Zarządzanie jakością - Kierunki zamawiane

Transkrypt

prof. dr hab. inż. Tomasz Koch
dr Barbara Sujak-Cyrul
Tomasz Koch, Politechnika Wrocławska
Część I – autor: prof. dr hab. inż. Tomasz Koch
 Zapewnienie jakości w XXwieku - rys historyczny,
definiowanie jakości
 Kultura wewnątrzzakładowa, podstawy Kaizen, Total
Quality Management
 Quality Function Deployment (QFD) – rozwinięcie funkcji
jakości: definicja, zastosowanie, głos klienta, 4 fazy
 Quality Function Deployment (QFD) : Konstruowanie
Domu Jakości (House of Quality)
Część II – autor: dr Barbara Sujak-Cyrul
 Dlaczego inżynier powinien mieć widzę o systemach
zarządzania jakością i systemach pokrewnych?
 Praca w organizacjach systemowo zarządzających
jakością




Współczesne podejście do jakości i zarządzania
jakością
Terminologia w systemach zarządzania jakością (wg
ISO 9000:2005)
Wymagania ISO 9001:2008 dla systemów zarządzania
jakością
Procedura certyfikacji systemu zarządzania jakością i
systemu pokrewnego
Część III – autor: prof. dr hab. inż. Tomasz Koch




Statystyczne sterowanie jakością
Metoda FMEA
Zapobieganie błędom
Inżyniera jakości, metody Robust Design
4
Lata 1920  Produkcja masowa dająca niższy koszt ale słabą jakość
 Narodziny Statystycznego Sterowania Procesem: - karty
„średniej i rozstępu”.
 Nacisk przesuwa się z kontroli końcowej na sterowanie
procesem.
Lata 1930 • Akceptowalny poziom jakości (AQL): - tabele
próbkowania Dodge’a i Roming’a dla szybkiego
określania poziomów wad.
• Poziom jakości staje się częścią uzgodnień w
ramach umowy pomiędzy dostawcą i klientem
ZACHÓD
WSCHÓD
Lata 1940
• System AQL spisuje się dobrze,
szczególnie w latach wojny.
• Szerokie zastosowanie
• Pojawienie się odmiennych opinii
ale nie zwrócono na
to szczególnej uwagi
• Produkcja z Dalekiego Wschodu
postrzegana jako coraz większe
zagrożenie.
Lata 1950
• Zastosowanie statystycznego
sterowania procesem - Deming
• Zaangażowanie naczelnego
kierownictwa.
• Nowe techniki zapożyczone lub
opracowane: KAIZEN, JIT, Poka
Yoke, FMEA, Ishikawa
Lata 1960
• Kolejne techniki: Taguchi, QFD
Lata 1970
• Kompleksowa jakość (TQM)
• Doskonalenie jakości na przestrzeni
całego przedsiębiorstwa
ZACHÓD
Lata 1980
• BS5750 (UK)=ISO 9000
• Czczenie autorytetów
• Nagroda Baldrige (USA)
• Zastosowanie do sektora
usługowego
• Wzrost paniki w związku z
osiąganiem coraz większej przewagi
na rynku przez producentów z
Dalekiego Wschodu
Lata 1990
• TQM nie odnosi takiego sukcesu jak
oczekiwano. Pada wiele inicjatyw.
WSCHÓD
• Ciągłe doskonalenie zaakceptowane
jako część naturalnego stanu
przedsiębiorstwa.
• Skupianie coraz większej uwagi na
wymaganiach klienta.
• Koncentrowanie się
na projektowaniu i innowacjach
• Producenci z Dalekiego Wschodu
kontynuują zwiększanie swojej
przewagi rynkowej
JAKOŚĆ
=
doskonałość
lub stopień
doskonałości
Koszty
Braki/
Koszt
Braki
Czas
 Doskonalenie jakości jest drogie
 kultura zachowania reaktywnego (brak zachowań zapobiegawczych -
reagowanie dopiero gdy są problemy)
 przyzwyczajenie do „akceptowalnego poziomu jakości”
 winny jest zawsze pracownik
Politechnika
 podstawowy sposóbTomasz
na Koch,
jakość
to Wrocławska
kontrola.
Koszty eliminowania błędów
WŁASNY
PROCES
KONIEC
LINII
KONTROLA
KOŃCOWA
Wysiłek mający
na celu
znalezienie i
wyeliminowanie
wady lub
problemu
KLIENT
JAKOŚĆ
=
spełnienie
uzgodnionych
wymagań
klienta
Braki/
Koszt
Koszty
Braki
Czas
 Jakość płaci sama za siebie
 kultura zachowania pro-aktywnego (zachowania zapobiegawcze
wyprzedzają pojawienie się problemów)
 celem jest produkcja „bez braków” poprzez ciągłe doskonalenie
 jakość jest odpowiedzialnością każdego
Koch, Politechnika
Wrocławska
 takie zaplanowanie Tomasz
procesu,
aby było
„za pierwszym razem dobrze”.
JAKOŚĆ
=
spełnienie uzgodnionych wymagań klienta
Dostawcy
Klienci
wymagania
wymagania
Twoja
Organizacja
materiały
i usługi
produkty
i usługi
DOSTAWCA
ZEWNĘTRZNY




DOSTAWCA
ZEWNĘTRZNY
KLIENT
WEWNĘTRZNY
KLIENT
WEWNĘTRZNY
DOSTAWCA
ZEWNĘTRZNY
KLIENT
WEWNĘTRZNY
KLIENT
WEWNĘTRZNY
KLIENT
WEWNĘTRZNY
KLIENT
ZEWNĘTRZNY
Spełnij wymagania następnego klienta na linii produkcyjnej
Zewnętrzni dostawcy należą do łańcucha jakości
Bądź odpowiedzialny za wynik swojej pracy
Każdy jest zaangażowany jako dostawca i/lub klient.
• Klient jest najważniejszą osobą w twoim biurze – czy we własnej
osobie, w liście, czy poprze telefon.
• Klient nie jest zależny od ciebie - to ty jesteś zależny od klienta.
• Klient, nie przerywa ci pracy, ale jest jej celem. Ty nie robisz
uprzejmości klientom obsługując ich - to oni robią ci uprzejmość dając
ci sposobność do ich obsługi.
• Klienci to nie statystyka - oni są ludźmi z ciała i krwi, uczuciowi,
emocjonalni tak jak ty, z uprzedzeniami i przesądami.
• Klient to nie jest ktoś z kim można się kłócić bądź zgadzać. Jeszcze
nikt nie wygrał sporu z klientem.
• Klienci to ludzie, którzy przynoszą ci ,swoje potrzeby. To twoje zadanie
zajmować się nimi i dzięki temu przynieść klientowi i sobie profit
Perspektywa
Klienta
Perspektywa
•
•
•
•
•
•
•
•
SPECYFIKACJA
ZGODNOŚĆ
NIEZAWODNOŚĆ
DOSTAWA
WARTOŚĆ
POSTRZEGANIE
ESTETYKA
ŁATWOŚĆ OBSŁUGI
Klienta
Perspektywa
Klienta
SPECYFIKACJA (cechy) produktu lub wynik usługi
Co produkujemy?
Czy to jest to co klient chce?
ZGODNOŚĆ ze specyfikacją
Czy wynik pracy jest zgodny ze specyfikacją?
Czy udaje się nam to za każdym razem?
NIEZAWODNOŚĆ - zgodność w ciągu upływającego czasu
Czy wynik pracy jest zgodny ze specyfikacją po pewnym czasie?
Czy klient zgłasza się z pretensjami i reklamacjami?
DOSTAWA -dostępność w wymaganym czasie
Czy właściwa ilość jest dostarczana?
Czy proces produkcyjny trwa nie za długo?
Czy wynik pracy jest dostarczany w umówionym czasie?
Perspektywa
Klienta
WARTOŚĆ
Czy koszt produktu/usługi jest atrakcyjny dla klienta?
Czy stosunek funkcjonalności produktu do jego ceny jest dla niego korzystny?
Czy nie daje się wykonać tego po mniejszym koszcie wewnętrznym?
POSTRZEGANIE
Jak nasz produkt jest postrzegany przez klienta?
Czy nasza firma budzi zaufanie klienta?
ESTETYKA
Czy design produktu budzi pożądanie u klienta? (w szczególności
bardzo ważne dla wyrobów konsumenckich)
Jaki jest styl wykonania usługi?
ŁATWOŚĆ OBSŁUGI
Czy produktu jest przyjazny we wszystkich aspektach dla klienta?
Perspektywa
Stopień
zadowolenia
klienta
Ekstra, nie
określone przez
klienta
Jakość powodująca
„entuzjazm”
Obszar niewyra źnych
wymaga ń
Jakość
oczekiwana jako
spe łnienie
Oczekiwania ustalone
przez klienta
Obszar wyra źnych
wymaga ń
Samo przez się
zrozumia łe
Obszar
niewyra źnych
wymaga ń
Klienta
Jakość wymagań
podstawowych
Poziom
urzeczywistnienia
wymagań
„stopień, w jakim zbiór inherentnych
właściwości spełnia wymagania”
Uwaga:
Termin jakość może być używany z przymiotnikiem takim jak zła,
dobra lub doskonała.
Uwaga:
„Inherentny”, jako przeciwny do „przypisany”, oznacza istniejący
sam w sobie, szczególnie jako stała właściwość.
PRODUKTY
I
USŁUGI
JAKOŚĆ
PROCESY
LUDZIE
I
KULTURA
KLIENT
ZAPOBIEGANIE
SZKOLENIE
PROCES
PROJEKTOWANIE
•
•
•
zmiana PROJEKTU produktu lub usługi
zmiana PROCESU w którym produkt lub usługa są
tworzone
SZKOLENIE pracowników.
• poprawa finansowej efektywności
• lepsze wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa
• zadowolony klient wraca by znowu kupić i rekomenduje innym
• przewaga w konkurowaniu na rynku
• lepszy duch i motywacja pracowników
• zmniejszenie konfliktów w działach
• poprawa wzajemnych stosunków między pracownikami
• zmniejszenie czasu przypływu produktu przez proces
• więcej czasu na zajmowanie się mniejszą liczbą problemów.
zespołowy wynik tego jak ludzie myślą, czują i działają gdy
pracują razem
W organizacjach panują głębokie przekonania o tym
• jak praca powinna być zorganizowana,
• jak powinna być sprawowana władza kierownictwa,
• jak ludzie powinni być nagradzani i sprawdzani,
• jaki poziom formalizmu jest potrzebny,
• jak dokładnie trzeba planować,
• jaka jest właściwa kombinacja posłuszeństwa i własnej
inicjatywy ze strony podwładnych,
• czy ważne jest ile godzin się pracuje,
• jakie nosi się ubranie itd. itp.
To wszystko składa się na kulturę organizacji.
Wyraża się w:
• ZACHOWANIU - werbalnym (słownym) i niewerbalnym (w
działaniu)
• POSTAWIE - wobec osoby, miejsca, rzeczy czy też
zdarzenia
• WARTOŚCIACH - co dobre, a co złe
• PRZEKONANIACH - co jest ważne, a co konieczne
1 Zorientowanie na klienta
Troska o i dla zewnętrznego klienta
Pełna wiedza o tym kim są kluczowi klienci i jaki mają oni stosunek do
produktów / usług
Mierzenie zadowolenia wewnętrznych i zewnętrznych klientów
2 Odpowiedzialność za jakość pracy
Samopomiar jakości pracy
Organizacja miejsca pracy tak aby wyniki pracy były widoczne
Czynności kontrolne/inspekcja (jeśli ciągle potrzebne) dokonywane przez
pracownika wykonujące pracę (samokontrola)
japoński
 seiri
 seiton
 seiso
 seiketsu
 shitsuke
angielski
sort
systemize
sweep
sanitize
self-discipline
polski
selekcja
systematyka
sprzątanie
schludność
samodyscyplina
1.S - Sortowanie
Określ co jest
potrzebne,
a co nie
NIEPOTRZEBNE
POTRZEBNE
MOŻLIWE, ŻE
POTRZEBNE
OZNACZ ETYKIETĄ
I PRZECHOWUJ
OKREŚLONY CZAS
2.S – Systematyka
(poukładaj)
Lidl shop, Międzyrzecz, Poland, photo: T. Koch
Karta czyszczenia
Częstotliwość
Codziennie
Co
tydzień
Co 2
tyg.
Lp
Co sprawdzać ?
Jakie podjąć kroki ?
1
Pulpit sterowniczy
Wyczyścić
2
Filtry fizelinowe na silnikach
Wyczyścić
3
Szybę ochronną i oświetlenie
wnętrza
Wyczyścić
4
Podłoga wokół miejsca pracy
Wyczyścić
5
Szafa elektryczna i obudowa
maszyny są czyste?
Jeżeli nie to wyczyścić
6
Narzędzia, szafki, otoczenie
pracy itd.
Czyścić / utrzymywać w
czystości
7
Czy centralny układ
smarowania jest czysty ?
8
Wnętrze maszyny
Czyścić
9
Czy centrala hydrauliczna jest
czysta ?
4S
schludność –
Czy wyznaczone jest miejsce na wszystko?
Czy wszystko jest na swoim miejscu?
Podział obowiązków - ludzie muszą
wiedzieć i rozumieć co, jak, gdzie
oraz dlaczego robić !
3 Zdolność procesu i sterowanie
Rozumienie zdolności procesu
Pomiar kluczowych parametrów procesu
Ustanowienie procesów na wymaganym poziomie zdolności i
zapewnienie właściwego sterowania
4 Ciągłe doskonalenie
Nieakceptowanie nigdy stanu obecnego
Tworzenie „Projektów Doskonalenie Jakości” i powoływanie zespołów dla ich
realizacji
Regularne dokonywanie przeglądu „Projektów Doskonalenia Jakości” i
rejestrowanie kosztów i korzyści
5 Benchmarking (porównanie z konkurencją i poza)
Wiedza o tym kim są nasi najwięksi konkurenci i pomiar siebie względem
wszystkich najważniejszych kryteriów
Ciągłe poszukiwanie najlepszych praktyk
Bycie przygotowanym na zaakceptowanie lepszych pomysłów wymyślonych
przez innych
6 Zapobieganie
Uodpornianie na błędy - wykonywanie pracy tak, aby niemożliwym było
wystąpienie błędów
Projektowanie cech produktu lub procesu wytwarzania
Szkolenie pracowników
7 Inspirujące przewodzenie
Przewodzenie na „froncie” przez dawanie przykładu raczej, niż sterowanie z
„tyłów”
Informowanie o celach przedsiębiorstwa umożliwiając poszczególnym
pracownikom współudział w ustalaniu ich własnych celów
Bycie widocznym, dostępnym, zachęcającym, traktując potrzeby
współpracowników swojego zespołu jako własny interes
8 Otwartość i zaufanie
Regularność w komunikowaniu się ze swoją grupą roboczą jako całą
Delegowanie
Szerokie informowanie (we wszystkich kierunkach organizacji) o wynikach i
innych sprawach przedsiębiorstwa
bez cenzurowania
9 Uczestnictwo
Każdy zaangażowany w planowanie, sterowanie i doskonalenie jakości
Zachęcanie pracowników do udziału w tworzonych zespołach
realizujących „Projekty Doskonalenia Jakości”
Ocena indywidualna wyników pracy zorientowana na przyszłość
10 Praca zespołowa
Szkolenie w ramach grup roboczych
Zespołowe rozwiązywanie problemów
Monitorowanie i doskonalenie efektywności zespołu
11 Kreatywność i innowacja
Używanie burzy mózgów
Dawanie każdemu sposobności do myślenia nad nowymi sposobami działania
Środowisko stymulujące kreatywność
12 Uznanie dla sukcesów
Nagradzanie za sukces raczej niż karanie za błędy
Publiczne uznanie dla sukcesów zespołów realizujących „Projekty
Doskonalenia Jakości”
Tomasz
Koch, Politechnika
Wrocławska
Ludzie czujący swoją
wartość
i swoje
znaczenie w organizacji
•
Misja przedsiębiorstwa
• Zasady działania
• Roczne/okresowe cele
• Misja przedsiębiorstwa
główny cel/zadanie dla jakiego istnieje przedsiębiorstwo
typy produktów i usług
silne zorientowanie na klientów, pracowników i akcjonariuszy
• Zasady działania
sformułowania które odzwierciedlają wartości uznawane przez
przedsiębiorstwo jako ważne
stan idealny, który przedsiębiorstwo chciałoby osiągnąć
nacisk kładziony na JAKOŚĆ produktów i usług, procesów i ludzi
• Roczne/okresowe cele
definitywne, mierzalne zmiany do osiągnięcia w zakładanym czasie
np. roczne fazy mierzenia postępu na drodze ku zasadniczemu celowi
kładzenie nacisku na przyszłe poziomy wyników, do których
pracownicy i zespoły mogą dążyć i względem których mogą ustalać
swoje cele do osiągnięcia w krótszych okresach
Wyższe
Kierownictwo
Kaizen przepływu
Doskonalenie przepływu
produkcji (strumienia
wartości)
Kaizen procesu
Eliminacja marnotrawstwa :
• najkrótszy czas
• najniższy koszt
Bezpośrednio
produkcyjni
Kaizen wymaga:


ciągłego, stopniowego, bezustannego doskonalenia,
przez pracowników na wszystkich poziomach.
Rozwój bez ciągłego doskonalenia
Rozwój z ciągłym doskonaleniem
Doskonalenie
Doskonalenie
Postęp rezultatem ciągłego
doskonalenia
Czas
Zmiany „technologiczne
Czas


Porządek
 Eliminacja zagracenia
 Organizacja stanowiska
 Czystość

Sterowanie wizualne
 Uproszczenia
 Techniki
 Równoważenie

 Kodowanie kolorem /
etykietowanie
 Szablony / wzorniki
 Sygnalizacja

Narzędzia
 Szybkie przezbrojenia
 Uodparnianie na błędy
 Oprzyrządowanie
Metody pracy
Przeorganizowanie
 Przepływ pracy
 Podawanie /
manipulowanie
 Rozmieszczenie
materiałów, narzędzi,
osób
Total Quality Management
TQM to sposób zarządzania organizacją,
skoncentrowany na jakości, oparty na
udziale wszystkich członków organizacji i
nakierowany na osiągnięcie długotrwałego
sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz
korzyściom dla wszystkich członków
organizacji i dla społeczeństwa.
[ISO 8402 ]
• wszystkich członków organizacji - oznacza
pracowników we wszystkich komórkach oraz na
wszystkich szczeblach struktury organizacji
• sukces tego sposobu jest uwarunkowany silnym i
wytrwałym przywództwem ze strony najwyższego
kierownictwa oraz kształceniem i szkoleniem
wszystkich członków organizacji
• w TQM pojęcie jakości odnosi się do osiągnięcia
wszystkich celów zarządzania
• korzyści dla społeczeństwa zakłada spełnienie
wymagań społecznych
[ISO 8402 ]
Definicja odnosi się także do kilku innych
spotykanych w świecie określeń, które używa
się na oznaczenie TQM lub jego fragmentów:
•jakość kompleksowa (Total Quality),
•sterowanie jakością w całym
przedsiębiorstwie (Company Wide Quality
Control),
•kompleksowe sterowanie jakością (Total
Quality Control)
[ISO 8402 ]
Definicja:
QFD jest to metoda wspomagająca planowanie i
rozwój produktu, która zapewnia rozpowszechnienie
kluczowych wymagań i oczekiwań klienta w całym
przedsiębiorstwie.
QFD jako procedura zapewnia, iż wymagania i
oczekiwania klienta zostaną szczegółowo
przeanalizowane oraz bezpośrednio przełożone na
wewnętrzne techniczne wymagania przedsiębiorstwa poczynając od projektów elementów składowych po
końcowy montaż.
Pomaga minimalizować efekty:
 problemów komunikacyjnych
 różnic w interpretacji cech produktu, wymagań
odnośnie procesu produkcyjnego lub innych
aspektów związanych z rozwojem produktu
 długiego cyklu rozwoju produktu i częstych zmian
projektu
 zmian personelu




Dostarcza środków do oceny jak Twoja organizacja oraz jak
konkurenci spełniają potrzeby klienta, przez co pomaga w
identyfikowaniu możliwości osiągnięcia przewagi
konkurencyjnej.
Jest narzędziem elastycznym, może być łatwo
przystosowana do indywidualnych potrzeb.
Integruje interdyscyplinarny zespół na samym początku
procesu rozwoju produktu kiedy to produkt lub usługa jest
dopiero pomysłem.
Pomaga przedsiębiorstwu skierować główny wysiłek na
kilka kluczowych obszarów, które mogą pozwolić na
osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.


Najlepiej pasuje do szczególnych potrzeb: obszary gdzie
potrzebna lub niezbędna jest istotna poprawa lub
zasadnicza zmiana.
Może być stosowana dla dowolnego typu produktu lub
usługi włącznie z następującymi: wszystkie typy produkcji
dyskretnej, procesów ciągłych i produkcji seryjnej,
rozwoju oprogramowania, projektów konstrukcyjnych
oraz obsługi klienta, działalności usługowej dotyczącej
linii lotniczych, hoteli i innych gałęzi przemysłu.



Jakie są potrzeby i oczekiwania klienta w stosunku do
produktu lub usługi.
Uzyskiwany bezpośrednio od klienta i opisany tak
dosłownie jak tylko to jest możliwe jego słowami.
Przedstawia bazę do wszelkich działań związanych z
projektowaniem i rozwojem produktu, tak aby zapewnić,
że produkt lub proces nie jest rozwijany tylko na podstawie
„głosu inżyniera” lub zdolności technologicznych.


