Program reformy wyższego szkolnictwa wojskowego

MINISTERSTWO OBRONY NARODOWEJ
P E Ł N O M O C N I K M I N I S T R A O B R O N Y N A R O D O W E J DS.
REFORMY SZKOLNICTW A WOJSKOWEGO
PROGRAM REFORMY
WYśSZEGO SZKOLNICTWA
WOJSKOWEGO
Rekomendacje
WARSZAWA , maj 2007 r.
W opracowaniu „Program reformy wyŜszego szkolnictwa wojskowego”, zawarto
szczegółową
analizę
obecnego
potencjału,
aktualnie
realizowanych
i
perspektywicznych zadań wyŜszego szkolnictwa wojskowego. Na podstawie
wyników analizy przedstawiono propozycję modelu przygotowania i doskonalenia
zawodowego kadry oficerskiej Sił Zbrojnych RP oraz organizacyjnego kształtu
wyŜszego szkolnictwa wojskowego. Niniejsze opracowanie zawiera podstawowe
rekomendacje zawarte w proponowanym programie reformy.
Podstawowym załoŜeniem leŜącym u podstaw prezentowanej reformy jest
optymalne wykorzystanie wszystkich wartościowych, dostępnych zasobów
wyŜszego szkolnictwa wojskowego, które powinny słuŜyć zabezpieczeniu
wysokiego poziomu, profesjonalnego kształcenia kadr wojskowych, a takŜe
przyjęcie zasady promowania na pierwszy stopień oficerski kandydatów na
Ŝołnierzy zawodowych, absolwentów studiów I stopnia.
1.
Cele reformy
1. Przystosowanie wyŜszego szkolnictwa wojskowego do pełnienia
kluczowego elementu zaplecza intelektualnego Sił Zbrojnych RP.
roli
2. Stworzenie systemu kształcenia i doskonalenia zawodowego, którego misją
będzie przygotowanie i stałe podnoszenie profesjonalizmu wojskowych i
cywilnych kadr w celu sprostania współczesnym i przyszłym wyzwaniom dla
bezpieczeństwa narodowego i międzynarodowego.
3. Dostosowanie wyŜszego szkolnictwa wojskowego do nowej sytuacji prawnej
stworzonej wejściem w Ŝycie ustawy „Prawo o Szkolnictwie WyŜszym”.
4. Zapewnienie systemowi kształcenia i doskonalenia zawodowego zdolności do
szybkiego reagowania na zmieniające się potrzeby Sił Zbrojnych i państwa
polskiego.
5. Racjonalizacja organizacyjna i ekonomiczna systemu edukacyjnego
realizującego zadania na rzecz Ministerstwa Obrony Narodowej.
6. Ustabilizowanie systemu pozyskiwania kadr oficerskich po nieudanych próbach
reform, pozwalające na stworzenie długofalowych programów rozwoju
wyŜszego szkolnictwa wojskowego.
2. ZałoŜenia reformy wyŜszego szkolnictwa wojskowego
1. DuŜa dynamika zmian sytuacji międzynarodowej, wyłaniające się zagroŜenia
zmuszają system bezpieczeństwa państwa do szybkiego reagowania. Aby
reakcja ta była adekwatna do pojawiających się wyzwań, wojskowe i cywilne
kadry państwa, powinny być po pierwsze dobrze przygotowane, po drugie mieć
moŜliwość ciągłego uzupełnienia swojej wiedzy. System edukacyjny słuŜący
obronności państwa powinien zatem kształcić kadry posiadające kompetencje
pozwalające na dostosowywanie się do zmieniającej się sytuacji. Powinien
równieŜ posiadać zdolność do ciągłej aktualizacji wiedzy eksperckiej w
dziedzinach związanych ze sferą bezpieczeństwa.
2. Władze państwowe podjęły decyzję o przekształceniu Sił Zbrojnych w kierunku
armii w pełni profesjonalnej. W zaleŜności od wybranego modelu transformacji,
perspektywiczne roczne zapotrzebowanie na nowych oficerów moŜna oceniać na
ok. 800 osób. Przy tak małej potencjalnej liczbie kształconych i tak wielu
2
niezbędnych SZ kierunkach i specjalnościach kształcenia (ponad 50 grup
osobowych), przyjmowane we wcześniejszych koncepcjach rozwiązania
zakładające skupienie całego potencjału wyŜszego szkolnictwa wojskowego w
jednej uczelni, przeznaczonej do kształcenia wyłącznie dla potrzeb wojska są
nieracjonalne. Rozwiązanie, polegające na specjalizowaniu się w kształceniu dla
systemu obronności państwa, w tym głównie MON, przy jednoczesnym
stworzeniu moŜliwości otwarcia niektórych zdolnych do konkurencji na otwartym
rynku edukacyjnym uczelni wojskowych dla ogółu studentów, jest jedynym
racjonalnym rozwiązaniem. Rozwiązanie to oznacza równieŜ, Ŝe resort obrony
narodowej jedynie częściowo partycypuje w kosztach utrzymania potencjału
dydaktycznego uczelni. Pozostałe źródła utrzymania uczelni to środki uzyskiwane
z budŜetu państwa na kształcenie studentów cywilnych na studiach
stacjonarnych, przychody z płatnych form działalności dydaktycznej (studia
niestacjonarne, studia podyplomowe, kursy) oraz przychody z działalności
naukowo-badawczej (dla przykładu w roku 2006 dotacja MON dla Wojskowej
Akademii Technicznej stanowi jedynie 33% planowanych przychodów uczelni).
3. System wyŜszego szkolnictwa wojskowego nie moŜe być tworzony jedynie z
myślą o czasie pokoju. Musi posiadać zdolność funkcjonowania w warunkach
zagroŜenia wojennego. System powinien, zatem posiadać pewne rezerwy na
wypadek zwiększonego zapotrzebowania na przygotowanie kadr oficerskich.
Zachowanie takich rezerw w kilku ośrodkach na terenie kraju wydaje się być
właściwym rozwiązaniem.
4. Przewidywane nowe cechy jakościowe sił zbrojnych (wysoka mobilność, zdolność
do manewrowego działania samodzielnymi i niewielkimi zgrupowaniami,
spłaszczona struktura hierarchiczna) wymagać będzie od oficera innych
kompetencji, niŜ wymagane były w duŜej armii epoki zimnej wojny. Model
dowódcy plutonu ze ściśle określonymi zadaniami musi być zastąpiony modelem
oficera – organizatora systemów, rozumiejącego szerokie uwarunkowania działań
dowodzonego przez niego pododdziału. Przyszłych dowódców musi równieŜ
cechować technologiczna kompetencja, która umoŜliwia podjęcie decyzji nie tylko
na podstawie doświadczenia i rozsądku, ale takŜe przy uŜyciu nowoczesnych
środków analizy informacji do zaplanowania i wykonania wojskowych operacji,
optymalnie wykorzystujących wszystkie walory dostępnej techniki bojowej.
Kompetencja technologiczna jest niezbędna w XXI stuleciu, kiedy podstawowe
koncepcje taktyki i strategii przechodzą wiele zmian spowodowanych
wprowadzeniem nowych systemów broni. Rosnąca rola korpusu podoficerskiego
spowoduje uwolnienie oficerów od realizacji szeregu zadań do tej pory im
przypisanych. Oficer, począwszy od dowódcy plutonu, będzie miał więcej czasu
na samokształcenie w celu lepszego zrozumienia istoty misji realizowanych przez
siły zbrojne oraz wprowadzania innowacji w procesie szkolenia. Musi być zatem
przygotowany do samodzielnego zdobywania i rozwijania wiedzy.
5. Niezwykle szybki postęp technologiczny (80% technologii dezaktualizuje się w
ciągu 10 lat), szczególnie w zakresie technik teleinformatycznych i systemów
kierowania ogniem, wymaga kształcenia duŜej części przyszłych kadr oficerskich
w uczelni prowadzącej badania naukowe na najwyŜszym poziomie, a przez to
wyposaŜonej w laboratoria z najnowszymi generacjami sprzętu (cykl Ŝycia części
sprzętu moŜe być krótszy od czasu trwania studiów). NaleŜy podkreślić, Ŝe
badania nie powinny być dodatkiem do działalności dydaktycznej, ale drugą
podstawową funkcją uczelni. Dzięki realizacji tej funkcji tworzy się wiedza
3
ekspercka niezbędna Siłom Zbrojnym przy podejmowaniu decyzji w zakresie
pozyskiwania uzbrojenia i sprzętu wojskowego.
