przeglądaj

Dr inŜ. Agnieszka Bitkowska WyŜsza Szkoła Finansów i Zarządzania w Warszawie,
Dr inŜ. Agnieszka Bitkowska – absolwentka Politechniki Warszawskiej, adiunkt w Katedrze
Zarządzania w WyŜszej Szkole Finansów i Zarządzania w Warszawie, członek Komitetu
redakcyjnego Journal, Public Administration and Regional Studies, w Dunarea de Jos
University w Rumunii. W obszarze naukowych zainteresowań znajdują się: zarządzanie
procesami, restrukturyzacja przedsiębiorstw, zarządzanie wiedzą, innowacjami. Autorka
monografii Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie oraz wielu artykułów w
języku polskim i angielskim w zakresie podejścia procesowego w przedsiębiorstwie i
procesów restrukturyzacji.
Zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie przyszłości
1. Wprowadzenie
Obecnie kaŜde przedsiębiorstwo funkcjonuje w turbulentnym, dynamicznym
otoczeniu. Obserwując zmiany w sferze społecznej, ekonomicznej, politycznej, naukowej i
technologicznej poszukujemy modelu funkcjonowania przedsiębiorstwa przyszłości. Coraz
więcej przedsiębiorstw kieruje swą uwagę ku efektywnym metodom zarządzania i postrzega
swoje
organizacje
przez
pryzmat
powiązanych
ze
sobą
procesów
biznesowych.
Wykorzystanie koncepcji zarządzania procesami umocni kreowanie przedsiębiorstwa
przyszłości, „przedsiębiorstwa jutra”. Dostępna i wykorzystana wiedza
zmieni przebieg
procesów, spowoduje, iŜ będą bardziej efektywne, co w konsekwencji przyczyni się do
zwiększenia efektywności organizacji. W organizacji przyszłości powinno znaleźć
zastosowanie zarządzanie procesami oparte na wiedzy. PoniŜsze rozwaŜania stanowią
inspirację do badań empirycznych w zakresie analizowanej problematyki.
2. Koncepcja przedsiębiorstwa przyszłości, czyli sustainability enterprise
Niezmienny warunek dla wszystkich przedsiębiorstw- aspirujących do miana
przedsiębiorstw przyszłości- do dalszego istnienia i rozwoju konieczna jest zdolność do
ciągłej obserwacji otoczenia (czujność uwagi na najwyŜszym poziomie) oraz zdolność do
skutecznego radzenia sobie z nie do końca rozeznanymi zmianami w swoim otoczeniu
(zarządzanie zmianami, czyli zdolność do odnawiania się) (Grudzewski, Hejduk 2010: 26)
Oceniając najwaŜniejsze źródła przewagi konkurencyjnej zarządzanych przez siebie
firm, polscy menedŜerowie za główne czynniki sukcesu uwaŜają: umiejętność dostosowania
się do zmian i wysoką jakość obsługi klienta. Niewiele mniejsze znaczenie (ponad 90%
wskazań) mają: reputacja, innowacje słuŜące poprawie poziomu technologicznego firmy,
1
dobra znajomość rynku oraz sprawne zarządzanie łańcuchem dostaw (Wykres 1). (12
Doroczne Badanie CEO Survey) 1
Wykres 1. NajwaŜniejsze źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw
Źródło: 12 Doroczne Badanie CEO Survey, Polska perspektywa, PricewaterhouseCoopers
Zadanie pogodzenia krotkookresowych i długookresowych wymogów rozwoju firmy,
wymaga posiadania odpowiednich informacji na temat kluczowych problemów stojących
przed firmą. Według polskich menedŜerów, największa luka informacyjna występuje w
zakresie wiedzy o preferencjach i potrzebach klientów oraz w zakresie wiedzy na temat
ryzyk, które mogą zagraŜać firmie.