Pierwsze zastosowanie miało miejsce w przedsiębiorstwie
Kobe Shipyard of Mitsubishi heavy Industries Ltd. w 1972.
W USA zapoczątkowane w 1983 artykułem w Quality
Progress, publikacji American Society of Quality Control
(ASQC)
Faza 1: Planowanie produktu - wymagania klienta
przekładane są na wymagania techniczne lub specyfikacje
projektowe zgodnie z wewnętrznie w przedsiębiorstwie
stosowanym „językiem” technicznym
 Faza 2: Projekt wyrobu - wymagania techniczne
przekładane są na charakterystyki części.
 Faza 3: Planowanie procesu - charakterystyki części
przekładane są na charakterystyki procesu
technologicznego.
 Faza 4: Planowanie kontroli procesu - charakterystykom
procesu technologicznego przypisywane są odpowiednie
metody kontroli.

Faza 1:
Planowanie
wyrobu
Faza 2:
Projektowanie
wyrobu
Charakterystyka
części
Faza 3:
Planowanie
procesu
Metody kontroli
procesu
Charakterystyka
technologiczna
Charakterystyka
technologiczna
Charakterystyka
części
Wymagania
techniczne
Wymagania
klienta
Wymagania
techniczne
Faza 4:
Planowanie
kontroli procesu
Przykłady korzyści wynikające ze stosowania QFD przez
przedsiębiorstwa:
 30-50% redukcja zmian
 30-50% skrócenie cyklu projektowania
 20-60% zmniejszenie kosztów uruchomienia produkcji
 20-50% mniej reklamacji gwarancyjnych
Inne korzyści:
- lepsze, bardzie systematyczne dokumentowanie wiedzy inżynierskiej,
która może być łatwiej wykorzystana przy przyszłych projektach
 łatwiejsza identyfikacja potencjalnych obszarów przewagi
konkurencyjnej
 bardziej konkurencyjne ceny w wyniku zmniejszenia kosztów rozwoju
produktu i uruchomienia produkcji
 bardziej zadowoleni klienci
 Podstawowym warunkiem jest przekonanie do QFD
kierownictwa; wsparcie całego przedsiębiorstwa jest ideałem.
 Aktywny udział w zespole QFD osób reprezentujących
wszystkie działy związane z rozwojem produktu t.j.:
– Dział konstrukcyjny
– Dział technologiczny
– Dział przygotowania
produkcji
– Wytwarzanie
– Zapewnienie jakości
– Marketing
– Sprzedaż
Inne odpowiednie osoby
mogą pochodzić z:
– Zakupy
– Dystrybucja
– Księgowość
– Kadry
– Dostawcy
– Klienci


Większość przedsiębiorstw rozpoczyna wdrożenie QFD
od tej fazy
Faza ta wymaga wielu działań:
 zbieranie i uporządkowanie wymagań i oczekiwań klienta
 określenie jak Twoje produkty i produkty konkurencji spełniają
potrzeby klienta
 przełożenie tych potrzeb na specyficzny dla przedsiębiorstwa
język techniczny.
Działania te dokumentowane są na formularzu „Dom
Jakości” (House of Quality)
 Celem jest zdefiniowanie produktu lub usługi, który lepiej
będzie spełniał oczekiwania klienta; Celem nie jest
natomiast wypełnienie formularza.

Silna pozytywna
Pozytywna
Wymagania
techniczne
Wymagania
klienta
Zmiana wartości
celowej
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Wzg. ważność parametrów technicznych
Wzg. ważność parametrów technicznych (%)
Wartość celowa
9 10
Zależność
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
5
4
3
Techniczna ocena porównawcza
2
Tomasz
1 Koch, Politechnika Wrocławska
Względna ocena ważności %
8
Względna ocena ważności
7
Ocena marketingowa
6
Wskaźnik poprawy
5
Planowany poziom
4
Ocena klienta (konkurent 2)
3
2
Ocena klienta - MY
1
Ważność względ.(klient)
Negatywna
Silna negatywna
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
1 2 3 4 5
nasza firma
firma A
firma B







Każdy formularz musi się rozpoczynać od „głosu klienta”
Zidentyfikuj wszystkie grupy klientów (zbieżne i sprzeczne
potrzeby).
Zbierz rzetelnie odpowiednie informacje od klientów o ich
wymaganiach i potrzebach.
Wykorzystaj burzę mózgów do zidentyfikowania dodatkowych
wymagań klienta.
Wykorzystaj diagram pokrewieństwa w celu pogrupowania
wymagań klienta w logiczne powiązane kategorie.
Wykorzystaj diagram drzewa w celu zapewnienia, że lista wymagań
klienta jest kompletna.
Przenieś listę wymagań klienta do „Domu Jakości”
Nie zakładaj, że wasze przedsiębiorstwo wie wszystko o
wymaganiach klienta.
Diagram pokrewieństwa:
Dla QFD niezbędne jest pogrupowanie poszczególnych informacji w
logiczne i pomocne grupy.
 Zapisz każdą odpowiedź/uwagę klienta na oddzielnej kartce (Post-it  Notes)
 Rozłóż je na dużej tablicy/stole
 Przeglądnij kartki w celu wyszukania związanych ze sobą i ułóż je w grupach
(max. 10 grup)
 Znajdź kartkę, która może być tytułem lub nadaj tytuł grupie
 Zapisz rezultat grupowania - diagram pokrewieństwa na papierze
 Dokonaj ostatecznej oceny względnie zmian w diagramie
Wymagania dla klucza szwedzkiego
WYGODNY DO
TRZYMANIA
WYSTARCZAJĄCO
DUŻY
PŁYNNY
MECHANIZM
ŁATWY
DO UCHWYCENIA
ŁATWO DOSTĘPNE
POKRĘTŁO
CHWYTNE
POKRĘTŁO
NIE ZA DŁUGI UCHWYT
DIAGRAM POKREWIEŃSTWA
ŁATWY DO
PRZENOSZENIA
ŁATWY DO
NASTAWIANIA
ŁATWY DOSTĘP DO
ŚRUBY
ŁATWY
DO UCHWYCENIA
PŁYNNY
MECHANIZM
NIE ZA DŁUGI
UCHWYT
WYGODNY
DO TRZYMANIA
ŁATWO
DOSTĘPNE
POKRĘTŁO
WYSTARCZAJĄCO
DUŻY
CHWYTNE
POKRĘTŁO
Diagram drzewa:
Dla QFD niezbędne jest opracowanie kompletnej listy wymagań na kilku
poziomach szczegółowości.
 Wybierz jedną grupę z diagramu pokrewieństwa do analizy za pomocą




diagramu drzewa
Wypracuj consensus w grupie co do jasnego zapisu kluczowego zagadnienia,
problemu lub celu wybranej grupy i umieść go po lewej stronie tablicy
Zidentyfikuj wszystkie zagadnienia lub komponenty odnoszące się do tego
zapisanego kluczowego zagadnienia. Poczym za pomocą burzy mózgów
wyznacz dodatkowe zagadnienia wykorzystując istniejące karty jako punkt
startowy.
Zidentyfikuj pomysły, które są najmocniej związane z zagadnieniem
kluczowym, umieść je w formie kolumny na prawo od zagadnienia
kluczowego, podobnie do drzewa genealogicznego (drugi poziom
uszczegółowienia)
Dodaj zagadnienia związane z drugim poziomem szczegółowości jako trzeci
poziom szczegółowości.
DIAGRAM DRZEWA
ŁATWY DO UCHWYCENIA
ŁATWY DO PRZENOSZENIA
WYGODNY DO TRZYMANIA
WYSTARCZAJĄCO DUŻY
PŁYNNY MECHANIZM
ŁATWY
W POSŁUGIWANIU SIĘ
ŁATWY DO NASTAWIANIA
ŁATWO DOSTĘPNE
POKRĘTŁO
CHWYTNE POKRĘTŁO
WYGODNY DOSTĘP
DO ŚRUBY
UNIWERSALNE SZCZĘKI
NIE ZA DŁUGI UCHWYT
PRECYZYJNA REGULACJA
NIE DEFORMUJE
ŁBA ŚRUBY
MOCNY CHWYT



Określ względny priorytet każdego z wymagań klienta.
Ilekroć jest to możliwe wykorzystaj informacje od klienta jako bazę do
określenia odpowiedniej wartości.
Użyj skali od jeden do dziesięciu (lub innej skali). Dziesięć oznacza
bardzo istotne wymaganie.
Wasza firma jest producentem pinezek.
Sądzicie, ze istniej dobra sposobność na
rozszerzenie działalności i zdobycie
nowych rynków, na których dotychczas
byli obecni jedynie wasi konkurenci.
Podejmujecie decyzję o wykorzystaniu
QFD.
Zebraliście już rzetelne informacje od waszych
klientów o ich wymaganiach oraz
przeprowadziliście burzę mózgów do
zidentyfikowania pozostałych ich potrzeb
 Określiliście na podstawie informacji od klientów,
względną ważność tych wymagań w skali od 1 do
10.

Wymagania
klienta
łatwo się
wbija
Ważność
dla
klienta
Ocena klienta
my
10
nie gnie się,
ani nie łamie
9
widoczna
3
estetyczna
6
Konkurenta
A
Konkurent
B




Określ jak dobrze Twoje przedsiębiorstwo oraz konkurencja spełnia
każde z wymagań klienta.
Wykorzystaj informacje od klientów jako bazę do określenia wartości
liczbowych.
Użyj skali od jeden do pięciu (lub innej odpowiedniej skali). Pięć
oznacza najlepsze spełnienie oczekiwań.
Wykorzystaj symbole graficzne w celu przedstawienia oceny dla
poszczególnych przedsiębiorstw, co umożliwi łatwe spostrzeżenie jak
dobrze, w oczach klienta, Twoje przedsiębiorstwo przedstawia się w
porównaniu z konkurencja.

Określiliście na podstawie informacji od klientów,
jak dobrze wasze przedsiębiorstwo oraz
konkurencja spełniają każde z wymagań w skali od 1
do 5.
Ocena klienta
Ważność
dla
klienta
my
Konkurenta
A
Konkurent
B
10
2
5
3
nie gnie się,
ani nie łamie
9
2
3
5
widoczna
3
4
2
3
estetyczna
6
2
2
2
Wymagania
klienta
łatwo się
wbija
Silna pozytywna
9 10
Wymagania
techniczne
Zmiana wartości
Wymaganiacelowej
klienta
1 łatwo się wbija
2 nie gnie się, ani nie łamie
3 widoczna
4 estetyczna
5
6
7
8
9
10
10
9
3
6
2
2
4
2
5
3
2
2
3
5
3
2
Zależność
8
7
Ocena marketingowa
6
Wskaźnik poprawy
5
Planowany poziom
4
3
2
Ocena klienta - MY
1
Pozytywna
Negatywna
Silna negatywna
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
1 2
3 4 5
nasza firma
firma A
Silna = 9
Średnia = 3
Wartość celowa
Słaba = 1
firma B



Określ jaki poziom planujesz osiągnąć dla poszczególnych wymagań
klienta.
Planowania dokonaj bazując na ocenach dla porównania z konkurencją
przy wykorzystaniu tej samej skali liczbowej.
Skoncentruj uwagę na doścignięciu lub wyprzedzeniu konkurencji w
obszarach, które pozwolą Twojemu produktowi osiągnąć przewagę
konkurencyjną, lub są bardzo istotne dla klienta. Wykorzystaj model
Kano.
(Nie jest konieczne wyprzedzenie konkurencji we wszystkich
wymaganiach)
Silna pozytywna
9 10
Wymagania
techniczne
Zmiana wartości
Wymaganiacelowej
klienta
1 łatwo się wbija
3 widoczna
4 estetyczna
5
6
7
8
9
10
10
9
3
6
2
2
4
2
5
3
2
2
3
5
3
2
5
4
4
3
Zależność
8
7
Ocena marketingowa
6
Wskaźnik poprawy
5
Planowany poziom
4
3
2
Ocena klienta - MY
1
Pozytywna
Negatywna
Silna negatywna
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
1 2
3 4 5
nasza firma
firma A
Silna = 9
Średnia = 3
Wartość celowa
Słaba = 1
firma B


Określ ilościowo planowany stopień poprawy dla poszczególnych
wymagań klienta.
Oceny dokonaj w następujący sposób:
Planowany poziom
Wskaźnik poprawy 
Aktualna ocena klienta
Silna pozytywna
Pozytywna
9 10
Wymagania
techniczne
Zmiana wartości
Wymaganiacelowej
klienta
1 łatwo się wbija
3 widoczna
4 estetyczna
5
6
7
8
9
10
10
9
3
6
2
2
4
2
5
3
2
2
3
5
3
2
5
4
4
3
Zależność
8
7
Ocena marketingowa
6
Wskaźnik poprawy
5
Planowany poziom
4
3
2
Ocena klienta - MY
1
Negatywna
Silna negatywna
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
1 2
3 4 5
2,5
2,0
1,0
1,5
nasza firma
firma A
Silna = 9
Średnia = 3
Wartość celowa
Słaba = 1
firma B



Określ cechy o pierwszorzędnym i drugorzędnym znaczeniu
marketingowym.
Ogranicz się do kilku cech.
W celu oznaczenia poziomu znaczenia marketingowego wykorzystaj
symbole i odpowiadające im wartości liczbowe:
= znaczenie pierwszorzędne = 1.5
= znaczenie drugorzędne = 1.2


Pamiętaj, że cechy które będą nowe i „ekscytujące” dla klienta są
prawdopodobnie cechami o istotnym znaczeniu marketingowym,
pomimo to prawdopodobnie nie będą one miały wysokiej Ważności
względnej w ocenie klienta.
Pozostałe wymagania klienta domyślnie otrzymują wskaźnik 1.0.
Silna pozytywna
Pozytywna
9 10
Wymagania
techniczne
Zmiana wartości
Wymagania celowej
klienta
1 łatwo się wbija
3 widoczna
4 estetyczna
5
6
7
8
9
10
10
9
3
6
2
2
4
2
5
3
2
2
3
5
3
2
5
4
4
3
Zależność
8
7
Ocena marketingowa
6
Wskaźnik poprawy
5
Planowany poziom
4
3
2
Ocena klienta - MY
1
Negatywna
Silna negatywna
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
1 2
3 4 5
2,5
2,0
1,0
1,5
nasza firma
firma A
Silna = 9
Średnia = 3
Wartość celowa
Słaba = 1
firma B


Określ ilościowo ważność poszczególnych wymagań klienta dla
Twojego przedsiębiorstwa.
Do tego celu wykorzystaj następującą formułę:
Względna
ocena
ważności
=
Ważność
względna
x
Wskaźnik
poprawy
x
Ocena
marketingowa
Silna pozytywna
Pozytywna
9 10
Wymagania
techniczne
Wymagania
klienta
Zmiana wartości
celowej
1 łatwo się wbija
3 widoczna
4 estetyczna
5
6
7
8
9
10
10
9
3
6
2
2
4
2
5
3
2
2
3
5
3
2
5
4
4
3
Zależność
2,5
2,0
1,0
1,5
8
7
Ocena marketingowa
6
Wskaźnik poprawy
5
Planowany poziom
4
3
2
Ocena klienta - MY
1
Negatywna
Silna negatywna
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
1 2
3 4 5
25,0
18,0
3,0
13,5
nasza firma
firma A
Silna = 9
Wartość celowa
Średnia = 3
Słaba = 1
5
4
3
2
1
firma B


Określ procentową ważność poszczególnych wymagań klienta dla
Twojego przedsiębiorstwa.
W celu obliczenia:
 Zsumuj wartości w kolumnie Względna ocena ważności
 Podziel względną ocenę ważności dla poszczególnych wymagań klienta
przez obliczoną sumę
 Pomnóż przez 100.

Wykorzystaj względną ważność jako wskazanie do wyselekcjonowania
kluczowych wymagań klienta, na których należy skoncentrować się,
inwestując czas i zasoby.
Silna pozytywna
Pozytywna
9 10
Wymagania
techniczne
Wymagania
klienta
Zmiana wartości
celowej
1 łatwo się wbija
3 widoczna
4 estetyczna
5
6
7
8
9
10
10
9
3
6
2
2
4
2
5
3
2
2
3
5
3
2
5
4
4
3
2,5
2,0
1,0
1,5
25,0
18,0
3,0
13,5
8
7
Ocena marketingowa
6
Wskaźnik poprawy
5
Planowany poziom
4
3
2
Ocena klienta - MY
1
Negatywna
Silna negatywna
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
1 2
3 4 5
42,0
30,3
5,0
22,7
Σ 59,5
Zależność
nasza firma
firma A
Silna = 9
Średnia = 3
Wartość celowa
Słaba = 1
5
4
3
2
1
firma B






Tą listę przygotuj wewnętrznie, wykorzystując istniejące dane włączając
doświadczenie członków zespołu.
Rozpocznij od zebrania istniejących danych.
Wykorzystaj burzę mózgów w celu identyfikacji dodatkowych wymagań.
Wykorzystaj diagram pokrewieństwa w celu pogrupowania zebranych
informacji.
Wykorzystaj diagram drzewa do uzupełnienia i uporządkowania
informacji.
Postępuj według ogólnych wskazań podczas określania wymagań
technicznych:






wyznacz podstawowe wymagania dla produktu lub usługi,
zidentyfikuj charakterystyki funkcjonowania,
staraj się nie uwzględniać części lub mechanizmów,
stosuj terminologie zrozumiałą wewnętrznie
Przenieś wymagania techniczne do „Domu Jakości”.
Zaznacz obok „Domu Jakości” dodatkowe wymagania jak: normy,
szczególne cele firmy itp.
Po przeprowadzeniu burzy mózgów,
wykorzystaniu istniejących danych oraz
doświadczenia pracowników ustaliliście
wymagania techniczne dla pinezki:
Wymagania techniczne
Średnica łba
Średnica szpilki
Wytrzymałość połączenia łba ze szpilką *
Ostrość szpilki **
Kolor łba
* Siła w Newtonach przyłożona pionowo do szpilki przy której uzyskano deformację plastyczną 1 mm
** Promień krzywizny zakończenia szpilki
Silna pozytywna
Pozytywna
1 łatwo się wbija
3 widoczna
4 estetyczna
5
6
7
8
9
10
10
9
3
6
2
2
4
2
3
5
3
2
5
4
4
3
2,5
2,0
1,0
1,5
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
1 2
3 4 5
25,0 42,0
18,0 30,3
3,0 5,0
13,5 22,7
Σ
Zależność
5
3
2
2
9 10
Ocena marketingowa
8
Wskaźnik poprawy
Ostrość szpilki
7
Planowany poziom
wytrz. poł. łeb-szpil.
Wymagania
klienta
Zmiana wartości
celowej
6
Średnica szpilki
Wymagania
techniczne
5
4
Ocena klienta - MY
3
2
kolor łba
1
Średnica łba
Negatywna
Silna negatywna
59,5
nasza firma
firma A
Silna = 9
Średnia = 3
Wartość celowa
Słaba = 1
5
4
3
2
1
firma B




Macierz zależności identyfikuje czy poszczególne wymagania techniczne
maja wpływ na zaspokojenie potrzeb lub wymagań klienta.
Przeanalizuj poszczególne pary wymagań technicznych i wymagań klienta
zadając pytanie „czy wymaganie techniczne wpływają w jakikolwiek sposób
na spełnienie wymagania klienta”.
Dla dużych formularzy rozważ możliwość podzielenia macierzy przydzielając
odpowie fragmenty podgrupom. Po analizie w podgrupach dokonaj
przeglądu całej macierzy w pełnym zespole.
W celu oznaczenia poziomu zależności wykorzystaj symbole wraz z
odpowiadającymi im wartościami liczbowymi:
= silna zależność = 9
= średnia zależność = 3

= słaba zależność = 1
Nie oczekuj, że zależność występuje pomiędzy wszystkimi parami
wymagań.
Silna pozytywna
Pozytywna
1 łatwo się wbija
3 widoczna
4 estetyczna
5
6
7
8
9
10
10
9
3
6
2
2
4
2
3
5
3
2
5
4
4
3
2,5
2,0
1,0
1,5
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
1 2
3 4 5
25,0 42,0
18,0 30,3
3,0 5,0
13,5 22,7
Σ
Zależność
5
3
2
2
9 10
Ocena marketingowa
8
Wskaźnik poprawy
Ostrość szpilki
7
Planowany poziom
Wymagania
klienta
Zmiana wartości
celowej
6
Średnica szpilki
Wymagania
techniczne
5
4
Ocena klienta - MY
3
2
kolor łba
1
Średnica łba
Negatywna
Silna negatywna
59,5
nasza firma
firma A
Silna = 9
Średnia = 3
Wartość celowa
Słaba = 1
5
4
3
2
1
firma B


Określ wartości względnej ważności wymagań technicznych
W obliczeniach uwzględnia się tylko te wymagania klienta, które stoją w
zależności od wymagań technicznych:
 pomnóż wartości liczbowe zależności (9, 3 lub 1) występujące w kolumnie
danego wymagania technicznego przez względną ocenę ważności %
 wysumuj otrzymane iloczyny w danej kolumnie.
Silna pozytywna
Pozytywna
10
9
3
6
2
2
4
2
5
3
2
2
3
5
3
2
5
4
4
3
2,5
2,0
1,0
1,5
Σ
5
6
7
8
9
10
239,5 133
272
378
0
0
3
9
9
0
0
0
Ocena marketingowa
9 10
Wskaźnik poprawy
8
Planowany poziom
0
9
0
0
7
1
3
0
0
6
Ocena klienta - MY
3
0
9
3
5
łatwo się wbija
nie gnie się, ani nie łamie
widoczna
estetyczna
4
kolor łba
1
2
3
4
Średnica szpilki
Wymagania
klienta
Zmiana wartości
celowej
Średnica łba
Wymagania
techniczne
3
Ostrość szpilki
2
1
Negatywna
Silna negatywna
25,0
18,0
3,0
13,5
42,0
30,3
5,0
22,7
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
1 2
3 4 5
59,5
219
Zależność
nasza firma
firma A
Silna = 9
Wartość celowa
Średnia = 3
Słaba = 1
5
4
3
2
1
firma B