6. Szybko zmieniająca się sytuacja międzynarodowa, wyłaniające się zagroŜenia,
wpływ postępu technologicznego na prowadzenie działań bojowych,
doświadczenia zdobyte w trakcie realizacji misji stwarzają wymóg ciągłego
aktualizowania poglądów na temat polityki państwa w zakresie bezpieczeństwa
narodowego, a takŜe sposobów realizacji misji Sił Zbrojnych. Zadaniem uczelni
wojskowych powinna być rola ekspercka w tym zakresie. RozwaŜając przyszłą
organizację wyŜszego szkolnictwa wojskowego naleŜy zatem połoŜyć nacisk na
praktyczną realizację tej roli.
7. W dającej się przewidzieć przyszłości atrakcyjność słuŜby wojskowej nie będzie
dostateczna do tego, aby móc pozyskać ze szkolnictwa cywilnego magistrów
(zgodnie z ustawą pragmatyczną) w odpowiedniej ilości i w specjalnościach
zgodnych z charakterem przyszłej słuŜby w wojsku. Daleko odbiegające od
oczekiwań wyniki rekrutacji do studium oficerskiego w WSO w latach 2003 –
2006, a w tym brak dostatecznej ilości kandydatów posiadających wykształcenie
w preferowanych kierunkach, są wystarczającym dowodem, Ŝe taki model
pozyskiwania kadr oficerskich nie sprawdza się w obecnych warunkach. W
wyniku niŜu demograficznego a stąd zmniejszenia populacji młodzieŜy w wieku
studenckim oraz zbliŜenia się do europejskich proporcji studentów kształconych
na studiach II stopnia (jedynie ok. 30% kontynuuje studia II stopnia), malejąca
populacja absolwentów studiów magisterskich określonych kierunków nie będzie
wystarczająca dla wyłonienia z niej dostatecznej ilości kandydatów do studium
oficerskiego. W tej sytuacji jedynym wyjściem jest powrót do modelu kształcenia
podchorąŜych. NaleŜy zaznaczyć, Ŝe wymóg magisterium został wprowadzony w
kontekście decyzji o wprowadzeniu systemu pozyskiwania kadr oficerskich
spośród absolwentów uczelni cywilnych, wśród których dominowali absolwenci
jednolitych studiów magisterskich. Powszechne wprowadzenie studiów
dwustopniowych i powrót do kształcenia podchorąŜych powoduje, Ŝe argumenty
za utrzymaniem tego wymogu stały się nieaktualne.
8. Ze względu na specyfikę zawodu oficera, resort obrony narodowej powinien mieć
wpływ na kształtowanie sylwetki kandydatów w trakcie odbywania przez nich
studiów w szkole wyŜszej. MoŜe to dotyczyć całości studiów I i II stopnia, lub
jedynie studiów II stopnia. Wpływ MON nie powinien oznaczać przy tym
„ręcznego sterowania” uczelniami wojskowymi przez ministerialnych urzędników.
Lepsze efekty przyniesie zarządzanie poprzez jasne zdefiniowanie zadań i celów
stawianych uczelniom wojskowym oraz rozliczanie z efektów.
9. Nowa pragmatyka zakłada, Ŝe większość oficerów będzie słuŜyć w armii znacznie
krócej niŜ to miało miejsce w przeszłości. Większego znaczenia, zatem nabiera
konieczność zapewnienia przyszłym oficerom wykształcenia zgodnego z
obowiązującymi standardami w narodowym systemie szkolnictwa wyŜszego.
Model przygotowania oficera musi pogodzić proces kształcenia z procesem
szkolenia przygotowującym do objęcia stanowisk słuŜbowych. NaleŜy skorzystać
w tym względzie z dobrych doświadczeń Wojskowej Akademii Technicznej i
Akademii Marynarki Wojennej, które wykształconym w nich oficerom dają dobre
przygotowanie i wysokie kwalifikacje przydatne równieŜ na cywilnym rynku pracy.
10. System doskonalenia zawodowego oficerów nie musi być związany z uczelnią
wyŜszą w rozumieniu ustawy o szkolnictwie wyŜszym. WaŜniejszą cechą tego
4
systemu jest fachowe przygotowanie organizatorów i prowadzących kurs, niŜ
spełnienie przez nich formalnych kryteriów akademickich i uruchamianie dla
spełnienia tych kryteriów dodatkowej działalności niespójnej z celem
zasadniczym. Koniecznym jest, aby w znacznie większym stopniu niŜ dotychczas
w procesie kształcenia wykorzystać praktyków, a w tym oficerów
z doświadczeniem wyniesionym min. z misji zagranicznych.
11. W systemie edukacyjnym na szczeblu państwowym brak jest instytucji
realizującej szkolenie dla kadry dowódczej i zarządczej resortu obrony narodowej
i innych resortów na potrzeby systemu bezpieczeństwa państwa. Taką rolę np. w
Wielkiej Brytanii odgrywa Royal College of Defence Studies (RCDS). Wzorując
się na RCDS, misją takiej instytucji powinno być przygotowanie oficerów
starszych i wysokich urzędników państwowych RP oraz przyszłych liderów z
sektorów prywatnego i publicznego do wykonywania odpowiedzialnych zadań w
ich organizacjach, poprzez rozwijanie zdolności analitycznych, wiedzy o
zagadnieniach obronności i bezpieczeństwa międzynarodowego oraz umiejętność
tworzenia strategicznej wizji bezpieczeństwa narodowego. Biorąc pod uwagę
potrzeby państwa, naleŜy na bazie istniejącego potencjału, przy włączeniu do
współpracy innych działających w sferze bezpieczeństwa narodowego instytucji,
utworzyć elitarny ośrodek typu RCDS.
12. Edukacyjny system resortu obrony narodowej powinien obejmować obok
kandydatów na oficerów, równieŜ cywilnych specjalistów kształconych dla potrzeb
sił zbrojnych. W celu obniŜenia kosztów utrzymania sił zbrojnych, przy
jednoczesnym utrzymaniu potencjału kadrowego na wypadek zagroŜenia,
zasadnym jest obsadzanie części stanowisk w Siłach Zbrojnych przewidzianych
obecnie dla oficerów, osobami cywilnymi o odpowiednich kwalifikacjach
zawodowych. Osoby te mogłyby być kształcone w wyŜszych uczelniach
wojskowych w specjalnościach zdefiniowanych potrzebami MON. Absolwenci
podejmowaliby pracę w jednostkach resortu Obrony Narodowej w korpusie
personelu cywilnego, głównie w obszarze logistyki i słuŜb technicznych. W
przypadku zagroŜenia mogliby zostać zmobilizowani i powołani do słuŜby
czynnej. W razie potrzeby mogliby być kierowani do Studium Oficerskiego i po
jego ukończeniu powoływani do słuŜby wojskowej w korpusie oficerskim.
13. Myśląc o wojskowym systemie edukacji, naleŜy go rozpatrywać jako część
narodowego systemu edukacji. Podkreślił to ustawodawca włączając uczelnie
wojskowe do systemu prawnego, którego ramy określa ustawa „Prawo o
szkolnictwie wyŜszym”. Doświadczenia z przeszłości dobitnie wskazują na
szkodliwość tworzenia wydzielonych resortowych systemów kształcenia. Takie
„enklawy”, chronione przed konfrontacją ze światem zewnętrznym poprzez
szczególne uregulowania prawne, z reguły ulegają wynaturzeniu. Utrzymywana
do 2005 roku odrębność systemu wyŜszego szkolnictwa wojskowego jest obecnie
źródłem trudności części uczelni wojskowych w przystosowaniu się do wymagań
ustawy „Prawo o szkolnictwie wyŜszym”. Nie moŜna tutaj nie wskazać na przykład
Akademii Obrony Narodowej, która funkcjonowała do tej pory częściowo jakby w
podwójnej izolacji. Tworzyły ją zapisy ustawy o wyŜszym szkolnictwie wojskowym,
a takŜe usytuowanie działalności naukowej w dziedzinie „nauk wojskowych”. Na
mocy zapisów ustawy o wyŜszym szkolnictwie wojskowym AON (podobnie jak
WSO) prowadziła kierunki studiów nie spełniające standardów obowiązujących w
szkolnictwie wyŜszym. Z kolei „nauki wojskowe” są dziedziną naukową nie
podzieloną na dyscypliny naukowe, co pokazuje trudność w zdefiniowaniu, czym
5
one w istocie są, poza ich „rodowodem”. Jest to dziedzina uprawiana jedynie w
AON i w niewielkim wymiarze w AMW. Nie jest, zatem konfrontowana ze światem
zewnętrznym, co stanowi zawsze źródło zagroŜeń dla przestrzegania standardów
rzetelnej działalności naukowej.
14. Szybki rozwój technologiczny powoduje, iŜ z chwilą przejścia Ŝołnierzy
zawodowych do rezerwy juŜ nawet po 10 latach słuŜby, niezaleŜnie od posiadania
dyplomu czy to I czy II stopnia, chcąc zmienić charakter pracy, oficer będzie
musiał uzupełnić wykształcenie przygotowujące go do nowej rzeczywistości
zawodowej.
