzoną za ich pomocą w tworzący materiał lub surowiec. W tym sensie produkt jest jedynie nośnikiem doświadczenia i medium komunikacji między firmą a klientem. Rozwój nowych produktów tworzy zatem informacje, niosące ze sobą wartość, ucieleśnione w procesie produkcji, które marketing dostarcza docelowym klientom, którzy interpretują tę informację i doświadczają jako satysfakcjonującą lub nie. Skuteczny rozwój nowych produktów opiera się zatem na zdolności designu do wytworzenia pozytywnego doświadczenia produktu. W tym celu proces rozwojowy musi być swoistą symulacją procesu produkcji i doświadczenia konsumpcji. Koncept produktu antycypuje przyszła satysfakcję klienta, plan produktu określa funkcję produkcji, projekt produktu reprezentuje strukturę produktu a projekt procesu reprezentuje produkcję. Sprawa jest oczywiście tym trudniejsza, im bardziej skomplikowane są potrzeby (i ich artykulacja) oraz uwarunkowania wyboru klienta. Symulowanie doświadczenia może być nietrafne, ale jednocześnie bez niego szanse na zaspokojenie jego potrzeb radykalnie maleją – a wraz z nimi kreowana w tym procesie wartość. Jak mierzyć sprawność rozwoju produktów? Trzy uniwersalne mierniki procesu rozwoju nowych produktów, pozwalają monitorować zdolność tych produktów do zachęcenia i zaspokojenia potrzeb klientów: 86 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności • Całościowa Jakość Produktu (Total Product Quality), czyli stopień zaspokojenia wymagań klienta, określany zarówno przez atrybuty obiektywne, jak i subiektywne oceny. Rozwój produktu wpływa na CJP na dwóch poziomach – jakości designu (design quality) oraz zdolności do jego wyprodukowania, czyli jakości zgodności (conformance quality). • Czas realizacji (Lead time) jest miarą tego, jak szybko firma jest w stanie przejść od konceptu (ideacji) do odpalenia produktu na rynku. Czas realizacji wpływa zarówno na wykonanie designu jak i na rynkową akceptację. Ponieważ planowanie i kreacja konceptu musi odbyć na etapie rozmytego początku (fuzzy front-end) projektu a jakość tych aktywności zależy silnie od tego, jak trafnie produkt przewiduje przyszłe potrzeby klienta, to projektowy czas realizacji wpływać na atrakcyjność produktu poprzez precyzję przewidywania. • Produktywność, czyli poziom zasobów, wymaganych do przeprowadzenia projektu od koncepcji produktu do jego komercyjnego kształtu. Zasoby te to zarówno godziny pracy, jak i koszty materiałów, wyposażenia, czy usług. Firma może spożytkować produktywność albo do częstszego wymiany lub odnowienia produktu, albo do stworzenia szerszej oferty przy dotychczasowym okresie jej odnawiania. Produktywność pozwala więc osiągać nie tylko mniejszy koszt jednostkowy, ale też lepsze skojarzenie oczekiwaniami klienta a produktem. Te trzy kryteria są swoistą refleksją nad dynamicznymi zdolnościami firmy do zaspokojenia potrzeb klienta poprzez przygotowanie nowego produktu, wynikającymi ze spójnego systemu rozwojowego. Branżowa różnorodność procesów rozwoju nowych produktów Jednak w różnych branżach tę spójność osiąga w różny sposób, bo też uwarunkowania technologiczne, marketingowe, czy organizacyjne są często nieporównywalne. Lepszemu zrozumieniu tych odmiennych i złożonych niekiedy uwarunkowań służyć mają poniższe matryce. Pozwalają one zrozumieć szereg wymiarów, które określają naturę produktu, dobór właściwych dla nich procesów, sposób zarządzania ich rozwojem a także determinują strategię innowacyjną. A. Złożoność wewnętrzna i zewnętrzna Pierwszy z diagramów dotyka podstawowego wymiaru produktu, jakim jest jego złożoność. Przedstawia on typologię produktów w zależności od ich wewnętrznej złożoności oraz skomplikowania tzw. product-user interface. 87 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 25 Współzależność złożoności wewnętrznej i zewnętrznej produktu wysoka złożoność wewnętrznej struktury produktu produkty określane złożonością komponentów narzędzia maszynowe turbiny i generatory silniki proste produkty konwencjonalne dobra pakowane produkty złożone samochody samoloty smartfony produkty określane przez interfejs użytkownika odzież (damska) opatrunki materiały budowlane niska niska wysoka złożoność interfejsu produktu i użytkownika ŹRÓDŁO: Clark & Fujimoto, 1991 Złożoność struktury wewnętrznej dotyczy takich kwestii jak ilość osobnych komponentów i kroków produkcyjnych, ilość interfejsów, technologiczna trudność dylematów konstrukcyjnych. Przy czym złożoność wewnętrzna może być - w zależności od przyjętej architektury produktu - rozumiana dwojako. Z jednej strony, może być to ilość komponentów zorganizowanych w architekturę integralną, z drugiej może być to ilość podsystemów, czyli swoistych czarnych skrzynek o zdefiniowanym interfejsie, które umieszcza się w architekturze modułowej. Ma to kolosalne znaczenie dla kształtu łańcucha wartości, zadań działu B+R i modelu zarządzania procesem innowacyjnym. Z kolei złożoność interfejsu produktu i użytkownika (zewnętrzna) określana jest przez takie wyznaczniki jak liczba i specyficzność kryteriów eksploatacyjnych, 88 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności istotność cech subtelnych i niemierzalnych w stosunku do cech kwantyfikowalnych, czy też ocenne kryteria holistyczne wobec kryteriów zawężających. W zależności od branży możliwe są różne kombinacje wewnętrznych i zewnętrznych form złożoności, które prowadzą do zasadniczo odmiennych typów problemów, które trzeba rozwiązać w czasie procesu innowacyjnego, co z kolei determinuje jego organizację Dla przykładu, wewnętrzna złożoność garderoby kobiecej jest relatywnie niska, ale ilość kryteriów zewnętrznych, którym podlega może być bardzo długa i niewymierna. Z drugiej strony, możemy uznać za niekiedy bardzo złożoną zautomatyzowaną tokarkę precyzyjną, ale kryteria zewnętrzne są boleśnie proste – musi być po prostu bardzo precyzyjna. Wewnętrzna złożoność