docSkrypt - rachunkowoœć zarz¹dcza
download 
Reklamacja Transkrypt
Skrypt - rachunkowoœć zarz¹dcza
Materiały na szkolenie RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA A PODEJMOWANIE STRATEGICZNYCH DECYZJI W URZĘDZIE ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ. Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa, jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). 0 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). 1. Rachunkowość zarządcza i rachunkowość finansowa - pojęcia ogólne. Rachunkowość (pojęcie ogólne). Rachunkowość jest procesem identyfikacji, pomiaru, przetwarzania i przekazywania informacji ekonomicznych, pozwalających na formułowanie opinii i decyzji przez uŜytkowników informacji. Informacje płynące z rachunkowości powinny umoŜliwić ich uŜytkownikom realizację dwóch podstawowych zadań: • ocena sytuacji ekonomicznej i finansowej organizacji (funkcja rachunkowości finansowej), • podejmowanie racjonalnych decyzji ekonomicznych (funkcja rachunkowości zarządczej). Ze względu na rodzaj odbiorców informacji system rachunkowości dzielimy na dwa podsystemy: • rachunkowość finansową (ze względu na odbiorców zewnętrznych), • rachunkowość zarządczą (ze względu na odbiorców wewnętrznych). Rachunkowość finansowa jest działem rachunkowości, którego zadaniem jest dostarczenie informacji uprawnionym odbiorcom zewnętrznym. Powinna być prowadzona zgodnie z zapisami wynikającymi z prawa podatkowego (ustawy o rachunkowości, rozporządzeń wykonawczych, polskich standardów rachunkowości, międzynarodowych standardów rachunkowości, wytycznych unijnych w zakresie prowadzenia rachunkowości w projektach unijnych). Podstawowym źródłem informacji są obligatoryjne sprawozdania finansowe, tj. bilans, rachunek zysków i strat, rachunek przepływów, informacja dodatkowa, zestawienia zmian w kapitale jednostki, sprawozdania z działalności jednostki. Rachunkowość zarządcza jest działem rachunkowości, którego zadaniem jest dostarczenie informacji odbiorcom wewnętrznym z Urzędu. Sposób prowadzenia rachunkowości 1 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). zarządczej zaleŜy w rachunkowości informacji dla od Kierownictwa Urzędu. Sposób zarządczej jest uwarunkowany kierownictwa są: sprawozdania przekazywania potrzebami finansowe informacji zarządzania. sporządzane Źródłami okresowo, dokumentacja i ewidencja księgowa, sprawozdania i raporty przygotowywane na bieŜąco w zaleŜności od potrzeb kierownictwa i odbiorców zewnętrznych. Celem rachunkowości zarządczej jest dostarczenie kierownictwu Urzędu informacji ekonomicznych niezbędnych do zabezpieczenia procesów zarządzania Urzędem, w tym wykonywania jego podstawowych funkcji, tj. planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania. Rachunkowość zarządcza jest procesem identyfikacji, pomiaru, analizy, przygotowania i komunikowania informacji finansowych i niefinansowych (operacyjnych), wykorzystywanych przez kierownictwo do planowania, oceny i kontroli w ramach Urzędu w celu zapewnienia efektywnego wykorzystania chronionych zasobów, o których mowa w art. 68 ust. 2 pkt. 4.obowiązującej ustawy o finansach publicznych. Szczegółowe róŜnice między rachunkowością finansową i rachunkowością zarządczą przedstawiono w poniŜszej tabeli. Lp. Kryterium róŜnicujące Rachunkowość finansowa Rachunkowość zarządcza 1. Odbiorcy informacji Zewnętrzni Wewnętrzni 2. Zasady rachunkowości Zasada jako wiernego zasada obrazu, Zasada nadrzędna i informacji przydatności w zarządzaniu pozostałe zasady wynikające Urzędem. z ustawy o rachunkowości i międzynarodowych standardów rachunkowości. 3. Zakres uregulowań Przepisy prawa: ustawa o Sposób prowadzenia zaleŜy rachunkowości, inne akty. od priorytetów i potrzeb kierownictwa Urzędu. 4. Stopień ujednolicenia Jednolite systemy dla Zindywidualizowana, jednostek z róŜnych sektorów uzaleŜniona gospodarki narodowej. 5. Metody badawcze Metody od potrzeb Kierownictwa Urzędu. specyficzne: Metody róŜne, zaleŜnie od 2 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). bilansowa, 6. Procedura podwójnego rodzaju informacji i sytuacji zapisu. decyzyjnej. Ściśle określona. ZaleŜy od rodzaju informacji i przetwarzania sytuacji decyzyjnej. informacji 7. Zakres Obejmuje całą jednostkę. sprawozdawczości MoŜe obejmować jednostkę, całą jednostki wewnętrzne, określone zdarzenia. 8. Wymiar czasowy Informacje historyczne, Informacje dotyczące zdarzeń informacje planistyczne, dotyczące przyszłych informacji przeszłych. o przeszłości, zamierzeń. 9. Częstotliwość Obowiązuje okresowość. generowania informacji 10. Jednostki pomiaru Dostosowana do potrzeb, na bieŜąco. Pomiar wartościowy. Pomiar wartościowy lub naturalny. 11. Cechy informacji Wiarygodność, rzetelność, Istotność, dokładność. 12. System kontroli Kontrola aktualność, ekonomiczność. wewnętrzna Kontrola zarządcza, kontrola funkcjonalna i instytucjonalna, budŜetowa. kontrole zewnętrzne, audyt. 13. Podejście ewidencji do zasad Istotne. wydatków publicznych: Nieistotne przy prawidłowości załoŜeniu prowadzenia ewidencji księgowej. oszczędnie, skutecznie, efektywnie Źródło: Opracowanie własne. 3 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). Funkcje rachunkowości zarządczej Funkcje rachunkowości zarządczej: • funkcja planistyczna - polega na dostarczaniu informacji zmniejszających stopień ryzyka przy dokonywaniu wyboru; rachunkowość zarządcza dostarcza dane potrzebne do podejmowania decyzji w procesie zarządzania jednostką, pomaga zbudować wzorce kosztów stanowiące podstawę oceny podjętych działań, • funkcja kontrolna - wskazuje róŜnicę pomiędzy wielkościami planowanymi a rzeczywiście osiągniętymi; identyfikuje odchylenia pod kątem miejsc ich powstania, przyczyn i osób odpowiedzialnych, • funkcja organizacyjna - rachunkowość zarządcza znajduje swój wyraz w strukturze, która definiuje podporządkowanie, odpowiedzialność i specjalizację; zakreśla granicę pomiędzy ośrodkami odpowiedzialności, wskazuje zadania i kompetencje decyzyjne kierowników ośrodków, • funkcja komunikacyjna - zapewnia naleŜyty system komunikacji poprzez odpowiednie formy i metody przepływu informacji (sprawozdania, raporty, polecenia i instrukcje). Zadania rachunkowości zarządczej Ogólnym zadaniem rachunkowości zarządczej jest dostarczanie informacji i partycypacja w procesach zarządzania. Są to informacje niezbędne do planowania, wykonywania i kontroli operacji, zabezpieczenia i efektywnego wykorzystania aktywów oraz wzajemnej komunikacji zatrudnionych. Do zadań rachunkowości zarządczej moŜemy zaliczyć: • planowanie - oczekuje się od systemu rachunkowości zarządczej informacji w wymiarze historycznym i prospektywnym, pozwalających na opracowanie programu przyszłej działalności oraz wskazania, jakie środki będą potrzebne i jakie rezultaty zostaną osiągnięte, • ocena - jest to proces wydawania osądów minionych i oczekiwanych zdarzeń oraz co z nich wynika; celem oceny jest podjęcie właściwych w danej sytuacji działań. W procesie oceny dokonuje się interpretacji danych, próbuje się wychwycić trendy, aby dojść do oceny zaistniałego stanu rzeczy, 4 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). • kontrola i sterowanie - to dostarczanie kierownictwu informacji i wykonywanie analiz na rzecz osób zarządzających poszczególnymi funkcjonalnymi obszarami działalności jednostki. Istotą sterowania jest podejmowanie działań stymulujących prawidłowy przebieg procesów realnych, w związku z czym informacje z systemu rachunkowości muszą przyczyniać się do osiągania tego stanu rzeczy. Głównym zadaniem rachunkowości zarządczej w zakresie kontroli jest kontrola kosztów, • rozrachunek w zakresie środków gospodarczych - to dostarczanie poszczególnym kierownikom informacji zgodnych z ich zakresem odpowiedzialności i stałe utrzymywanie systemu rozrachunku nad aktywami jednostki, • raporty zewnętrzne - sprawozdania finansowe, sporządzanie specjalistycznych zestawień, informacji wynikających z analiz danych księgowych potrzebnych przy róŜnych przedsięwzięciach. Elementy rachunkowości zarządczej w jednostkach administracji publicznej możliwe do • Strategiczna rachunkowość zarządcza – analizy strategiczne; • BudŜetowanie; • Controlling i ocena efektywności działania; • Rachunek kosztów; • Wyznaczanie cen i progu rentowności. wykorzystania Rachunkowość zarządcza a controlling Pojęcie controllingu zrodziło się w Niemczech i krajach niemieckojęzycznych w latach 60tych XX wieku. W latach 80-tych nastąpił szybki rozwój koncepcji controllingu w wyniku ekspansji firm niemieckich na rynki światowe. Proces ekspansji wymusił stopniowe przejmowanie i adaptowanie do potrzeb firm niemieckich innych narzędzi i technik stosowanych w urzędach anglosaskich i japońskich. Równocześnie, w wyniku procesu globalizacji, techniki i narzędzia pierwotnie przypisywane controllingowi zaczęły być wykorzystywane do zarządzania w urzędach poza Niemcami. 5 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). W obecnym czasie w literaturze pojawiają się opinie, iŜ z uwagi na przemieszanie najlepszych praktyk i narzędzi pomiędzy rachunkowością zarządczą a controllingiem i rozszerzenie zadań komórek w urzędach międzynarodowych o wszystkie główne aspekty controllingu i rachunkowości zarządczej, przyjmuje się, iŜ te dwa pojęcia są zamienne. Niektórzy autorzy (M. Sierpińska) dotychczas twierdzili, iŜ rachunkowość zarządcza posiada funkcje ewidencjonowania zdarzeń ex post z uwzględnieniem zapotrzebowania do planowania, natomiast controlling to działania ex ante, łącznie z wyciągnięciem odpowiednich wniosków. Najbardziej uprawniona i wywaŜona opinia to podział na rachunkowość zarządczą i controlling w zaleŜności od miejsca powstania wniosków i wstępnych decyzji. Jeśli komórka zajmująca się przetwarzaniem danych księgowych w informacje, jedynie je ewidencjonuje i przedstawia decyzje kierownictwu, to moŜna mówić o rachunkowości zarządczej. Jeśli łącznie z informacją o zdarzeniach formułowane są wnioski, opinie i procedury korygujące czy zapobiegawcze, wtedy moŜna rozwaŜyć istnienie controllingu. Z punktu widzenia osób z zewnątrz, zarówno narzędzia i metody stosowane w obu przypadkach, jak równieŜ wnioski mogą być identyczne. RóŜnicę będzie stanowić jedynie miejsce sformułowania tych wniosków w strukturze organizacji. 6 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). 2. Rachunkowość zarządcza i strategiczna rachunkowość zarządcza Strategiczna rachunkowość zarządcza stanowi system rachunkowości zarządczej, który umoŜliwi zarządzanie Urzędem na poziomie wyŜszym - strategicznym, w odróŜnieniu od rachunkowości zarządczej stworzonej dla potrzeb zarządzania na poziomie niŜszym, czyli operacyjnym. Oba poziomy wymagają informacji ekonomicznych o róŜnym charakterze. Implikacje praktyczne przyjętych definicji rachunkowości zarządczej (operacyjnej) i rachunkowości strategicznej przedstawia tabela: Lp. Cechy informacji Informacje Informacje wykorzystywanych w wykorzystywane na wykorzystywane na rachunkowości poziomie zarządzania poziomie zarządzania zarządczej strategicznego operacyjnego 1. Charakter decyzji Niestrukturalizowany. 2. Przeznaczenie informacji Do formułowania celów i Do sposobów zarządzania. 3. Skutki wykorzystania w Podejmowanie horyzoncie czasowym Strukturalizowany. bieŜącego zarządzania Urzędem. decyzji Krótki okres (roku zarządczych strategicznych budŜetowego). rozłoŜonych na długi okres, co najmniej 4 letni. 