1
12 Doroczne Badanie CEO Survey, Polska perspektywa, PricewaterhouseCoopers (Dwunaste badanie
PricewaterhouseCoopers Annual Global CEO Survey przeprowadzono wśród 1124 menedŜerów zarządzających
firmami w 50 krajach. (420 w Zachodniej Europie, 80 w Europie Środkowej i Wschodniej, 276 w rejonie Azji i
Pacyfiku, 168 w Ameryce Południowej, 138 w Ameryce Północnej i 42 na Bliskim Wschodzie i w Afryce).
Firmy reprezentowały róŜne gałęzie działalności. Ok 5% danych firm miało
Ankiety przeprowadzono w 2008 roku. Badanie uzupełniające: polska perspektywa przeprowadzone zostało w
drodze ankiety, wśród 23 menedŜerów zarządzających polskimi firmami. Objęło ono firmy roŜnej wielkości, z
roŜnych sektorów gospodarki. Ankietę przeprowadzono w I kwartale 2009. Badanie było przeprowadzone przez
PricewaterhouseCoopers Polska.
2
Jak podkreślają I. Hejduk, W. Grudzewski szczególnym megaparadygmatem współczesności
jest sustainability, które ma dwa znaczenia. Po pierwsze podkreśla ono zdolność do
kontynuowania biznesu nawet w hiperdynamicznym otoczeniu. Po drugie interpretowane jest
z punktu widzenia odnowy i wykorzystania warunków stwarzanych przez otoczenie oraz ich
nieciągłości.(Grudzewski, Hejduk 2010: 26)
Sustainability to zdolność przedsiębiorstwa do ciągłego:
1. uczenia
2. adaptacji i rozwoju
3. rewitalizacji
4. rekonstrukcji
5. reorientacji
dla utrzymania trwałej i wyróŜniającej pozycji na rynku przez oferowanie ponadprzeciętnej
wartości nabywcom dziś i w przyszłości (zgodnej z paradygmatem innowacyjnego wzrostu),
dzięki organicznej zmienności konstytuującej modele biznesowe, a wynikającej z kreowania
nowych moŜliwości i celów oraz odpowiedzi na nie, przy równowaŜeniu interesów róŜnych
grup. (Grudzewski, Hejduk 2010: 26)
Ponadto badania przeprowadzone przez W. Grudzewski, I. Hejduk wskazują, iŜ
najistotniejsze dla sustainable2 enterprises są odpowiednio: zarządzanie wiedzą, zarządzanie
reputacją, zarządzanie zaufaniem, zarządzanie innowacjami. (Grudzewski, Hejduk 2010: 36)
Istotna rolę w nowej koncepcji przedsiębiorstwa przyszłości odgrywają pracownicy wiedzy.
(knowledge workers). Davenport podkreśla, iŜ pracownicy wiedzy reprezentują wysoki
poziom wiedzy specjalistycznej, wykształcenia lub doświadczenia, a do najwaŜniejszych
celów ich pracy naleŜy tworzenie, rozpowszechnianie lub praktyczne wykorzystanie wiedzy
(Davenport, 2007:22)
Sami pracownicy wiedzy słusznie traktują stary system zarządzania jako rozwiązanie,
które w niedostatecznym stopniu wykorzystuje ich wiedzę i umiejętności i nie docenia ich
gotowości do kreowania nowych rozwiązań, podejmowania inicjatyw, odpowiedzialności.
(Grudzewski, Hejduk 2008: 250) Przedmiot i podmiot zarządzania wiedzą jest tak
specyficzny, Ŝe wymaga odmiennego podejścia do strategii i struktury organizacyjnej,
komunikacji i motywacji (Wachowiak 2005:37)
3. Koncepcja zarządzanie procesami w przedsiębiorstwie
2
Sustainable oznacza dosłownie zrównowaŜony, trwały, a takŜe odnawialny za (Grudzewski, Hejduk 2010: 26)
3
Zarządzanie procesami biznesowymi3 jest jednym z najbardziej interesujących i szybko
rozwijających się nurtów współczesnej teorii i praktyki organizatorskiej. Stanowi ono rezultat
integracji podejścia procesowego, nowoczesnych koncepcji i metod zarządzania oraz
implementacji technologii informatyczno-komunikacyjnych. (Czekaj 2009:223)
Koncepcja zarządzania procesami4, która zakłada zwiększenie elastyczności organizacji,
dostosowanie się do zmieniających warunków otoczenia poprzez dbałość o klientów
zewnętrznych jak i wewnętrznych powinna znaleźć zastosowanie w przedsiębiorstwie
przyszłości.