produktów odzwierciedla się w złożoności projektów i procesów rozwojowych. Złożone projekty, które musza zostać ukończone w relatywnie krótkim czasie, generalnie angażują dużą liczbę uczestników, projekty prostsze mają często charakter bardziej indywidualny. To oznacza zasadniczo różne wyzwania dla kierujących nimi menedżerów. Duże, złożone projekty potrzebują przywództwa menedżerów wagi ciężkiej, wspomaganych przez wielokompetencyjne komitety sterujące, którzy orkiestrują pracę wielu zespołów. Potrzebna jest dobra komunikacja, szybka akumulacja idei na etapie fuzzy front-end, oraz długie i różnorodne doświadczenie. W projektach mniejszych ważniejsza jest wzajemna elastyczność a lider może się wyłaniać spośród członków zespołu. W zależności od architektury produktu, złożoność wewnętrzna wiąże się z różnej skali kooperacją lub integracją procesu rozwojowego. Złożone produkty integralne zazwyczaj wymuszają istnienie wielokompetencyjnych, rozbudowanych działów badawczorozwojowych, które oczywiście generują pokaźne koszty. Tak jest np. w przypadku produkcji generatorów i turbin czy tez doskonalenia substancji czynnych w farmacji i biotechnologii. Z kolei produkty modułowe, wymagają od firmy decyzji, który aspekt konstrukcyjny chce rozwijać samodzielnie, a który chce oddać kooperantom, zyskując przy tym na czasie lub elastyczności. Z takim przypadkiem mamy do czynienia w branży samochodowej, kolejowej, czy okrętowej. Podstawowym wymaganiem jest tu oczywiście opanowanie zdolności integracji podsystemów w gotowy produkt, a także aktywnej kontroli jakości – zarówno podsystemów, jak i całości systemu. Złożoność zewnętrzna dotyczy oczywiście jednego z najbardziej podstawowych problemów w procesie rozwoju produktu, czyli włączenia w decyzje inżynierskie poglądów konsumenta. W tym celu planiści procesu innowacyjnego i inżynierowie muszą nie tylko słuchać swoich obecnych klientów, ale także zinterpretować i wyartykuło- 89 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności wać ukryte potrzeby obecnych i potencjalnych klientów, aby zaproponować nowy koncept produktowy, który być może ostatecznie stworzy nowy rynek. Muszą także zapewnić, aby każdy szczegół ostatecznego kształtu produktu był zgodny z niewyartykułowanym w języku technicznym przyjętym konceptem produktu. Zadanie identyfikacji potrzeby, jej przekładu na atrakcyjny koncept, a następnie ucieleśnienie w produkcie jest bardzo wymagające od strony organizacyjnej. W przypadku produktów o mniejszej złożoności interfejsu z użytkownikiem, np. wyspecjalizowanych dóbr kapitałowych (przemysłowych), mamy najczęściej do czynienia z tzw. customer inspired innovation, gdzie podstawowe definicje i wymagania – sformułowane nierzadko w języku technicznym - są dostarczone przez świadomego klienta. Sukces nowych produktów wynikać może albo z dobrych i bliskich kontaktów z klientami lub być wynikiem stosunkowo prostej gry konkurencyjnej opartej o koszt i parametry eksploatacyjne. Tak to wygląda w większości branż opartych o produkcję wielkoskalową, np. wytwarzających produkty budowlanej – zaprawy, uszczelnienia, okna – gdzie marketing dostarcza działowi rozwoju jasną specyfikację produktu. Bardziej zaawansowane firmy uzyskują przewagę nad konkurentami, proponując klientom wyprzedzające rozwiązania, w oparciu o głębokie zrozumienie ich potrzeb wyniesione z długotrwałej współpracy. Z tego typu sytuacją mamy do czynienia np. w większości z 40 tys. produktów wytwarzanych przez 3M, lub w wielkoskalowych kuźniach, które dostarczają wysokiej jakości komponentów do zaawansowanych maszyn lub agregatów lub ryzykownych procesów. Innowacjami, które organizują wyobraźnię szerokiej publiczności są zazwyczaj produkty jednocześnie złożone wewnętrznie i zewnętrznie. Są to najczęściej dobra istotnie wpływające na życie ludzi. Na przykład, leki, czy środki komunikacji – fizycznej, takie jak samochody, statki, samoloty, pociągi lub na odległość – komputery, smartfony. W ich przypadku, złożoność projektów i wynikające z niej wyzwania organizacyjne, a także ryzyka, są tak duże, że konieczny jest albo (a.) daleko idący podział pracy, który wymaga od uczestników dużej ilości zaufania, elastyczności oraz upełnomocnienia lub (b.) duża, złożona i bardzo kosztowna organizacja, ogarniająca kompetencyjnie wszystkie istotne aspekty produktu, nierzadko wspierana dodatkowo przez publiczne instytucje naukowe. Tego typu wymagania sugerują, że w polskich realiach sukces krajowej firmy w takich branżach może być bardzo trudny do osiągnięcia bez jakiegoś typu wsparcia publicznego. B. Zależność między produktami a procesami W szeregu branż narzędzia i urządzenia używane do produkcji niebywale silnie determinują zdolność do innowacji produktowej lub zdolność do zaspokojenia popytu na 90 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności określoną ilość produktu w odpowiednim czasie. W innych branżach z kolei – szczególnie tam, gdzie rozpowszechniła się filozofia toyotyzmu - istnieje silny nacisk na używanie możliwie niewyspecjalizowanych narzędzi, umożliwiających elastyczne zarządzanie różnorodnością wytwarzanych dóbr. Kolejna matryca ilustruje właśnie zróżnicowane formy współzależności rozwoju i dojrzałości procesów i produktów w poszczególnych branżach. Przy pewnej redefinicji informuje ona także, którego rodzaju aktywności produkcyjne wymagają stałego wsparcia działów rozwoju, a które mogę być modularyzowane lub kontraktowane. Ma to istotne znaczenie dla polityki pozyskiwania określonego typu inwestycji zagranicznych (Por. Staniłko 2014). 