docGotowi na innowacje - it
download 
Reklamacja Transkrypt
Gotowi na innowacje - it
Gotowi na innowacje Partner Partner strategiczny 1 Spis treści Czy jesteśmy gotowi na innowacje? Robert Jesionek ................................................................................................................................................... 3 W tyglu polskiej innowacyjności Marzena Żurawicka-Koczan, Krzysztof Polak ................................................................................................................................................... 4 Innowacyjność ciągle przed nami Barbara Mejssner ................................................................................................................................................... 10 Jak pobudzić innowacyjność MSP? Bożena Skibicka ................................................................................................................................................... 16 Telekomunikacyjne motory zmian Robert Sababady ................................................................................................................................................... 22 Top Model biznesu Katarzyna Królak-Wyszyńska ................................................................................................................................................... 24 Gra o klienta czy gra z klientem? Małgorzata Rycharska, Rafał Kuczwalski, Borys Stokalski, Wojciech Ozimek ................................................................................................................................................... 32 „Odważ się” - praktyczna psychologia innowacji Dariusz Duma ................................................................................................................................................... 44 Mobilizacja dla zdrowej konkurencji Mieczysław Bąk ................................................................................................................................................... 50 Jak wygrać na rynkach globalnych? prof. Krzysztof Rybiński i zespół ekspertów Uczelni Vistula ................................................................................................................................................... 54 Innowacyjny znaczy odważny Robert Jesionek ................................................................................................................................................... 60 Klient wybiera kompleksowość Maciej Sokołowski, Adam Sanocki ................................................................................................................................................... 62 Droga wiedzie przez chmurę Tomasz Jaworski ................................................................................................................................................... 66 Cloud - nadzieja dla setek tysięcy Tomasz Kozłowski ................................................................................................................................................... 68 Jak konsumować innowacje? Artur Kurasiński ................................................................................................................................................... 72 Biznes Internet UPC z usługą Microsoft® Office 365 ................................................................................................................................................... 76 Redaktor: Robert Jesionek Projekt i skład: Monika Lichota 2 Czy jesteśmy gotowi na innowacje? Innowacyjność w Polsce wciąż nie może się wykluć ze skorupy strachu. Za mało w nas odwagi, by przełamać stare nawyki i na rzecz nowych, czasem ryzykownych rozwiązań, porzucić stare, sprawdzone, choć mało wydajne. Zbyt często za innowacyjne uważamy to, co zakupione zagranicą i wdrożone u nas, albo to, co stare, ale nieco ulepszone. Potrafimy za to bez większych kłopotów przekonać urzędników, że pomalowanie biura na czarno, to wystarczający argument na to, iż należą nam się unijne dotacje na innowacyjność. Czy są jakieś kryteria, wg których formalnie można ocenić poziom innowacyjności organizacji? A może w naszej codzienności biznesowej nie chodzi o to, czy się spełnia jakieś kryteria, ale czy po prostu daje się poznać, jako ktoś, kto w obszarze wdrażania nowoczesnych technologii czy innowacyjnych idei zarządzania przełamuje biznesowe stereotypy i potrafi z rozsądkiem zaproponować coś, co jeszcze wczoraj wydawało się być pieśnią dalekiej przyszłości? Innowacyjność, to przede wszystkim odwaga w implementowaniu zmiany, która przynosi wartość. Czy jest ktoś, komu na tym nie zależy? Odpowiedź wydaje się być oczywista, może więc zapytać - czy stać mnie na innowacje? Przekorni dyskutanci nie bez racji odpowiadają pytaniem na pytanie: A czy stać mnie na zaniechanie innowacji? Nie wiem, czy będziecie Państwo zaskoczeni, ale badania pokazują, że Polskę stać! Otóż, nasz kraj charakteryzuje się niższym niż przeciętna dla wszystkich państw Unii Europejskiej Sumarycznym Wskaźnikiem Innowacyjności (Raport Innovation Union Scoreboard). Znajdujemy się na jednym z ostatnich miejsc w Unii Europejskiej pod względem ilości przedsiębiorstw prowadzących działalność innowacyjną. Wskaźnik ten, odnoszący się do przedsiębiorstw przemysłowych, zatrudniających powyżej 9 osób daje nam trzecie miejsce od końca przed Rumunią i Węgrami. Najgorzej wyglądamy w sektorze MSP. Na pytanie - gdzie szukać pieniędzy na finansowanie innowacji? – odpowiada dziś ogromna liczba organizacji i firm: od banków, poprzez fundusze inwestycyjne aż po Unię Europejską, która wydaje się w obecnej polskiej rzeczywistości opcją tyle oczywistą, co rozsądną. Nie będzie przesadą stwierdzenie, że w naszym kraju aż się prosi, by schylić się po „innowacyjne” pieniądze, które niemal dosłownie leżą na ulicy! Nie bez racji mówi się, że wdrażanie innowacji wymaga dużej odwagi. Kto wie, może brak odwagi jest jednym z głównych hamulcowych tego procesu? To prawda, innowacje rodzą pewne ryzyko. Dlatego trzeba nimi zarządzać, jak każdą inną zmianą. Trzeba je definiować i przeliczać. Trzeba zadbać o to, by były należycie komunikowane i zaakceptowane przez pracowników firmy. Nade wszystko zaś, do innowacyjności trzeba motywować. W genialny, choć jakże prosty sposób (może właśnie dlatego genialny?) realizuje to prezes firmy Małkowski – Martech, pan Zenon Małkowski. Firma produkuje bramy przeciwpożarowe, a więc zajmuje się biznesem dość tradycyjnym. Aby zachęcać swoich pracowników do pomysłowości, prezes (utytułowany w skali kraju innowator) realizuje stałą akcję pod nazwą „dam stówę”. Każdy pracownik, który uzna, że jego pomysł usprawnia pracę na jego stanowisku, zgłasza go i natychmiast otrzymuje „stówę” netto. Jeśli innowacja jest znacząca, wtedy kwota może być negocjowana i wynieść nawet kilkanaście tysięcy złotych. Raportem „Gotowi na innowacje” chcemy Państwa przekonać do próby wyklucia się ze skorupy strachu. Niech ta lektura okaże się inspiracją dla Waszych odważnych decyzji. 3 W tyglu polskiej innowacyjności Marzena Żurawicka-Koczan, Krzysztof Polak „5 października 2011 r. Międzynarodowa Federacja Organizacji Wynalazczych nagrodziła Lucjana Łągiewkę i technologię EPAR tytułem Najlepszy Wynalazek I Dekady XXI wieku”. Tak oto po kilkunastu latach wytrwałego zmagania się z przeciwnościami losu, bohaterowi tego komunikatu udało się zainteresować swoim wynalazkiem świat oraz pozyskać inwestora. To niezwykłe zdarzenie dla innowatorów w Polsce, ale także światełko w tunelu dla polskiej innowacyjności, która wyjątkowo słabo wypada na tle krajów europejskich. Warunki dla rozwoju innowacyjności, także w Polsce, nie są obecnie najgorsze. Dodatkowo, nigdy dotąd innowacyjność nie była zjawiskiem tak pożądanym w kulturze popularnej, jak dzisiaj. Dowodem na to jest powszechność występowania samego pojęcia i wielość możliwych jego znaczeń. Innowacyjność w kulturze popularnej oznacza niestandardowość, rozwój, przyszłość, kreatywność, racjonalizację, nowe technologie, prestiż, pieniądze...itd. Innowacyjność to znak rozwiniętej gospodarki, parametr nowoczesnej firmy, produktu, czy kreatywności człowieka. Innowacyjność, to gigantyczne fortuny. Bez innowacyjności trudno sobie dzisiaj wyobrazić przyszłość narodów i ich gospodarek. A jednak w powszechnym dyskursie o gospodarce, innowacyjność w Polsce to temat drażliwy i trochę wstydliwy. Wielu autorów podkreśla polską niemoc i odstawanie od reszty świata, mówią oni i piszą, że „polskie firmy są na szarym końcu w Europie, jeżeli chodzi o wdrażanie innowacji”, że mamy „za mało innowacji w gospodarce”. Niektórzy wysuwają tezę, że „Polacy nie są innowacyjni”. W rankingach na innowacyjność narodowych gospodarek Polska rzeczywiście wypada blado. W przykładowym zestawieniu przygotowanym przez Polskę Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości na temat innowacyjności Polski i polskich firm 2010 r. Polska zajęła 23 miejsce na 25 przebadanych krajów. Co ciekawe, mimo powszechnego przekonania o wyjątkowej przedsiębiorczości Polaków, polskie firmy także nie wypadają najlepiej w relacji do firm europejskich. W efekcie, w powyższym badaniu niski poziom innowacyjności zanotowano zarówno 4 w małych, jaki i średnich firmach. Trochę lepiej oceniono duże polskie przedsiębiorstwa. Dlaczego tak się dzieje? Jakie są przyczyny niskiej innowacyjności Polaków? Czy mają one podłoże historyczne, kulturowe, czy może rzeczywiście, innowacyjność nie jest naszą mocną stroną? Odpowiedzi należy szukać w przeszłości, w polskiej kulturze oraz w współczesnej kulturze popularnej. Polska prowizorka W pierwszym dziesięcioleciu lat 2000. polska kultura zderzyła się z ideą innowacyjności, która w sposób niespotykany rozprzestrzeniła się i zdominowała świat zachodu. Nasza chłonność i proweniencja w kierunku europejskości i światowości otworzyła nas na przyjęcie idei innowacyjności, jako oczywistej konieczności warunkującej naszą kulturową przynależność do Europy i świata. Jednak podkreślić tu należy, że absorbcja ta nie była zwykłym przyjęciem wypracowanych na zachodnim gruncie idei innowacyjności, ale raczej fuzją tego, co zastane i polskie, z tym, co przybyłe i obce. W tym kulturowo-gospodarczym tyglu znalazły się elementy uwarunkowane naszą historią i doświadczeniami ostatnich kilkudziesięciu lat. To one w znaczący sposób wpłynęły na dzisiejsze polskie myślenie o innowacyjności, które nie do końca przystaje do propagowanych zachodnich ideologii innowacyjności. Na pierwszy plan wysuwa się tu cecha uznawana często za naszą narodową specyfikę, określana jako „polska prowizorka”. Nadal silnie obecna w polskiej kulturze ma swoje podłoże historyczne. To czasy PRL-u stworzyły kulturę prowizorki i doraźności - wytwarzania przedmiotów i konstrukcji o wątpliwej trwałości, które jednak na krótki czas wystarczały. Były to działania „na oko”, bez uwzględniania jakichkolwiek zasad czy reguł, ważne żeby było zrobione, a trwałość rozwiązania nie miała większego znaczenia. Idea prowizorki dobrze ujęta jest w popularnych komediach z lat 70. i 80. ukazujących absurdalność rzeczywistości PRL-u, w której przyszło nam żyć. Obraz polskiego fachowca w takich filmach jak „Nie lubię poniedziałku”, „Alternatywy”, czy „Miś” ukazuje niezwykłą zdolność do „robienia inaczej”, „po swojemu” tak, aby „być do przodu”. Słynny duet radiowy Friedmanna i Kofty pod tytułem „Fachowcy” rozpoczynał się piosenką: „Czy to sens ma kląć, że ten świat z kiepskiego zrobiony surowca? Bo dobry Bóg już zrobił, co mógł, teraz trzeba zawołać fachowca”. Samo pojęcie „polska prowizorka” jest często przytaczane we współczesnych dyskursach dotyczących afer budowlanych, niskich standardów produkcji, nietrwałych rozwiązań. Dyskurs medialny mówi o prowizoryczności, bylejakości, doraźności jako o narodowej cesze, która nie pozwala Polakom myśleć długofalowo i perspektywicznie. Większość naszych działań rysuje się jako dostosowawcze, to jest takie, które umożliwią przetrwanie bieżących problemów. Polak to urodzony konstruktor, złota rączka, majster klepka, który wszystko potrafi zrobić sam, ale tak naprawdę nic dobrze. Polak potrafi Kolejną cechą, która znalazła się w tyglu tworzącym polską innowacyjność, to spryt i cwaność - także uznawane za naszą narodową specjalność. Wyraża się ona w popularnym stwierdzeniu „Polak potrafi”, które niesie w sobie podtekst, że niemożliwe w rękach Polaka staje się możliwe. Wizja ta przedstawia Polaka jako bardziej sprytnego, bardziej zaradnego i bardziej pomysłowego od innych nacji. Nasze dobre samopoczucie w tym względzie kapitalnie obrazuje film „Jak rozpętałem II Wojnę Światową”. Franek Dolas - główny bohater tej opowieści - na wszystko znajdzie pomysł, w każdej sytuacji sobie poradzi właśnie dzięki niezwykłemu zmysłowi innowacyjnego sprytu i wyłamywania się z przyjętych schamatów działania. Ta innowacyjność a vista wiąże się również z ideą polskiej prowizorki, ale tu nabiera charakteru pozytywnej aktywności w rozwiązywaniu problemów. Doraźność tego typu działania nie pozwala jednak planować długofalowo i pracować zespołowo. Następnym składnikiem tygla, w którym kształtowało się dzisiejsze rozumienie polskiej innowacyjności jest kolektywizm i awersja do wychylania się. W czasach PRL-u socjalistyczny duch równości był swego rodzaju imperatywem niepozwalającym na odstawanie od normy – równi obywatele powinni być tacy sami zarówno w zakresie posiadania dóbr, jak i swoich dążeń i aspiracji. Dobro ogółu stało się istotniejsze niż interes jednostki, przez co indywidualizm przestał być cenioną przez władzę cnotą. Działanie kolektywne, zrzeszonych grup obywateli, czy pracowników w zakładach pracy, dla dobra wspólnoty było postawą świadczącą o patriotyzmie i wierności socjalistycznym ideom. Indywidualizm był przez władzę ludową tępiony, a z kolei przodownicy pracy, realizujący kolejne setki procent ponad normę, nie zyskiwali szacunku współtowarzyszy ze względu na śrubowanie standardów pracy (co widoczne było choćby w filmie „Człowiek z marmuru”). Bagaż PRL-u Z bagażem takim kultura polska wkroczyła w lata 90. i potem w XXI wiek. Choć indywidualna inicjatywa jest obecnie powszechnie ceniona, to jednak nie może ona odstawać od ogólnie przyjętych ram, bo wówczas budzi niesmak, strach, niepewność. Przejęcie inicjatywy, które wiąże się ze 5 zmianą sposobu działania, myślenia, konstruowania, jest postrzegana jako szaleństwo, zagrożenie istniejącego porządku, targanie się na tradycję, przyjęte zwyczaje itp. Osoby krytykujące, niepokorne o szczególnych zdolnościach, są traktowane jako odszczepieńcy i nie zyskują wsparcia koniecznego do rozwoju ich umiejętności czy geniuszu. Odnosząc się do metafory tygla warto zwrócić uwagę na pierwowzory innowacyjności, które funkcjonowały w okresie PRL-u. Komunistyczna koncepcja uspołecznienia własności działała również w tej sferze, toteż indywidualna kreatywność została sprowadzona do działania kolektywnego. Najważniejszym źródłem nowych rozwiązań stała się tzw. inteligencja techniczna – inżynierowie skupiający się w największych ośrodkach produkcji przemysłowej w kraju. Zdolność technicznego rozwiązywania problemów produkcji dóbr lub też usprawnianie funkcjonujących systemów produkcji, były wysoko cenione przez władze. Innowacja wówczas sprowadzała się do działań racjonalizatorskich w sferze produkcji oraz tzw. postępu technicznego. Działania racjonalizatorskie polegały w gruncie rzeczy na dokonywaniu drobnych zmian, poprawek usprawniających produkcję, dlatego ówczesnych innowatorów trudno było nazwać wynalazcami czy twórcami, gdyż sprawny proces, jako całość, był w istocie efektem pracy całego zakładu, lub też bezosobowej grupy inteligencji technicznej. Symbolem innowacyjności w tych czasach stała się nie myśl, a masywna dłoń, jako źródło postępu, pozwalająca na praktyczne usprawnienie działań zakładu produkcyjnego poprzez pracę. Również programy telewizyjne tego czasu promowały posiadanie umiejętności technicznych wśród obywateli. Filmy dla dzieci jak np. „Pomysłowy Dobromir”, czy młodzieżowy program „Zrób to sam” Adama Słodowego, starały się rozpowszechniać indywidualne poszukiwania w sferze rozwiązywania problemów m.in. produkcji. Tego typu kolektywna innowacyjność nie była jednak jedynym sposobem mówienia o pomysłowości w komunistycznej rzeczywistości. Sowieckie władze promowały indywidualny 6 geniusz radzieckich naukowców, którzy swoją naukową brawurą i pomysłowością mieli świadczyć o potędze i przewadze Związku Radzieckiego nad kapitalistycznym Zachodem. Ich prace były jednak ograniczone do instytutów naukowych działających pod nadzorem Partii. Inwencja owych naukowców była niczym nieograniczona i często sprowadzała się do pomysłów czysto ideologicznych i utopijnych, niemożliwych do zrealizowania, jak np. przyspieszenie ewolucji roślin, aby uodpornić je na mróz i pasożyty, czy tworzenie sztucznych prądów morskich, ogrzewających wybrzeże Syberii w wyniku przepompowywania wody z Pacyfiku do Oceanu Lodowatego. Niektóre pomysły zostały jednak zrealizowane, przynosząc ich twórcom wielką sławę w całym Związku Radzieckim i w Polsce. Pojęcia charakterystyczne dla tego okresu będące pierwowzorem innowacyjności, to racjonalizatorstwo i wynalazczość. W czasach PRL-u racjonalizacja było określeniem, które oznaczało ówczesną innowacyjność. Racjonalizacja wiązała się z proponowaniem i wdrażaniem modernizacji - było to powinnością każdego pracownika – fizycznego czy umysłowego – patriotycznym obowiązkiem obywatela. Działania usprawniające i wynalazcze obejmowały w tym czasie przede wszystkim obszar procesu produkcji – jego automatyzację i mechanizację - a ich celem było zmniejszenie nakładów pracy, pieniędzy, czasu, przy czym innowatorem tego rodzaju mógł być każdy zarówno szeregowy robotnik, jak i inżynier wyższego szczebla. Obecnie, racjonalizacja straciła konotacje związane z unowocześnianiem, przełomowymi, błyskotliwymi pomysłami, czy wynalazkami. Dziś każde przedsiębiorstwo, aby mogło funkcjonować sprawnie musi racjonalizować zatrudnienie, zużycie energii, wydatki itp., gdyż jest to związane po prostu z racjonalnym, a więc wynikającym z logiki prowadzenia biznesu, działaniem rozsądnego przedsiębiorcy. Gospodarność tego rodzaju to już nie imperatyw nakazujący dążenie do zmiany i ulepszania, ale immanentna cecha myślenia każdego dyrektora czy menadżera, bo obecnie to do wyższego kierownictwa należy szukanie rozwiązań racjonalizatorskich. Racjonalizacja stała się tym samym znaczeniowo bliska optymalizacji, a nie innowacyjności. Podobnie, jako racjonalizacja w czasach PRL-u funkcjonował inny synonim dzisiejszej innowacyjności – wynalazczość. Tak naprawdę wynalazczość często występowała równolegle z racjonalizacją, różniąc się jedynie stopniem złożoności usprawniającego novum. Dziś wynalazczość zyskała kilka odmiennych znaczeń, z których żadne nie jest już związane z pracą, czy produkcją. Wynalazca, wynalazek, wynalazczość są pojęciami odnoszącymi się najczęściej do jednostek, konkretnych osób, obdarzonych specjalistycznymi zdolnościami i wiedzą. Wynalazca to osoba silnie zaangażowana w tworzenie nowych rozwiązań, urządzeń, maszyn, którym poświęca się w pełni. Owe technologiczne nowinki powstają najczęściej w oderwaniu od zakładu produkcyjnego, w laboratorium, instytutach badawczych czy szkołach wyższych. Wynalazek jest obiektem, który nie musi być natychmiast włączony do jakiegoś procesu związanego z jego komercyjnym wykorzystaniem, ponieważ przedstawia on wartość sam w sobie, jako nowe osiągnięcie, świadectwo postępu. Opisane wyżej czynniki kulturowe silnie wpływały na recepcję zachodniej innowacyjności, która w polskim wydaniu wykazuje wiele historycznych obciążeń. Widać tu wyraźną tendencję do rozumienia innowacyjności jako unowocześniania poprzez poprawianie działania, usprawniania linii produkcyjnych, dopasowania elementów w celu poprawienia wydajności, równania do zachodnich standardów. Innowacyjność zwizualizowana W obrazach symbolizujących innowacyjność widać związane z produktywnością odniesienia do: inżynieryjności, techniczności, dopasowania i sprawności wyrażanej przez puzzle i tryby. Nowoczesność i nowoczesne technologie, to głównie obrazy zaczerpnięte z lat 90., przedstawiające cyfrowy świat, obwody scalone. Widoczne są także symbole wzrostu - słupki, wykresy, strzałki. Często wykorzystywanym sposobem obrazowania innowacyjności są także odniesienia do wielkich geniuszy, wynalazców oraz do świata świetlanej przyszłości, reprezentowanej przez futurystyczne wizje miasta przyszłości. Poprawianie, usprawnianie i dopasowanie, tak mocno obecne w polskiej innowacyjności, bliższe są znaczeniom racjonalizacji i automatyzacji procesów produkcji oraz idei wynalazczości z lat PRL-u. Natomiast innowacyjność w znaczeniu zachodnim obecna jest silnie w polskiej kulturze popularnej. Tutaj innowacyjność znaczy przede wszystkim inność, zmianę dotychczasowego myślenia i działania, odwrócenie porządku, odróżnienie, zaskakujące połączenia w celu wyróżnienia się. W ujęciu tym dominuje idea kreatywności wyrażana przez uwalnianie myśli, uwalnianie się od starego, wychodzenie poza dotachczasowe ramy i stereotypy, lotność umysłu. Idee te wyrażane są poprzez odniesienia do przełomowych odkryć naukowych, związanych najczęściej z obrazami molekuł, łańcuchów DNA, atomowych lub subatomowych struktur. Technologia jest tu uczłowieczona przyjazna dla ludzi, a nawet sympatyczna i zabawna. Kreatywność przedstawiana jest przez odniesienia do lotności, wznoszenia się, szerokich horyzontów, ale także dziecięcej, pomysłowej świeżości. Często wykorzystywane są obrazy przedstawiające promieniującą energię wydostającą się z głów, rąk, czy też przedmiotów. Inność podkreślana jest poprzez przedstawianie nietypowych, zaskakujących połączeń i zestawień - kontrastowana ze standardem i masowością. Innowacyjność Stara i Nowa W polskiej kulturze obecne są dwie innowacyjności: Stara i Nowa. Stara innowacyjność mocno osadzona w polskich cechach i przywarach oznacza usprawnianie, poprawianie i ulepszanie. Jest powiązana z gospodarczą kulturą niedoboru, szybkością i bylejakością, historycznym kontekstem. Nowa innowacyjność oznacza permanentną zmianę, wychodzenie z pudełka, łamanie stereotypów, przekraczanie granic czy też ich zacieranie. Te dwie 7 idee nadal mocno ścierają się na polskim podwórku. Utrwalanie w praktyce idei Starej innowacyjności nie gwarantuje zwycięstwa w międzynarodowych rankingach, nie pozwala polskim firmom konkurować z zachodnimi koncernami, a polskiej gospodarce współzawodniczyć z gospodarkami światowymi. Dopiero zaimplementowanie w codzienności idei Nowej Innowacyjności stanie się gwarantem zmiany w postrzeganiu polskiej innowacyjności przez świat, a wynalazek Lucjana Łagiewki, który jest najlepszym przykładem polskiej mocy, możliwości przekraczania granic umysłu, wychodzenia poza idee ulepszania czy poprawiania, nie będzie jednorazowym wydarzeniem. Artykuł powstał w oparciu o badanie przeprowadzone w lipcu 2011 roku przez Semiotic Solutions dla Polskiej Agencji Rozwoju Regionalnego. Celem badania było poznanie kontekstu kulturowego innowacyjności. O Autorach: Marzena Żurawicka-Koczan, Krzysztof Polak. Założyciele firmy Semiotic Solutions PL prowadzącej semiotyczne badania kulturowe na potrzeby marketingu wg licencji brytyjskiej firmy Semiotic Solutions. Z wykształcenia kulturoznawcy o specjalności teoria kultury. Oboje związani przez ostatnie kilkanaście lat z obszarem reklamy i marketingu. Od kilku lat przygotowują badania i analizy eksperckie łącząc swoje doświadczenie z zakresu komunikacji marketingowej z takimi dziedzinami jak semiotyka i antropologia kulturowa. Publikują w prasie branżowej (m.in.: Marketing w Praktyce, Brief, Biuletyn Pro Marka) oraz serwisach internetowych - Marketing przy Kawie). Zrealizowali ponad 60 semiotycznych projektów badawczych dla takich marek jak Netia, Łomża, T-Mobile, Winiary, Heyah, Tyskie, Aviva. Wśród zleceniodawców znajdują się także instytucje państwowe jak Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości czy Ministerstwo Rozwoju Regionalnego. 