doc(DSI) ze strategią innowacji opracowaną dla regionu Valencia
download 
Reklamacja Transkrypt
(DSI) ze strategią innowacji opracowaną dla regionu Valencia
DOLNOŚLĄSKIE CENTRUM STUDIÓW REGIONALNYCH ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI Z REGIONALNYMI STRATEGIAMI INNOWACJI WYBRANYCH REGIONÓW UE Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DIS) z RITTS Regionu Valencia Zespół badawczy: Prof. AE, dr hab Stanisław Korenik Dr Katarzyna Miszczak Dr Krzysztof Szołek Mgr Niki Derlukiewicz mgr Piotr Hajduga Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu WROCŁAW, 2007 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budŜetu Państwa w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego Spis treści LITERATURA ............................................................................................................. 3 WSTĘP ....................................................................................................................... 4 ETAP I: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI DIAGNOSTYCZNEJ DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU SALZBURG (RITTS SCENIC) MGR PIOTR HAJDUGA ................................................................ 5 ETAP II: ANALIZA PORÓWNAWCZA MISJI, WIZJI, CELÓW DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU SALZBURG (RITTS SCENIC) DR KRZYSZTOF SZOŁEK .................................................................. 17 ETAP III: ANALIZA PORÓWNAWCZA SYSTEMU MONITORINGU I EWALUACJI DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU SALZBURG (RITTS SCENIC) DR KATARZYNA MISZCZAK 22 ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI APLIKACYJNEJ DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU SALZBURG (RITTS SCENIC) MGR NIKI DERLUKIEWICZ ............................................................... 30 ETAP V: REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA WYNIKAJĄCE Z ANALIZY PORÓWNAWCZEJ DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI REGIONU SALZBURG (RITTS SCENIC) PROF. AE, DR HAB. STANISŁAW KORENIK ........................................................................................... 39 LITERATURA [1] Dolnośląska Strategia Innowacji, UMWD Wrocław, styczeń 2005. [2] Filipiak B., Kogut M., Szewczuk A., Zioło M., Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse, procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005. [3] Karpiński A., Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium PAN Polskiej Akademii Nauk, Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002. [4] Korenik S., Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego – doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998. [5] Kuźnik F.: Studia regionalne w Polsce. Teoria, polityka, projektowani, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2005. [6] Lubicka B., Ciurla M., Od Strategii Innowacyjności do Systemy Innowacji – wybrane działania pomostowe na Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006. [7] Marak J., Kluszycki S., Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” 4/98. [8] PRICOVA. Regional Innovation Plan of the Region of Valencia, Generalitat Valenciana, http://www. innovating-regions.org/download/Valencia%20Final%20report%20eng%2EPDF [9] Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020, UMWD, Wrocław 2005 [10] Szołek K., Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej – wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006. WSTĘP Celem prezentowanego opracowania jest określenie dokonanie analizy porównawczej Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji Regionu Valencia (RITTS Valencia), czyli wybranego regionu z obszaru UE. Dla osiągnięcia tak postawionego zamierzenia prace badawcze zostały podzielone na pięć zadań cząstkowych związanych z określonumi standardowymi składowymi strategii. Zostały przeprowadzone cztery analizy porównawcze dotyczące części diagnostycznej strategii, ich misji, wizji, i celów, następnie systemów monitoringu i ewaluacji oraz części aplikacyjnej. Piąta część polegała na sformułowaniu rekomendacji dla Dolnego Śląska wypływających z porównania obydwu dokumentów. Dodatkowym celem badania jest takŜewskazanie czynników, zarówno o charakterze wewnętrznym jak i zewnętrznym, mających wpływ (pozytywny lub negatywny) na wdraŜanie poszczególnych elementów strategii i osiągnięcie zapisanych w niej celów. Autorzy oświadczają, Ŝe wykonali prace badawcze z naleŜytą starannością i najlepszą swą wiedzą. W opracowaniu materiałów i danych źródłowych wykorzystali własne metody badawcze zaproponowane m.in. w opracowaniach pt. Analiza 40 strategii regionalnych wdroŜonych w UE. Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji oraz Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji z Regionalnymi Strategiami Innowacji wybranych regionów UE. Metodologia badań porównawczych (Materiały powielone, DCSR, Wrocław 2006). Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DIS) z RITTS Regionu Valencia Etap IV: Analiza porównawcza części diagnostycznej Dolnośląskiej Strategii Innowacji z RITTS Regionu Valencia MGR PIOTR HAJDUGA Wprowadzenie Punktem wyjścia do sformułowania właściwej strategii długookresowej (w tym przypadku strategii innowacji) jest diagnoza stanu wyjściowego oraz ocena istniejących i przyszłych uwarunkowań. Etap ten jest konieczny w kaŜdym procesie tworzenia strategii, poniewaŜ z niego wynika wybór głównych celów strategicznych (od celu podstawowego, poprzez rozłoŜenie go na cele cząstkowe). W aspekcie empirycznym wyróŜnić moŜna dwa warianty wykorzystania rezultatów tego etapu. Pierwszy włącza wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań bezpośrednio do treści opracowania koncepcji rozwoju, co zwiększa czytelność samej strategii i rozszerza jej zakres. Druga moŜliwość wskazuje natomiast na przeprowadzenie diagnozy i analizy strategicznej, lecz nie zaleca integrowania jej z syntezą dokumentu. Przetworzone wyniki analiz wykorzystuje się do formułowania celów rozwoju i sposobów ich realizacji1. NaleŜy jednak zaznaczyć, Ŝe diagnoza stanu wyjściowego i analiza strategiczna to dwie odmienne czynności, choć obie łączy charakterystyczny punkt widzenia, ukierunkowany na wyciągnięcie wniosków dla przyszłości oraz dąŜenie do rozpoznania i zidentyfikowania listy problemów rozwojowych. Diagnoza jest opisem uwarunkowań otoczenia bliŜszego i dalszego, dotyczy identyfikacji podstawowych mechanizmów rozwoju we wszystkich jego aspektach, a takŜe identyfikuje moŜliwie najdokładniej podstawowe czynniki tego rozwoju. Natomiast analiza strategiczna to ocena uwarunkowań rozwoju. Polega ona na identyfikacji przewag konkurencyjnych i kluczowych problemów rozwoju, a takŜe rozpoznaniu tych zdarzeń, faktów, tendencji, o których wiadomo, Ŝe wystąpią w przyszłości. W analizie sytuacji wyjściowej wykorzystuje się metodę SWOT (lub SWOT/TOWS), która pozwala na rzetelne i dokładne określenie mocnych i słabych stron danego układu oraz szans i zagroŜeń wynikających z jego otoczenia2. Diagnoza stanu wyjściowego musi być diagnozą prospektywną dokonaną w trzech ujęciach3: • selektywnym – umoŜliwiającym uznaniowe wyodrębnienie i zróŜnicowane potraktowanie poszczególnych zagadnień z punktu widzenia przyszłego rozwoju, • jakościowym – pozwalającym relatywnie podejść do zachodzących procesów i zjawisk w kategoriach odbioru społecznego wynikającego ze stopnia zaspokojenia potrzeb, oczekiwań i aspiracji ludności, 1 Por. A. Karpiński, Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium PAN Polskiej Akademii Nauk, Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002. 