3. Analiza SWOT aktualnego stanu wyŜszego szkolnictwa wojskowego
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Strony silne
DuŜy potencjał kadrowy.
Liczba
samodzielnych
pracowników
naukowych zapewniająca uprawnienia do
prowadzenia
kierunków
studiów
zabezpieczających ok. 90% potrzeb w
zakresie kształcenia kandydatów na
Ŝołnierzy zawodowych.
Posiadanie uprawnień do kształcenia na II
stopniu (dotyczy akademii).
Pełne zabezpieczenie potrzeb doskonalenia
zawodowego kadry oficerskiej.
Uprawnienia do nadawania stopnia doktora i
doktora habilitowanego pozwalające na
odtwarzanie kadr naukowych (dotyczy
akademii).
Relatywnie duŜy potencjał naukowy w
zakresie techniki wojskowej i bezpieczeństwa
narodowego.
DuŜy potencjał materialny (infrastruktura,
tereny, wyposaŜenie laboratoriów).
MoŜliwość pozyskiwania środków na
utrzymanie uczelni spoza resortu obrony
narodowej (dotyczy głównie akademii).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Strony słabe
Negatywne skutki wcześniejszej izolacji
wyŜszego szkolnictwa wojskowego od
systemu edukacji narodowej na poziomie
wyŜszym:
bariery
świadomościowe,
nieznajomość zasad funkcjonowania szkół
wyŜszych, rozbieŜność aktów prawa
wewnętrznego
z
aktami
prawnymi
normującymi funkcjonowanie szkolnictwa
wyŜszego, zjawiska patologiczne (rozwijanie
komercyjnego kształcenia bez spełnienia
stosownych przepisów prawa, kształcenie na
kierunkach spoza oficjalnej listy kierunków,
nadawanie stopni naukowych w zakresie
nauk wojskowych przy braku rzeczywistych
dokonań naukowych), przerosty zatrudnienia
w sferze administracyjnej.
Fiasko obecnego programu pozyskiwania
oficerów spośród absolwentów uczelni
cywilnych.
Kadra
samodzielnych
pracowników
naukowych w WSO zatrudniona w większości
na drugim etacie, co powoduje słabe
związanie z uczelnią.
Brak jasnej koncepcji wykorzystania przez SZ
RP
potencjału
naukowego
uczelni
wojskowych.
Brak inwestycji ze strony MON w rozwój bazy
dydaktycznej uczelni wojskowych.
System doskonalenia zawodowego oficerów
wymagający zmian ze względu na nadmierne
obciąŜenie
kadry
i
nieuzasadniona
długotrwałość niektórych form.
System przygotowania kadr oficerskich w zbyt
małym stopniu wykorzystuje zarówno kadrę
6
mającą doświadczenie nabyte w misjach
zagranicznych, jak i niedostatecznie
uwzględnia przygotowania do działań
połączonych.
8. Brak koordynacji programów kształcenia w
poszczególnych uczelniach wojskowych.
Szanse
1. Obecny potencjał uczelni wojskowych daje
pełną moŜliwość odtworzenia kształcenia
podchorąŜych.
2. Nowy model kształcenia pozwoli pogodzić
wymóg posiadania przez oficerów wyŜszego
wykształcenia zgodnego ze standardami
obowiązującymi w całym szkolnictwie
wyŜszym z profesjonalnym przygotowaniem
wojskowym.
3. Jasne określenie zadań uczelni wojskowych i
centrów szkolenia w zakresie przygotowania i
doskonalenia zawodowego kadr oficerskich
pozwoli na racjonalizację organizacyjną i
ekonomiczną
wyŜszego
szkolnictwa
wojskowego.
4. System doskonalenia zawodowego oficerów
zostanie lepiej przystosowany do potrzeb SZ
RP.
5. Jasne określenie zadań uczelni wojskowych
jako zaplecza badawczego i eksperckiego
pozwoli lepiej zaspokajać potrzeby SZ RP oraz
wzmocni suwerenność podejmowanych
decyzji dotyczących wprowadzania do wojsk
nowego UiSW..
6. Do listy kierunków nauczania wprowadzono
kierunki wojskowe, powołano Zespół
Państwowej Komisji Akredytacyjnej tychŜe
kierunków, tym samym podkreślając rolę
kształcenia kadr dla obronności i
bezpieczeństwa państwa co w konsekwencji
powinno wzmocnić pozycję i rolę uczelni
wojskowych. Ponadto, wobec realnej
moŜliwości zniesienia dziedziny naukowej
„nauki wojskowe”, oznacza moŜliwość
„przekwalifikowania” uprawnień kadry
ZagroŜenia
Utrzymywanie stanu braku decyzji w obszarze
wyŜszego szkolnictwa wojskowego spowoduje Ŝe:
1. Kontynuacja modelu pozyskiwania kadr
oficerskich spośród absolwentów uczelni
cywilnych doprowadzi do istotnych braków
kadrowych, sięgających 40-50% rocznych
potrzeb w zakresie obsadzenia stanowisk o
stopniu etatowym podporucznik.
2. Brak
jasnych
perspektyw
wyŜszego
szkolnictwa wojskowego i nieprzemyślane
próby reformy osłabiają morale kadry uczelni,
co moŜe prowadzić do obniŜenia jakości
realizacji zadań, a nawet utraty potencjału
kadrowego.
3. Sprowadzanie
problemu
reformowania
wyŜszego szkolnictwa wojskowego jedynie do
zmian organizacyjnych i etatowych bez
głębszej zmiany zadań prowadzić moŜe do
ruchów pozornych, nie rozwiązujących
rzeczywistych problemów.
4. Brak zdecydowanych działań w zakresie
przystosowania uczelni wojskowych do
wymogów Prawa o szkolnictwie wyŜszym grozi
utratą uprawnień do kształcenia, a takŜe
negatywnymi ocenami organów kontrolnych
państwa (NIK, PKA).
4. Podstawowe wnioski z analizy stanu aktualnego
1.
WyŜsze szkolnictwo wojskowe przedstawia znaczący potencjał dydaktyczny i
badawczy.
7
2.
WAT zatrudnia ponad 50% wszystkich nauczycieli akademickich oraz ok 60%
samodzielnych pracowników naukowo dydaktycznych. WAT to takŜe
najbardziej zaawansowane technologicznie zaplecze naukowo-badawcze MON.
3.
AON posiada ok. 20% wszystkich pracowników samodzielnych wyŜszego
szkolnictwa wojskowego. Zdecydowana większość z nich reprezentuje słabo
zdefiniowane nauki wojskowe. AON stanowi podstawowy ośrodek doskonalenia
zawodowego wyŜszych kadr wojskowych. JednakŜe w coraz większym stopniu
odchodzi od swojej zasadniczej misji, stając się uczelnią o profilu ekonomicznohumanistycznym, typowym dla wielu powstałych w ostatnim czasie uczelni
niepublicznych. Spośród sześciu prowadzonych w AON kierunków kształcenia,
na trzy kierunki nie ma zapotrzebowania ze strony Sił Zbrojnych. Z punktu
widzenia potrzeb MON i systemu bezpieczeństwa państwa celowym jest powrót
AON do jej zasadniczej misji, z równoczesnym jej rozszerzeniem w kierunku
stworzenia centrum analiz strategicznych i ośrodka kształcenia kadr w zakresie
bezpieczeństwa narodowego.
4.
AMW – trzecia, co do potencjału uczelnia wojskowa pełni rolę uczelni
zabezpieczającej zasadnicze potrzeby Marynarki Wojennej w zakresie
kształcenia i systemu doskonalenia zawodowego kadry. Potencjał kadrowy
Akademii zdecydowanie przekracza podstawowe potrzeby MW. Na dwa z
pięciu prowadzonych dotychczas kierunków studiów nie ma zapotrzebowania
ze strony Sił Zbrojnych.
5.
WSOWL i WSOSP zabezpieczają tylko częściowo potrzeby kształcenia kadr
oficerskich dla wojsk lądowych i sił powietrznych. Zgodnie z rozporządzeniem
Ministra Nauki i Szkolnictwa WyŜszego z dnia 27 lipca 2006r. w sprawie
warunków, jakie powinny spełniać jednostki organizacyjne uczelni, aby
prowadzić studia na określonym kierunki i poziomie kształcenia (Dz U 114 poz
1048), są one wyŜszymi szkołami zawodowymi. Pomimo ambicji osiągnięcia
wyŜszego statusu (uprawnień do prowadzenia studiów II stopnia magisterskich) WSO posiadają niewielki potencjał dydaktyczny i naukowy.
Zdecydowana większość zadań realizowanych przez WSO sytuuje je w roli
centrów szkolenia RSZ. Nie jest moŜliwe pogodzenie tej roli ze statusem szkoły
wyŜszej, działającej zgodnie z Prawem o szkolnictwie wyŜszym. Dlatego
celowym jest rozdzielenie zadań i organizacyjne wyodrębnienie WSO oraz
centrów szkolenia.