4. Poziom niepewności decyzji Wysoki. Niski. strategicznych podejmowanych na podstawie informacji 5. Poziom agregacji informacji Wysoki. wykorzystywanych Niski. do zarządzania 6. Częstotliwość gromadzenia Mała. i DuŜa. wykorzystywania informacji 7. Źródła informacji Zewnętrzne i wewnętrzne. Wewnętrzne. Źródło: Opracowanie własne 7 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). Pojęcie strategicznej rachunkowości zarządczej Strategiczna rachunkowość zarządcza to dział rachunkowości zarządczej, którego zadaniem jest stworzenie systemu informacyjnego dla strategicznego zarządzania Urzędem, realizowanego przez Kierownictwo. Strategiczna rachunkowość zarządcza powinna stworzyć podstawy do podejmowania długookresowych decyzji gospodarczych, dotyczących przyszłych zamierzeń Urzędu. Ten dział powinien koncentrować się na dostarczeniu Kierownictwu właściwych informacji dotyczących trzech obszarów w działalności Urzędu: • BieŜącej działalności, • Stopnia wykonania zadań, • Wykorzystania posiadanych środków. Rachunkowość zarządcza na poziomie niŜszym (operacyjnym) jest działem rachunkowości zarządczej, którego zadaniem jest stworzenie systemu informacyjnego dla zarządzania realizowanego przez niŜsze szczeble Kierownictwa w Urzędzie. Powinna stworzyć podstawy do krótkookresowych decyzji gospodarczych. Powinna koncentrować na systematycznym i terminowym dostarczaniu Kierownictwu Urzędu informacji na temat: • MoŜliwych wariantów działania, • MoŜliwości rozwoju w przyszłości (zapewnienia zasady kontynuacji jednostki), • Funkcjonowania Urzędu w określonych warunkach zewnętrznych. RóŜnice między rachunkowością zarządczą a operacyjną przedstawia poniŜsza tabela. Cechy Rachunkowość Rachunkowość charakterystyczne strategiczna operacyjna Horyzont czasowy Długi okres. Odbiorcy informacji Kierownictwo najwyŜszego Kierownictwo szczebla. Kryteria optymalizacji Krótki okres. i średniego szczebla. Pozycja Urzędu, wartość Efektywność Urzędu niŜszego realizacji dla zadań budŜetowych. funkcjonowania 8 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). gospodarki. Przedmiot zadań Rozwój Urzędu. Efektywne wykorzystanie zasobów. Charakter zadań Warianty realizacji celów BieŜące zadania. Urzędu. Rodzaj uwarunkowań Wymiar Uwarunkowania Uwarunkowania zewnętrzne. wewnętrzne. czasowy Perspektywiczność. Teraźniejszość. informacji ZaangaŜowanie Środki zaangaŜowane na Środki dostępne w danym środków długi okres. momencie (roku budŜetowym). Orientacja decydentów Rynek i klient zewnętrzny. Realizacja zadań Urzędu wynikająca ze Statutu przepisów ogólnych, i z których wynika cel działania Urzędu. Wymiar zadań Zadania jakościowe. Zadania ilościowe. Źródło: Opracowanie własne Rachunkowość zarządcza w decyzjach długookresowych - ryzyka i zalety Zalety rachunkowości zarządczej w decyzjach długookresowych: • Zabezpieczenie głównych kierunków rozwoju; • Zabezpieczenie budŜetu na realizację zadań w perspektywie co najmniej 4-letniej; • Zabezpieczenie budŜetu realizacji; • Zabezpieczenie kontynuacji działalności. 9 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). Ryzyka rachunkowości zarządczej w decyzjach długookresowych: • UzaleŜnienie kierunków rozwoju i złoŜoności sytuacji geopolitycznej, kierunków działań Unii Europejskiej; • Zmienność kadry zarządzającej w związku ze zmianami elit rządzących; • Nieprzewidywalność sytuacji gospodarczej państwa, implikującej kierunki rozwoju jednostek sektora finansów publicznych. 10 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). 3. Plan wydatków budżetowych. Plan wydatków budŜetowych, tzw. budŜetowanie jest uwaŜane za najwaŜniejsze i skuteczne narzędzie operatywnego zarządzania Urzędem. BudŜetowanie stanowi wyraz integracji planowania w przekroju jego wewnętrznych jednostek organizacyjnych i jest podstawą skutecznego osiągnięcia celów związanych z wypełnianiem misji Urzędu. Planowanie budŜetowe jest procesem, w trakcie którego następuje rozpisanie nadrzędnych planów między wewnętrzne jednostki organizacyjne Urzędu. Następuje przypisanie poszczególnym komórkom organizacyjnym i wewnętrznym jednostkom organizacyjnym planów dla ściśle określonego okresu (wykresy Gantta), nazywanego okresem budŜetowym. BudŜet jest wyraŜonym w jednostkach ilościowych i wartościowych planem krótkookresowym (obejmuje rok budŜetowy), przydzielonym określonej komórce organizacyjnej lub jednostce organizacyjnej do realizacji. Plan wydatków budŜetowych jest metodą operacyjnego zarządzania Urzędem i obejmuje trzy fazy: • Tworzenie budŜetu; • Realizację budŜetu; • Kontrolę budŜetową. Faza tworzenia budŜetu polega na sformułowaniu zadań przez poszczególne jednostki organizacyjne na bazie informacji poszczególnych komórek organizacyjnych Urzędu w postaci skwantyfikowanych wielkości. Określa się środki finansowe i planowane koszty dla wykonania tych zadań w roku budŜetowym. Faza realizacji budŜetu to okres, w którym następuje wykonanie zadań sformułowanych w budŜecie. Podstawą realizacji zadań są środki przydzielone. Realizacja odbywa się przy zastosowaniu zasad i procedury określonej w budŜecie. Faza kontroli budŜetowej jest formą oceny bieŜących dokonań wewnętrznych w stosunku do zadań określonych w budŜecie (kontrola efektywności i skuteczności działania). W trakcie 11 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). kontroli następuje ustalenie odchyleń wykonania od budŜetu, ocena tych odchyleń i ustalenie przyczyn ich powstania. W przypadku stwierdzenia istotnych niekorzystnych odchyleń, podejmowane są działania korekcyjne. Etapy sporządzania budżetu: • Przekazywanie przez podległe jednostki (komórki organizacyjne) - Kierownikowi Urzędu odpowiedzialnemu za sporządzenie budŜetu zadaniowego, istotnych informacji do sporządzenia tego budŜetu; • Określenie czynników ograniczających (wpływających) na wykonanie budŜetu; • Sporządzenie budŜetu realizacji podzadań w budŜecie zadaniowym, który jest traktowany jako wyjściowy, a zarazem najwaŜniejszy budŜet cząstkowy; • Sporządzenie budŜetów cząstkowych o charakterze operacyjnym; • Negocjacje budŜetowe, których celem jest urealnienie ustaleń zawartych w budŜetach cząstkowych; • Koordynacja i agregacja budŜetów cząstkowych, która jest przeprowadzana w celu zlikwidowania ewentualnych sprzeczności między budŜetami cząstkowymi, które są ze sobą powiązane w sposób merytoryczny; • Końcowa akceptacja budŜetu przez Kierownika Urzędu odpowiedzialnego za realizację budŜetu zadaniowego decydującego o realizacji misji Urzędu. Zasady budżetowania: • Jedność budŜetu, • Zupełność budŜetu, • Równowaga budŜetowa, • Okresowość budŜetowania, • Ciągłość budŜetowania, • Uprzedniość budŜetowania, • Szczegółowość budŜetu, • Podmiotowość budŜetowania, • Jakość budŜetu. 