2 B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse, procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 146. 3 TamŜe, s. 146. • dynamicznym – ukazującym tempo zachodzących przemian i zmienności wzajemnych relacji występujących w stanie istniejącym. Diagnoza stanu wyjściowego powinna obejmować opis uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych. Tabela 1. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne Uwarunkowania Otoczenie Wewnętrzne - BliŜsze Zewnętrzne Dalsze Charakterystyka Postrzegane są w kategoriach zjawisk i procesów zachodzących w stanie aktualnym, mogą mieć róŜną skalę, stopień nasilenia i koncentracji, a tym samym róŜnie wpływać na przyszły rozwój. Pozwala to wyróŜnić m.in. tendencje słabnące lub nasilające się wraz z określeniem ewidentnych bądź teŜ przewidywanych skutków. Relacje mogą mieć charakter dwustronny, tzn. występuje oddziaływanie jednych jednostek na przedmiot strategii o sile odpowiadającej potencjałowi jednostki, a z drugiej strony ma miejsce wpływ przedmiotu strategii na jednostki sąsiedzkie, wynikający z tradycji, oferowanych usług i ogólnej atrakcyjności. Relacje mają charakter jednostronny, co oznacza, Ŝe w zasadzie pozostają poza bezpośrednim wpływem oddziaływania danej jednostki. Do tej grupy czynników zewnętrznych (makroekonomicznych) zalicza się: system prawny, politykę społeczną i ekologiczną, politykę gospodarczą państwa, tempo wzrostu gospodarczego, poziom inflacji, poziom bezrobocia oraz politykę fiskalną i pienięŜną, wsparcie rządowe dla przedsiębiorstw, relacje i związki zachodzące za granicą. Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój…, op. cit., s. 147. Procedurę diagnostyczną stosuje się, aby ustalić aktualny stan rzeczy oraz wykryć przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska, procesu, organizacji społecznej) moŜna uzyskać za pomocą technicznych (elektronicznych) narzędzi badawczych lub teŜ sondaŜu diagnostycznego posługując się np. kwestionariuszem ankiety, wywiadu czy tez arkusza obserwacji4. Właściwie określona diagnoza stanu wyjściowego wyjaśnia genezę stanów rzeczy czy zmiennych faktów, prawidłowości i fazy rozwoju, znaczenie części składowych dla większych całości rzeczowych, osobowych i społecznych, w których występują oraz przewidują ich dalszy rozwój5. Po sporządzeniu diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb strategii następuje analiza 4 K. Szołek, Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej – wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006, s. 39. 5 TamŜe, s. 39. strategiczna, której integralną częścią jest metoda SWOT. Analiza ta jest wykorzystywana w procesie planowania strategicznego, dostarcza podstaw do właściwego wskazania kierunków i celów rozwojowych danego układu. Metoda SWOT obejmuje analizę zewnętrzną, tj. oceną tych obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma on kontroli (szanse i zagroŜenia) oraz analizę wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego systemu, realizowanych zadań i moŜliwości rozwojowych (mocne i słabe strony)6. Metoda SWOT – to procedura zmierzająca do uwidocznienia, uzgodnienia i nadania uŜytecznej struktury wiedzy posiadanej przez wszystkich istotnych aktorów działających (w tym przypadku) w obszarze innowacji. Metoda ta pozwala na ujęcie perspektyw rozwojowych w kategoriach mocnych i słabych stron oraz wynikających z oddziaływania otoczenia szans i zagroŜeń7. Kompleksowa procedura analizy strategicznej składa się z kilku etapów, które przedstawiono w tab. 2. Tabela 2. Etapy procedury analizy strategicznej Etap I II III IV V Opis Sporządzenie listy zjawisk, które najbardziej wpływają na tempo przemian rozwojowych (przyczyniają się do rozwoju lub ten rozwój hamują). Określenie, które z pośród listy zjawisk moŜna zakwalifikować jako wewnętrzne atuty (mocne strony), a które jako słabości (słabe strony) oraz które z określonych okoliczności i faktów mogą być wykorzystywane jako potencjalna szansa rozwoju, a które mogą stanowić zagroŜenie. Stworzenie hierarchii znaczenia atutów, słabości, szans i zagroŜeń, czyli dokonanie oceny waŜności subobszarów problemowych. Przeprowadzenie oceny systemu wzajemnych oddziaływań między sytuacją wewnętrzną jednostki i jej otoczenia, czyli zbadanie tzw. strategii rozwoju. Budowa macierzy SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego postępowania badawczego. Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój…, op. cit., s. 147. Wśród wymienionych etapów na szczególną uwagę zasługuje budowa macierzy SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego postępowania badawczego. Do macierzy wpisuje się wynik analizy synergii (powiązań rozwojowych), co prezentuje rys. 1. Czynniki zewnętrzne Potencjał wewnętrzny Lista mocnych stron ………………………………. ………………………………. 6 7 Lista szans (sposobności) ………………………………. ………………………………. Lista zagroŜeń ………………………………… ………………………………… Strategia ofensywna Strategia umiarkowanego rozwoju J. Marak, S. Kluszycki, Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” 4/98. Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005, s. 17. Lista słabych stron ………………………………. ………………………………. Strategia zachowawcza (odłoŜenie rozwoju) Strategia defensywnego rozwoju Rys. 1. Macierz SWOT z wyznaczonymi strategiami czystymi Źródło: S. Korenik, Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998, s. 374. – Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) – diagnoza stanu wyjściowego i analiza strategiczna8 Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) jako oficjalny dokument funkcjonuje od kwietnia 2005 r. Strategia ta wyrosła z przekonania, Ŝe „innowacyjność jest w swojej istocie zjawiskiem kulturowym, a kluczem do odniesienia sukcesu jest wzrost zasobów kapitału społecznego Dolnego Śląska”9. W prace nad przygotowaniem DSI zaangaŜowani byli przedstawiciele środowiska naukowego, samorządu, przedsiębiorcy oraz przedstawiciele wspierający przedsiębiorczość. Głównym celem projektu było opracowanie strategii innowacyjnego rozwoju województwa dolnośląskiego na podstawie badań potrzeb przedsiębiorstw działających w regionie oraz potencjału instytucji naukowych Dolnego Śląska. Istotnym elementem było równieŜ uzyskanie konsensusu regionalnego w zakresie opracowania tego projektu z przedstawicielami środowisk gospodarczych i jednostek sfery badawczo-rozwojowej (B+R). Nie udało się jednak osiągnąć porozumienia społecznego na poziomie, który pozwoliłby wykorzystać efekt inercji dla wdraŜania przyjętych w Strategii załoŜeń10. Największym problemem podczas tworzenia DSI było oszacowanie potencjału gospodarczego i naukowego. Aby uzyskać wiarygodne dane przyjęto sposób postępowania zgodnie z metodologią wynikającą z doświadczeń innych krajów członkowskich Unii Europejskiej oraz zaleceń Ministra Nauki. Przeprowadzono szereg badań statystycznych, ankietowych oraz spotkań z przedsiębiorcami, co pozwoliło określić potrzeby firm w zakresie innowacji, a takŜe pozwoliło na zdefiniowanie barier związanych z wdraŜaniem DSI. Badania te posłuŜyły równieŜ do określenia diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb Strategii. Wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań rozwoju innowacji przedstawione zostały w punkcie pierwszym DSI pt. Innowacyjne uwarunkowania Dolnego Śląska11. W tej części dokumentu omówiono potencjał innowacyjny województwa dolnośląskiego i zewnętrzne uwarunkowania budowy regionalnego systemu innowacyjnego. Ta część projektu odnosi się takŜe 8 Por. Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005. TamŜe, s. 4. 10 B. Lubicka, M. Ciurla, Od Strategii Innowacyjności do Systemy Innowacji – wybrane działania pomostowe na Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem…, op. cit., s. 66. 11 Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 6-22. 9 do badań wykonanych specjalne w ramach prac Grup Roboczych (dotyczących potencjału gospodarczego, kapitału intelektualnego i potencjału wspomagania innowacji)12 oraz do Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego13 i Narodowego Planu Rozwoju. Podsumowaniem diagnozy stanu wyjściowego systemu innowacyjnego województwa dolnośląskiego było określenie wewnętrznych sił i słabości, czyli mocnych i słabych stron. Określone one zostały na postawie14: 1.Prac na diagnozą sytuacji Dolnego Śląska, wykonanych w okresie od początku rozpoczęcia prac do sierpnia 2004 r. 2.Materiałów źródłowych zebranych przez zespół formułujący DSI. 3.Konsultacji podczas prac Komitetu Sterującego i dyskusji w grupach roboczych nad Strategią. Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego województwa dolnośląskiego zdekomponowano wyróŜniając trzy obszary (wierzchołki trójkąta): potencjał gospodarczy i przedsiębiorstwa, sferę badawczo-rozwojową (B+R), obejmującą system szkolnictwa wyŜszego i jednostki zaplecza naukowego gospodarki, a zwłaszcza przemysłu, oraz system i instytucje wsparcia systemu innowacji15. Wyniki analizy SWOT w sposób syntetyczny prezentują tab. 3 i 4. Tabela 3. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego Dolnego Śląska Obszar Mocne strony Słabe strony Występowanie centrów przemysłowych Relatywnie wysoka liczba firm, w których o duŜym potencjale w branŜach z długą tradycją. występują trudności gospodarcze. Dobrze rozwinięte wybrane branŜe przemysłu, Wysokie bezrobocie w regionie, w tym długookresowe bezrobocie strukturalne. a zwłaszcza: górnictwo i przetwórstwo miedzi, wydobycie węgla brunatnego, wydobycie Niski poziom nakładów na inwestycje Potencjał surowców skalnych i mineralnych, produkcja modernizacyjne. gospodarczy wyrobów chemicznych, produkcja maszyn, i poziom innowacyjności, przede urządzeń i aparatury elektrycznej, produkcja Niski przedsiębiorstwa wszystkim małych i średnich firm. podzespołów i części pojazdów mechanicznych. 12 Istnienie trzech i rozproszonych ekonomicznych. dobrze działających Niski poziom nakładów na innowacje wynikające z braku środków finansowych. specjalnych stref Zdywersyfikowana struktura branŜowa Relatywnie produkcji. niski poziom nowoczesności Zakres danych: Potencjał gospodarczy – informacje dotyczące liczby i struktury przedsiębiorstw, zatrudnienia, wynagrodzeń, wartości produkcji sprzedanej, dynamiki rozwoju i wyników finansowych. Kapitał intelektualny – analiza działalności badawczo-rozwojowej pod względem zatrudnienia, struktury, nakładów, zuŜycia aparatury, liczby patentów oraz dynamiki rozwoju szkolnictwa wyŜszego. Potencjał wspomagania innowacji – na podstawie analizy wybranych 62 instytucji przygotowano syntezę obrazującą poziom i spektrum zaangaŜowania zidentyfikowanych podmiotów w badane obszary wspomagania innowacji. 13 Zakres danych: (Załącznik nr 1 Diagnoza społeczno-gospodarcza regionu do Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020 r.). Przestrzeń i środowisko. Rozwój demograficzny. Rozwój gospodarczy. Infrastruktura techniczna. Infrastruktura społeczna. 14 Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18. 15 TamŜe, s. 18. w sektorze MSP. Mała świadomość potrzeb i korzyści wynikających z wdroŜenia innowacji. Kształtowanie się obszaru rozwojowego KGHM. Brak umiejętności budowy przewagi konkurencyjnej w oparciu o innowacje Rosnąca świadomość modernizacji technicznej technologiczne i produktowe. i technologicznej oraz gotowość do wdraŜania innowacji. Niskie zasoby kapitału intelektualnego w małych i średnich firmach. Wysoki poziom „kapitału intelektualnego” w duŜych (kluczowych) przedsiębiorstwach. Niedostatek kompetencji potrzebnych do wykorzystania usług instytucji wsparcia, W części przedsiębiorstw relatywnie zwłaszcza MSP. nowoczesny park maszynowy. Umiejętność adaptacji do trudnych warunków Zbyt małe doświadczenie w działaniu na rynku UE. gospodarowania. Zaawansowanie w zakresie dostosowania do Niski poziom kooperacji z partnerami z UE. norm Unii Europejskiej. Niski udział produktów zaawansowanych technologii w eksporcie. Umiejętności adaptacji nowoczesnych warunków technologicznych i organizacyjnych. Wzrost udziału sprzedaŜy zmodernizowanych produktów. nowych Rosnący udział w formułowaniu i usługowej. zagranicznego produkcyjnej kapitału struktury lub Bezpośredni dostęp do rynków związanych z duŜymi centrami miejskimi za granicą (Berlin, Drezno, Görlitz, Praga). Rosnące przekonanie o waŜności instytucji Brak wyspecjalizowanych usług instytucji wsparcia na rzecz rozwoju innowacji. wsparcia w europejskiej i polskiej polityce innowacyjnej. Brak regionalnego programu szkoleń Rosnący potencjał instytucji wsparcia. i doskonalenia instytucji wspierających. Instytucje wsparcia Działalność instytucji wsparcia zorientowana na Brak programów wpierania przedsiębiorczości MSP. i innowacyjności oraz rozwoju MSP na poziomie regionalnym. Brak elastycznej