Główną ideą zarządzania procesami biznesowymi jest rozwój procesów w organizacji
poprzez wyeliminowanie działań nie przynoszących wartości dodanej i poprawę płynności
procesów na styku róŜnych funkcji organizacyjnych (Kujansivu, Lönnqvist, 2008)
Zarządzanie procesami umoŜliwia poprawę funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez
usprawnienie przepływu informacji, zwiększenie jakości wykonywanych działań oraz
zwiększa moŜliwość dostosowania się do wymagań klientów. Ponadto umoŜliwia wpływ na
wszelki decyzje biznesowe a tym samym sprawia, Ŝe procesy mogą być wydajniejsze i są
kontrolowane. Rezultatem takich działań są korzyści ekonomiczne – obniŜone koszty,
zwiększona efektywność i wydajność pracy. Dzięki temu, Ŝe procesy są opisane i mierzalne,
mogą być poddawane ciągłej analizie. Tym samym przebieg procesu jest nieustannie
kontrolowany i ewentualne odstępstwa od wytycznych stają się widoczne i
są w porę
eliminowane.
WdroŜenie zarządzania procesami w przedsiębiorstwie wymaga zatem otwartości na
zmiany, budowy odpowiedniej kultury organizacyjnej, znacznego wysiłku zarówno ze strony
zarządu, menedŜerów, jak i pracowników. NajwaŜniejsza jest jednak determinacja i
przekonanie, iŜ podejmowane działania przyniosą w przyszłości wymierne korzyści dla
organizacji. (Bitkowska 2009: 173)
Warto równieŜ podkreślić, Ŝe o skuteczności wprowadzania metodyki zarządzania
procesowego do praktyki gospodarczej decyduje stosowanie zasad, takich jak (Czekaj,
2009:51)
1. powszechność(pervasiveness)-
co
oznacza
konieczność
zrozumienia
i
wprowadzenia w Zycie zasad i załoŜeń zarządzania procesowego w całej
organizacji
3
4
Business Proces Management
Problematykę zarządzania procesami poruszają Trocki, Skrzypek, Grajewski, Czekaj, Bitkowska
4
2. własność (ownership), co oznacza, Ŝe wszystkie procesy powinny mieć jasno
określonego
właściciela,
kierującego
zespołem
procesowym,
odpowiedzialnego za przegląd ciągłe doskonalenie procesu.
3. dokumentacja (documentation)- co oznacza konieczność zdefiniowania
standardów dokumentów (t.j. wewnętrzne miary procesów, sposoby obiegu
dokumentów i przepływu informacji0, które powinny spełniać oczekiwania
uczestników procesów. Wszystkie elementy metodyki powinny zostać opisane
w sposób kompletny, szczegółowy, jednoznaczny w postaci tzw. Podręcznika
zarządzania
procesowego
(process
handdbook
manual
–
będącego
odpowiednikiem regulaminu organizacyjnego w zarządzaniu strukturalnym),
składającego się z następujących części
podstawy metodyczne zarządzania procesowego -pojęcia i ogólne
zasady
organizacja prac związanych z zarządzaniem procesowym
projektowanie procesu
wdraŜanie procesu
nadzór nad realizacja procesu
zalecone metody i techniki zarządzania procesowego
4. pomiar (measurement), co oznacza konieczność oceniania procesu za pomocą
miar sklasyfikowanych w kategorie; jakości, kosztu i czasu,
5. przegląd
(inspection)-
co
oznacza
obarczenie
właściciela
procesu
odpowiedzialnością za monitorowanie działalności, identyfikowanie luk w
realizacji procesu oraz ich likwidowanie.