12 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). Metody budżetowania • BudŜetowanie „od zera” polega na rozpoczęciu budŜetu od podstaw, bez wykorzystywania informacji historycznych, w taki sposób jakby Urząd dopiero zaczynał działalność. • BudŜetowanie przyrostowe polega na tym, Ŝe wartości budŜetu z poprzedniego okresu budŜetowego są korygowane o odchylenia powstałe w trakcie realizacji budŜetu i aktualizowane o dodatkowe informacje dotyczące okresów przyszłych. Ustalenie wartości budŜetowych odbywa się przez dodanie do wartości z okresu ubiegłego odpowiednich ich przyrostów wynikających z przewidywanych w okresie budŜetowym zmian. • BudŜetowanie kroczące polega na dokonywaniu ciągłej aktualizacji budŜetów sporządzanych na kolejne okresy budŜetowe, na które został podzielony rok budŜetowy. BudŜet dla danego okresu budŜetowego jest ustalony przy uwzględnieniu budŜetów z poprzednich okresów. Dzięki takiej procedurze moŜliwe staje się uwzględnienie w budŜecie danego okresu zarówno aktualnych, jak i przyszłych warunków funkcjonowania Urzędu. 13 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). 4. Zasady wykonywania budżetu dysponentów części budżetowych. państwa i uprawnienia Tworzenie budŜetu obejmuje opracowanie wielu budŜetów częściowych i zespolenie ich w jeden spójny budŜet Urzędu. WaŜnym zadaniem jest koordynacja i agregacja budŜetów cząstkowych. W trakcie realizacji budŜetu moŜe zachodzić konieczność wyeliminowania sprzeczności pomiędzy budŜetami częściowymi, które są ze sobą merytorycznie powiązane. Podstawowymi elementami ogólnego budŜetu jest: budŜet zadaniowy, budŜet finansowy, sprzedaŜy. BudŜety są ze sobą ściśle powiązane, tworząc jeden całościowy budŜet Urzędu. Dysponenci wydatków budŜetowych • Dysponenci główni - dysponenci części budŜetowych. • Dysponenci drugiego stopnia - jednostki podległe bezpośrednio dysponentom głównym. Otrzymują środki budŜetowe od dysponentów głównych i mają wykorzystać je na zadania własne oraz mają obowiązek przekazania części środków dla dysponentów trzeciego stopnia. • Dysponenci trzeciego stopnia - wykorzystują otrzymane środki i nie mają prawa ani obowiązku przekazania ich innym podmiotom 14 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). 5. Koordynacja działań kontrolnych i audytorskich w sferze finansów publicznych. Cele kontroli zarządczej w jednostkach sektora finansów publicznych: • zgodność działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi; • skuteczność i efektywność działania; • wiarygodność sprawozdań; • ochrona zasobów; • przestrzeganie i promowanie zasad etycznego postępowania; • efektywność i skuteczność przepływu informacji; • zarządzanie ryzykiem. Koordynacja działań kontrolnych uzaleŜniona jest realizowania obowiązków nadzoru i kontroli przez Kierownika jednostki organizacyjnej w stosunku do podległych jednostek organizacyjnych, komórek organizacyjnych oraz kontroli wykonywanej przez jednostki zewnętrzne w stosunku do jednostek sektora finansów publicznych, która wynika z obowiązków ustawowych przypisanych jednostkom kontrolnym (np. instytucja certyfikująca, audytowa w projektach unijnych, UKS, NIK, RIO, in. jednostki zgodnie z ustawowymi delegacjami). Stosując kryterium kontroli wewnątrz jednostki, Kierownik jednostki ustala zasady dokonywania tej kontroli. W tym celu Kierownik jednostki tworzy procedury zarządczej w formie powołania Kontroli Instytucjonalnej w jednostce wraz z przypisaniem dla niej planowanych obowiązków kontroli i przypisanie obowiązków kontroli funkcjonalnej w zakresach obowiązków kierowników komórek organizacyjnych i podległych jednostek organizacyjnych. Zasady funkcjonowania kontroli wewnętrznej są uzaleŜnione od jej zorganizowania przez Kierownika jednostki (Urzędu). Funkcjonowanie audytu wewnętrznego opiera się na obowiązkach ustawowych, związanych z obowiązkiem funkcjonowania audytu wewnętrznego w jednostkach sektora finansów publicznych. Zgodnie z obligatoryjnym obowiązkiem narzuconym ustawą o finansach publicznych (art. 274), audyt prowadzi się, 15 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). niezaleŜnie od przekroczenia kwoty bazowej 40 mln zł po stronie wydatków lub dochodów planu finansowego, w: 1. Kancelarii Prezesa Rady Ministrów; 2. Ministerstwach; 3. Urzędach wojewódzkich; 4. Izbach celnych; 5. Izbach skarbowych; 6. ZUS, w tym w zarządzanych przez niego funduszach; 7. Kasie Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego, w tym w funduszach zarządzanych przez Prezesa KRUS; 8. Narodowym Funduszu Zdrowia. Audyt prowadzi się równieŜ w zaleŜności od przekroczenia progu 40 mln zł w: • Państwowych jednostkach budŜetowych; • Uczelniach publicznych; • Samodzielnych publicznych zakładach opieki zdrowotnej, które nie zostały utworzone przez jednostki samorządu terytorialnego; • Agencjach wykonawczych; • Państwowych funduszach celowych; • Jednostkach samorządu terytorialnego; • We wszystkich tych jednostkach sektora finansowo publicznych, których kierownicy podejmą decyzję o prowadzeniu audytu wewnętrznego. Działalność audytora jest niezaleŜna i obiektywna. Jej celem jest wspieranie Ministra kierującego działem lub Kierownika jednostki w realizacji celów i zadań przez systematyczną ocenę kontroli zarządczej oraz czynności doradcze. Ocena odnosi się w szczególności do adekwatności, skuteczności i efektywności kontroli zarządczej w dziale administracji rządowej lub jednostce sektora finansów publicznych. Zarówno kontrola wewnętrzna (funkcjonalna i/lub instytucjonalna), jak i audyt wewnętrzny pełnią rolę informacyjną w stosunku do Kierownika jednostki z zakresu prawidłowości realizowania misji Urzędu (jednostki sektora finansów publicznych). W tym znaczeniu wzajemnie się uzupełniają, audyt poprzez ocenę prawidłowości funkcjonowania kontroli zarządczej, a kontrola przez sprawdzenie operacyjnego sposobu wykonywania obowiązków wynikających z celów funkcjonowania jednostki. 16 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). 