sieci współpracy i koordynacji działań administracji, instytucji wspierających, sektora B+R, duŜymi firmami i innymi organizacjami. Silny wrocławski ośrodek akademicki oraz Rozszerzająca się luka pomiędzy krajowym rozwój szkolnictwa wyŜszego w innych (w tym dolnośląskim) a europejskim (takŜe miastach regionu. regionalnym) sektorem badawczym. Sfera badawczo-rozwojowa (B+R) Znaczący ilościowo potencjał instytucji sektora Niski poziom finansowania działalności B+R. badawczo-rozwojowej wynikający z kryzysu finansów publicznych. Postępująca intensyfikacja współpracy pomiędzy regionalnym sektorem B+R Zmniejszenie się strumienia zleceń a ośrodkami zagranicznymi. z przedsiębiorstw do uczelni i zaplecza badawczego w przemyśle. Dostęp do technologii i osiągnięć naukowych dzięki uczestniczeniu w europejskich Występowanie szarej strefy transferu programach badawczych. kompetencji z uczelni i zaplecza naukowego przemysłu. Dobre przykłady projektów badawczych realizowanych wspólnie z przedsiębiorstwami. Słabość sektora B+R w zakresie komercjalizacji wyników oraz współpracy z biznesem. Mały stopień w nowoczesnych kierunkach, telekomunikacja, materiałowa. aktywności badawczej i perspektywicznych jak: optoelektronika, biotechnologie, inŜyniera Projekty naukowo-badawczych realizowane na rzecz gospodarki prowadzone są w tradycyjnych branŜach – górnictwo, transport, przemysł maszynowy. Brak systemu gromadzenia i upowszechniania informacji o badaniach i gotowych do komercjalizacji. rozwiązaniach Nieefektywny i nieskuteczny – z perspektywy innowacji – system finansowania nauki, oceny placówek B+R i oceny kadr. Brak wymiany kadr z gospodarką. Niewystarczające dostosowanie programów edukacyjnych do potrzeb gospodarki regionu. Źródło: Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18-19. Analizę szans i zagroŜeń nie poddano dekompozycji wychodząc z załoŜenia, Ŝe nie ma potrzeby wyróŜniania występujących szans i zagroŜeń w poszczególnych obszarach składających się na system tworzenia i wdraŜania innowacji16. Tabela 4. Szanse i zagroŜenia systemu innowacyjnego Dolnego Śląska Szanse ZagroŜenia Wzrost gospodarczy w gospodarce światowej Zwiększająca się luka pomiędzy krajowym i europejskim sektorem B+R. i europejskiej, a takŜe rozszerzenie rynków sprzedaŜy dla firm dolnośląskich. MoŜliwość wystąpienia „drenaŜu mózgów” wskutek swobodnego przepływu kadr w Unii Europejskiej. Wzrost atrakcyjności regionu dolnośląskiego jako miejsca alokacji kapitału i inwestycji. Petryfikacja systemu finansowani nauki w kraju, a takŜe systemu oceny jednostek naukowych, promowania Uruchomienie wewnętrznych czynników rozwoju i awansowania kadr. Dolnego Śląska i budowa odpowiednich struktur organizacyjnych, określających pozyskanie Utrzymujący się brak motywacji przedsiębiorców do i wykorzystanie zasobów Unii Europejskiej. współfinansowania badań i wdroŜeń przedsięwzięć innowacyjnych. Zbudowanie elastycznej sieci powiązań pomiędzy przedsiębiorcami, samorządami, uczelniami, politykami, Brak systemu umoŜliwiającego dopływ młodych kadr do inŜynierami i dziennikarzami kompetentnymi i sektora B+R. poczuwającymi się do odpowiedzialności za sprawy Brak systemu wsparcia dostosowanego do potrzeb MSP. regionalne. MoŜliwość nawiązania współpracy i wymiany kadr Brak rozwiązana zapewniających łatwiejszy dostęp do zewnętrznego finansowania przedsięwzięć z instytucjami B+R z kraju i z zagranicy. innowacyjnych. MoŜliwość wykorzystania funduszy strukturalnych do sfinansowania wspólnych projektów naukowych na rzecz gospodarki regionalnej. Stworzenie rozwiązań prawnych i organizacyjnych, pozwalających na elastyczne wspieranie finansowe i organizacyjne przedsięwzięć innowacyjnych. Źródło: Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 20. Strategia Innowacji regionu Valencia17 Region Valencia (Cumunidad Valencia) stanowi Wspólnotę Autonomiczną i krainę historyczną połoŜoną w południowo-wschodniej Hiszpanii nad Morzem Śródziemnym. Obszar ten dzieli się na trzy prowincje: Alicante, Valencia i Castellón i zajmuje powierzchnię 23 255 km2 co 16 TamŜe, s. 18. Por. Regional Innovation Plan of the Region regions.org/download/Valencia%20Final%20report%20eng%2EPDF, http://www.impiva.es/pricova2003/indexeng.htm. 17 of Valencia, http://www.innovating- stanowi 4,6% terytorium całego kraju. Region zamieszkuje blisko 4,5 mln mieszkańców (10,5% ogółu obywateli Hiszpanii). Najwięcej osób zatrudnionych jest w usługach (59,4% ogółu pracujących), zaś najmniej w rolnictwie (4%). W przemyśle pracuje 23,9% ogółu zatrudnionych, natomiast w budownictwie 12,8%. W regionie Walencja dobrze rozwinięty jest przemysł tekstylny, obuwia, ceramiczny, metalurgiczny (hutnictwo Ŝelaza i metali nieŜelaznych), maszynowy, środków transportu (produkcja samochodów i statków), chemiczny, meblowy, materiałów budowlanych, szklarski i spoŜywczy. Na wybrzeŜu dobrze rozwinięte jest rybołówstwo i turystyka, zaś w górach uzdrowiska. Główną podstawę sektora B+R w regionie Walencja stanowi istnienie siedmiu uniwersytetów (pięciu publicznych i dwóch prywatnych), które zajmują się badaniami z zakresu Ŝywności, biologii i medycyny, a takŜe zdrowia i środowiska. Na obszarze Walencji działa równieŜ szesnaście instytutów technologicznych. IMPIVA jest regionalnym instytutem dla małych i średnich przedsiębiorstw. Jest to publiczna instytucja z misją sprzyjania małym i średnim przedsiębiorstwom podnosząc ich konkurencyjność. Regionalny System Innowacji obszaru Walencji sporządzony został przez następujące grupy aktorów: • społeczeństwo Walencji, • rząd centralny, • Dostawców Nauki • Dostawców Technologii i Innowacji, • system urządzeń stanowiący osnowę poparcia innowacji, • przedsiębiorstwa, • agentów finansowych. Głównym celem projektu było rozwijanie regionalnej strategii poparcia innowacji, która przyczyniałaby się do ulepszenia regionalnych przedsiębiorstw i globalnej konkurencyjności. Punktem wyjścia do sformułowania właściwej Regionalnej Strategii Innowacji obszaru Walencja była diagnoza stanu wyjściowego oraz ocena istniejących i przyszłych uwarunkowań. Wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań rozwoju innowacji przedstawione zostały w punkcie drugim Regional Innovation Plan of the Region of Valencia pt. Innovation in the Region of Valencia (Innowacja w Regionie Valencia)18. W tej części dokumentu omówiono gospodarkę obszaru, potencjał innowacyjny regionu i zewnętrzne uwarunkowania budowy regionalnego systemu innowacyjnego. Forum Innowacji i Międzynarodowy Panel Ekspertów zatwierdził propozycje i wnioski 18 Regional Innovation Plan of..., op. cit., s. 5-27. otrzymane podczas prac grup roboczych nad studium projektu. Wyniki diagnozy przedstawiają się następująco: 1. Małe, intensywnie pracujące przedsiębiorstwa, zostały wysoko wyspecjalizowane przez terytorium i sektor. Technologiczna zawartość jest na niskim poziomie, chociaŜ niektóre przedsiębiorstwa korzystają z postępowych technologii. Mimo to ten typ budowy nie aprobuje popytu na technologię i know-how. 2. Niewielka wielkość przedsiębiorstw doprowadziła region do tego, iŜ handlowi przywódcy zaczęli grupować się w handlowych organizacjach po to, Ŝeby podnosić swoją obecność w oczach publiczności, wykorzystując efekt synergii. Interes handlowy nie jest dobrze artykułowany i zorganizowany. 