8 Najlepszą metodą przewidywania przyszłości jest jej tworzenie Peter Drucker 9 Innowacyjność ciągle przed nami Barbara Mejssner Firm innowacyjnych stale przybywa w każdej branży i w każdym sektorze, coraz większa jest też świadomość, że na współczesnym rynku innowacyjność i jakość liczy się bardziej niż cena. Większość polskich firm nie należy do organizacji innowacyjnych, jednak są wśród nich - zarówno tych małych jak i dużych - przedsiębiorstwa bardzo nowoczesne. Jak podaje Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości i Eurostat, innowacyjne polskie przedsiębiorstwa osiągają lepsze wyniki ekonomiczne niż pozostałe organizacje, zwiększając obroty przeciętnie o 1,11 mln zł. Jak widać, o innowacyjność walczyć warto. Potencjalne możliwości istnieją. Środki na innowacje są dostępne, choć firmy skarżą się na trudności w ich pozyskiwaniu. Z pewnością zmian wymagają podatki, bo przedsiębiorstwa byłyby znacznie bardziej zainteresowane tworzeniem nowatorskich rozwiązań, gdyby polityka podatkowa była dla nich bardziej korzystna niż obecnie. Wiele jest też do zrobienia w dziedzinie współpracy biznesu i nauki, która kuleje nawet w parkach technologicznych. Jednak już dziś widać obszary, gdzie moglibyśmy być europejskimi liderami. Jednym z nich jest tworzenie i produkcja zaawansowanych technologicznie materiałów. Są i inne. Jeszcze kilka kroków w tyle Czym jest innowacyjność? Pojęcie innowacyjności wprowadził do nauk ekonomicznych austriacki ekonomista Joseph Schumpeter. Już w latach 30-tych XX w. twierdził, że na rozwój gospodarczy znacznie większy wpływ niż kapitał ma innowacyjność. Na pewno jedną z najczęściej stosowanych obecnie definicji jest ta zawarta w przewodniku Oslo Manuale przygotowanym w latach 90. przez OECD. Według niej innowacja to wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do procesu, produktu (towaru lub usługi), marketingu oraz organizacji. Innowacyjne jest więc przedsiębiorstwo, które wprowadza do praktyki rozwiązania w odniesieniu do procesu, produktu, marketingu 10 i organizacji – nowe na skalę światową, stosowane już przez konkurentów na świecie, ale nie stosowane jeszcze w kraju, stosowane już przez konkurentów na rynku krajowym, lecz niestosowane do tej pory przez to przedsiębiorstwo. Przy próbie oceny innowacyjności polskich firm według powyższej definicji należałoby postawiać im kiepską notę, gdyż znacząco odbiegają one w dziedzinie stosowania innowacyjnych rozwiązań od firm w innych państwach UE. Według Eurostat Polska znajduje się na jednym z ostatnich miejsc w rankingu krajów Unii pod względem udziału przedsiębiorstw prowadzących działalność innowacyjną w ogólnej liczbie firm (Polska 22 proc., Niemcy 72 proc.). Jak wynika z raportu PARP Innowacyjność 2011 polskie firmy wdrażają częściej innowacje procesowe, czyli usprawnienia sposobu wytwarzania wyrobów, niż nowe produkty. Na 6,9 tys. firm innowacyjnych o liczbie pracujących powyżej 9 osób, 80 proc. wprowadziło nowe lub istotnie ulepszone procesy, a 73 proc. z nich nowe lub istotnie ulepszone produkty. Innowacje organizacyjne lub marketingowe wdrożyło w Polsce 20 proc. firm przemysłowych, z tego 15 proc. małych firm, 27 proc. średnich i 52 proc. dużych. Innowacyjność wymaga prac badawczych, a poziom wydatków na badania i rozwój jest w naszym kraju bardzo niski, zwłaszcza w sektorze prywatnym – 0,19 proc. PKB w stosunku do 1,25 proc. PKB w Unii Europejskiej, co skutkuje słabymi wynikami w liczbie oraz jakości podejmowanych działań badawczych i wdrożeniach innowacji technologicznych. Polskie firmy na działalność badawczo-rozwojową wydają jedynie 8 proc. nakładów na innowacje i korzystają raczej z zewnętrznego wsparcia. Tylko 33 proc. firm innowacyjnych zdecydowało się na wewnętrzną działalność B+R, co dało Polsce 22 miejsce wśród krajów europejskich. Są oczywiście wyjątki, innowacyjni giganci tacy jak m. in.: Comarch, Mokate, Fakro, czy Kopex na opracowanie nowych produktów, technologii i nowoczesnych urządzeń wydają co roku po 20 – 50 mln. Wśród ogólnej liczby firm 7 proc. prowadzi własne prace B+R, ale jedynie 3 proc. podmiotów robi to w sposób ciągły. Nic więc dziwnego, że zakup technologii od podmiotów zewnętrznych staje się alternatywną dla działalności B+R. Nawet przedsiębiorstwa działające na terenie parków naukowo-technologicznych w ograniczonym zakresie współpracują z jednostkami B+R. W badaniu przeprowadzonym przez Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową jedynie 25 proc. firm wskazało na taką współpracę. Jakość zatriumfuje nad ceną Symptomy poprawy są jednak widoczne, to dobry znak na przyszłość, choć wiadomo, że szybkiej rewolucji nie będzie, to polska gospodarka przesuwa się powoli w stronę gospodarki zaawansowanej technologicznie i procesowo. W rankingu Global Competitiveness Index 2010/2011 publikowanym corocznie przez Światowe Forum Ekonomiczne, polska gospodarka zanotowała duży awans. W ogólnym zestawieniu innowacyjności Polska w ciągu roku przesunęła się z 46 na 39 miejsce. W perspektywie ostatnich 3 lat awans ten jest jeszcze większy – z pozycji 53 wskazanej w raporcie za lata 2008/2009 na 39 w raporcie 2010/2011. Nieco optymizmu wnoszą także badanie przeprowadzone przez PKPP Lewiatan i firmę Deloitte, które wykazało, że nieznaczna poprawa koniunktury gospodarczej, która nastąpiła w pierwszej połowie 2010 roku, spowodowała zmianę w podejściu do innowacji. Chociaż większość przedsiębiorstw działających w Polsce buduje swą pozycję konkurencyjną w oparciu o cenę, a tylko 0,2 proc. oferując innowacyjne produkty i usługi, widać, że przewaga konkurencyjna, oparta na niskich kosztach pracy coraz wyraźniej traci na znaczeniu. Firmy zaczynają to dostrzegać, gdyż deklarowały, że zamierzają postawić na jakość, a ta wymaga zmian, czyli innowacji. O ponad 50 proc. wzrosło znaczenie jakości oraz innowacyjnego charakteru dóbr Charakter najistotniejszych wdrożonych innowacji w polskich firmach w proc. - Produkt innowacyjny, usprawnienie produktu – 56,5 - Procesowa, związana z zarządzaniem – 29 - Innowacyjna usługa, obsługa klienta – 14,5 - Inny charakter – 5,8 - Innowacyjna metoda marketingu, komunikacja z rynkiem. – 2,9 Podmioty, z którymi współpracowały firmy przy wdrożeniu innowacji w proc. - Partner biznesowy – 60 - Instytucja naukowo-badawcza, uczelnia itp. – 31,4 - Sieć partnerów biznesowych – 11,4 - Przy istotnym zaangażowaniu klienta – 2,9 - Z innym podmiotem – 14,3 (źródło: Go Global Raport o Innowacyjności Polskiej Gospodarki 2011) i usług. Przedsiębiorstwa coraz częściej też oceniają inwestycje w innowacje jako strategiczne (47 proc. dużych firm) nowe rozwiązania wymagają wiedzy, stąd ogromnego znaczenia zaczyna nabierać alians nauki i biznesu. Sporo dzieje się i może się dziać wokół parków przemysłowych i technologicznych. Stworzenie takich parków pozwoliło na zacieśnienie współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami a instytucjami naukowymi, wpływając na sukcesy obu stron. Współpraca z firmami przebiega tu na etapie prowadzenia badań i komercjalizacji ich wyników. Rezultatem jest powstanie firm typu spin-off, będących wydzieloną częścią lokalnych uczelni, współpracujących z parkami. W Polsce funkcjonują 33 parki technologiczne. W sumie ulokowanych jest tam 523 instytucji oraz 18 jednostek naukowo-badawczych 11 Czynniki, które zwiększyłyby innowacyjność przedsiębiorstw w proc. - ulgi w podatkach związane z wdrażaniem innowacji – 46,1 - uproszczenie dostępu do funduszy strukturalnych w Polsce – 33,9 - uproszczenie dostępu do funduszy unijnych pozyskiwanych bezpośrednio z UE – 33,1 - dostęp do kredytów na preferencyjnych warunkach na wprowadzenie działań innowacyjnych – 32,2 - zniesienie barier w dostępie do poza kredytowych źródeł finansowania innowacyjnych projektów – 13,1 - łatwość pozyskania dofinansowania na projekty realizowane wspólnie z ośrodkami badawczo-rozwojowymi – 10,6 - ulgi w podatkach związane z rozpoczęcie własnych badań – 8,6 (Źródło: Ranking Najbardziej Innowacyjnych Firm w Polsce „Kamerton Innowacyjności”) Grafen, zaawansowane materiały i produkcja niszowa Innowacyjność przedsiębiorstw w Polsce cechuje się dużym zróżnicowaniem, m. in. wzrasta ona wraz z wielkością przedsiębiorstwa, zależy od branży, w jakiej działa dane przedsiębiorstwo i struktury własności. Duże firmy będące własnością zagraniczną mają stosunkowo wysoki poziom innowacyjności, natomiast małe krajowe są niedoinwestowanie. Mimo iż wskaźniki bezlitośnie pokazują, że jesteśmy w innowacyjnym ogonie Europy i jeszcze wiele przed polskimi firmami do zrobienia, to jest już u nas sporo nowoczesnych przedsiębiorstw, zarówno większych, jak i całkiem małych. Innowacyjne są z zasady branże, które nie mogą się rozwijać bez współczesnej technologii: informatyczna, telekomunikacyjna, biotechnologiczna, farmaceutyczna. Wpływ branży farmaceutycznej na polską gospodarkę systematycznie rósł w ciągu ostatnich pięciu lat. 12 W 2010 roku sektor ten w sposób bezpośredni i pośredni odpowiadał za prawie 1 procent PKB, czyli 11,1 mld złotych. Na nowe technologie i produkty decydują się także spółki z bardziej tradycyjnych branż (według ich procentowego udziału w wartości PKB) takich, jak: przetwórstwo przemysłowe, budownictwo, transport, czy gospodarka magazynowa. Na liście 500 najbardziej innowacyjnych firm w Polsce przygotowanej przez Instytut Nauk Ekonomicznych PAN i Sieć Naukową MSN pierwsze miejsce w 2010 roku zajęły Zakłady Farmaceutyczne Polpharma S.A. Drugie i trzecie miejsce należały do przedsiębiorstwa inżynierii środowiska Ekowodrol Sp. z o.o. i SITECH Sp. z o.o. (spółka powstała na terenie Legnickiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej, specjalizująca się w produkcji metalowych stelaży siedzisk samochodowych w koncernie Volkswagena). Wśród małych i średnich firm zwyciężył Ekowodrol Sp z o.o., a wśród mikroprzedsiębiorstw - producent syntezatora mowy IVONA IVO Software Sp. z o.o. wyróżniono liderów innowacyjności sektora transportowego (spółki Sitech, Lumag oraz Avio Polska), medycznego (Polpharma S.A., Wojewódzki Szpital Specjalistyczny we Wrocławiu, Euroimplant S.A.) i teleinformatycznego (Comarch S.A., IVO Software Sp. z o.o., Transition Technologies S.A.). Na liście znalazły się też takie innowacyjne produkty jak proteza kości czaszki Codubix stworzona przez łódzką firmę Tricomed S.A. Ostatnio do grona innowatorów dołączyła także duża grupa małych i średnich firm, które aby zwiększyć swoją konkurencyjność, decydują się wyłożyć pieniądze na nowoczesne rozwiązania. Wiele z nich korzysta z dotacji unijnych, które można otrzymać np. w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Jedną z takich spółek jest Euroinplant, która opracowała unikalną metodę hodowli sztucznej skóry. W kryzysie zaryzykowała dodatkowe inwestycje i podjęła współpracę z amerykańskim koncernem biotechnologicznym International Stem Cell Corporation. Razem wprowadzają produkt na rynki Europy. Z kolei firma Dynaxo z Wronek opracowała unikalną na skalę światową technologię gazu pod szkłem, dzięki której może produkować ekologiczne i energooszczędne kuchnie. Koszty ich eksploatacji są o 20 – 30 proc. niższe od tradycyjnych kuchni indukcyjnych czy elektrycznych. Firma Ammono z Warszawy jest światowym liderem w produkcji kryształów azotku galu – materiału o ogromnym potencjale zastosowań w źródłach światła i półprzewodnikowych urządzeniach mocy. Innowacyjne firmy wyławia też co roku Ranking Najbardziej Innowacyjnych Firm w Polsce „Kamerton Innowacyjności”. Są wśród nich nie tylko duże firmy, ale także małe oraz mikroprzedsiębiorstwa. Wśród małych warto wymienić choćby takie firmy jak: TELESTO ze Specjalnej Stresy Ekonomicznej Starachowice, produkująca dysze i urządzenia generujące mgły i aerozole; SYNERWAY, oferujący systemy rezerwacyjne i usługi e-Marketingu; eLEADER - dostawca aplikacji mobilnych dla smartfonów w rozwiązaniach B2B i B2C; MAŁKOWSKI-MARTECH, oferujący bramy przeciwpożarowe, oparte o własny europejski patent (bramy dzięki temu rozwiązaniu są lżejsze do 40 proc. niż tradycyjne). Jak podaje Raport o Innowacyjności Polskiej Gospodarki Go Global 2011 możemy się pochwalić dużymi sukcesami we współpracy biznesu z nauką w branży ochrony zdrowia. Polskie firmy wygrywają tu z zachodnimi koncernami, tworząc rozwiązania na rynkach niszowych. Można tu wymienić Dermokosmetyki (Nepentes, Pharmena), produkty stosowane w okulistyce (Corneal, Optopol), czy chirurgii plastycznej (Corneal), żele do ultrasonografii (Emo-Farm) oraz drobny sprzęt szpitalny (HTL-Strefa). Polacy mogą się również wkrótce stać liderami w produkcji grafemu - niezwykłego materiału składającego się z pojedynczej warstwy atomów węgla, kilkaset razy bardziej wytrzymałego niż stal i jednocześnie giętkiego. W tym roku Instytut Technologii Materiałów Elektronicznych z Warszawy oraz Wydział Fizyki UW dokonały zasadniczego kroku nad badaniami nad grafemem. Polskim naukowcom udało się opracować sposób przeniesienia produkcji grafenu z laboratorium (za to odkrycie otrzymali Nobla w roku 2010 dwaj uczeni pracujący w Wielkiej Brytanii) do fabryki – wykorzystali do tego dostępne dziś na rynku urządzenia do wytwarzania struktur półprzewodnikowych. Odkrywanie i tworzenie technologii nowych materiałów może się stać naszą specjalnością w Unii Europejskiej. Do takich wniosków doszli uczestnicy konferencji FUMAT 2011, która odbyła się w Warszawie we wrześniu 2011 roku. Wśród naszych osiągnięć w naukach materiałowych wymienić można m.in. metodę tworzenia kryształów azotku galu, czy osiągnięcia w zakresie materiałów do przemysłu lotniczego, realizowane np. w Dolinie Lotniczej. W tej dziedzinie Unia będzie oferowała dużą pomoc. Zaawansowane materiały i technologie będą bowiem jednym z głównych filarów nowego programu ramowego UE. Będzie to najprawdopodobniej strategia Horizon 2020 już obecnie nazywana 8. Programem Ramowym. Przewidywany budżet Horison 2020 w latach 2014-2020 wyniesie 80 mld euro. Programy unijne i zachęty podatkowe Z całą pewnością łatwiejszy dostęp do finansowego wsparcia innowacyjności miałby wpływ na rozwój przedsiębiorstw. Obecnie firmy przemysłowe finansują przedsięwzięcia innowacyjne w przeważającej części ze środków własnych. Stanowią one 75 proc. wartości wszystkich wykorzystanych źródeł, kredyty bankowe to tylko 22 proc. Im większa firma, tym zewnętrzne źródła finansowania stanowią mniejszy udział w finansowaniu jego innowacji. Przedsiębiorstwa publiczne finansują działalność innowacyjną w 47 proc. środkami własnymi, a firmy prywatne aż w 83 proc. Największy udział we wsparciu publicznym dla firm miały środki pochodzące od instytucji Unii Europejskiej. Popularyzacja działalności innowacyjnej wśród polskich przedsiębiorców nastąpiła w głównej mierze dzięki dostępności środków unijnych. W ramach unijnego budżetu na lata 2007-2013 mają oni możliwość skorzystania z rozmaitych form wspierania działalności innowacyjnej. W perspektywie 2007-2013 pozostało niewiele funduszy unijnych, warto jednak pamiętać, że do dyspozycji jest wiele źródeł alternatywnych. Należą do nich zachęty inwestycyjne oraz programy 13 rządowe wspierające B+R, jak choćby program INNOTECH . Przedsiębiorstwa wykorzystujące innowacyjne technologie mogą otrzymać dodatkowe wsparcie w ramach tego programu uruchomionego przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju. Budżet tegorocznego konkursu w programie INNOTECH wynosi 130 mln zł. Natomiast całkowita kwota przeznaczona na dotacje do 2013 r. to ok. 650 mln zł. Maksymalna wysokość wsparcia to 10 mln zł. Ścieżka Hi-Tech przewidziana jest na projekty z określonych obszarów, dostępna jest wyłącznie dla małych i średnich przedsiębiorstw i pozwala na otrzymanie grantu do 5 mln zł. Poprawę w dążeniu do innowacyjności może też przynieść znowelizowana ustawa dotycząca sposobu rozliczania kredytu technologicznego. Jest to jeden z rodzajów unijnych dotacji dla firm w ramach programu „Innowacyjna Gospodarka” Działanie 4.3. Pieniądze rozdzielał BGK za pośrednictwem banków komercyjnych. Zwrotowi podlegał tylko uzyskany przez przedsiębiorców kredyt, a on niekoniecznie pokrywał się ze wszystkimi poniesionymi na badania i rozwój kosztami. Dzięki noweli firmy będą mogły odzyskać 70 proc. wszystkich poniesionych kosztów. Do 2013 roku BGK będzie dysponował kwotą 410 mln euro, co w przeliczeniu po obecnym kursie daje równowartość ok. 1,7 mld zł. Ciągle jeszcze brak jest atrakcyjnych instrumentów zachęcających przedsiębiorców do prowadzenia działalności B+R i wdrażania innowacji. W ostatnich latach wiele państw w Europie Centralnej podjęło skuteczne inicjatywy w obszarze regulacji fiskalnych faktycznie stymulujących przedsiębiorców do prowadzenia prac B+R oraz wdrażania innowacyjnych rozwiązań do praktyki biznesowej. W Polsce jest możliwość odliczenia od podstawy opodatkowania CIT do 50 proc. wydatków związanych z nabyciem nowej technologii w postaci wartości niematerialnych i prawnych. W przypadku straty, firma może skorzystać z ulgi przez trzy kolejne lata podatkowe. Natomiast podmioty, które mają status Centrów Badawczo-Rozwojowych (CBR), mogą co miesiąc odpisywać 20 proc. przychodów na fundusz innowacyjności – obniża to podstawę opodatkowania. Zachęty te oferują mało atrakcyjne korzyści przy dość sformalizowanej procedurze ich uzyskania. Jednak coraz więcej firm korzysta z takiej możliwości. Barbara Mejssner Dziennikarz, analityk rynku ITC. Stały współpracownik agencji badania rynku teleinformatycznego DiS. Pracowała dla takich tytułów prasowych jak: Miesięcznik Manager, Gazeta Prawna, Teleinfo, Computer Reseller News, Prawo i Gospodarka, Rzeczpospolita, CIO Magazyn Dyrektorów IT, Menedżer Motoryzacji. Obecnie pisuje dla Cyfrowej Polski i IT Resellera. Od 2004 roku do dziś współautor dodatku Rzeczpospolitej Teleinformatyka w Polsce. Specjalizuje się w informatyce dla biznesu (software oraz rozwiązania sprzętowe, szeroko pojęte problemy bezpieczeństwa informatycznego, informatyka śledcza). Najbliższy jej zainteresowań jest rynek systemów ERP, Business Intelligence, CRM oraz oprogramowanie branżowe dla sektora MSP oraz korporacji. 14 Komputery są bezużyteczne, gdyż mogą dać tylko odpowiedzi. Pablo Picasso 15 Jak pobudzić innowacyjność firm sektora MSP? Bożena Skibicka Pozycja Polski w europejskich rankingach innowacyjności dowodzi, że nie wykorzystujemy szans rozwojowych tkwiących w polskiej gospodarce. Przepaść dzieląca Polskę od czołówki krajów Europy stawiających na innowacje jest ogromna. Najgorzej przedstawia się sytuacja w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw. Jak to zmienić? Jak pobudzić innowacyjność całej polskiej gospodarki, a przede wszystkim firm małych i średnich? Jeszcze trzydzieści lat temu małe i średnie przedsiębiorstwa traktowane były w Polsce po macoszemu. Liczyły się wyłącznie wielkie fabryki i zakłady produkcyjne przynoszące olbrzymie zyski. Przedsiębiorca, który w tamtych czasach podjął się prowadzenia własnej działalności musiał wykazać się nie lada umiejętnościami. Obecnie, firmy sektora MSP mają kluczowe znaczenie dla rozwoju gospodarczego Polski. Są niezbędne dla zrównoważonego funkcjonowania gospodarki i przyczyniają się do przyspieszenia wzrostu gospodarczego. Ich rola cały czas rośnie i bez cienia przesady można stwierdzić, że obecny oraz przyszły sukces polskiej gospodarki zależy od kondycji tego właśnie sektora. Jednym słowem, małe i średnie przedsiębiorstwa zasługują na miano siły napędowej gospodarki. O ważności i rozwoju tego sektora świadczy fakt, że ponad 90% wszystkich firm w Europie to mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa, a w samej Polsce ponad 60% zatrudnionych pracuje właśnie w tym segmencie I choć przedsiębiorstwa te w Polsce rozwijają się coraz prężniej, to wcale nie znaczy, że działają efektywnie i innowacyjnie i że nie czyhają na nie zagrożenia. Jednym z bardzo istotnych zagrożeń, a właściwie czynnikiem zmniejszającym możliwość znacznie większego rozwoju firm sektora MSP, jest biznesowe wykluczenie cyfrowe. Dlaczego? Otóż według światowych autorytetów kolejna rewolucja w zwiększeniu wydajności pracy leży w masowym wykorzystaniu przez przedsiębiorstwa małe i średnie profesjonalnych narzędzi informatycznych w zarządzaniu. Natomiast przedsiębiorstwa te wykorzystują wspomniane narzędzia w bardzo ograniczonym zakresie, przez co grozi im właśnie biznesowe wykluczenie cyfrowe. 16 Wykluczenie Cyfrowe jest najczęściej rozpatrywane w kategoriach społeczno-ekonomicznych i na poziomie jednostki, rzadko natomiast w kategoriach biznesowych. Okazuje się, że drastyczne zróżnicowanie w wykorzystaniu narzędzi informatycznych pomiędzy wielkimi korporacjami a małym biznesem może stać się wąskim gardłem rozwoju gospodarczego. I to zjawisko nosi w literaturze nazwę biznesowego wykluczenia cyfrowego. Podkreślić należy bardzo mocno, że na zjawisko biznesowego wykluczenia cyfrowego należy patrzeć od strony firmy, a nie jednostki. Przedsiębiorcy sektora MSP muszą zrozumieć, że informatyzacja polega na wyborze właściwych, dostosowanych do biznesu aplikacji oraz ich wdrożeniu, a następnie wykorzystywaniu w zarządzaniu. Aby ten cel został zrealizowany nie wystarczy zakup komputerów oraz podłączenie ich do Internetu. Zrozumienie tej różnicy jest niezwykle ważne, bo, jak już wspomniałam, szansa szybszego rozwoju gospodarczego leży właśnie w wykorzystaniu informatyki do zarządzania przedsiębiorstwami sektora MSP. W wykorzystaniu informatyki do zarządzania przedsiębiorstwami MSP leży też szansa na zwiększenie innowacyjności tego sektora. Efektywniejsze zarządzanie spowoduje wyzwolenie ukrytych rezerw, które przynajmniej w części będą mogły być przeznaczone na poszukiwanie i wdrażanie innowacyjnych rozwiązań. Jak możemy do tego doprowadzić? Popatrzmy gdzie leżą przyczyny takiego stanu. Na świecie, ale również w Polsce, zarządzanie w dużych korporacjach wspierane jest bardzo zaawansowanymi systemami informatycznymi, menadżerowie tych korporacji rozumieją potrzebę ich wykorzystywania, a zatrudnieni w dużych korporacjach pracownicy wiedzą jak z tych systemów korzystać, jak je obsługiwać, na co dzień z nimi pracować. Duże korporacje uczyły się zarządzania procesowego wdrażając zaawansowane systemy ERP. Szkoleni byli menadżerowie i pracownicy. Dzisiaj w większości dużych polskich przedsiębiorstw narzędzia informatyczne wspierają większość procesów biznesowych. Natomiast badania przeprowadzone wśród małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce i na świecie pokazują, że przedsiębiorcy z tego sektora w niewielkim stopniu wspierają zarządzanie narzędziami informatycznymi. Z badań przeprowadzonych i udostępnionych przez Krajową Izbę Gospodarczą Elektroniki i Telekomunikacji wynika, że małe i średnie przedsiębiorstwa nie korzystają z nowoczesnych narzędzi teleinformatycznych, podnoszących jakość i efektywność zarządzania. Nie oznacza to, że firmy te nie mają komputerów lub dostępu do Internetu. Wręcz przeciwnie – 93% przedsiębiorstw sektora MSP posiada komputery, a 90% dostęp do Internetu. Większość korzysta z poczty elektronicznej w celach biznesowych, niemal połowa ma swoje strony internetowe, a ponad 50% firm ma dostęp do łączy szerokopasmowych. Małe i średnie przedsiębiorstwa są więc wyposażone w komputery i mają dostęp do Internetu, ale komputery wykorzystywane są głównie jako „zaawansowane” maszyny do pisania, a Internet służy do komunikacji lub jako wyszukiwarka. Posiadanie komputerów i dostęp do Internetu nie oznacza korzystania z zaawansowanych narzędzi informatycznych do zarządzania firmą. Mogłoby się wydawać, że polskie przedsiębiorstwa sektora MSP są zacofane w stosunku do przedsiębiorstw tego sektora w krajach zachodnich. Okazuje się jednak, że wykorzystanie zaawansowanych narzędzi informatycznych w takich krajach, jak Hiszpania, Portugalia, czy nawet USA jest na podobnym poziomie, a tym co nas różni jest świadomość. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez zespół pod kierownictwem profesora Tomasza Wielickiego z California State University na próbie około 1100 przedsiębiorstw z sektora MSP z Polski, Portugalii i Hiszpanii oraz około 700 z Kalifornii, świadomość polskich przedsiębiorców na temat korzyści wynikających z wykorzystania narzędzi informatycznych jest drastycznie niższa niż w dużych korporacjach, ale też jest znacznie niższa niż wśród zachodnich i amerykańskich przedsiębiorców. Bardzo różni nas postrzeganie barier wykorzystywania profesjonalnych aplikacji w małych i średnich przedsiębiorstwach w poszczególnych badanych krajach. Liczba komputerów i dostęp do Internetu w badanych krajach jest na podobnym poziomie. Obsługa klienta i procesy sprzedażowe w Polsce są zautomatyzowane na podobnym poziomie jak w pozostałych krajach, jeśli zaś chodzi o procesy kontrolowane przez różnego rodzaju urzędy (finanse, księgowość, kadry, naliczanie płac) - nawet w nieco większym stopniu. Automatyzacja pozostałych procesów biznesowych, związanych z procesem produkcyjnym, logistyką, szkoleniami, zarządzaniem zasobami ludzkimi w porównaniu z innymi krajami wygląda gorzej. Przeprowadzając badania T. Wielicki zapytał przedsiębiorców, jakie bariery widzą we wprowadzaniu narzędzi informatycznych w swoich firmach i dlaczego ich nie wdrażają? Przedsiębiorcy z Portugalii i Hiszpanii, a już szczególnie przedsiębiorcy z Kalifornii, są znacznie bardziej świadomi tych barier. Wskazują na brak funduszy, brak odpowiedniego oprogramowania, ale w znacznie większym stopniu wymieniają brak planowania strategicznego dotyczącego wykorzystania narzędzi informatycznych, brak wiedzy, jakich narzędzi potrzebują do zautomatyzowania procesów biznesowych w swoich firmach. I właśnie poziom świadomości przedsiębiorców sektora MSP, zrozumienia korzyści wynikających z zastosowania nowoczesnych, profesjonalnych narzędzi informatycznych w zarządzaniu jest jedną 17 z głównych przyczyn niskiej innowacyjności tego sektora, a w konsekwencji całej polskiej gospodarki. Badania Sedlak&Sedlak pokazują, że przeciętny pracownik niemiecki pracuje nawet czterokrotnie wydajniej od polskiego. Z czego bierze się ta różnica? Odpowiedź nie jest jednoznaczna, ale na pewno w ogromnym stopniu wpływ na to ma organizacja pracy, w tym automatyzacja procesów biznesowych. Z badania Observatory of European SME wynika, że unijni mikroprzedsiębiorcy poświęcają w ciągu roku 9% czasu pracy na wypełnianie obowiązków administracyjnych, podczas gdy w firmach małych wskaźnik ten wynosi 2%, średnich – 1%, a dla dużych jest nieistotny. Nie znam analogicznych polskich badań, na pewno procent ten jest dla polskich firm wyższy, stąd mamy większe możliwości usprawnienia pracy poprzez automatyzację procesów z zastosowaniem ICT. Oczywiście kluczem do innowacji technologicznych są innowacje procesowe i organizacyjne, bez świadomego wykorzystania których wdrożenie tych pierwszych nie jest możliwe. Przed powszechnym wykorzystaniem informatyki w zarządzaniu nie uciekniemy i jeżeli chcemy sprostać globalnej konkurencji, musimy wziąć to pod uwagę. Już w 1999 roku zauważył to wielki autorytet przedsiębiorców, Peter Drucker i sformułował nowe paradygmaty zarządzania, na których powstanie zasadniczy wpływ miały rozwój i skala praktycznych zastosowań technologii teleinformatycznych. Pod koniec swojego życia Drucker przyznał, że większość z paradygmatów zarządzania, których uczył i stosował, straciła swoje znaczenie w nowej rzeczywistości właśnie w związku z rewolucją informacyjną oraz ogromnym wpływem technologii informatycznych na zasady zarządzania firmą. W przeciwieństwie do tradycyjnego pojmowania zarządzania, uwaga współczesnego menadżera powinna być znacznie bardziej skupiona na otoczeniu przedsiębiorstwa, niż na samym przedsiębiorstwie, bo otoczenie to się zmienia, 18 a ze zmian w otoczeniu należy wyciągać wnioski. Współczesny menadżer musi na bieżąco analizować pojawiające się i znikające trendy, by móc zmieniać swój biznes i dostosowywać go do zmieniającego się otoczenia. Jest to dzisiaj możliwe tylko i wyłącznie wtedy, gdy wewnętrzne procesy biznesowe zostaną zestandaryzowane i wspomagane narzędziami informatycznymi. Zarządzanie ludźmi przestaje się opierać na założeniu, że menadżer powinien posiadać większą wiedzę niż podwładny. Dzisiaj obowiązkiem podwładnego w ramach powierzonego mu zakresu obowiązków jest wiedzieć dużo więcej od menedżera. Czyli nowoczesna mała firma, jeśli chce się , nie może już tylko opierać się na pomyśle właściciela. Przedsiębiorca musi szukać pracowników, którzy wiedzą od niego więcej, którzy potrafią korzystać ze współczesnych narzędzi informatycznych i rozumieją potrzebę korzystania z nich w codziennej pracy. Rozwój przedsiębiorstwa jest dzisiaj wspomagany nie tyle przez dokładne poznanie specyficznej technologii lub rynku, na którym działa przedsiębiorstwo, co poprzez poszukiwanie różnych możliwości na styku różnych technologii i różnych rynków. Takie podejście wymaga wielu narzędzi do zbierania i analizowania danych i nie jest możliwe bez zastosowania IT. Takie nowoczesne zarządzanie wymaga od przedsiębiorców, by stali się innej klasy menedżerami niż dotychczas i szukali innej klasy pracowników. Peter Drucker napisał: „W XXI wieku najcenniejszym wyposażeniem przedsiębiorstwa będą pracownicy wiedzy i ich produktywność”. Przedsiębiorcy sami muszą stać się pracownikami wiedzy i takich pracowników szukać do swoich firm. Polska potrzebuje absolwentów o cechach i kompetencjach pracowników wiedzy. Wymaga to nie tylko zmiany systemu kształcenia, ale zmiany świadomości nauczycieli akademickich, którzy muszą podjąć ryzyko zmian w formach nauczania i odpowiedzieć na nowe potrzeby uczących się. Uczelnie wyższe kształcące absolwentów większości kierunków muszą brać pod uwagę dramatyczną potrzebę niwelowania biznesowego wykluczenia cyfrowego. I trzeba mieć świadomość, że nie chodzi tu o odpowiednie kształcenie studentów kierunków informatycznych, ale właściwe kształcenie studentów większości kierunków – wszystkich tych, którzy po skończeniu wyższych uczelni staną się pracownikami wiedzy. Stwierdzenie to dotyczy nie tylko sektora edukacji formalnej, bo dzisiaj wiele kompetencji pracownicy nabywają wykorzystując formy edukacji nieformalnej (kursy, szkolenia, doświadczenie poprzez pracę). Potrzebne są działania, inicjatywy, projekty, których celem będzie zwiększenie poziomu zarządzania, a poprzez to również innowacyjności polskich przedsiębiorstw sektora MSP. Czego nie musiał robić? •samodzielnie przygotowywać ogłoszeń o poszukiwaniu kandydatów •wybierać gazety lub portalu internetowego, na których umieszczane były ogłoszenia o poszukiwanych kandydatach •szczegółowo opisywać wymagań •przeglądać wszystkich zgłoszeń •przesłuchiwać wszystkich kandydatów •przygotowywać umów oraz innych potrzebnych dokumentów, ba nie musiał nawet wiedzieć, jakie dokumenty musi wypełnić nowo przyjmowany pracownik, a jakie podpisać •wiedzieć, gdzie należy zgłosić nowo SZOK! Jednym z takich projektów jest SZOK - projekt zrealizowany przez Krajową Izbę Elektroniki i Telekomunikacji w ramach „Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka POIG 2007 - 2013, działanie 5.2 Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym”. Celem tego projektu było zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstw małych i średnich poprzez stworzenie dostępnej kosztowo platformy, dostarczającej standardowe opisy procesów w różnych typach firm MSP oraz możliwość ich automatyzacji za pomocą profesjonalnego narzędzia informatycznego. Twórcy projektu wyszli z założenia, że procesy występujące w małej firmie są analogiczne do tych, jakie występują w dużej firmie, z tą różnicą, że w małej firmie jedna osoba musi często obsłużyć więcej procesów. Jakie są doświadczenia jednego ze współtwórców SZOK-u, który po kilkunastu latach pracy na stanowisku menedżerskim założył własną firmę i zatrudnił pierwszego pracownika? Gdy był w korporacji, jego rola w procesie zatrudnienia ograniczała się do dość ogólnego określenia wymagań dla nowego pracownika, odbycia rozmów z kilkoma wybranymi przez dział kadr (HR) kandydatami i podjęciu decyzji, którego z nich zatrudnia. zatrudnionego pracownika (ZUS, US, inne instytucje) •wiedzieć, że pracownika trzeba skierować na badania lekarskie •wiedzieć, że powinien pobrać i przekazać do księgowości dane pracownika, np. numer konta •itd., itp. Gdyby właściciel, prezes, dyrektor małej firmy mógł pracować w oparciu o system, który podpowiadałby mu krok po kroku, co musi zrobić, żeby zatrudnić, czy zwolnić pracownika, który podpowiadałby mu wzory odpowiednich dokumentów do wypełnienia, miał bibliotekę standardowych zakresów obowiązków na poszczególnych stanowiskach, bibliotekę wzorów umów o pracę, umów zleceń, umów o dzieło, wtedy firma zarządzana przez tego właściciela, prezesa, dyrektora pracowałaby na pewno bardziej efektywnie, a on sam miałby znacznie więcej czasu na poszukiwanie nowych pomysłów na biznes, tworzenie innowacji. Oczywiście proces zatrudniania pracownika jest tylko jednym z procesów, których automatyzacja mogłaby przynieść ogromne korzyści dla przedsiębiorstw MSP. SZOK dostarcza standardowe opisy procesów oraz możliwość ich automatyzacji w aplikacji informatycznej dla 4 typów przedsiębiorstw MSP: handlowych, usługowych, produkcyjnych oraz mieszanych. 19 Do niedawna przyjmowało się, że barierą ograniczającą wdrażanie informatyki do zarządzania przedsiębiorstwami sektora MSP były koszty – rzeczywiście profesjonalne rozwiązania (sprzęt, licencje, wdrożenie, utrzymanie) były drogie, zbyt drogie w stosunku do budżetów firm tego sektora. Dzisiaj, w związku z tym, że pojawiła się technologia umożliwiająca dostarczanie funkcjonalności profesjonalnego oprogramowania przez Internet, w formie usługi, którą opłaca się w abonamencie, wyeliminowana została bariera kosztowa (przedsiębiorca ponosi miesięczne, stosunkowo niskie opłaty bez inwestycji). Na świecie taka usługa nazywa się SaaS (Software as a Service; oprogramowanie jako usługa), u nas coraz częściej używamy nazwy e-usługi. Zniknęły więc bariery kosztowe utrudniające dotąd przedsiębiorstwom MSP dostęp do nowoczesnych technologii wspierających biznes. Dzisiaj tych rozwiązań dostępnych „w chmurze” (SaaS) jest coraz więcej, również takich, które oprócz samych narzędzi dostarczają wiedzę, jak ich używać (np. SZOK). To czego potrzebujemy, to - powszechnej wśród przedsiębiorstw sektora MSP - świadomości korzyści, wynikających z zastosowania profesjonalnych rozwiązań teleinformatycznych w zarządzaniu oraz możliwości znacznego zwiększenia produktywności i innowacyjności tych przedsiębiorstw. Jestem przekonana, że dzisiaj jest to klucz do wyzwolenia ogromnych pokładów produktywności i innowacyjności tkwiących w polskich przedsiębiorstwach MSP. Bożena Skibicka Założycielka, a w latach 1992-2006, Prezes zarządu MIS S.A., doktor nauk ekonomicznych - w latach 1982 - 1990 wykładowca Politechniki Wrocławskiej i Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, członek Polskiej Izby Informatyki i telekomunikacji oraz Business Center Club, a także Międzynarodowego Stowarzyszenia Usługodawców (AFSMI). Obecnie pełni funkcję Prezesa Stwarzyszenia Praktyków Zarządzania Wiedzą (www.km.org.pl). 20 Wszystko jest niemożliwe do czasu, aż ktoś to zrobi. Bruce Wayne, CEO Wayne Enterpries 21 Telekomunikacyjne motory zmian O możliwościach, jakie w budowaniu innowacyjności firmy daje telekomunikacja, mówi Robert Sababady, Dyrektor UPC Biznes. Innowacyjność to...? Robert Sababady: Jest mierzalnym i bezpośrednim efektem podjętych działań oraz zmian za nimi idących - zarówno na poziomie udostępniania nowych rozwiązań technologicznych, jak i odpowiednim modelowaniu i usprawnianiu procesów obsługi klientów. Najważniejszym jednak kryterium innowacyjności staje się finalnie osiągnięty efekt podjętych działań na poziomie organizacji. Czy Polska jest krajem innowacyjnym? RS: Obecnie pojęcie innowacyjności w Polsce jest postrzegane dwojako. Pierwsza płaszczyzna dotyczy procesu dostosowania polskiej gospodarki, funkcjonowania przedsiębiorstw do standardów i poziomu od kilka lat funkcjonujących w krajach Europy Zachodniej. W tym zakresie nasza innowacyjność ogranicza się do implementacji i doskonalenia procesów już istniejących. Drugi obszar innowacyjności dotyczy zjawisk, z którymi firmy do tej pory nie miały do czynienia i wynikają z potrzeby stałego dostosowywania się do zmian zachodzących w otoczeniu biznesowym. Zachodzą one nie tylko w naszym kraju, ale również na Zachodzie. Odpowiadając bezpośrednio na to pytanie należy powiedzieć, że Polska tak jak i Europa Zachodnia, w dalszym ciągu jest postrzegana jako innowacyjna. Wydaje się jednak, że mamy do czynienia ze spadkiem udziału firm w tworzeniu spektakularnych innowacji. 22 biznesowych, czy też pracowników podnosi rangę wizerunku danego przedsiębiorstwa. Z drugiej strony należy podkreślić, że obecnie dostępne celowe fundusze europejskie wspierające tego typu procesy tylko pomagają w kreowaniu swego rodzaju mody. Niemniej jednak koniecznie trzeba wspomnieć o innych bodźcach sprzyjających byciu innowacyjnym, dla przykładu w branży telekomunikacyjnej. Jednym z czynników determinujących ten proces są sami klienci, którzy w coraz większym stopniu oczekują od nas możliwie jak najprostszych w bieżącej obsłudze usług, przy jednoczesnym zachowaniu optymalnego poziomu zaawansowania technologicznego. W ten sposób, jako operatorzy, jesteśmy zmuszeni do inwestowania w rozwiązania kompleksowe, ale również optymalne cenowo. Potwierdzeniem tej tezy są wyniki badań, jakie zrealizowaliśmy w tym roku. Wynika z nich, że cena (25%), serwis (20%) i kompleksowość oferty (16%) są najważniejszymi kryteriami wyboru i oceny jakości świadczonych usług. Istotnym pytaniem dzisiaj staje się, czy bycie innowacyjnym to ciągłe kreowanie nowych pomysłów, rozwiązań przy jednoczesnej zapewnianiu w tym celu stałych środków finansowych? Czy też równie istotne jest umiejętne zarządzanie zespołami odpowiedzialnymi za rozwój przedsiębiorstw? Od kilku lat cały świat posługuje się pojęciem innowacyjności. Czy zatem dzisiaj bycie innowacyjnym jest tylko w modzie, czy też faktycznie pomaga w podnoszeniu wizerunku? RS: Z pewnością innowacje technologiczne, nowe usługi i produkty wymagają najważniejszego czynnika i jest nim ciągłe inwestowanie w pomysły, a tym samym dysponowanie w tym celu odpowiednimi środkami finansowymi. RS: Niewątpliwie aktywne wspieranie innowacji sprawia, że w oczach klientów, partnerów Pozostałe elementy, zaliczane do tzw. procesów wewnątrz firmy, służą usprawnianiu komunikacji z klientami, jakości obsługi i pozostają w gestii ludzi i managerów, którzy nimi zarządzają. Niemniej jednak uwzględniając powyższe dwa czynniki należy zawsze słuchać, dać się wypowiadać ludziom pracującym na różnych poziomach struktury firmy i efektywnie zarządzać przekazywaną przez nich wiedzą. Odpowiednie zarządzanie nie powinno jednak ograniczać się tylko do nagradzania świetnych pomysłów, ale przede wszystkim doceniania projektów, które w 100% udało się wdrożyć. Nasza rozmowa w głównej mierze koncentruje się na potrzebach klientów, modelu zarządzania przedsiębiorstwami w obecnej sytuacji. Jednak od jakiegoś czasu, szczególnie w ostatnich miesiącach w branży telekomunikacyjnej odbywa się proces konsolidacji rynku. Czy w związku z tym w ostatnim kwartale tego roku oraz w 2012 r. operatorzy telekomunikacyjni będą mogli wykazać się innowacyjnością świadczonych usług? RS: Nasza branża nie widzi w tym przypadku żadnego zagrożenia związanego z tym. Można powiedzieć, że proces konsolidacji telekomów w znacznym stopniu przyczyni się do rozpowszechnienia usług w zakresie skali dostępności do świadczonych przez nas rozwiązań w miastach, w których nie byliśmy do tej pory obecni. To są największe wyzwania, przed którymi stoimy w momencie połączenia spółek. Warto jednak podkreślić pewien trend, który obecnie obserwujemy - wcześniej jako ASTER i obecnie jako UPC. To proces konwergencji usług świadczonych przez firmy IT i operatorów telekomunikacyjnych. Dobrym przykładem połączenia się tych dwóch światów jest wdrożenie i uruchomienie na początku listopada sprzedaży bardzo innowacyjnej usługi Biznes Internet UPC z rozwiązaniem on-line Microsoft Office 365. Jest to kompleksowy zestaw narzędzi i aplikacji, dzięki którym możliwa staje się praca z firmową pocztą e-mail, dokumentami, kontaktami i kalendarzami z dowolnej lokalizacji, zarówno przy użyciu komputerów stacjonarnych i przenośnych jak również urządzeń mobilnych. Ta oferta UPC Biznes skierowana jest do specjalistów i przedstawicieli małych firm. Warto podkreślić, że nasza obecna strategia produktowa koncentruje się na dostarczaniu klientom produktów maksymalnie wspierających ich działalność biznesową, przy jednoczesnym systematycznym rozwijaniu oferty o dodatkowe usługi. Tym samym nasi klienci z segmentu SOHO, mimo ograniczonych środków finansowych, będą mogli swobodnie wykorzystywać narzędzia, które spełniają oczekiwania w zakresie usług IT dedykowane dużym firmom. Robert Sababady Dyrektor UPC Biznes. Od 15 lat związany z branżą telekomunikacyjną. Specjalizuje się w zagadnieniach związanych ze strategią biznesową, rozwojem nowych przedsięwzięć, sprzedażą, zarządzaniem projektami i zmianą organizacyjną. Doświadczenie zawodowe zdobywał m.in. w takich spółkach, jak Grupa Elektrim, Vectra, UPS czy Aster, piastując stanowiska kierownicze oraz pełniąc funkcje w zarządzie. 23 TOP MODEL biznesu, czyli jak wygrywać Katarzyna Królak-Wyszyńska Nagość jest wpisana w pracę TOP MODEL i wielu przynosi sukcesy. Spróbujmy wcielić się teraz w rolę jurorów TOP MODEL i przyjrzeć się kilku obnażonym biznesom i przedsięwzięciom, czyli ich modelom biznesowym. Szukamy dobrych praktyk i inspiracji, aby podnosić przychody i zyski. Zacznijmy od celu Jeszcze do niedawna, wielu prezesów miało realizować cel – maksymalizacja EBITDA. Dwie główne kategorie, które mają wpływ na ten wskaźnik, to przychody i koszty. Praktyka pokazuje, że kosztami łatwiej manipulować – dotyczą wnętrza organizacji, a nie rynku, wystarczą odważne decyzje, a nie długotrwałe badania i działania. Wiele firm zmniejszało więc koszty i efekt był świetny. Do czasu. Czyli do momentu, gdy okazało się, że redukcja kosztów zmniejszyła w wielu przypadkach potencjał organizacji do rozwoju i spowodowała ich „zatkanie się”. W konsekwencji zaczęły spadać przychody. Polityka EBITDA, w połączeniu z ogólnie trudną sytuacją gospodarczą, spowodowała obniżenie przychodów wielu organizacji. Model biznesowy, czyli …? Dwie kategorie, które dziś wychodzą na prowadzenie w ocenianiu biznesu i prezesów, to: zyski i przychody. Oznacza to, że uwaga skupiana jest nie tylko na tym jak działamy, ale na pełniejszym obrazie – komu i co dostarczamy oraz jak to robimy. W efekcie, przychody mają istotnie przewyższać koszty. Podobnie, a jednak inaczej. Doskonałość operacyjna nadal jest kluczowa, jednak warto mieć na radarze pełen model biznesowy. Konkurowanie samym produktem, czy jego ceną jest dziś wręcz niemożliwe. Nawet jeśli robimy coś tanio, to możemy być pewni, że są inni, którzy potrafią to samo zrobić taniej. Ograniczanie marży nie gwarantuje wzrostu wolumenu sprzedaży, a zmniejsza poziom zysków i oddala nas od celu. Źródeł przewagi należy szukać więc gdzie indziej. To, czym firmy dziś się wyróżniają i czym przyciągają klientów, to cały zbiór elementów, które nazywamy modelem biznesowym. Dobrze znane O znaczeniu modelu biznesowego niech świadczy fakt, że jest on jednym z kryteriów oceny startupów. Trudno dziś wyobrazić sobie, że sam produkt „załatwi sprawę”, trzeba myśleć o całej układance: grupach klientów, sposobach dotarcia, marketingu, polityce cenowej itd. Zarządzanie modelem biznesowym jest znane i stosowane od lat. Już Gutenberg w XV wieku wiedział, że musi stworzyć model biznesowy dla ruchomej czcionki, bo sam produkt, czy technologia, choć przełomowe – nie odniosą sukcesu. Wszyscy znamy produkty i rozwiązania, które wydawały się świetne, ale nie radziły sobie 24 na rynku bez dobrego modelu biznesowego – dla przykładu: bankomat, opatentowany pod koniec lat 30tych, ale praktycznie bezużyteczny dla klientów aż do lat 70tych, gdy upowszechniła się karta kredytowa; Segway, dwukołowiec, który nie uwiódł masowego odbiorcy i nie sprzedawał się, dopóki nie zdefiniowano precyzyjnie głównej grupy docelowej – służby patrolowe (podobno jednym z pierwszych, którzy to sugerowali był Steve Jobs, oczywiście kwestionował też design pierwszych urządzeń); czy niebieski laser, którego wynalazcy nie potrafili znaleźć praktycznego codziennego zastosowania dla tej wyjątkowej technologii. Dopiero stworzenie pełnego modelu biznesowego pozwoliło tym produktom odnieść sukces. Innowacje modelu biznesowego pozwalają zmienić zasady obowiązujące w branży, przełamać stereotypy i zwrócić na siebie uwagę. Zrobił tak na przykład Inglot – firma wycofała swoje produkty z drogerii, a w zamian buduje własne „wysepki” w centrach handlowych. Ten niestandardowy kanał sprzedaży, który jest istotnym elementem modelu biznesowego, zapewnił bardzo dobrą prezentację własnej oferty oraz przyniósł firmie międzynarodowy sukces. Więcej na ten temat w inspiracji „Tęczowe wyspy Inglot” na stronie www.ideabistro.pl. Inny przykład odejścia od standardowych działań zastosowała firma HILTI – producent i sprzedawca lekkich narzędzi mechanicznych dla budowlańców. Analizując potrzeby klientów, firma odkryła, że najważniejsze dla klientów wcale nie jest kupowanie narzędzi. Kupowanie dużego zestawu narzędzi, w którym znajduje się wiele opcji jest z kilku powodów mało atrakcyjne – po pierwsze zestawy takie są drogie, po drugie – są duże i ciężkie, po trzecie – po podzieleniu na mniejsze trudno je bezpiecznie transportować. Z badań wynika, że najistotniejszą potrzebą klientów jest zarządzanie, czyli zapewnienie odpowiedniego narzędzia na odpowiednim placu budowy oraz utrzymanie i wymiana narzędzi. Potrzeby klientów, a w praktyce – zadania, które pomagamy im zrealizować – również są elementem modelu biznesowego. Zmiana tego elementu – z zakupienia sprzętu na efektywne zarządzanie sprzętem doprowadziła do stworzenia zupełnie nowego elementu oferty, polityki cenowej oraz źródła przychodów. Firma zaczęła wynajmować sprzęt. Z kolei Amazon, umożliwiający dokonywanie zakupów przez Internet klientom indywidualnym, wprowadził innowacje w jeszcze inny sposób. Przyglądając się swojemu modelowi biznesowemu, menedżerowie doszli do wniosku, że jednym z ich kluczowych zasobów jest przestrzeń magazynowa, a jednym z kluczowych procesów jest logistyka. Wychodząc od tych silnych elementów modelu biznesowego, zaczęli zastanawiać się, jakie nowe segmenty klientów mogą być zainteresowane korzystaniem z tych silnych stron. Prace doprowadziły do wprowadzenia przez Amazon nowej oferty dla nowej grupy klientów - firma zaczęła oferować przestrzeń magazynową i hosting na serwerach dla klientów biznesowych. Pora uporządkować, co kryje się pod hasłem model biznesowy. W skrócie – jest to sposób działania, który opisuje co firma robi, czyli jaką wartość tworzy dla klientów, dla kogo ta oferta jest tworzona i kto jest nią zainteresowany, oraz jak firma organizuje swoją pracę, by wspomnianą wartość klientom dostarczyć. Wszystko to ważne jest po to, by pokazać jak firma zarabia i o ile przychody przewyższają koszty. Naga prawda Jest sporo metod pozwalających opisać model biznesowy firmy, a największą popularność ostatnio zyskała metoda autorstwa Alexandra Osterwalder, opisana w książce „Tworzenie Modeli Biznesowych”. Na początku 2012 roku, we współpracy z firmą INNOVATIKA, książka pojawi się na polskim rynku. Sam sposób powstawania tej książki jest spektakularnym przykładem innowacji modelu biznesowego. Na przykładzie tworzenia tego bestsellera biznesowego, przedstawione są poniżej podstawowe informacje o dziewięciu elementach składowych modelu biznesowego. Segmenty klientów, dla których w 2009 r. powstawała książka, to menedżerowie i konsultanci na całym świecie. Od pewnego czasu niektórzy z nich korzystali już z koncepcji uporządkowanego modelu biznesowego, opisanej przez Alexa w jego pracy doktorskiej, opublikowanej w sieci. Grupa, która włączyła się w projekt pisania książki liczyła 470 osób. Tworząc książkę – przewodnik, Alex zaoferował tej grupie coś więcej, niż tylko dostęp do wiedzy. Wartość dla klienta, jaką zaoferował Alex polegała na zaproszeniu wszystkich chętnych do współtworzenia książki i bycia współautorami. Wartością stało się więc bycie członkiem tej wyjątkowej grupy, czyli element czysto emocjonalny, związany ze statusem. Kanały marketingu i dystrybucji były bardzo proste – Alex prowadził swojego bloga, na którym informował o swoich zamiarach i kolejnych zdarzeniach, zaś na platformie Ning. com stworzył przestrzeń do pracy dla osób, które 25 chciały dołączyć do tego projektu. Zrobił to sam, bo żadne wydawnictwo nie posiadało wówczas takich rozwiązań. poziomym. Wszystko wbrew logice branżowej. Dwaj szaleńcy, trochę naiwni – nie wzbudzili zaufania żadnego wydawnictwa. Relacje z klientem były w tym projekcie szczególnie istotne i bliskie. Osoby, które dołączyły do grupy współautorów, dzieliły się swoimi doświadczeniami, przysyłały propozycje przykładów do wykorzystania, komentowały i udoskonalały fragmenty książki publikowane przez Alexa. Prawie każdy wpis dostawał osobistą odpowiedź Alexa lub jego promotora. Dla osób współtworzących, projekt był zachwycającą przygodą i pozwolił na zbudowanie bliskich więzi i przyjaźni z innymi członkami tej wyjątkowej grupy. Strumienie przychodów są dla mnie najbardziej fascynującym komponentem tego projektu. Każdy, kto chciał dołączyć do grupy współautorów musiał zapłacić „za wejście”. Opłata ta zmieniała się w czasie – na początku projektu wynosiła 24 dolary, ale z każdą kolejną osobą dołączającą – opłata stopniowo rosła. Ostatnia osoba zapłaciła już 243 dolary! Uzbierane w ten sposób środki pomogły w finansowaniu kosztownego dizajnu i produkcji książki. Kluczowe zasoby wykorzystane w projekcie, to przede wszystkim wiedza płynąca z 10 lat badań i obserwacji różnych modeli biznesowych, która została wstępnie opisana w pracy doktorskiej Alexa. Zasoby materialne były bardzo skromne, bo cała praca toczyła się w Internecie. Można nawet zaryzykować stwierdzenie, że zasobem stała się również wiedza i doświadczenie współautorów, którzy dołączyli do projektu. 