6. Analiza SWOT SWOT to rodzaj analizy, mający na uwadze ocenę słabych i mocnych stron Urzędu na tle jego szans i zagroŜeń rynkowych. Analizę SWOT moŜna zastosować do dowolnego przedsięwzięcia inwestycyjnego podejmowanego przez Urząd. MoŜe dotyczyć całego Urzędu, jednostki organizacyjnej lub komórki organizacyjnej. Analiza SWOT określa atuty i słabości jednostki, wykorzystując informacje o jej zasobach rzeczowych, finansowych i ludzkich oraz o jej efektywności i skuteczności działania, biorąc pod uwagę realizację budŜetu zadaniowego. Dla określenia zagroŜeń analizuje się m.in. otoczenie pod względem poszczególnych jego elementów np. poziomu inflacji, zmienności przepisów prawnych, warunków rynkowych, w których funkcjonują Wykonawcy usług zlecanych przez Urząd. Analiza SWOT oparta jest na schemacie klasyfikacji, dzielącym wszystkie czynniki mające wpływ na bieŜącą i przyszłą sytuację Urzędu na wewnętrzne i zewnętrzne, w ich ramach określa się silne i słabe strony, szanse i zagroŜenia realizacji danego zadania lub konkretnego projektu. Wśród warunków wewnętrznych wyróŜnia się m. in. takie elementy jak: zarządzanie, kwalifikacje personelu, otwarcie na klienta Urzędu. Analiza otoczenia zewnętrznego obejmuje poznanie na przykład czynników społecznych, dostępnych technologii, zapotrzebowania na realizację zadań Urzędu. Pogłębiona analiza SWOT zawiera listę dodatkowych czynników, które analizowane są pod kątem czterech kategorii: 1. Zewnętrzne pozytywne – szanse. Szanse to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które odpowiednio wykorzystane staną się impulsem rozwoju oraz osłabią zagroŜenia. 2. Zewnętrzne negatywne – zagroŜenia. ZagroŜenia to czynniki zewnętrzne, które są postrzegane, jako bariery dla realizacji zadań Urzędu, np. dodatkowe koszty działania. Istnienie zagroŜeń moŜe mieć destrukcyjny wpływ na realizację zadań Urzędu. 3. Wewnętrzne pozytywne – mocne strony (atuty) są to walory, które w pozytywny sposób wyróŜniają funkcjonowanie Urzędu spośród innych jednostek sektora finansów publicznych. Mocne strony mogą być wynikiem doskonałej organizacji 17 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). pracy, wdroŜeniem standardów ISO lub dobrze prosperujących procedur kontroli zarządczej, mogą polegać na pozytywnym postrzeganiu Urzędu przez klientów, nowoczesność obsługi Urzędu itp. 4. Wewnętrzne negatywne – słabe strony to konsekwencje ograniczeń wynikających z moŜliwości funkcjonowania Urzędu, posiadanych zasobów finansowych i np. niedostatecznych kwalifikacji. Mogą one dotyczyć całego Urzędu, jak równieŜ jednostek organizacyjnych albo komórek organizacyjnych. KaŜdy Urząd posiada słabe strony, jednak gdy jest ich zbyt duŜo, zadania instytucji mogą być realizowane nieprawidłowo.. Analiza SWOT pozwala zatem określić strategiczne czynniki, które mogą mieć wpływ na działalność Urzędu, dzięki którym mogą niwelować słabe strony oraz unikać przewidywanych zagroŜeń i niebezpieczeństw. Zasady skutecznej analizy SWOT • realistyczne podejście do mocnych i słabych stron w Urzędzie, • powinna wskazywać na moŜliwości rozwoju Urzędu, • powinna odnieść się do sytuacji rynkowej i odniesienia do innych jednostek sektora finansów publicznych, które realizują podobne lub te same zadania, • unikanie niepotrzebnej złoŜoności i analizy ponad wymagane minimum • ,tych mocnych stron, które wyróŜniają Urząd w stosunku do innych jednostek sektora finansów publicznych. • T- Analiza mocnych i słabych stron jest wewnętrzną częścią badania Urzędu, wykorzystuje wyniki osiągnięte w przeszłości, z uwzględnieniem obecnej strategii, zasobów i moŜliwości. • Jest ona oparta na analizie faktów i załoŜeń Urzędu, w tym: − Kapitału ludzkiego (Human Resources) → ludzi i umiejętności → rozwoju pracowników, − Organizacji pracy (zarządzanie, komunikacja, analiza ryzyka), − Posiadanych zasobów finansowych, 18 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). − Otoczenia zewnętrznego (struktura wykonawców, klientów), − Nieruchomości (budynki, maszyny i inne urządzenia), − Procesów (takich jak systemy, jakości, finanse). Controlling Controlling jest sposobem myślenia i działania, realizowanym przez współpracujące ze sobą komórki organizacyjne instytucji. To ponadfunkcyjny instrument zarządzania, który powinien wspierać kierownictwo instytucji przy podejmowaniu decyzji, zarówno o charakterze operacyjnym, jak i strategicznym. Jest takŜe mechanizmem rozumianym jako proces sterowania, zorientowanego na efekty realizacji zadań instytucji. Funkcje controllingu: • Planowanie – ustalenie celów działania (zadań i podzadań, ustalenie mierników, przypisanie budŜetu); • Kontrola – porównanie stanu faktycznego z planowanymi (obejmuje analizę przyczyn rozbieŜności między planem a wykonaniem); • Kierowanie – przeprowadzenie działań korygujących na podstawie wcześniej dokonanej analizy skuteczności i efektywności realizacji zadań i podzadań; • Motywowanie – wdroŜenie i konsekwentne stosowanie systemu nagradzania i karania. Budżet zadaniowy Etapy budŜetu zadaniowego: • Opracowywanie budŜetu państwa w oparciu o cele budŜetu zadaniowego, zgodne ze wskazaniami zawartymi w dokumentach strategicznych i programowych rządu, w ramach których to celów umieszczane są - właściwe przedmiotowo tym celom zadania, wraz z adekwatnymi miernikami informującymi o rezultatach/wynikach realizacji tych zadań, a takŜe o rezultatach/wynikach realizacji ich części składowych, a zarazem - o stopniu osiągania celów budŜetowych zadań w aspekcie skuteczności oraz efektywności; 19 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). • Monitorowanie oraz ewaluacja poszczególnych zadań budŜetu zadaniowego za pomocą mierników, dzięki czemu wytwarzane są informacje efektywnościowe (ang. performance information), słuŜące podnoszeniu jakości alokacji w planowaniu budŜetu w kolejnych latach/okresach planowania budŜetowego; • Praktyczne stosowanie informacji efektywnościowych w procesie planowania budŜetu przez rząd, a takŜe wykorzystaniu ich podczas prac parlamentarnych nad uchwalaniem ustawy budŜetowej (najczęściej jako tzw.: performance - informed budgeting). Cechy budŜetu zadaniowego: • Wszystkie wydatki przyporządkowuje do ściśle określonych zadań; • Składa się z zadań formułowanych i kalkulowanych według określonej metody; • Planowane wartości umieszczone w podziałkach klasyfikacji budŜetowej są pochodną planowanych zadań; • Jest budŜetem powstałym z budŜetów zadań realizowanych przez jednostkę. Zadaniem planu w ujęciu budŜetu zadaniowego w instytucji