Uwzględniając podstawowe etapy występujące w zaprezentowanych metodykach moŜna
stwierdzić, Ŝe metodyka wdraŜania zarządzania procesowego powinna opierać się na
następujących zasadach (Czekaj, 2009:50)
Zaczynać się od sformułowania strategii,
Koncentrować się na procesach,
Powiązać strategię z procesami,
Analizować poziom satysfakcji klientów
Integrować procesy i ich przebieg z systemami informatycznymi.
Transformacja struktury organizacyjnej. w kierunku organizacji procesowej powiązana jest
z wdroŜeniem koncepcji podejścia procesowego. Orientacja procesowa zaleca całościowe
myślenie o procesach, jako powiązanych ze sobą czynnościach. Ich identyfikacja pozwala na
5
lepsze zrozumienie tworzenia wartości, a ich usprawnienie i stałe doskonalenie zwiększa
efektywność funkcjonowania organizacji i stopień zadowolenia klientów wewnętrznych i
zewnętrznych (Bitkowska 2009: 9)
4. Zarządzanie procesami zorientowane na wiedzę
Obecnie, procesy biznesowe są coraz bardziej oparte na wiedzy oraz powinny być
elastyczne i dostosowane do zmieniających się warunków otoczenia. (Richter-von Hagen,
Ratz, Povalej 2005:148)
Mówimy o tzw. procesach wiedzy lub procesach opartych na wiedzy5, o wysokiej wartości
dodanej, w których osiąganie celów jest silnie zdeterminowane przez wiedzę, umiejętności,
kwalifikacje realizujących je pracowników.
Gronau and Weber definiują procesy wiedzy ( knowledge intensive process - (KNOWIP))
jako procesy, których wartość moŜe być tworzona, kreowana jedynie poprzez spełnienie,
wymagań wiedzy uczestników procesu. Zazwyczaj przepływ wiedzy i transfer wiedzy między
mediami i osobami są niezbędne do właściwej realizacji procesu.
Richter-von Hagen, Ratz, Povalej formuują tzw. Knowledge Intensive Process Improvement
(Knowiπ)) – jako ewolucyjny metodę która ma na celu ciągłe doskonalenie procesów
biznesowych opartych na wiedzy.
Procesy wiedzy charakteryzują się następującymi czynnikami: (Mike Rosen 2010)
• realizacją przez
pracowników wiedzy, którzy
aby wykonać swoją pracę, potrzebują
dostępu do precyzyjnych, aktualnych informacji, (są one dostępne często w postaci wiedzy
ukrytej )
• nieprzewidywalnością - jest trudno przewidzieć, kto będzie zaangaŜowany w realizację
procesu. Pracownicy wiedzy oceniają daną sytuację, a następnie angaŜują odpowiednich
ekspertów .
• współpracą - cały proces zaleŜy od współpracy i wymiany informacji pomiędzy róŜnymi
uczestnikami.
• moŜliwością wystąpienia błędów - współdziałanie ludzi, ze swej natury, jest podatne na
błędy. Pojawiające się błędy mogą wynikać z faktu, Ŝe pracownicy nie mają dostępu do
precyzyjnych, aktualnych informacji, lub pojawiły się nieporozumienia, niejasności w
komunikacji, itp.
5
W Polsce przyjęła sie tradycja tłumaczenia pojęcia knowledge intensive company na “ przedsiębiorstwo oparte
na wiedzy lub przedsiębiorstwo wiedzy. Zob. (Jemielniak, 2008:22) Analogiczne pojecie knowledge intensive
proces zostało przetłumaczone przez autorkę jako procesy oparte na wiedzy lub procesy wiedzy.
6
• brakiem dokumentacji - głos, e-mail, wideo oraz inne środki przekazu wspierają wspólne
aspekty procesu.