26 Koszty tego projektu związane były głównie z obsługą portalu i zarządzaniem bardzo dużą ilością informacji od współautorów oraz z zaprojektowaniem i produkcją książki. Kluczowe działania, które Alex i jego promotor musieli podejmować, by oferowaną wartość dostarczyć klientom, było przede wszystkim uważne słuchanie wszystkich opinii i sugestii. Zależało im, by jak najlepiej wyczuć i zrozumieć, czego ludzie chcą i potrzebują się nauczyć, i aby jak najlepiej przekazać myśli i koncepcje osobom, które w przyszłości mają wykorzystywać książkę do pracy, do tworzenia skutecznych strategii i biznesów. Tak więc w tym przypadku, kluczowymi działaniami było utrzymanie dobrej komunikacji, zarządzanie grupą 470 osób i zarządzanie projektem w przestrzeni internetowej. Alex Osterwalder i jego promotor Yves Pigneur sprzedali prawa do książki wydawnictwu Wiley dopiero po tym, jak książka Business Model Generation okazała się już rynkowym sukcesem. W tej chwili, jest to najlepiej sprzedająca się międzynarodowa książka tego wydawnictwa. Co ciekawe, książka, która pogwałciła większość zasad obowiązujących w branży zaczyna stawać się początkiem nowego standardu. Spójrzmy jeszcze raz: książka biznesowa z rysunkami, bardzo wizualna, jedno słowo zajmuje czasem dwie strony, jest dizajnerska od samej okładki, nie ma grzbietu i ma układ poziomy, stworzona przez ponad 400 osób w Internecie, które stały się potem istotnym kanałem marketingu i sprzedaży. W tej chwili wiele wydawnictw interesuje się projektem i zastanawia się jak uruchomić platformę do współtworzenia książek przez wielu autorów. Partnerstwa w tym projekcie były jednym z najtrudniejszych tematów. Nikt nie chciał wierzyć, że dwie osoby bez żadnych spektakularnych wcześniejszych dokonań mogą stworzyć biznesowy bestseller i wszystko chcą robić w tak dziwaczny sposób, niestandardowy – chcą współtworzyć książkę z setkami osób, chcą ją wydać w pełnych czterech kolorach, i na dodatek w układzie Jak mówią sami autorzy, część ich sukcesu bierze się z faktu, że traktowali efekt swojego projektu jako produkt, a nie tylko jako książkę. Zainspirowała ich do tego firma Apple, a celem ich projektu było stworzenie analogicznego zbioru uczuć i pozytywnych doświadczeń związanych z „rozpakowywaniem” i używaniem, jak przy produktach Apple’a. Jak widać na powyższym schemacie, elementy modelu biznesowego są ze sobą ściśle powiązane i łączą trzy podstawowe obszary – co robimy, komu to oferujemy i jak jesteśmy zorganizowani, by skutecznie dostarczyć wartość klientowi. Czwarty istotny obszar dotyczy kwestii finansowych, czyli na czym zarabiamy. Na jednej stronie A4 zmieści się wszystko – cała filozofia biznesu. Model biznesowy nie powinien być nigdy dziełem skończonym, jest raczej procesem – tak jak ze strategią. Warto się mu przyglądać regularnie i szukać odpowiedzi na pytania związane z rozwojem biznesu, takie jak np. •jaką jeszcze wartość możemy oferować klientom? •jakie zadania możemy pomagać im realizować? •jakim innym grupom klientów możemy oferować swoje produkty lub usługi? •jak w nowy sposób możemy wykorzystać swoje kluczowe zasoby? •z jakimi parterami możemy działać bardziej efektywnie lub na szerszym rynku? •jaka polityka cenowa może zwiększyć atrakcyjność naszej oferty? •gdybyśmy mieli wyeliminować istotną kategorię kosztów, to jak musielibyśmy zorganizować naszą pracę? •gdybyśmy chcieli mieć przychody 10 razy większe, to jak musiałby wyglądać nasz biznes? Praca z modelem biznesowym pozwala oderwać się od bieżących działań operacyjnych i spojrzeć bardziej strategicznie na biznes i kierunki, w których może się rozwijać. Jest równie skuteczny w skali całej firmy, jednego działu, czy nawet małego zespołu projektowego. Jak można to wykorzystać? Model biznesowy może być podstawą procesu strategicznego. Warto wówczas zacząć od narysowania obecnego modelu biznesowego, jeśli jeszcze go nie opisaliśmy na jednej kartce, a następnie przeprowadzić analizę SWOT. Nazwać nasze silne strony, co można lepiej wykorzystać lub w nowy sposób; jakie są nasze słabości i gdzie powinniśmy szukać wsparcia zewnętrznego – może nie warto być najlepszym we wszystkim; jakie szanse i zagrożenia widzimy w otoczeniu. Na otoczeniu firmy zatrzymujemy się trochę dłużej – przeglądamy trendy, które mogą mieć 27 wpływ na nasz biznes w najbliższych kilku latach. Są to trendy związane z zachowaniami konsumentów, z działaniami konkurencji, z nowymi technologiami, z formami komunikacji etc. Już niedługo kilka zestawów trendów, którym warto się przyglądać w podziale na różne branże, będzie można znaleźć na stronie www.innovatika.pl. Na podstawie zidentyfikowanych trendów, powstają bardzo interesujące pomysły na rozwój obecnych produktów, kanałów sprzedaży, czy działań marketingowych, ale również mogą powstać przełomowe koncepcje, które mogą przełamać standardy branży. Jeden z silnie obecnych ostatnio trendów w relacjach firm z klientami, to trend który nazywamy „Klient współtwórcą”. Klient zaczyna odgrywać coraz ważniejszą rolę na etapie tworzenia produktów, czy usług. Przestaje być tylko konsumentem, zaczyna być współtwórcą. Trend ten został wykorzystany w opisanym wyżej projekcie tworzenia książki „Business Model Generation”. Ostatnio ciekawą formę interakcji z użytkownikami zaproponowała Björk – jej nowa płyta „Biophilia”, inspirowana neurologią, jest otwartym projektem. Artystka daje np. możliwość swoim fanom samodzielnie dokończyć jej utwory. Dzięki temu odbiorcy mogą zrealizować zupełnie nowe zadanie, oprócz słuchania muzyki – współpraca z artystką. Jedna z firm meblarskich, podczas projektu z INNOVATIKĄ, wykorzystała zupełnie inny trend, pod nazwą: „Nie oszczędzamy na dzieciach”. Obserwacje dowodzą, że klientom miękną serca zawsze wtedy, gdy w grę wchodzi robienie zakupów dla dzieci. Wrażliwość na wzrost ceny jest w tym przypadku stosunkowo niewielka – jesteśmy gotowi zapłacić dużo i trochę więcej za coś, co ma dobrze służyć dziecku. Na podstawie analizy tego trendu, powstała koncepcja uzupełnienia mebli stołowych krzesełkiem dla dzieci, które jest eleganckim wyposażeniem salonu, a nie plastikowym wstydliwym przedmiotem. Pomysł w ciągu kilku miesięcy zamienił się w produkt. Praca z modelem biznesowym może więc być pomocna nie tylko w działaniach strategicznych, ale również przy tworzeniu nowych produktów 28 czy usług, oraz przy szukaniu prostych usprawnień lub lepszym wykorzystaniu posiadanych zasobów, które mają na celu – wzrost przychodów i zysków. Jakub Formela, Managing Director z firmy Jamel Interactive stwierdził, że projekt pozwolił jego firmie uporządkować wszystkie procesy związane z wdrożeniem usługi. „Dzięki wspólnej pracy, pod nadzorem Innovatiki, mogliśmy w znacznie szerszym spektrum przyjrzeć się naszemu produktowi, wyłapać jego słabe cechy, uwypuklić jego silne strony, oraz znaleźć nowe funkcjonalności, których potrzeby wcześniej nie byliśmy świadomi. Jestem przekonany, że teraz jesteśmy znacznie lepiej przygotowani do czekających nas działań.” Innowacje modelu biznesowego stają się, jak widać, praktyką również dla polskich firm. Partner zarządzający jednej z firm z branży doradczo-szkoleniowej, po zakończeniu projektu opartego na pracy z modelem biznesowym docenił dyscyplinę procesu, usystematyzowane podejście do myślenia o rozwoju i wartościowe innowacyjne rozwiązania, które były efektem projektu. Każdy może wygrać Dobre efekty projektu opartego na przeglądzie i innowacjach modelu biznesowego są praktycznie gwarantowane. Trudno jednak powiedzieć, że istnieje jedna najlepsza recepta na sukces. Tak jak jurorzy programu i konkursu TOP MODEL doceniają różne cechy w różnych dziewczynach, tak i w biznesie – każda firma lub przedsięwzięcie wymaga znalezienia własnego zestawu cech, które pozwolą się wyróżnić i zapewnią nowe przychody. Urokiem tej metody jest fakt, że nowe rozwiązania, które mogą przynieść firmie sukces, mogą bazować praktycznie na dowolnym elemencie modelu biznesowego. Przy szukaniu ostatecznych rozwiązań warto pamiętać o słowach Steve’a Jobsa, od którego wszyscy możemy się uczyć. W czasie spotkania ze studentami na Uniwersytecie Stanford, Jobs przekonywał, że życie jest zbyt krótkie, by próbować żyć cudzym życiem i zgodnie z cudzymi paradygmatami. Trzeba znaleźć swój własny sposób na życie i realizować własne pasje. W odniesieniu do biznesu – trzeba znaleźć swój własny przepis na sukces, własny unikalny zestaw rozwiązań tworzących wyjątkowy model biznesowy. Oczywiście warto inspirować się tym co robią inni, warto brać od innych to, co w nich doceniamy i doskonalić to według własnego wzoru – tak jak Steve Jobs i większość produktów Apple’a. Dzięki temu, konkurs TOP MODEL biznesu, jeśli kiedyś powstanie, będzie najbardziej fascynującym show. Katarzyna Królak-Wyszyńska, Partner w firmie doradczej INNOVATIKA. Innovatika wspiera firmy w podnoszeniu przychodów. Pomaga tworzyć innowacyjne strategie, produkty i organizacje. Firma prowadzi bloga www.ideabistro.pl, na którym codziennie pojawiają się inspiracje na podnoszenie przychodów. 29 KLUCZOWE PROCESY Wyzwanie: KANAŁY SPRZEDAŻY I OBSŁUGI POLITYKA CENOWA ŹRÓDŁA PRZYCHODÓW ZADANIA, KTÓRE POMAGAMY REALIZOWAĆ KLIENTOM NASZE PRODUKTY INNOWACJA MODELU BIZNESOWEGO PARTNERZY KLUCZOWE ZASOBY STRUKTURA KOSZTÓW 2011 © Innovatika na podstawie A. Osterwalder, Business Model Generation SEGMENTY KLIENTÓW 30 Jeśli nie popełniasz błędów co jakiś czas, to znak, że nie robisz nic innowacyjnego. Woody Allen 31 Gra o klienta czy gra z klientem? nowa generacja usług elektronicznych Małgorzata Rycharska, Rafał Kuczwalski, Borys Stokalski, Wojciech Ozimek „Well, you know, there are leaders and there are followers...” - inspektor Clouseau Jeszcze niedawno walka o klienta sprowadzała się do wyboru jednej z dobrze znanych wszystkim strategii: zbuduj przewagę, znajdź niszę, postaw na marżę, postaw na wolumen, itd. A co, jeśli rynek się zmienił, co jeśli przewaga technologiczna, cena, produkt czy zasięg oferty nie są już najważniejszymi czynnikami decydującymi o sukcesie? Dziś to pytanie nie brzmi już „czy” tylko „kiedy” spotka to twoją branżę. Najbardziej oczywisty przykład, to firma Apple i telefon iPhone. Na ten temat napisano już wiele artykułów, a nawet książek, ale najważniejszy fakt jest taki: firma, która nigdy wcześniej nie produkowała telefonów, osiągnęła nokautujący rywali sukces na zupełnie nowym rynku, zajmując pozycję lidera i zmuszając konkurencję do przyjęcia roli naśladowców. Pierwszy telefon Apple spotkał się z ogromną krytyką ekspertów branży komórkowej. Martin Cooper, ojciec telefonów komórkowych, tak wypowiedział się o produkcie Apple: „Telefon, który ma dostęp do Internetu, odtwarza mp3, ma kamerę oraz kilka innych dodatkowych bajerów nie ma kompletnie sensu”. Jednak ostatecznie to nie wyobrażenie eksperta od telekomunikacji, ale odczucia konsumentów zadecydowały o tym, co jest ważne w telefonie. Firma Apple od początku postawiła na konsumentów, na ich satysfakcję z użytkownia produktu i to okazało się kluczem do sukcesu. Telefon był gotowy do użycia minutę po uruchomieniu, instalowanie aplikacji było dziecinnie proste, a „klawiaturka” niepotrzebna, bo telefon dawało się obsłużyć jednym palcem. Na dużym dotykowym ekranie Apple wykreował wirtualny świat przydatnych na co dzień funkcji, genialnie przemyślany pod względem naturalności i wygody obsługi. iPhone, nie tylko wyróżnił się stylistyką nowoczesnego gadżetu – korzystanie z niego było dla większości użytkowników po prostu 32 przyjemne. Koncentrując się na tym aspekcie jakości, Apple mógł jednocześnie zastosować swoje tradycyjne podejście do dywersyfikacji produktu, czyli... brak dywersyfikacji. Tę arogancję Apple potrafi obrócić w silny komunikat rynkowy – oferuje klientom najlepszy produkt, a doskonałość nie wymaga dywersyfikacji. Siła marki Apple sprawia, że ten komunikat staje się wiarygodny. Z drugiej strony ogromna podaż aplikacji tworzonych przez ekosystem partnerów Apple na platformę iPhone, oferuje pełną, a przy tym niezwykle elastyczną personalizację funkcji urządzenia. Dzięki aplikacjom iPhone oferuje każdą funkcję, jaką może sobie wymyślić użytkownik takiego gadżetu, oraz morze takich, na które nigdy by nie wpadł. Apple zmienił znaczenie telefonu przenośnego. Dzięki integracji z e-sklepami iTunes i AppStore, iPhone jest narzędziem dostępu do ogromnego ekosystemu treści i usług. Wraz z pojawieniem się funkcji komunikacji głosowej (Siri) w ostatniej odsłonie produktu, kolejną metaforą, którą zrealizuje, będzie metafora wirtualnego asystenta, dżinna wirtualnego świata, posłusznie realizującego polecenia swojego Pana. No a przy okazji – iPhone jest również telefonem. Co ciekawe, firma Apple w zasadzie nadal nie produkuje telefonów w tradycyjnym rozumieniu tego procesu. Jej produkty powstają w tych samych fabrykach, które wytwarzają produkty konkurentów. Pierwszym pojęciem-kluczem w tej historii jest słowo „doświadczenie”, jako synonim subiektywnie postrzeganej jakości oferowanej przez produkt. Dziś coraz więcej branż podejmuje wyzwanie walki o klienta w obszarze budowania pozytywnych doświadczeń (ang. customer experience), których celem jest dotarcie do klienta poprzez emocje oraz przyjemność korzystania z usługi czy produktu. Ważnym zjawiskiem, które dynamizuje ten trend i zmienia oblicze innowacji produktowej, jest konwergencja usług, produktów i technologii. Dlatego drugim pojęciem-kluczem jest właśnie słowo „konwergentna usługa”. Między infostrukturą a sprzedażą wrażeń materialnych, usług i informacji w złożone modele wartości dla klientów. Działanie to przypomina tworzenie konstrukcji z klocków Lego. Staje się ono relatywnie proste i tanie wszędzie tam, gdzie sprzyja temu standaryzacja produktów, technologii, mechanizmów wymiany informacji i oraz praktyk i procesów biznesowych. Przytoczony wcześniej iPhone jest takim właśnie konwergentnym produktem. Innym przykładem jest choćby zestaw sportowy Nike+, którego model wartości łączy obuwie sportowe, krokomierz, odtwarzacz MP3, oraz pakiet internetowych usług zapewniających zarządzanie danymi zebranymi w trakcie treningu oraz budujących społeczność miłośników sportowego trybu życia. We współczesnym biznesie mamy do czynienia z coraz częstszym łączeniem produktów Wyścig wirtualny Excersise Tracking & Mgmt Instruktaż, muzyka motywacyjna (Power Songs) Portal społecznościowy Sklep iTunes Usługi wizualizacji i analizy danych treningowych Standard przesyłania danych But Krokomierz Odtwarzacz iPod Rysunek: Architektura produktu Nike+ I powiązane z nią modele wartości. 33 Tabela: Poziomy usług dla modelu progresji wartości usług bazujących na technologii. Poziom usługi Infostruktura Charakterystyka Usługi oferowane przez powszechnie dostępną infrastrukturę informacyjną. Często niedostrzegane i nierozróżnialne świadomie przez odbiorców. Usługi masowe Relatywnie proste i słabo spersonalizowane usługi, słabo rozróżnialne na poziomie jakościowym. Atrakcyjne usługi utility łączą szeroką dostępność z niskim kosztem, i niskim poziomem ryzyka dla użytkowników. Proste relacje Personalizowane usługi wspierające utrzymywanie długofalowej (i na ogół niesymetrycznej) relacji z odbiorcą. Atrakcyjność tych usług związana jest z wygodą użycia w kontekście zadań użytkowników, na co składa się ergonomia dostosowana do kanału dostępu, oraz funkcjonalność, dzięki której usługa staje się w danym kontekście najbardziej efektywnym sposobem wykonania zadania przez użytkownika. Wartość dla odbiorcy Na ogół postrzegana przez dostępność usług wyższych poziomów Przykład System rozliczeń międzybankowych, sieci bankomatów Operatorzy telefonii mobilnej Dostępność Usługi e płatności Niskie koszty Mobilna komunikacja głosowa Niezawodność Bezpieczeństwo Wygoda Funkcjonalność Bezpieczeństwo Dostępność Kontrola Niski koszt Bankowość elektroniczna Nike+ - zarządzanie danymi treningowymi Usługi e-Commerce (iTunes, Amazon, portale aukcyjne) Ważnym atutem jest niski koszt a także niski poziom ryzyka związany z korzystaniem z usługi. Wrażenia Silnie spersonalizowane usługi angażujące w relację z dostawcą, lub innymi odbiorcami na bazie potrzeb emocjonalnych, aspiracji itp. Kanał elektroniczny często stanowi tylko jeden z elementów value proposition. Integracja usług realizujących złożoną potrzebę. Dostosowanie obsługi do dobrze uświadomionych indywidualnych potrzeb. Spełnianie potrzeb emocjonalnych i statusowych. Uczestnictwo w społeczności. 34 Gry Kredyty społecznościowe (Zopa, Prosper) Nike+ - społeczność biegaczy konwergentnych usług. W modelu wyodrębnia się cztery kategorie usług, różniące się sposobem konstruowania „modeli wartości” (value proposition) dla odbiorcy. Odpowiednikiem surowców (commodity) wśród produktów konwergentnych są usługi, których istnienie jest z punktu widzenia odbiorcy oczywistością, zaś oferty dostawców są w powszechnym odczuciu nierozróżnialne. Na drugim biegunie znajdują się usługi kreujące silne emocjonalne zaangażowanie usługobiorcy w relację z usługodawcą. Poszczególne poziomy modelu określają źródła wartości dla odbiorcy i (pośrednio) relatywną premię możliwą do uzyskania od klienta. Przykłady znajdziemy zarówno wśród produktów konsumenckich jak i wśród usług i produktów dla przedsiębiorstw – w istocie rzeczy konwergencja produktów, usług i technologii jest z wielu powodów jednym z najsilniejszych trendów transformujących globalną gospodarkę. Z trendem tym łączy się zjawisko opisywane jako powstawanie „gospodarki wrażeń” (Experience Economy), w której istnieje wyraźna asymetria zysków przesuwających się generalnie od surowców (commodity), poprzez produkty, usługi aż po dostarczanie wrażeń (experience). Model gospodarki wrażeń (opublikowany przez Josepha Pine’a i Jamesa H. Gilmore’a w książce The Experience Economy) można w prosty sposób odnieść również do świata Duży SPOŁECZNOŚĆ POZIOM DOSTOSOWANIA DO POTRZEB RELACJA USŁUGA MASOWA Mały INFOSTRUKTURA Rynek (Oferta cenowa konkurentów) MECHANIZM USTALANIA CENY Premia za wartość dodaną Źródło: Opracowanie własne. Świadczenie usług tworzących „infostrukturę” może stanowić bardzo opłacalną działalność dla graczy o największych udziałach w rynku, zwłaszcza jeżeli są oni w stanie „zagospodarować” użytkowników infostruktury. Przykładem może być firma Google zarabiająca na sprzedaży reklam wykorzystujących wiedzę o użytkownikach jej infostruktury. Dzięki niezwykle efektywnemu zagospodarowaniu wiedzy o użytkownikach korzystających z wyszukiwarki, poczty i innych usług firmy Google, są one dla użytkowników bezpłatne, mimo wysokiej jakości użytkowej. Dla usług typu utility ważna jest ekonomia skali zapewniająca, że ich świadczenie jest efektywne kosztowo. Podstawową taktyką jest poszerzanie kręgu użytkowników, w szczególności przez umożliwienie wykorzystania usług partnerom 35 biznesowym, agregatorom usług. Agregacja usług masowych z innymi usługami (również z usługami będącymi poza podstawowym obszarem działania organizacji) pozwala na tworzenie nowej wartości oferowanej na nowych rynkach. Przykładem tego typu działania jest funkcjonowanie wirtualnych operatorów na rynkach mobilnych. Usługi na poziomie „Proste relacje” i „Wrażenia” są atrakcyjne biznesowo, o ile uda się zbudować i utrzymać wyróżniający je poziom jakości. Należy mieć świadomość, że indywidualni odbiorcy usług w większości nie są entuzjastami „posiadania relacji” z dostawcą usług, takim jak firma telekomunikacyjna, bank czy dystrybutor programów telewizji cyfrowej. Potrzeba posiadania relacji związana jest na ogół z wysoką świadomością indywidualnych potrzeb po stronie użytkownika (relacja tego typu zapewnia personalizację), dużej ich złożoności (relacja zapewnia integrację), bądź aspiracyjnego charakteru tych potrzeb (relacja włącza klienta w społeczność). Dlatego usługodawcy na dojrzałych rynkach usług konwergentnych szybko dochodzą do momentu, kiedy ich usługi bazujące na relacjach powszednieją, stając się de facto usługami masowymi. Przeciwdziałać temu mogą jedynie innowacje skoncentrowane na zapewnieniu wyróżniających się jakością wrażeń klienta (customer experience). Ale jak osiągnąć sukces na miarę firmy Apple? Projektowanie wrażeń wydaje się być wiedzą nieco „ezoteryczną” dziedziną, w której usługodawcy skazani są na błądzenie po omacku w poszukiwaniu formuły usługi, która zachwyci rynek. Nie jest to na szczęście prawda. Istnieje segment usług, w którym tego typu praktyki wypracowywane były od lat, bo segment ten żyje właśnie ze „sprzedaży wrażeń”, a jego produkt to niemal 100% czyste customer experience. Tym źródłem najlepszych praktyk w projektowaniu wrażeń jest branża gier komputerowych. Od gier do gamifikacji Branża gier przeżywa obecnie zmianę, określaną czasem jako „experience shift”. Zmieniają się podstawowe założenia rynku. Do niedawna gry 36 były dostępne dla stosunkowo wąskiego grona odbiorców. Do dzisiaj jeszcze większość ludzi pod hasłem „gracz” rozumie młodzieńca spędzającego noce przed monitorem komputera. Gry kojarzą się z konsolami do gier, graficznymi efektami specjalnymi i hektolitrami krwi. Ten wizerunek rynku jest obecnie tak samo malowniczy jak i nieprawdziwy. Można powiedzieć, że gry przechodzą obecnie ewolucję podobną do tej, jaką przeszły telefony komórkowe od pierwszych aparatów do odpowiednika iPhone. W ciągu ostatniej dekady rozbudowane telefony inteligentne (smartphones) przestały być narzędziem adresowanym do wąskiej grupy wyedukowanych technicznie użytkowników (reszta z nas używała telefonów głównie do dzwonienia) do rynku masowego. „Zaawansowanych” funkcji telefonów zaczęli używać wszyscy. Również ludzie, którzy do tej pory nie do końca chcieli, umieli lub wierzyli w Internet w telefonie, instalowanie aplikacji, dzwonków i cały ten techniczny żargon, nagle po otrzymaniu do ręki iPhone zaczęli korzystać z zupełnie innych niż dotąd usług. To samo dzieje się w branży gier. Dzisiejszy przeciętny gracz to kobieta w wieku 43 lat (źródło: Casual Game Association) spędzająca z grami po kilka minut kilka razy dziennie. Dynamika zmian jest tak duża, że nie wiadomo, kim będzie gracz przyszłości. Rynek gier online i gier społecznościowych (social games) rośnie o ponad 40% rocznie (źródło: Inside Virtual Goods: The Future of Social Gaming) i wzrost ten napędzany jest głównie dołączaniem kolejnych grup odbiorców. Faktycznie sprzedaż gier rozumiana „klasycznie” (duże tytuły dostępne w pudełkach w księgarni) rośnie bardzo nieznacznie, albo wręcz spada (zależnie od badań i definicji rynku od CAGR waha się od -5 do 9% w latach 2009-2013). Skąd taka zmiana? Podstawowym i głównym powodem jest obniżenie bariery wejścia do gier „nowej generacji”: 1. Gry rozumiane „w nowy sposób” nie wymagają już instalacji i wiedzy technicznej - można w nie zagrać w Internecie czy na urządzeniu mobilnym, wchodząc w interakcję „jednym klikiem”; 2. Gry są zintegrowane z portalami społecznościowymi (takimi, jak na przykład Facebook). Aby zostać wirtualnym farmerem, wystarczy odebrać zaproszenie od znajomego. Gra przestaje więc być „osobnym światem”. Często jest po prostu naturalnym rozszerzeniem interakcji społecznych (wirtualne kwiaty zastępują prezent w świecie rzeczywistym); 3. Gry wykorzystują nowe formy interfejsu, nie wymagające konfiguracji kontrolerów, znajomości skrótów itp. Coraz częściej stawia się nacisk na interfejs oparty o gesty, dotyk czy zmiany pozycji ciała (Nintendo Wii, Microsoft XBox Kinect, Sony Playstation Move, Apple iPhone). Takie podejście obniża barierę dla najmłodszych (nawet kilkuletnich dzieci) i tych, którzy do tej pory na gry byli „za starzy”; 4. Gry online i social nie wymagają płacenia „na start”. Można wejść, pograć i zdecydować o zakupie później (tzw. model free-to-play). Wszystkie te elementy tworzą środowisko, w którym wejście w kontakt z produktem jest stosunkowo proste. Ale jest coś więcej. Gry społecznościowe i mobilne wracają do tego, czym gry były dziesięć czy dwadzieścia lat temu. Coraz częściej oprócz wspaniałej, filmowej grafiki i kwadrofonicznego dźwięku zaczyna się liczyć „podstawowe doświadczenie”. Tak zwany „core-gameplay”, lub „core-experience” zadecydował o sukcesie produktów takich jak Angry Birds czy Farmville. Istotą „podstawowego doświadczenia” jest powtarzalna