3. Przedsiębiorstwa działające w regionie rozwaŜają koszty i ryzyko związane z wprowadzeniem innowacji, istniejące bariery w kooperacji, a takŜe brak wysoko wykwalifikowanego personelu. 4. Kooperacja między innowacyjnymi przedsiębiorstwami w regionie nie jest dobrze rozwijana, w związku z czym występuje niedostateczne połączenie nauki i zasobu technologii. Jednak to nie przeszkadza niektórym przedsiębiorstwom zawierać nieformalne więzi z uniwersytetami, instytutami technologicznymi, dostawcami i klientami. 5. W regionie dostępny jest szeroki zakres szkolenia, jednak kultura innowacji jest wciąŜ zbyt mało zaszczepiana w regionalnym społeczeństwie. 6. Nominalnie, obszar Walencji ma mechanizmy niezbędne do inicjatywy przedsiębiorczości rozumianej przez badaczy i studentów. Mimo, iŜ badanie systemu i instytutów technologicznych zapewnia osiągnięcie obiecujących wyników technologicznych, tylko interes handlowy moŜe przynosić je na rynek. 7. Europejskie Centrum Przedsiębiorczości i Innowacji (CEEI) ma długą tradycję i szerokie doświadczenie w stworzeniu innowacyjnego i urozmaiconego przedsiębiorstwa. 8. System finansowy nie rozwaŜył zorganizowanej interwencja w sprawie opracowywanie innowacji w regionie. System finansowy ma tendencję zwalniać innowacyjne procesy, które są zaawansowane przez rozmaite regionalne i narodowe organy władzy. 9. Polityka innowacji prowadzona przez rząd regionalny odgrywa istotną rolę w innowacyjnym przedsiębiorstwie. 10. Instytuty technologiczne działające w regionie odgrywają zasadniczą rolę w zasobie technologii i są bardzo wysoko oceniane. 11. Zasób nauki regionu jest szeroki i zaopatrzony jak przez uniwersytety. 12. Strategiczny Plan Modernizacji Regionu Walencja nie zawiera specjalnych czynów dla sprzyjania, popierania albo rozprzestrzeniania sektora technologii informacyjnej i komunikacji skierowanych do świata interesu. 13. W regionie występuje wiele inicjatywy, które dotyczą społeczeństwa informacyjnego i świata interesu, chociaŜ udział przedsiębiorstw działających na terenie Walencji w tych inicjatywach jest bardzo ograniczany. Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego regionu Walencja prezentuje tab. 5. Tabela 5. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego regionu Walencja Mocne strony Słabe strony Relatywnie wysoka dynamika wzrostu produkcji, liczby przedsiębiorstw i zatrudnienia. Technologiczna zawartość jest na niskim poziomie, chociaŜ niektóre przedsiębiorstwa korzystają z postępowych technologii. Mimo to ten typ budowy nie aprobuje popytu na technologię i know-how. Dobrze rozwinięte wybrane branŜe przemysłu: a zwłaszcza przemysł tekstylny, obuwia, ceramiczny, metalurgiczny (hutnictwo Ŝelaza i metali nieŜelaznych), maszynowy, środków transportu (produkcja samochodów i statków), chemiczny, meblowy, materiałów budowlanych, szklarski i spoŜywczy. Na wybrzeŜu dobrze rozwinięte rybołówstwo i turystyka, zaś w górach – uzdrowiska. Istniejące w regionie uniwersytety (m.in. University of Alicante (UA), University Jaume I (UJI), University Miguel Hernández (UMH), University Politécnica de Valencia (UPV), University de Valencia (UV)) i instytucji badawczych, w tym instytutów technologicznych. Interes handlowy i zorganizowany. nie jest dobrze artykułowany Kultura innowacji jest wciąŜ zbyt mało zaszczepiana w regionalnym społeczeństwie. Kooperacja między innowacyjnymi przedsiębiorstwami w regionie nie jest dobrze rozwijana, w związku z czym występuje niedostateczne połączenie nauki i zasobu technologii. Mała świadomość potrzeb i korzyści wynikających z wdroŜenia innowacji. Niski poziom kooperacji z partnerami z UE. Instytuty technologiczne działające w regionie odgrywają zasadniczą rolę w zasobie technologii i są bardzo wysoko oceniane. Zdywersyfikowana struktura branŜowa w sektorze MSP. System urządzeń stanowiący osnowę poparcia innowacji jest ukształtowany przez róŜne typy organizacji, które z jednej strony, wykonują łączność między nauką, technologią i dostawcami innowacji a sektorem businessu, z drugiej strony, zaopatrują serie usług poparcia innowacji. Niski poziom bezrobocie w regionie. Źródło: Regional Innovation Plan of..., op. cit., s. 5-27. Wnioski Analiza części diagnostycznej DSI oraz RITTS Valencia ustaliła aktualny stan rzeczy oraz wykryła przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska, procesu, organizacji społecznej) uzyskano za pomocą narzędzi badawczych oraz sondaŜu diagnostycznego posługując się kwestionariuszem ankiety, wywiadu oraz arkusza obserwacji. Po sporządzeniu analizy stanu wyjściowego przeprowadzono analizę strategiczną, w której wykorzystano metodę SWOT obejmującą analizę zewnętrzną, tj. oceną tych obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma on kontroli (szanse i zagroŜenia) oraz analizę wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego systemu, realizowanych zadań i moŜliwości rozwojowych (mocne i słabe strony). Analiza porównawcza części diagnostycznej przeprowadzona dla DSI i RITTS Valencia pozwoliła na sformułowanie wniosków, wynikających z tych dokumentów: • widoczne są wzajemne powiązania między częścią diagnostyczną Dolnego Śląska, jak i częścią diagnostyczną regionu Walencja (np. istnienie w regionie uniwersytetów, zdywersyfikowana struktura branŜowa w sektorze MSP – mocne strony; mała świadomość potrzeb i korzyści wynikających z wdroŜenia innowacji – słabe strony), • w przypadku regionu Walencja brak jest analizy szans i zagroŜeń systemu innowacyjnego, • analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego województwa dolnośląskiego dekomponowano dla trzech wierzchołków trójkąta: potencjału gospodarczego i przedsiębiorstw, sektora badawczo-rozwojowego (B+R) oraz instytucji wsparcia, zaś szanse i zagroŜenia potraktowane zostały ogólnie, • widać wyraźną dysproporcję pomiędzy ujęciem poszczególnych wierzchołków, szczególnie instytucji wsparcia, • zauwaŜyć moŜna wymieszanie słabych stron i zagroŜeń systemu innowacyjnego Dolnego Śląska (np. brak systemu wspierania przedsiębiorczości i innowacyjności MSP występujący w słabych stronach i zagroŜeniach), • niekonsekwencja w podziale na mocne/słabe strony, szanse/zagroŜenia DSI, • „Ŝyczeniowość” w kategorii szanse DSI, • czynniki w strukturze społecznej, które występują na Dolnym Śląsku sprawiają, Ŝe z jednej strony róŜne inicjatywy stosunkowo łatwo rodzą się, z drugiej zaś strony występują trudności w ich silnym zakorzenieniu, • wymieniona specyfika kulturowa, w tym przede wszystkim potencjał kulturowej róŜnorodności, są wciąŜ bardzo waŜnym atutem, na który trzeba zwrócić uwagę przy budowie regionalnego systemu innowacyjnego. Analiza porównawcza części diagnostycznej DSI oraz RITTS Valencia pozwala stwierdzić, iŜ struktura analizowanej części jest bardzo podobna. Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DIS) z RITTS Regionu Valencia Etap IV: Analiza porównawcza wizji, misji i celów Dolnośląskiej Strategii Innowacji z RITTS Regionu Valencia (Dr Krzysztof Szołek) WROCŁAW, 2007 Przed przystąpieniem do szczegółowej analizy porównawczej dotyczącej misji, wizji i celów dokumentów strategicznych od autora ekspertyzy oczekuje się, Ŝe określi swój sposób postrzegania tych pojęć dla danych potrzeb badawczych, a takŜe sprecyzowania ich wagi podczas oceniania dokumentów strategicznych. Autor pomija tu dokładny opis przyjętej metodologii, budowanych modeli myślowych czy wreszcie przeprowadzonych rozwaŜań szczegółowych dla sprecyzowania pojęc podstawowych. Oświadcza jednak, Ŝe w przyjętych definicjach wykorzystał swą najlepszą wiedzę i dokonał syntezy róŜnych charakterystyk stosowanych w literaturze przedmiotu. Uwzględniał przy tym te, które nie budzą kontrowersji wśród badaczy i/lub są najbardziej popularne w praktyce zarządzania strategicznego. Rezultaty tych dociekań znajdują odzwierciedlenie w podanych poniŜej definicjach. Misja w RIS jest rozumiana jako generalny cel w długim okresie, cel ostateczny. Na jej sformułowanie pozwala ocena innowacyjnych atutów regionu i jego wewnętrznego potencjału, jest to w rzeczywistości odpowiedź na pytanie „kim chcielibyśmy być?”. Misja powinna zostać oparta na realnych moŜliwościach wynikających z opisu stanu aktualnego i analizy wyzwań jakie stawia bliŜsze i dalsze otoczenie. Jej istotność w dokumentach strategicznych wszelkiego rodzaju i typu jest bardzo znacząca – bez uświadomienia sobie celu finalnego wszelkie działania strategiczne tracą znamiona racjonalności. Dotyczy to takŜe sytuacji, gdy misją jest zachowanie status quo, a nawet ograniczenie rozwoju w określonym stopniu (wynikające najczęściej ze zmiany paradygmatu rozwoju pod wpływem przemian w systemach wartości). Wizja w RIS to najczęściej zarysowany stan docelowy, obraz innowacyjnego regionu w przyszłości objętej horyzontem czasowym strategii np. 10., 15., 20. i więcej lat19. Wizja powinna stanowić odpowiedź na pytanie o to, „gdzie w określonym, wyznaczonym horyzontem czasowym, momencie region powinien się znaleźć?” Dysponowanie wizją pozwala na dokonanie ocen cech regionu i oddziaływania jego otoczenia na moŜliwości osiągnięcia stanu poŜądanego. Cele natomiast to w przypadku RIS stany (znacznie rzadziej obiekty), do których się dąŜy. Odpowiadają na kwestię „jakimi powinniśmy się stawac aby w efekcie byc tym kim chcielibyśmu byc w określonym momencie”. Cele stanowią niejako uszczegółowienie misji lub raczej drogi do jej spełnienia. Cele mogą mieć róŜny charakter, przede wszystkim pozytywny (określa efekt, który dany strateg chciałby uzyskać) lub negatywny (prezentuje efekt, którego strateg chciałby uniknąć). 19 Sporadycznie w okresie krótszym niŜ 10 lat, gdyŜ predykacje sporządzane w horyzoncie czterech, pięciu lat noszą (zwłaszcza w podmiotach publicznych) znamiona bieŜącego zarządzania i rozwiązywania bieŜących trudności, a co najwyŜej planowania - w sensie harmonizowania i koordynacji podjętych juŜ inicjatyw. Zarówno misja, jak i pozostałe cele, są niejako wpisane w istotę strategii społecznogospodarczych, w tym strategii innowacji.. Pojęcie strategii w nauce ekonomii bywa bowiem rozumiane jako „zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy i jej otoczenia, sposobów osiągnięcia celów przedsiębiorstwa”20, a takŜe jako „określona koncepcja systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zaleŜności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju”21. Postrzegając strategię jako jeden z instrumentów zarządzania rozwojem społeczno-gospodarczym, stanowiącą w ogólnym rozumieniu określoną koncepcję systemowego działania, zaznacza się, Ŝe polega ona na: - po pierwsze - formułowaniu zbioru perspektywicznych celów rozwojowych i ich modyfikacji w zaleŜności od zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych, - po drugie - określaniu niezbędnych zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i naturalnych, koniecznych do osiągnięcia przyjętych celów, - po trzecie - określaniu sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw) zapewniających osiągnięcie przyjętych perspektywicznych celów rozwojowych oraz optymalne wykorzystanie i rozmieszczenie przestrzenne zasobów dla zapewnienia danej społeczności terytorialnej optymalnych warunków egzystencji i rozwoju22. Strategia, w tym RIS, to zatem długofalowa polityka działania wytyczająca zasadnicze cele, optymalizująca alokację zasobów potrzebnych do osiągnięcia tych celów, zachowując przy tym równowagę względem otoczenia, a cele formułowane są zgodnie z wymogami „pokojowej koegzystencji”. Strategia bez sformułowanych celów nie jest zatem strategią, a najkorzystniejsza z punktu widzenia podmiotów odpowiedzialnych za realizację strategii jest sytuacja, gdy cele te są uporządkowane wg kryterium waŜności, przejrzyste i niedwuznaczne, stopniowalne i, co oczywiste, gdy nie są sprzeczne. Nieco inaczej prezentuje się kwestia wizji strategicznej. Wizja jest w duŜym stopniu zbliŜona do celu nadrzędnego, do misji. Bezpośrednio z niego wynika, stanowi niejako statyczny obraz osiągniętych celów. Dla niektórych autorów stanowi zatem unaocznienie, ale takŜe swoiste powtórzenie innych elementów strategii. Z tego względu sugerują oni odstępowanie od formułowania wizji lub zamieszczanie jej w miejsce misji. Trudno 20 Por. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 18. Por. Penc J., Strategie zarządzania, AW “Placet”, Warszawa 1995, s. 15. 22 Por. A. Zalewski, M. Ziółkowski: Strategie rozwoju lokalnego i regionalnego w Polsce. „Samorząd Terytorialny" 1997, nr 1-2, s. 45. 