jest zbudowanie zamkniętego systemu planów cząstkowych (poszczególnych komórek i jednostek), w których w formie pisemnej ustala się cele oraz działania słuŜące osiągnięciu celów, a takŜe środki finansowe niezbędne do ich realizacji. Celem planowania jest umoŜliwienie urzędowi osiągnięcie celów przez systematyczne i wyprzedzające rozwiązywanie problemów. Cechy planowania budżetu zadaniowego: • Celowość – system planowania powinien być podporządkowany obowiązującej w danym czasie hierarchii celów; • Racjonalność działań – chodzi o taki dobór metod i środków realizacji, który umoŜliwi logiczne i czasowe następstwo wykonania zaplanowanych zadań, przy zachowaniu zasady racjonalności, tzn. uzyskiwania najlepszych efektów z danych nakładów lub osiągnięciu załoŜonego celu przy optymalnym doborze metod i środków; 20 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). • Orientacja na przyszłość – rozpoznawanie i podejmowanie działań niezbędnych do wykorzystania przyszłych szans, uniknięcia zagroŜeń, w efekcie zapewnienie Urzędowi kontynuacji działalności w przyszłości. Sprawozdawczość zarządcza Informacje o decydującym znaczeniu dla zarządzania Urzędem powinny być zebrane w przejrzystej formie w okresowym sprawozdaniu controllingowym. Sprawozdanie dla celów zarządczych sporządzane jest w komórce controllingu, przez wyznaczoną osobę. Sprawozdanie zatwierdzane jest przez kierownika komórki organizacyjnej (nie dotyczy sytuacji, w którym komórka organizacyjna stanowi wyodrębnione stanowisko pracy). Sprawozdanie dla celów zarządczych powinno być krótkie, zawierać istotne dane i mobilizować do podjęcia działań usprawniających realizację celów. WaŜne jest nie tylko wykazywanie zebranych odchyleń, ale równieŜ przeliczenie odchyleń wartości rzeczywistych za dany okres w stosunku do całego roku, co moŜe stanowić prognozę wykonania planu w następnej części roku budŜetowego. Idealny system sprawozdań powinien być oparty na zasadzie wyjątków, co oznacza, Ŝe powinien koncentrować uwagę kierownictwa tylko na tych wynikach, które w znaczny sposób odbiegają od planu. Pozycje zgodne z załoŜeniami budŜetowymi moŜna podać w formie informacji uzupełniających. Sprawozdania dla celów zarządczych powinny docierać do osób na stanowiskach kierowniczych, posiadających kompetencje w zakresie podjęcia działań w celu wdroŜenia zaleceń. Liczba i struktura raportów wewnętrznych za miniony okres dla danego ośrodka odpowiedzialności zaleŜy m.in. od faktycznych kompetencji w zakresie oddziaływania kierownika komórki organizacyjnej na przedstawione w raporcie dane. Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami Dla strategicznego zarządzania kosztami istotne jest ustalenie celów strategicznych okresu wieloletniego Planu Finansowego Państwa w zakresie dochodów i wydatków oraz przychodów i rozchodów budŜetu państwa, sporządzanego na cztery lata budŜetowe. Wieloletni Plan Finansowy Państwa jest sporządzany w układzie obejmującym funkcje państwa wraz z celami i miernikami stopnia wykonania danej funkcji. 21 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). Przy ustalaniu wydatków, które będą miały odzwierciedlenie w kosztach w Wieloletnim Planie Finansowym uwzględnia się: • cele średniookresowej strategii rozwoju kraju, zgodnie z ustawą o zasadach prowadzenia polityki rozwoju; • kierunki polityki społeczno-gospodarczej Rady Ministrów. Dla właściwej polityki zarządzania strategicznego kosztami w organizacji istotne jest sporządzenie prognozy wydatków z wyszczególnieniem: • wydatków stałych, związanych z utrzymaniem i funkcjonowaniem organów władzy publicznej i wykonywaniem zadań administracji rządowej; • ustalenia wydatków na obsługę długu publicznego; • subwencji ogólnej i dotacji na zadania zlecone jednostkom samorządu terytorialnego, wydatków na sfinansowanie zobowiązań wynikających z podpisanych umów, wydatków na realizacje działań rozwojowych kraju wg interwencji wskazanych w średnioookresowej strategii rozwoju kraju, odnoszących się do zagadnień przestrzennych i regionalnych, objętych kontraktami wojewódzkimi, z uwzględnieniem podziału na źródła finansowania, na kaŜdy rok realizacji średniookresowej strategii rozwoju kraju, środków przeznaczonych na finansowanie zadań współfinansowanych z Unii Europejskiej; • metod i narzędzi realizacji celów długookresowych; • osób odpowiedzialnych za kontrolę osiągania celów i analizę sytuacji rynkowej w perspektywie realizacji Wieloletniego Planu Finansowego, z punktu widzenia czynników demograficznych, socjologicznych, socjotechnicznych, politycznych, ekonomiczno-technologicznych, ekologicznych, finansowych; • narzędzi do analizy ryzyka realizacji misji Urzędu w perspektywie Wieloletniego Planu Finansowego. Operacyjne zarządzanie kosztami Zadaniem zarządzani operatywnego kosztami jest: 22 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). • opracowanie systemu sporządzania planów operatywnych, określających koszty realizacji zadań i podzadań w perspektywie danego roku budŜetowego; • wsparcie kierownictwa urzędu podejmującego decyzje krótkookresowe; • umoŜliwienie dokonywania operatywnej kontroli wykonania zadań planowych oraz korygowanie kosztów; • bieŜące analizowanie ryzyka realizacji zadań i podzadań, w sytuacji odchyleń od realizacji planu budŜetowego na dany rok, wyraŜonego w miernikach efektywności i skuteczności działania instytucji. Operacyjne zarządzanie kosztami powinno wspomagać proces podejmowania optymalnych decyzji o ewentualnej modyfikacji kosztów w okresach kwartalnych, półrocznych lub rocznych w danym roku budŜetowym. WaŜne jest teŜ powiązanie planowania, rozliczania, analizy efektywności i skuteczności działań oraz odpowiedniego informowania Kierownictwa, jako kompetentnego do dokonywania korekty planu finansowego. Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard - BSC) Strategiczna karta wyników wprowadzana jest w wyniku wyznaczenia celów strategicznych w poszczególnych perspektywach funkcjonowania instytucji (tj. perspektywie finansowej, ukierunkowanej na klienta, na procesy wewnętrzne oraz na rozwój). Kolejnym etapem realizacji celu wprowadzenia strategicznej karty wyników jest wyznaczenie mierników do realizacji zadań i podzadań, na podstawie których będzie prowadzony monitoring strategii. W ten sposób nastąpi przełoŜenie celów strategicznych na konkretne zadania. Cele i miary, które zostaną ujęte w budowanej karcie wyników, powinny być ze sobą powiązane w sieć realizacji przyczyno-skutkowych, które będą wyjaśniały strategię organizacji. Strategiczna karta wyników jest rezultatem projektu badawczego realizowanego na początku lat dziewięćdziesiątych pod kierunkiem profesora Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona, którzy opracowali koncepcję kompleksowego monitoringu efektów działalności jednostki, uwzględniającego, obok mierzalnych aktywów, aktywy niemierzalne – takie jak np. wysoka jakość produktu, wykwalifikowany personel, właściwa organizacja wewnętrzna. Strategiczna karta wyników stanowi system menedŜerski, który dostarcza odpowiedzi na cztery podstawowe pytania: 23 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). • W jaki sposób prezentować misję organizacji swoim klientom? • Które procesy realizowane w organizacji na rzecz klienta powinny wyraźnie odróŜniać daną organizację od innych? • Jak powinny zmieniać się zasoby instytucji (ludzkie, rzeczowe, niematerialne), aby zrealizować załoŜoną przez jednostkę misję? • W jaki sposób instytucja powinna prezentować realizowane usługi dla lokalnej społeczności? W ramach konstruowania strategicznej karty wyników naleŜy uwzględnić cztery płaszczyzny (perspektywy): 1. Płaszczyznę finansową; 2. Perspektywę klienta; 3. Płaszczyznę procesów wewnętrznych; 4. Płaszczyznę procesu uczenia i wzrostu. Ad. 1. Płaszczyzna finansowa odzwierciedlana jest w postaci oceny mierników finansowych dokonywanych w trakcie ewaluacji zadań i podzadań ujętych w planie budŜetowym. Ad.2. Perspektywa klienta odzwierciedla strategiczne cele instytucji w odniesieniu do poszczególnych grup klientów, na rzecz których działa instytucja. Stosowane są tutaj miary satysfakcji klientów, liczba nowych klientów, kompetencje personelu obsługującego klientów, dostęp do informacji przez klienta zewnętrznego, czas jego obsługi, wizerunek urzędu i jego reputacja. Ad.3. Płaszczyzna procesów wewnętrznych koncentruje się na procesach bezpośrednio wpływających na poziom satysfakcji klientów. W tym miejscu organizacja koncentruje się na procesach, które naleŜy uznać za najwaŜniejsze z punktu widzenia strategii organizacji. W ramach strategicznej kary wyników próbuje się wyjść poza obecny krąg klientów, poprzez definiowanie nowych segmentów rynku i przyszłościowych potrzeb klientów. Miarami wykorzystywanymi w tej płaszczyźnie są np.: liczba nowych produktów wprowadzonych przez instytucję dla klienta, poziom jakości świadczenia usług. Ad. 4. Płaszczyzna procesu uczenia i wzrostu, obejmuje cele i mierniki, które determinują osiągnięcie sukcesu w trzech pozostałych płaszczyznach. Miernikami dostępu 24 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). do informacji mogą być takŜe: odsetek procesów, dla których informacje o jakości, czasie trwania i kosztach są przekazywane pracownikom na bieŜąco lub odsetek pracowników którzy mają natychmiastowy dostęp do danych o klientach. Procedury mogą być ocenianie przez pryzmat ich adekwatności do łączenia inicjatyw poszczególnych pracowników z celami ogólnymi i czynnikami sukcesu urzędu. Najprostszym miernikiem jest liczba zgłoszonych inicjatyw przypadająca na jednego pracownika. W ten sposób ocenia się aktywność pracowników w doskonaleniu organizacji. Strategiczna karta wyników obejmuje: 1. Określenie wizji i strategii (w tym określenie misji) i pozyskiwanie poparcia; 2. Komunikowanie i organizowanie (komunikacja i edukacja, określenie celów, łączenie efektów z nagrodami); 3. Strategiczna informacja zwrotna i uczenie się (artykulację wspólnej misji, dostarczanie informacji zwrotnej, wspieranie strategicznego uczenia się). Planowanie i określanie celów strategicznych obejmuje ustalanie celów strategicznych, łączenie inicjatyw strategicznych i alokację zasobów. Zalety Strategicznej karty wyników: • w jej skład wchodzą proste i logicznie dobrane wskaźniki; • zrównowaŜona Karta Wyników jest uŜytecznym narzędziem w kontroli osiągania strategicznych celów instytucji; • przejrzyście ujmuje działalność organizacji oraz jego jednostek w całokształcie celów i sposobów ich osiągania; • moŜe być wykorzystywana w całej organizacji poprzez departamentowe karty dokonań, jak równieŜ karty dokonań dla indywidualnych pracowników. Pozwala to na synchronizację działań wszystkich komórek i indywidualnych pracowników w celu osiągnięcia strategicznych celów instytucji; • dobrze wpływa na pracowników motywując ich do efektywnego działania. 25 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). Inne analizy strategiczne: • Analiza wąskich gardeł polega na znalezieniu w procesie wytwórczym miejsc, w których proces ten ulega spowolnieniu z uwagi na niewystarczającą ilość zasobów. Jednoznaczne określenie czy dany etap jest wąskim gardłem w sektorze usługowym jest zadaniem niezmiernie trudnym. Problem ten jest traktowany raczej jako typowo matematyczny: mając pewien zbiór urządzeń naleŜy znaleźć taką ich konfigurację, która będzie miała najniŜszą wydajność całkowitą. • Rachunek kosztów środowiska – koszty środowiskowe to wszelkie koszty ponoszone przez podmiot gospodarczy w związku z niedostosowaniem do wymogów środowiska i przeciwdziałaniem temu niedostosowaniu. • Rachunek kosztów cyklu Ŝycia obejmuje przewidywane koszty, które zostaną poniesione w czasie całego cyklu Ŝycia danego wyrobu, a takŜe zyski osiągane z jego sprzedaŜy. W tradycyjnym rachunku kosztów rentowności sprzedaŜy określonego dobra, często opuszcza się dwie fazy. Nie są one związane bezpośrednio z produkcją, jednak powinny być uwzględniane w analizie wydatków całego przedsięwzięcia. Tymi fazami są: koszty fazy projektowania i rozwoju, koszty wycofania produktu z rynku oraz likwidacji produkcji. Rachunek cyklu Ŝycia produktu jest świetnym narzędziem do ustalania rzeczywistej rentowności produktu w długim okresie. Pozwala takŜe zarządzać kosztami zanim zostaną one poniesione. Poznanie szacowanych wydatków umoŜliwia zminimalizowanie tych kosztów. • Analiza dostaw Just in time - strategia zarządzania zapasami stosowana w celu usprawnienia zwrotu inwestycji poprzez redukcję poziomu zapasów w całym procesie produkcyjno-magazynowym i związanymi z nim kosztami. Kiedy jest właściwie wdroŜona, JIT moŜe przynieść bardzo duŜe osiągnięcia przy zwrocie kosztów inwestycyjnych, jakie poniosła organizacja, ale równieŜ podnieść jakość i wydajność. 