26 Współzależność innowacyjności procesowej i produktowej wysokie zsynchronizowane napędzane procesem chemia podstawowa metalurgia papier tempo innowacji procesowej rozwój procesowy skupiony na redukcji kosztów farmaceutyki/biotechnologia chemikalia specjalistyczne półprzewodniki, Nanoelektryka zaawansowane materiały rozwój procesów skupiony na rozwiązywaniu skomplikowanych problemów technicznych, krótkiej drodze na rynek i szybkim rozbiegu. dojrzałość napędzane produktem odzież i obuwie przetwórstwo żywności megle software stacje komputerowe produkty montowane rozwój procesowy skupiony na redukcji kosztów skupienie na projektowaniu dla wytrzymałości niskie niskie ŹRÓDŁO: Pisano, 1996 wysokie tempo innowacji produktowej 91 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności W lewym górnym roku mieszczą się branże napędzane procesem, czyli zazwyczaj tradycyjne dojrzałe branże intensywnie wykorzystujące skalę do produkcji opartej o surowce, takie jak podstawowa chemia, walcownie stali, czy fabryki celulozy i papieru. W tych sektorach jest relatywnie mało innowacji produktowych, ale relatywnie intensywny proces innowacji procesowej, poszukującej sposoby na stałe obniżanie kosztów produkcji. W prawym dolnym rogu, mamy branże napędzane produktem, gdzie innowacja produktowa jest wszechobecna ale technologie procesowe są raczej stabilne. Do tej grupy zaliczają się najczęściej dobra montowane, a za najbardziej ekstremalny przypadek można uznać produkcję oprogramowania, która – choć w klasyfikacji statystycznej jest usługą – jest produkcją dóbr, niewymagającą transformacji fizycznej. Podstawowym wyzwaniem w tej branży jest dopasowanie produktu do istniejących możliwości procesowych, za co odpowiadają metody znane jako design for manufacturability. Te dwa pola odpowiadają też prezentowanej w pierwszym rozdziale perspektywie cyklu technologicznego, w którego pierwszej fazie ustala się paradygmat produktowy, a w fazie postparadygmatycznej rośnie rola doskonalenia procesów. W lewym dolnym rogu mamy branże bardzo konserwatywne – najczęściej zgrupowane w Pavittowskim sektorze produkcji zdominowanej przez dostawców technologii. Jednakowoż szereg wywiadów przeprowadzonych na potrzeby tego raportu w tych branżach sugerował, że najlepsze firmy z tego sektora jako swoja ambicję przyjmują niejako przeniesienie się do kwadratu powyżej. Wiodący polscy producenci napojów lub produktów mięsnych korzystają z bardzo kosztownych i zaawansowanych technicznie linii produkcyjnych i systemów logistycznych. Podobnie jest z wiodącym producentem mebli, który posiada bardzo elastyczną fabrykę, produkującą zamówione meble z jednodniowym terminem realizacji. W tak konserwatywnych branżach tego typu rozwiązania sytuują te podmioty w absolutnej kontynentalne czołówce pod względem kosztów i sprawności operacyjnej. Ponownie, górny prawy kwadrat obejmuje najbardziej zaawansowane branże, wymagające synchronizacji innowacji produktowych i procesowych. Konieczność synchronizacji wynika bowiem z faktu, że procesy umożliwiają zmiany w produktach, ale jednocześnie oba podlegają bardzo szybkim zmianom. Flagowym przykładem jest tu oczywiście branża procesorów, gdzie szybki i nieubłagany wzrost mocy obliczeniowej wiąże się z nieuchronną wymianą linii produkcyjnej o war- 92 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności tości kilku miliardów dolarów. Zatem wymagane tempo zwrotu takiej instalacji w połączniu z bardzo dużymi wymaganiami innowacyjnymi, prowadzi nieuchronnie do potężnej koncentracji produkcji Dość podobne uwarunkowania dotyczą wysokomarżowych chemikaliów specjalistycznych, będących efektem długich frakcji o niewielkim wolumenie a także pionierskich substancji leczniczych obarczonych gigantycznymi kosztami badań tzw. trzeciej fazy, warunkującymi dopuszczenie do obrotu. Ryzyko niedopuszczenia do obrotu jest tu bardzo wysokie, ale jednocześnie w sytuacji powodzenia popyt rośnie lawinowo a jego zaspokojenie wymaga uprzednio wycertyfikowanego procesu produkcyjnego. Ponownie w tych ostatnich branżach – w dużej mierze pokrywających się z Pavittowskim sektorem produkcji opartej na nauce - na próżno szukać znaczących polskich firm. Firmy z sektora komputerowego są właściwie skoncentrowane w jednym miejscu świata. Polskie firmy farmaceutyczne na razie opierają się na produkcji podstawowych substancji czynnych (gdzie istnieją ekstremalne wymagania czystości) i leków generycznych (gdzie istotną rolę pełnią projekty rozwojowe tzw. formuły leku). Zyski z tej działalności finansują dopiero badania nad substancjami na etapie pierwszych dwóch faz lub bardziej ambitne projekty biotechnologiczne. Kapitałowe bariery wejścia oraz złożoność wyzwań organizacyjnych a także istotna rola publicznego zaplecza naukowego sprawia, że ponownie istotną rolę musiałoby pełnić bardzo subtelne wsparcie publiczne (np. poprzez politykę lekową lub inteligentne zamówienia publiczne np. dla wojska lub szpitali). Potencjalnie obiecującą branżą mogłaby się okazać produkcja zrobotyzowanych lub zminiaturyzowanych (nano)narzędzi medycznych. Wymagałaby ona wszelako dobrze przygotowanego środowiska dla naukowej przedsiębiorczości typu spin-off. C. Długość cyklu innowacyjnego i łatwość transferu wiedzy Trzecia z prezentowanych matryc jest być może najbardziej wieloznaczna i niewymierna, ale jednocześnie być może najbardziej analitycznie doniosła. Dotyka ona - poruszanych w pierwszym rozdziale - kwestii dynamicznych zdolności organizacyjnych, umożliwiających operowanie technologią (jako receptą i rutyną) oraz roli niejawnego komponentu wiedzy, determinującego możliwość imitacji, jak i zdolność absorpcyjną organizacji. W swoim pionowym wymiarze wskazuje ona także nie wprost na bardzo istotny element zarządzania strategicznym ryzykiem wynikającym z bardzo szybkich cykli rozwoju produktu lub skutki wystąpienia innowacji dewastującej. 