Kluczowe działania obejmują zarządzanie, monitorowanie i analizę procesów wiedzy. Te
moŜliwości pozwalają na ciągłe doskonalenie procesów i wpływają na wzrost
produktywności. UmoŜliwia to przedsiębiorstwu: (Rosen 2010)
• Pomiar i sprawozdanie w zakresie odpowiedniej realizacji procesów
• Zapoznanie się z wynikami/wydajnością kaŜdego uczestnika procesu
• Redukcję opóźnień realizacji procesu
• Wyeliminowanie zbędnych i niepotrzebnych działań
• Redukcja błędów i opóźnień poprzez kontrolę
Wiedza
jest stosowana przez wykonawców
procesów biznesowych – członków
zespołów procesowych. Ponadto informacje na temat przebiegu procesu, o rezultatach ich
wykonania stają się wiedzą organizacyjną. Wszelkie informacje związane z procesami takie
jak model procesu, wskaźniki, mierniki, cele powinny być gromadzone i formalizowane, aby
przyczynić się do ich usprawnienia, a w konsekwencji rozwoju całej organizacji.
Burlton R. T., wskazuje na fakt, iŜ . moŜna doskonalić wiedzę na dwa sposoby: poprzez
usprawnienie procesów posiadania wiedzy pracowników, oraz
usprawnienie procesów
wymiany wiedzy między nimi (Burlton R. T.),
Russell L. Records podkreśla, Ŝe obecnie (jak równieŜ wcześniej) nie docenia się
połączenie procesów i wiedzy. (Russell L. Records 2005)
Ponadto wskazuje, Ŝe podejście, które skutecznie łączy Zarządzanie wiedzą (Knowledge
Management) i Zarządzanie Procesami Biznesowymi (Business Process Management) moŜe
zapewnić znacznie wyŜszy zwrot z działalności gospodarczej w zakresie satysfakcji klienta,
efektywności usług, efektywności podejmowanych decyzji.
Jedną z głównych przyczyn
opóźnienia procesu jest brak odpowiednich informacji lub wiedzy w odpowiednim czasie, co
powoduje zatrzymanie wykonywania procesu, zwiększenie zaangaŜowanie pracowników oraz
wzrost kosztów. (Russell L. Records 2005)
W związku z tym bardzo istotne jest poszukiwanie sposobu integracji obu koncepcji
zarządzania wiedza i zarządzania procesami, tak aby moŜna było czerpać korzyści z
moŜliwego do uzyskania efektu synergii(E. Tabaszewska). L. Russell Records, 2005
wskazuje na połączenie koncepcji zarządzania wiedzą i zarządzania procesami. Aby zająć się
połączeniem tych dwóch koncepcji trzeba uwzględniać automatyzację, wydajność i
elastyczność z punktu widzenia zarządzania procesami biznesowymi, oraz
współpracę,
7
wyszukiwanie i pobieranie, i taksonomię w kwestii zarządzania wiedzą (Rysunek 1). (L.