6.
System doskonalenia zawodowego wymaga głębokiej przebudowy w celu
opracowania mechanizmów elastycznego reagowania systemu na doraźne
potrzeby poszczególnych korpusów i grup osobowych, zdecydowanego
zwiększenia w tym procesie ilości uczestniczących w charakterze wykładowców
doświadczonych w misjach oficerów oraz zmniejszenia obciąŜenia kadry
kształceniem na długotrwałych studiach podyplomowych.
7.
Słabo zdefiniowana jest rola uczelni wojskowych jako zaplecza badawczego i
eksperckiego Sił Zbrojnych. W tym kontekście naleŜałoby dokonać całościowej
analizy potencjału badawczego, jaki obecnie znajduje się w resorcie obrony
narodowej.
5. Proponowany model przygotowania kadry oficerskiej
8
Model studiów przyjęty w polskich uczelniach, wprowadzony ustawą „Prawo o
szkolnictwie wyŜszym”, pozwala na wytyczenie siedmiu moŜliwych „ścieŜek” dojścia
od matury do pierwszego stanowiska słuŜbowego dla oficerów (rys.5.1.).
Pierwsze stanowisko słuŜbowe
Kurs oficerski
Uczelnia
Uczelniacywilna
cywilna
Matura 4,5,6
Matura
Jednolite studia magisterskie
3
Studia II
stopnia
Studia I stopnia
1,2
Studia I stopnia
(cywilne)
Studia I stopnia
(wojskowe)
Uczelnia
Uczelniawojskowa
wojskowa
Studia II
stopnia
(wojskowe)
7
Rys.5.1. Siedem „ścieŜek” od matury do pierwszego stanowiska słuŜbowego
Poszczególne ścieŜki to:
1 – studia I stopnia odbywane w charakterze kandydata na Ŝołnierza
zawodowego,
2 – studia I i II stopnia odbywane w charakterze kandydata na Ŝołnierza
zawodowego,
3 – studia I stopnia odbywane jako studia cywilne w uczelni wojskowej, studia
II stopnia odbywane w charakterze kandydata na Ŝołnierza zawodowego,
4 – studia I stopnia odbywane jako studia cywilne w uczelni cywilnej, studia II
stopnia odbywane w charakterze kandydata na Ŝołnierza zawodowego,
5 - studia I stopnia odbywane w uczelni cywilnej + kurs oficerski dla
absolwentów,
6 - studia I i II stopnia odbywane w uczelni cywilnej + kurs oficerski dla
absolwentów,
7 – jednolite studia magisterskie odbywane w uczelni cywilnej + kurs oficerski
dla absolwentów.
ŚcieŜka 1 moŜe być wybrana dla korpusów (grup) osobowych, dla których
priorytetem jest dobre przygotowanie do „Ŝołnierskiego rzemiosła”. ŚcieŜki 2 i 3 mogą
odnosić się do korpusów (grup) osobowych, dla których wymagane jest gruntowne
wykształcenie na poziomie magisterskim. Odnosi się to głównie do technicznych
9
kierunków kształcenia, wymagających opanowania szerszej wiedzy i odbycia duŜej
liczby zajęć laboratoryjnych ( np. informatyka, telekomunikacja). ŚcieŜka 3 moŜe być
wykorzystana w przypadku przygotowania do objęcia stanowisk o charakterze
technicznym i logistycznym. ŚcieŜka 4 jest równowaŜna ścieŜce 3. ŚcieŜki 5 i 6 mają
charakter uzupełniający. Dotyczą kierunków studiów, których niecelowym byłoby
realizowanie w uczelni wojskowej. Mogą być równieŜ wykorzystane do elastycznego
reagowania na zwiększone zapotrzebowanie na przygotowanie podporuczników.
ŚcieŜka 7 dotyczy wąskiej grupy kierunków studiów, dla których dopuszczalne jest
prowadzenie jednolitych studiów magisterskich: prawo, kierunek lekarski, kierunek
lekarsko-dentystyczny, farmacja, teologia.
Wymóg posiadania wykształcenia II stopnia do promowania na stopień
podporucznika, zapisany w ustawie o słuŜbie wojskowej Ŝołnierzy
zawodowych, wyklucza w chwili obecnej ścieŜki 1 i 5. Proponuje się odejście
od tego wymogu, co pozwoli bardziej elastycznie reagować na
zapotrzebowanie Sił Zbrojnych.
Zaletą proponowanego modelu przygotowania kadr oficerskich jest jego
elastyczność. Poprzez wprowadzenie wielu ścieŜek daje on moŜliwość szybkiego
reagowania na potrzeby kadrowe sił zbrojnych. Z kolei równoległe kształcenie
kandydatów na Ŝołnierzy zawodowych i osób cywilnych w wybranych uczelniach
wojskowych pozwala racjonalizować koszty w przypadku, gdy pojawia się potrzeba
przygotowania niewielkiej grupy kandydatów na Ŝołnierzy zawodowych o określonym
profilu wykształcenia (w skrajnym przypadku nawet jednego). Wymagane
standardami kształcenia treści programowe mogą oni opanowywać uczestnicząc w
zajęciach ze studentami cywilnymi. Jedynie część zajęć, specjalizujących w zakresie
wymaganym w przyszłej słuŜbie wojskowej, odbywałaby się odrębnie.
W tabeli 5.1 wstępnie zaproponowano przypisanie kierunków kształcenia
prowadzonych aktualnie w uczelniach wojskowych (lub przewidzianych do
uruchomienia) do poszczególnych korpusów i grup osobowych. W niektórych
przypadkach zaproponowano rozwiązania alternatywne np. kierunki zarządzanie lub
mechanika i budowa maszyn. PoniŜej przedstawiono charakterystykę studiów I i II
stopnia realizowanych w uczelniach wojskowych.
10
Tabela 5.1. Proponowane kierunki kształcenia dla poszczególnych korpusów i grup
osobowych.
Lp
Korpus
osobowy
grupa osobowa
Zmechanizowana
1
Ogólnowojskowy
Pancerna
Rozpoznawcza
2
Łączności i
Informatyki
3
Radiotechniczny
4
Rakietowy i
Artylerii
Geograficzna
Eksploatacji systemów łączności
Rozpoznania i zakłóceń
radiowych
Projektowo-programowa
informatyki
Eksploatacji systemów
informatycznych
Techniczna
Radiolokacyjna
Radionawigacyjna
Naziemna lufowa
Rakietowa
Artylerii przeciwlotniczej
5
Przeciwlotniczy
6
InŜynierii
Wojskowej
7
OPBMR
8
Lotnictwa
9
Marynarki
Wojennej
10
Logistyki
Przeciwlotniczych zestawów
rakietowych
Techniczna
Saperska
Przeprawowa
Infrastruktury
Rozpoznania i likwidacji skaŜeń
Pilotów
Nawigatorów
Pokładowa
ruchu lotniczego
Meteorologiczna
InŜynieryjno-lotnicza
Pokładowa
Broni morskiej
Uzbrojenia morskiego
Techniczna
Nawigacyjna i hydrograficzna
Ratownictwa morskiego
Ogólnologistyczna
Materiałowa
Transportu i ruchu wojsk
Techniczna
kierunek kształcenia
zarządzanie
(mechanika i budowa
maszyn)2
zarządzanie
(mechanika i budowa
maszyn)2
zarządzanie
(elektronika i telekom.) 2
geodezja i kartografia
elektronika i telekomunikacja
Uczelnia wojskowa
WSOWL/AON1
WSOWL/AON1
WSOWL/ AON1
WAT
WAT
elektronika i telekomunikacja WAT
Informatyka
WAT
Informatyka
WAT
elektronika i telekom.
elektronika i telekom.
elektronika i telekom.
zarządzanie
(mechatronika) 2
Mechatronika
zarządzanie
(mechatronika) 2
WAT
WAT
WAT
WSOWL/ AON1
Mechatronika
WAT
Mechatronika
zarządzanie (budownictwo)
2
mechanika i budowa maszyn
Budownictwo
Chemia
lotnictwo i kosmonautyka
lotnictwo i kosmonautyka
lotnictwo i kosmonautyka
lotnictwo i kosmonautyka
geodezja i kartografia
lotnictwo i kosmonautyka
nawigacja
nawigacja
nawigacja
mechanika i budowa maszyn
nawigacja
nawigacja
logistyka
logistyka
mechanika i budowa maszyn
mechanika i budowa maszyn
mechatronika
elektronika i telekom.