26 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). 7. Składniki systemu informacyjnego zarządzania Źródło: Opracowanie własne NaleŜy przy tym pamiętać, Ŝe rachunkowość zarządcza jest realizowana nie tylko poprzez skomplikowane decyzyjnych, procedury, ale równieŜ analizy poprzez i rozwiązywanie uporządkowanie skomplikowanych i systematyzację problemów informacji dostarczanych przez rachunkowość finansową w celu poprawy zakresu i stopnia poinformowania Kierownictwa jednostki. Kierownictwo powinno mieć świadomość tego, Ŝe rachunkowość nie jest prowadzona jedynie na uŜytek podmiotów zewnętrznych: izb obrachunkowych, banków czy urzędu statystycznego, ale stanowi waŜne źródło informacji o jednostce, jej funkcjonowaniu i moŜe stanowić podstawę do podejmowania racjonalnych decyzji zarządczych. W sektorze finansów publicznych plany kont oraz zasady rachunkowości określane są przez Ministra Finansów, co ogranicza swobodę kształtowania zakresów raportowania, w tym względzie. Rozporządzenie Ministra Finansów określa podstawowe konta, które powinny być stosowane w ewidencji wraz z zasadami wyceny i ewidencji syntetycznej i analitycznej dla 27 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). poszczególnych kont. Nie oznacza to jednak braku moŜliwości gromadzenia informacji w dodatkowych przekrojach o wydatkach, dochodach i kosztach prowadzonej działalności. 28 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). 29 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr). Spis Treści 1. Rachunkowość zarządcza i rachunkowość finansowa - pojęcia ogólne..................................... 1 Funkcje rachunkowości zarządczej...................................................................................................... 4 Zadania rachunkowości zarządczej ..................................................................................................... 4 Elementy rachunkowości zarządczej możliwe do wykorzystania w jednostkach administracji publicznej ............................................................................................................................................ 5 Rachunkowość zarządcza a controlling ............................................................................................... 5 2. Rachunkowość zarządcza i strategiczna rachunkowość zarządcza ............................................ 7 Pojęcie strategicznej rachunkowości zarządczej................................................................................. 8 RóŜnice między rachunkowością zarządczą a operacyjną przedstawia poniŜsza tabela. .... 8 Rachunkowość zarządcza w decyzjach długookresowych - ryzyka i zalety ......................................... 9 3. Plan wydatków budżetowych................................................................................................... 11 Etapy sporządzania budżetu:............................................................................................................. 12 Zasady budżetowania:....................................................................................................................... 12 Metody budżetowania ...................................................................................................................... 13 4. Zasady wykonywania budżetu państwa i uprawnienia dysponentów części budżetowych.... 14 5. Koordynacja działań kontrolnych i audytorskich w sferze finansów publicznych.................... 15 Cele kontroli zarządczej w jednostkach sektora finansów publicznych:............................................ 15 6. Analiza SWOT ........................................................................................................................... 17 Zasady skutecznej analizy SWOT....................................................................................................... 18 Controlling ......................................................................................................................................... 19 Budżet zadaniowy ............................................................................................................................. 19 Cechy planowania budżetu zadaniowego:......................................................................................... 20 Sprawozdawczość zarządcza.............................................................................................................. 21 Strategiczne i operacyjne zarządzanie kosztami................................................................................ 21 Operacyjne zarządzanie kosztami...................................................................................................... 22 Strategiczna karta wyników (Balanced Scorecard - BSC) .................................................................. 23 Zalety Strategicznej karty wyników: .................................................................................................. 25 Inne analizy strategiczne:................................................................................................................... 26 7. Składniki systemu informacyjnego zarządzania ....................................................................... 27 30 Szkolenie organizowane w ramach projektu „Poprawa jakości zarządzania w administracji rządowej - Akademia Zarządzania Publicznego II etap”, współfinansowanego przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet V Dobre rządzenie, Działanie 5.1 Wzmocnienie potencjału administracji rządowej, Poddziałanie 5.1.1 Modernizacja systemów zarządzania i podnoszenie kompetencji kadr).