93 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 27 Konkurencyjność wybranych branż polskiego przemysłu szybki zegar długość cyklu innowacyjnego strefa ostrzeżenia strefa komfortu Oświetlenie Silniki lotnicze AGD Leki generyczne Maszyny Pojazdy szynowe Okrętownictwo Agrochemia Turbiny i generatory Automotive Meble strefa zagrożenia Wyroby z metalu Hutnictwo Kauczuki strefa dyskomfortu Maszyny górnicze Żywność Petrochemia wolny zegar wiedza ujawniona Chemia budowlana wiedza niejawna trudność doganiania ŹRÓDŁO: BCG, opracowanie własne W trakcie wywiadów badawczych, respondenci byli proszeni o wskazanie miejsca, w którym wg ich zdania lub intuicji znajduje się branża, w której pracują. Z czasem okazało się, że jest to dla nich zadanie dość trudne ze względu na brak punktu odniesienia w stosunku do innych branż. Także długość cyklu innowacyjnego nie zawsze dała się łatwo zinterpretować, choćby ze względu na szybki obecnie postęp technologii wytwórczych (big data, robotyka, Internet rzeczy, technologie aseptyczne itp.), które relatywnie niezmienny produkt pozwalają dostarczyć taniej lub inaczej. Trzeci typ problemu wynikał z różnorodności asortymentu produktowego, ponieważ w niektórych branżach produkt utowarowiony pokrywa koszty stałe, 94 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności a duże marże buduje się na produktach zaawansowanych, na który popyt nie zawsze jest duży (chemikalia, kable, hutnictwo). Niemniej jednak obraz, jaki wyłania się z tej matrycy jest całkiem frapujący i pozwala - z jednej strony - określić strategiczne uwarunkowania konkurencyjne firm i branż, a – z drugiej strony – dokonać charakterystyki typu innowacyjności, jaki dominuje w polskim przemyśle. Większość polskich firm operuje w branżach, w których cykle innowacyjne są stosunkowo długie. Innowacja ma przede wszystkim charakter inkrementalny, niekiedy skokowy z racji ograniczenia normami prawa. Także badane firmy międzynarodowe operują w branżach, gdzie zmiany technologii są raczej powolne, mimo że jednocześnie są to branże niekiedy bardzo wiedzochłonne, gdzie wydatki na badania należą do najwyższych (lotnictwo, energetyka). W przypadku firm krajowych można taki stan zinterpretować jako wynik łącznego oddziaływania takich czynników jak nieduża jeszcze skala, słabe zaplecze instytucjonalne (sektor nauki) oraz bardzo niska skłonność do kooperacyjnych form dzielenia ryzyka. W wypadku badanych firm zagranicznych mamy do czynienia zazwyczaj z byłymi państwowymi przedsiębiorstwami, powstałymi w okresie PRL (choć czasem na bazie polskich lub niemieckich fabryk przedwojennych) w ramach polityki substytucji importu, które zostały przejęte przez globalne koncerny działające w branżach o bardzo wysokich barierach wejścia. Deklarowane przewagi firm – tak jak rozumieją je badani - oparte są raczej na nagromadzonym doświadczeniu (know how), którego nie da się łatwo transferować, co zmniejsza prawdopodobieństwo imitacji. Z jednej strony, ten model przewag odpowiada dominującej w polskiej gospodarce kulturze rozwoju organicznego, choć firmy często narzekają na zagrożenie utratą specjalistów na rzecz firm zagranicznych. Z drugiej strony, strategia imitacyjna – także w rozumieniu naśladowania liderów branż - jest w wielu przypadkach nadal istotna dla ich własnego rozwoju. Poza firmami z sektorów zdominowanych przez dostawców technologii, krajowe firmy nie deklarowały technologicznych przewag nad zagranicznymi firmami z czołówki swoich branż. Innymi słowy, polskie firmy (z sektora spożywczego, meblarskiego, okiennego) bywają bardziej innowacyjne od zachodnich konkurentów jedynie w tym sensie, że dokonały zakupu najnowocześniejszych technologii procesowych od wyspecjalizowanych dostawców. Spośród firm z innych sektorów naj- 95 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności bliżej czołówki wydają się być integratorzy podsystemów z sektora technologicznie skalochłonnego (branża samochodowa, kolejowa i okrętowa), którzy korzystają z dostępnych rozwiązań modułowych oferowanych przez niszowych liderów technologicznych. Pozytywnym sygnałem jest także fakt, że wśród owych poddostawców powoli pojawiają się nazwy średnich firm krajowych, w typie tajemniczych mistrzów. Potencjał innowacyjny a zasoby organizacyjne Spośród 30 badanych firm większość funkcjonowała w branżach skalochłonnych. 8 prowadzi produkcję w oparciu o łańcuch przetwórczy surowców mineralnych, jedna w oparciu o przetwórstwo surowców rolniczych (wieloproduktowa firma spożywcza), a pięć w oparciu o technologicznie intensywną skalę. Sześć firm lokuje się w sektorze zdominowanym przez dostawców technologii. Sześć zalicza się do wyspecjalizowanych dostawców a 4 do firm opartych na nauce. TAB. 3 Populacja firm badanych na potrzeby raportu SEKTOR LICZBA FIRM BRANŻE Skalochłonne oparte o surowce mineralne 8 chemia użytkowa i budowlana, materiały budowlane i farby, nawozy i chemikalia, gumy, wyroby stalowe zdominowane przez dostawców technologii 6 meble, odzież, okna, górnictwo metali, tekstylia wyspecjalizowani dostawcy 6 oświetlenie, elektronika, maszyny i urządzenia specjalistyczne, kable technologicznie skalochłonne 5 pojazdy szynowe i kołowe, statki oparte na nauce 4 optyka, farmaceutyki, lotnictwo skalochłonne oparte o surowce rolne 1 spożywcza ŹRÓDŁO: Opracowane własne 96 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności W tej grupie firm, pięć podmiotów było częścią wielkich globalnych korporacji, których roczne przychody wynoszą: €6 mld, €21 mld, €21 mld, $30 mld i $62 mld. Wśród firm polskich skala przychodów oscyluje pomiędzy 30 mln zł a 4,5 mld zł. Można domyślać się, że dysproporcja w przychodach znajdzie także swoje odzwierciedlenie w całościowym potencjale badawczo-rozwojowym. Badane międzynarodowe koncerny zatrudniają w działach innowacji w skali światowej po kilkanaście tysięcy inżynierów. W ich polskich oddziałach było to od 15 osób w branży metalurgicznej do aktualnie 300 w branży lotniczej, przy czym największe zidentyfikowane centrum badawczo-rozwojowe w Polsce, tzn. Engineering Design Centre należące do General Electric, zatrudnia obecnie 1500 inżynierów. Z kolei w badanych firmach polskich działy