WAT
WSOWL/ AON1
WAT
WSOWL/ AON1
WAT
WAT
WAT
WSOSP,WAT,AON3
WSOSP,WAT,AON3
WSOSP,WAT,AON3
WSOSP,WAT,AON3
WAT
WAT
AMW
AMW
AMW
AMW
AMW
AMW
WAT+AON
WAT+AON
WAT
WAT
1
studia II stopnia będą realizowane w AON
w roku akademickim 2006/07 rekrutacja został przeprowadzono do WAT
3
studia II stopnia będą realizowane alternatywnie w AON lub WAT
2
11
Studia I stopnia (licencjackie/inŜynierskie)
Wiedza i umiejętności uzyskane przez kandydatów na oficerów na studiach I
stopnia powinny wprowadzić ich w specyfikę zawodu i zapewnić sprawne
funkcjonowanie na najniŜszych stanowiskach słuŜbowych w systemie dowodzenia
określonego rodzaju wojsk. Studia te powinny zapewnić kandydatom podstawową
wiedzę i umiejętności niezbędne do kierowania jednorodnym, niewielkim zespołem
oraz sprawowania funkcji dowódcy plutonu (równorzędnego) w określonym rodzaju
wojsk. Program tych studiów powinien obejmować i zapewnić:
• podstawową wiedzę wojskową i przystosowanie do specyfiki zawodu;
• treści zawarte w standardzie nauczania obowiązującego na określonym
kierunku studiów;
• ogólna wiedzę o siłach zbrojnych i rodzaju sił zbrojnych;
• gruntowną wiedzę o rodzaju wojsk, w którym kandydat podejmie słuŜbę;
• podstawową wiedzę i umiejętności związane z kierowaniem małymi
zespołami oraz dowodzeniem druŜyną i plutonem w czasie pokoju, kryzysu
i wojny;
• taktykę ogólną i taktykę pododdziałów rodzaju wojsk;
• moŜliwości taktyczno-bojowe oraz zasady uŜycia pododdziałów rodzajów
wojsk;
• zasady organizacji i metodykę prowadzenia szkolenia pojedynczego
Ŝołnierza, druŜyny i plutonu.
Studia II stopnia (magisterskie)
Studia powinny znacznie pogłębić wiedzę i umiejętności zawodowe oficera,
zapewnić mu moŜliwość aktywnego funkcjonowania w procesach decyzyjnych oraz
podczas kierowania złoŜonymi zespołami (grupami broni połączonych) w systemie
dowodzenia rodzaju sił zbrojnych na poziomie taktycznym. Absolwent tych studiów
powinien posiadać równieŜ podstawowy zasób wiedzy operacyjnej. Studia te
powinny zapewnić oficerom gruntowną wiedzę i umiejętności do aktywnego
funkcjonowania na stanowiskach dowódczych i sztabowych na taktycznym poziomie
systemu dowodzenia rodzaju sił zbrojnych. Absolwent tych studiów powinien być
przygotowany do planowania i uŜycia w działaniach zespołów broni połączonych
(pododdziałów róŜnych rodzajów wojsk) w róŜnych operacjach. Program tych studiów
powinien obejmować:
Treści zawarte w standardzie nauczania kierunku studiów:
• pogłębioną wiedzę o siłach zbrojnych i gruntowną wiedzę o rodzaju sił
zbrojnych;
• gruntowną wiedzę i umiejętności związane z kierowaniem złoŜonymi
zespołami oraz dowodzeniem wzmocnionymi pododdziałami typu kompani,
batalion (równorzędne);
• teoretyczne podstawy i praktyczne umiejętności w zakresie oceny sytuacji i
podejmowania decyzji;
• procedury sztabowej obowiązującej w NATO;
• moŜliwości bojowe i zasady uŜycia rodzajów wojsk w róŜnych rodzajach
działań;
• ogólne podstawy sztuki operacyjnej i taktyki działania poszczególnych
rodzajów wojsk określonego rodzaj sił zbrojnych;
12
•
zasady organizacji i metodykę szkolenia
pododdziałów i zespołów broni połączonych.
(prowadzenia
ćwiczeń)
6. Proponowany model doskonalenia zawodowego oficerów
Kształcenie kandydatów na Ŝołnierzy zawodowych oraz doskonalenie
zawodowe Ŝołnierzy powinno być prowadzone według reguły –
przygotowaniem do kolejnego prognozowanego stanowiska słuŜbowego oraz
zapoznanie ze stanowiskiem o szczebel wyŜszym (rys.6.1.). Proponowany tryb
nabywania kwalifikacji pozwoli lepiej wypełniać obowiązki słuŜbowe min. z uwagi na
lepsze zrozumienie decyzji nadrzędnego szczebla dowodzenia. Nadto zwiększa
mobilność kadry oficerskiej do działań w sytuacjach kryzysowych np. w przypadku
„awaryjnej” nieobecności przełoŜonego w trakcie trwania misji pokojowej itp.
ZAKRES WIEDZY
W
N
CE
Ł
A
DO SZCZEBLA KOMPANIA /BATERIA/
ZT TA
S
K EN
ÓW LW
RD BSO
zapoznanie
A
D A
AN CJI
T
S IKA
Y DOWÓDCY
F
N
DO SZCZEBLA
PLUTONU
IA ALI
M
W
Z
IE Y K
N
E CZ przygotowanie
S Z TY
U
O
YM D
IA
PODPORUCZNIK
Rys. 6.1. ZałoŜenia kształcenia kandydatów na Ŝołnierzy zawodowych.
Przejście do kolejnych etapów i wyznaczenie oficera na wyŜsze stanowisko
słuŜbowe, powinno być uzaleŜnione od posiadanych przez niego kwalifikacji, czyli
wykształcenia i praktyki zawodowej na zajmowanych dotychczas stanowiskach.
Dlatego teŜ proponuje się do ogólnej struktury stanowisk wojskowych stanowisk
dowódczych, sztabowych oraz specjalistycznych dodać obszar stanowisk
technicznych, dla których system doskonalenia zawodowego od stopnia etatowego
podporucznika do majora powinien odbywać się w tej samej specjalności (rys 6.2.), w
jakiej absolwent ukończył studia
13
AKADEMIE WOJSKOWE
UCZELNIE CYWILNE
OD STOPNIA
PORUCZNIKA - MAJORA
OBSZAR
STANOWISK
DOWÓDCZYCH
OBSZAR
STANOWISK
SZTABOWYCH
OD STOPNIA
PODPORUCZNIKA
OBSZAR
STANOWISK
TECHNICZNYCH
OBSZAR
STANOWISK
SPECJALISTYCZNYCH
JEDNOLITE STANDARDY KSZTAŁCENIA ?
OD STOPNIA
PODPORUCZNIKA
WYśSZE SZKOLNICTWO WOJSKOWE
generał
generał broni
generał dywizji
TECHNICZNYCH
OBSZAR STANOWISK
SPECJALISTYCZNYCH
porucznik
podporucznik
OBSZAR
STANOWISK
major
kapitan
OBSZAR STANOWISK
SZTABOWYCH
pułkownik
podpułkownik
OBSZAR STANOWISK
DOWÓDCZYCH
generał brygady
Rys. 6.2. Obszary stanowisk w systemie doskonalenia zawodowego
. Wcześniejsza, bowiem zmiana specjalności wiąŜe się ze stratami dobrze
przygotowanych specjalistów oraz zainwestowanych środków finansowych
przeznaczonych na kształcenie. Nieracjonalnym jest równieŜ wyznaczanie (zgodnie z
obowiązującą polityką kadrową) absolwentów uczelni technicznej np. informatykówkryptologów na trzyletnie kadencje na stanowisko dowódcy plutonu, gdzie nie mogą
oni profesjonalnie wykorzystywać wiedzy nabytej w trakcie studiów. Lepszym
rozwiązaniem będzie wyznaczenie ich na stanowiska zgodne z wykształceniem
i zobowiązanie do odbycia krótkotrwałych praktyk w jednostkach wojskowych
trwających do 6 miesięcy w ciągu pierwszych 3 lat słuŜby.
NaleŜy wprowadzić dwie kategorie kursów:
a. „kurs kwalifikacyjny”, wymagany do objęcia stanowiska,
b. „kurs doskonalący”, wymagany dla podwyŜszenia kwalifikacji na
danym stanowisku.
Celem kursów kwalifikacyjnych, adresowanych do oficerów – kandydatów na
stanowiska kierownicze, jest pogłębienie ich wiedzy. Proponuje się m.in. odejście od
dotychczasowych długotrwałych (10 miesięcznych) studiów kwalifikacyjnych na
stanowiska etatowe pułkownika i generała i zastąpienie ich kursami:
•
Kursem wyŜszym, będącym odpowiednikiem aktualnego Podyplomowego
Studium Operacyjno-Strategicznego, który powinien być zasadniczą formą
podnoszenia kwalifikacji, a jego treści programowe powinny głównie
przygotować do objęcia stanowiska o stopniu etatowym pułkownika i
zapoznawczo do stopnia etatowego generała. Na kurs trwający około jednego
semestru powinni być kierowani oficerowie w stopniu podpułkownika, którzy są
przewidziani do objęcia stanowisk szefów zarządów (oddziałów) w SG WP, DO,
DRSZ oraz departamentach MON o stopniu etatowym pułkownika. Celem tego
kursu powinno być doskonalenie, nauczanie i zapoznanie z wiedzą operacyjną i
strategiczną z obszaru strategii obronnej państwa.