Określ wartości względnej ważności wymagań technicznych w %
W tym celu:
 Zsumuj wartości w wierszu Względna ważność wymagań technicznych
 Podziel Względną ważność danego wymagania technicznego przez otrzymaną
obliczoną sumę
 Pomnóż przez 100


Wymagania techniczne o najwyższej Względnej ważności są dobrymi
kandydatami na kluczowe wymagania techniczne, na których powinno się
skoncentrować dodatkowe planowanie i definiowanie. One to bowiem
mają silny wpływ na spełnienie najważniejszych wymagań klienta lub
dużej liczby wymagań klienta.
Podczas wyboru kluczowych wymagań technicznych nie sugeruj się
jedynie liczbami, ale rozważ:
 potencjalną trudność w osiągnięciu spełnienia wymagania technicznego
 niezbędne przełomy/zmiany w technologii
 brak większej wiedzy / doświadczenia związanego z tym wymaganiem w
waszym przedsiębiorstwie.
Silna pozytywna
Pozytywna
0
0
0
3 widoczna
9
0
0
0
3
4 estetyczna
3
0
0
0
9
10
9
3
6
2
2
4
2
5
3
2
2
3
5
3
2
5
4
4
3
2,5
2,0
1,0
1,5
25
18
3
14
9
9
0
3
Ocena marketingowa
1
0
9 10
Wskaźnik poprawy
3
klienta
8
Planowany poziom
kolor łba
1 łatwo się wbija
Zmiana wartości
Wymagania celowej
7
Ostrość szpilki
6
Średnica szpilki
5
4
Średnica łba
Wymagania
techniczne
3
Ocena klienta - MY
2
1
Negatywna
Silna negatywna
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
1 2
3 4 5
42,0
30,3
5,0
22,7
Σ 59,5
5
6
7
8
9
10
239 133 272 378 219 1242 Σ
Wzg. ważność parametrów technicznych (%) 19,3 10,7 21,9 30,4 17,7
Zależność
nasza firma
firma A
Silna = 9
Wartość celowa
Średnia = 3
Słaba = 1
5
4
Techniczna ocena porównawcza 3
2
firma B






Określ jak dobrze wasze przedsiębiorstwo oraz konkurencja spełniają
każde z wymagań technicznych.
Wykorzystaj przy tym dostępną wewnętrznie wiedzę inżynierów
Rozważ techniczne oceny z testów porównawczych, analiz
laboratoryjnych, prób wytrzymałościowych, obserwacji podczas
użytkowania, przeglądów opracowanych przez niezależne/inne laboratoria
i agencje.
Nie spodziewaj się, że będzie można dokonać oceny wszystkich
technicznych wymagań.
Wyraź oceny w skali od jeden do pięć (lub innej odpowiedniej skali). Pięć
oznacza najlepsze spełnienie wymagania technicznego.
Wykorzystaj symbole graficzne w celu przedstawienia oceny dla
poszczególnych przedsiębiorstw, co umożliwi łatwe spostrzeżenie różnic.
Wymagania
techniczne
my
Konkurent Konkurent
A
B
Średnica łba
3
2
3
Średnica
szpilki
2
2
2
Wytrzymałość
połączenia łba
ze szpilką *
2
3
4
Ostrość szpilki
**
2
4
3
Kolor łba
2
2
2
Silna pozytywna
Pozytywna
10
9
3
6
2
2
4
2
5
3
2
2
3
5
3
2
5
4
4
3
2,5
2,0
1,0
1,5
25
18
3
14
0
0
3
9
9
0
0
0
Ocena marketingowa
9 10
Wskaźnik poprawy
8
Planowany poziom
0
9
0
0
7
1
3
0
0
6
3
0
9
3
5
łatwo się wbija
widoczna
estetyczna
4
kolor łba
1
2
3
4
Zmiana wartości
celowej
Średnica szpilki
Wymagania
klienta
Średnica łba
Wymagania
techniczne
3
Ostrość szpilki
2
1
Ocena klienta - MY
Negatywna
Silna negatywna
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
1 2
3 4 5
42,0
30,3
5,0
22,7
Σ 59,5
5
6
7
8
9
10
239 133 272 378 219 1242
19,3 10,7 21,9 30,4 17,7
Σ
Zależność
nasza firma
firma A
Silna = 9
Wartość celowa
Średnia = 3
Słaba = 1
5
4
3
2
1
firma B

Użyj symboli dla wskazania pożądanego kierunku zmian wartości celowej
dla poszczególnych wymagań technicznych
= wzrost wartości
= zmniejszenie wartości
= wartość nominalna

Przyporządkuj odpowiednie wartości celowe do możliwie największej
liczby wymagań technicznych w celu:
 ustanowienia konkretnych celów dla projektantów i inżynierów
 określenia dalszych działań dla zapewnienia, że żądania klientów będą
uwzględniane w całym procesie projektowania i rozwoju.





Porównaj wasze aktualne wartości z wartościami osiąganymi przez
konkurencję.
Przyporządkuj takie wartości celowe, które uwzględniają pożądaną
poprawę lub są lepsze niż ekstrapolowane trendy.
Rozważ użycie wyników z Planowania Doświadczeń (DoE) lub innych prac
rozwojowych dla osiągnięcia optymalnych wartości.
Upewnij się, że każda wartość celowa jest mierzalna (jeśli nie to zespół
powinien znaleźć alternatywę, która byłaby mierzalna).
Pomyśl o tym, że niektóre wartości nie dają się osiągnąć.
Wymagania
techniczne
Średnica łba
my
Konkurent Konkurent
A
B
Wartość
celowa
8 mm
7 mm
8,5 mm
> 10 mm
1,0 mm
0,8 mm
0,9 mm
0,8 mm
Wytrzymałość
połączenia łba
ze szpilką *
55 N
70 N
75 N
> 75 N
Ostrość szpilki
**
0,2 mm
0,1 mm
0,15 mm
< 0,1 mm
Kolor łba
srebrny
srebrny
złoty
Kolorowy
Średnica
szpilki
Silna pozytywna
Pozytywna
10
9
3
6
2
2
4
2
5
3
2
2
3
5
3
2
5
4
4
3
2,5
2,0
1,0
1,5
25
18
3
14
0
0
3
9
9
0
0
0
Ocena marketingowa
9 10
Wskaźnik poprawy
8
Planowany poziom
7
0
9
0
0
6
1
3
0
0
5
3
0
9
3
łatwo się wbija
widoczna
estetyczna
4
kolor łba
1
2
3
4
Średnica szpilki
Wymagania
klienta
Zmiana wartości
celowej
Średnica łba
Wymagania
techniczne
3
Ostrość szpilki
2
1
Ocena klienta - MY
Negatywna
Silna negatywna
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
1 2
3 4 5
42,0
30,3
5,0
22,7
Σ 59,5
5
6
7
8
9
10
Σ
kolorowa
< 0,1 mm
> 75 N
0,8 mm
Wartość celowa
239 133 272 378 219 1242
19,3 10,7 21,9 30,4 17,7
> 10 mm
5
4
3
2
1
Zależność
nasza firma
firma A
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
firma B
Silna pozytywna
Pozytywna
10
9
3
6
2
2
4
2
5
3
2
2
3
5
3
2
5
4
4
3
2,5
2,0
1,0
1,5
25
18
3
14
0
0
3
9
9
0
0
0
Ocena marketingowa
9 10
Wskaźnik poprawy
8
Planowany poziom
7
0
9
0
0
6
1
3
0
0
5
3
0
9
3
łatwo się wbija
widoczna
estetyczna
4
kolor łba
1
2
3
4
Średnica szpilki
Wymagania
klienta
Zmiana wartości
celowej
Średnica łba
Wymagania
techniczne
3
Ostrość szpilki
2
1
Ocena klienta - MY
Negatywna
Silna negatywna
Porównanie z
konkurencją
(zły - dobry)
1 2
3 4 5
42,0
30,3
5,0
22,7
Σ 59,5
5
6
7
8
9
10
Σ
kolorowa
< 0,1 mm
> 75 N
0,8 mm
Wartość celowa
239 133 272 378 219 1242
19,3 10,7 21,9 30,4 17,7
> 10 mm
5
4
3
2
1
Zależność
nasza firma
firma A
Silna = 9
Średnia = 3
Słaba = 1
firma B

Porównaj wymagania techniczne jedne z drugimi w celu:
 zidentyfikowania jak najwcześniej w procesie projektowania wymagań
technicznych uzupełniających się lub sprzecznych ze sobą
 spostrzeżenia przez zespół w jaki sposób ich indywidualne wysiłki mogą
wpłynąć na wysiłki innych
 wskazania obszarów, gdzie muszą być podjęte decyzje kompromisowe.


Do wypełnienia tego fragmentu formularza włącz tylko tych członków
zespołu, którzy posiadają wiedzę techniczną.
Użyj symboli do wskazania siły korelacji:
= silna pozytywna
= pozytywna
= negatywna
= silna negatywna
Silna pozytywna
Pozytywna
Ostrość szpilki
kolor łba
klienta
1 łatwo się wbija
3 widoczna
4 estetyczna
5
6
7
8
8
9 10
10
9
3
6
2
2
4
2
5
3
2
2
3
5
3
2
5
4
4
3
2,5
2,0
1,0
1,5
Ocena marketingowa
Zmiana wartości
Wymagania celowej
7
Wskaźnik poprawy
Średnica szpilki
Wymagania
techniczne
6
Planowany poziom
5
4
3
Ocena klienta - MY
2
1
Średnica łba
Negatywna
Silna negatywna
Σ

Przeanalizuj macierz zależności:
 Puste wiersze lub kolumny wskazują na niekompletność danych
 Pusty wiersz oznacza, że wymaganie klienta nie zostało przetłumaczone na
odpowiadające mu wymaganie techniczne (znajdź techniczne wymaganie
zapewniające spełnienie tego wymagania klienta)
 Pusta kolumna oznacza, że wyspecyfikowano techniczne wymaganie, dla
którego brak odpowiadającego mu wymagania klienta (oceń listę wymagań
klienta - jeśli rzeczywiście jest kompletna, to prawdopodobnie to techniczne
wymaganie może być wyeliminowane)

Przyjrzyj się uważnie tym wierszom lub kolumnom, w których są tylko
słabe zależności (one również mogą wskazać na te same niekonsekwencje
i niekompletności jak te wymienione wyżej).

Sprawdź nawzajem porównanie z konkurencją dla obu zestawów
wymagań:
 Jeśli wasz produkt spełnia lepiej niż konkurencja pewne wymagania klienta,
powinien również spełniać lepiej odpowiadające im wymagania techniczne i
vice versa. Jeśli nie przeanalizuj prawidłowość określenia wymagań
technicznych lub siłę zależności.

Porównaj wymagania klienta o wysokiej Względnej ważności z
Porównaniem z konkurencją
 Przyjrzyj się tym wymaganiom klienta, które są dla niego bardzo ważne, a
które nie są dobrze spełnione przez żadnego z konkurentów. Jeśli można by
znacznie polepszyć stopień spełnienia takiego wymagania, dałoby to waszemu
produktowi lub usłudze istotną przewagę konkurencyjną.

Przedstaw opracowany Dom Jakości osobom o dużej wiedzy i
doświadczeniu, które nie są członkami zespołu.




Dokumentuj dlaczego i w jaki sposób podejmowane są decyzje.
Pamiętaj, że celem QFD jest lepsze poznanie produktu czy usługi.
Podstawowy sens QFD to pomoc w wybraniu i skoncentrowaniu się na
kilku wymaganiach, które w znacznym stopniu zwiększyłyby
konkurencyjność produktu czy usługi.
Dostosuj reguły tworzenia Domu Jakości do potrzeb waszego
przedsiębiorstwa. Nie jedynej obowiązującej wersji Domu Jakości.
dr Barbara Sujak-Cyrul
107
Wiedza o systemach zarządzania jakością i systemach
pokrewnych (środowiskiem, bhp itp..) jest potrzebna bo:
 coraz więcej przedsiębiorstw/ organizacji różnego typu i różnej wielkości
wdraża systemy zarządzania
 coraz częściej wymagania stawiane pracownikom dotyczą także
znajomości norm i zasad będących podstawą systemów zarządzania
 normy i przepisy będące podstawą systemów mają często charakter
uniwersalny i bazują na najlepszych doświadczeniach organizacyjnych,
rozwoju wiedzy oraz samodoskonaleniu przedsiębiorstwa/ organizacji i
zapewnieniu szeroko rozumianego bezpieczeństwa oraz obniżeniu ryzyka
 rozwiązania prawne i normatywne przyjęte w UE i przyjęte /
przyjmowane w Polsce (w związku z przystąpieniem do UE) „zachęcają” do
wdrażania systemów zarządzania
108
Pracę w organizacjach systemowo zarządzających jakością omówimy,
uwzględniając:
 … trendy rynku pracy zaobserwowane w świetle publikowanych ogłoszeń o pracy …
 … od kogo oczekuje się przygotowania do pracy w organizacjach systemowo
zarządzających jakością …
 … nowe zawody i zmiany obowiązków w zawodach tradycyjnych …
 … gdzie jeszcze jest potrzebny typowy menadżer jakości …
 … wnioski końcowe – przyszłym inżynierom pod rozwagę …
Opracowano na bazie publikacji:

1. Sujak-Cyrul B. (2005). Aktywność szkolnego doradcy zawodowego a przygotowanie do pracy w organizacjach
objętych systemami zarządzania: jakością, środowiskiem i bhp. W: A. Krajna , L. Ryk , K. Sujak-Lesz (red.). (2005).
Edukacja zawodoznawcza i edukacja projakościowa w szkole (s.43-70). Wrocław: MarMar i Centrum Edukacji
Nauczycielskiej Uniwersytetu Wrocławskiego

2. Sujak-Cyrul B. (2006). Poszukiwany menedżer jakości. Wizerunek wyłaniający się z ogłoszeń o pracy. W: B.
Sujak-Cyrul (red.).(2006). Edukacja projakościowa (s.73-81) Wrocław: MarMar i Centrum Edukacji Nauczycielskiej
Uniwersytetu Wrocławskiego [praca ogólnie dostępna w internecie]

3. Sujak-Cyrul B. (2006). Systemy jakości a rynek pracy. W: T. Kupczyk (red.).(2006). Audyt ofert pracy,
zapotrzebowanie na kwalifikacje i szkolenia na Dolnym Śląsku (s.207-221). Wrocław: Politechnika Wrocławska –
Centrum Kształcenia Ustawicznego [praca ogólnie dostępna w internecie]
109

coraz częściej poszukuje się pracowników przygotowanych
do pracy w organizacjach systemowo zarządzających jakością
(w tym objętych systemami zarządzania jakością i/lub
systemami pokrewnymi )

coraz częściej wymagania stawiane pracownikom dotyczą
także:
 znajomości norm i zasad będących podstawą systemów
zarządzania
 oraz charakterystycznych dla nich metod, technik i narzędzi
Źródło: B. Sujak-Cyrul
110
Tabela 1. Ilość ogłoszeń o pracy wymagającej znajomości norm, zasad i narzędzi
stosowanych w systemowym zarządzania jakością, publikowanych na jesieni
kolejnych lat 2000-2006 w dodatku „Gazeta PRACA” do Gazety Wyborczej,
wydanie wrocławskie.
Źródło: opracowanie własne B. Sujak-Cyrul
Przeciętna ilość ogłoszeń o pracy,
wymagającej znajomości norm,
zasad i narzędzi stosowanych w
systemowym zarządzaniu jakością
Na
jesieni
2001
Na
jesieni
2002
Na
jesieni
2003
Na
jesieni
2004
Na
jesieni
2005
Na
jesieni
2006
Sporadyczne
pojedyncze
ogłoszenia
1-2
3-5
18 - 20
30 - 35 53 - 60
Po 2006 r. ogłoszenia o tego typu pracy zdecydowanie częściej można znaleźć na
portalach internetowych dot. pracy niż w drukowanych gazetach.
W ostatnich latach w ciągu miesiąca można zawsze znaleźć setki tego typu ogłoszeń.
Opracowanie własne B. Sujak-Cyrul
111





PANDA TRZEBNICA Sp. z o.o. poszukuje PEŁNOMOCNIKA ds. ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
(wymagane :m.in. wykształcenie wyższe kierunkowe, gruntowna znajomość tematyki związanej z systemem
zarządzania jakością, biegła znajomość komputera, mile widziane doświadczenie związane z projektowaniem,
wdrażaniem i funkcjonowaniem Systemu Zarządzania Jakością, umiejętność komunikowania się i pracy w
zespole, umiejętność dobrej organizacji pracy)
PENTAIR POLAND Sp. z o.o. rozpoczynająca działalność oddział międzynarodowego
koncernu PAINTER WATER, poszukuje PLANISTY PRODUKCJI (wymagane: m.in. wykształcenie
wyższe techniczne, doświadczenie w planowaniu, znajomość narzędzi statystycznych, znajomość systemów
jakości, znajomość systemu SAP i pakietu OFFICE, j. angielski) oraz LOGISTYKA (wymagane: m.in. m.in.
wykształcenie wyższe – preferowana logistyka lub transport, kierunkowe doświadczenie zawodowe, znajomość
przepisów prawnych dot. spraw celnych, znajomość narzędzi statystycznych, znajomość systemów jakości,
znajomość systemu SAP i pakietu OFFICE, j. angielski ) i INŻYNIERA ds. JAKOŚCI (wymagane: m.in.
wykształcenie wyższe techniczne – najlepiej mechaniczne lub elektrotechniczne, doświadczenie na
stanowiskach związanych z jakością czy rozwojem produktu lub pokrewnym, wiedza z zakresu systemów
jakości – w tym 6 Sigma, wiedza z zakresu statystyki, znajomość systemu SAP i pakietu OFFICE, j. angielski)
RECKITT BENCKISER, wiodący producent środków czystości, poszukuje LIDERA
GRUPY PRODUKCYJNEJ (zadania: m.in. zapewnienie - osiągania wskaźników efektywności oraz
produktywności linii produkcyjnej, jakości produkowanego wyrobu gotowego, bezpiecznych warunków
pracy w przydzielonym obszarze produkcyjnym zgodnie ze Zintegrowanym Systemem Zarządzania,
wymagane: m.in.. umiejętność szybkiego rozwiązywania problemów, pożądana wiedza z zakresu norm ISO 9001,
ISO 14001, PN-N18001, KAIZEN)
WABCO Polska Sp. z o.o. poszukuje INŻYNIERA KONTROLI JAKOŚCI DOSTAW (wymagane: m.in.
znajomość Systemów Zarządzania Jakością, wiedza i umiejętności wykorzystania narzędzi jakościowych, tj.
SPC, FMEA, raport 8D, znajomość zagadnień z zakresu metrologii) oraz ISPECJALISTY ds. LOGISTYKI
(wymagane: m.in. znajomość zagadnień logistyki produkcyjnej, w tym zasad KANBAN oraz JIT)
POLTELKOM, największy polski importer akcesoriów do telefonów komórkowych, poszukuje
SPECJALISTY ds. JAKOŚCI (wymagane: m.in. wykształcenie min. średnie, doświadczenie w pracy z
systemami zarządzania jakością ISO 9001:2000, znajomość takich zagadnień jak: KAIZEN, Lean
Manufacturing, reengineering, filozofia TQM; zadania: monitorowanie i doskonalenie procesów,
przeprowadzanie auditów wewnętrznych, sporządzanie raportów z auditów, przeprowadzanie badań
satysfakcji klienta)
Charakterystyczne pojęcia w ogłoszeniach:

pojęcia ogólne i związane z certyfikacją:
 np. ISO, certyfikat ISO 9001, certyfikowany system
zarządzania jakością wg ISO 9001:2000, projektowanie i
wdrażanie systemu zarządzania jakością, zintegrowane
systemy zarządzania

pojęcia przywołujące normy i przepisy, stanowiące podstawę systemów
zarządzania:
 np. ISO 9001, znajomość norm jakościowych, znajomość norm
BHP, ISO/TS 16949, VDA 6.1, ISO 17025, EKOLOGIA (PN-EN
ISO 14001), HACCP, GHP i GMP, EVISA (OHSAS, PN-N-18001),
AQAP
113
Charakterystyczne pojęcia w ogłoszeniach (cd):


pojęcia wynikające z zasad i wymagań norm stanowiących
podstawę systemów zarządzania:
 zarządzanie jakością, zapewnienie jakości, proces,
dokumentacja jakościowa, audit (lub: audyt), auditor (lub:
audytor), działania korygujące i działania zapobiegawcze
(prewencyjne), ciągła poprawa (ciągłe doskonalenie), praca
zespołowa, rozwiązywanie problemów,
pojęcia określające techniki (narzędzia), metody oraz koncepcje
zarządzania jakością i jej doskonalenia:
 kontrola statystyczna, zastosowanie metod statystycznych do
pomiarów, analiza statystyczna, SPC, FMEA, PPAP, SMED,
5S, Kazein, Kanban, Six Sigma, Black Belt, PFMEA, JIT, Lean
Manufacturing, raport 8D, DOE,
114