21 jednoznacznie oceniać takie podejście, zdaniem autora w takim rozumowaniu kryje się istotny aspekt praktyczny. Oczekuje się od takich dokumentów, Ŝe przynajmniej ich kluczowe, „sztandarowe” elementy będą łatwe do zrozumienia i identyfikowania się szerokiego grona adresatów (przewaŜnie całej społeczności regionu). Wynika to szczególnie z okoliczności, iŜ misje formułowane w strategiach podmiotów publicznych, mają z natury stosunkowo ogólny charakter i przyjmują w praktyce niemal zawsze formę zdania kilkukrotnie złoŜonego. Formułowanie dodatkowo wizji zmniejsza zatem czytelność intencji strategów, proponowane hasła stają się zawiłe i „mało chwytliwe”. Ich uproszczenie przez zrezygnowanie z jednego z nich ma zwiększyc absorpcję społeczną promowanych idei. Zaprezentowana poniŜej tabela zawiera opis elementów charakterystycznych dla analizowanych strategii RIS w w/w przekrojach. Tabela. Zestawienie misji, wizji i celów Regional Innovation Plan of the Region of Valencia i Dolnośląskiej Strategii Innowacji Strategia Innowacji Regionu Valencia Dolnośląska Strategia Innowacji MISJA BRAK Innowacyjność odpowiedzią na wyzwania przyszłości WIZJA CELE BRAK BRAK W RITTS Valencia nie znajdujemy jednego wyraźnie zdefiniowanego celu generalnego. PRICOVA, bo tak nazywa się projekt w ramach którego realizowana jest strategia Valencii, koncentruje się na następujących kwestiach: 1. Progresywny rozwój ponadczasowy, uwzględniający działalność kaŜdego szczebla zarządzania, 2. Horyzontalne skupiska innowacyjnej współpracy, 3. Koncentracja na tych obszarach gdzie dominują cechy organizacji sieciowej, 4.Integracja istniejących supra-regionalnych programów, pozwalająca na uniknięcie powtarzania czy teŜ nieefektywnego realizowania i wdraŜania tych programów, 5. Promowanie innowacyjności od strony popytowej, 6. Uwzględnianie na kaŜdym etapie prac kwestii monitoringu, kontroli i ewaluacji. Pięć celów szczegółowych: 1. Aktywne stymulowanie innowacji w przedsiębiorstwach jako narzędzie poprawy konkurencyjności i kreacji wartości firmy w globalnym środowisku konkurencji i kooperacji; 2. Promocja tworzenia innowacyjnych firm, zwłaszcza tych sprzyjających dywersyfikacji przemysłu Valencii; 3. Dalsza współpraca pomiędzy przedstawicielami świata nauki a dostawcami technologii i innowacji oraz połączenie tej współpracy z potrzebami przedsiębiorstw regionu; 4. Podniesienie poziomu kwalifikacji zasobów ludzkich Valencii w celu adaptacji ich do potrzeb firm regionu oraz nowego społeczeństwa opartego na wiedzy; 5. Polepszenie i wzmocnienie współpracy w polityce innowacyjnej prowadzonej przez państwo. 1.Wzmacnianie regionalnych bloków kompetencji 2. Aktywizacja środowiska badawczego 3. Budowanie infrastruktury innowacyjnej 4. Finansowanie innowacji 5. ObniŜenie barier dla działań innowatorów 6. Edukacja dla innowacji 7. Krzewienie postaw proinnowacyjnych 8. Akumulacja kapitału społecznego Źródło: opracowanie własne na podstawie RITTS Valencia i Dolnośląskiej Strategii Innowacji W trakcie analizy porównawczej, zauwaŜalną w pierwszym rzędzie cechą charakterystyczną obydwu strategii, jest zaniechanie przez tworzących je strategów sformułowania wizji. MoŜe to wynikać z trudności w statycznym ujęciu spodziewanych efektów wdraŜania strategii innowacji. Sama innowacyjność jest nie tyle zjawiskiem, lecz ciągłym procesem, w którym trudno wyznaczyć granice „nasycenia” innowacjami. Wizja natomiast z załoŜenia jest statyczna. Z powyŜszego zestawienia wynika po raz kolejny, Ŝe cele zawarte w analizowanych dokumentach regionalnych są mocno zindywidualizowane pod względem merytorycznym i zakresem szczegółowości. Posiadają jednak wyraźną wspólną cechę, a mianowicie dynamiczny charakter. W dokumencie hiszpańskim misją – nominalnie przez jej twórców nie precyzowanąwydaje się byc ustawicznośc realizacji dokumentu w długim okresie. Misją jest tu zatem kontynuacja zainicjowanych w trakcie wdraŜania strategii procesów. To co jeszcze wyróŜnia tą strategię, to wybitne nastawienie na przedsiębiorcę jako beneficjenta pomocy, ale takze jako inicjatora innowacyjnych idei i projektów. W przypadku DSI misja moŜe sprawiać wraŜenie statycznej i w istocie enigmatycznej, jednak wyjaśnienia zawarte w tym dokumencie pozwalają zrozumieć intencje jego twórców. Piszą oni, iŜ kluczem do rozwoju regionalnego staje się innowacyjność, w jej duchu kształtowana ma być przyszłość Dolnego Śląska jako regionu twórczo zaangaŜowanego w rozwiązywanie problemów własnych i sensownie włączającego się w rozwiązywanie problemów: Polski, Europy i Świata. Dodatkowo stwierdzają, Ŝe zasadniczy przedmiot DSI stanowi innowacyjność technologiczna ukierunkowana rynkowo. Cechą charakterystyczną dokumentu hiszpańskiego jest precyzyjny charakter stawianych celów cząstkowych, niemal w formie zadań. W DSI cele cząstkowe mają bardzo syntetyczny charakter i w zasadzie charakteryzują pola strategiczne i priorytety. Niemniej w dokumencie właśnie te zapisy zostały nazwane celami. De facto cele szczegółowe znajdują się w rozwinięciu zaprezentowanych w tabeli haseł. Np. zagadkowy cel 4. (Finansowanie innowacji) w komentarzu zawiera stwierdzenie, Ŝe „wadą główną dolnośląskiego systemu finansowania innowacji jest jego brak”. Celem w ten sposób zasugerowanym jest zatem stworzenie zwartego i transparentnego systemu finansowania innowacji (innowacyjności) na Dolnym Śląsku. Niemniej ten „brak” dotyczy znakomitej większości analizowanych strategii innowacji, w tym strategii Regionu Valencji. Dalsze spostrzeŜenia, a takŜe wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej czytelnicy znajdą ujęte syntetycznie w ostatniej części niniejszego opracowania. Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DIS) z RITTS Regionu Valencia Etap III: Analiza porównawcza systemu monitoringu i ewaluacji Dolnośląskiej Strategii Innowacji z RITTS Regionu Valencia Dr Katarzyna Miszczak Wrocław 2007 WPROWADZENIE Dwoma głównymi źródłami informacji o realizacji strategii (projektów, przedsięwzięć) są monitoring i ewaluacja. Monitoring pozwala na śledzenie i ostrzeganie jak kształtują się aktualne postępy w realizacji strategii, czy zakładane rezultaty są osiągane zgodnie z harmonogramem. System monitoringu naleŜy budować wokół celów strategii – logicznie powiązanych z podejmowanymi działaniami i zaangaŜowanymi środkami, a pośrednio osiąganymi wynikami w układzie przyczynowo - skutkowym. Monitoring implementacji strategii powinien stanowić równoległy do jej wdraŜania ciągły i rutynowy proces wymagający: zbierania i analizy danych oraz raportowania wyników w sprecyzowanych przedziałach czasowych. Ewaluacja jest natomiast procesem analitycznym, planowanym i realizowanym w odpowiedzi na szczegółowe pytania kadry zarządzającej o wynikach realizowanej strategii. W odróŜnieniu od monitoringu jako procesu ciągłego ewaluacja dokonywana jest doraźnie, wtedy, gdy jest to niezbędne. Podstawowe cele ewaluacji są następujące: - poprawa skuteczności i efektywności interwencji publicznych, -zwiększanie przejrzystości i promowanie działań podejmowanych przez instytucje publiczne, - kształtowanie kierunków działalności sektora publicznego, - poznawanie mechanizmów funkcjonowania programów. W Polsce ewaluacja nazywana bywa równieŜ „oceną”. Niestety pojęcia ewaluacji, monitoringu oraz audytu (kontroli) są często mylone. Podstawowa róŜnica między nimi dotyczy przedmiotu