Russell Records, 2005)
Automatyzacja
Wydajność
Elastyczność
Zarządzanie
procesami
biznesowymi
Fuzja
Zarządzanie
wiedzą
Współpraca
Wyszukiwanie i
pobieranie
Taksonomia
Rysunek 1 Fuzja Zarządzania procesami biznesowymi oraz Zarzadzania wiedzą
śródło:.[ L. Russell Records, 2005]
Jednym z celów udanego programu zarządzania wiedza jest odpowiednie i selektywnie
przeniesienie wiedzy do infrastruktury IT, tak aby mogła ona być ona wykorzystana do
poprawy realizacji kluczowych procesów biznesowych. NaleŜy równieŜ umoŜliwić rozwój
nowych procesów, które spowodowałyby poprawę efektywności dostarczanych usług dla
klientów., (Russell L. Records 2005)
Skuteczna zmiana w
działalności biznesowej wymaga zarówno transformacji wiedzy i
procesu. JednakŜe, jeśli chcemy stać się bardziej zorientowani na biznes pod względem
wiedzy moŜemy uznać ją za fundamentalny czynnik wspomagający proces . (Burlton R. T.,)
Za
podstawową korzyść ze stosowania zarządzania wiedza zorientowanego na procesy
moŜna uznać to, Ŝe pomaga uŜytkownikom unikać nadmiaru informacji, zwiększa
uŜyteczność wiedzy i koncentruje się na waŜnych informacjach, które są zasadnicze dla
łańcucha wartości. (Jung J., Choi I., Song 2007, 22)
5. Społeczne aspekty przedsiębiorstwa przyszłości
Przekształcenie organizacji w kierunku procesowym powoduje eksponowanie nowej
roli menadŜera piastującego funkcje właściciela procesu, odpowiedzialnego za jego właściwy
przebieg. Zarządzanie procesami we współczesnym–nowoczesnym przedsiębiorstwie
wymaga od menadŜera posiadania interdyscyplinarnej wiedzy i wielu umiejętności, a przede
wszystkim przewidywania ryzyka, diagnozowania i wykrywania przyczyn trudności realizacji
zamierzonych celów (Kubik 2004).
Dla kaŜdego zdefiniowanego procesu naleŜy określić właściciela, czyli osobę
odpowiedzialną za opracowywanie i nadzorowanie dokumentacji, analizę skuteczności
procesu, podejmowanie działań korygujących lub zapobiegawczych oraz nadzór nad
proceduralną zgodnością czynności. Właściciel ponosi odpowiedzialność zarówno za kształt,
8
przebieg procesu jak i realizację celu. Liderzy procesów muszą nieustannie rozwijać swoje
umiejętności (Spanyi 2009)
W organizacji procesowej podstawowym ogniwem jest zespół. W praktyce następuje zmianę
relacji pomiędzy członkami organizacji na rzecz relacji opartych na pracy zespołowej, w
której zespoły odpowiadają za część /całość procesu.
W zespole procesowym powinny znaleźć się osoby będące posiadające kompetencje
odpowiednie do wykonywania zadań wynikających z danego procesu. Istotne jest, aby
znaleźć równowagę między specjalistami (. specialist employees) z danej dziedziny a osobami
o ogólnych kompetencjach ( generalist employees). Dzięki specjalistom osiąga się szybko
znakomite efekty, natomiast dzięki osobom o ogólnych kompetencjach zyskuje się na
elastyczności procesu. ( Trkman, 2010, s.131)
Dobór pracowników i przydział odpowiedzialności za procesy, daje większą samodzielność
pracownikowi. Dlatego teŜ cenieni są pracownicy kreatywni, otwarci, umiejący pracować
zespołowo. Na efektywność pracy ma wpływ system oceny. KaŜdy pracownika zna zakres
swych obowiązków i wie za co jest oceniany i wynagradzany, a to pełni silną rolę
motywacyjną do lepszej pracy.
Wykorzystanie w przedsiębiorstwie zarządzania procesami opartymi na wiedzy sprzyja w
istotny sposób transferowi wiedzy między jej członkami. Polega równieŜ na dzieleniu się:
wiedzą, władzą, wynikami, a takŜe własnymi wyobraŜeniami o firmie. Konieczność
dostosowywania przebiegu procesu do oczekiwań klientów umoŜliwia uczenie się nowych ról
i zachowań. rozwija zatem zapotrzebowanie na efektywny system zarządzania wiedzą, a w
praktyce wspiera rozwój potencjału
intelektualnego pracowników, jednocześnie tworząc
warunki do jego wykorzystania. Ponadto pracownicy powinni odgrywać aktywna rolę w
kształtowaniu przebiegu procesów i wprowadzaniu zmian w przedsiębiorstwie. (Long, 2009)
5.Podsumowanie
Obecnie kaŜde przedsiębiorstwo powinno zwiększać swoją elastyczność, być otwarte
na zmiany i pozostawać obserwatorem otaczającej go rzeczywistości. Wiedza, zaufanie,
przedsiębiorczość,
innowacyjność
powinny
stanowić
wyznaczniki
przedsiębiorstwa
przyszłości . Wykorzystanie wiedzy w koncepcji zarządzania procesami w decydujący sposób
wpłynie na sukces przedsiębiorstwa przyszłości. Stąd teŜ wynika, Ŝe koncepcja zarządzania
wiedzą, jak równieŜ zarządzanie procesami biznesowymi nie mogą być rozpatrywane w
oderwaniu od działań realizowanych w przedsiębiorstwie. Obie koncepcje wymagają od
9
menedŜerów kompetencji strategicznych i zaangaŜowania. Łącznie stosowane powinny
przyczynić się do wzrostu efektywności organizacji.