Takiego przygotowania oczekuje się od dwu grup pracowników:
 pracowników reprezentujących nowe zawody /nowe funkcje -
wynikające bezpośrednio z wdrażania, nadzorowania i doskonalenia
ww. systemów zarządzania,
 pracowników reprezentujących tradycyjne zawody /tradycyjne
funkcje - których tradycyjny zakres obowiązków uległ zmianie w
związku z wdrażaniem, nadzorowaniem i doskonaleniem ww.
systemów zarządzania;
Zródło: B. Sujak-Cyrul
115

pracowników reprezentujących nowe zawody / nowe
funkcje:
 pełnomocnik kierownictwa ds. systemu (odpowiednio - jakości i/lub
środowiskowego i/lub bhp) zwany czasem w zależności od wielkości
firmy dyrektorem, głównym specjalistą, kierownikiem czy
menadżerem ds. jakości (i/lub środowiska i/lub bhp) – najwyższe
kierownictwo firmy,
 manager, inżynier, specjalista lub technik ds. jakości (i/lub
środowiska i/lub bhp) – średni szczebel kierowniczy lub liniowa
kadra administracyjną/ techniczną,
 konsultant, doradca, specjalista ds. wdrażania systemów
zarządzania jakością i/lub środowiskiem i/lub bhp – wspomagający
wdrażanie lub doskonalenie systemu organizacji jako pracownik lub
współpracownik firmy konsultingowej,
116
 audytor /auditor systemu zarządzania jakością (i/lub środowiskiem
i/lub bhp) – w tym:
▪ audytor/ auditor pierwszej strony (audytor wewnętrzny) wykonujący
funkcję audytowania systemu na potrzeby organizacji posiadającej taki
system zarządzania, w ramach wydzielonego stanowiska czy jako zajęcie
dodatkowe,
▪ audytor/auditor drugiej strony, audytujący systemy zarządzania dostawców
w imieniu i na potrzeby organizacji zlecającej audytowanie,
▪ audytor/auditor trzeciej strony, audytujący systemy zarządzania
zainteresowanych organizacji w imieniu niezależnej od nich jednostki
certyfikującej lub akredytującej – pozytywne wyniki tak przeprowadzonych
audytów mogą być podstawą do wystawienia certyfikatu zgodności systemu
z dokumentem stanowiącym podstawę audytowania, np. z normą ISO 9001
lub ISO 14001 lub PN-N-18001,
117
Wszystko (tj. organizacje pomiędzy sobą, sposoby ich organizacji i
zakresy obowiązków) się zmienia i harmonizuje z systemowym
zarządzaniem jakością, w tym ze znormalizowanymi systemami
zarządzania jakością i systemami pokrewnymi!
 Przeprowadzona analiza ogłoszeń o pracy pozwala w przybliżeniu
przyjąć, że:

 w organizacjach z wdrożonymi systemami zarządzania jakością, środowiskiem
i/lub bhp wszystkie tradycyjne zakresy obowiązków ulegają zmianie – w stopniu
większym lub mniejszym, ale zawsze uwzględniającym rozszerzenie o najlepsze
praktyki i wymagania systemu zarządzania jakością obejmującego całość
przedsiębiorstwa/ organizacji,
 zmiany te są szczególnie dostrzegalne w dużych przedsiębiorstwach z tradycjami,
które w jednostkach macierzystych posiadają systemy zarządzania jakością od
dawna – tu obowiązki wcześniej standardowo przypisywane menadżerowi jakości
w olbrzymim zakresie przechodzą do menadżerów projektowania, zakupów,
produkcji, sprzedaży itp., w miejsce menedżera jakości pojawia się koordynator
ds. jakości,
118

Przeprowadzona analiza ogłoszeń o pracy
pozwala również w przybliżeniu przyjąć, że:
 głównie małe przedsiębiorstwa lub organizacje z obszarów
dotąd tradycyjnie nie objętych systemami zarządzania
poszukują za pomocą ogłoszeń pracowników typu
Przedstawiciel Kierownictwa ds. Systemu Jakości/
Menadżer Jakości – są to z reguły jednostki będące na
początku drogi wdrażania systemów zarządzania jakością
119

Jeśli student poważnie myśli aby odnaleźć się na rynku pracy, a
zwłaszcza zostać specjalistą lub menedżerem, powinien jak
najszybciej rozpocząć:
 Zapoznawanie się ze sformalizowanymi systemami zarządzania jakością i
systemami pochodnymi oraz kierunkami ich zmian:
▪ To da Mu całościowy wgląd w ogólnie uznane, dobre praktyki zarządzania w
ujęciu systemowym i procesowym, ukierunkowane na zadowolenie klienta,
 Opanowywanie szerokiego wachlarza narzędzi, technik, metod
identyfikowania i rozwiązywania problemów jakościowych/ organizacyjnych
oraz poszukiwania możliwości doskonalenia:
▪ To pozwoli Mu sprawnie prowadzić działania korygujące i zapobiegawcze oraz
zacząć działać w duchu ciągłego doskonalenia,
 Maksymalne rozwijanie swoich zdolności analitycznych, komunikatywności,
kreatywności oraz umiejętności pracy w grupie interdyscyplinarnej lub złożonej
z pracowników różnego szczebla organizacyjnego
▪ To może być niezbędnym warunek sukcesu Jego jako pracownika

Najprawdopodobniej każdy student, będąc w przyszłości
jakimkolwiek specjalistą lub menedżerem dowolnego szczebla szybciej czy później, w szerszym lub węższym zakresie - będzie
wykonywał funkcje menedżera jakości !!!
120
Współczesne podejście do jakości i zarządzania jakością
omówimy, uwzględniając:
 … współczesne definicje jakości …
 … zmiany koncepcji w dążeniu do wyrobów dobrej jakości …
 … powstawanie jakości wyrobu a jakość wyrobu z punktu widzenia klienta …
 … Model Kano czyli wpływ wymagań oczekiwanych, przewidywanych i






nadspodziewanych na satysfakcję klienta …
… cechy najlepszych przedsiębiorstw a TQM …
… 14 punktów Deminga jako podstawa TQM …
… relacja klient-dostawca a TQM …
… relacja jakość-koszty …
… twórcy TQM …
… znormalizowane systemy zarządzania jakością jako dorobek oraz jako źródło
kultury jakości …
Opracowano głównie na bazie publikacji wymienionych na poszczególnych slajdach tej części prezentacji.
121
wg ISO 8402:1994 - ( zastąpiona przez ISO 9000: 2000)
zespół właściwości i charakterystyk liczbowych produktu lub usługi, które wpływają na ich
zdolność do zaspokojenia potrzeb
wg ISO 9000: 2000 i ISO 9000:2005
stopień, w jakim zbiór inherentnych (faktycznie przynależnych, a nie przypisanych do
obiektu) właściwości spełnia wymagania
wg Jurana -
przydatność do użytkowania ( fitness for use )
wg Deminga -
przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i
dopasowaniu do wymagań rynku (a predictable degree of uniformity and dependability
at low cost and suited to the market )
wg Feigenbauma zbiorcza charakterystyka produktu i serwisu z uwzględnieniem marketingu, projektu,
wykonania i utrzymania, która powoduje, że dany produkt i serwis spełniają oczekiwania
użytkownika
wg Crosby’ego zgodność z wymaganiami (conformance to requirements )
rzeczywistość
wg Taguchi’ego jakość = ------------------strata, jaką powoduje wyrób po jego dostarczeniu ......
Źródła: (1)E.Skrzypek, Jakość i efektywność, Lublin 2000, str.18-26; (2) ISO 8402: 1994;
(3) ISO 9000:2000 i 2005 ; (4) E. Kindlarski, J. Bagiński, Podstawy zarządzania przez jakość, Warszawa 1994
oczekiwania
122
Panowanie nad jakością
Zapobieganie błędom
Usuwanie błędów
STEROWANIE
KONTROLA
osiąganie jakości poprzez
rozszerzenie przedziału
tolerancji wartości
parametrów
osiąganie jakości poprzez
zwężenie wymagań
kontrolnych i testowych
1960
1970
ZARZĄDZANIE
zapewnienie jakości poprzez
stosowanie informacyjnych
sprzężeń
motywowanie załogi
identyfikowanie punktów
krytycznych lecz głównie w
obszarze technicznym
klient w centrum uwagi
partycypacja załogi
włączenie wszystkich
obszarów
podejście systemowe i
procesowe
ekonomika jakości
działania specjalistów
(inżynierów jakości)
1980
odpowiedzialność
kierownictwa
praca grupowa
1990
2000 rok
Źródło: Oprac. wg K. Lisiecka, Od ISO do TQM, „Problemy Jakości” 7/1997, str.3 - z modyfikacjami B. Sujak-Cyrul
123
Schemat dla wyrobu przemysłowego
Badania i studia, koncepcja
wyrobu
Przygotowanie konstrukcyjne
jakość projektu
Przygotowanie technologiczne
Uruchomienie produkcji
i produkcja
Przygotowanie
eksploatacji i obrót
jakość wykonania
jakość eksploatacyjna
Jakość wyrobu
Źródło: E. Kindlarski, Jakość wyrobów, Warszawa 1988, s.24
124
łatwość obsługi
przydatność użytkowa
i jakość wykonania
warunki dostawy
akceptowany przedział
cenowy
Jakość
postrzegana
przez klienta
akceptowany projekt
wraz z funkcjami
dodatkowymi
Źródło: G.A.Cole, Strategic Management, London 1994, s. 149
trwałość i
wytrzymałość
dostępność w czasie
obsługa po sprzedaży
Uwaga: Niektórzy
nie uważają ceny
za aspekt jakości
125
126
Total Quality Management (TQM) jest sposobem zarządzania, który umożliwia poprawę
efektywności, elastyczności i konkurencyjności działalności firmy jako całości.
Istnieje wiele sposobów wprowadzania programu TQM. W istocie wiele organizacji uważa, że
ważnym jest to, żeby ich program TQM był dostosowany i w pełni odpowiadał
warunkom ich firmy. Stąd też wiele programów nosi inne nazwy niż TQM.
Praktyka pokazuje, że niezależnie od nazwy czy też podejścia do problemu, istnieją wspólne
elementy dla tych wszystkich programów, które zostały wdrożone z sukcesem. Oto one:
1.
TQM zaczyna się od góry.
Kierownictwo firmy przewodzi w wysiłku zdobywania jakości i tak powinno być
postrzegane przez wszystkich pracowników.
2.
TQM wymaga zaangażowania wszystkich pracowników.
Dla osiągnięcia sukcesu wymagane jest zaangażowanie wszystkich pracowników –
najcenniejszego zasobu firmy. Z tym związane są dwa podstawowe elementy: dobre
planowanie oraz dobra komunikacja.
Źródło: zaczerpnięte z literatury
127
3.
TQM jest zorientowane na klienta.
Total Quality Management stawia klienta w centrum naszej działalności. Ukierunkowuje
energię wszystkich pracowników w jednym wspólnym celu, jakim jest satysfakcja
klienta. Dotyczy to zarówno klienta „zewnętrznego” jak i „wewnętrznego”.
4. TQM polega na pracy w zespołach.
Wiele firm przekonało się, że najbardziej efektywna jest praca w zespołach jedno lub
wielofunkcyjnych (projekty).
5.
TQM wymaga szkolenia wszystkich pracowników.
Oznacza to szkolenie od kierownictwa w dół całej organizacji. Wiele firm stosuje metodę
„kaskadową’ szkolenia, polegającą na tym, że przełożeni szkolą swoich podwładnych.
Ci z kolei szkolą swoich podwładnych, itd. ….
6. TQM wykorzystuje narzędzia do pomiaru i kontroli postępu wdrożenia
programu.
Nie zdajemy sobie zazwyczaj sprawy z ważności tej zasady, do momentu gdy ktoś z
kierownictwa spyta się nas ile zaoszczędziliśmy dzięki TQM. I znowu zespół będzie tutaj
źródłem informacji o tym co może lub powinno być mierzone oraz jak tego dokonać.128


14 punktów (zaleceń zarządzania) udało się
Demingowi wprowadzić w życie w Japonii.
Filozofię prezentowaną przez Deminga i jej
wdrożenie po paru latach nazwano TQM
Szczegółowe omówienie filozofii Deminga i sformułowanie jego 14
punktów (zaleceń zarządzania) można znaleźć w:
(1) Helga Drummond, W pogoni za jakością, Warszawa 1998, rozdział 2,
(2) Ewa Konarzewska-Gubała (red.), Zarządzanie jakością, Wrocław 2003,
s. 46-67
129
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Spowoduj, aby stałym celem twojego działania było doskonalenie
produktów i usług
Przyjmij nowa filozofię. (brak zgody na błędy, ważne zadowolenie klienta)
Nie wierz w skuteczność kontroli dla uzyskania jakości
Skończ z praktyką kierowania się w interesach wyłącznie ceną. Zamiast
tego minimalizuj całkowite koszty, współpracując tylko z jednym
dostawcą.
Udoskonalaj systematycznie każdy proces planowania, produkcji i usług.
Wprowadź szkolenie związane z zadaniem.
Wprowadź system przewodzenia zespołom.
Porzuć obawy i niepokoje, by wszyscy mogli pracować efektywnie i
oszczędnie.
Przełam bariery pomiędzy zespołami pracowników różnych działów
Nie stosuj sloganów i nie napominaj ciągle pracowników
Wyeliminuj normy jakościowe dla robotników i wyrażone liczbowo cele
dla kierownictwa
Usuń to, co pozbawia ludzi dumy z dobrze wykonanej roboty. Zrezygnuj
z rocznej punktowej oceny osiągnięć i zasług.
Stwórz dla każdego program edukacji i samokształcenia.
Włącz wszystkich pracowników w przedsiębiorstwie do działania przy
wdrażaniu zmian. (stwórz strukturę, która na to pozwoli)
130
„Wg J.S. Oaklanda KONCEPCJA TQM
[tj. Zarządzania przez Jakość lub Pełne Zarządzanie Jakością lub
Zarządzanie Jakością Totalną lub Totalne Zarządzanie Jakością itp.]
w swoich założeniach jest prosta :
 każdy w przedsiębiorstwie posiada swojego klienta
(pojęcie klienta wewnętrznego i zewnętrznego),
 każdy w przedsiębiorstwie powinien znać wymagania swojego klienta,
 przedsiębiorstwo powinno określić formę organizacyjną i wszystko to,
co pozwoli spełniać oczekiwania wszystkich klientów.”
Źródło: J. S. Oakland, Total Quality Management, Butterworth-Heinemann Ltd., Oxford 1992; przywołane
za: E. Kindlarski, J. Bagiński, Podstawy zarządzania przez jakość, Bellona, Warszawa 1994, s. 3 ;
131
Tradycyjne ujęcie
relacji klient-dostawca
ZAKRES DZIAŁANIA ORGANIZACJI
wsad
DOSTAWCA
wynik
ORGANIZACJA
KLIENT
dostawa
wartość dodana produkt,
usługa
Rozszerzone ujęcie
relacji klient-dostawca
DOSTAWCA
zewnętrzny
ZAKRES DZIAŁANIA ORGANIZACJI
Dostawca
klient
Dostawca
klient
Dostawca
 klient
KLIENT
zewnętrzny
wewnętrzny
132
CZY JAKOŚĆ KOSZTUJE ?
P.B. Crosby:
„ Jakość jest za darmo ! To brak jakości kosztuje ! ”
J.M. Juran:
„ Jakość kosztuje ! Projekty, inwestycje, szkolenia ! ”
Pozorną różnicę zdań autorytetów w dziedzinie jakości (quality gurus)
co do tak fundamentalnego zagadnienia można wyrazić następująco :
„Nie przeznaczaj więcej na zrobienie czegoś,
niż koszty wynikające z nie zrobienia tego”
133
ZYSK = SPRZEDAŻ - KOSZTY
Poprawiając jakość można w pozytywny sposób
oddziaływać zarówno na sprzedaż jak i na koszty
Efekty:
JAKOŚĆ
Satysfakcja klienta
Redukcja braków
Satysfakcja pracownika
Zwiększona sprzedaż
Zredukowane koszty
Zwiększona produktywność
ZYSK
134
Istotny wkład w tworzenie współczesnego podejścia do
jakości wnieśli:
 Walter A. Shewart
 W. Edwards Deming
 Joseph Juran
 Kaoru Ishikawa
 Philip B. Crosby
 Armand V. Feigenbaum
 Genichi Tagutchi

Krótko i treściwie na ten temat - np. w książce
Sławomir Wawak „Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, One
Press, Gliwice 2002r.,
135
Proces dochodzenia do nowych wydań norm ISO serii 9000 - Edukacja
Normy
ISO serii
9000
Nowelizacja
wg potrzeb
Nowe prądy
w normach
ISO serii 9000
to dorobek
wynikający
z uprzednich
dobrych i
sprawdzonych
doświadczeń
ISO
Zmienione
normy
ISO serii
9000
Rozpowszechnienie
normy
PKN i inne
komitety krajowe
Zbieranie i przegląd informacji
•o dobrych praktykach jakościowych
• o ilości certyfikowanych systemów
•o przydatności normy dla użytkownika
Źródło: Sujak-Cyrul B., Znormalizowane systemy zarządzania jakością a kultura
jakości, [w:] Odkrywanie głębin zarządzania jakością, Wrocław 2006, s. 209
projakościowa
i konsulting na
bazie norm
Użytkowanie
normy:
- wdrażanie,
utrzymywanie ,
certyfikacja SJ
w organizacjach
-wdrażanie,
utrzymywanie,
certyfikacja SJ
u dostawców
-wdrażanie,
utrzymywanie,
certyfikacja SJ
136
u poddostawców
Normy ISO serii 9000 i normy pochodne oraz przepisy
będące podstawą systemów zarządzania jakością
mają często charakter uniwersalny
i bazują na
 najlepszych doświadczeniach organizacyjnych,
 rozwoju wiedzy
oraz
 samodoskonaleniu przedsiębiorstwa/ organizacji
 i zapewnieniu szeroko rozumianego
bezpieczeństwa,
 a także obniżeniu ryzyka,
z uwzględnieniem łańcuch dostaw.
137

Każda gałąź wiedzy wykształca własne specyficzne terminy - to
samo dotyczy jakości i norm ISO serii 9000.

Żeby właściwie rozumieć i efektywnie stosować normy ISO serii
9000 - trzeba nauczyć się ich języka.

Należy pamiętać, że terminologia norm w pewnym zakresie
zmienia się w czasie - m.in. w wyniku dalszego rozwoju tych norm,
odzwierciedlenia postępu w nauce i dobrych praktykach organizacji.

Zmiany w terminologii w ISO 9000:2005 są bardzo niewielkie w
stosunku do terminologii w ISO 9001:2000
Uwaga : na tym poziomie kształcenia dla studenta
najbardziej istotna jest znajomość tych pojęć, które zostały
wyróżnione przerywanym obramowaniem ramkami.
138

Norma ISO 9000: 2005 definiuje
 Pojęcia dotyczące jakości (3.1)
 Pojęcia dotyczące zarządzania (3.2)
 Pojęcia dotyczące organizacji (3.3)
 Pojęcia dotyczące procesu i wyrobu (3.4)
 Pojęcia dotyczące właściwości (3.5)
 Pojęcia dotyczące zgodności (3.6)
 Pojęcia dotyczące dokumentacji (3.7)
 Pojęcia dotyczące badań (3.8)
 Pojęcia dotyczące auditu (3.9)
 Pojęcia dotyczące zapewnienia jakości procesów pomiarowych (3.10)
139
Pora roku
RELACJE RODZAJOWE:
Zasady graficznego
przedstawienia relacji – takie
same jak w ISO 9000:2000 –
znacznie ułatwiają
zrozumienie tych pojęć
wiosna
lato
jesień
rok
RELACJE PARTYTYWNE:
wiosna
RELACJE SKOJARZENIOWE:
Źródło: PN-EN ISO 9000:2000, PN-EN ISO 9000:2005
lato
pogoda
słoneczna
jesień
lato
140
wymaganie (3.1.2)
klasa (3.1.3)
potrzeba lub oczekiwanie, które
zostało ustalone, przyjęte
zwyczajowo lub jest obowiązkowe
kategoria lub zaszeregowanie nadane różnym
wymaganiom dotyczącym jakości wyrobów,
procesów lub systemów, mających takie same
zastosowania funkcjonalne
jakość (3.1.1)
kompetencje (3.1.6)
stopień, w jakim zbiór
inherentnych /nieodłącznych/
właściwości spełnia wymagania
wykazana zdolność stosowania
wiedzy i umiejętności
Źródło:
PN-EN ISO
9000:2000,
PN-EN ISO
9000:2005
zdolność (3.1.5)
możliwość organizacji, systemu lub procesu
dotycząca realizacji wyrobu, który spełnia
wymagania określone dla tego wyrobu
zadowolenie klienta (3.1.4)
percepcja klienta dotycząca stopnia, w jakim jego wymagania zostały spełnione
141
właściwość (3.5.1)
cecha wyróżniająca
niezawodność (3.5.3)
termin ogólny stosowany do
opisu gotowości obiektu i
wpływających na nią
czynników: nieuszkadzalności,
obsługiwalności, zapewnienia
środków obsługi
identyfikowalność (3.5.4)
zdolność do prześledzenia historii,
zastosowania lub lokalizacji tego co
jest przedmiotem rozważania
właściwość jakościowa (3.5.2)
inherentna właściwość wyrobu, procesu
lub systemu związana z wymaganiem
Źródło: PN-EN ISO 9000:2000,
PN-EN ISO 9000:2005
142
struktura
organizacyjna
(3.3.2)
organizacja (3.3.1)
grupa ludzi i infrastruktura, z
przypisaniem odpowiedzialności,
uprawnień i powiązań
przypisanie
odpowiedzialności,
uprawnień i powiązań
między ludźmi
infrastruktura
(3.3.3)
<organizacja>
system urządzeń,
wyposażenia i obsługi
niezbędny do działania
organizacji
PN-EN ISO 9000:2005
strona zainteresowana (3.3.7)
osoba lub grupa zainteresowana
funkcjonowaniem lub sukcesem organizacji
dostawca (3.3.6)
klient (3.3.5)
organizacja lub osoba,
która dostarcza wyrób
organizacja lub osoba,
która otrzymuje wyrób
środowisko pracy
(3.3.4)
warunki, w jakich praca
jest wykonywana
umowa (3.3.8)
wiążące porozumienie
143

Ta część wykładu miała za zadanie ogólnie
wprowadzić słuchaczy w tematykę terminologii SZJ.

