KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ TQM W

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 17, Nr 2/2013
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Nauki dla Zarządzania.
Od czasów Adamieckiego do współczesności
Milena Strojek, Sylwia Bania1
KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ
TQM W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Wstęp
Globalizacja, wzrost oczekiwań klientów, stale rozszerzająca się konkurencja
na wszystkich płaszczyznach relacji klient – dostawca wymusza obecnie – eksponowanie jakości w strategii organizacji. W związku z tym coraz większego znaczenia nabierają zagadnienia z dziedziny szeroko rozumianej jakości. Usprawnienie funkcjonowania organizacji firmy i uzyskanie zadowolenia wewnętrznych
i zewnętrznych jej klientów upatrywane jest w systemie TQM czyli kompleksowym zarządzaniu przez jakość. Wdrożenie i utrzymanie systemu zarządzania jakością związane jest z odpowiednim poziomem zaangażowania pracowników,
rozwojem wiedzy o jakości, utrzymywaniem odpowiedniego poziomu motywacji.
Dla najwyższego kierownictwa oznacza to tworzenie takich warunków, które motywują wprowadzanie nowych strategii i technologii, realizowanie postępu w zakresie wytyczonych celów oraz podtrzymują wśród pracowników poczucie partycypacji, by te cele osiągnąć. Istnieje tutaj widoczna zależność. Niniejsza praca
składa się trzech części. W pierwszej zaprezentowano definicję i zakres TQM.
Kolejna część przedstawia jego zasady. W ostatniej części przedstawiono etapy
inicjowania TQM w przedsiębiorstwie, wskazano różnice między TQM, a ISO
9001.
1. Definicja i zakres koncepcji Total Quality Managament (TQM)
Koncepcja TQM zrodziła się w wyniku ostrej konkurencji na rynku światowym. Znaczący wpływ na rozwój tej koncepcji miał sukces gospodarczy Japonii.
Tworzyła ona zarządzanie przez jakość opierając je na filozofii W.E. Deminga
1
Milena Strojek, Sylwia Bania, studenci, Studenckie Koło Naukowe KONCEPT, Uniwersytet Jana
Kochanowskiego w Kielcach.
353
i J.M. Jurana. Definicję TQM określa norma ISO 8402, w której za TQM uważa
się metodę kierowania organizacją, stawiającą na naczelnym miejscu jakość, opartą na współdziałaniu wszystkich pracowników, skierowaną na społeczeństwo
przez zadowolenie klientów i zaspokojenie pracowników w długiej perspektywie.
Podstawą tej koncepcji jest stwierdzenie, iż jakość jest filozofią zarządzania. Fundamentem tej koncepcji są stwierdzenia, że jakość jest głównym celem działalności organizacji, pojęciem wielowymiarowym (ludzie, procesy, systemy, wyposażenie), zapobieganiem błędów, a nie ich wykrywaniem2.
Przed podjęciem jakiejkolwiek dyskusji o jakości trzeba określić cel wyrobu
lub usługi – innymi słowy, poznać wymagania klienta. Trzeba zdawać sobie sprawę z tego, że z upływem czasu postrzeganie jakości przez klienta będzie ulegało
zmianie. Podejście do jakości ze strony organizacji musi się, więc zmieniać wraz
ze zmianą tego postrzegania. Błąd w śledzeniu tych wszystkich zmian będzie prowadził do niezadowolenia klientów. Jakość, jak wszystkie inne złożone sprawy,
musi być stale przedmiotem obserwacji w świetle zachodzących zmian. Zawsze
należy pamiętać, że to użytkownicy produktów osobiście oceniają jakość. Na każdy przypadek oceny będzie wpływało tyle aspektów stosowania wyrobu, ile wynika z wielokrotnie zróżnicowanych oczekiwań, następnie dojdą zróżnicowania,
które wynikają z subiektywnych preferencji poszczególnych użytkowników.
W TQM wprowadza się szkolenie wszystkich pracowników, aby mógł powstać
wspólny mianownik porozumienia i celów firmy. Pracownikowi wyjaśnia się, jaka
jest jego rola, zadania i cele, zgodnie ze strategią i taktyką w danej instytucji3.