pętla, w której gracz planuje działanie, realizuje je i jest wynagradzany. Jest to kwintesencja gry jako takiej, z której nie zdajemy sobie sprawy i która bazuje na „czystej psychologii”. Bo jako istoty „uczące się”, poszukujemy pozytywnych wzmocnień, lubimy wygrywać i stawiać sobie wyzwania. Powrót do „core-gameplay” jest mocno dyskutowany w prasie dotyczącej rozrywki elektronicznej. Przeciwnicy „prostych gier” z uporem pokazują przykłady wyrafinowanych, filmowych produkcji (opartych zazwyczaj na kilku podobnych schematach). Gry, które stają się „interaktywnym filmem”, oczywiście nie znikną. Wielomilionowe budżety na produkcje tego typu zawsze będą istnieć, ale wszystko wskazuje, że to nie one zadecydują o przyszłości branży. Główny nurt stanowić będą gry, które przede wszystkim są grą. Wystarczy popatrzeć na wyniki sprzedaży firm takich jak Zynga (Farmville), Angry Birds (Rovio) czy na powszechny trend dużych studiów do kupowania zespołów specjalizujących się w grach przeglądarkowych, okolicznościowych I społecznych (online, casual i social - statystyka przejęć 20092011). „Core experience” stanowi dokładnie ten element, który zadecydował o sukcesie Apple. iPhone nie jest najlepszym telefonem pod względem wykorzystywanych standardów, technologicznie tez można wiele mu zarzucić. Ale pod względem „doświadczenia z produktem”, użyteczności interfejsu, efektywności wykonywania prostych zadań (ściąganie muzyki, instalacja gier) znajduje się na szczycie rynku. Telefony z większą ilością nowych technologii, większą pamięcią, większą liczbą megapikseli, większymi wyświetlaczami przegrywają podobnie jak gry z coraz bardziej wyrafinowaną grafiką i coraz bardziej filmową opowieścią. Wracamy do podstaw - psychologicznej, emocjonalnej więzi między człowiekiem a produktem. Dokąd nas zaprowadzą gry? Poszukiwanie istoty „core gameplay” i „core experience” jest prostą drogą od społecznych gier przeglądarkowych do „gamifikacji”, czyli zastosowania gier w biznesie. Skoro wiemy, jakie psychologiczne uwarunkowania dają nam największe korzyści, czemu nie wykorzystać ich w biznesie? Żeby wyjaśnić fenomen gamifikacji, trzeba zrozumieć, dlaczego ludzie grają w gry. Dziś, kiedy gry „dotarły pod strzechę”, i wirtualną rzodkiewkę sadzi co dzień 30 mln ludzi, trudno traktować to zjawisko jako niszowe. Gra to sztuczny świat, wirtualne przestrzenie, w których ludzie przeżywają prawdziwe emocje. A emocje i mechanizmy, które je uwalniają, są jednakowe niezależnie od kontekstu. Gamifikacja bierze z gier to, co najbardziej wciąga, angażuje, zachwyca i co dotyka głębokiej emocjonalności - nie chodzi tu o punkty czy 37 rankingi, ale poczucie zaangażowania, przyjemność z osiągania celu, radość z bycia w grupie. Celem gamifikacji jest odkrycie i zastosowanie tych mechanizmów w innych usługach, po to by zbudować równie silne zaangażowanie z marką, usługą czy produktem, jak to udaje się w grach. Jednak, mówiąc wprost, nie chodzi o samo zrozumienie motywacji i emocji użytkowników. Milionowe zyski takich firm jak Zynga, Playfish czy Playdom, są niezaprzeczalnym dowodem na skuteczność biznesową gier. Gamifikacja staje się dla innych branż narzędziem, którego cel jest prosty: zwielokrotnić zyski. Gamifikacja od kuchni Zaangażowanie użytkowników jest podstawą dzisiejszego trendu bycia w stałym kontakcie („always connected”) z siecią. Uczuciem, które najsilniej wpływa na zaangażowanie, jest przyjemność. Istotę tego doskonale ujął Gabe Zichermann, autor książki Game Based Marketing: “Spośród dwóch podobnych do siebie czynności, klienci zawsze wybiorą tę, która będzie dla nich bardziej przyjemna.” Przyjemność jest pojęciem bardzo subiektywnym, wywoływaną przez splot cech i okoliczności. W gamifikacji najistotniejsze staje się zrozumienie, jakie mechanizmy ze świata gier są kluczowe do wywoływania przyjemności i budowania zaangażowania. Z tego punktu widzenia najważniejsze cechy to: •Przyspieszony cykl zbierania opinii. W świecie realnym, cykle agregowania opinii (feedback loop) są powolne, z długimi przerwami między akcją a reakcją (przykładem mogą być raporty roczne). Gamifikacja zwiększa częstotliwość tych cykli w celu utrzymania zaangażowania. •Jasne cele i reguły gry. W świecie, w którym cele są złożone, a reguły niejasne lub selektywne, gamifikacja wprowadza jasne cele i dobrze zdefiniowane zasady, by wspierać użytkowników w osiąganiu wyników. 38 •Zajmująca narracja. Podczas gdy aktywności w świecie rzeczywistym rzadko kiedy są naprawdę wciągające, gamifikacja wykorzystuje narrację, która włącza użytkowników w historię i skłania do podejmowania wyzwań. •Zadania są wymagające, ale osiągalne. W życiu zadania zwykle są bardzo złożone i długotrwałe, często trudno ocenić, jaki będzie ich skutek. Gamifikacja oferuje użytkownikom wiele krótkoterminowych, osiągalnych celów. Techniki gamifikacyjne znajdują użytek w szeroko rozumianym biznesie. To doskonałe narzędzie dla marketingowców, projektantów usług, finansistów, kadrowców i wszystkich innych, których celem jest budowanie długotrwałych relacji z klientami czy pracownikami. Jako przykład skutecznego użycia gamifikacji można przytoczyć wspomniany w rozdziale „Między infostrukturą a sprzedażą wrażeń” serwis Nike+ – w którym użytkownicy mogą odbyć wirtualny wyścig z wybranym (rzeczywistym) przeciwnikiem, testując jednocześnie produkty firmy. Innym przykładem jest serwis Amazon, który urozmaica sprzedaż produktów oferując swoim klientom „Gold Box” – wirtualne pudełko z niespodzianką, będące kalką ofert spotykanych często w grach (tzw. magic box). Kolejną popularną zgamifikowaną usługą jest Forsquare – platforma lokalizacyjna wynagradzająca aktywność swoich użytkowników rozmaitymi wirtualnymi odznaczeniami. Oprócz twórców usług rozrywkowych czy e-commerce, które korzystają z mechanizmów spotykanych w grach, sięgają po nie także poważne instytucje i organizacje. Brytyjski urząd pracy stworzył grę, która miała wesprzeć generowanie nowych pomysłów wśród swoich pracowników. Istotnym elementem platformy były mechanizmy gamifikacyjne – takie jak odznaczenia poziomów czy system punktacji. Podczas półtora roku działania platformy powstało ponad 4500 pomysłów, z czego 63 zostały wybrane do realizacji. Innym znanym przykładem jest sponsorowana przez Bank Światowy gra Evoke, której zadaniem jest agregacja pomysłów na rozwiązanie globalnych problemów społecznych. Trudno tu także ominąć grę “America’s Army”, która została stworzona jako narzędzie rekrutacyjne i marketingowe dla Armii Amerykanskiej. Również w naszym kraju wykorzystanie mechanizmów wypracowanych w grach spotyka się z rosnącym zainteresowaniem. Możemy wymień choćby wykorzystanie gier do promocji produktów finansowych przez Raiffeisen Bank Polska. Przedsięwzięcie to miało charakter eksperymentalny, szybko okazało się jednak, że zaprojektowanie na platformę popularnego portalu społecznościowego gry stały się niezwykle skutecznym mechanizmem tworzącym kanał komunikacji z szybko rosnącym gronem potencjalnych klientów banku. Rysunek: Gra społecznościowa promująca serwis bankowości mobilnej Raiffeisen Bank Polska. Małgorzata Maj Kierownik ds. Komunikacji Wewnętrznej, Zespół PublicRelations w Raiffeisen Bank Polska S.A. Zdecydowaliśmy się na gry jako narzędzie promowania bankowości mobilnej, ponieważ aplikacja Mobilny Bank wyjątkowo dobrze pasuje do nowych lajfstajlowym form marketingowych. Uznaliśmy, że media społecznościowe, a w szczególności Facebook, są dla Mobilnego Banku właściwym miejscem - łączy je nowoczesność i dostępność na urządzeniach mobilnych. Profil Mobilnego Banku więc daje przestrzeń do dyskusji o technologii, gadżetach i „bankowaniu” przez komórkę. Nie chcieliśmy jednak ograniczać się do publikowania w postach jedynie informacji o nowinkach technicznych. Licząc na efekt „wirusowości” postanowiliśmy zaangażować naszych fanów rzucając im intelektualne wyzwanie. Powstały trzy gry matematyczne związane tematycznie z podstawowymi operacjami bankowymi: „Wyrównaj rachunki”, „Otwarte karty” i „To nie przelewki”. Aplikacje zostały przygotowane przez warszawską firmę one2tribe, która przez całe 6 tygodni trwania konkursu zapewniała nam wsparcie techniczne i analityczne. Zadaniem uczestników zabawy było rozwiązywanie w krótkim czasie prostych zadań logicznych. Dodatkowe punkty można było zdobyć za „polubienie” fanpage Mobilnego Banku, pobranie demo aplikacji, zaproszenie do gry znajomych i poprawną odpowiedź na pytanie dotyczące naszej bankowości mobilnej. Każda gra miała swój ranking. Koncepcja poszczególnych zadań i atrakcyjne nagrody (urządzenia mobilne Apple) sprawiły, że rywalizacja o najwyższe miejsca w rankingu była bardzo zacięta. Niektórzy gracze nagrywali swoje rekordowe rozgrywki i publikowali na You Tube. Ściśle monitorowaliśmy logi rozgrywek i wykluczaliśmy pojedyncze przypadki nieuczciwych graczy. Był to żmudny i czasochłonny proces, ale uczestnicy zabawy niejednokrotnie wyrażali swoje uznanie, że dostarczyliśmy im przedniej rozrywki i jednocześnie postawiliśmy na fair play. Osiągnęliśmy postawione cele - utrwaliliśmy na Facebooku obecność Mobilnego Banku, zadbaliśmy o jego pozytywny wizerunek i zwiększyliśmy liczbę naszych fanów w ciągu miesiąca kilkaset razy. Dzisiaj mamy ich prawie 20 tysięcy, a nasz profil jest jednym z popularniejszych wśród instytucji finansowych. 39 Wreszcie, gamifikacja może tchnąć nowego ducha w korporacyjne rytuały – Infovide-Matrix od 2 lat wspiera doroczny rytuał wyróżniania najlepszych pracowników uruchamiając na czas tego procesu dedykowany serwis intranetowy, w którym można rekomendować kandydatów do nagrody, oraz śledzić losy tych rekomendacji w kolejnych etapach procesu. W serwisie tym z powodzeniem zastosowano różne elementy gamifikacji, pozytywnie wpływające na zaangażowanie pracowników w ten ważny dla społeczności firmy proces. Konkurs „Rekiny Konsultingu” 2009 w Infovide Konkurs „Rekiny Konsultingu” 2009 w Infovide Matrix: Matrix: Aplikacja do nominacji, głosowania Aplikacja dozgłaszania zgłaszania nominacji, głosowania i obserwowania przebiegu konkursu, wykorzystująca i obserwowania przebiegu konkursu, gamifikację. Była dostępna w intranecie i eksponowana wykorzystująca gamifikację. Była dostępna w kioskach informacyjnych ustawionych we wspólnych w przestrzeniach intranecie firmy i eksponowana w kioskach (kafeterie, korytarze itp.) informacyjnych ustawionych we wspólnych przestrzeniach firmy (kafeterie, korytarze itp.) Aplikacja, eksponowana w firmowym intranecie, oraz w interaktywnych kioskach informacyjnych ustawionych w miejscach nieformalnych spotkań (kuchnie, kafeterie, miejsca odpoczynku) stanowiła ważny element konkursu, na różne 40 sposoby integrowane ze światem rzeczywistym. Kulminacyjnym momentem konkursu jest doroczna gala połączona z imprezą integracyjną, której scenariusz i oprawa wykorzystuje motywy „zapowiedziane” w aplikacji. Aplikacja konkursu Rekiny 2010zbudowana Aplikacja konkursu Rekiny 2010 była w oparciu o metaforę podróży – zbudowana była w oparciu o metaforę poszukiwania najlepszych z najlepszych. podróży – poszukiwania najlepszych z Wnajlepszych. aplikacji wykorzystano zdjęcia zgłoszone przez pracowników firmy do drukowanego co roku kalendarza firmowego. W aplikacji wykorzystano zdjęcia zgłoszone przez pracowników firmy do Kulminacją, przenoszącą świat wirtualnej drukowanego coimpreza roku kalendarza wyprawy „do realu” była integracyjna i firmowego. gala Rekiny 2010 zrealizowane w konwencji Indiana Jonesa. Kulminacją, przenoszącą świat wirtualnej wyprawy „do realu” była impreza integracyjna i gala Rekiny 2010 zrealizowane w konwencji Indiana Jonesa. Praktyczne rady Biorąc pod uwagę, na jakim etapie rozwoju jest trend gamifikacji (wg Gartnera penetracja rynku osiągnęła od 1 do 5 % docelowego rynku), powoduje, że wykorzystanie teraz gamifikacji może umożliwić wyprzedzenie konkurencji i zbudowanie istotnej przewagi rynkowej. Sięgając jednak po to narzędzie, należy pamiętać o kilku ważnych rzeczach. Tak jak zostało już wspomniane, istota gamifikacji opiera się na budowaniu silnych emocji. „Doczepianie” punktacji, rankingów, wyzwań i nagród, bez zdefiniowania „core experience” i odniesienia się do prawdziwych potrzeb i emocji użytkowników, zamiast zwiększyć ich zaangażowanie, może spowodować odwrotną reakcję. Dlatego pierwszym krokiem powinno być poznanie użytkowników. Tutaj znów można spojrzeć na praktyki stosowane w produkcji gier. Już na bardzo wczesnym etapie produkcji gry przeprowadza się badania z udziałem potencjalnych graczy. Opinie grupy docelowej wyrażone już we wstępnym etapie pozwalają uniknąć błędów i dopasować produkt do rzeczywistych oczekiwań. Praktyki te dotyczą zresztą również produkcji oprogramowania i urządzeń, w tym wspomnianego iPhone’a. We wszystkich tych przypadkach sukces jest efektem 41 nie tylko rewolucyjnego pomysłu, ale też rzetelnej pracy nad koncepcją i dopasowaniem jej do potrzeb nabywców. Drugim aspektem zaangażowania potencjalnych użytkowników w opiniowanie lub wręcz współtworzenie produktu, jest budowanie silnej więzi o wyjątkowym charakterze. Użytkownicy, którzy brali udział w beta testach gry, zwłaszcza zamkniętych, zyskują ekskluzywny status w społeczności. A ponieważ ich opinie są brane pod uwagę przy opracowaniu ostatecznej wersji produktu, bardzo często po starcie komercyjnym stają się najaktywniejszymi graczami, a nawet „ambasadorami marki” w społeczności. Uwzględnianie opinii użytkowników istotnie wpływa na przebieg procesu produkcyjnego – badania muszą zostać tak zaplanowane, żeby ich efekt można było uwzględnić w trakcie prac. Branża rozrywki elektronicznej, w szczególności branża gier, od lat stosuje metodę prowadzenia projektów, która zakłada wyłączenie etapu preprodukcji. Interaktywna natura gier uniemożliwia zaplanowanie pelnej listy funkcjonalności przed startem projektu. Jedynym sposobem na sprawdzenie trafności koncepcji jest testowanie jej poprzez prototypy. Dlatego podczas fazy preprodukcji opracowywane są prototypy wszystkich najistotniejszych elementów gry, które poddawane są testom z końcowymi użytkownikami. Wyżej wymienione metody bardzo rzadko stosowane są w biznesie. Popularne metodyki prowadzenia projektów (PRINCE, metodyki agile) skupiają się na samym procesie produkcji, nie uwzględniając zarządzania procesem kreatywnym. W efekcie większość systemów informatycznych produkuje się w oderwaniu lub z małym udziałem użytkowników końcowych, co skutkuje niedopasowaniem produktu do potrzeb i uniemożliwia budowę pozytywnego customer experience. Kreacja Wizja Zakres Research Weryfikacja Problem Weryfikacja Development Prototyp inspiracja preprodukcja Rysunek: Przykład procesu produkcyjnego stosowanego w branży gier 42 produkcja Przyszłość gamifikacji Wydatki na Social Media Marketing i gamifikację (biliony) $10 Social Media Marketing $9 Gamifikacja $8 $7 $6 $5 $4 31% $3 23% $2 10% $1 3% 5% 16% 6% $0 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Źródło: www.m2research.com Gamifikacja jest ważną innowacją w świecie „poważnych” usług konwergentnych. Rosnące zainteresowanie wpływa na coraz większą liczbę zastosowań. Według Gartnera, do 2015 roku ponad 50% organizacji zarządzających innowacją, zgamifikuje ten proces. Przewiduje się też, że do 2012 zgamifikowane usługi marketingowe staną się równie popularne jak Facebook, eBay czy Amazon, a ponad 70 procent z 2000 największych światowych przedsiębiorstw posiadać będzie przynajmniej jedną aplikację wykorzystującą koncepcję gamifikacji. O Autorach: Małgorzata Rycharska, Customer Experience Architect w grupie Enterprise Platforms Unit w Infovide-Matrix SA Rafał Kuczwalski, dyrektor grupy Enterprise Platforms Unit w Infovide-Matrix SA Borys Stokalski, wiceprezes Infovide-Matrix SA Wojciech Ozimek, prezes one2tribe Sp. z o.o. Doświadczenia autorów artykułu wynikają z realnych projektów, które Infovide-Matrix i one2tribe przeprowadziły w ciągu ostatnich pięciu lat. Pomimo, iż obydwie firmy działają w pozornie różnych obszarach (Infovide-Matrix - informatyka korporacyjna, one2tribe - gry i aplikacje rozrywkowe) podstawą ich działalności są innowacyjne produkty. One2tribe powstało w 2003-cim roku jako spin-off z działu rozwoju Infovide-Matrix i od tamtego czasu, do tej pory firmy współpracują w zakresie innowacji na rynku IT. 43 „Odważ się” czyli praktyczna psychologia innowacji Dariusz Duma Innowacyjność jako hasło jest atrakcyjna. Uwodzi. Chcemy się uważać za innowacyjnych. Z podziwem i zazdrością patrzymy na „ikony innowacyjności” na świecie. Google, Apple, Facebook, Krzemowa Dolina. Próbujemy być jak oni, tworzyć ich polskie odpowiedniki. A może trzeba raczej powiedzieć -„namiastki”? Niewielu znam ludzi, którzy by twierdzili, że nie są innowacyjnymi. Niezależnie od tego, czym się na co dzień zajmują i jakie mają efekty. Deklarujemy, że innowacyjność jest wartością, że do niej dążymy, że chcemy ją rozwijać, uczyć dzieci, promować, tworzyć dla niej warunki, inkubatory, think-tanki, programy wyłapywania i promowania talentów. A jednak z jakichś powodów, realnych efektów innowacyjności widać wokół niewiele… Może więc warto się przyjrzeć sprawie – co się dzieje pomiędzy deklaracjami a praktyką, że niewątpliwy potencjał, a często także obiecujący początek, nie zamieniają się niestety na konkretne sukcesy w realnym świecie? Owszem mamy wybitnych inżynierów, grafików, informatyków, pisarzy… Czy jednak mamy produkty zdolne do równorzędnego konkurowania na światowych rynkach? Samochód? Rower? Program komputerowy? Kosmetyk? Książka? Potrawa? Pomysł na franszyzę? Jakoś tak się składa, że jeśli już mówić o polskiej innowacyjności, to chyba jednak naśladowczo-odtwórczej, oczywiście oddając sprawiedliwość pojedynczym perełkom, które tylko potwierdzają regułę. Mamy chyba w narodowym charakterze poetykę Janka Muzykanta, co to był genialny, tylko warunków nie było, albo źli ludzie stanęli na drodze… Co więc możemy zrobić, żeby naszą wiarę w innowacyjność jako wartość oraz energię, którą ta wiara wyzwala, przekuć w realne efekty? Po nowemu „Być innowacyjnym” znaczy „zrobić coś lepiej”. A to od razu oznacza „przestać to robić po staremu”. Okazuje się więc, że dla realnej 44 innowacyjności – oprócz zasobów intelektualnych, kreatywności poszukiwania rozwiązań i twardej fachowości – potrzeba kilku ważnych sprawności psychologicznych i biznesowych. Potrzeba ich innowatorom wewnętrznie, osobiście, ale także w relacjach „innowator-reszta świata”. Co mam na myśli? Zaczyna się od prostej, a nieoczywistej prawdy, że aby się przywitać z „nowym” trzeba się najpierw pożegnać ze „starym”. To jest w praktyce bardzo trudne. Lubimy stare nawyki, bronimy zaciekle zwyczajów, wypracowanej pozycji, bo często niestety innowacja oznacza, że się możemy okazać mniej potrzebni. Stawiamy więc opór zmianom. To bywają bardzo proste sprawy. W pewnym banku, w którym próbowałem jako konsultant wprowadzać „nową kulturę obsługi klienta”, okazało się, że dyrektor oddziału niechętnie patrzy na młodego pracownika, który przestawia paprotkę, żeby już nie przesłaniała klienta, z którym rozmawia. Bo przecież tyle lat tam stała i nikomu to nie przeszkadzało, a tu młody przychodzi i chce „wszystko” przewracać do góry nogami. Bywa też poważniej – największymi przeciwnikami „cloud computingu” są informatycy i działy IT. Skoro coraz więcej można bardzo tanio uzyskać „w chmurze” – to czy ja się przypadkiem nie okażę zbędny? A tak wytrwale budowaliśmy pozycję niezbędnych, innowacyjnych i drogich specjalistów… Czy ma nas teraz zastąpić jakiś serwis internetowy nie wiadomo skąd, łącze, login i hasło? Nigdy! Pokażemy, jaka ta „chmura” jest pełna ryzyka i niepewności. Na tym pokazywaniu i wykazywaniu własnej niezbędności skoncentrujemy naszą innowacyjność… Nie słuchaj diabła Innowacyjni lubią zmiany i dążą do nich, nawet gdy wiele ryzykują. Rozumieją, że zmiana, nawet najtrudniejsza, jest bardziej szansą niż problemem. Widzą w praktyce, jak bardzo prawdziwe jest darwinowskie „przetrwają ci, którzy się potrafią najszybciej zmienić”. Był taki czas, gdy programom szkoleniowym i rozwojowym dla firm, które miały na celu uczyć ludzi przechodzenia przez zmianę, nadawano tytuł „Reagowanie na zmiany”. Po nich przyszedł czas „zarządzania zmianą”. Dziś mówi się o byciu „liderem zmian”, a nawet „liderem dobrych zmian”. Jest w tej pojęciowej ewolucji ważna lekcja. Nie ma realnej innowacyjności bez aspiracji i postawy lidera. Ilu spośród aspirujących do miana innowatorów myśli o sobie w kategoriach „lidera dobrej zmiany”? To najczęściej jest dużo trudniejsze, niż geniusz technologiczny czy wybitna kreatywność. Rosnąć do roli lidera, który chce zmieniać świat, no i umie tworzyć „dobre” zmiany… Bo przecież nie każda zmiana z definicji jest dobra, a nawet jeśli teoretycznie jest, to jeszcze musi trafić na swój czas. Bywa przecież, że geniusz innowacji odkrywa dopiero następne pokolenie, albo konkurencyjna dla twórcy organizacja. Przyjdą i takie zmiany, które po prostu przyjdą. Nie mamy na nie wpływu. Najbliższym każdemu przykładem jest czas. Rośniemy, rozwijamy się, przemijamy. Na różne sposoby próbujemy powstrzymać oznaki upływającego czasu, A jednak „obyśmy się nie starzeli na próżno” - to chyba najmądrzejsze urodzinowe życzenia. Czas nam odbiera, ale może i dawać, jeśli umiemy z niego mądrze korzystać. Zmian, na które nie mamy wpływu, albo mamy wpływ minimalny, jest więcej. Prawo, technologia, demografia, zwyczaje i sposób myślenia społeczeństw. Tutaj nie we wszystkim możesz, bądź chcesz być „liderem dobrej zmiany”. A jednak pojawia się bardzo podstawowy wybór. Wolisz być biernym obserwatorem, „pasażerem na gapę”, sfrustrowanym malkontentem, czy może chcesz i umiesz „wygrać zmiany”? Postawa zwycięzcy zmian zakłada optymizm i orientację na cel. Jakiego optymizmu potrzeba, by uznać, że te dwie cechy występują w Polsce w dostatecznym natężeniu? Realnie patrząc, potrzebujemy w tym zakresie zmiany radykalnej. Jeden z górników uwięzionych w ubiegłym roku w chilijskiej kopalni San Jose, kiedy się już wydostał na powierzchnię, opowiedział o tym, jak w sytuacji totalnej niemal beznadziei czuł wyraźnie, że podpowiadają mu anioł i diabeł. To on wybiera, którego z tych głosów posłucha. Myślę, że to jest trafna metafora tego, co każdy z nas czuje – trudny wybór pomiędzy nadzieją a rezygnacją, wysiłkiem a komfortem średniości, walką o cel a poddaniem się i szukaniem usprawiedliwień. Słuchanie „anioła” w nas bywa trudne, ale bez niego nie ma zmian na lepsze. „Diabeł” namawia, by po prostu trwać, by zazdrościć, popadać w niemy podziw, szukać usprawiedliwień, konserwować „status quo”. Anioł podpowie, że warto marzyć, chcieć, zmieniać, działać, podnosić się, gdy jest trudno. Diabeł chce reaktywności, anioł pro-aktywności. Kogo posłuchasz? Rachunek z odwagi Odwaga – kolejny zapomniany zasób, bez którego nie ma mowy o innowacyjności. Odwaga wizji i marzeń, odwaga kwestionowania tego, co zastane, odwaga zmieniania, odwaga konfrontacji. Odwaga, gdy trzeba zaryzykować - pieniądze, czas, relacje, miejsce zamieszkania. Ciekawe, jak bardzo zapomnieliśmy dziś o odwadze, jako wartościowej jakości charakteru. Odważni to byli bohaterowie przeszłości…. My dzisiaj mamy być sprytni, pragmatyczni, profesjonalni. To się niestety w praktyce często sprowadza do dobrze uzasadnionego tchórzostwa i zachowawczości, tylko nie mamy odwagi tak właśnie naszej postawy nazwać. Jeśli wizja – to ta otrzymana z góry, ta, którą stworzyli dla nas „oni” – szef, wykładowca, klient, teściowa. A gdzie wizja „tworzona” – twoja, indywidualna, autonomiczna? Opinie, chęci, pragnienia, marzenia? Głód lepszego, pasja? Jeśli się zbytnio skoncentrujesz na wizji otrzymanej, 45 prędzej czy później znajdziesz się w pułapce „ofiary” – to inni będą decydować o tobie. Jeśli przestaniesz marzyć i mówić z pasją o swoich marzeniach – najpewniej ich nie zrealizujesz. Wielkie dzieła zaczynają się od wielkich marzeń. Wielkie marzenia wyglądają na początku jak szaleństwo. Sukces jest dla śmiałków. Uczymy się śmiałości? Zaskakująco wielu ludzi w sytuacji prostej różnicy zdań na biznesowym spotkaniu wybiera milczącą zgodę i bierność w imię świętego spokoju, choć już po chwili, w firmowej kuchni lub na papierosku owszem, przedstawią swoje zdanie… drugiej ofierze. Tchórzostwo – choć najpewniej bez świadomości. Odwaga prezentowania własnego zdania i umiejętność twórczego konfrontowania różnic bardzo by się nam przydały. Coraz częściej dziś się mówi o specyficznej kompetencji określanej jako „perswazyjność”. To jest wiara w to, że warto i trzeba przekonywać, że w dzisiejszym świecie nie dostaniesz tego, na co zasługujesz, a to, co wynegocjujesz. Sposobem bycia realnego innowatora