W większości pojęcia zostaną wprowadzone przy
omawianiu poszczególnych grup wymagań zawartych
w ISO 9001:2008 (nie zmienionej w zakresie podstawowych
wymagań w stosunku do ISO 9001:2000).

Studentów obowiązuje znajomość terminologii ze
szczególnym uwzględnieniem pojęć obramowanych
linią przerywaną !

Interpretacyjne wyróżnienie kolorem wyrazów
istotnych dla zrozumienia wybranych definicji
powinno pomóc w ich opanowaniu !
144
Wymagania ISO 9001:2008 dla systemów zarządzania jakością
omówimy, uwzględniając następujące zagadnienia:
 … podstawa normatywna …
 … zawartość normy ISO 9001:2008…
 … zakres wymagań w rozdziałach normy …
 … model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces …
 … System zarządzania jakością (p.4) – przegląd, a następnie komentarze do




przeglądu oraz szczegółowe omówienie wybranego zakresu wymagań…
… Odpowiedzialność kierownictwa (p.5) – przegląd, a następnie komentarz do
przeglądu …
… Zarządzanie zasobami (p.6) – przegląd,
… Realizacja wyrobu (p.7) – przegląd, a następnie komentarze do przeglądu … …
… Pomiary, analiza i doskonalenie (p.8) – przegląd, a następnie komentarze do
przeglądu oraz szczegółowe omówienie wybranego zakresu wymagań …
145
Omawianą tu podstawę normatywną
systemu zarządzania jakością stanowi:
światowa norma ISO 9001:2008 „Quality management systems –
Requirements”
 bez zmian przyjęta w Europie jako europejska norma
EN ISO 9001:2008 „Quality management systems – Requirements”
 potem bez zmian przyjęta w Polsce jako polski odpowiednik krajowy
PN-EN ISO 9001:2009 „Systemy zarządzania jakością – Wymagania”

Dla ułatwienia rozumienia pojęć występujących w normie ISO 9001:2008, poniższemu
ogólnemu przeglądowi wymagań normy ISO 9001 często towarzyszą definicje z normy
ISO 9000:2005 z kolorowymi wyróżnieniami ułatwiającymi ich zrozumienie.
146
Spis treści /taki jak w EN ISO 9001:2008 idt. ISO 9001:2008/
Przedmowa /do EN ISO 9001:2008/
Nota uznaniowa /ISO 9001:2008 uznana przez CEN jako EN ISO 9001:2008 bez zmian/
Wprowadzenie
1 Zakres normy
2 Powołania normatywne (dawniej: Norma powołana)
3 Terminy i definicje
4 System zarządzania jakością
5 Odpowiedzialność kierownictwa
TU SĄ
6 Zarządzanie zasobami
ZAWARTE
WYMAGANIA
7 Realizacja wyrobu
8 Pomiary, analiza i doskonalenie
Załącznik A (informacyjny) Powiązania między ISO 9001:2008 a ISO 14001:2004
Załącznik B (informacyjny) Zmiany w ISO 9001:2000 w relacji do ISO 9001:2008
Bibliografia
PN-EN ISO 9001 jest normą dwujęzyczną –
zawiera zarówno tekst polski jak i angielski
Przedmowa krajowa
Wersja polska: Systemy zarządzania jakością –Wymagania (ISO 9001:2008)
147
Rozdział 4:
System zarządzania jakością
4.1 Wymagania ogólne (dot. systemu i procesów)
4.2 Wymagania dotyczące dokumentacji
Rozdział 5:
Rozdział 6:
Odpowiedzialność kierownictwa
Zarządzanie zasobami
5.1 Zaangażowanie kierownictwa
5.2 Orientacja na klienta
5.3 Polityka jakości
5.4 Planowanie (system jako całość, cele jakościowe)
5.5 Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja
5.6 Przegląd zarządzania (w tym: przedstawiciel kierownictwa)
6.1 Zapewnienie zasobów
6.2 Zasoby ludzkie
6.3 Infrastruktura
6.4 Środowisko pracy
Rozdział 7:
Rozdział 8:
Realizacja wyrobu
Pomiary, analiza i doskonalenie
7.1 Planowanie realizacji wyrobu
7.2 Procesy związane z klientem
7.3 Projektowanie i rozwój
7.4 Zakupy
7.5 Produkcja i dostarczanie usługi
7.6 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania
i pomiarów
8.1 Postanowienia ogólne
8.2 Monitorowanie i pomiary (w tym – audit wewnętrzny)
8.3 Nadzór nad wyrobem niezgodnym
8.4 Analiza danych
8.5 Doskonalenie (w tym – działania korygujące i zapobiegawcze)
148
( i inne zainteresowane strony)
Odpowiedzialność
kierownictwa
Zarządzanie
zasobami
Pomiary,
analiza i
doskonalenie
Wejście
Działania dające wartość dodaną:
Wyrób
Wyjście
Przepływ informacji:
KLIENT
Realizacja
wyrobu
(i inne zainteresowane strony)
Wymagania
Ciągłe doskonalenie
systemu zarządzania jakością
Zadowolenie
KLIENT
Źródło:
ISO 9001:2000,2008
ISO 9000:2000,2005
149
„Organizacja powinna ustanowić, udokumentować, wdrożyć i utrzymywać
system zarządzania jakością oraz ciągle doskonalić jego skuteczność zgodnie
z wymaganiami niniejszej normy międzynarodowej” tj. z ISO 9001
 Podstawą systemu są określone (jako potrzebne) i właściwie zarządzane
procesy organizacji
 Dokumentacja systemu obejmuje politykę, cele jakości, księgę jakości,
wymagane postanowieniami ISO 9001 udokumentowane procedury oraz
wymagane postanowieniami ISO 9001 zapisy , a także zewnętrzne i
wewnętrzne dokumenty (łącznie z zapisami) potrzebne organizacji do
zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów
 Dokumentacja systemu musi być nadzorowana: zakres nadzoru częściowo
różny dla dokumentów oraz dla zapisów

(zapis to specjalny rodzaj dokumentu, sporządzany i przechowywany w celu dostarczenia
dowodów zgodności z wymaganiami i dowodów skuteczności działania systemów)

Zakres, formę i nośniki dokumentacji należy dobrać do potrzeb organizacji
150
Komentarz do przeglądu p.4 ISO 9001
system (3.2.1)
zbiór wzajemnie
powiązanych lub wzajemnie
oddziałujących elementów
system zarządzania
(3.2.2)
system do ustanawiania
polityki i celów, i
osiągania tych celów
zarządzanie (3.2.6)
skoordynowane działania
dotyczące kierowania
organizacją i jej
nadzorowania
osoba lub grupa osób, które
na najwyższym szczeblu
kierują organizacją i ją
nadzorują
zarządzanie jakością
(3.2.8)
polityka jakości (3.2.4)
dotyczące kierowania
organizacją i jej nadzorowania
w odniesieniu do jakości
system zarządzania
jakością (3.2.3)
system zarządzania do
kierowania organizacją i
jej nadzorowania w
odniesieniu do jakości
najwyższe
kierownictwo (3.2.7)
2/2
PN-EN ISO 9000:2005
ogół zamierzeń i
ukierunkowanie organizacji
dotyczące jakości, formalnie
wyrażone przez najwyższe
kierownictwo
cele dotyczące jakości
(3.2.7)
przedmiot starań lub
zamierzeń, w odniesieniu do
jakości
151
system zarządzania
jakością (3.2.3)
system zarządzania do
kierowania organizacją i jej
nadzorowania w
odniesieniu do jakości
planowanie
jakości (3.2.9)
część zarządzania
jakością
ukierunkowana na
ustalenie celów
dotyczących jakości i
określająca procesy
operacyjne i
związane z nimi
zasoby niezbędne do
osiągnięcia celów
dotyczących jakości
dotyczące kierowania organizacją i
jej nadzorowania w odniesieniu do
jakości
sterowanie
jakością (3.2.10)
jakością
ukierunkowana na
spełnienie wymagań
powtarzające się działania
mające na celu zwiększenie
zdolności do spełnienia
wymagań
zapewnienie
jakości (3.2.11)
jakością
ukierunkowana na
zapewnienie zaufania,
że wymagania
dotyczące jakości będą
spełnione
skuteczność (3.2.14)
PN-EN ISO 9000:2005
ciągłe doskonalenie
(3.2.13)
zarządzanie jakością (3.2.8)
stopień w jakim planowane
działania są zrealizowane i
planowane wyniki osiągnięte
doskonalenie
jakości (3.2.12)
jakością
ukierunkowana na
zwiększenie
zdolności do
spełnienia wymagań
efektywność (3.2.15)
relacja między osiągniętymi
wynikami a wykorzystanymi
zasobami
152
Szczegółowe przedstawienie
jednego z wymagań p. 4
normy ISO 9001:2008
Wymagania ogólne stawiane organizacji, dotyczące procesów:






„określić procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i ich
zastosowanie w organizacji
określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie
określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności
zarówno przebiegu jak i nadzorowania tych procesów
zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do wspomagania
przebiegu i monitorowania tych procesów
monitorować, mierzyć tam gdzie ma to zastosowanie i analizować te
procesy
wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i
ciągłego doskonalenia tych procesów”
Organizacja powinna zarządzać tymi procesami zgodnie z wymaganiami normy.
Istotne „procesy zlecone na zewnątrz do realizacji” muszą być na nadzorowane
153
procedura (3.4.5)
proces (3.4.1)
wyrób (3.4.2)
ustalony sposób
przeprowadzania
działania lub procesu
zbiór działań wzajemnie powiązanych
lub wzajemnie oddziałujących, które
przekształcają wejścia w wyjścia
wynik procesu
Często nazywane
PROJEKTEM
przedsięwzięcie (3.4.3)
projektowanie i rozwój (3.4.4)
zbiór procesów, które przekształcają
wymagania na określone właściwości
lub na specyfikacje wyrobu, procesu
lub systemu
PN-EN ISO 9000:2005
jednostkowy proces składający się ze zbioru
skoordynowanych i nadzorowanych działań,
z podaniem dat rozpoczęcia i zakończenia,
podejmowany dla osiągnięcia celu
spełniającego określone wymagania, z
uwzględnieniem ograniczeń dotyczących
czasu, kosztów i zasobów
154
Ogólne kategorie wyrobów:
 usługa
ISO 9001 dotyczy wyrobów:
-przeznaczonych dla klientów,
-wytwarzanych jako zamierzone
np.: usługi telekomunikacyjne, hotelowe, naprawa samochodu ….

wytwór intelektualny
np.: program komputerowy, książka, projekt budynku, projekt maszyny, …..

przedmiot materialny
np.: część mechaniczna silnika, maszyna, mebel, budynek, ubranie, ….

materiał przetworzony
np.: smar, paliwo, ….
W praktyce większość wyrobów „zawiera elementy” należące do różnych kategorii ogólnych,
a o zaszeregowaniu do danej kategorii decyduje „element” dominujący w danym wyrobie
155
Procesy główne
lub inaczej
Badania
potrzeb rynku
procesy kluczowe
to procesy które mają istotny wpływ na
wytworzenie produktu/ usługi, na jego/ jej
jakość – są pierwotnym źródłem wartości
dodanej, umożliwiającej organizacji
osiągania zysków oraz zadowolenie klienta.
Choć norma ISO 9001:2008 nie używa wprost nazwy
„procesy główne”, to jest dobrą i powszechną praktyką
jej używanie. Ogólnie należy uważać, że w modelu SZJ
procesy główne mieszczą się w „Realizacji wyrobu” .
Projektowanie
Produkcja
Sprzedaż
Obsługa
posprzedażna
Realizacja
wyrobu
Patrz też p.7 w ISO 9001
„sprzężenie zwrotne”
Wymaga badania hierarchii, powiązań, struktury i przebiegu procesów
MAPA PROCESÓW / MAPA PROCESU
AAA B
C
D
E
F
MAPA PROCESU/ MAPA PODPROCESU
C
MAPA PODPROCESU / DZIAŁANIA
Y
+ tabelaryczny
opis procesu
na którymś z
poziomów mapy,
gdy potrzebny
157
Porównaj z: (1) Rummler G.H., Brache A.P., Improving performance, Jossey-Brass Inc., San Francisco 1990; (2) Hammer M., Champy J.,Reengineering the corporation, Nicolas Bradley Publishing, London 1995

Ogólne wymagania co do określenia procesów
potrzebnych w SZJ i zarządzania nimi
▪ (patrz podpunkt 4.1 w ISO 9001:2008)

Wymagania co do planowania i rozwoju procesów
potrzebnych organizacji dla realizacji wyrobu
▪ (patrz podpunkt 7.1 w ISO 9001:2008)

Wymagania co do monitorowania i pomiaru procesów
▪ (patrz podpunkt 8.2.3 w ISO 9001:2008)

Różne wymagania odnoszące się do poszczególnych
wyspecyfikowanych procesów
▪ (patrz inne podpunkty ISO 9001:2008 niż wymienione powyżej)
158
informacja (3.7.1)
dokument (3.7.2)
znaczące dane
informacja i jej nośnik
specyfikacja (3.7.3)
dokument, w którym
podano wymagania
księga jakości (3.7.4)
dokument, w którym określono
system zarządzania jakością
organizacji
dokument procedury
nie zdefiniowany wprost uwaga 2 do def. procedury:
dokument, który zawiera
procedurę; procedura
pisemna, procedura
udokumentowana
zapis (3.7.6)
plan jakości (3.7.5)
dokument specyfikujący, które procedury i związane z
nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je
realizować w odniesieniu do określonego
przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy
dokument, w którym
przedstawiono uzyskane
wyniki lub dowody
przeprowadzonych działań
159
PN-EN ISO 9000:2005
Udokumentowane procedury – wprost (bezwzględnie)
wymagane przez ISO 9001:2008 - muszą objąć obszary:
 Nadzorowanie dokumentacji (4.2.3)
 Nadzorowanie zapisów (4.2.4)
 Audity wewnętrzne (8.2.2)
 Nadzorowanie wyrobu niezgodnego z wymaganiami (8.3)
 Działania korygujące (8.5.2)
 Działania zapobiegawcze (8.5.3)
UWAGA: Obszarów wymagań jest 6, ale tych procedur
może być dokładnie 6 albo mniej niż 6 lub więcej niż 6.
160
Szczegółowe wymagania co do zapisów wprost (bezwzględnie) wymaganych
przez ISO 9001 są „rozrzucone” nierównomiernie po całej normie
0 wymogów w
„Systemie
zarządzania jakością”
1 wymóg w
„Odpowiedzialnośc
i kierownictwa”
12 wymogów w
Zapisy
wymagane wprost
„Realizacji
wyrobu”
(bezpośrednio)
1 wymóg w
„Zarządzaniu
zasobami”
przez ISO 9001
5 wymogów w
„Pomiarach, analizie
i doskonaleniu”
161
Przykładowe zapisy:










protokoły pomiarowe;
obliczenia projektowe, kontrolne;
przeglądy ofert, umów i zamówień;
notatki ze spotkań;
raporty z auditów;
zapisy niezgodności;
zapisy z działań korygujących;
oceny dostawców;
zapisy dotyczące szkoleń (w tym – dyplomy, świadectwa);
zapisy z przeglądów zarządzania;
162
Przykładowa zawartość Księgi Jakości
(wytłuszczono wymagania bezpośrednio zawarte w p. 4.2.2 ISO 9000: 2000)
 spis treści
 zakres systemu zarządzania jakością

wyłączenia (szczegółowo i z uzasadnieniem)
 charakterystyka organizacji (zakres produkcji / usług)

udokumentowane procedury dla systemu
zarządzania jakością lub odwołanie do nich
 procesy i opis zależności pomiędzy procesami
objętymi systemem zarządzania jakością
163
Dokumenty, łącznie z zapisami, określone przez organizację jako niezbędne
dla skutecznego planowania, prowadzenia i nadzorowania procesów wg
ISO 9001:2005 - jak to rozumieć??
Organizacja określając te dokumenty (w tym i zapisy) potrzebne do skutecznego
zarządzania swoimi procesami musi uwzględnić zarówno dokumenty wewnętrzne
jak i zewnętrzne, biorąc pod uwagę także dokumenty (w tym i zapisy) wymagane
od niej przez prawo.
W zależności od sytuacji, niektóre potrzebne dokumenty/zapisy pozyskuje się z
zewnątrz a inne ustanawia oraz tworzy jako dokumenty/zapisy wewnętrzne.
Przykłady:










opis procesu (nie zawarty w księdze jakości)
grafik planowania i realizacji konserwacji/ działań
ewidencja wyposażenia kontrolno-pomiarowego,
zapis inny niż wymagane normą,
specyfikacja inna niż wymagane normą,
procedura inna niż wymagane normą,
zapytanie ofertowe klienta, oferta, zamówienie, dwustronnie podpisana umowa,
projekt techniczny, rysunek, raport, norma, przepis prawny – potrzebny firmie
plan jakości – potrzebny firmie np. dla realizacji nowego wyrobu
norma ISO 9001 i ISO 9000, normy zharmonizowane dot. produkowanego wyrobu,
164



Skuteczny i przynoszący firmie profity System Zarządzania Jakością
może powstać, funkcjonować i rozwijać się tylko pod warunkiem
zaangażowania się najwyższego kierownictwa
Najwyższe kierownictwo jest zobowiązane dostarczyć dowodów
swojego zaangażowania w tworzenie, wdrożenie i ciągłe doskonalenie
Systemu Zarządzania Jakością kierowanej organizacji
Zakres wymaganych dowodów: ukierunkowanie organizacji na
klienta, ustanowiona polityka jakości, ustanowione cele dotyczące
jakości, planowanie systemu zarządzania jakością dla spełnienia
ogólnych wymagań SZJ (p.4.1 – procesy!) i utrzymania jego
integralności przy zmianach, odpowiedzialność i uprawnienia
określone oraz zakomunikowane – w tym ustanowiony przedstawiciel
kierownictwa (członek kierownictwa organizacji), wdrożona właściwa
komunikacja wewnętrzna, przeprowadzanie przeglądów zarządzania,
zapewnienie dostępności zasobów
165
POLITYKA JAKOSCI
Nadrzędnym celem działalności CERSANIT III S.A. jest zadowolenie naszych klientów
przez oferowanie produktów o najwyższej klasie jakości i wysokich walorach użytkowych
zgodnie z oczekiwaniami rynku. Realizację założonych celów zapewnia funkcjonujący
System Jakości zgodny z wymogami normy ISO 9001, który będzie rozwijany w kierunku
TQM. Gwarancją zapewnienia realizacji założonych celów jest powszechna znajomość,
akceptacja oraz realizacja Polityki Jakości przez wszystkich pracowników. Pracownicy w
procesie projektowania, wytwarzania wyrobów oraz wykonywania usług postępują
zgodnie z zasadami zawartymi w Księdze Jakości. Skuteczność Polityki Jakości jest
przedmiotem stałego zaangażowania i odpowiedzialności Zarządu.
Zarząd Cersanit III S.A. deklaruje:

Celem Cersanit III S.A. jest osiągnięcie wiodącej pozycji rynkowej w zakresie projektowania, produkcji i
sprzedaży płytek ceramicznych i gresów.

Utrzymanie jakości naszych wyrobów na poziomie odpowiadającym wymaganiom odbiorców.

Stosowanie strategii stałego wzrostu poziomu jakości wyrobów.

Inwestowanie w rozwój pracowników poprzez podnoszenie ich kwalifikacji zawodowych.

Stałe unowocześnianie technicznego wyposażenia produkcyjnego.

Efektywne i ekonomiczne zarządzanie na każdym etapie produkcji.

Powyższa Polityka Jakości gwarantuje spełnienie wymagań i oczekiwań naszych klientów i utrzymanie
wiodącego poziomu jakości.
W imieniu Zarządu i Załogi
Prezes Zarządu
Mirosław Jędrzejczyk
Wałbrzych, dn. 2 maja 2002 r.
Dokument pobrano jako
ogólnie dostępny ze strony
internetowej CERSANIT III S.A.


Dla wdrożenia, utrzymania i ciągłego doskonalenie
Systemu Zarządzania Jakością oraz zwiększenia
zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań
potrzebne są zasoby
Organizacja musi określić i zapewnić potrzebne
zasoby obejmujące ludzi (kompetencje; świadomość;
szkolenia i/lub inne działania podejmowane i
oceniane; szkolenia udokumentowane zapisami),
infrastrukturę, środowisko pracy oraz inne zasoby wg
potrzeb.
167
Procesy potrzebne do realizacji wyrobu muszą być odpowiednio zaplanowane
i opracowane
 Nie można zaniedbać procesów związanych z klientem , mających na celu
określenie i dokonanie przeglądu wymagań dotyczących wyrobu oraz
skuteczne komunikowanie się z klientem w sprawach związanych z wyrobem.
 W procesie projektowania i rozwoju należy skutecznie zapewnić jakość
projektową wyrobu i projektować „rzeczy dobre” – tu decyduje się, czy
organizacja będzie w ogóle miała szansę produkować wyroby/ dostarczać
usługi dobre jakościowo. Szczególnej uwagi wymagają dane wejściowe i dane
wyjściowe procesu oraz przegląd, weryfikacja i walidacja projektowania i
rozwoju, a także nadzorowanie zmian.
 Proces zakupów powinien zapewnić organizacji dostawy zgodne z ustalonymi
wymaganiami, odpowiednie dla właściwej realizacji wyrobów/ usług przez
organizację. Szczególnej uwagi wymaga ocena, wybór i nadzór nad
dostawcami, zapewnienie adekwatności wymagań (informacji) dotyczących
zakupów przed ich zakomunikowaniem dostawcy oraz weryfikacja
zakupionego wyrobu.