Ze względu na złożoność i stopień trudności wdrażania poszczególnych systemów zarządzania, instytucja publiczna powinna zacząć np. od wdrażania norm
ISO, by następnie przejść do całościowego zarządzania jakością TQM. Kompleksowe zarządzanie jakością jest zorientowane na użytkownika. Nie można go narzucić organizacji z zewnątrz, jak być może da się narzucić systemy jakości, normy lub statystyczną kontrolę procesów4.
2. Zasady TQM
W centralnym miejscu całego systemu znajduje się klient - dostawca, odbiorca.
TQM, jak każda koncepcja, opiera się na kilku zasadach:
− świadczenie wysokiej jakości usług wymaga poznania oczekiwań klienta
i stopnia jego zadowolenia. Najprostszym sposobem, aby to osiągnąć jest
badanie opinii satysfakcji klientów z otrzymanej usługi. Badanie to, dostarcza informacji określających słabe i mocne strony poszczególnych działów
organizacji, a także pomoże ustalić stopień zadowolenia klienta oraz określić, co należy zmienić w usłudze, aby zadowoliła klientów. Dane te pozwo2
3
4
T. Buchacz, S. Wysocki, Zarządzanie jakością w administracji - europejskie wzorce. Polskie doświadczenia, „Służba cywilna” 2002/2003, Nr 5, s. 41.
K. Szczepańska, TQM w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2012,
s. 45.
D. Lock, Podręcznik zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 39.
354
lą na skorygowanie niewłaściwych procedur/standardów. System badania
opinii klientów jest niezbędnym źródłem informacji przy wdrażaniu koncepcji kompleksowego zarządzania przez jakość (TQM). Badania takie
można wykonać za pomocą ankiety rozsyłanej klientom lub rozprowadzanej
na terenie instytucji publicznej,
− ważna jest znajomość klienta wewnętrznego (pracowników), jego postaw
i sposobu zachowania. Należy badać, co pracownicy sądzą na temat celów
instytucji publicznej, systemu komunikowania się między działami, sposobu
zarządzania. Informacje te z kolei pozwolą na sformułowanie ogólnej strategii wewnątrz instytucji publicznej oraz umożliwią wdrażanie nowego systemu. Koncepcję TQM charakteryzuje współuczestnictwo i zaangażowanie
personelu na wszystkich szczeblach. Filozofia koncepcji kompleksowego
zarządzania przez jakość polega, bowiem na przekonaniu, iż każdy na swoim stanowisku popełnia błędy, które w konsekwencji wpływają na całokształt wizerunku organizacji,
− zaangażowanie i współuczestnictwo całego naczelnego kierownictwa jest
znaczącym elementem koncepcji TQM. Sukces, a co za tym idzie, widoczną
poprawę działań instytucji publicznej – począwszy od wykonania usługi
zgodnie z wymogami jakości oraz wymaganiami odbiorców usług, a skończywszy na wymiernej redukcji kosztów – można osiągnąć tylko przy pełnym poparciu ścisłego kierownictwa. Wprowadzenie koncepcji kompleksowego zarządzania przez jakość nie jest krótkotrwałym procesem, lecz
długotrwałą strategią, która bez zaangażowania i poświęcenia czasu, wysiłku, a w konsekwencji i wytrwałości kierownictwa nie przyniesie spodziewanych rezultatów5.
W koncepcji TQM każdy czynnik w przedsiębiorstwie lub w jego otoczeniu
ma wpływ na jakość, toteż każdy aspekt działalności należy realizować uwzględniając podejście projakościowe. Istotą TQM jest zintegrowanie celów przedsiębiorstwa z celami jego klientów. Realizacja celów przebiega przy pełnym zaangażowaniu pracowników organizacji i przy wiodącej (kierowanie, przywództwo)
roli kadry kierowniczej.
3. Etapy inicjowania TQM w przedsiębiorstwie
Na samym początku wdrożeń systemu TQM firma musi bardzo dokładnie
określić poziom jakości swojego produktu oraz procesów produkcji. Jest to potrzebne do tego, aby firma miała głęboką samoświadomość, co do swoich produktów, a w rezultacie mogła określić obszar, jaki będzie podlegał zmianom. W drugim etapie następuje formalizacja systemu jakości poprzez wprowadzenie norm
ISO serii 9000. Są one o tyle istotne, ze w ich wyniku następuje porządkowanie
działalności w podstawowych obszarach. Wprowadzają jednolite procedury postępowania, wyraźnie określają zakres uprawnień i odpowiedzialności poszczegól5
K. Opolski, P. Modzelewski, Zarządzanie jakością w usługach publicznych, Wydawnictwa Fachowe Cedetu, Warszawa 2004, s. 92.