Bibliografia
1. Publikacje ksiąŜkowe:
Bitkowska A., (2009) Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, Warszawa,
VIZJA PRESS& IT.
Davenport T.H. , (2007), Zarządzanie pracownikami wiedzy, Kraków: Wolters Kluwer
Busiiness.
Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Sankowska A, Wańtuchowicz M. (2010) Sustainability w
biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości, Warszawa, Poltex.
Grudzewski W. M., Hejduk I. K., (2008), Zarządzanie technologiami. Zaawansowane
technologie i wyzwanie ich komercjalizacji, Warszawa, Difin.
Jemielniak D., (2008), Praca oparta na wiedzy. Praca w przedsiębiorstwach wiedzy na
przykładzie organizacji high-tech, Warszawa, WaiP.
2. Publikacje ksiąŜkowe redagowane:
Czekaj J. (red.), (2009) Zarządzanie Procesami Biznesowymi aspekt metodyczny, Kraków
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.
S. Nowosielski, (red.) (2009) Podejście procesowe w organizacjach, Wrocław, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu.
Romanowska M., Trocki M. (red.) (2004) Podejście procesowe w zarządzaniu T.I ,
Warszawa, SGH.
Wachowiak P. (red.) (2005) Pomiar kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Warszawa
SGH.
3. Rozdział w ksiąŜce:
Tabaszewska E.,(2009) Zarządzanie wiedzą zorientowane na procesy biznesowe podstawowe załoŜenia, S. Nowosielski, (red.) Podejście procesowe w organizacjach,
Wrocław, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, s. 119-126.
Kubik K.,(2004) Rola menadŜera w zarządzaniu procesowym, Romanowska M., Trocki M
(red.) Podejście procesowe w zarządzaniu T.I , Warszawa, SGH.
4. Artykuł w czasopiśmie naukowym:
Remus U., Schub S., (2003)A blueprint for the implementation of process+orientated
knowledge management, Knowledge and Process Management, vol. 10 , no.4.
Russell Records L., (2005).The Fusion of Process and Knowledge Management, BPTrends,
September
Kujansivu, Paula; Lönnqvist, (2008) Business process management as a tool for intellectual
capital management, Knowledge & Process Management, Vol. 15 Issue 3, s.159-169,
Jung J., Choi I., Song M., (2007) An integration architecture for knowledge management
systems and business process management systems, Computers in Industry, vol. 58
Gronau, N. Weber, E.: (2004).Management of Knowledge Intensive, Business Processes“;
Business Process Management, Springer,
Richter-von Hagen C. , Ratz D. , Roman Povalej , (2005)Towards Self-Organizing
Knowledge Intensive Processes, Journal of Universal Knowledge Management, vol. 0, no. 2,
s. 148-169
Trkman P., (2010)The Critical Success Factors of Business Process Management, “Internation
Journal of Information Management”, Vol. 30, Nr 2.
10
5. Raport:
12 Doroczne Badanie CEO Survey, Polska perspektywa, PricewaterhouseCoopers
6.Czasopismo online
Long K. A., People are the Process, , www.processrenewal.com z dn. 15.10.2009.
Rosen M. (2010) BPM and SOA Collaborative knowledge ProcessFebruary 02, 2010
Spanyi A. Leading Process Change - September 08, 2009
11