14
•
WyŜszym Kursem Polityki Obronnej (odpowiednik aktualnego Studium Polityki
Obronnej), trwającym do 2 miesięcy, na który powinni być kierowani
wyselekcjonowani oficerowie w stopniu pułkownika, przewidziani do objęcia
stanowisk generalskich w Siłach Zbrojnych RP. Celem tego kursu powinno być
pogłębienie wiedzy z obszaru strategii obronnej oraz uzyskanie niezbędnej
wiedzy z obszaru bezpieczeństwa państwa.
•
Dla stopnia etatowego majora proponuje się, zamiast studiów podyplomowych,
rozszerzyć treści kształcenia studiów drugiego stopnia realizowanych w
uczelniach wojskowych o treści realizowane do tej pory w ramach
Podyplomowych Studiów Operacyjno-Taktycznych. Natomiast dla absolwentów
posiadających tytuł magistra proponuje się uzupełniający kurs kwalifikacyjny z
odpowiednimi treściami operacyjno-taktycznymi.
Kursy doskonalące, tzw. kursy specjalistyczne krótkoterminowe, trwające od 1
tygodnia do 3 miesięcy, mają na celu przygotowanie do róŜnego rodzaju stanowisk
(w „poziomie”). Celem ich będzie pogłębienie wiedzy związanej z pełnieniem funkcji
na danym stanowisku. Kursy te pełnią rolę uzupełniającą w systemie edukacyjnym
kadry i bazują na wiedzy systemowej uzyskanej w czasie studiów. Występują na
wszystkich poziomach dowodzenia. Kursy te powinny mieć systematycznie
odnawiane treści programowe i być planowane z sześciomiesięcznym
wyprzedzeniem przez gestorów poszczególnych korpusów osobowych według
potrzeb.
Odejście od wymogu ukończenia studiów II stopnia dla promocji na pierwszy
stopień oficerski, wymaga wprowadzenia do systemu doskonalenia zawodowego
oficerów etapu uzupełnienia wykształcenia. Trzeba doprecyzować, jaki charakter
powinno mieć wykształcenie na II stopniu oraz na którym etapie kariery wojskowej
powinno zostać zdobyte. Właściwym jest jak się wydaje załoŜenie, iŜ ukończenie
studiów magisterskich, w które zostaną włączone treści programowe pozwalające
podnieść kwalifikacje zawodowe oficera, powinno być warunkiem koniecznym
umoŜliwiającym ubiegania się o stanowisko przewidziane dla oficerów starszych.
Analizy wymaga równieŜ rola studiów doktoranckich w procesie podwyŜszania
kwalifikacji oficerów.
Na rysunku 6.3 pokazano schemat proponowanego systemu przygotowania
i doskonalenia zawodowego kadr oficerskich. Na etapie przygotowania do stopnia
kapitana przewidziano dla oficerów zatrudnionych w uczelniach i jednostkach
badawczych wymóg uzyskania stopnia doktora (m.in. na drodze ukończenia studiów
doktoranckich). Awans na stanowisko o stopniu etatowym major wymaga posiadania
stopnia magistra. Oficerowie posiadający wykształcenie I stopnia są kierowani na
studia II stopnia w uczelniach wojskowych (krajowych lub zagranicznych). Oficerowie
w stopniu kapitana, którzy wcześniej uzyskali wykształcenie II stopnia, jedynie w
przypadku wyraźnych potrzeb przechodziliby kurs kwalifikacyjny. Przy awansie na
stopień generała brygady, waŜnym etapem podnoszenia kwalifikacji moŜe być
uzyskanie stopnia doktora w zakresie bezpieczeństwa narodowego.
W wyniku uzgodnień z dowódcami RSZ wszczęto prace nad opracowaniem
nowego systemu kursów doskonalących i kwalifikacyjnych, zakładając ich
dostosowanie do rzeczywistych potrzeb oraz rezygnację z kursów wymaganych dla
awansu na kolejne stopnie wojskowe na rzecz kursów przygotowujących do objęcia
określonych stanowisk słuŜbowych.
15
Kurs kwalifikacyjny
Generał
Genera dywizji
Kurs kwalifikacyjny
Generał
Genera brygady
Studia doktoranckie
Kurs kwalifikacyjny
Pułkownik
Pu kownik
Kurs kwalifikacyjny
kwalifikacyjny
Podpułkownik
Podpu kownik
Kurs kwalifikacyjny
kwalifikacyjny
Major
Studia II stopnia
Kurs kwalifikacyjny
Kapitan
Kurs kwalifikacyjny
Porucznik
Kursy specjalistyczne na stanowiskach według potrzeb
gestorów
Przygotowanie do objęcia stanowiska o stopniu etatowym:
Generał
Genera broni
Kurs kwalifikacyjny
Podporucznik
Studia II stopnia
Studia I stopnia
Studia I stopnia
Jednolite
Studia
magisterskie
Rys.6.3. Model kształcenia i doskonalenia zawodowego kadry oficerskiej SZ RP
16
7. Proponowana organizacja wyŜszego szkolnictwa wojskowego
Proponowany schemat organizacji wyŜszego szkolnictwa wojskowego,
sytuujący uczelnie w poszczególnych obszarach zadań, przedstawiono na rys.7.1.
Kształcenie
Kszta cenie kandydatów
kandydat w
na Ŝo
ołnierzy
nierzy zawodowych
Doskonalenie zawodowe
oficerów młodszych
Doskonalenie zawodowe
Doskonalenie
zawodowe
oficerów starszych
oficerów
Akademia Bezpieczeństwa
Narodowego
Wojskowa Akademia
Techniczna
Związek Uczelni Wojskowych Rodzajów Sił Zbrojnych
Sformatowano: Wyrównany
do środka
Wojskowy Instytut Medyczny +
Akademia Medyczna*
Rys. 7.1. Proponowane obszary kompetencji uczelni wyŜszego szkolnictwa
wojskowego (*- proponowany model kształcenia oficerów korpusu medycznego).
Akademia Obrony Narodowej /Akademia Bezpieczeństwa Narodowego (ABN)/
Proponuje się podjęcie zdecydowanych działań zmierzających do
przekształcenia Akademii w nowoczesny, elitarny, ośrodek badawczo-edukacyjny o
charakterze ponadresortowym, podległy Ministrowi ON, który w nieodległej
przyszłości osiągnie potencjał zdolny do prowadzenia długofalowych badań w
dziedzinie zintegrowanego bezpieczeństwa oraz prowadzenia bieŜących analiz i
studiów strategicznych na rzecz urzędu Prezydenta, Premiera, Ministra ON, a takŜe
innych organów władzy publicznej. Będzie on posiadał zdolności do:
• realizacji procesu doskonalenia wyŜszych kadr kierowniczych państwa,
(politycznych, administracyjnych, słuŜb specjalnych) w strategicznym
zarządzaniu zintegrowanym bezpieczeństwem na szczeblu państwa i jego
głównych elementów( sił zbrojnych, organów administracji) oraz zarządzaniem
bezpieczeństwem na szczeblu samorządów;
• kontynuacji w zmodyfikowanej formie dotychczasowych zadań Akademii, w
zakresie
kursów
doskonalących,
w
tym
operacyjno-taktycznych,
realizowanych przy udziale posiadających doświadczenie w misjach
pokojowych i stabilizacyjnych oficerów.
17
Akademia Obrony Narodowej
/Akademia Bezpieczeństwa Narodowego/
ABN
Wydział
Bezpieczeństwa
Narodowego
Centrum
Doskonalenia
Kursowego
Wydział
Zarządzania i
Dowodzenia
Instytut
Badań
Strategicznych
Centrum Symulacji i
Komputerowych Gier
Wojennych
Rys. 7.2.Proponowana struktura Akademii Obrony Narodowej /Akademii
Bezpieczeństwa Narodowego/
Proponowana zmiana nazwy uczelni w sposób symboliczny określa jedynie
charakter przyszłych zadań realizowanych przez Akademię.