355
nych jednostek czy też komórek organizacyjnych. W myśl dotychczasowych rozważań, normy ISO serii 9000 stwarzają dobry grunt do przechodzenia na wyższy
poziom zarządzania, jakim jest TQM6. Zastosowanie i wdrażanie TQM będzie
łatwiejsze po uprzednim uzyskaniu certyfikatu systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001. Realizując jednocześnie koncepcję TQM i proces doskonalenia opartego na normach ISO 9000 z pewnością pozwoli osiągnąć wiele więcej.
Chodzi tu przede wszystkim o: skuteczniejsze i efektywniejsze funkcjonowanie
organizacji, utrzymanie przewagi konkurencyjnej w długim okresie, a także zapewnie rozwoju przedsiębiorstwa i osiąganie zysków7.
Inicjowanie
i projektowanie
systemu
Dopasowanie
procesów
Utrzymanie
i doskonalenie
systemu
Rysunek 1. Etapy opracowania i wdrażania Systemu Zarządzania Jakością.
Żródło: opracowanie własne na podstawie: Biznes Tom 1, Zarzadzanie firmą część 1, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa, 2007, s. 248.
Etap I
− diagnoza aktualnego stanu organizacji – do tego etapu zalicza się: analizę
i ocenę aktualnego stanu zarządzania oraz opracowanie polityki jakości.
Dokonuje się tutaj diagnozy stanu organizacji w porównaniu z wymaganiami zawartymi w normie. Zatem analiza dotyczy potrzeb i możliwości ich
zrealizowania. Z analizy systemu zarządzania wynika głębokość i modyfikacja przeprowadzonych zmian dotychczas. Dobry system zarządzania
przejawia się w odpowiednio określonej przez kierownictwo strategii działania i celów organizacji, wyraźnie określonej misji, która powinna być realna do spełnienia oraz zapewnienie niezbędnych środków i zasobów. Niemożliwa do zrealizowania misja może wywołać tylko frustrację i niezadowolenie. Istotnym jest również, aby wyspecyfikować działania, procesy
i dokumenty stosowane w organizacji, które odpowiadają określonym normom. Do ustalenia zaś polityki jakości zobowiązuje norma ISO 9001. Samą
politykę jakości rozumie się jako zestaw strategicznych celów organizacji
oraz sposoby i środki, które pozwolą te cele osiągnąć. Ma ona również nieco inne znaczenie dla poszczególnych podmiotów. Dla zarządu jest podstawą do ustanowienia celów i zadań oraz stanowi ramy do utrzymania
6
7
Przejście od norm ISO do TQM dotyczy stopniowania dojrzałości systemu zarządzania,
a nie chronologii tych procesów. Chodzi tutaj o ułatwienie procesu wdrożeniowego TQM.
Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Standardy jakości w turystyce, Warszawa 2004, s. 51-54.
356
i ciągłego doskonalenia efektów, które dotyczą działalności, wyrobów
i usług. Personel dzięki opracowanej polityce jakości ma świadomość, co do
odpowiedzialności za dany proces oraz umożliwia lepsze zrozumienie założeń dotyczących strategii działania organizacji, misji, celów i zadań. Natomiast dobrze ugruntowana polityka jakości, wpływa na pozytywny wizerunek w oczach klientów oraz poprawia jej wiarygodność. Punktem odniesienia do ustalenia polityki i celów jakości są potrzeby i oczekiwania klientów.