badawczo-rozwojowe liczą od 4-5 osób w branży okiennej, ok 30 w farbiarskiej, przez 40-50 w branży chemicznej, elektronicznej, kablowej, samochodowej i meblarskiej, 70 osób w optycznej, ponad 100 w branży odzieżowej, po 150 w branży pojazdów szynowych, okrętowej i farmacji, a także w górnictwie metali. W badanych firmach, w jednym przypadku, firmy nawozowo-chemicznej, dział badawczo-rozwojowy praktycznie dopiero był powoływany do życia, a firma dotąd korzystała z dość rozwiniętego zaplecza państwowych instytutów badawczych. Jedynie w branży odzieżowej istniało fizyczne odseparowanie designu od produkcji (zlokalizowanej w większości w Azji). Z kolei w dwóch przypadkach – w branży farmaceutycznej i gumowej - można mówić o istnieniu działu badawczego z prawdziwego zdarzenia. W pozostałych firmach, istniejące działy mają charakter projektowo-rozwojowy i regularnie uczestniczą we wdrażaniu produktów oraz rozwiązywaniu poważniejszych problemów produkcyjnych. W wielu przypadkach dokonują także częstych modyfikacji o charakterze customizacji produktu. Natomiast ewentualne badania dokonywane są albo przez firmowe laboratoria (najczęściej te rutynowe w oparciu o standardową aparaturę), albo prowadzone są w specjalistycznych jednostkach naukowych. W przypadku polskich oddziałów zachodnich koncernów dość szybko można było sfalsyfikować rozpowszechniony stereotyp o polskich oddziałach jako montowniach. Wszystkie firmy posiadały działy badawczo-rozwojowe i to - jak widać z powyższego zestawienia - niekiedy dużo większe, niż największe działy w polskich firmach. Przy czym generalnie wielkość takiego działu w Polsce nie odzwierciedla skali wiedzy, jaką się on posługuje. W branży lotniczej i elektrycznej projektowanie odbywa się w oparciu o programu CAD na stacjach komputerowych podpiętych do centralnych serwerów korporacji, a zespoły projektowe są międzynarodowe. Programy CAD posiadają zaszyte w softwarze parametry obliczeniowe, będące owocem wielu dekad zdobytych przez korpo- 97 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności racje doświadczeń projektowych, producenckich i serwisowych. Projektowane urządzenia są bardzo złożone i nie zawsze projektujący posiadają pełnię kompetencji do stworzenia całości. Jednakże w badanych firmach – w odróżnieniu od wzmiankowanego ośrodka EDC GE – projektowane na komputerach urządzenia są następnie prototypowane i testowane. W branży metalowych wyrobów kutych wielkiej skali, polska huta jest centrum kompetencji globalnej korporacji stalowej. W branży lotniczej lokalne działy tworzą jeden, globalny, matrycowo zorganizowany ośrodek badawczo-rozwojowy. Natomiast w pozostałych firmach lokalne odziały mają za sobą wsparcie centralnego ośrodka badawczego o potężnym potencjale i doświadczeniu, a w dwóch wypadkach także uczestniczą w rozwoju produktów na poziomie globalnym. Nie trzeba chyba podkreślać, że żaden z polskich ośrodków B+R globalnych firm nie miał problemów z politycznymi wsparciem, dotyczącym finansowania swojej działalności. Co więcej, praktycznie wszystkie systematycznie podnosiły swoją rangę w korporacji, uzyskując coraz większe wsparcie zasobowe. Kluczowe cechy różnicujące działy B+R firm zagranicznych i polskich Zagraniczne firmy badane na potrzeby niniejszego raportu reprezentują najwyższą kulturę innowacyjną w swoich branżach. Jedna z nich co jakiś wygrywa w amerykańskim konkursie Innovation Top 1000 i jest uznawana za pod wieloma względami modelową innowacyjną korporację. Niewiele jest wszak na świecie firm, które oferując ok. 40 tys. produktów co 3-5 lat wymieniają ponad 30% portfolio. Pozostałe firmy, choć nie są obecnie numerami jeden w swoich segmentach, bez wątpliwości lokują się w ich TOP 3. To, co je wyróżnia – a także odróżnia nie tylko od firm polskich – to bardzo wysoka świadomość wagi wysiłku badawczo-rozwojowego. W zarządach tych firm zasiadają menedżerowie reprezentujący interesy funkcji firmy odpowiedzialnych za innowacje. Korporacje te nie oszczędzają ani na wydatkach na badania, ani na wydatkach na rozwój. Zasadniczo przeszły one już jednak transformację od tradycyjnego modelu badań poszukujących klienta, do badań i rozwoju produktów na potrzeby klienta. Jednym z podstawowych zadań kierowników centrów badawczo-rozwojowych dużych korporacji jest tzw. alignment, czyli praca nad harmonizacją aktywności podległych im jednostek z potrzebami klientów – zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych, korporacyjnych. W kilku wypadkach do zadań ich działów należy proponowanie rozwiązań wyprzedzających zapytania klienta, polegających np. na modyfikacji stoso- 98 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności wanych przez niego technologii czy rozwiązań. W tym celu muszą oni utrzymywać stały i bardzo bliski kontakt z wiodącymi klientami. Dokonują oni także stałego przeglądu dostępnych w świecie akademickim technologii, których patentowanie albo sponsorują, albo już opatentowane licencjonują. W przypadku firm polskich, najlepsze działy rozwojowe przede wszystkim potrafią sprawnie konstruować lub integrować produkty, ze szczególnym podkreśleniem zdolności dopasowania ich do indywidualnych oczekiwań klientów lub realizacji projektu w bardzo szybkim czasie. Jedynie w 3 badanych polskich firmach (meblarskiej, oświetleniowej i stoczniowej) aktywność działu design zaczyna się już na etapie projektowania całościowych rozwiązań pod zidentyfikowane potrzeby klienta, by następnie przejść do rozwijania konkretnych produktów w oparciu o własne lub zewnętrzne zdolności projektowe i ich finalne dostarczenie. W większości wywiadów padało stwierdzenie, że centrum badawczo-rozwojowe musi mieć swoją masę krytyczną, która oznacza możliwość korzystania z różnorodnego doświadczenia, wiedzy i talentów większej ilości badaczy i konstruktorów. Pozwala także poszerzyć funkcje działu, który w pełnym wachlarzu swoich