168
przegląd (3.8.7)
działanie podejmowane w
celu określenia
przydatności,
adekwatności i
skuteczności przedmiotu
rozważań do osiągnięcia
ustalonych celów
kontrola, inspekcja
(3.8.2)
ocenianie zgodności przez
obserwację i orzecznictwo w
połączeniu – odpowiednio –
z pomiarami,
przeprowadzaniem badań
lub stosowaniem
sprawdzianów
ustalenie
[nie zdefiniowane]
dowód obiektywny (3.8.1)
dane potwierdzające istnienie
lub prawdziwość czegoś
weryfikacja (3.8.4)
walidacja (3.8.5)
potwierdzenie, przez
przedstawienie dowodu
obiektywnego, że zostały
spełnione
wyspecyfikowane
wymagania
potwierdzenie, przez
przedstawienie dowodu
obiektywnego, że zostały
spełnione wymagania
dotyczące konkretnego
zamierzonego użycia lub
zastosowania
badanie (3.8.3)
określenie jednej, lub
więcej, właściwości
zgodnie z procedurą
PN-EN ISO 9000:2005
169
Produkcja i dostarczanie usługi powinno odbywać się w sposób zaplanowany w
warunkach nadzorowanych, a procesy produkcji i dostarczania usługi powinny być
zwalidowane – gdy wyników nie można zweryfikować w następstwie
monitorowania lub pomiaru. Należy zapewnić odpowiednią identyfikację wyrobu
i, gdy ma zastosowanie, jego identyfikowalność oraz zabezpieczać zgodność
wyrobu na wszystkich etapach. Szczególnej pieczy wymaga własność klienta
znajdująca się pod nadzorem organizacji lub użytkowana przez nią.
 Wyżej wymienione procesy zwykle są zaliczane przez organizację do jej procesów
głównych, natomiast nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów
zwykle zalicz się do procesów wspomagających (ale zawsze wszystko zależy od
tego co wytwarza i jak jest zorganizowana dana organizacja).
 W ramach nadzorowania wyposażenia do monitorowania i pomiarów należy:
określić monitorowanie i pomiary oraz potrzebne do tego wyposażenie, aby
dostarczać dowodu zgodności wyrobu z określonymi wymaganiami; nadzorować
wyposażenie pomiarowe tam, gdzie jest to niezbędne, a gdy wyposażenie okaże
się niezgodne z wymaganiami - ocenić i zapisać wiarygodność wcześniejszych
pomiarów.

170
PN-EN ISO 9000:2005
proces pomiarowy (3.10.2)
zbiór operacji do określenia
wartości wielkości
potwierdzenie
metrologiczne (3.10.3)
zbiór operacji wymaganych do
zapewnienia, że wyposażenie
pomiarowe jest zgodne z
wymaganiami związanymi z
jego zamierzonym użyciem
system nadzorowania
pomiarów (3.10.1)
zbiór wzajemnie powiązanych
lub wzajemnie oddziałujących
elementów niezbędnych do
osiągnięcia potwierdzenia
metrologicznego i ciągłego
sterowania procesami
pomiarowymi
wyposażenie pomiarowe (3.10.4)
przyrząd pomiarowy, oprogramowanie, wzorzec
jednostki miary, materiał odniesienia lub
aparatura pomocnicza lub ich kombinacja,
niezbędne do przeprowadzenia procesu pomiaru
funkcja metrologiczna
(3.10.6)
funkcja z odpowiedzialnością
organizacyjną i techniczną za
określenie i wdrożenie
systemu nadzorowania
pomiarów
właściwość metrologiczna
(3.10.5)
cecha wyróżniająca, która może
wpływać na wynik pomiaru
171





By umożliwić podejmowania decyzji opartych na faktach jako podstawy do dalszego
doskonalenia - pomiarom i monitorowaniu podlegają wyroby/ usługi organizacji,
jej zidentyfikowane procesy, zadowolenie klientów oraz funkcjonowanie systemu
zarządzania jakością.
Niezależnym i skutecznym narzędziem monitorowania i oceny systemu zarządzania
jakością są audity wewnętrzne – pod warunkiem wykonywania ich przez
kompetentnych auditorów i zgodnie z wymaganiami norm ISO 9001 i ISO 19011
oraz przy aktywnym udziale auditowanych. Audity wewnętrzne w ramach
samopoznania organizacji ujawniają potrzeby i możliwości doskonalenia systemu.
Szybkie ujawnianie oraz właściwe nadzorowanie wyrobów/ usług niezgodnych z
wymaganiami zapobiega dalszym kosztom złej jakości oraz ujawnia potrzeby i
możliwości doskonalenia wyrobów/ usług, procesów oraz systemu zarządzania
jakością jako całości.
Należy ciągle doskonalić skuteczność systemu zarządzania jakością - przez politykę,
cele, wyniki auditów, działania korygujące i zapobiegawcze, przegląd zarządzania.
Kompetentnie prowadzone działania korygujące oraz działania zapobiegawcze są
skutecznymi narzędziami doskonalenia organizacji - zapewniają organizacji
możliwość „uczenia się” na własnych i cudzych błędach oraz zidentyfikowanych
172
innych niepożądanych sytuacjach, rzeczywistych lub potencjalnych.
klient auditu (3.9.7)
organizacja lub osoba
zlecająca
przeprowadzenie auditu
program auditów (3.9.2)
zestaw auditów, jednego lub więcej,
zaplanowanych w określonych ramach
czasowych i mających określony cel
audit (3.9.1)
zakres auditu (3.9.13)
obszar i granice auditu
systematyczny, niezależny i
udokumentowany proces uzyskiwania
dowodu z auditu oraz jego obiektywnej
oceny w celu określenia stopnia
spełnienia kryteriów auditu
plan auditu (3.9.12)
opis działań oraz ustaleń
organizacyjnych
związanych z auditem
kryteria auditu (3.9.3)
zestaw polityk, procedur lub
wymagań, stosowanych
jako odniesienie
ekspert techniczny (3.9.11)
osoba, która służy zespołowi
auditującemu specjalistyczną
wiedzą lub umiejętnościami
zespół auditujący (3.9.10)
jeden lub więcej auditorów
przeprowadzających audit,
wspomagany przez ekspertów
technicznych, gdy wymagane
auditowany (3.9.8)
organizacja, która jest
auditowana
ustalenia z auditu
(3.9.5)
wyniki oceny zebranych
dowodów z auditu w
stosunku do kryteriów auditu
dowód z auditu (3.9.4)
zapisy, stwierdzenia faktu lub
inne informacje, które są
istotne dla kryteriów auditu i
możliwe do zweryfikowania
auditor (3.9.9)
osoba mająca kompetencje do
przeprowadzania auditu
kompetencje (3.9.14)
(audit) wykazane osobiste cechy
oraz zdolność do stosowania
wiedzy i umiejętności
wniosek z auditu (3.9.6)
wynik auditu, przedstawiony
przez zespół auditujący po
rozważeniu celów auditu i
wszystkich ustaleń z auditu
Źródło: PN-EN ISO 9000:2005
173
Audit wewnętrzny to jedno z narzędzi monitorowania i pomiaru
normy ISO 9001:2008
„ Organizacja powinna przeprowadzać audity wewnętrzne
w zaplanowanych odstępach czasu w celu określenia, czy
system zarządzania jakością :
 jest zgodny:
▪ z zaplanowanymi ustaleniami (patrz p-kt 7.1 dot. procesów
potrzebnych do realizacji wyrobów)
▪ z wymaganiami normy (tj. ISO 9001:2008)
▪ oraz z wymaganiami systemu zarządzania jakością
ustanowionymi przez organizację,
 jest skutecznie wdrożony i utrzymywany ”
174
Planując program auditów należy brać pod uwagę:
 status i ważność procesów oraz auditowanych obszarów,
 a także wyniki wcześniejszych auditów.
normy ISO 9001:2008 (cd)
Kryteria auditu, jego zakres, częstość i metody musza zostać określone.
„Wybór auditorów i prowadzenie auditów powinny zapewnić obiektywność i
bezstronność procesu auditu. Auditorzy nie powinni auditować własnej pracy.”
Odpowiedzialność i wymagania dotyczące planowania i przeprowadzania auditów
oraz przedstawiania wyników i utrzymywania zapisów (patrz 4.2.4) muszą zostać
określone w udokumentowanej procedurze.
h"
W przypadku stwierdzenia niezgodności, kierownictwo odpowiedzialne za obszar
podlegający auditowi powinno zapewnić, aby bez nieuzasadnionego opóźnienia
podjęto każdą niezbędną korekcję i każde niezbędne działanie korygujące dla
wyeliminowania stwierdzonych niezgodności i ich przyczyn.
Następnie należy prowadzić weryfikację podjętych działań i przedstawić jej wyniki
(patrz działania korygujące wg 8.5.2).
175
Audity stosuje się, żeby określić stopień spełnienia
wymagań przez system zarządzania jakością.
Jak podaje ISO 19011 audity wewnętrzne lub inaczej „audity pierwszej
strony” to audity przeprowadzane przez samą organizację, lub w jej imieniu,
dla celów wewnętrznych i mogą stanowić podstawę wystawienia przez
organizację deklaracji zgodności.
Możliwe są jeszcze „audity drugiej strony” (przeprowadzane przez klienta
organizacji lub w jego imieniu) oraz „audity trzeciej strony” (przeprowadzane
przez zewnętrzną organizację niezależną, zazwyczaj akredytowaną,
prowadzącą certyfikacją lub rejestrację zgodności z wymaganiami takimi np. jak
w ISO 9001).
Zasady auditowania oraz wymagania stawiane auditorom uszczegóławia norma
ISO 19011 ”Wytyczne do auditowania systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania
środowiskowego”
176
niespełnienie wymagania
odnoszące się do zamierzonego
lub wyspecyfikowanego użycia
działanie
zapobiegawcze
(3.6.4)
działanie w celu
wyeliminowania
przyczyny
potencjalnej
niezgodności lub
innej potencjalnej
sytuacji
niepożądanej
PN-EN ISO 9000:2005
naprawa (3.6.9)
działanie wobec wyrobu
niezgodnego, aby uczynić
go możliwym do przyjęcia
do zamierzonego użycia
zgodność (3.6.1)
wymaganie (3.1.2)
wada (3.6.3)
spełnienie wymagania
niezgodność (3.6.2)
zwolnienie (3.6.13)
niespełnienie wymagania
działanie
korygujące (3.6.5)
działanie w celu
wyeliminowania
przyczyny wykrytej
niezgodności lub innej
niepożądanej sytuacji
likwidowanie (3.6.10)
niezgodnego w celu
uniemożliwienia jego
pierwotnie zamierzonego
użycia
pozwolenie na przejście do
następnego etapu procesu
zezwolenie (3.6.11)
pozwolenie na
wykorzystanie lub
zwolnienie wyrobu, który
nie spełnia
wyspecyfikowanych
wymagań
korekcja (3.6.6)
działanie w celu
wyeliminowania
wykrytej niezgodności
przeróbka (3.6.7)
niezgodnego, aby uczynić go
zgodnym z wymaganiami
zgoda na
odstępstwo
(3.1.12)
pozwolenie na
odstąpienie od
pierwotnie
wyspecyfikowanych
wymagań,
dotyczące wyrobu,
wydane przed jego
realizacją
przeklasyfikowanie (3.6.8)
zmiana klasy wyrobu niezgodnego
w celu uczynienia go zgodnym z
wymaganiami różniącymi się od
wymagań ustalonych początkowo 177
Działania korygujące to jedno z narzędzi doskonalenia
normy ISO 9001:2008
Wymagania stawiane organizacji to:
 Podejmować działania korygujące jako eliminujące przyczyny
niezgodności dla zapobieżenia ich powtórnemu wystąpieniu
 Dostosowywać działania korygujące do skutków stwierdzonych
niezgodności
 Mieć udokumentowaną procedurę określającą:
▪ przegląd niezgodności (w tym – przegląd reklamacji)
▪ ustalanie przyczyn wystąpienia niezgodności
▪ ocenę potrzeby działań zapobiegających ponownemu wystąpieniu
tych niezgodności
▪ ustalanie i wdrażanie niezbędnych działań
▪ zapisy dotyczące wyników podjętych działań
▪ przegląd skuteczności podjętych działań korygujących
h"
178
Działania zapobiegawcze to jedno z narzędzi doskonalenia
normy ISO 9001:2008
Wymagania stawiane organizacji to:
 Podejmować działania zapobiegawcze jako eliminujące
przyczyny potencjalnych niezgodności dla zapobieżenia ich
wystąpieniu
 Dostosowywać działania zapobiegawcze do skutków
potencjalnych problemów
 Mieć udokumentowaną procedurę określającą:
▪ określanie potencjalnych niezgodności oraz ich przyczyn
▪ ocenę potrzeby działań zapobiegających wystąpieniu tych
niezgodności
▪ ustalanie i wdrażanie niezbędnych działań
▪ zapisy dotyczące wyników podjętych działań
▪ przegląd skuteczności podjętych działań zapobiegawczych
h"
179
Audyt certyfikacyjny SZJ na zgodność z ISO 9001 /aktualnie
ISO 9001:2008/ powinien potwierdzić że ustanowiony,
udokumentowany, wdrożony i utrzymywany system zarządzania
jakością organizacji spełnia wymagania normy ISO 9001 /aktualnie
ISO 9001:2008/,
w tym:
 dokumentacja organizacji spełnia formalne wymagania normy
 działania opisane w dokumentacji są realizowane i udokumentowane




zapisami
wyznaczone są mierzalne cele dotyczące jakości
badany jest stopień usatysfakcjonowania klientów organizacji
ustalone są zasady i metody pomiarów i monitorowania procesów,
wyrobów i zadowolenia klientów
najwyższe kierownictwo organizacji wykazuje niekwestionowane
zaangażowanie we wdrażanie i doskonalenie systemu zarządzania
jakością
ALE PAMIĘTAJ:
Badanie auditowe ma zawsze charakter planowy i próbkujący; ustalenia z auditu dotyczą
dowodów z badanego zakresu (pobranej próby) ocenianych względem kryteriów auditu!!
180

Kryterium audytu certyfikacyjny SZJ może być norma ogólna
(uniwersalna)
 ISO 9001:2009 (obecnie !) System Zarządzania jakością – Wymagania,
ale też może być norma branżowa zawierająca wymagania normy
ISO 9001 rozszerzone o wymagania specyficzne dla danej branży, np.:
 w branży motoryzacyjnej ISO/TS 16949:2008 (obecnie !) Systemy
zarządzania jakością -- Szczegółowe wymagania dotyczące stosowania ISO
9001:2008 dla dostawców przemysłu motoryzacyjnego
 w branży urządzeń medycznych ISO 13485:2003 Wyroby medyczne --
Systemy zarządzania jakością -- Wymagania do celów przepisów prawnych

Kryterium audytu certyfikacyjnego dla pokrewnego systemu
zarządzania (środowiskowego, bhp itp.) stanowi odpowiednia
norma przedmiotowa (ISO 14001, OHSAS 18001/PN-N-18001 itd.)
181

Norma PN-EN ISO 19011:2003 Wytyczne do auditowania systemów
zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego (IDT EN ISO 19011:2002, ISO 19011:2002)
„ Normy międzynarodowe serii ISO 9000 i ISO 14000 podkreślają znaczenie auditów jako narzędzia
zarządzania do monitorowania i weryfikowania efektywnego wdrożenia polityki organizacji w
zakresie zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego.
Audity są także istotną częścią działań takich jak
zewnętrzna certyfikacja/rejestracja i ocena dostaw oraz nadzór.
W niniejszej normie podano wytyczne dotyczące prowadzenia wewnętrznych lub zewnętrznych
auditów systemów (...), jak również dotyczące zarządzania programami auditów.
Potencjalnymi użytkownikami niniejszej normy są auditorzy, organizacje wdrażające systemy
zarządzania jakością i/lub systemy zarządzania środowiskowego, organizacje zaangażowane w
certyfikację lub szkolenie auditorów, certyfikację/rejestrację systemów zarządzania, akredytację
lub normalizację w obszarze oceny zgodności.”

Jednostki certyfikujące organizują i przeprowadzają audyty certyfikacyjne
zgodnie z wymaganiami tej normy.
Badanie audytowe ma zawsze charakter planowy i próbkujący; ustalenia z audytu dotyczą
dowodów z badanego zakresu (pobranej próby) ocenianych względem kryteriów audytu!!
182
Przykładowy schemat przebiegu procesu certyfikacji
Kontakt z jednostką certyfikującą
Orzeczenie
Komitetu
Technicznego
Podpisanie umowy. Przekazanie
dokumentacji systemu jakości.
Tak
Powołanie zespołu audytorów
Ocena dokumentacji przez audytorów
pod względem merytorycznym
Decyzja jedn. cert.
o przyznaniu
certyfikatu
Nie
Odmowa wydania
certyfikatu.
Nie
Tak
Audyt wstępny
(nieobowiązkowy, zalecany)
Wydanie certyfikatu
Audyt certyfikacyjny. Rekomendacja
Nadzór nad systemem
UWAGA: W Polsce działa wiele jednostek upoważnionych do certyfikowania systemów zarządzania jakością –
na podstawie i w zakresie posiadanej akredytacji PCA (wcześniej – też na podstawie akredytacji innej jednostki akredytującej183
z UE)
184

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ:
 Koncepcje (TQM, Kaizen, Six Sigma, ISO 9000)
 Metody
▪ Projektowania (QFD, FMEA, DOE, Robust design, TRIZ)
▪ Sterowania i kontroli (SPC, Badanie zdolności, Kontrola
odbiorcza, Poka-Yoke, DOE, Shainin)
 Narzędzia
▪ Tradycyjne (histogram, arkusze, diagram Ishikawy,
wykres Pareto, itd.)
▪ Nowe (diagray relacji, pokrewieństwa, macierze, …)

Zarządzanie jakością [PN-ISO 9000:2006]
 skoordynowane działania dotyczące kierowania
organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do
jakości
Zarządzanie
jakością
Doskonalenie
jakości
Polityka jakości
i cele jakości
Planowanie
jakości
Sterowanie
jakością
Zapewnienie
jakości
„działania ukierunkowanie na spełnienie wymagań organizacji”
Statystyczne Sterowanie Jakością
Kontrola odbiorcza
wyrywkowa
(Acceptance Sampling)
Planowanie eksperymentów
(Design of Experiments – DOE)
Statystyczne Sterowanie Procesem
(Statistical Process Control – SPC)
Decyzja o
przyjęciu lub
odrzuceniu partii
na podstawie
próbki
Ocena stabilności
i zdolności
procesów
(decyzja o
korekcji procesu)
Poszukiwanie
optymalnych
parametrów
wyrobu lub
procesu

zbiór działań wzajemnie powiązanych lub
wzajemnie oddziałujących, które
przekształcają wejścia w wyjścia
[ISO 9000:2006]
X1
X2
Xn
PROCES
Y=f(X)
Y1
Y2
Ym
189

„Podejmowanie decyzji na podstawie faktów”
[ISO 9000:2006] – jedna z zasad zarządzania
jakością
 Potrzebne dane, aby:
▪ „wsłuchać się” w „głos procesu”
▪ zdobyć wiedzę o procesie
▪ zrozumieć jak oddziaływać na proces, jeśli zajdzie taka
potrzeba
▪ sformułować teorie o relacjach przyczynowo-skutkowych
▪ ocenić teorie o relacjach przyczynowo-skutkowych
190
GŁOS PROCESU
- ???
GŁOS KLIENTA
- Wymagania
- Specyfikacje
Usłyszeć „głos procesu”
i odnieść go do „głosu klienta” –
CHARAKTERYSTYKA PROCESU
191
mm kg
PLN
czas
pH
WIP
30
25
20
15
10
5
0
1

2
3
4 5
6
7
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Czy możliwe są takie wyniki procesu?
t
192
?