Ma to zresztą przełożenie w wielu punktach normy, gdzie kwestia klienta
jest mocno akcentowana;
− identyfikacja i klasyfikacja procesów – w pierwszej kolejności trzeba rozpisać działalność organizacji na poszczególne procesy. Same procesy należy
sklasyfikować, jako: procesy główne (podstawowe), pomocnicze (wspomagające) i systemowe. Pierwsze dotyczą realizacji wyrobu i usługi, przez co
opisują podstawową działalność organizacji. Zwykle ten proces przebiega
od zakupów, aż po samą sprzedaż. Procesy pomocnicze, to takie, które pozwalają na zrealizowanie zapotrzebowania klienta wewnętrznego, to znaczy
zapewniają ciągłość procesów głównych. Ostatnie z kolei, pozwalają na
planowanie, monitorowanie, nadzorowanie i doskonalenie całego systemu
zarządzania. Po dokładnej specyfikacji wszystkie procesy są analizowane
i opisane. Należy zrobić to w sposób przemyślany i zaplanowany, aby korzyści były osiągnięte. Należy wytypować grupy robocze dla poszczególnych procesów, liderów tych grup oraz realny harmonogram prac. Skutecznie przeprowadzona analiza procesów pozwala na zidentyfikowanie słabych
stron organizacji i pozwala na szybką reakcję ze strony kierownictwa;
− opracowanie dokumentacji procesów – jest jednym z najistotniejszych etapów wdrażania systemu. Świadczy o tym fakt, że popełnienie błędu na tym
etapie może zdecydować o nieskuteczności całego systemu. Dotychczasowa
praktyka pokazuje, że wprowadzenie systemu, pociąga za sobą dużo większe i bardziej uciążliwe zbiurokratyzowanie organizacji. Wynika to z faktu,
że organizacje czasami „na siłę”, przy odpowiedniej ilości dokumentów,
próbują udowodnić jednostce certyfikującej, że wszystkie normy są spełnione. Duża i nie zawsze potrzebna ilość dokumentacji osłabia skuteczność
systemu oraz czyni go nieczytelnym i niejasnym;
Etap II
− szkolenia pracowników – są istotne jeszcze przed wdrożeniem systemu.
Chodzi tutaj o wyjaśnienie pracownikom celu stosowania procedur oraz wyjaśnienie treści w nich zawartych. Przede wszystkim należy wyjaśnić pracownikom, że procedury nie mają na celu ograniczenie ich swobody, ale
usprawnienie pracy i zapewnienie większej satysfakcji z jej wykonywania.
Efektywność i skuteczność całego systemu jest w istotny sposób warunkowana postawą pracowników i ich świadomym działaniem;
− wdrożenie dokumentacji – faktyczne wdrażanie systemu rozpoczyna się od
momentu, w którym przekazane są załodze odpowiednie procedury i odpo357
wiednie dokumenty. Dlatego szkolenie pracowników jest tak ważną kwestią;
− przeprowadzenie auditów wewnętrznych – potwierdzają zgodność funkcjonowania systemu z wymogami oraz zgodność postępowania załogi z procedurami. Przeprowadzanie auditów powinno być zaplanowane i określać obszar, częstotliwość oraz metodykę badań;
− przeprowadzenie działań korygujących i zapobiegawczych – dotyczą poprawy niezgodności zidentyfikowanych na podstawie przeprowadzonego
auditu. Jeżeli audytor stwierdzi niezgodność w systemie, to natychmiast
powinien rozpocząć się proces usunięcia tej niezgodności, tak aby w przyszłości zminimalizować pojawienie się podobnych błędów. Warto zauważyć, że eliminować powinno się przyczyny zaistniałych błędów. Działania
korygujące dotyczą również dokumentacji i sprowadzają się do poprawienia
oraz uściślenia pewnych kwestii, które na tym etapie być może nie
uwzględniają w pełni specyfiki organizacji i pracujących w niej ludzi. Niezwykle ważne jest, aby odróżnić działania korygujące od zapobiegawczych.
Pierwsze są podejmowane w wyniku już stwierdzonej niezgodności, natomiast działania zapobiegawcze sprowadzają się do poszukiwania potencjalnych źródeł niezgodności.
Etap III
− doskonalenie systemu – narzuca to wprowadzenie odpowiednich narzędzi
do monitorowania systemu i przebiegu poszczególnych procesów oraz przetwarzania informacji. Istotnym narzędziem doskonalenia systemu jest pomiar zadowolenia klienta, wspomniane już audity wewnętrzne, samoocena,
pomiar i monitorowanie procesu (chyba najważniejszy) oraz pomiar i monitorowanie zadowolenia pozostałych – pracowników, właścicieli i inwestorów, dostawców i partnerów oraz społeczeństwa;
− przeprowadzenie audytów;
− przeprowadzenie przeglądów – stałe sprawdzanie bieżących działań. Zwraca się tu uwagę na pracę pracowników, ale także na całe otoczenie wewnętrzne organizacji, w celu zapewnienia zgodności z normami;
− działania korygujące8.