aktywności obsługuje zarówno rozwój nowych produktów, wdrożenia tych produktów, z którymi wiążą się często nowe procesy produkcyjne, a także poszukiwanie okazji do innowacji poprzez bliski kontakt z klientem i światem akademickim lub z korporacyjnym zapleczem badawczym. Budowa polskich centrów badawczo-rozwojowych wielkich korporacji odbywała się zawsze stopniowo. Obojętnie, czy chodziło o greenfield czy o prywatyzację dawnej fabryki państwowej zawsze wszystko zaczynało się od optymalizacji i standaryzacji procesów produkcyjnych w duchu kaizen lub lean six sigma. W przypadku budowy nowej fabryki, zdarzało się, że dział rozwojowy zajmował się wdrożeniami i standaryzacją produkcji. W starych fabrykach proces dochodzenia do world-class manufacturing zajmował często dłuższy okres – 7-8 lat. Co istotne, w badanych firmach odbywał się on jednak cierpliwie i bez zwalniania doświadczonych pracowników. Wręcz przeciwnie, w kilku przypadkach istniejące działy rozwojowe zostały zaraz po prywatyzacji bardzo znacząco wzmocnione młodą kadrą, która miała możliwie szybko przejąć doświadczenie starszych kolegów. Podobnie transfer wiedzy z zakresu badań i rozwoju również odbywał się metodycznie i generalnie skojarzony był z produkcją udoskonalonych starych lub wdrożeniem do produkcji nowych wyrobów. Obejmował on dłuższe pobyty w centralnym ośrodku B+R lub wielotygodniowe okresy pracy we wiodących laboratoriach lub biurach konstruktorskich korporacji. Korporacje te rozumieją dość dobrze opisywane w pierwszym roz- 99 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności dziale reguły rządzące transferem komponentu wiedzy niejawnej o danej technologii, a także rządzącą absorpcją wiedzy zasadę poznawanie poprzez już znane. Innym istotnym przedmiotem transferu szeroko pojętej wiedzy były zaawansowane metody pracy i zarządzania procesem rozwoju nowych produktów. Niektóre firmy posiadają spisane podręczniki metod projektowania, ujednolicające definicje i metody pracy. Inne uczą całego zestawu zachowań, który ma czynić pracę zespołową skuteczną. W większości przypadków okres dojrzewania świeżo zatrudnionego inżyniera trwa średnio ok 5 lat, a jego praca odbywa się pod okiem doświadczonych kolegów. Generalnie panuje ugruntowane przekonanie, że transfer wiedzy to nie transfer dokumentów, ale raczej sposobów ich interpretacji, wyrabianie jednolitych nawyków, postaw i warsztatu. W tym kontekście istnieje też zasadnicza różnica między zagranicznymi i polskim działami B+R w ilości, różnorodności i czasie trwania szkoleń, jakim podlegają pracownicy (a więc i zasadnicze różnice w wielkości funduszy szkoleniowych). Firmy zagraniczne różniły się pod względem filozofii zarządzania technologią. Firmy amerykańskie stawiały raczej na pełną dystrybucję wiedzy i bardzo silne dowartościowanie otwartej i żywiołowej komunikacji w różnorodnej kulturowo populacji pracowników działów badawczo-rozwojowych. Innymi słowy, bardzo silnie wspierały wewnętrzną dyfuzję wiedzy i wspierały potencjał absorpcyjny organizacji. Z kolei firmy europejskie, miały tendencję do traktowania technologii bardziej w kategoriach rzemieślniczych tajemnic recepturowych. Bardzo świadomie i metodycznie dzieliły one pracę nad rozwiązaniami technicznymi pomiędzy ośrodki, pozostawiając jednostce centralnej/ojczystej monopol na zdolność do integracji elementów w całość. Tym, co zasadniczo odróżnia badane zagraniczne firmy od polskich jest niebywale rozwinięta świadomość specyfiki, metod i wymiarów zarządzania aktywnościami innowacyjnymi u szefów tych działów. Po pierwsze, większość zagranicznych firm posiada strategie innowacyjne i produktowe. Po drugie, firmy te posiadają bardzo dobrze zdefiniowane metodyki zarządzania projektami rozwojowymi, zarówno gdy chodzi o budowanie tzw. pipeline’u w modelu phase-gate, czy to zarządzanie dobrze zhierachizowanym portfolio. Po trzecie, korporacje te dość umiejętnie operują wskaźnikami wykonawczymi, tak aby zachować spójność bodźcową i zminimalizować ryzyko zachowań oportunistycznych. Z kolei w polskich firmach, strategii innowacyjnych praktycznie nie ma, a plany rozwoju nowych produktów są przygotowane jedynie w nielicznych. Metodyki zarządzania projektami rozwojowymi – jeśli w ogóle zostały sformalizowane – są albo schematycznie przeniesione z popularnych, metodologii uniwersalnych, a jedynie w przy- 100 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności padku kilku najbardziej świadomych zostały wypracowane przez zespoły. W większości firm istnieje jednak etapowa procedura monitorowania postępów ważniejszych projektów rozwojowych (innych, niż udoskonalenia lub mnożenie wariantów produktów), która jest podstawowym narzędziem kontroli zarządów nad działami B+R. Wreszcie, w kilku przypadkach w trakcie wywiadów, menedżerowie szczerze przyznawali, że system bodźców i wskaźników jest w ich firmach źle skonstruowany. W jednej z firm był to problem specyficznego akcjonariatu, który dużą i dochodową firmę, dysponującą ciekawym działem B+R, wpędzał niejako w klasyczny dylemat innowatora. W innym przypadku, główni akcjonariusze wyraźnie hamowali wydatki na szkolenia do poziomu nieco absurdalnego. W jeszcze innej firmie, istniał zasadniczy rozdźwięk między KPI’s działu technologicznego i produkcji, który prowadził do konfliktów o wdrożenia innowacyjnych produktów. Menedżerowie kierujący działami B+R polskich oddziałów wielkich korporacji bardzo wyraźnie odróżniali się od swoich kolegów z firm krajowych ogromną świadomością w zakresie zarządzania czynnikiem ludzkim. Po pierwsze, będąc inżynierami podlegali intensywnemu szkoleniu z zakresu HR a równolegle mieli do dyspozycji regularne wsparcie HR business partnerów. Podobnie jak przenoszenie praktyk zarządczych z produkcji, tak też przenoszenie konwencjonalnego HR z innych funkcji, nie za bardzo sprawdza się w działach B+R. Po drugie, praktycznie wszyscy