jest przekonywanie, negocjowanie, pozyskiwanie sojuszników, zabieganie o zasoby. To się dziś nazywa „networking”. Ilu jest ludzi, którzy o tobie wiedzą i wiedzą, że jesteś dobry? To jest odwaga pokazania prawdy o sobie i walki o swoje racje. Za „Dezyderatą” mówiąc: „nie mniej niż drzewa i gwiazdy masz prawo być tutaj”. I jeszcze jeden ciekawy test. Jak reagujesz na pierwszą odmowę? Realna innowacyjność, napędzana entuzjazmem i wiarą, kiedy usłyszy „nie” odpowiada wyzwoleniem energii przekonywania. Tylko nieudacznik poddaje się, gdy słyszy odmowę… Podobnie w drugą stronę – co się dzieje po pierwszym spektakularnym sukcesie, który się wydarzył? Spoczniesz na laurach czy poszukasz drogi „wyżej”? Patrząc na losy bardzo wielu polskich przedsiębiorców i innowatorów, chyba jesteśmy mistrzami żywiołowej walki o pierwszy sukces, a kiedy on przychodzi, to tak trochę nie wiadomo, co dalej, tak z dziełem, jak i z autorem. Perswazyjności można i trzeba się nauczyć. Wypracować ją. Właściwie nie bywa „wrodzona”. Wymaga treningu, wytrwałości i pracowitości, nawet jeśli masz realny talent. Wymaga prób 46 i błędów, niezłomności. I jeszcze wartościowe sprzężenie zwrotne: odwaga buduje perswazyjność, perswazyjność buduje odwagę. To jest podstawa skutecznej innowacyjności. Ambitny typ Kolejna cecha charakteru, o której chcę napisać, to jest ambicja. Po polsku myśląc „ambitny” - to troszkę „podejrzany”… Ambitnych nie lubimy. Z drugiej strony – niemal w każdej dziedzinie życia, w sporcie, polityce, nauce, w biznesie - jeśli wystarcza ci średniość, to nie masz napędu do szukania lepszego. Innowacyjnych interesuje wygrana, a nie udział w zawodach. Zdrowa ambicja, pragnienie osiągnięć, satysfakcja z nich, zdrowe współzawodnictwo – w gruncie rzeczy wynikają z poziomu naszych oczekiwań od samych siebie. Takie postawienie sprawy każe natychmiast zadać bardzo ważne pytanie – na ile umiemy sobą zarządzać, na ile umiemy od siebie wymagać? Większość ludzi ma bardzo wiele doświadczeń związanych z tym, że jeśli coś robisz bez wiary i bez mobilizacji – nie wychodzi. Jeśli mam miesiąc na przygotowanie ważnej prezentacji, i jeśli nawet zabiorę się za to odpowiednio wcześnie, nic z tego nie wychodzi. Skutecznym staję się, gdy termin jest na tyle bliski, że wywołuje mobilizację. Na tej samej zasadzie – każde działanie, nawet jeśli jestem do niego absolutnie przekonany, wymaga mobilizacji. Ta mobilizacja może być zewnętrzna lub wewnętrzna. Zewnętrzna, zwłaszcza w nadmiarze – wypala, męczy, pozbawia energii. Wewnętrzna – paradoksalnie energii przymnaża. Giganci osiągnięć to mistrzowie mobilizacji i koncentracji. Jeśli stają na skoczni, to po to, żeby wykonać najlepszy skok na świecie. Właśnie teraz. Są ambitni. Umieją od siebie wymagać. Właśnie dlatego okazują się najlepsi. To jest motor ich osiągnięć i źródło uskrzydlenia. Wspólna pula zespołu I wreszcie współpraca w zespołach, zwłaszcza interdyscyplinarnych. Czasy samotnych geniuszy dawno minęły. Innowacja, nawet na bardzo wczesnym etapie, wymaga współpracy wybitnych specjalistów z różnych dziedzin, łącznie z liczeniem i testowaniem przydatności tworzonych rozwiązań. Trzeba ich umieć zaangażować i zagospodarować efekty ich pracy. Wymagać i uskrzydlać, żeby chcieli dać z siebie najlepsze do wspólnej puli. Każda współpraca zaczyna się od zaufania. Poziom zaufania społecznego w Polsce jest alarmująco niski. Ufamy tylko najbliższym, mamy skłonność do dzielenia świata na „swoich” i „obcych”, lubimy przypisywać innym złe motywy. „Co nam obca przemoc wzięła, szablą odbierzemy”. Te obciążenia charakteru narodowego trzeba cywilizować. Dialog, zrozumienie inności, wymiana tego, co wartościowe, realna otwartość. Bez zaufania nie mamy szans, by się skutecznie komunikować, a bez komunikacji nie ma co marzyć o innowacyjności. Na koniec uczciwy feedback. Nie wiem, na czym to polega, że w większości sytuacji, tak rodzinnych, jak i biznesowych, nie umiemy sobie uczciwie i wprost powiedzieć, że coś jest dobre, a coś innego po prostu słabe, bez zbytniego owijania w bawełnę. Nawet szkolenia o tzw. udzielaniu feedbacku udziwniają całą sprawę, wikłając prosty fakt przekazania oceny w powykręcane zwroty i kurtuazję, która mąci przekaz. Tymczasem w interesie wszystkich jest szybko znaleźć i nazwać to, co po prostu nie spełnia najwyższych standardów. Gdy się chwilę zastanowić, to nawet jeśli ten proces nie będzie przyjemny, to przecież jest w realnym interesie wszystkich zaangażowanych stron. Zdarza mi się często słuchać emocjonalnych relacji managerów o niezadowoleniu z kogoś lub czegoś, ale na pytanie „czy powiedziałeś o tym zainteresowanemu?” – odpowiedź niestety brzmi: „no… nie…”. W tych sprawach często bywa jak z dentystą – żeby było skutecznie, nie będzie przyjemnie, a im bardziej zwlekasz, tym trudniej będzie rzecz załatwić. „Terror satysfakcji” tworzy ciepełko, nie tworzy klimatu innowacji i skuteczności, także wtedy, gdy zarządzasz sobą. To także oznacza, że warto być może – przez mądrą refleksję – przestać oszukiwać samego siebie… Inną sprawą jest reagowanie na błędy. Wszyscy wiemy, jak ważne jest uczenie się metodą „prób i błędów”. A jednak – jak reagujemy na „błąd”? Nieodłączny, wartościowy element twórczego poszukiwania czy może pretekst, by wyeliminować – partnera, siebie, pomysł, projekt? No i uczenie się na błędach – a żeby się na nich uczyć, to trzeba je umieć popełniać i sensownie analizować. Kultura wyciągania konstruktywnych wniosków? Jeśli feedback ma być uczciwy, to wymaga także, by widzieć i celebrować to, co dobre. W relacjach to jest po prostu pochwała, a na poziomie indywidualnym – umiejętność zobaczenia, że w świetle wymagających kryteriów po prostu dobrze coś robię. Satysfakcja z osiągnięć, jeśli uzasadniona wynikiem i oparta o właściwie kryteria, ma dużą moc uskrzydlania. Nie ma powodu, żeby jej unikać, a wprost przeciwnie. Innowacyjni lubią celebrować sukcesy. Przecież w oparciu o nie – odważnie i ambitnie – ustalą nowe, wyższe standardy… Największymi przeciwnikami „cloud computingu” są informatycy i działy IT., którzy myślą: Skoro coraz więcej można bardzo tanio uzyskać „w chmurze” to czy ja się przypadkiem nie okażę zbędny? A tak wytrwale budowaliśmy pozycję niezbędnych, innowacyjnych i drogich specjalistów… Czy ma nas teraz zastąpić jakiś serwis internetowy nie wiadomo skąd, łącze, login i hasło? Nigdy! Pokażemy, jaka ta „chmura” jest pełna ryzyka i niepewności. Na tym pokazywaniu i wykazywaniu własnej niezbędności skoncentrujemy naszą innowacyjność… Ta lista wszystkich potrzebnych zasobów nie wyczerpuje, a jednak każe pomyśleć. Klasycy rozwoju mówią, że nasze kompetencje składają się z wiedzy, umiejętności i postaw. Obrazowo mówiąc, potrzebujemy wybitnego umysłu, sprawnych 47 mięśni i wielkiego serca. Chyba jest tak, że nasz system edukacyjny i doświadczenie społeczne faworyzują intelekt. Niestety, nie wystarczy poczytać o innowacyjności, żeby być innowacyjnym. Potrzeba treningu i wytrwałości, potrzeba pasji i zaangażowania. A jeśli coś jest tylko w twojej głowie, to z punktu widzenia reszty świata tak jakby nie istniało… Na ile świadomie pracujemy nad rozwojem cech, które – co chyba widać – dla innowacyjności są niezbędne? Także innowatorzy winni sobie z całą ostrością uświadomić wybór, jakiego muszą dokonać – pomiędzy ambitną, odważną, angażującą innych specjalistów postawą „lidera zmian”, a nieszkodliwością zagubionego w rzeczywistości „Dyzia Marzyciela”. Dariusz Duma Ur. 1968, filozof, konsultant, trener, coach, przedsiębiorca. Specjalista w zakresie rozwoju sprzedaży i zarządzania. Swoją karierę rozpoczynał jako przedstawiciel handlowy i manager sprzedaży na rynku sprzętu medycznego i leków, a następnie sprzętu biurowego w Xerox Corporation w Londynie i Warszawie. Stworzył od podstaw firmę doradczo-szkoleniową Chiltern Consultancy International. Jako przedsiębiorca aktywnie kupuje, rozwija i sprzedaje spółki. Popularyzuje wiedzę, kompetencje i wartości związane z przedsiębiorczością, otwartością na zmiany, skutecznością i najwyższymi standardami działania w biznesie. 48 Zmieniaj świat. Buduj biznes. Baw się Evan Williams, Twórca Twittera 49 Mobilizacja dla zdrowej konkurencji Mieczysław Bąk Każdy prezes firmy powinien móc uzyskać od szefa działu IT odpowiedź na pytanie, czy firmowy sprzęt i oprogramowanie są legalne i czy potrafi tego przekonywująco dowieść. Sprawne zarządzanie zasobami informatycznymi pomaga wyeliminować rosnące ryzyko prawne i wykorzystać w pełni potencjał nowych technologii do rozwoju biznesu. Na co naraża się firma posługująca się nielegalnie oprogramowaniem? Dziś można otwarcie powiedzieć, że przede wszystkim - stopuje własny rozwój. W szczególności dotyczy to rozwoju własnych zdolności do wykorzystania technologii do tworzenia przewagi konkurencyjnej na zasadach innowacji. W świetle nowych tendencji w rozwoju regulacji dotyczących praw własności intelektualnej producentów rozwiązań IT - naraża się jednak także na pewne wykluczenie z grona podmiotów uczestniczących w głównym nurcie obiegu gospodarczego. Z tego nurtu są już bowiem systematycznie wyłączane podmioty łamiące prawa własności intelektualnej: dotyczy to nie tylko bezpośredniego dostawcy, ale wszystkich firm w jego łańcuchu dostaw. Należy oczekiwać, że najwięksi globalni gracze będą sami z grona swoich partnerów wykluczać takie firmy. Cień podejrzenia o współpracę z łamiącymi prawa własności intelektualnej naraża je bowiem na utratę dostępu do rynków rozwiniętych. To bardzo ważna przesłanka. Polska gospodarka jest bowiem coraz silniej zglobalizowana, w tegorocznym rankingu najbardziej zglobalizowanych gospodarek na świecie, opracowanym przez Ernst & Young i Economist Intelligence Unit, zajęliśmy 25. miejsce. Co więcej, można szacować straty z tytułu piractwa, jakie ponosi polska gospodarka. Dobrze pozwala to obrazować skala utraconych korzyści. W przypadku piractwa komputerowego, według oceny organizacji Business Software Alliance (BSA), ograniczenie w ciągu dwóch lat skali zjawiska o 10% przyniosłoby wzrost PKB o ponad 4 miliardy zł, a wzrost wpływów z podatków sięgnąłby 602 mln zł. Ograniczenie piractwa o 10% w ciągu czterech lat przyniosłoby wzrost produktu 50 krajowego brutto o ponad 3 miliardy zł, wzrost wpływów z podatków o 446 miliony zł; szacuje się także, że zyskalibyśmy 1,8 tys. nowych miejsc pracy w IT. Katalog proponowanych działań jest w tym wypadku znany od lat. Zdaniem Krzysztofa Janiszewskiego z polskiego odziału Microsoft „rolą firm branży IT jest przede wszystkim edukacja w zakresie ochrony własności intelektualnej oraz współpraca z urzędami administracji publicznej w celu skutecznego egzekwowania przepisów prawa chroniących dostawców oprogramowania. W ostatnim czasie działania w zakresie kontroli legalności oprogramowania używanego w firmach podjęły również organy kontroli skarbowej, które otrzymały nowe uprawnienia oraz zostały w tym celu przeszkolone przy współpracy z firmami z branży IT. Przykład dla biznesu idzie z góry – coraz więcej ministerstw i urzędów administracji publicznej wdraża systemy zarządzania oprogramowaniem, które pomagają w skutecznym i odpowiedzialnym administrowaniu zasobami IT”. Konkurencja musi być uczciwa Zapewnienie uczciwej konkurencji od lat przyświeca prawodawcom na dojrzałych rynkach. To sposób na kształtowanie – lub niekiedy naprawianie – relacji z rynkami krajów wschodzących, rozwijających się. Przed 10 laty głośne były sprawy, kiedy najwięksi światowi producenci, właściciele globalnych marek zmuszeni byli do rewizji i uporządkowania swoich łańcuchów dostaw, aby z grona partnerów i podwykonawców wyeliminować firmy łamiące prawa pracownicze, prawa człowieka lub niszczące środowisko naturalne. Przypomnijmy, jak duży rozgłos i zainteresowanie światowej opinii publicznej towarzyszyło ujawnionym przypadkom naruszenia tych praw przez wielkie koncerny odzieżowe czy producentów sprzętu elektronicznego. Wszystkie one opierając część lub większość swojej produkcji na partnerach w krajach słabo rozwiniętych nie zapewniły, aby owe prawa były przez poddostawców i partnerów biznesowych w tych krajach respektowane. Na fali krytyki, szereg branż całkowicie przeorganizowało organizację produkcji i dystrybucji, wprowadzając monitorowanie i doskonalenie sytuacji w całych łańcuchach dostaw. Znaczenia nabrała wówczas koncepcja CSR – społecznej odpowiedzialności biznesu. Dziś już okrzepła, weszła do głównego nurtu zarządzania, posiada własne, wypracowane metody pomiaru, porównań i standardy. Pirat nie sprzeda w Stanach Zjednoczonych Drugą falę podobnych regulacji ukierunkowanych na walkę z nieuczciwą konkurencją zapowiada tendencja do wzmocnienia pozycji właścicieli praw intelektualnych. Czas po temu najwyższy. Wzrost kradzieży własności intelektualnej w ciągu dwóch dekad Baker & McKenzie szacuje na około 10 tys. procent. W 2011 r. Amerykańska Izba Handlu ocenia, że tylko w przypadku rynku oprogramowania wyniesie ona 45 mld dolarów. Jeśli doliczyć związane z piractwem koszty, które ponosi światowa gospodarka, można mówić o ok. 750 mld dolarów. Ekonomiczny i społeczny koszt podróbek i piractwa w skali światowej osiągnąć może w 2015 r. 1,7 bln dolarów i co roku będzie groził likwidacją 2,5 mln miejsc pracy. Według KPMG, przeciętne polskie przedsiębiorstwo średniej wielkości traci rocznie z tytułu niezabezpieczenia lub utraty praw własności intelektualnej ok. 4 mln zł. W przypadku dużych firm straty sięgają 1% rocznych przychodów. Pojawiły się pierwsze przykłady legislacji zakazujących sprzedaży produktów powstałych przy braku poszanowania własności intelektualnej producentów sprzętu i oprogramowania. W ostatnim czasie w Stanach Zjednoczonych uchwalono w stanach Waszyngton i Luizjana prawa wprowadzające zakaz sprzedaży produktów, które powstały w firmach posługujących się nielegalnym i niezalegalizowanym oprogramowaniem lub sprzętem. Niewykluczone, że w ślad za nimi pójdą kolejne stany albo też uchwalone zostanie prawo federalne dotyczące tych zagadnień. Firma posługująca się nielegalnym oprogramowaniem przede wszystkim stopuje własny rozwój. Dotyczy to rozwoju własnych zdolności do wykorzystania technologii do tworzenia przewagi konkurencyjnej na zasadach innowacji. Naraża się także na wykluczenie z grona podmiotów uczestniczących w głównym nurcie obiegu gospodarczego. Z tego nurtu są systematycznie wyłączane podmioty łamiące prawa własności intelektualnej: dotyczy to nie tylko bezpośredniego dostawcy, ale wszystkich firm w jego łańcuchu dostaw. Nowe regulacje stanów Waszyngton i Luizjana umożliwiają wystąpienie na drogę prawną przeciwko firmie wykorzystującej nielegalne oprogramowanie lub sprzęt komputerowy w produktach, które mają być sprzedawane na ich terenie. Sankcja dotyczy także przypadków, kiedy jakakolwiek część produktu, dostarczona na przykład przez partnera biznesowego, powstała przy użyciu pirackiego oprogramowania. Towary takie są zagrożone konfiskatą i sądowym zakazem sprzedaży. Ustawa przewiduje, że po wezwaniu od producenta - właściciela praw własności intelektualnej, przedsiębiorca będzie miał 90 dni na zalegalizowanie posiadanych rozwiązań informatycznych. Powstawanie takich regulacji pokazuje że temat ochrony wlasnosci intelektualnej i nowe formy tej ochrony jest istotny zarówno dla ustawodawcy dbającego o zdrowe podstawy konkurencyjnej gospodarki jak i dla 51 samej branży informatycznej. Takie przepisy pokazują również, że korzystanie z nielegalnego oprogramowaia nie jest zagrożone już tylko i wyłącznie sankcjami karnymi, ale wprost może doprowadzić do wymiernych strat biznesowych oraz zamyka drogę ekspansji na zagraniczne rynki. Potrzeba dojrzałego zarządzania informatyką Wspomniana legislacja, podobnie jak w zasadzie większość tego typu aktów prawnych, jest wymierzona w piractwo intelektualne firm z Chin. Polska nie znajduje się na szczęście w gronie krajów z największym odsetkiem nielegalnego oprogramowania lub sprzętu. W zestawieniu z krajami Unii Europejskiej zajmujemy niestety miejsce tuż poza niechlubnym podium.Według raportu organizacji BSA, na świecie aż 47% użytkowników komputerów osobistych zawsze lub przeważnie kupuje oprogramowanie z nielegalnych źródeł. Wartość utraconych z tego tytułu dochodów branży oprogramowania sięga 59 mld dolarów. Według badań IPSOS w Polsce 15% respondentów przyznaje, że zawsze kupuje oprogramowanie nielegalnie, a 33% - przeważnie nielegalnie. Dla porównania, w Chinach - aż 86% użytkowników komputerów przyznaje się do nielegalnych działań. Doroczne szacunki prowadzone przez BSA dowodzą ponadto, że odsetek pirackich instalacji systematycznie w naszym kraju spada. Dzięki temu np. w ub. roku Stany Zjednoczone wykreśliły nas z grupy krajów podlegających obserwacji ze względu na skalę naruszania praw własności intelektualnej. Straty branży oprogramowania w Polsce z tytułu piractwa szacowane są na ok. 550 mln dolarów. I jest to jasna przesłanka do tego aby spodziewać się, że jej przedstawiciele będą aktywni na polu ochrony swoich, sięgając także po akty prawne takiego typu, jak przytoczone powyżej. Rysująca się tendencja do takiego sposobu regulacji kwestii własności intelektualnej, oznacza jednak innego jeszcze typu wyzwanie dla polskich firm. Aby rozmawiać o swoim sprzęcie i oprogramowaniu oraz dowodzić aktualności posiadanych licencji, firma musi coraz lepiej zarządzać swoją informatyką. 52 W przypadku dużych firm skalę tego wyzwania pogłębia z jednej strony liczba użytkowników, z drugiej zaś różnorodność platform, technologii, wersji itd. Nie jest tajemnicą, że brak zdolności wielkich firm do jasnego wykazania z dokładnością do jednej licencji legalności posiadanego oprogramowania stanowi póki co punkt osłabiający ich pozycję w negocjacjach z dostawcami IT. Chlubne wyjątki potwierdzają regułę. Z kolei w małych firmach, IT często nadal utrzymywane jest na poziomie najprostszym, bez dbałości o rozwój modelu zarządzania tą sferą, bez adaptacji rozwiązań przyczyniających się do efektywnego wykorzystania możliwości, jakie stwarzają nowoczesne technologie informatyczne. Takie IT siłą rzeczy nie jest w stanie sprostać zadaniu bieżącego nadzoru nad sprzętowymi i aplikacyjnymi zasobami firmy. Egzekwowanie przejrzystości w zarządzaniu zasobami IT i procesami biznesowymi, które realizowane są przy wykorzystaniu nowych technologii, może stanowić dodatkowy czynnik sprzyjający rozwijaniu przez firmy kompetencji w tym względzie. Przysporzy im to także dodatkowych korzyści, wynikających z efektywnego włączenia swojego IT w realizację zadań strategii biznesowej. „Firmy wdrażające systemy zarządzania oprogramowaniem notują nawet kilkudziesięcioprocentowe oszczędności w budżetach przeznaczonych na zakup licencji. Właściwe podejście do tematu polegać powinno na stałym monitorowaniu posiadanych zasobów informatycznych, gdyż tylko wtedy firmy mogą mieć pewność, że nie dojdzie do przykrych niespodzianek np. w trakcie kontroli skarbowej lub też w przypadku eksportu towarów do USA. Microsoft wraz z innymi firmami skupionymi w organizacji Business Software Alliance służy wsparciem w zaresie dostarczania informacji na temat korzyści płynących z wdrażania procesów Software Assets Management (SAM) oraz podmiotów realizujących audyty oprogramowania. BSA wraz z Krajową Izbą Gospodarczą pod partonatem Ministerstwa Gospodarki uruchomiło portal www.zrobtosamo.pl, gdzie można znaleźć szczegółowe informacje na temat SAM.” – dodaje Krzysztof Janiszewski. Memento dla spóźnialskich Przez wiele lat koncerny międzynarodowe opierały się na usługach polskich podwykonawców bazując na oferowanej przez nie niższej cenie. Oferowanie usług po niższych cenach było możliwe częściowo dzięki nielegalnemu korzystaniu z technologii IT. W wielu przypadkach zleceniodawcy nie interesowali się, czy poddostawcy dbają o poszanowanie praw własności intelektualnej twórców oprogramowania. Ta przewaga na naszych oczach stała się słabością. Oznacza to koniec zasady działania w myśl sentencji „będąc w Rzymie, czyń jak Rzymianie; jeżeli będziesz gdzie indziej, żyj tak, jak tam”. Wspomniane nowe przepisy, wyznaczające wyraźną tendencję w ochronie praw twórców rozwiązań IT, nazywane „ustawą o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji”, dotyczą producentów na całym świecie.Tak więc również polscy przedsiębiorcy powinni być świadomi nowych amerykańskich uregulowań, które mogą stanowić dla nich szansę na wejście w ten rynek w miejsce firm nieuczciwie konkurujących. Mieczysław Bąk Prezes Instytutu Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem Prywatnym. Zastępca Sekretarza Generalnego KIG. Zajmuje się badaniami dotyczącymi zagadnień rozwoju przedsiębiorczości, takimi jak dostęp do źródeł finansowania, kultura prawna, etyka biznesu, innowacyjność, przeciwdziałanie korupcji; a także zagadnieniami związanymi z rozwojem organizacji pozarządowych i stowarzyszeń przedsiębiorców, w tym diagnozą organizacji w odniesieniu do standardów międzynarodowych, szkoleniami w zakresie etyki biznesu, zarządzania organizacją i wpływania na proces legislacyjny. Kieruje projektami badawczymi z w/w zakresu. Realizuje projekty szkoleniowe w krajach transformujących gospodarki (Rosja, Gruzja, Azerbejdżan, Armenia, Kazachstan, Ukraina, Białoruś, Kosowo, Serbia, Bośnia). 53 Jak wygrać na rynkach globalnych? Innowacyjność okiem najlepszych Zespół ekspertów Uczelni Vistula pod kierownictwem prof. Krzysztofa Rybińskiego Na początek kilka obserwacji dotyczących efektywności i metod działania funduszy inwestycyjnych. Joerg Sievert: SAP Ventures spotyka się z 900 pomysłodawcami rocznie. Inwestuje w 10 pomysłów. Z tego średnio 30% upada, 40–50% przeżywa, 20–30% generuje duże zyski. W przypadku bardziej ryzykownych funduszy Seed Capital udaje się 1 pomysł na 50. Podobne statystyki podaje Voytek Siewierski. Jego zdaniem fundusze Venture Capital inwestują w ok. 1% pomysłów, z czego i tak 30% traci pieniądze. Miarą efektywności inwestycji jest wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) lub multiplikacja wyjścia z inwestycji. Wskaźniki te zależą oczywiście od branży, niemniej generalnie dla funduszy VC multiplikację na poziomie x 3 uznaje się za słabą. W przypadku funduszy Early Stage 1/3 firm bankrutuje, 1/3 ma mnożnik x 3, zaś 1/3 – więcej niż 3. Przykłady dużych sukcesów to np. www.youtube.com z mnożnikiem x 1000 czy BECEEM Communication z IRR na poziomie 400% (inwestycja trwała półtora roku). Na efektywność funduszy inwestycyjnych miał, oczywiście, wpływ ostatni kryzys na rynkach finansowych. Joerg Sievert mówi, że w ciągu ostatnich kilku lat liczba funduszy spadła o ok. 40% w Stanach Zjednoczonych, natomiast w Unii Europejskiej aż o blisko 70%. Trend ten jest szczególnie silny zwłaszcza wśród funduszy Early Stage (finansujących pomysły na wczesnym etapie rozwoju) – ten sektor praktycznie zamarł. W konsekwencji finansowanie start-up’ów znacząco się zmniejszyło, jest coraz trudniej o pieniądze na rozwój. Według Voytka Siewierskiego w Europie jest łatwiej – ze względu na mniejszą niż w Stanach Zjednoczonych liczbę nowych pomysłów – pozyskać finansowanie na rozwój pomysłu. Rynek w USA jest dużo trudniejszy, bardziej konkurencyjny. 