Przy istnieniu już norm ISO 9001 powinno się dążyć do wprowadzenia TQM,
gdyż zapewnia to możliwość szerszego spojrzenia na organizację, a także ciągłe
doskonalenie. Wprowadzenie TQM nie wiąże się z uzyskaniem certyfikatu, ale tak
naprawdę za pewną formę certyfikowania uznaje się kryteria przyjęte w polskiej
czy europejskiej Nagrodzie Jakości9.
8
9
Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Standardy jakości…, op.cit., s. 116-155.
http://www.pnj.pl/pnj.asp, (21.01.2013).
358
Tabela 1. Różnica między TQM, a ISO 9001.
Cecha
TQM
Dokumentacja
TQM można wdrażać bez
dokumentacji i procedur
ISO 9001
Wymagane są procedury
systemowe lub inna forma
udokumentowania systemu
Podstawa
systemu
Ogólna filozofia zarządzania
dąży do zadowolenia wszystkich
uczestników
Wymagania zawarte w ISO
9001
Obszar systemu
Cała organizacja
Ocena
Przez zadowolenie klientów
Certyfikat
Nie ma certyfikatu potwierdzającego
wdrożenie zasad
TQM
Jest przyznawany przez jednostkę
certyfikacyjną
Zaangażowanie
poszczególnych
pracowników
Podstawowe znaczenie dla
wdrażania koncepcji TQM
w organizacji
Podkreślone zaangażowanie
kierownictwa oraz kompetencje
i odpowiedzialność
wszystkich kierowników
Finanse niekoniecznie muszą
być opisane w ramach systemu
zarządzania jakością
Między innymi przez zadowolenie
klientów, ale w głównej
mierze przez audyty wewnętrzne
i zewnętrzne (jednostki
certyfikujące)
Źródło: S. Zapłata: System zarządzania jakością fundamentem kompleksowego zarządzania jakością
(TQM) – stan na grudzień 2003, [w:] J. Łuczak, E. Kreier, Łatwy i skuteczny sposób uzyskania certyfikatu jakości, T. 1., Poznań 1998, s. 4.
Metodyka wprowadzania samego TQM sprowadzają się do trzech głównych
etapów:
− inicjowania,
− dopasowywania procesów,
− integracji.
Najprostszy model metodyki wprowadzania TQM zawiera tylko trzy ogólne
zadania do realizacji. Co ważne, teoretycy nie podają gotowych rozwiązań zaistniałych problemów, ponieważ kadra zarządzająca powinna je sama opracować,
w oparciu o własny profil działań. Inicjowanie TQM wiąże się z ogromnymi obawami przed wprowadzeniem do firmy tego programu. Ustalane są tu zasady obowiązujące w przedsiębiorstwie oraz cele, do których się dąży. W tym punkcie
podejmowane są wszystkie decyzje (wcześniej przygotowane), sprawdzane możliwości realizacji postawionych zamierzeń . Tu także informuje się kadrę pracowniczą o wprowadzanych zmianach, włączając ją w realizację nowej jakości. Na
drugim etapie firmy napotykają ogromne trudności. Zauważają bowiem, że dotychczasowe procesy zarządzania, struktura organizacyjna firmy, system oceny
i wynagradzania pracowników nie pasują do wymogów TQM. Usiłując dopaso359
wać swoje procesy wewnątrz organizacyjne do standardów TQM, wiele firm popełnia podstawowe błędy, których efektem jest nieskuteczny program zarządzania
jakością. Wdrażany jest już sam projekt TQM w zakładzie pracy. Polega on na
dostosowaniu procesów organizacyjnych, do standardów jakości. Zmianie mogą
podlegać: struktura organizacyjna, sposób zarządzania oraz forma oceny pracowników. Ważne jest, żeby wprowadzać je stopniowo, gdyż zbyt wiele zmian wprowadzonych równocześnie powoduje chaos organizacyjny. Ostatni etap cechuje
pełne zintegrowanie wymogów i działań. Każdy z pracowników musi czuć się
członkiem zespołu praktykującego TQM na każdym etapie działalności. Wymaga
to zmiany struktur organizacyjnych, decentralizacji decyzji, elastycznej struktury
zarządzania oraz ufności wobec pracowników. Integracja rozumiana jest właśnie
jako zwiększenie zainteresowania pracowników jakością pracy, przez co sami
będą chętniej angażować się w działalność. Jest ściśle związana z komunikacją
oraz strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa. Warto dać pracownikom odczuć,
że są współodpowiedzialni za wykonywane zadania, np. poprzez delegowanie
uprawnień, system awansu zawodowego oraz wspieranie innowacyjności10.