rozmówcy z firm zagranicznych podkreślali niezwykle istotną wagę czynnika ludzkiego – poszukiwania liderów i rozwoju ich talentów. W dużych działach rozwojowych praca odbywa się w modelu matrycowym, dlatego członkom wielodyscyplinarnych zespołów potrzebne są dobre umiejętności komunikacyjne, a liderom umiejętności projektowe i HR-owe. Po trzecie, tam gdzie jest to możliwe umożliwia się pracownikom regularną zmianę treści pracy, aby z jednej strony motywować i zapobiegać intelektualnemu wypaleniu, a z drugiej promować różnorodność doświadczeń, która wzmacnia absorpcję wiedzy. Po czwarte, standardem w działach innowacyjnych badanych firm było obligatoryjne lub dobrowolne objęcie pracowników i zespołów coachingiem – czy to przez starszych pracowników, czy to tzw. bardzo doświadczonych senior fellows ulokowanych w centralnym labie lub w różnych centrach na świecie. Uzupełnieniem zarządzania czynnikiem ludzkim jest bardzo świadome kształtowanie kultury innowacyjnej i wdrażanie korporacyjnego systemu wartości. Wielkie firmy tym różnią się od swoich polskich odpowiedników, że ich misje są zwięzłe, łatwe do zapamiętania i nie mają charakteru ornamentalno-promocyjnego. Ich forma i treść jest bardzo długo wypracowywana i stale modyfikowana, ponieważ w działach innowacji miejsce statystycznej dyscypliny produkcyjnej, zajmuje właśnie system wartości. Ocena okresowa pracowników ma na celu weryfikację poziomu imprintowa- 101 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności nia tych wartości w zachowaniach ludzi i zespołów. Dlatego nawet byli pracownicy tych firm po przejściu do przedsiębiorstw polskich – a tego typu przypadek wystąpił w badaniu – potrafią z głowy wyliczyć hasła typu: deliver on commitment, depend on each other, develop yourself czy delight customer, przyznając, że wartości ich nowych pracodawców to raczej papierowe hasła. Biorąc pod uwagę „ludzką stronę” pracy w wielkich korporacjach nie dziwi, że firmy te praktycznie nie notują dobrowolnych odejść pracowników (na poziomie 3-5%). Pracując w oparciu o zaawansowane technologie i wysokiej jakości sprzęt, w organizacjach proceduralnie bardzo poukładanych i wysoko shumanizowanych, do tego będąc dobrze motywowani pracownicy Ci nie bardzo mają chęć być medium dyfuzji technologicznej do sektora krajowego. Wyjątkiem są transfery – choć nadal bardzo nieliczne – menedżerów badań i rozwoju na szefów działów w firmach polskich. W badanych firmach zdarzyły się 2 lub 3 taki przypadki. Dylemat absorbować czy rozwijać samemu jest najczęściej w krajowych firmach rozstrzygany na korzyść tej drugiej opcji. Firmy polskie podkreślały najczęściej, że wolą swoich własnych pracowników, tłumacząc to specyfiką własnej kultury organizacyjnej lub inną skalą organizacji. Tego rodzaju wytłumaczenie było jednak dużo bardziej przekonujące w przypadku firm, których właściciele sami wnosili w ich funkcjonowanie własne doświadczenie lub imperatyw innowacyjny a także tam, gdzie w zarządzie zasiadała osoba odpowiedzialna za innowacje. W jednej z nich np. szefowa działu rozwoju nowych produktów, będąca wychowanką współzałożyciela firmy, sama zaproponowała zespołowi opracowanie zbioru wartości definiujących ich pracę („kreatywność, wiedza, ambicja, użyteczność, estetyka, jakość, doświadczenie”). W innym przypadku sami właściciele regularnie odwiedzają dział rozwojowy chcąc dzielić się swoim doświadczeniem lub dowiedzieć się czegoś nowego. W pozostałych firmach, szefowie działów rozwojowych muszą prowadzić regularne „boje o uznanie” ich potrzeb z nadzorującymi ich członkami zarządów, którzy z reguły są finansistami lub menedżerami operacyjnymi. Na szczęście w kilku przypadkach badani z satysfakcją deklarowali, że tego rodzaju legitymizacja ich działalności od niedawna „już nie jest problemem”. Olbrzymie działy badawczego wielkich korporacji oferują unikalną możliwość konfrontacji pracujących w ich regionalnych jednostkach Polaków z ośrodkami lub zespołami z innych krajów. Wszyscy szefowie polskich centrów badawczo-rozwojowych podkreślali jako dużą zaletę polskich badaczy i konstruktorów ich zdolność do dochodzenia do nieschematycznych, niekonwencjonalnych rozwiązań. To, co dla Amerykanów lub Niemców było niemożliwe – czy to ze względów proceduralnych, czy to w 102 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności oparciu o uwięzienie w schemacie – dla Polaków okazywało się możliwe. Innym wymiarem tej silnej strony Polaków była zdolność projektowania niestandardowych rozwiązań pod silną presją czasu. Z kolei wśród wad Polaków regularnie wyliczany był brak pewności siebie, asertywności i ciche założenie, że Amerykanie i Niemcy mają rację z racji bycia Amerykanami lub Niemcami. Walka z tym kompleksem trwała zazwyczaj kilka lat a najlepszą drogą do jego wyleczenia było umieszczenie Polaków w zespołach wielonarodowych. Inną wadą Polaków jest tendencja do rozwiązywania zadań samodzielnie, bez odwołania się do pomocy kolegów – czy to z racji nawyków nadmiernej samodzielności czy to z powodu swoistego poczucia wyższości – co każdorazowo skutkowało rozwiązaniem niezadowalającym lub zwyczajnie ułomnym. Fundamentalną wadą naukowców, będących absolwentami krajowych uczelni, jest dramatyczna niesamodzielność w pracy, wynikająca z odseparowania nauki i biznesu. Młodzi naukowcy nie rozumieją biznesowych modeli zarządzania projektami, uczyli się w oderwaniu od praktyki produkcyjnej i realizowali projekty finansowane przez państwo a nie firmy, w tempie właściwym projektom naukowym, a nie biznesowym. Większość badanych firm – zarówno zagranicznych, jak i krajowych - narzekała na jakość kształcenia w obecnym systemie szkolnictwa wyższego. Co ciekawe, w większości przypadków nie było narzekań na poziom współpracy badawczej z konkretnymi ośrodkami naukowymi. Prawdopodobnie główną przyczyną tego był fakt skrupulatnego uprzedniego „przesiania” kadr