Aby realizować wymienione powyŜej zadania Akademia Obrony Narodowej
powinna posiadać w swej strukturze:
Wydział Bezpieczeństwa Narodowego
Podstawowy kierunek studiów - bezpieczeństwo narodowe. Głównym
zadaniem wydziału będzie kształcenie i doskonalenie kadr cywilnych i wojskowych
dla potrzeb systemu bezpieczeństwa państwa. W realizacji kursów przeznaczonych
dla najwyŜszych kadr kierowniczych państwa (politycznych, wojskowych i
administracyjnych) główny udział powinni mieć wybitni krajowi i zagraniczni
przedstawiciele świata polityki, dyplomacji, wojska, nauki i biznesu.
Wydział Zarządzania i Dowodzenia
Podstawowy kierunek studiów – zarządzanie. Głównym zadaniem
dydaktycznym wydziału powinno być profesjonalne przygotowanie kadr dowódczosztabowych szczebla taktycznego i operacyjnego dla potrzeb SZ. Wydział powinien
prowadzić studia II i III stopnia oraz kursy o czasie trwania do 1 semestru.
Kandydatami na studia II stopnia powinni być absolwenci studiów I stopnia w WSO,
po praktyce w wojskach, przed wyznaczeniem na stanowisko wymagające
ukończenia studiów II stopnia. Wydział powinien prowadzić badania na potrzeby RSZ
w zakresie dowodzenia, taktyki, sztuki operacyjnej oraz organizacji szkolenia wojsk.
Będzie podmiotem posiadającym potencjał niezbędny do prowadzenia badań w tych
obszarach. Zadaniem wydziału, będzie równieŜ promocja kadr naukowych dla
potrzeb własnych, wyŜszych szkół oficerskich oraz DRSZ.
18
Instytut Badań Strategicznych
Nowy podmiot w strukturze uczelni, którego głównym zadaniem powinno być
prowadzenie badań w zakresie zintegrowanego bezpieczeństwa narodowego i
międzynarodowego.
Centrum Doskonalenia Kursowego Oficerów
Podstawowym zadaniem Centrum byłoby organizowanie i prowadzenie
krótkotrwałych kursów doskonalących i kwalifikacyjnych dla oficerów przed objęciem
kolejnych stanowisk słuŜbowych. Aktualnie w AON prowadzonych jest około 50.
róŜnych kursów dowódczych i sztabowych, które trwają od 1 tygodnia do 3 miesięcy
(np. kurs dowódców batalionów). Celem tych kursów jest uzyskanie przez ich
uczestników praktycznej wiedzy i umiejętności potrzebnych na określonym
stanowisku słuŜbowym. Centrum moŜe się składać z niewielkiej liczby oficerów
wykładowców i instruktorów i powinno spełniać głównie funkcje organizatorską
(opracowanie programów kształcenia, pozyskanie wykładowców, organizacja i
nadzór). Do prowadzenia zajęć na kursach winna być wykorzystana kadra z
poszczególnych rodzajów wojsk w uzgodnieniu z właściwymi dowódcami, dla której
okres słuŜby w Akademii winien być istotnym elementem ich kariery wojskowej.
Centrum Symulacji i Komputerowych Gier Wojennych
Wykorzystując posiadane systemy symulacyjne oraz potencjał kadrowy,
organizuje i komputerowo wspiera ćwiczenia dowódczo-sztabowe organizowane
przez DRSZ, wydział Zarządzania i Dowodzenia oraz Centrum Doskonalenia
Kursowego Oficerów. Jest integralnym elementem przygotowania i doskonalenia
kadr dowódczych i sztabowych. Centrum zapewnia równieŜ studentom i słuchaczom
moŜliwość wykorzystania w procesie dydaktycznym zautomatyzowanego systemu
dowodzenia „SZAFRAN”. Ponadto CSiKGW moŜe być wykorzystane przez Instytut
Badań Strategicznych podczas weryfikacji określonych koncepcji struktur woskowych
lub ich uŜycia w operacjach.
W proponowanym kształcie uczelnia, po wygaszeniu studiów na kierunkach,
na które brak zapotrzebowania ze strony ministerstwa ON, w pełni spełni wymagania
ustawy „Prawo o szkolnictwie wyŜszym”.
Występujące dotychczas w strukturze Akademii Centrum OBPMR powinno
zostać włączone w strukturę znajdującego się zaledwie w odległości kilkuset metrów
Wojskowego Instytutu Chemii i Radiometrii lub do WAT - dwóch instytucji resortu,
które mają w swej strukturze zespoły specjalistów i niezbędną bazę laboratoryjną.
Koniecznym wydaje się równieŜ rozwaŜenie moŜliwości połączenia
potencjałów kadrowych WAT i AON w obszarze kierunku logistyka, celem
zbudowania silnego zespołu dydaktyczno - naukowego zabezpieczającego potrzeby
MON w tym obszarze.
Z uwagi na częściową zmianę misji i zadań Akademii Obrony Narodowej naleŜy
równieŜ rozwaŜyć celowość zmiany jej nazwy na Akademię Bezpieczeństwa
Narodowego
Wojskowa Akademia Techniczna
Wojskowa Akademia Techniczna będzie realizować zadania w zakresie
kształcenia podchorąŜych zgodnie z naszkicowanym wcześniej modelem
kształcenia. Będzie to kształcenie według ścieŜek 1,2,3 i w części 4. ŚcieŜka 2 jest
aktualnie realizowana dla pierwszego roku studiów wojskowych uruchomionych w
19
roku 2006. ŚcieŜki 3 i 4 uruchomić będzie moŜna po upowszechnieniu się studiów
dwustopniowych, tzn. za 2-3 lata. MoŜna przewidywać kształcenie na jednym roku
ok. 300-350 studentów wojskowych. Ponadto WAT będzie realizować zadania w
zakresie studiów II stopnia i studiów doktoranckich dla oficerów oraz kursów
kwalifikacyjnych i doskonalących dla wybranych grup osobowych. Istotnym zadaniem
Akademii będzie prowadzenie prac badawczych oraz przygotowywanie ekspertyz w
obszarze technologii obronnych. WAT powinna odegrać rolę ośrodka integrującego
zaplecze badawcze i eksperckie MON w obszarze techniki wojskowej.
PoniewaŜ potencjał WAT znacznie przewyŜsza potrzeby w zakresie
kształcenia studentów wojskowych, Akademia powinna być uczelnią specjalizującą
się w kształceniu dla MON na wybranych kierunkach (specjalnościach) studiów oraz
prowadzeniu badań naukowych w zakresie technologii obronnych i zarazem otwartą,
funkcjonującą na cywilnym rynku edukacyjnym. Realizowanie zamówień MON w
zakresie kształcenia, doskonalenia zawodowego i badań naukowych pomoŜe WAT w
budowaniu przewagi konkurencyjnej nad uczelniami cywilnymi. Dzięki temu moŜliwe
będzie zachęcenie do pracy w WAT kadry dydaktycznej i naukowej o wysokich
kwalifikacjach oraz stworzenie lepszych warunków do studiowania, a dzięki temu
przyciągnięcie uzdolnionej młodzieŜy zarówno na studia wojskowe, jak i cywilne.
Struktura i ustrój wewnętrzny WAT powinny odpowiadać rozwiązaniom
przyjętym w uczelniach akademickich. Uczelnia powinna posiadać autonomię
zgodnie z zapisami ustawy „Prawo o szkolnictwie wyŜszym”, w kształtowaniu swojej
struktury wewnętrznej, co pozwoli jej dopasowywać swoją organizację do
zmieniających się zadań.
Wojskowy Instytut Medyczny – Akademia Medyczna
Zgodnie z art. 31 „Prawa szkolnictwie wyŜszym” uczelnie mogą tworzyć
jednostki wspólne z instytucjami naukowymi w celu realizacji wspólnego kształcenia.
Na tej podstawie moŜliwe jest utworzenie na podstawie umowy pomiędzy Akademią
Medyczną oraz Wojskowym Instytutem Medycznym jednostki o roboczej nazwie
Studium Medycyny Wojskowej. Zadaniem Studium byłaby realizacja przygotowania
kandydatów na Ŝołnierzy zawodowych do objęcia stanowiska o stopniu etatowym
podporucznik w korpusie osobowym medycznym.
Aktualnie Inspektorat SłuŜby Zdrowia przygotowuje załoŜenia do systemu
pozyskiwania wojskowych kadr medycznych, które umoŜliwią uzupełnienie ponad
400 wakatów. Głównym załoŜeniem systemu będzie stworzenie zachęt polegających
między innymi na zagwarantowaniu młodym lekarzom moŜliwości preferencyjnego
odbywania specjalizacji w wojskowych szpitalach klinicznych w zamian za
zobowiązanie do słuŜby w siłach zbrojnych.
Związek Uczelni Wojskowych Rodzajów Sił Zbrojnych1
„Prawo o szkolnictwie wyŜszym” przewiduje moŜliwość konsolidacji uczelni
poprzez utworzenie związku uczelni. Proponuje się utworzenie związku uczelni
wojskowych, podlegających do tej pory Dowódcom Rodzajów Sił Zbrojnych, tj.