54 Skoro łatwiej w Europie o pieniądze, to chyba lepiej? Nic bardziej mylnego. Piotr Sienkiewicz podaje przykłady Kanady i Niemiec, gdzie zbyt łatwe finansowanie obniżyło konkurencyjność nowopowstałych firm. Cytuje przy tym Klausa Kinkela, który niedawno powiedział, że Niemcy mają obecnie najbardziej nowoczesną gospodarkę XIX-wieczną… W Kanadzie łatwe finansowanie firm przez państwo obniżyło wymogi finansowe i jakościowe dla inwestycji. Efektem było wycofanie się z tego kraju wielu funduszy VC. Warunkiem sukcesu firmy jest twarde finansowanie od samego początku Morał jest prosty: warunkiem sukcesu dla firmy, mierzonego długoterminowym wzrostem i odpornością na twarde reguły gry rynkowej, jest twarde finansowanie od samego początku. Wyciskający maksimum wartości inwestor (w obszarach procesu czy wartości oferowanej klientowi) wzmacnia firmę i podnosi jej konkurencyjność. Jakie firmy generują innowacje? Zdaniem Voytka Siewierskiego w Japonii najbardziej innowacyjne są duże firmy, co jest wynikiem wysokich nakładów nie tylko na badania i rozwój, ale też na marketing i kanały dystrybucji. W Stanach Zjednoczonych wiele innowacji jest generowanych przez małe i średnie firmy. Silnym testem dla start-up’ów jest osiągnięcie sukcesuw Dolinie Krzemowej. Jest tam ogromna konkurencja, ale też wszystkie niezbędne do rozwoju czynniki: dostęp do kapitału, dobrych zespołów zarządzających, infrastruktury i usług (księgowych, doradców podatkowych, firm prawniczych etc). Europa, znów cytując Voytka Siewierskiego, ma duże problemy z innowacyjnością z powodu nieelastycznego rynku pracy, wysokiego opodatkowania innowacyjności oraz słabych związków uczelni z biznesem. Marcin Hejka wskazuje też na chorą strategię lizbońską, bardzo krytykując cel wydatków na BiR na poziomie 3% PKB. Jego zdaniem Europa traci dystans do świata dlatego, że produkcja wciąż ucieka do Chin, usługi uciekają do Indii, innowacje zaś – do Stanów Zjednoczonych. Niewiele pozostaje w Europie… Anil Hansjee wskazuje na interesujące różnice kulturowe Europy Środkowo-Wschodniej i Zachodu, np.: rosyjscy inżynierowie preferują ścisłą hierarchię – lubią, gdy ktoś im daje jasne polecenia, natomiast Polacy i Czesi wolą mieć możliwość odkrywania tego, co jest do zrobienia, preferują możliwość samodzielnego zidentyfikowania problemu. Na koniec ciekawa obserwacja Jacka Siwickiego: świat traktuje innowacyjne firmy z Europy Środkowo-Wschodniej jak bąki – fizycy twierdzą, że nie powinny latać, a jednak latają… Pieniądze to nie wszystko… Motywacje do innowacji bywają bardzo różne. Ludzie, którzy osiągnęli sukces, rozpoczynając prace nad swoim pomysłem, często nie stawiali sobie sukcesu komercyjnego jako podstawowego celu. W działalności innowacyjnej motywacja niefinansowa odgrywa bardzo ważną rolę. Jaki może być cel zaangażowania tzw. solvera (osoby rozwiązującej problem) na portalu typu www. innocentive.com? Patrząc na nagrody można spodziewać się motywacji finansowej. Okazuje się jednak, że bardzo wielu młodych ludzi podchodzi do zadań jako wyzwań sprawdzających ich umiejętności. Wtedy motywacja finansowa może nawet zepsuć zabawę. Dr Janusz Marszalec zwraca uwagę na fakt, że wiele fińskich firm innowacyjnych powstało z wczesnego włączania studentów w realne problemy badawcze, które z pasją, dla sprawdzenia samych siebie, rozwiązywali ze skutkiem przekraczającym ich najśmielsze oczekiwania. Konstruując system motywujący pracowników do innowacji, trzeba pamiętać, że pieniądze to nie wszystko… Równie ważne, jeśli nie ważniejsze, są możliwości sprawdzenia się wobec trudnego wyzwania, konkurencji z równymi sobie lub lepszymi oraz budowanie reputacji. Dlatego początkujący przedsiębiorca, zachęcając kolegów lub współpracowników do wspólnego rozwijania pomysłu, powinien świadomie zbudować system wynagradzania za sukces. Pamiętając, że nagroda finansowa nie zawsze jest najlepsza. Venture Capital w Niemczech W Niemczech w latach 1996 – 2000 rząd postanowił wspierać finansowo fundusze Venture Capital. Fundusz mógł otrzymać jednorazowe dofinansowanie o wartości do 1,5 mln DM. Przykładowa inwestycja wyglądała następująco: Fundusz inwestował 0,5 mln DM, otrzymywał pozostałe 0,5 mln DM jako niskooprocentowaną pożyczkę. W sytuacji, gdy inwestycja okazywała się rentowna, rząd zwracał dodatkowo 50% inwestycji funduszu. W efekcie w 1 mln DM inwestycji kapitał zagrożony ryzykiem wynosił jedynie 250 tys. DM – świetna sytuacja dla funduszu. Schemat ten funkcjonował w latach 1996 – 2000. Skorzystało z niego 450 funduszy VC. W rezultacie powstała… bańka – wygenerowano mnóstwo strat. I projekt zakończono. Nie myśl za dużo, przede wszystkim słuchaj Zdaniem Anila Hansjee, aby wpaść na genialny pomysł, czasem wystarczy po prostu obserwować zachowania klientów i zastanowić się, co można zrobić inaczej, lepiej. W firmie ADAMED kierowanej przez Macieja Adamkiewicza funkcję „sensorów” pełnią sprzedawcy: identyfikują problemy na styku pacjent – lekarz, przynoszą je do firmy, która potem stara się je rozwiązać (np. poprawić smak leku, który nie smakuje pacjentom). Wyczucie rynku przez pomysłodawcę jest jednym z ważniejszych kryteriów oceny lidera przez inwestorów. Człowiek, któremu chętnie powierzą pieniądze: 1. Potrafi wykazać i wierzy w to, że popyt na dany produkt/usługę wzrośnie 10 lub 20-krotnie w ciągu dekady (Voytek Siewierski); 55 2. Posiada doświadczenie w branży, w której chce rozwijać nowy pomysł (Marcin Hejka); 3. Wyczuwa potrzebę rynkową i wie, jak ją zagospodarować (Marcin Hejka); 4. Ma pomysł nie tylko na nowy produkt, ale też na nowy model biznesu (Marcin Hejka) Jacek Siwicki wskazuje czasem zwykłą rynkową presję jako motor innowacyjności. Innowacyjne firmy po prostu nie mogą sobie pozwolić na irracjonalne działania. Jako przykład z życia podaje państwową firmę, w której trzeba było zdobyć 13 podpisów, aby otrzymać rękawice robocze. W firmie innowacyjnej rękawice takie leżą sobie w magazynie – każdy, kto ich potrzebuje, Sam produkt i model biznesu też jest istotny – najlepszy: 1. Jest zorientowany na rynek masowego konsumenta, a nie tylko biznesu (Marcin Hejka); 2. Jest unikalny (Voytek Siewierski); 3. Tworzy rynek o wysokich perspektywach rozwoju (Tomasz Czechowicz); 4. Jeśli jest kopią czegoś, co działa - posiada dobre modele referencyjne (Tomasz Czechowicz); po prostu przychodzi i je bierze… … i po prostu wystartuj Inwestorzy często podkreślają, że problemem wielu pomysłodawców jest brak umiejętności skutecznej realizacji swoich pomysłów w praktyce. Pomysł prosty, ale działający, jest lepszy od wspaniałej idei w głowie twórcy. Dlatego inwestorzy rekomendują praktykowanie metod typu Getting Things Done32, doskonalenie osobistej produktywności jako metodę na poprawę efektywności organizacji 5. Taki, którego powodzenie słabo zależy od czynnika ludzkiego. Chodzi głównie o aspekty relacyjne: ryzykowne jest przedsięwzięcie, którego sukces zależy od pomysłu i relacji jednego człowieka (Tomasz Czechowicz); czy też planowanie koncentrujące się na najbliższej 6. Ma możliwie niskie nakłady na infrastrukturę (CAPEX), z przeważającymi kosztami operacyjnymi (OPEX) (Tomasz Czechowicz); Innowacja, działający prototyp lub lokalny sukces czynności/produkcie. Piotr Sienkiewicz wymienia 3 fazy rozwoju firm, które odniosły sukces 1. Na początku musi być produkt – prototyp, który działa. modelu biznesowego; 2. Później trzeba go skomercjalizować. 7. W akceptowalnie niskim czasie osiągnie próg rentowności (BEP) (Tomasz Czechowicz). Tu potrzebny już jest kapitał i dobry zarząd; 3. Ostatni etap to wyjście na rynki globalne lub Warto też czasem zaskoczyć klientów regionalne. Anil Hansjee przedstawia trzy etapy życia innowacji – od zaskoczenia do ciągłych usprawnień: odpowiednie kompetencje globalizacyjne. Faza 1: użytkownik jest zaskoczony (np. system pomiaru aktywności na stronie Google Analytics oferowany za darmo lub poczta gMail praktycznie bez limitów objętości); Faza 2: przez jakiś czas innowacja jest udoskonalana; Faza 3: Innowacja staje się powszechnym produktem. 56 Tu już potrzebne są, oprócz dużych pieniędzy, …a potem poszukaj wsparcia ... czyli inwestora. Czym się kieruje – już wiesz. Musisz się jednak nauczyć z nim rozmawiać. Jacek Siwicki wskazuje na czę- sto nierealne oczekiwania obu stron dialogu. Pomysłodawcy oczekują od inwestora wyłącznie pieniędzy i świętego spokoju w zarządzaniu nim: Dajcie pieniądze i przyjdźcie za kilka lat – policzymy, ile wam się należy. Z kolei dawcy kapitału oczekują od pomysłodawcy rzeczy niemożliwych, np. biznesplanów na 10 lat do przodu, uwzględniających różne scenariusze. Pomysłodawcy nie potrafią tego zrobić, rynki zaś są tak zmienne, że w takim horyzoncie czasu nie da się prognozować. Pomysłodawca i inwestor powinni mieć świadomość tego, co mogą sobie zaoferować. W szczególności, Inwestor, oprócz pieniędzy, może dać swoje: 1. Znajomość branży; Zdaniem Voytka Siewierskiego sukces firmy zależy od jakości i doświadczenia zespołu zarządzającego. Zespoły powinny być zgrane; ludzie powinni wcześniej ze sobą pracować. Różni ludzie są też często potrzebni na różnych etapach rozwoju firmy. Na przykład przed wejściem na giełdę (IPO) często zmienia się prezesa na kogoś znanego wśród zarządów spółek z Fortune 500, posiadającego świetne relacje biznesowe. Poprzedni prezes, często twórca firmy, nadal pozostaje jednak w zarządzie. 2. Relacje osobiste; 3. Wsparcie w procesach globalizacji czy wejścia na nowe rynki 4. Wiedzę, coaching; 5. Mentoring, wsparcie w podejmowaniu trudnych decyzji. To ogromna, niefinansowa wartość dodana, często zupełnie zaniedbywana w negocjacjach. Z perspektywy pomysłodawcy często atrakcyjne może być oddanie nawet kilkudziesięciu procent udziałów w zamian za otworzenie rynków czy relacji z kluczowymi klientami… Zatrudniaj ludzi lepszych od siebie, zaraź ich swoją pasją Inwestorzy, z którymi rozmawialiśmy, wielokrotnie podkreślali, że w ich ocenie pomysłów najważniejsi są ludzie. Jacy ludzie gwarantują sukces? Nasi rozmówcy (Joerg Sievert, Voytek Siewierski, Tomasz Czechowicz, Piotr Sienkiewicz, Maciej Adamkiewicz) najczęściej szukają partnerów: 1. Wierzących w sukces; 2. Zorientowanych na rynek, rozumiejących klienta i jego potrzeby; 3. Potrafiących nawiązywać owocne relacje (networking, connectedness); 4. Pasjonatów, którzy zarazili swoją wiarą zgrany zespół. Maciej Adamkiewicz: Przede wszystkim potrzebna jest pasja – jeden pasjonat zaraża innych swoją pasją. Potem zespół ludzi, który buduje się wiele lat. Unikalny produkt? Przykład, to inwestycja Voytka Siewierskiego w firmę Ruckus Wirelles, produkującą routery WiFi, których wyjątkowość polega na generowaniu bardzo silnego, przenikającego przez kilka pięter i ścian, stabilnego sygnału WiFi. Rozwiązanie to jest świetne dla hoteli, dużych domów i biznesu. Dowodem zaawansowania technologicznego jest ok. 400 patentów na oprogramowanie i hardware. I przede wszystkim zrób coś, by generowanie pomysłów w firmie było czystą przyjemnością Najlepsze innowacje powstają w miejscach przypadkowych spotkań mądrych ludzi. Anil Hansjee wskazuje na misję Google, która jednoczy jej pracowników wokół wielkiej idei: Thinkg Big – Organize The World of Information. Dla innowacyjności Google bardzo ważna jest kultura akceptacji ryzyka i innowacyjności. Pracownicy są inspirowani do myślenia Think Big oraz do brania odpowiedzialności za inicjowane przez siebie projekty (tu przydaje się też płaska struktura organizacyjna i elastyczny czas pracy). Inżynierowie Google mogą poświęcić na własne projekty 20% swojego czasu. Pozostali pracownicy są zachęcani do wspierania rozwoju oprogramowania w inny sposób. Bardzo ważne jest też wypracowanie procesów wewnętrznych eliminujących przeszkody dla procesów innowacyjnych. 57 Właściciele Platige Image podkreślają, że prawdziwa kreatywność budzi się w ludziach, gdy znajdą odpowiednią atmosferę kreatywnej odwagi. Chodzi o kulturę, w której pracownicy nie boją się mówić o pomysłach, które wyśmiano by gdzie indziej. W Platige Image nie ma przy tym żadnych specjalnych procesów tworzenia kultury kreatywności: to stało się samo. Ludzie są najbardziej kreatywni poza pracą. Lub w pracy, ale wtedy gdy nie czują się jakby byli w pracy. Sukces można osiągnąć, pomimo trudnych warunków na starcie, pod warunkiem jednak przebywania w środowisku pasjonatów. Paradoksalnie, kreatywności pomogła też nauka przez odtwarzanie – w przypadku Platige Image np. replika efektów specjalnych z filmu Matrix. Joerg Sievert źródło innowacyjności widzi w przyjaznych, zachęcających do nawiązywania relacji, miejscach spotkań. Jacek Siwicki jeden z czynników sukcesu firmy Zelmer (w którą zainwestował fundusz Enterprise Investors) upatruje w warunkach rozwoju, jakie stworzono 200 innowacyjnym z 2500 wszystkich pracowników. To wystarczyło do podniesienia innowacyjności dużej firmy. O Autorach: Powyższy artykuł jest częścią publikacji pt. Go Global! Raport o Innowacyjności Polskiej Gospodarki 2011, która została opracowana przez ekspertów Uczelni Vistula w składzie: Edwin Bendyk, pisarz, futurysta, publicysta zajmujący się tematyką innowacji; Tomasz Czechowicz, Partner Zarządzający i główny udziałowiec MCI Management S.A.; Jan Fazlagić, profesor Uczelni Vistula oraz Uniwersytetu Ekonomicznegow Poznaniu, dr hab. nauk ekonomicznych; Andrzej Jajszczyk, dyrektor Narodowego Centrum Nauki, profesor telekomunikacji na Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie; Mariusz Jarzębowski, Microsoft; Janusz Marszalec, dr inż., MBA, właściciel Innovatech Consulting i założyciel Centrum Edisona; Mirosław Miller, Profesor Politechniki Wrocławskiej, prezes Wrocławskiego Centrum Badań EIT+; Krzysztof Rybiński, kierownik zespołu, profesor i rektor Uczelni Vistula, dr. hab. nauk ekonomicznych; Andrzej Wodecki, dr, MBA, Uniwersytet Marii Curie Skłodowskiej w Lublinie, specjalista w dziedzinie e-learning, web 2.0 i kapitału intelektualnego. Pełną treść publikacji pt. Go Global! Raport o Innowacyjności Polskiej Gospodarki 2011 można pobrać ze strony Kongresu Innowacyjnej Gospodarki: http://www.kongresig.pl/files/Raport_final.pdf 58 To nie praca konsumentów, żeby wiedzieli czego chcą. Steve Jobs 59 Innowacyjny znaczy odważny Robert Jesionek Innowacyjność, to przede wszystkim odwaga w implementowaniu zmiany, która przynosi wartość. Czy jest ktoś, komu na tym nie zależy? Zapewne nie. Nie wszystkim jednak starcza odwagi, by się odróżniać i robić coś w sposób zupełnie nowy. W czasie spotkań z cyklu LIDERZY IT, organizowanych przez firmę HP, wielcy menedżerowie i innowatorzy opowiadają o tym, w jaki sposób udało im się przełamać obawy i wnieść do polskiej gospodarki nową wartość. Na zdjęciu od prawej: Sławomir Lachowski, Aleksander Lesz, Robert Jesionek (prowadzący rozmowę). Aleksander Lesz: Gdy miałem jakąś ideę, zawsze głęboko wierzyłem, że uda się ją zrealizować. Jedynym moim ograniczeniem była i jest moja wyobraźnia. W myśleniu nie można się ograniczać, nie można stawiać granic, nie można się też bać. Choć ten ostatni element nie jest w swym ostatecznym rachunku taki oczywisty… Sławomir Lachowski: Uczucie strachu nie jest mi obce, poznałem je w różnych obszarach życia, także w chwilach wspinaczki górskiej. Wiem, że strach 60 paraliżuje, przyczynia się do błędów, ale jego brak bywa równie zabójczy. Widziałem w życiu wielu ludzi, którzy niczego się nie boją, którzy wręcz nie mają instynktu samozachowawczego, co w rezultacie jest przecież groźne dla nich samych. Przyznaję - kilka razy w życiu bałem się, także w sytuacjach biznesowych. Gdy tworzyłem mBank, przyniosłem Zarządowi biznesplan, a kiedy został zaakceptowany, wtedy nagle pomyślałem sobie: Boże drogi, papier wszystko przyjmie, każdą dokumentację, ale jak to możliwe, żeby ten pomysł przyniósł w trzy lata milion klientów?! Rzeczywistość była dla mnie łaskawa – już po kilku miesiącach moim głównym zmartwieniem okazało się to, by na porządnym poziomie obsługi utrzymać wszystkich nowych klientów, a było ich naprawdę bardzo wielu. Aleksander Lesz: Być innowacyjnym, to mieć odwagę łamać stereotypy, to wierzyć w swoje pomysły i potrafić je sprzedać zarządowi, który w polskiej rzeczywistości często bywa niestety przykładem zachowawczości, czy wręcz konserwatyzmu. Umiejętnością, która we wprowadzaniu w życie innowacji wydaje się być kluczowa, jest właśnie umiejętność sprzedaży. Niektórzy z nas aż nadto dobrze znają to wyzwanie, związane z proponowaniem prezesowi rozwiązania biznesowego lub technologicznego, które nie funkcjonuje od co najmniej dwóch lat w żadnej firmie konkurencyjnej (czyli tak, jak pan prezes by oczekiwał). Oczywiście są narzędzia, które pozwalają z dość dużą dokładnością (rzędu 80%) wycenić, w co się faktycznie inwestuje – tu nie ma żadnej magii. Pozostaje jednak 20% tego, czego ocenić nie można, co jest wiarą lub brakiem wiary w powodzenie. Sławomir Lachowski: Ludzie są innowacyjni. Wśród moich pracowników nie spotkałem żadnego, który chciałby powiedzieć: „Jest dobrze, więc po co cokolwiek zmieniać”. Problemem bywa raczej atmosfera w firmie, w której mówi się tylko o nowych kontraktach z klientami, a brakuje szkoleń i wymiany myśli. Moim sukcesem jest to, że przyczyniłem się do powstania organizacji, które na pewno były i są innowacyjne. Ale największym moim osiągnięciem – także tym wewnętrznym - jest fakt, że osiągnęliśmy to dzięki koncepcji zarządzania poprzez wartości, gdzie ludzie byli oceniali nie tylko za to, ile przynieśli zysku, ale także za to, jak zrobili określone rzeczy, jaką przeszli drogę. Fragment rozmowy, która odbyła się w czasie spotkania z cyklu „LIDERZY IT”, zorganizowanego przez firmę HP. Aleksander Lesz założyciel Softbanku, obecnie inwestor w obszarze innowacyjnych spółek z branży ICT. Sławomir Lachowski twórca mBanku i Multibanku, były prezes BRE Banku. Autor książki Droga innowacji. 61 Klient wybiera kompleksowość Maciej Sokołowski i Adam Sanocki (ComPress S.A.) O poziomie innowacyjności firm z sektora MSP decyduje przede wszystkim szybkość, z jaką te organizacje potrafią się zmieniać i reagować na oczekiwania rynku. By to realizować nie wystarczy wiedzieć, co jest do zrobienia, potrzebne są jeszcze narzędzia – zwłaszcza telekomunikacyjne - pozwalające na szybkie reagowanie. Dowodzenie, że nieobecność firmy w internecie jest skazaniem się na porażkę i niedostrzeżenie przez innych, albo wskazywanie argumentów na to, że wykorzystanie nowoczesnych możliwości usług telekomunikacyjnych jest podstawą rynkowej ekspansji – wszystko to byłoby stratą czasu i przekonywaniem przekonanych do wartości współcześnie oczywistych. A jednak, przedstawiciele firm z sektora MSP złoszczą się (i słusznie), gdy przypadkowy sprzedawca próbuje im co kilka miesięcy, oferować kolejną, drobną – choć potrzebną - usługę telekomunikacyjną. Przedsiębiorcy nasi dojrzeli do tego, by oczekiwać, że dostawcy takich usług potraktują ich z szacunkiem należnym grupie, wypracowującej największy procent PKB w naszej gospodarce. Czego więc oczekują właściciele małych i średnich firm w zakresie usług telekomunikacyjnych? W maju tego roku, instytut badawczy PMR Research, na zlecenie ASTER BIZNES (obecnie UPC BIZNES) przeprowadził badanie, z którego wynika, że z perspektywy kryteriów wyboru dostawców usług dla sektora małych i średnich firm w Polsce, najważniejsze są: kompleksowość oferty telekomunikacyjnej, cena proporcjonalna do poziomu jakości świadczonych usług oraz dostępność serwisu. Warto „przejrzeć się” w tym badaniu nie tylko w celu poznania rynkowych trendów, ale przede wszystkim po to, by swoją własną firmę w te trendy wpisać. Czego pragną MSP? Kluczowe kryteria, decydujące o wyborze dostawcy usług telekomunikacyjnych, to przede wszystkim kompleksowość oferty, cena proporcjonalna do poziomu jakości świadczonych usług oraz dostępność serwisu, wśród innych kryteriów wskazanych w badaniu przez firmy, dominowały: pewność działania, stabilność oraz bezpieczeństwo usług. Rys. Kryteria wyboru dostawcy usług telekomunikacyjnych 62 Z badania wynika, że przedstawiciele małych i średnich przedsiębiorstw z perspektywy inwestycji w telekomunikację działają w oparciu o zaspokajanie bieżących potrzeb. Jednak, im większa firma, tym lepsza i bardziej precyzyjna strategia działania w kontekście definiowania najbardziej potrzebnych usług. i średnie firmy należą: dostęp do Internetu, telefonia stacjonarna i telefonia komórkowa. Poziom korzystania z tych trzech usług wynosi praktycznie 100%. Wykorzystanie wszystkich usług poza dostępem do Internetu, telefonią stacjonarną i komórkową jest istotnie wyższe w firmach średnich niż w małych. Do grupy usług telekomunikacyjnych najpowszechniej wykorzystywanych przez małe Według wskazań firm, najważniejszym czynnikiem wyboru dostawcy dostępu do Internetu, telefonii stacjonarnej i komórkowej jest cena. Kolejnymi wskazaniami okazały się: kompleksowość oferty oraz wsparcie techniczne. Rys. Ważność czynników - Dostęp do Internetu 63 Rys.: Ważność czynników - Telefonia stacjonarna Rys.: Ważność czynników - Telefonia komórkowa Jeśli chodzi o deklarację związaną ze zmianą dotychczasowego dostawcy Internetu, 13% firm wskazało, że ją rozważają, a jako główny powód badani wskazują chęć uzyskania większej przepustowości. W przypadku telefonii stacjonarnej 8% badanych z małych firm i 9% z średnich chciałoby zmienić dostawcę. Powody przemawiające za zmianą operatora to przede wszystkim różne lokalizacje, które z czasem zostają objęte siecią operatorów alternatywnych lub nowe lokalizacje oddziałów, biur czy też punktów obsługi. 64 Ważne informacje kryją się także w danych o niezadowoleniu z usług telekomunikacyjnych. Okazuje się, że 1% wśród badanych z małych firm i 5% z średnich wskazało, iż są niezadowoleni z dostawcy Internetu. Najczęściej wymieniane powody tego stanu rzeczy to: niezaspokajanie wszystkich potrzeb (43%), zbyt wysoka cena (19%) oraz brak stabilności w dostarczaniu usługi (16%), Przy czym warto dodać, że problemy techniczne, to kategoria szersza, niż brak stabilności w dostarczaniu usługi. Badani określali tu różnego rodzaju sytuacje, które wymagają sprawdzania poprawności działania sieci wewnętrznej, komunikowania się z dostawcą, etc. Istotne jest podkreślenie, że w rzeczywistości problemy te mogą być powodowane czynnikami niezależnymi od dostawcy, a zależnymi od odbiorcy. W artykule przedstawiono tylko wybrane elementy badania. Całość wskazuje jednak, że omawiany rynek wciąż dojrzewa i rośnie świadomość klientów, co jest bardzo optymistyczną informacją. Nie można niestety pominąć i tego faktu, że – jak mówi Robert Sababady, Dyrektor UPC BIZNES – sektor MSP funkcjonuje bez jasno sprecyzowanej strategii inwestycji w usługi telekomunikacyjne. Tym samym nie wykorzystuje w pełni możliwości związanych z efektywną optymalizacją funkcjonowania przedsiębiorstw. Badanie, którym dysponujemy, z jednej strony pozwala nam lepiej realizować oczekiwania MSP, z drugiej – samym przedsiębiorcom zwrócić uwagę na obszary w ich organizacjach, wymagające większej uwagi. Informacje o badaniu W ramach badania PMR Research na zlecenie ASTER BIZNES (obecnie UPC BIZNES) koordynowanego przez agencje ComPress zrealizowano łącznie 600 efektywnych wywiadów w ramach badania ilościowego, prowadzonego przy wykorzystaniu wywiadów telefonicznych ze wspomaganiem komputerowym (CATI). Badaniem zostały objęte firmy małe, zatrudniające od 5 do 49 osób, których wydatki na telekomunikację wynoszą min. 200 PLN miesięcznie oraz firmy średnie, zatrudniające od 50 do 249 osób, których wydatki na telekomunikację wynoszą min. 200 PLN miesięcznie. 