Eksperyment Deminga z lejkiem
Kulki wypadają z lejka, który można ustawić nad dowolnym
punktem stołu
Wysokość lejka nad stołem jest stała
193
Losowe
rozproszenie
punktów
wokół
wartości
zadanej

Wyniki doświadczenia
194


Nie ma dwóch takich samych rzeczy
Każdemu zjawisku, każdemu procesowi
towarzyszą zmienności (rozproszenia)
Zakłócenia
Yn
X1
t
t
Wyjście 1
Wejście 1
Xn
t
Wejście n
Process
System
Wyjście m
195

Co można powiedzieć o tym procesie?
Gdy
tolerancja
jest taka
A co, gdy
tolerancja
jest taka?
Tu chyba trzeba
dokonać regulacji
procesu?
196


Przy podejmowaniu decyzji o regulacji
procesu należy odpowiedzieć na pytanie:
Czy w zaobserwowanych danych nastąpiła
istotna zmiana?
Aby mieć możliwość dostrzegania istotnych
zmian w procesie należy
myśleć statystycznie
(ang. statistical thinking)
197
PROCES
ZMIENNOŚĆ
MYŚLENIE
STATYSTYCZNE
NARZĘDZIA
STATYSTYCZNE
DANE
NARZĘDZIA
STATYSTYCZNE
Zrozumieć naturę
zmienności
procesu!!!
198
Dane
Fakty
Literatura
Obserwacja procesu
Eksperyment
Myślenie statystyczne
jako katalizator!
Teoria
Hipotezy
Przypuszczenia
Pomysły
Modele

Proces zdobywania wiedzy rozumianej jako
znajomość relacji przyczynowo-skutkowych
199
Granica naturalnej
zmienności
Badana
właściwość
Linia centralna
Granica naturalnej
zmienności
Czas




Naturalne, charakterystyczne dla danego procesu
Zawsze występują, ale mogą być redukowane
Powodowane przez przyczyny niewyznaczalne
Stan statystycznie stabilny = przewidywalny
200
Granica naturalnej
zmienności
Badana
właściwość
Linia centralna
Granica naturalnej
zmienności
Czas



Istotne zmiany w procesie
Powodują je przyczyny wyznaczalne
Stan statystycznie niestabilny = nieprzewidywalny
201




NIE opieraj swoich decyzji
na pojedynczych wynikach
NIE opieraj swoich decyzji
na porównaniu jedynie dwóch wyników
NIE dziw się, że jeden wynik różni się od
drugiego
Jeśli proces jest STABILNY odrzucaj pokusę
konieczności poszukiwania przyczyn tej
różnicy wyników
202


Znajomość charakteru zmienności procesu
pozwala skierować działania naprawcze
we właściwym kierunku
Przyczyny specjalne (problemy doraźne)
 Mogą być usunięte wskutek działań o
charakterze lokalnym

Przyczyny losowe (problemy chroniczne)
 Mogą być usunięte wskutek działań o
charakterze systemowym
 Wymagają zaangażowania kierownictwa
203

Deming
 94% problemów to skutek działań o
charakterze systemowym
 6% problemów to skutek działań o charakterze
lokalnym

Podobne obserwacje poczynił Juran
 85% „management controllable”
 15% „worker controllable”

Problemy chroniczne (charakter losowy)
wymagają działań systemowych
(głębokich zmian)
204
problemy sporadyczne
Niezgodności (PPM, DPMO, ...)
działania doraźne
doskonalenie
problemy chroniczne
Czas
205


Regulacja procesu, jeśli jest on w stanie
statystycznie stabilnym, prowadzi do
zwiększenia jego zmienności lub
destabilizacji - zjawisko przeregulowania
Zanim zaczniesz proponować rozwiązania
w projekcie doskonalącym, przekonaj się, czy
zmiany czynnika, którym chcesz regulować
proces nie doprowadzą do jego
przeregulowania
206
Stan statystycznej stabilności nie jest
naturalnym stanem procesów!!!

Doprowadzenie i utrzymanie procesów w
stanie statystycznej stabilności , to rezultat
zamierzonych działań mających na celu
eliminację przyczyn specjalnych i reddukcję
zmienności
(Deming)
207



Jak odróżnić dwa stany procesu?
Kiedy zmiany w procesie są na tyle istotne,
aby podjąć decyzję o jego regulacji?
Potrzebna jest wiedza do modelowania
zmienności procesu i podejmowania na tej
podstawie:
 Decyzji diagnostycznych
(JAK JEST? vs. JAK BYŁO?)
 Decyzji predykcyjnych (JAK BĘDZIE?)
208

Metody oceny
Metoda liczbowa
Mierzenie i rejestrowanie wartości
liczbowych właściwości jakościowej
każdej jednostki należącej do
rozpatrywanego zbioru
Metoda alternatywna
Rejestrowanie występowania
pewnej cechy (atrybutu) w każdej
jednostce należącej do
rozpatrywanego zbioru i zliczanie
jednostek posiadających tę cechę
lub zliczanie takich przypadków
występujących w jednostce, grupie
jednostek

Metody oceny
OCENA
LICZBOWA
Skala „ciągła”
OCENA
ALTERNATYWNA
Skala dwustopniowa
10.2
10.1
10.0
Wiele poziomów
jakości
TAK
NIE
ZGODNY
NIEZGODNY
JEST
NIE MA

Podstawowe statystyki opisowe
Położenie
(tendencja centralna)
Rozproszenie
(dyspersja)
- średnia
- mediana
- dominanta (wartość modalna)
- rozstęp
- odchylenie standardowe
(błąd standardowy)
- odchylenie ćwiartkowe
- wariancja
Asymetria
- asymetria
Koncentracja,
spłaszczenie rozkładu
- kurtoza

Miary położenia:

Wartość średnia arytmetyczna (środek ciężkości
n
rozkładu) – ang. Mean
x

x
i 1
i
n
Wartość modalna (dominanta) – wartość, która
występuje w rozkładzie najczęściej (moda)
 Może być kilka wartości modalnych

Mediana (wartość środkowa) – dzieli rozkład na
połowę

Miary rozproszenia:

Rozstęp (R – ang.Range)
 Różnica między maksymalną i minimalną wartością
w próbce
 Prosty w obliczeniach, ale może dawać złe wyniki w
przypadku występowania tzw. wartości oddalonych
(ang. Outlier)

Odchylenie standardowe (s – ang. Standard
n
deviation)
2
s

 ( x  x)
i1
i
n 1
Wariancja s2 – kwadrat odchylenia std.
Histogram of C2

Do rozkładu teoretycznego
można dopasować jeden z
wielu dostępnych w
statystyce ROZKŁADÓW
TEORETYCZNYCH
25
Frequency
Histogram zbudowany na
podstawie danych z próbki
pobranej z procesu lub
populacji nazywany jest
ROZKŁADEM
EMPIRYCZNYM
20
15
10
5
0
15,60
15,75
of 16,20
C2
15,90Histogram
16,05
C2 Normal
16,35
Mean
StDev
N
30
25
Frequency

30
20
15
10
5
0
15,60
15,75
15,90
16,05
C2
16,20
16,35
16,01
0,1561
190

Histogram – rozkład empiryczny


Wyniki obserwacji: x1, x2, x3, ..., xn
Tworzymy szereg rozdzielczy:
 ustalenie liczby klas
 nie istnieje jedno kryterium wyboru liczby klas, można
przyjąć np. k  n
 określenie szerokości przedziału
 pogrupowanie wyników w klasy
Liczba klas ma wpływ na wyniki analizy!
Przykład histogramu
Histogram
14
12
10
Częstość

8
6
4
2
0
19,8
19,9
20,0
Średnica
20,1
20,2

Przyjęcie założenia, że rozkład wartości
badanej charakterystyki odpowiada
określonemu ROZKŁADOWI
TEORETYCZNEMU pomaga:




w analizie danych
w wyciąganiu wniosków
w przewidywaniu wyników
w wyznaczaniu granic zmienności własnej procesu

Rozkład normalny właściwości
Wartość średnia
68.3%
95.4%
99.73%






Prawie wszystkie pomiary powinny mieścić się w tym zakresie


Rozkład normalny - właściwości
Jest rozkładem błędów losowych
Stanowi podstawę do konstruowania
metod wnioskowania statystycznego
Jest rozkładem granicznym dla
wszystkich innych rozkładów
Opisuje go funkcja gęstości:
f ( x) 





 ( x   )2 
1
exp 

2
2 
 2

Właściwości:
 Kształtem przypomina symetryczny dzwon
 Ma jeden wierzchołek dla wartości dla wartości oczekiwanej
E(x)=
f(x=)=0.3989
 Wariancja V(X)=2

Analiza histogramu - przykład
Dolna
tolerancja
Wartość
nominalna
Górna
tolerancja
Komentarz: ………………………………………………………………………

Komentarz: ………………………………………………………………………

Komentarz: ………………………………………………………………………

Komentarz: ………………………………………………………………………

Stan statystycznie stabilny (uregulowany)
 zmienność własna procesu (naturalna, szum)
224

Stan statystycznie niestabilny (nieuregulowany)
 zmienność całkowita procesu
Działanie
przyczyn
specjalnych
225

Cel kart kontrolnych Shewharta :
 Porównać stan bieżący stan procesu ze
zmiennością własną procesu, a
NIE TYLKO ZE SPECYFIKACJAMI!
 Odróżnić to co losowe w procesie
od tego co jest specjalne
 Jak najszybciej wykryć nienaturalne zmienności
procesu
226

Karty kontrolne Shewharta pomagają:
 Wstępnie ocenić stan procesu.
 Wykryć stany niestabilności procesu i wyeliminować ich
przyczyny.
 Ustabilizować proces.
 Utrzymać proces w stanie statystycznie stabilnym
(zapewnić status quo)
 Redukować zmienność procesu.
227

Karta kontrolna to test hipotezy o tym,
czy proces jest w stanie statystycznie
stabilnym
H0: stan statystycznie stabilny
H1: stan statystycznie niestabilny

lub
H0: nie ma statystycznie istotnych zmian
H1: są statystycznie istotne zmiany
228
Statystyczne
sterowanie jakością
X R

Schemat karty kontrolnej Shewharta Xśr-R
UCL  X  A2 R
X
X
X
LCL  X  A2 R
Czas
UCL  D4 R
R
X
R
LCL  D3 R
Czas
229
Analiza karty kontrolnej Shewharta Xśr-R
Działanie przycyzn
specj alnych
punkty poza granicami
kontrolnymi
Działanie przyczyn
specj alnych
nielosow y przebieg, w zór
Górna granica kontorlna (UCL)
Cecha jakościowa

Linia
centralna
Dolna granica kontrolna (LCL)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
230

Zmiana granic karty kontrolnej Shewharta Xśr-R
Wstępne
monitorow anie
procesu
Porów nyw anie z
granicami kontrolnymi
Przedłużanie granic
Zauw ażalna popraw a
procesu
Zmniej szenie rozrzutu
Usprawnienie
procesu
Now e granice
kontrolne dla
następnej karty
Przedłużenie now ych
granic kontrolnych
231

Doskonalenie procesu w wyniku redukcji
zmienności i stabilizacji procesu
Ciągłe doskonalenie jakości,
minimalizowanie zakłóceń
los owych
Ocena zdolnoś ci, analiza źródeł
wys tępowania zakłóceń losowych,
podjęcie działań ulepszającyc h
Identyfikacja zakłóceń spec jalnych, ich
przyczyn, podjęcie działań
korygując ych, obliczanie granic
kontrolnyc h
Zakłóc enia s pecjalne
wyeliminowane
AS
CZ
Analiza zebranych danyc h, proces poza kontrolą,
wys tępowanie zakłóceń specjalnych
Zbieranie informacji o proc esie, pomiary, wykreślanie
punktów na karcie
232

UWAGA!
KARTY KONTROLNE POKAZUJĄ
KIEDY SĄ PODSATWY DO TEGO,
BY PODEJRZEWAĆ, ŻE PROCES
WYSZEDŁ SPOD KONTROLI
(JEST NIESTABILNY)
Stwierdzenie przyczyn takiego stanu wymaga
zastosowania innych dodatkowych narzędzi
rozwiązywania problemów i znajomości
procesu
233

Wskaźnik zdolności procesu
GŁOS PROCESU
- Obraz
statystyczny
GŁOS KLIENTA
- Wymagania
- Specyfikacje
Wskaźnik zdolności procesu pokazuje jaka jest relacja
między „głosem klienta” a „głosem procesu”

Wskaźnik zdolności potencjalnej procesu Cp
DT
T
6
T
GT  DT
Cp 

6
6
GT

Czy wskaźnik procesu Cp mówi wszystko?
Cp = 1.0
w = 2700 PPM
Cp = ………
w = ………...
Wskaźnik zdolności potencjalnej Cp uwzględnia wielkość
rozproszenia procesu ale nie uwzględnia położenia rozkładu procesu
 Sama wartość Cp nie mówi nam wszystkiego zdolności procesie


Wskaźnik zdolności rzeczywistej procesu Cpk
X
DT
T
3
C pk
GT
3
 GT  x x  DT 

 min
,

3

3



zdolność procesu
potencjalna rzeczywista
Cp=1,5 Cpk=1,5
Cp=1,5 Cpk=1

Zależność między
wskaźnikami Cp i Cpk
Cp=1,5 Cpk<1
Cp=1,5 Cpk=0
Cp=1,5 Cpk<0
Cp=1,5 Cpk=-1
dolna granica
tolerancji
górna granica
tolerancji
Wartość nominalna
Wartość średnia procesu
UWAGA!
Tę samą wartość wskaźnika Cpk można
uzyskać przez:
- Zmniejszenie Cp, tzn. zmniejszenie
rozproszenia 
- zmniejszenie odchylenia wartości średniej
od środka pola tolerancji

Kontrola odbiorcza wyrywkowa
 To kontrola wyrywkowa, w której podejmuje się
decyzje o przyjęciu lub nieprzyjęciu partii (lub
innej grupy wyrobów) na podstawie wyników
badania próbki bądź próbek pobranych z tej partii
[PN-ISO 3534-2:1994]
Przyjęcie
partii
Decyzja
Próbka
Partia wyrobu
Odrzucenie
partii



A.Hamrol – „Zarządzanie Jakością z
przykładami”
PN-ISO 7870:2006, Karty kontrolne -- Ogólne
wytyczne i wprowadzenie
PN-ISO 8258:1996, Karty kontrolne
Shewharta

Terminologia
normy
ISO 9000:2006

FMEA a systemy zarządzania jakością
[Norma PN-ISO 9001:2008]

Wymagania normy PN-ISO 9001:2008

Wymagania normy PN-ISO 9001:2008

Czy takie działania są potrzebne?

Czy takie działania są potrzebne?

FMEA
FAILURE
ZMIENNOŚĆ
MODE
BŁĘDY
EFFECTS
ZŁOŻONOŚĆ



FMEA – Failure Mode and Effects Analysis
FMEA – analiza rodzajów błędów i ich efektów
Główne zadania FMEA:
 określenie potencjalnych rodzajów błędów
 określenie skutków potencjalnych błędów
(czy potencjalnych skutków błędów)
 określenie przyczyn potencjalnych błędów
(czy potencjalnych przyczyn błędów)

Cel:
 rozpoznać i oszacować ryzyko i słabe punkty wyrobu
możliwie jak najszybciej, aby dać szansę na wprowadzenie
działań korygujących lub zapobiegawczych

FMEA to usystematyzowany zbiór
działań, które mają na celu:
 przewidzenie potencjalnych „czarnych
scenariuszy”
 Wyłonienie spośród nich największych
zagrożeń
 Wypracowanie zdolności do ich
przezwyciężania
 Udokumentowanie powyższego procesu

Historia:
 1963 – Apollo projekt (NASA, USA)
 1965 - przemysł lotniczy i kosmiczny - American
Military Standard MIL-STD-1629A (źródło dla
wielu dokumentów)
 1975 – przemysł nuklearny
 1978 Ford – pierwszy użył FMEA jako metodę
zapewnienia jakości
 lata 80-te – rozpowszechnianie metody

Dlaczego FMEA?
 wzrost wymagań jakościowych
 nowe prawne ograniczenia (odpowiedzialność




producenta za wyrób)
wzrost złożoności wyrobów
wymagania obniżania kosztów
krótsze czasy rozwoju wyrobu
rosące wymagania zw. z ekologią




FMEA to ANALIZA!!!
To typowy przykład strukturalnego i
systematycznego podejścia do analizy
sytuacji
To analiza „krok po kroku”, która powinna
uwzględnić wszystkie możliwości
Udokumentowana analiza FMEA, to cenny
zbiór wiedzy o wyrobie, procesie
FMEA
Praca zespołowa
Zespół
interdyscyplinarny
Procedura
postępowania
Formularz
FMEA
Narzędzia
Mapa procesu
Ishikawa
Pięć dlaczego (5 Why)
itp..
FMEA Systemu
FMEA Procesu Montażu
FMEA Podsystemu
FMEA Procesu Montażu
FMEA Części
FMEA Procesu
Design FMEA
Rodzaje FMEA
Process FMEA


Główne składniki FMEA
Przyczyna
Wada
Skutek
Wystąpienie
Wykrywalność
Dotkliwość

Główne składniki FMEA
FUNKCJA
RODZAJ WADY
POTENCJALNE
PRZYCZYNY
SKUTKI
WYSTĄPIENIE
DOTKLIWOŚĆ
WYKRYWALNOŚĆ
1
Prawie nigdy
Niezauważalna
Całkowicie oczywista
Czasami
Niezadowolenie
Widoczna, ale może
pozostać niezauważona
Często
Poważny skutek
Nie do wykrycia
RYZYKO
PUNKTACJA
10


Okreśalnie ryzyka
Liczba priorytetowa ryzyka (ang. Risk Priority
Number)
 ma wskazać te elementy systemu, które
wymagają w pierwszej kolejności działań
doskonalących
LPR = DOT  WYK  WYS

Określenie dotkliwości
Kryteria
Uciażliwość
Może zagrozić bezpieczeństwu
operatora
10, 9
wysoki
produkt nie działa, utrata
podstawowej funkcji 100%
wadliwości
8,7
średni
Część produkcji do złomowania,
część do naprawy
6
niski
100% produkcji można poprawić
5
wada łatwa do wykrycia i naprawy
4,3,2
brak niepożądanych efektów
1
Skutek
Niebezpieczeństwo
bardzo niski, drobny
brak

Określenie występowalności
Pkt
Opis
Wystąpienie
FMEA wyrobu / konstrukcji
FMEA procesu
1
Nieprawdopodobne
Niewielka możliwość wystąpienia wady
Wada prawie wykluczona;
w porównywalnych procesach nie
występuje
2
Bardzo rzadko
Niska możliwość wystąpienia
Proces pod stałą kontrolą (Cp>1,33)
3
Rzadko
Niska możliwość wystąpienia
Proces pod stałą kontrolą (Cp>1,00)
4
Przeciętnie
Umiarkowana możliwość wystąpienia
5
Przeciętnie
Umiarkowana możliwość wystąpienia
6
Przeciętnie
Możliwa znacząca liczba wad
7
Często
Wysoka możliwość wystąpienia
8
Często
Wysoka możliwość wystąpienia
9
Bardzo często
Bardzo wysoka możliwość wystąpienia
Proces porównywalny z podobnymi, w
których wada czasami się pojawiała
(Cp<1,00)
Proces nie jest pod statystyczną
kontrolą
Wady prawie nie da się usunąć
10
Bardzo często
Niemal pewne wystąpienie wielu wad

Określenie wykrywalności
1
Prawdopodobieństwo
wykrycia
Prawie absolutne
2
Bardzo duże
3
Duże
4
Średnio duże
5
Średnie
6
Małe
7
Bardzo małe
8
Niewielkie
9
Znikome
10
Absolutna pewność
niewykrycia
Pkt
Opis
Prawie pewne, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /
wadę
B. duża szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /
wadę
Duża szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę
Średnio duża szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady
/ wadę
Średnia szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /
wadę
Mała szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady / wadę
B. mała szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /
wadę
Niewielka szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /
wadę
Znikoma szansa, że bieżące kontrole wykryją potencjalną przyczynę wady /
wadę
Bieżące kontrole nie są stosowane lub nie wykryją lub mogą nie wykryć
potencjalnej przyczyny wady / wady

Powiązania między rodzajami FMEA
Defekt
systemu
Wada wyrobu
Wada zespołu
Wadliwa część
Klient
Wózek widłowy
Blok sterujący
Zespół
rozdzielacza
Tuleja
rozdzielacza
Skutek Błędu
Rodzaj Błędu
Przyczyna Błędu
Niezadowolony klient
Błąd wymiaru
geometrycznego
Tuleja
rozdzielacza
Błąd działań TPM
Maszyna+serwisant
ANALIZA KONSTRUKCYJNA FMEA SYSTEMU
Skutek Błędu
Rodzaj Błędu
Przyczyna Błędu
ANALIZA KONSTRUKCYJAN FMEA WYROBU
Skutek Błędu
Rodzaj Błędu
Przyczyna Błędu
ANALIZA KONSTRUKCYJNA FMEA ZESPOŁU
Skutek Błędu
Rodzaj Błędu
Przyczyna Błędu
ANALIZA KONSTRUKCYJNA FMEA CZĘŚCI
Skutek Błędu
Rodzaj Błędu
ANALIZA FMEA PROCESU
[Dzięki uprzejmości Sauer-Danfoss Sp. z o.o. Wrocław]
Przyczyna Błędu