WyŜszej Szkoły Oficerskiej Wojsk Lądowych, WyŜszej Szkoły Oficerskiej Sił
Powietrznych i Akademii Marynarki Wojennej (rys. 7.3)
1
art. 28 ustawy stanowiący o związku uczelni, w ramach przygotowywanej przez MNiSzW nowelizacji
ma ulec zmianie. Obecny związek uczelni zostanie zastąpiony federacją uczelni.
20
Związek Uczelni Wojskowych Rodzajów Sił Zbrojnych
Konwent
Centrum Szkolenia
Wojsk Lądowych
Rada Komendantów
Skrzydło Lotnictwa
Szkolnego
Studia II stopnia
AMW
Studia I stopnia
WSO
WL
WSO
SP
Centrum Szkolenia
Marynarki Wojennej
Rys.7.3. Schemat organizacyjny Związku Uczelni Wojskowych
Rodzajów Sił Zbrojnych
Zasadniczym zadaniem związku będzie kształcenie kandydatów na Ŝołnierzy
zawodowych na kierunkach wynikających z potrzeb MON, doskonalenie zawodowe
oficerów oraz prowadzenie badań i prac na rzecz resortu obrony. Natomiast
szkolenie kursowe podoficerów i częściowo oficerów (np. kursy na dany typ sprzętu),
do tej pory podstawowe zadanie realizowane przez WSO, zostanie przeniesione do
wydzielonych organizacyjnie i terytorialnie centrów szkolenia.
Utworzenie związku oznacza uzyskanie moŜliwości koordynacji działalności
poszczególnych uczelni przy zachowaniu ich dotychczasowej toŜsamości i wpływu
Dowódców RSZ na ich funkcjonowanie i rozwój oraz poprawę jakości kształcenia,
poprzez m.in.:
•
skoordynowanie i ujednolicenie modelu i programów kształcenia podchorąŜych.
W uczelniach związku proponuje się opracowanie i wdroŜenie standardu
kształcenia zawodowego oficera na wzór standardów nauczania
wprowadzonych przez MNiSzW dla kierunków studiów, zawierającego wspólny
moduł szkolenia oficerskiego podchorąŜych;
•
związek i wspólne standardy zezwolą na mobilność podchorąŜych pomiędzy
uczelniami wchodzącymi w skład związku. Studenci-podchorąŜowie szereg
przedsięwzięć szkoleniowych mogą odbywać wspólnie (np. podstawowe
szkolenie wojskowe). Wybrane treści programowe mogą być realizowane w
jednostce organizacyjnej związku, które reprezentują najwyŜszy potencjał
dydaktyczny w danym zakresie;
•
efektywniejsze wykorzystanie bazy dydaktycznej szkół, przez organizację
wyspecjalizowanych laboratoriów dydaktycznych;
21
•
mobilność kadry, czyli jej wymianę pomiędzy uczelniami. Spowoduje to nie tylko
konieczne doraźne wzmocnienie kadrowe WSO, ale pozwoli równieŜ
wykształcić własne zespoły dydaktyczne w WSO. Aktualnie część pracowników
samodzielnych w WSO, to doraźnie zatrudniani pracownicy, dla których WSO
są drugim miejscem zatrudnienia i nie do końca identyfikują się ze szkołami (nie
tworzą zespołów badawczych). Tym sposobem moŜna stymulować rozwój
naukowy kadry i w dalszej perspektywie zbudować własne zespoły badawcze w
naukach związanych z profilem szkoły oraz rozwiązać problemy związane z
minimum kadrowym potrzebnym do prowadzenia studiów na danym kierunku i
poziomie kształcenia;
•
wzrost statusu szkół oficerskich, związek będzie miał status uczelni
akademickiej wynikający z uprawnień posiadanych aktualnie przez AMW;
Nie rozstrzygając na obecnym etapie nazwy związku, proponuje się roboczą
nazwę „Związek Uczelni Wojskowych Rodzajów Sił Zbrojnych (ZUWRSZ) –
Akademia Wojskowa”. Organami kolegialnymi związku będą: Konwent i Rada
Komendantów, organem jednoosobowym – przewodniczący Rady Komendantów.
W skład Konwentu, którego przewodniczący zostanie wyznaczony przez
Ministra ON wchodzić będą zastępcy Dowódców RSZ ds. szkolenia, Szef Zarządu
Szkolenia Sztabu Generalnego i przedstawiciel Dowódcy Dowództwa Operacyjnego
oraz kierownik jednostki organizacyjnej MON właściwej ds. wyŜszego szkolnictwa
wojskowego.
Do kompetencji konwentu naleŜeć będzie zapewnienie wpływu dowódców
rodzajów sił zbrojnych na funkcjonowanie uczelni. Konwent będzie określał strategię i
podstawowe kierunki rozwoju uczelni wchodzących w skład związku, wypracowywał
wytyczne do bieŜącej działalności oraz nadzorował działalność uczelni. Ustalenia
konwentu będą w zakresie jego kompetencji obowiązujące organy uczelni
wchodzące w skład związku.
W skład Rady Komendantów wchodzić będą komendanci-rektorzy uczelni
wchodzących w skład związku. Rada będzie koordynować działalność dydaktyczną i
badawczą uczelni, ze szczególnym zwróceniem uwagi na przygotowanie kadr
oficerskich do działań połączonych. Przewodniczący Rady Komendantów wybierany
będzie rotacyjnie spośród członków Rady i reprezentować będzie związek na
zewnątrz. Rada moŜe powoływać zespoły do realizacji określonych zadań.
Szczegółowe wytyczne odnośnie zasad tworzenia etatu wojskowego
i wewnętrznej struktury organizacyjnej uczelni wojskowych przedstawiono
w opracowaniu „Program reformy wyŜszego szkolnictwa wojskowego”.
22
8. Kierunki zmian legislacyjnych
Przeprowadzenie reformy w proponowanym kształcie będzie wymagało
nowelizacji następujących aktów prawnych:
1.
Ustawa z dnia 11 września 2003 roku o słuŜbie wojskowej Ŝołnierzy
zawodowych (Dz. U nr 179 poz. 1750).
- zmiana zapisu dotyczącego wymaganego poziomu wykształcenia dla
mianowania na stopień podporucznika (art.28),
- zmiana zapisów dotyczących wymagań kwalifikacyjnych do wyznaczenia na
stanowiska słuŜbowe dla oficerów zawodowych (art.36).
2.
Statuty uczelni wojskowych
3.
-
dostosowanie zapisów statutów do Prawa o szkolnictwie wyŜszym,
-
dostosowanie zapisów statutów do nowych zadań.
Rozporządzenie Ministra Obrony Narodowej z dnia 31 marca 2004 roku w
sprawie słuŜby wojskowej kandydatów na Ŝołnierzy zawodowych.
- przystosowanie zapisów rozporządzenia do nowego modelu kształcenia
kandydatów na Ŝołnierzy zawodowych.
4.
Decyzja Ministra Obrony Narodowej z dnia 3 grudnia 2004 roku w sprawie
procesu kształcenia i doskonalenia zawodowego w poszczególnych korpusach i
grupach osobowych.
- przystosowanie zapisów
zawodowego oficerów.
decyzji
do
nowego
modelu
doskonalenia
Przeprowadzenie reformy będzie wymagało przygotowania następujących
aktów prawnych:
1.
Decyzja Ministra Obrony Narodowej w sprawie reformy wyŜszego
szkolnictwa wojskowego.
2.
Ustawa o przekształceniu Akademii Obrony Narodowej w Akademię
Bezpieczeństwa Narodowego.
3.
Ustawa o utworzeniu Związku Szkół WyŜszych Rodzajów Sił Zbrojnych.
23
9. Proponowany harmonogram reformy
UCZELNIA
2007
ROK/KWARTAŁ
III
AKADEMIA
IV
2008
I
II
2009
III
IV
I
II
Zmiana struktury organizacyjnej Akademii
OBRONY NARODOWEJ
WOJSKOWA
Zmiana struktury
przygotowanie do
podchorąŜych
etatu wojskowego+
procesu kształcenia
AKADEMIA
Włączenie do Związku
MARYNARKI WOJENNEJ
Wydzielenie z obecnej struktury WSO:
WYśSZA SZKOŁA
OFICERSKA
WSOWL. oraz Centrum Szk. WL
WOJSK LĄDOWYCH
WYśSZA SZKOŁA
OFICERSKA
Wydzielenie z obecnej struktury WSO:
WSOSP oraz Skrzydła Lotnictwa Szkolnego SP
Utworzenie
Związku Uczelni Wojskowych
RSZ
AKADEMIA TECHNICZNA
SIŁ POWIETRZNYCH
JEDNOSTKI
Zakończenie
procesu konsolidacji
BADAWCZO-ROZWOJOWE
24
25