naukowych z kilku ośrodków lub nawiązywania relacji z konkretnymi, sprawdzonymi badaczami, o wiodącej kompetencji w kraju. Firmy generalnie w bardzo dobrych słowach wypowiadały się o współpracy z instytutami badawczymi (podkreślając ich nastawienie na praktykę oraz dobry park maszynowy), natomiast generalnie niechętnie o współpracy z jednostkami uczelni wyższych (mówiąc o ich biurokratyzacji, ślimaczym tempie prac, problemach z podziałem praw do własności intelektualnej, a przede wszystkim o patologicznym systemie bodźcowania, premiującym punktowane publikacje ponad wdrożenia). Większość badanych firm krajowych korzystała z projektów NCBiR i wyraźnym zadowoleniem wypowiadała się o dokonanych zmianach, umożliwiających firmie wejście w role lidera konsorcjum. Czy polskie firmy są nieinnowacyjne? Jeżeli największe przedsiębiorstwa przemysłowe w Polsce, wyselekcjonowane z listy TOP 500 dziennika „Rzeczpospolita” za rok 2013, pogrupujemy wg sektorów opisanych przez Keitha Pavitta, to wyłoni nam się następujący obraz. 103 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności 28 top 220 polskich firm przemysłowych wg sektorów pavitta 0 10 20 Zdominowane przez dostawców (technologii) 45 Skalochłonne mineralnE 11 Skalochłonne technologiczne 2 Wyspecjalizowani dostawcy 2 3 40 50 60 70 80 49 Skalochłonne rolnE Oparte na nauce 30 28 12 17 23 20 krajowe 8 zagraniczne ŹRÓDŁO: Opracowane własne Bardzo często padające pytanie o niską innowacyjność polskich firm jest jak najbardziej zasadne. Generalnie uważa się, że jest to zjawisko statystycznie dość dobrze udokumentowane. Jednocześnie, jak dotąd, nie udało się przedstawić zadowalających wyjaśnień tego stanu rzeczy, które byłyby brzemienne czymś więcej, jak tylko publicystycznym narzekaniem. Diagnoza, której należy poszukiwać powinna wyjaśniać przyczyny tej sytuacji i jednocześnie umożliwiać operacyjne zdefiniowanie problemu i dobranie środków zaradczych. Niniejszy raport jest próbą przybliżenia się do tego typu operacyjnie wartościowej diagnozy. Z powyższych wywodów wynika jednak także możliwość innego postawienia pytania o polską (nie)innowacyjność. Mianowicie zapytać można, dlaczego polskie firmy nie są tak innowacyjne, jak byśmy sobie tego życzyli. W tej kwestii powyższy wykres może nam sporo powiedzieć. Przede wszystkim, wśród największych – a więc mających największe możliwości finansowe – polskich firm przemysłowych dominują firmy z sektorów, które są biorcami technologii, korzystającymi z innowacji wypracowanych przez inne sektory. Ilościowa przewaga firm z sektora zdominowanego przez dostawców technologii oraz sektora skalochłonnej produkcji opartej o surowce rolne jest bardzo typowa dla polskiego przemysłu. Jak pokazano w rozdziale trzecim, te dwie grupy przedsiębiorstw są generalnie najliczniej reprezentowane w całej populacji firm przemysłowych. Najliczniej reprezentowane są sektory kupujące innowacje, branże wchodzące w skład tych sektorów są generalnie w fazie postparadygmatycznej, dlatego w większości przypadków innowacja w tych firmach ma charakter procesowy, a co za tym idzie jest bardzo kosztowna. Z kolei firmy z sektorów, z których innowacje są rozsiewane do innych branż, są na liście największych polskich firm stosunkowo mało licznie reprezentowane. 104 W poszukiwaniu zaginionej innowacyjności Drugi ciekawy wniosek z powyższego wykresu jest taki, że istnieje dość wyraźne zróżnicowanie własnościowe w zależności od typu sektora. Firmy krajowe są ponownie najliczniej reprezentowane w sektorach będących biorcami technologii. Przewaga firm zagranicznych w sektorze zdominowanym przez dostawców technologii wynika z faktu większych możliwości walki o portfel populacji konsumentów, opartej na kapitałowej przewadze, która umożliwiła zakup firm z ich lokalną pozycją rynkową. Ale to, co jest szczególnie istotne, to miażdżąca przewaga firm zagranicznych we wszystkich branżach, w których dużą rolę pełni nauka i technologia. Można to zinterpretować z jednej strony w ten sposób, że kapitał zagraniczny wykupił w procesie prywatyzacji firmy dysponujące nie tyle przewagą technologiczną, co raczej dysponujące know how, umożliwiającym szybką absorpcję wiedzy i dynamiczny awans technologiczny, umożliwiający wpięcie się w firmy w spójny system innowacyjny dużej korporacji. Z drugiej strony, wiele przedsiębiorstw zagranicznych zostało postawionych po 1989 r. praktycznie od zera, co oznacza, że bezpośrednie inwestycje zagraniczne wniosły do polskiej gospodarki duży zastrzyk wiedzy i technologii z najbardziej wartościowych innowacyjnie sektorów – czyli sektora opartego na nauce i sektora wyspecjalizowanych dostawców. Może to sugerować, że polskie firmy – po pierwsze - dysponują ograniczonym potencjałem absorpcyjnym, który zasadniczo utrudnia im wzrost poprzez innowacje. Po drugie, mają kłopoty z uzyskaniem użytecznego wsparcia innowacyjnego ze strony wyspecjalizowanych agend i jednostek naukowych. Po trzecie, unikają kooperacji, preferując strategie indywidualne, a więc skazują się na mozolną naukę na własnych błędach. Po czwarte, opierają się na dużych zasobach taniej pracy, która zdejmuje z nich wysiłek budowania kosztownych przewag opartych na bardziej złożonych i bardziej zaawansowanych technicznie produktach. Po piąte, wywiady w najbardziej innowacyjnych firmach krajowych sugerują hipotezę, która warta jest głębszego rozważenia – innowacyjność jest pochodną wyboru docelowego klienta. Jeżeli dla najlepszych polskich firm klientami wiodącymi są konsumenci lub firmy z Europy Zachodniej, to automatycznie muszą one zbudować zasadniczo bardziej zaawansowaną kulturę innowacyjną, niż firmy krajowe obsługujące ubogiego klienta z Polski, Europy Centralnej i Wschodniej. Wiele przypadków firm, także wśród badanych na potrzeby niniejszego raportu, sugeruje, że ta hipoteza niesie ze sobą bardzo znaczący ładunek wyjaśniający. 105