Wnioski
Zadaniem systemu TQM jest ciągłe usprawnianie funkcjonowania organizacji
firmy i uzyskanie zadowolenia wewnętrznych i zewnętrznych jej klientów.
W firmie zorientowanej na TQM jakość ma stać się zadaniem każdego pracownika
firmy, co oznacza ciągłe ulepszanie produktu czy usługi oraz stałe podnoszenie
kwalifikacji. Dla kierownictwa oznacza to tworzenie takich warunków, które motywują wprowadzanie nowych strategii i technologii, realizowanie postępu w zakresie wytyczonych celów oraz podtrzymują wśród pracowników poczucie partycypacji, by te cele osiągnąć.
Bibliografia:
1. Biznes Tom 1, Zarzadzanie firmą część 1, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa,
2007.
2. Buchacz T., Wysocki S., Zarządzanie jakością w administracji - europejskie wzorce.
Polskie doświadczenia. „Służba cywilna” 2002/2003, Nr 5.
3. Lock D., Podręcznik zarządzania jakością, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2002.
4. Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Standardy jakości w turystyce, Warszawa 2004.
5. Modzelewski P., Opolski K., Zarządzanie jakością w usługach publicznych, Wydawnictwa Fachowe Cedetu, Warszawa 2004.
6. Szczepańska K., TQM w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Poltext, Warszawa 2012.
7. Zapłata S., System zarządzania jakością fundamentem kompleksowego zarządzania
jakością (TQM), [w:] Łuczak J., Kreier E. (red.), Łatwy i skuteczny sposób uzyskania
certyfikatu jakości,. T. 1., Poznań 1998.
10
http://neur.am.put.poznan.pl/Skrypty/Projekt.pdf, (21.01.2013).
360
8. http://neur.am.put.poznan.pl/Skrypty/Projekt.pdf, (21.01.2013).
9. http://www.pnj.pl/pnj.asp, (21.01.2013).
Abstrakt:
Total Quality Managament jest koncepcją zarządzania organizacją, która przez
strategiczne planowanie kierownictwa, a następnie przez włączenie wszystkich
zatrudnionych do realizacji tej strategii, pozwala spełniać oczekiwania klienta,
a tym samym utrzymywać lub poprawiać pozycję na rynku i efektywność działań
instytucji publicznej. Wdrożenie tego systemu z reguły powinno być poprzedzone
zastosowaniem w organizacji norm ISO 9001:2000. Pozwoli to w łatwiejszy sposób osiągnąć stan kompleksowego zarządzania jakością. Należy jednak mieć
świadomość, że w jednostkach usługowych, zwłaszcza świadczących usługi niematerialne (banki, szkoły, ubezpieczenia, turystyka, usługi medyczne itp.), tam
gdzie istotą systemu jest postawa człowieka, tak naprawdę dopiero wdrożenie
TQM może przynieść zdecydowane efekty, sam system zarządzania wg ISO 9001
jest w przypadku tych organizacji niewystarczający. Ale tez i trzeba mieć świadomość, że proces dochodzenia do TQM w warunkach polskich może być procesem długotrwałym i to przede wszystkim ze względu na bariery ludzkie, których
usuniecie może wymagać całkowitego przeobrażenia postaw i zachowań pracowników.
A comprehensive Quality Management TQM in the company
Total Quality Management is a concept of organization management. TQM
achieves a customer expectiations by strategic planning of management and by
enabling all employees to implement this strategy. This also hold and improve its
market position and efficiency of public institutions. As a general rule, the implementation of this system, should be preceded by the application of ISO 9000 organization. This will allow for an easier way to achieve a state of total quality
management. But be aware that in units of service, especially intangible services
(banks, schools, insurance, tourism, medical services, etc.), where the essence of
the system lies the attitude man, it really only implement TQM can bring strong
results, the system itself management according to ISO 9001 is not sufficient for
these organizations. But also, you need to be aware that the process of achieving
TQM in Polish conditions can be a lengthy process and is primarily due to human
barriers, which may require removal of the total transformation of attitudes and
behaviors of employees.
Milena Strojek, Sylwia Bania, students, Students’ Scientific Circle KONCEPT,
Jan Kochanowski University in Kielce.
361