65 Droga wiedzie przez chmurę Tomasz Jaworski W jednej sekundzie przesyłamy dzisiaj pojedynczym łączem więcej danych niż w 1997 roku w całym internecie przez miesiąc. Przyszłością gospodarki jest więc przetwarzanie danych na odległość. Kiedy w latach 60. ubiegłego wieku w Japonii prosty model rozwoju, polegający na kopiowaniu amerykańskich wzorców i ekspansji przemysłowej wyczerpywał się, intensywnie poszukiwano nowych pomysłów na podtrzymanie wzrostu. Japończycy postanowili o rozwoju gałęzi przemysłu o jak największym wkładzie myśli, ale jak najmniej uzależnionych od surowców. Szybki rozwój mikroelektroniki będącej podstawą techniki cyfrowej nie tylko zapewnił Japonii sukces gospodarczy, który stał się symbolem dla całego świata. Przygotował także rozwój społeczeństwa opartego na nowych technologiach. Specyfikę procesów społecznych, kulturowych i gospodarczych tak ewoluującego państwa Tadao Umesao w 1963 roku określił terminem Społeczeństwa Informacyjnego. Sukcesy gospodarcze firm, które mają swój początek w garażach lub akademikach: Apple’a, HP, Microsfotu, Google’a, Facebooka i wielu innych byłych start-up’ów dobrze opisuje rynkowa wartośc ich akcji, która wynosi obecnie od 50 do 370 mld dolarów. Mniejsze z tych firm mają taką wartość jak połowa budżetu naszego Państwa za ubiegły rok. Większe z nich są prawie czterokrotnie większe niż roczny budżet Polski - europejskiego Państwa średniej wielkości. Cała ta potęga powstała „z niczego” czyli z wkładu myśli. Czegoś co łącząc wysokie technologie z przedsiębiorczością pozwala tworzyć nowe modele biznesowe. Technika cyfrowa wciąż jeszcze się rozwija. Ciągle jeszcze spektakularne innowacje są możliwe. W 2007 roku, nawiązując do największych gwiazd internetu: eBaya, Amazonu, Google oraz Yahoo Mark Pincus (założyciel Zyngi, twórca FarmVille przyp. aut. ) mowił: „Myślałem że niemożliwym jest, 66 aby aukcje, księgarnia, wyszukiwarka oraz portal były już wszystkim, czym może być internet”. Rok później twórca Facebooka, Mark Zuckerberg został najmłodszym miliarderem świata (1,5 mld USD) w rankingu Forbes’a. Już dziisja wartość polskiej gospodarki internetowej jest większa od wartości dodanej górnictwa. Za kilka lat może ona stanowić 4,9% PKB, czyli więcej niż obecny udział wartości sektora usług finansowych. Obecnie polska e-gospodarka jest warta 35,7 mld zł, czyli 2,7% PKB. W Wielkiej Brytanii branża internetowa generuje 7,6% PKB, w Szwecji 6,6% PKB. Wciąż jeszcze w Posce możliwy jest rozwój i wzrost. Rozwój informatyki i sieci, będących podstawą Społeczeństwa Informacyjnego opisują trzy prawa empiryczne: Moore’a, Metcalfe’a i Gildera. Pierwsze z nich mówi, że liczba tranzystorów w układzie scalonym podwaja się co 18 miesięcy. Drugie, że użyteczność sieci rośnie w postępie geometrycznym wraz z liczbą podłączonych użytkowników. Prawo Gildera mówi, że przepustowość łączy rośnie znacznie szybciej niż moc obliczeniowa komputerów. Konsekwencją zjawisk opisanych tymi trzema prawami empirycznymi jest przeniesienie dużej części naszej aktywności biznesowej, edukacyjnej, rozrywki, komunikacji, tworzenia i podtrzymywania więzi, itp. do środowisk komputerowych (prawo Moore’a) i sieci (pozostałe dwa prawa). Dlatego właśnie dwa główne składniki klasycznej ekonomii – popyt i podaż – przeniosły się w znaczącej części do internetu. I przenoszą się nadal... W jednej sekundzie przesyłamy dzisiaj pojedynczym łączem więcej danych niż w 1997 roku w całym internecie przez miesiąc. Przyszłością gospodarki jest więc przetwarzanie danych na odległość. W nowy sposób powraca model znany z początków informatyzacji w Polsce i na swiecie - korzystanie z wyspecjalizowanych ośrodków obliczeniowych. Model ten nazywany przetwarzaniem w chmurze (ang. cloud computing) ma umożliwić skupienie się przedsiębiorców na ich kluczowej działalności, obniżenie kosztów informatyki i ułatwienie zmian np. wprowadzania nowych produktów, innowacji, zmian modelu biznesowego. Podstawowy czynnik zmian stanowi dostępna już od wielu lat wirtualizacja, umożliwiająca „odmiejscowienie” informatyki. Przetwarzanie w chmurze można postrzegać jako zmianę w otoczeniu przedsiębiorstw lub niezgodność między rzeczywistością i wyobrażeniem o niej (paradygmatem cloud computingu). Zgodnie z poglądem Druckera w obu przypadkach przedsiębiorcy będą przystosowywać się by przetrwać. Oba przypadki prowadzić będą do innowacji w modelu biznesowym. Innowacje zachowawcze lub przełomowe (ang. disruptive) niosą potencjał zmian w obrazie rynku. Z innowacyjnoscią jest jak z poszukiwaniem złota - wszyscy o niej mówią ale zanim się wydarzy nikt nie wie gdzie ona jest. Hewlett-Packard dysponuje najpełniejszą ofertą infrastruktury IT gotowej na wprowadzanie innowacji (ang. Converged Infrastructure). Umożliwia przygotowanie się na zmiany. Firma jest także partnerem wielu przedsiębiorców dzieląc się doświadczeniami i doradzając jak przygotować się na nadchodzące zmiany. Tomasz Jaworski Cloud Champion for Poland w HP / Datacenter Transformation Sales Specialist w HP Specjalizuje się w cloud computingu i wirtualizacji, ich aspektach biznesowych i wpływie na reorganizację infrastruktury IT. Od 2007 roku intensywnie uczestniczy w wielu dużych projektach modernizacji IT z wykorzystaniem wirtualizacji serwerów (w oparciu o VMware, Microsoft i Citrix) i infrastruktury konwergentnej HP. Jego głównym obszarem zainteresowania jest podnoszenie sprawności, jakości i efektywności procesów IT poprzez techniczne realizowanie branżowych dobrych praktyk w szczególności ITIL. Certyfikowany specjalista VMware i architekt IT. Aktywnie uczestniczy w wymianie wiedzy i doświadczeń z zakresu wirtualizacji na wielu forach branżowych, pozytywnie motywując do współpracy różnych uczestników rynku. Ma ponad 15 lat doświadczenia w tworzeniu sprawnych rozwiązań wykorzystujących nowe technologie, zarządzaniu projektami, konsultingu na styku biznesu i technologii oraz popularyzowaniu IT. Największe osiągnięcia: żona i troje dzieci. Pasje: biegi długodystansowe, ogrodnictwo, sztuki walki. 67 Cloud - nadzieja dla setek tysięcy Tomasz Kozłowski Wg Gartnera cloud computing to model przetwarzania danych, w którym jego liczni odbiorcy mogą korzystać z rozwiązań informatycznych o wysokiej skalowalności, na masową skalę, w formie usługi i za pomocą „chmury” (ang. cloud), czyli po prostu poprzez Internet. Idea kryjąca się za tą definicją stała się w ostatnim czasie nadzieją dla setek tysięcy przedsiębiorstw, dla których dostęp do najnowocześniejszych technologii był dotąd tylko marzeniem. Firmy, które oferują dziś na rynku tzw. „usługi w chmurze” prześcigają się w obietnicach, które na pierwszy rzut oka wydają się być co najmniej przesadzone. Mówią oni: nie kupuj systemów IT - i tak nie wykorzystasz ich pełnego potencjału; nie inwestuj w infrastrukturę informatyczną - po co masz na to brać ciężkie do spłacenia kredyty; zapomnij o budowaniu serwerowni - przecież swoje dane możesz przechowywać bez własnych serwerów; z całego dobrodziejstwa systemów, sprzętu oraz infrastruktury informatycznej możesz z powodzeniem korzystać w pełni, bez konieczności ich kupowania na własność, dzięki modelowi cloud computing. To rzeczywiście prawda. Dziś informatyka dojrzała do tego, by być usługą, co bardzo często daje szanse na pominięcie ogromnych inwestycji w sprzęt i infrastrukturę IT, a zajęcie się wyłącznie tym, co konkretnej firmie przynosi największy zysk. Bardzo trafne jest popularne określenie, tłumaczące usługowy model IT: Używasz tego, czego potrzebujesz, płacisz za to, czego używasz. Czyli na zasadzie podobnej do korzystania z wody czy prądu. Nikt rozsądny, aby mieć bieżącą wodę nie buduje przecież prywatnych wodociągów, a kto chce mieć dostęp do energii elektrycznej, nie stawia sobie elektrowni - płaci jedynie za to, co zużył. Kluczowe korzyści Cloud computing to przede wszystkim mniejsze koszty IT. Nawet firmy z sektora MSP, dla których wiele dobrodziejstw świata IT było dotąd nieosiągalnych choćby z powodu ich wysokiej ceny, dziś może sobie pozwolić na nie byle jakie systemy. 68 Dzieje się tak dlatego, że nie kupując i nie wdrażając pełnych systemów informatycznych, korzystają one i płacą dostawcy jedynie za te funkcjonalności, które rzeczywiście wykorzystują. Można to zrealizować np. w formie subskrypcji konkretnej usługi i na określoną liczbę użytkowników. Co więcej, w sytuacji tej nie trzeba zajmować się utrzymaniem systemów – wystarczy z nich korzystać w potrzebnym, ściśle określonym zakresie. Np. jeśli firma prowadzi działalność sezonową, korzysta i płaci za usługę IT wyłącznie w czasie, gdy jej biznes kwitnie, nie musząc ponosić nakładów na utrzymanie systemu, czy infrastruktury IT po sezonie. Podobnie jest z serwerami. Można już zapomnieć o konieczności ich kupowania i utrzymywania przez okrągły rok. Wystarczy wykupić usługę wynajmu miejsca na serwerach u dostawcy IT, korzystać ze ściśle określonej pojemności, dokładnie według rzeczywistych potrzeb. Nie trzeba też z dalsza planować zasobów pamięci i czekać tygodniami na dostarczenie serwera przez producenta. Wystarczy zgłosić potrzebę usługi i od ręki wynająć tyle pamięci, ile jest aktualnie potrzebne. To doskonała możliwość, zwłaszcza wtedy, gdy większe potrzeby pamięci pojawiają się raz na jakiś czas, nawet w sposób wcześniej niezaplanowany. Cloud computing sprzyja mobilności. Korzystając z własnych zasobów ulokowanych w chmurze, czyli w Internecie, nie jesteśmy już przywiązani do żadnej lokalizacji. Dostęp do swoich danych posiadamy wszędzie tam, gdzie jesteśmy i gdzie tylko jest dostęp do Internetu. Ograniczeniem nie jest nawet mała pamięć komputera, wszak informacje są przechowywane na serwerach naszego dostawcy i można się do nich dostać z pomocą prostej przeglądarki internetowej. kilku minut (czasem nawet sekund) od złożenia zamówienia Infrastruktura rozpisana na plusy •rozliczenia najczęściej odbywają się w modelu pay-as-you-go, co oznacza, że z usługi można zrezygnować w dowolnym momencie Przykładem korzyści z usługowego modelu zarządzania informatyką jest także możliwość korzystania z infratsruktury informatycznej oferowanej właśnie w tym modelu. Warto się dokładniej przyjrzeć poniższej analizie, która obrazuje, jak wiele utrudnień i wydatków może nas ominąć w momencie skorzystania z innowacyjnej oferty infrastrukturalnej. W klasycznym modelu, jeśli klient potrzebuje infrastruktury serwerowej, ma do dyspozycji kilka opcji. Najczęściej wybierane są: zakup własnych serwerów oraz wykupienie usługi kolokacji w serwerowni, które jednak wiążą się z: •bardzo wysokim kosztem początkowym i umową na długi okres czasu •dzierżawą serwerów umieszczonych w serwerowni (niski koszt początkowy, opłata miesięczna nieadekwatna do stopnia wykorzystania infrastruktury, umowa na długi okres czasu) Obydwa te warianty niosą też ze sobą pewne niedogodności: •czas oczekiwania na infrastrukturę jest bardzo długi (z reguły kilka tygodni) •klient jest wiązany umową na długi okres czasu (z reguły 24, a czasem nawet 36 miesięcy) •rozbudowa infrastruktury klienta jest skomplikowana, zajmuje dużo czasu i wymaga odłączenia serwera •ponieważ ciężko jest oszacować dokładne zapotrzebowanie na moc obliczeniową – klienci bardzo często opłacają serwery o mocy obliczeniowej kilkukrotnie przewyższającej ich faktyczne zapotrzebowanie. Tymczasem w modelu IaaS (Infrastrukture as a Service) dostęp do infrastruktury serwerowej i zarządzanie nią staje się znacznie łatwiejsze: •klient otrzymuje dostęp do infrastruktury w ciągu •rozbudowa infrastruktury odbywa się automatycznie i trwa maksymalnie kilka minut (istnieje możliwość powrotu do pierwotnej konfiguracji jeśli zapotrzebowanie spadnie) •wydajność serwera może być dopasowana do potrzeby chwili A co z wadami? Przeciwnicy usługowego modelu zarządzania informatyką są zdania, że jego słabością jest bezpieczeństwo. Twierdzą oni, że np. współdzielenie zasobów z innymi organizacjami w jednej serwerowni u dostawcy jest narażaniem się na duże ryzyko wycieku danych i ich dostanie się w niepowołane ręce. Myślę jednak, że w istocie jest dokładnie odwrotnie. Warto bowiem zaznaczyć, że niewiele jest małych czy nawet średnich firm, które mogą sobie pozwolić na tak zaawansowane sposoby zabezpieczania danych, jak wiarygodni (!) dostawcy cloud computing, którzy z jakości swych usług uczynili istotę swego biznesu. Chyba żaden budżet firmy z obszaru MSP nie jest w stanie zbliżyć się do poziomu nakładów na bezpieczeństwo ponoszonego przez dostawców usług cloud’owych. Dość klarownym przykładem dbania o bezpieczeństwo przez firmy świadczące usługi IT jest fakt, że posiadają one zabezpieczenia choćby w postaci zastępczych serwerów, przygotowanych na wypadek awarii. Z takich możliwości nie jest w stanie skorzystać nawet mała liczba firm z sektora MSP. Co mówią autorytety? Wiesław Rozłucki, znany ekonomista i pierwszy prezes Giełdy papierów Wartościowych, wypowiadając się na temat korzyści z modelu cloud computing (w: HP Business Journal), podkreśla, że w swej istocie jest to także przeniesienie kosztów ze stałych na zmienne. W rzeczywistości wygląda to rozsądnie i zachęcająco, zwłaszcza w czasach, które dla przedsiębiorców są wyjątkowo niepewne i trudno przewidzieć sytuację 69 ekonomiczną nie tylko własnej firmy, ale i najbogatszych krajów świata. Załóżmy więc, że firma ma zapotrzebowanie na większe zasoby IT, ale odczuwa dużą niepewność, powodowaną tym, że dzisiejsza inwestycja może się dla niej jutro okazać trudna do udźwignięcia. Dlatego zamiast ponosić duże koszty inwestycyjne, zamawia usługę w modelu cloud, którą w razie potrzeby można nie tylko dostosować do realnych potrzeb pod względem funkcjonalności, ale która także może być spłacana na bieżąco, w zależności od rzeczywistego korzystania z niej. Ta elastyczność jest nie tylko ogromną pokusą dla firm z sektora MSP, ale ich rzeczywistą szansą na rozwój i utrzymanie się na rynku. Tomasz Kozłowski Jest współwłaścicielem oraz członkiem Zarządu ServeCloud.pl ServeCloud to pierwsza w Polsce Platforma Cloud. Serwery oparte o tę platformę to doskonała alternatywa dla tradycyjnych serwerów dedykowanych oraz VPS’ów. Charakteryzują się m.in.: Błyskawiczną dostępnością - utworzenie nowego serwera, zmiana jego konfiguracji czy dodanie przestrzeni dyskowej zajmuje maksymalnie kilka minut. Natychmiastową skalowalnością - dzięki Platformie Cloud możesz wybrać mały serwer na początek, a kiedy zajdzie potrzeba, za pomocą kilku kliknięć zmienić jego konfigurację. Brakiem zobowiązań - klientów przywiązujemy do siebie niepowtarzalnym na polskim rynku produktem i przyjaznym wsparciem technicznym, a nie umowami długoterminowymi. Pełną kontrolą nad serwerem - twój serwer posiada niezależny system operacyjny, z którym możesz zrobić co tylko chcesz. Więcej informacji na http://servecloud.pl 70 Zbudowałem system wystarczająco prosty, aby się z niego utrzymać. Pierre Omidyar, Twórca Ebay 71 Jak konsumować innowacje? Artur Kurasiński Problem z innowacjami w Polsce nie polega na ich braku, ale tworzeniu odpowiedniego środowiska i finałowo - odpowiednim planie na ich wykorzystanie. Bardzo mnie bawią zakłady o to, kiedy w Polsce powstanie Skype czy Facebook - to tak jakby liczyć, że któryś z klubów naszej Ekstraklasy już jutro wygra Ligę Mistrzów nie mając nawet odpowiedniej bazy czy zawodników. Marzyć zawsze można - patrzmy jednak na realia, jeśli chcemy odnosić sukcesy w biznesie. Takie zakłady bawią mnie a jednocześnie smucą, ponieważ osoby, które wyrażają opinię, że w Polsce „nie ma innowacji” żyją (w mojej skromnej opinii) w oderwaniu od polskiej rzeczywistości. Jesteśmy jednym z najbardziej innowacyjnych narodów świata - dzięki naszej obrotności biznesowej udawało nam się utrzymać system komunistyczny przed ekonomiczną implozją za pomocą dziesiątek tysięcy Polaków jeżdżących za granicę w ramach wycieczek do krajów RWPG. Dewizy, które przywozili pozwalały funkcjonować w gospodarce planowanej. Nikt tego nam nie pokazał. Sami na to wpadliśmy. Idąc dalej - jednym z większych sukcesów w historii polskiej gospodarki było podpisanie umowy z Fiatem na produkcję modelu 126. Można oczywiście wybrzydzać i kpić z „malucha”, ale to dzięki niemu Polacy stali się narodem zmotoryzowanym. I nie tylko. Dzięki podpisanej umowie z włoska stroną, zachodnie (czyli lepsze, sprawdzone i działające) technologie trafiały nie tylko do przemysłu motoryzacyjnego, dzięki czemu mogliśmy zdobyć wiedzę na temat sprawdzonych technologii produkcji gumy, tworzyw sztucznych czy hutnictwa. Dziś zakłady Fiat Auto Poland produkują 600 tysięcy samochodów rocznie, konkurują (mimo kolejnej fali kryzysu!) z największymi producentami na świecie, a fabryka w Tychach jest największą fabryką koncernu Fiat na całym świecie. 72 Jakże inaczej wygląda historia innowacji na skalę światową, która zmienia cały przemysł elektroniczny, czyli polski „niebieski laser”. Zespół profesora Sylwestra Porowskiego, który stworzył niebieski laser został skarcony przez NIK za to, że spóźnia się z realizacją celów. Patrząc na korzyści, jakie polski rząd i społeczeństwo mogą wyciągnąć ze skomercjalizowania tego wynalazku śmiało można powiedzieć, że Polska ma szansę mieć w końcu swoją Nokię. Oba te przykłady pokazują, że technologie mogą wpływać na pozornie odległe i nie związane ze sobą sektory. Po drugie, potrzebne jest stworzenie jednolitego systemu wspierania nauki oraz (co może ważniejsze) umiejętne komercjalizowanie dokonań polskich naukowców. Obie te rzeczy dzieją się na naszych oczach. Dzięki środkom z programów unijnych, zmianom w instytutach naukowych i pojawieniu się pierwszych profesjonalnych firm będących partnerami dla instytutów badawczych. Wracając do kwestii powstania polskiego Google’a, Facebooka czy Skype’a (czyli globalnie rozpoznawalnych firm z zakresu nowych technologii) zastanówmy się, jakie różnice można wskazać w podejściu do biznesu między naszym podwórkiem a Doliną Krzemową. Silicon Valley jest miejscem magicznym. Określenia „kolebka innowacji” czy „raj dla inżynierów”, to jedne z niewielu. Rzeczywiście - ilość inżynierów na metr kwadratowy jest w Krzemowej Dolinie największa na świecie. Nie to jest jednak najistotniejsze - inżynierów można przyciągnąć, kapitał „zaprosić” odpowiednimi regulacjami. Potęga Doliny Krzemowej tkwi w dopracowanym do perfekcji ekosystemie - jeśli brałeś udział w pracach nad innowacyjnym produktem bądź usługą, jest raczej pewne, że gdy osiągniesz sukces i otrzymasz pieniądze to zainwestujesz je w kolejną firmę. Innymi słowy, „know-how” i kapitał krążą bez ustanku w procesie, który powtarza się w Dolinie Krzemowej codziennie, każdej godziny. Jeśli w Polsce, w skali miesiąca, fundusze inwestycyjne (Venture Capitals) czy aniołowie (Business Angels) inwestują w parę podmiotów, to w Dolinie Krzemowej możemy mówić o kilkuset inwestycjach na sumy wielokrotnie wyższe. Wiele z tych podmiotów upada w czasie jednego roku. Wiele przeżywa 2-3 lata i zostaje kupionych przez większe firmy. A te, przez kolejne - trwa transfer wiedzy i kapitału. Jeśli raz się weszło do tego kręgu, będzie się w nim działało nie dla mnożenia kapitału, ale dla tworzenia wartości - stworzenia lekarstwa na raka, wynalezienia lepszego silnika elektrycznego i tak dalej. Oczywiście nie można idealizować - w bardzo dużej części biznesów chodzi o szybki zwrot z inwestycji i „pompowanie” wycen w celu lepszego zarobku. „Bańka dotcomów” pokazała, że nawet tak innowacyjne środowisko podlega zwykłym prawom ekonomii i celowe sterowanie przez banki i fundusze w celu zawyżania wycen firm spowodowało krach w całej branży. Czy bańka wykazała, że sektor internetowy jest zły? Wprost przeciwnie - firmy, które zostały na rynku (Amazon, Google, Yahoo!) szybko przystosowały się do nowych warunków i udowodniły, że w ich modelu biznesowym jest sens i pieniądze. Jakie wnioski powinno się wyciągnąć patrząc na rynek polski dziś? Przede wszystkim odpowiednia edukacja - Dolina Krzemowa żyje z „importu” mózgów specjalistów z całego świata. W Polsce mamy świetne tradycje szkolenia i edukacji inżynierów, informatyków czy matematyków - musimy jedynie nie pozwolić na psucie rynku uczelni wyższych w pogoni za zyskiem, brak kontaktu z najnowszymi ideami oraz jasne procedury kształcenia studentów. Po drugie rząd polski powinien wypracować podstawowy system przygotowujący uczelnie wyższe, jak i jednostki naukowe, na powolne przechodzenie w model komercyjny. Nie oznacza to, że zysk ma być ich podstawową wartością, ale nie możemy sobie (jako podatnicy) pozwolić, żeby najlepsi doktoranci szkoleni w Polsce wyjeżdżali za granicę z powodów finansowych. Jesteśmy jednym z najbardziej innowacyjnych narodów świata - dzięki naszej obrotności biznesowej udawało nam się utrzymać system komunistyczny przed ekonomiczną implozją za pomocą dziesiątek tysięcy Polaków jeżdżących za granicę w ramach wycieczek do krajów RWPG. Dewizy, które przywozili pozwalały funkcjonować w gospodarce planowanej. Nikt tego nam nie pokazał. Sami na to wpadliśmy. Po trzecie, media powinny nagłaśniać przykłady „success stories” biznesów, które doprowadzono do końca i które pozwoliły zarobić ich twórcom. To jest opiniotwórcza rola mediów, której bardzo ciężko jest wymagać, ponieważ o wiele fajniej sprzedają się nagłówki z nazwą „facebook”, niż te dotyczące polskich produktów. Po czwarte - wszyscy powiniśmy wspierać polskich przedsiębiorców. Lata komunizmu wypracowały negatywne opinie o „badylarzach”, którzy podczas gdy przeciętny obywatel żył od „pierwszego do pierwszego”, oni zmieniali samochody jak rękawiczki. Nie ma nic złego w pracy, wypracowywaniu zysków, jeśli dzięki temu tworzone są nowe miejsca pracy. W Polsce 68% PKB wytwarzane jest przez „małe i średnie firmy”, które stanowią 98% wszystkich zarejestrowanych firm w Polsce. To przedsiębiorcy 73 utrzymują naszą gospodarkę - nie państwowe molochy czy polskie filie zachodnie banków. Polscy politycy (czy dziennikarze), jeśli chcą chwalić się sukcesami na miarę Facebooka, powinni dostrzec zależność między odpowiednimi warunkami do rozwoju firm (mały fiskalizm państwa, jasne prawo, niskie podatki), a walką polskich przedsiębiorców nie tyle z konkurencją czy pomysłami, co z urzędniczą machiną. Zacznijmy od prostych rzeczy. Innowacje już są - pozwólmy im przebijać się na powierzchnię. Artur Kurasiński Urodzony w 1974 r., założyciel agencji konsultingowo-kreatywnej (Revolver.pl) nastawionej na działania w obszarze nowych mediów, ze szczególnym naciskiem na Internet i usługi mobilne. Aktywnie inwestuje (Metafund.pl) oraz jest współwłaścicielem sieci sklepów (Naturalniej.pl). Współtwórca cyklu spotkań dla przedsiębiorców AulaPolska.pl. Prowadzi bloga (AK74.pl) związanego z mediami i biznesem. Mentor na imprezach z cyklu Seedcamp, Labstar, DemoCamp, Intel Challenge, i StartupFest. Częsty gość i panelista branżowych spotkań. Współpracował i tworzył rozwiązania między innymi dla: Agora, GG Network, Commercial Union, Red Bull, Warta, Masterfoods, TP S.A., Western Union, Axel Springer, Expander, Avantis i Telecom Media, Groupon Polska, Microsoft Polska. Żona Magda, córka Róża. 74 Jedyną pewną metodą unikania porażek jest nie mieć żadnych nowych pomysłów. Albert Einstein 75 Biznes Internet UPC z usługą Microsoft® Office 365 UPC Biznes świadczy usługi dostępu do Internetu poszerzone o kompleksowe rozwiązanie Microsoft® Office 365. Jego licencje będą standardowo dostępne w ramach usługi internetowej UPC o prędkościach 30 Mb/s, 60 Mb/s lub 150 Mb/s. UPC jest pierwszym partnerem Microsoft, oferującym Office 365 na takich zasadach. W ramach 3 promocyjnych pakietów operator oferuje przedsiębiorcom także podwyższone prędkości Internetu, taryfę telefoniczną Biznes Multilinia z zestawem minut do wykorzystania w ramach wszystkich linii telefonicznych w firmie oraz Biznes Telewizję. Małe i średnie przedsiębiorstwa, mimo ograniczonych środków finansowych, mają podobne potrzeby w zakresie usług IT, jak duże firmy. Są to m. in. tworzenie nowych kont pocztowych, zapewnienie licencji na oprogramowanie biurowe, czy bezpiecznego dostępu do firmowych danych. Szybki i niezawodny szerokopasmowy Internet, będący wyróżnikiem oferty biznesowej UPC, umożliwia zaproponowanie klientom właśnie takich rozwiązań w chmurze. Office 365 w ofercie UPC Biznes pozwoli firmom uprościć zarządzanie procesami informatycznymi i przyniesie wymierne oszczędności. Strategia produktowa UPC Biznes koncentruje się na dostarczaniu klientom produktów maksymalnie wspierających ich działalność biznesową, a rozwiązania telekomunikacyjne są systematycznie rozwijane o dodatkowe usługi. UPC Biznes proponuje kompleksowe rozwiązania w 3 promocyjnych pakietach: „Twoje Domowe Biuro”, „Twoja firma” i „Wszystko dla Firmy”. Każdy pakiet zawiera usługi: Biznes Internet, Biznes Telewizja oraz Biznes Multilinia, dzięki której darmowe minuty mogą być wykorzystywane przez wszystkie linie telefoniczne w firmie na połączenia do sieci stacjonarnych, na komórki, a także do ponad 40 krajów Europy i świata. Dodatkowo, przy zakupie pakietu, w którego skład wchodzi Biznes Internet 30 Mb/s klient otrzymuje jedną licencję, a w przypadku usługi internetowej Biznes 76 Internet 60 Mb/s – dwie licencje na użytkowanie najnowszego narzędzia komunikacyjnego dostępnego online - Microsoft® Office 365. Microsoft® Office 365 to kompleksowy zestaw narzędzi i aplikacji, dzięki którym możliwa staje się praca z firmową pocztą e-mail, dokumentami, kontaktami i kalendarzami z dowolnej lokalizacji, zarówno przy użyciu komputerów stacjonarnych i przenośnych jak również urządzeń mobilnych (tj. smartfony, iPhone, Blackberry, Windows Phone 7, czy telefony z systemem Android). Zaletą tego rozwiązania jest brak potrzeby instalowania oprogramowania na którejkolwiek z tych platform - dostęp do wszystkich aplikacji uzyskujemy poprzez dowolną przeglądarkę internetową. Korzystanie z Microsoft® Office 365 nie wymaga od pracowników firmy zmian ich przyzwyczajeń – interfejs użytkownika jest podobny do tego, który znają z rozwiązania stacjonarnego. Klient może także stworzyć własną stronę internetową, korzystając z łatwych i przystępnych gotowych szablonów. Microsoft® Office 365 to: •profesjonalna skrzynka pocztowa z zabezpieczeniem antyspamowym i antywirusowym; •bezpieczeństwo – nawet jeśli klient zgubi laptop, ma dostęp do wszystkich swoich dokumentów z każdego innego komputera lub smartfona; • współdzielenie dokumentów – klient UPC Biznes może udostępniać swoje dokumenty współpracownikom i kontrahentom; możliwość łatwego tworzenia firmowej strony WWW; •automatyczne aktualizacje składników pakietu Microsoft® Office 365. W ramach pakietu Microsoft® Office 365 klient UPC Biznes może korzystać z następujących programów dostępnych online: Exchange Online (o pojemności 25 GB), SharePoint Online, Lync Online, Office Web Apps: Excel WebApp, Word WebApp, PowerPoint WebApp, OneNote WebApp. UPC zapewnia opiekę i pomoc konsultanta w procesie rozpoczęcia pracy z usługą Microsoft® Office 365. Klienci, którzy zdecydowali się na skorzystanie z tej usługi, zyskają możliwość wykupienia pełnego pakietu Office Professional Plus, który w formie elastycznej usługi opłacanej według wykorzystania będą mogli zainstalować na pięciu komputerach stacjonarnych. Nowe pakiety promocyjne UPC Biznes: Szczegóły oferty dostępne są na stronie www.biznes.upc.pl 77