Formularz FMEA
System
x
Siłownik gazowy
Strona
Odpowiedzialny za konstrukcję Ireneusz Borkowski - Gł. konstruktor
Element systemu
Rok modelu/pojazdu
Numer FMEA 1234
ANLIZA PRZYCZYN I SKUTKÓW WAD
(FMEA KONSTRUKCJI)
Tylne drzwi
Podsystem
199x/Lion
/
1
Sporządził T.Kowalski (lider) - BiR 320 29 88,
Data FMEA (org.)8x.03.02 (poprawki) 8x.07.14
02.03.98
Data
1
Zespół odpowiedzialnych T.Kowalski (lider) - BiR 320 29 88, E.Mądro (protokolant) - Produk. 320 78 43, B. Komorowski - Jakość 320 77 86, I. Waszkowski - Serw. 320 45
93, T. Dymkowski - Inżynier. 320 99 44
Pozycja
Funkcja
Rodzaj
potencjalnej
wady
1. GS 1359
Czop
ograniczjący
1. brak
szczelności z
utrzymać olej i cylindrem
gaz w
cylindrze
2. GS 12660
Tłok
sprężanie
olej/gaz
1. niskie ciś
nienie
2. wysokie ciś
nienie
Potencjalne skutki
wady
drzwi nie pozostają
otwarte
drzwi zamykają się
zbyt łatwo
utrudnione
zamykanie drzwi
D
O
T
C
E
Potencjalna
przyczyna /
mechanizm wady
L
P
R
test spoiny
3
54
Dodatkowe
przeliczenia
wytrzymałościowe
test spoiny
3
54
spaw za długi
2
spaw za krótki
2
9
8
8
Wyniki działań
W Bieżąca kontrola / W
Y
weryfikacja
Y
S
konstrukcji
K
za mała średnica i dł 2
ugość
za duża średnica i dł 2
ugość
test sprężania
test sprężania
1
1
16
16
Zalecane dział
anie(a)
Odpowiedzialny
i data zakoń
czenia
D W W
Podjęte O Y Y
działania T S K
L
P
R
J. Maślanka
01.02.98
Przeliczo- 9
ne
1
3
27
Dodatkowe
przeliczenia
wytrzymałościowe
J. Maślanka
01.02.98
Przeliczo- 9
ne
1
3
27
Ustalić za
pomocą DOE
USL i LSL
J. Jenerał
25.01.98
tolerancja
określona 8
2
1
16
Ustalić za
pomocą DOE
USL i LSL
J. Jenerał
25.01.98
8
2
1
16
tolerancja
określona
Numer FMEA 1234
ANLIZA PRZYCZYN I SKUTKÓW WAD
(FMEA PROCESU)
Pozycja
Czop końcowy, cylinder
Rok modelu/pojazdu
199x/Lion
Ireneusz Borkowski - Gł. technolog
Odpowiedzialny za proces
Data
Strona
02.03.98
1
/ 1
Sporządził T.Kowalski (lider) - BiR 320 29 88,
Data FMEA (org.)8x.03.02 (poprawki) 8x.07.14
Zespół odpowiedzialnych T.Kowalski (lider) - BiR 320 29 88, E.Mądro (protokolant) - Produk. 320 78 43, B. Komorowski - Jakość 320 77 86, I. Waszkowski - Serw. 320 45
93, T. Dymkowski - Inżynier. 320 99 44
Funkcja
procesu
Wymagania
1.
Zespawanie
czopu
końcowego z
cylindrem
Rodzaj
potencjalnej
wady
1. części nie
zespawane
Potencjalne skutki
wady
D
O
T
1.1. odrzucenie po
teście ciśnienia
8
C
E
Potencjalna
przyczyna /
mechanizm wady
Średnica czopu
poniżej
specyfiakcji
W Bieżąca kontrola / W
Y
weryfikacja
Y
S
konstrukcji
K
2
L
P
R
Zalecane
działanie(a)
test ciśnienia oraz
karty kontrolne
1
(SPC)
16
Analiza
doskonalenia
procesu
toczenia
czopu
karty kontrolne
2
(SPC)
48
DOE oraz
dobranie
parametrów
Wyniki działań
Odpowiedzialny
D W W
i data
Podjęte O Y Y
zakończenia
działania T S K
J. Maślanka
01.02.98
zmniejszono
zmienność o
20%
J. Jenerał
25.01.98
określono
kluczowe
czynniki i
ich
wartości
L
P
R
8
1
1
8
8
2
1
16
8
2
1
16
(zapewnić
szczelność
cylindra)
2. wadliwy
spaw
3. wadliwy
spaw
2.1 odrzucenie po
teście ciśnienia
8
3.1 niskie ciśnienie,
opadanie drzwi
10
parametry
spawania poza
specyfikacją
parametry
spawania poza
specyfikacją
3
3
karty kontrolne
2
(SPC)
60
Wprowadzenie
kontroli
ostatecznej na
operacji
montażu
J. Jenerał
25.01.98
wdrożono
operację
kontroli

Czy zdarzyło się Pani/Panu coś takiego:
 jechać do pracy i nie pamiętać o tym?
 zapomnieć, gdzie zaparkowany został
samochód?
 wyjść z domu i nie pamiętać czy zamknięte
zostały drzwi lub wyłączone żelazko?
 wrócić do domu z pracy zapominając wstąpić
po drodze do sklepu?
 itp.
DLACZEGO?

Takie błędy zdarzają się również
pracownikom – dlaczego?
 Rutyna
 Automatyzm wykonywania pewnych działań
 Oczywistość pewnych działań

Prowadzi to często do pojawiania się
zaskakujących, czasami wręcz
nieprawdopodobnych błędów

Błędy ludzkie:
 Losowe ze swej natury i niemożliwe do wykrycia
za pomocą metod statystycznych (SPC)
 Ludzie mają trudności ze skupieniem uwagi przy
wykonywaniu powtarzalnych czynności
(działanie na tzw. autopilocie)
 Pomyłki wynikają z chwilowej nieuwagi lub
nieumyślnych działań

Co zrobić w sytuacji, gdy popełnianie błędów
przez ludzi należy uznać za coś normalnego
(„Kto nic nie robi, nie popełnia błędów”)
 Można wymagać od pracowników ostrożności
Bądź ostrożny! Patrz co robisz!
 Można straszyć, karać, grozić
 Można a wręcz trzeba wspomagać
przez eliminację okazji do popełnienia błędów
Jak?




Shigeo Shingo (1909-1990)
Jeden z twórców Systemu
Produkcji Toyoty (ang. Toyota
Production System)
Twórca systemu SMED (Single
Minute Exchange of Die) redukcja czasu przezbrojeń
Pomysłodawca tzw. rozwiązań
Poka-Yoke
(ang. Mistake proofing)

Kontrola oceniająca
(ang. Judgement inspection)
 Cel: wykrycie niezgodności
 Przykład: kontrola odbiorcza, której celem jest wykrycie i
odseparowanie jednostek niezgodnych (braków)
 Zakłada tzw. akceptowalnego poziomu jakości
 Dopuszcza określony poziom jednostek niezgodnych
 „jeśli ktoś chce obniżyć poziom braków, to tego rodzaju
kontrola nie ma zupełnie żadnej wartości” (Shigeo Shingo)

Kontrola informacyjna
(ang. Informative inspection)
 Cel: pozyskanie danych o procesie poprzez
kontrolę wyrobów w celu wykrycia stanów
niestabilności procesu
 Dostarcza więcej informacji o procesie i stąd daje
większą szansę wykrycia przyczyn
 Informacja o niezgodności pojawia się po jej
wystąpieniu (po fakcie)
▪ Przykłady - Statystyczne Sterowanie Procesem (SPC),
Kontrola sekwencyjna (ang. Successive checks)
Samokontrola (ang. Self-checks)


Shingo krytykował oba rodzaje kontroli, bo
dopuszczały one możliwość pojawienia się
błędów w procesie produkcji
Potrzebna jest metoda, która pozwoli:
 zapobiegać pojawieniu się błędów
 w przypadku pojawienia się błędu
▪ umożliwi szybie ich wykrycie (pojawienie się błędu ma
być łatwo wykrywalne)
▪ i szybkie usunięcie przyczyny
CELEM JEST ZERO BŁĘDÓW !!!

Można zastosować
kontrolę odbiorczą 100%,
która będzie w 100% skuteczna

Problemy:
 jest to dosyć drogie rozwiązanie
 działania korygujące będą pojawiały się zbyt późno
 możliwość dużych strat zanim pojawi się interwencja
 trudno zapewnić 100% skuteczność kontroli

Rozwiązaniem jest:
KONTOLA U ŹRÓDEŁ BŁĘDÓW!!!
Niezgodności
wykrywane na
końcu linii
Niezgodności
wykrywane po
dokonaniu błędu
Niezgodności nie
występują!!!
Skuteczność
Kontrola u
źródeł
Kontrola
informacyjna
Kontrola
oceniająca
Rodzaj kontroli

Kontrola u źródeł
(ang. Source inspection)
▪ Kontrola u źródła określa „przed faktem” czy zaistniały
warunki konieczne dla wykonania bezbłędnej czynności
▪ Kontrola u źródła jest realizowana za pomocą urządzeń
Poka-Yoke (ang. Mistake proofing)
▪ Urządzenia Poka-Yoke kontrolują PROCES a nie
WYRÓB
Przyczyny błędu
(warunki dla zaistnienia błędu)
Samokontrola
Poka
Yoke
Kontrola
sekwencyjna
Kontrola
oceniająca
Niezgodność
Niezgodność
Niezgodność
WYRÓB
PROCES 2
PARTIA
WYROBÓW
Błąd
PROCES 1
PREWENCYJNE
DETEKCYJNE
zapobieganie przed
wystąpieniem błędów
w przypadku pojawienia się
błędu
• umożliwi szybkie ich wykrycie
(pojawienie się błędu ma być
łatwo wykrywalne)
• szybkie usunięcie przyczyny

Rodzaje Poka-Yoke:
 Funkcje regulacyjne (regulatory functions)
▪ metody kontroli/sterowania (control methods)
▪ metody ostrzegania (warning methods)
 Funkcje ustawiające (setting functions)
▪ metody kontaktu (contact methods)
▪ metody ustalonej wielkości (fixed value methods)
▪ metody koniecznego kroku (motion step methods)

Poka-Yoke – metoda kontaktu
 Wykrywanie nieprawidłowości w postaci zmian
kształtu, wagi, temperatury
 Przykłady:
▪ Oprzyrządowanie, w którym są elementy mechaniczne
(wypustki, bolce), które uniemożliwiają niewłaściwe
zamontowanie elementu
▪ Czujniki krańcowe, zbliżeniowe, fotokomórki, detektory
ruchu, metalu, koloru

Poka-Yoke – metoda ustalonej wielkości
Polega na wykrywaniu ruchów przez sprawdzenie
liczby ruchów lub elementów w operacji
- np. liczniki ruchów
- np. przekazanie do określonej operacji wyliczonej
liczby elementów

Poka-Yoke – metoda koniecznego kroku
Upewnienie się, że czynności są dokonywane we
właściwej liczbie i kolejności (fotokomórka, licznik)

Zasady Poka-Yoke:
 Skoncentruj się na kontroli U ŹRÓDEŁ
 Stosuj 100% KONTROLI przez zastosowanie
PROSTEJ kontroli wizualnej lub PROSTYCH
urządzeń
 Spraw, aby kontrola została WBUDOWANA
w proces i uznana za jego część
 Celem jest osiągnięcie poziomu ZERA BŁĘDÓW
i należy uznać, że jest to możliwe

Poka-Yoke – koszty:
 Proste, tanie
▪ 54% PY koszt mniejszy niż 100$
▪ 78% PY koszt mniejszt niż 250$
 AT&T
▪ połowa z 3.300 urządzeń PY kosztuje mniej niż 100$
▪ szacuje się oszczędności rzędu 2.545$/PY
[Grout J.R., Mistake-Proofing Production, 1997]

Przykłady z życia:
Nie można wyciągnąć kluczyka
zanim nie zostanie wyłączone
zasilanie
Sygnał alarmowy w przypadku
niezapięcia pasów lub
niewyłączenia świateł

Poka-Yoka detekcyjna – przykład:

Poka-Yoka detekcyjna – przykład:
Układ laserowy
wykrywa źle
zakręcone butelki
Wszędzie tam, gdzie istotny jest czynnik ludzki:
• operacje ręczne, czujność operatora istotna
▪ (ludzki umysł napotyka trudności w skupieniu ciągłej uwagi na
powtarzających się czynnościach)
• gdzie SPC trudne do zastosowania lub nie daje spodziewanych
rezultatów
• gdzie przyczyną niezgodności są błędy (nie zmienność procesów czy też
złożoność procesów lub wyrobów)
• gdzie tempo produkcji jest wysokie (nie ma czasu na kontrole)
• gdzie ocena odbywa się na podstawie atrybutów (danych
alternatywnych) a nie pomiarów,
• gdzie duża rotacja pracowników (np. McDonald)


Gdzie Poka-Yoke działa dobrze?
Wszędzie tam, gdzie istotny jest czynnik ludzki:
 operacje ręczne, czujność operatora istotna
▪ (ludzki umysł napotyka trudności w skupieniu ciągłej uwagi na
powtarzających się czynnościach)
 gdzie SPC trudne do zastosowania lub nie daje spodziewanych
rezultatów
• gdzie przyczyną niezgodności są błędy (nie zmienność procesów czy
też złożoność procesów lub wyrobów)
 gdzie tempo produkcji jest wysokie (nie ma czasu na kontrole)
 gdzie ocena odbywa się na podstawie atrybutów (danych
alternatywnych) a nie pomiarów
 gdzie duża rotacja pracowników (np. McDonald)

Eliminacja niezgodności – metody
SPC
ZMIENNOŚĆ
POKA-YOKE
BŁĘDY
DFMA
ZŁOŻONOŚĆ
NIEZGODNOŚĆ
Obie formy kontroli mogą być stosowane razem:
• SPC do identyfikacji przyczyn specjalnych
• Kontrola źródłowa do zapobiegania ich ponownemu pojawieniu się


Gdy wyrób funkcjonuje źle, to trzeba go
naprawić, zastąpić innym, śledzić,
transportować i wreszcie przeprosić klienta
Straty będą znacznie większe niż koszty jego
wytworzenia i niekoniecznie te działania
muszą prowadzić do odzyskania utraconej
reputacji firmy
Cokolwiek kierownictwo firmy myśli o stratach
spowodowanych złą jakością, to trzeba stwierdzić,
że są one w rzeczywistości sześć razy większe!!!
(Taiichi Ohno, Toyota Motor Company)



Tradycyjnie straty jakości odnoszono do
kosztów poniesionych przez
przedsiębiorstwo w wyniku pojawienia się
wyrobów niezgodnych
Tradycyjne myślenie:
Straty są niskie,
gdy przedsiębiorstwo sprzeda to,
co wyprodukowało
Ale wyroby mogą różnie zachowywać się
u klientów
Konstruktorzy uwzględniają różne efekty, które
mogą mieć wpływ na funkcjonowanie wyrobu
 Trzeba pamiętać, że gorsze wyniki w
funkcjonowaniu wyrobu mogą być rezultatem
nie tylko czynników zewnętrznych, ale również
interakcji między samymi częściami wyrobu
 Mogą one być rezultatem zarówno błędów
w procesie wytwarzania jak również „wrodzonych”
błędów w konstrukcji wyrobu


Wartość wyrobu
 Jeśli indywidualny klient uzna, że wartość wyrobu
przewyższa straty, które może on ponieść w
wyniku użytkowania wyrobu i ma on odpowiednie
środki finansowe, wtedy jest duże
prawdopodobieństwo, że zakup zostanie
dokonany
Strata dla klienta
=
cena wyrobu + straty w wyniku jego użytkowania
Straty
Wszystkie
wyroby
jednakowo
złe
Dolna
tolerancja

Wszystkie wyroby
jednakowo dobre
W artość
nominalna
Wszystkie
wyroby
jednakowo
złe
Górna
tolerancja
Koszt jednostkowy związany z niespełnieniem wymagań tolerancji
będzie zależał od działań podjętych na tym wyrobie:
 poprawa w tym samym procesie – minimalny koszt potrzebny do
“sprowadzenia” danej cechy do pola tolerancji
 zwrot do poprzedzających procesów
 obniżenie wartości, klasy – koszt, to różnica między ceną wyrobów
reprezentujących poszczególne klasy
 złomowanie - koszt odpowiadający nakładom poniesionym na wytworzenie
danego wyrobu

Funkcja strat Taguchi
L(y)
Wartość nominalna
A
Strata
($, PLN)
m -T
m
Odchylenie
L( y )  k ( y  m )2
A
k 2
T
m+T
L(y) – strata (ang. loss)
y - wartość cechy jakościowej
(y - m) - wielkość odchylenia od
wartości celowej
m - wartość celowa (nominalna)
A - koszt (strata) dla społeczeństwa
w punkcie T
T - wielkość tolerancji
k - współczynnik funkcji strat

A
L( y ) 
-T
m
A2
m
+T2
 A1
2
 T ( y  m ) dla y  m
L( y )  
 A2 ( y  m )2 dla y  m
 T2
A
L( y ) 
A 2
y
T2
T
AT 2
L( y )  2
y
A
T
NTB (nominal-the-best)
wymiary
+T
A1
+T1
A
( y  m )2
2
T
Typy funkcji strat:
NTB - tolerancja górna i
dolna różne
STB - smaller-the-better
zanieczyszczenie
chropowatość
odchyłki kształtu, położenia
LTB - larger-the-better
wytrzymałość
odporność

Model funkcji strat
 Koncepcja jednocząca aspekty jakości i kosztów, która
pozwala praktykować filozofię dążenia do wartości
celowych
 Funkcja, która pozwala ująć zarówno ekonomiczne jak
i inżynierskie pojęcia w jednym modelu
 Równanie umożliwiające wykonanie szczegółowej
optymalizacji wszystkich kosztów - jawnych i ukrytych,
ponoszonych przez społeczeństwo (producent, klienci)
w wyniku produkcji i użytkowania wyrobu
Klasyfikacja czynników wpływających na system
Zewnętrzne Wewnętrzne
Rozproszenie
części
Zakłócenia (Noise factors)
Wymiary
Materiały
Zmienne procesu
Wielkości sterujące

WYRÓB / PROCES
WYRÓB / PROCES
Pożądane
właściwości

KLASYFIKACJA ZAKŁÓCEŃ (ang. noise)
 ZEWNĘTRZNE (ang. External)
▪ Wynikają z warunków w jakich wyrób jest użytkowany
▪ Temperatura, wilgotność, kurz, zasilanie, pola magnetyczne, drgania,
błędy użytkownika
 WEWNĘTRZNE (ang. Internal)
▪ Wynikają ze zużywania się części, podzespołów wyrobu
▪ Gdy wyrób jest sprzedawany jako nowy, jego cechy funkcjonalne są
bliskie wartościom zadanym, ale z biegiem czasu pojawiają się
odchylenia od tych wartości
 ZMIENNOŚĆ PROCESU
▪ Nieunikniona zmienność procesu wytwarzania prowadzi do różnic we
właściwościach części składających się na gotowy wyrób

Cele metod Robust Design:
 ang. Robust – odporny, nieczuły, niewrażliwy
 system (wyrób, proces) nieczuły, odporny za
zakłócenia

Jak:
 Robust design przy zastosowaniu modeli
inżynierskich
 Robust design przy zastosowaniu planowania
eksperymentów

Fazy Robust Design
 Projektowanie systemu
▪ Rozwinięcie prototypu, który wykonuje wymagane funkcje w
nominalnych warunkach z minimalnym odchyleniem od wartości
docelowych
 Projektowanie parametrów
▪ Określenie optymalnych poziomów wartości dla parametrów
każdego elementu systemu, aby zmienności w cechach
funkcjonalnych były jak najmniejsze w szerokim zakresie warunków
 Projektowanie tolerancji
▪ Określenie najbardziej ekonomicznych tolerancji, które
minimalizują koszt przy danym akceptowanym odchyleniu od
wartości celowej

Robust Design
 Cel - minimalizacja rozproszeń wielkości wyjściowych bez
eliminacji przyczyn tych rozproszeń
Y-wyjście
Y-wyjście
y
y
y
y
x = const
Projektowanie systemu
X-wejście
x
x
X-wejście
Projektowanie parametrów

Robust Design – jak minimalizować rozproszenia na wyjściu?
2
 y  2
  xn
   
i 1  xn 
n
2
y
Minimalizacja czułości
(wrażliwości,
podatności)
Minimalizacja rozproszeń

Minimalizacja rozproszeń wejść:
2
 y  2
  xn
   
i 1  xn 
n
2
y
Redukcja rozproszeń właściwości wyrobu, jego
części oraz wyjść procesów technologicznych
mających na nie wpływ
 Jest to tradycyjnie stosowany sposób, który zwykle
wymaga nakładów finansowych


Minimalizacja czułości (wrażliwości)
2
 y  2
  xn
   
i 1  xn 
n
2
y
„Znieczulanie” właściwości wyrobu na rozproszenia
właściwości jego części, co niekoniecznie musi być
realizowane przez redukcję rozproszeń
 Jest to idea projektowania parametrów



Projektowanie parametrów – istota Robust Design
Cel: minimalizacja wrażliwości
2
n

  y  2 

2
  xn 
min  y  min  
x


 i 1  n 

Należy dobrać taką kombinację parametrów
wejściowych, która da w rezultacie najmniejszy
rozrzut wielkości wyjściowej
 W wielu wypadkach konieczne będzie zastosowanie
procedur optymalizacyjnych


Projektowanie parametrów:
 Na etapie projektowania parametrów dąży się do poprawy
jakości wyrobu bez zbytniego zwiększania kosztów
 Zmiana parametrów wyrobu (wartości zadanych) jest
zwykle mniej kosztowna niż redukcja rozproszeń tych
parametrów
 Dobrze, gdy projektowanie tolerancji ma miejsce po
projektowaniu parametrów
 Nieodporna na szumy konstrukcja będzie zmuszała do
niepotrzebnego zacieśniania tolerancji

PRZYKŁAD INA TILE COMPANY
 Problem:
▪ Duża zmienność wymiarów produkowanych dachówek
 Bieżące rozwiązanie:
▪ Kontrola 100% i sortowanie wyrobów dobrych i złych
▪ Było to drogie rozwiązanie
 Powołano zespół do zbadania przyczyn problemu
▪ Stwierdzono, że przyczyną problemu jest nierównomierny rozkład temperatury
w piecu, w którym wypalane były dachówki
▪ Zdecydowano o zakupie nowego pieca (500 tys. dolarów)
▪ Koszt zakupu nowego pieca był niższy niż bieżące straty wynikające ze złej
jakości
 Koszt zakupu nowego pieca był jednak mimo wszystko
kosztownym rozwiązaniem
[M.Phadke – „Quality Engineering usign Robust Design”]

PRZYKŁAD INA TILE COMPANY
 W wyniku burzy mózgów wybrano parametry, które mogą
być łatwo zmieniane
 Przeprowadzono kilka eksperymentów zgodnie z
metodyką Robust Design
▪ Stwierdzono, że zwiększanie zawartości wapna w jednym ze
składników z 1% do 5% wpływa na redukcję zmienności dachówek
▪ Wapno było najmniej kosztownym składnikiem
 Rezultat
Minimalizacja efektu zmienności temperatury
wewnątrz pieca bez wpływania na sam piec
(główną przyczynę problemu)
[M.Phadke – „Quality Engineering usign Robust Design”]

Zarządzanie jakością - Kierunki zamawiane

Transkrypt

Podobne dokumenty

Folder Informacyjny