zainteresowań w odniesieniu do celów zdefiniowanych na poziomie wkładu, produktu, rezultatu oraz oddziaływania. Monitoring oraz audyt koncentrują się na zaangaŜowanym wkładzie oraz dostarczonym produkcie. Z kolei ewaluacja (ex-post) główny nacisk kładzie na długookresowe efekty programu (strategii). Wspólnym przedmiotem zainteresowań monitoringu i ewaluacji w wybranych przypadkach jest poziom rezultatów programu. RóŜne są kryteria, jakie stosuje audytor, osoba zajmująca się monitoringiem oraz ewaluator. Audytor sprawdza przede wszystkim wdraŜanie programu pod kątem legalności, osoba zajmująca się monitoringiem koncentruje się na zgodności realizacji programu z odpowiednimi dokumentami programowymi, podczas gdy ewaluator stosuje kryteria ewaluacyjne przedstawione powyŜej. Warto równieŜ wspomnieć o terminach, w jakich są stosowane audyt, monitoring oraz ewaluacja. Audyt jest wykonywany w trakcie oraz po zakończeniu realizacji strategii w nieregularnych odstępach czasu. Monitoring prowadzony jest w sposób ciągły od rozpoczęcia realizacji strategii i kończy się jakiś czas po zakończeniu danego przedsięwzięcia. Z kolei ocena moŜe zostać przeprowadzona przed rozpoczęciem wdraŜania strategii (ex-ante), w trakcie jej realizacji (najczęściej w połowie zaplanowanego okresu) oraz po jej zakończeniu (ex-post). Szczegółowa analiza porównawcza systemu monitoringu, kontroli i ewaluacji zastosowanego w regionach Walencji i Dolnego Śląska, zawierająca równieŜ inne elementy przedstawiona została poniŜej. WALENCJA Autorzy PRICOVA, bo tak nazywa się projekt w ramach którego realizowana jest strategia Walencji (RITTS Valencia), stwierdzają, iŜ sukces tego projektu zaleŜy od efektywności jego zarządzania, a to z kolei jest determinowane stałym i rzetelnie przeprowadzanym monitoringiem wszystkich działań i zadań zaplanowanych w ramach strategii. Rozbudowany system monitoringu, kontroli i ewaluacji wymaga uŜycia szerokiej gamy mierzalnych i niemierzalnych wskaźników (jednak brak jest szczegółowego opisu jakie to miałyby być mierniki). Z drugiej strony system permanentnej kontroli musi mieć charakter publiczny i dlatego wymaga transparentnej strategii komunikacji, dyfuzji i partycypacji. Fazę monitoringu i ewaluacji wszelkich działań podejmowanych w celu realizacji załoŜonych na wstępie celów ma koordynować Jednostka Zarządzania Technicznego (Technical Management Unit) oraz Panel Ekspertów (Panel of Experts) przeprowadzających ewaluację egzogeniczną (zewnętrzną). Ponadto w dokumencie podkreśla się, Ŝe ma być zapewniona ewaluacja ex-ante i ex-post. Ewaluacja będzie przeprowadzona na następujących poziomach: 4. Po pierwsze, zarządzanie kaŜdym działaniem w ramach projektu PRICOVA ma być zdecentralizowane. W tym celu wyznaczona zostaje odpowiedzialna organizacja, nadzorująca wykonanie kaŜdego zadania przewidzianego w ramach Action Plan. Instrumentarium jakim ma się posługiwać ta jednostka teŜ ma być zdefiniowane. Powołani menadŜerowie będą odpowiedzialni za monitoring ustalonych dla kaŜdego czynu identyfikatorów, samodzielną ewaluację działań oraz pojawiającą się w miarę potrzeb aktualizację przyjętych celów. 5. Kontrola musi być uprawomocniona, co zapewni efektywne wypełnienie celów projektu PRICOVA i pozwoli kompleksowo przedstawić bieŜącą inwigilację innych programów w ramach RITTS Walencji, opartą na porównaniu tego co był zaplanowane i co faktycznie jest aktualnie osiągane, uŜywający ilościowych i jakościowych miar. Pod tym względem, PRICOVA jest dynamicznym systemem oceny, umoŜliwiającym reorientację programów, które przynoszą niedostateczne wyniki, oraz natychmiastową organizację grup roboczych zakładanych do realizacji zaktualizowanych celów. Co waŜniejsze, w dokumencie mówi się o konieczności stworzenia sprzyjających warunków formowania się przestrzennych sieci gospodarczych w ramach poszczególnych warsztatów, gdyŜ jest to niezbędna przesłanka do zapewnienia odpowiedniego poziomu konkurencyjnej współpracy. Ponadto, jednostka zarządzająca, koordynująca prawidłowe funkcjonowanie całego systemu monitoringu, ewaluacji i kontroli jest zobowiązana do informowania społeczeństwa Walencji o przebiegu działań zaprogramowanych w RITTS i osiągniętych rezultatach. Innymi słowy ciągły monitoring wyników podjętych przedsięwzięć musi mieć charakter publiczny. Do obowiązków Jednostki Zarządzania Technicznego naleŜy równieŜ przygotowywanie okresowych raportów ewaluacji, na podstawie miesięcznych, indywidualnych raportów dostarczanych przez poszczególnych menadŜerów, działających w danych grupach roboczych. Warto takŜe podkreślić, iŜ równocześnie dokonywana jest ewaluacja zewnętrzna pozwalająca na ocenę dostosowania przyjętego planu działań do potrzeb kształtującego się Systemu Innowacyjnego Walencji. Implementacja RITTS Walencji ma się odbywać poprzez realizację następujących przedsięwzięć: 1. Warsztaty, w trakcie których podmioty współtworzące strategię i zainteresowani przedsiębiorcy szczegółowo i wnikliwie omawiają, weryfikują i aktualizują wszelkie zagadnienia odnoszące się do przygotowywanego projektu PRICOVA. W wyniku tych spotkań powstają schematy zarządzania w klastrach stanowiących obszary zainteresowań tej strategii. 2. Spotkania z władzami innych regionów (zarówno tych w kraju jak i regionów innych państw) mające na celu wymianę doświadczeń, a następnie wykorzystanie zdobytych informacji dla rozwoju owej strategii; zastosowanie metody benchmarkingu. 3. Udział autorów strategii w licznych konferencjach i seminariach, podczas których przedstawiane są główne kwestie zawarte w dokumencie. Strukturę organizacyjną systemu monitoringu RITTS Walencji przedstawia poniŜszy schemat. Legenda: Programmes and Actions co-ordination – Programy i Działania koordynacyjne Monitoring and Evaluation – Monitoring i Ewaluacja Reports – Raporty Proposal for modifications and correcting measures – Propozycja modyfikacji i poprawa miar Indicators – Wskaźniki Actions Responsibles – Działania nadrzędne External Evaluation – Ewaluacja zewnętrzna PRICOVA Technical Management Unit - Jednostka Zarządzania Technicznego projektu PRICOVA Autorzy strategii zapewniają równieŜ, Ŝe lista celów, programów i metod zaproponowanych w ramach systemu monitoringu i ewaluacji nie jest zamknięta. Będzie ona modyfikowana w miarę pojawiania się nowych wyzwań, zwiększania moŜliwości działania czy teŜ zakończenia realizacji wytypowanych etapów prac. DOLNY ŚLĄSK Prawidłowa realizacja Regionalnej Strategii Innowacji Dolnego Śląska jest, wg jej Autorów zaleŜna od „poziomu społecznego kapitału regionu”. PrzewaŜa koncepcja wdraŜania polegającego na „kierunkowaniu, stymulowaniu i wspomaganiu”, niŜ na „precyzowaniu procedur, przestrzeganiu zapisanych harmonogramów i realizacji ściśle określonych przedsięwzięć”. Zasadniczym mechanizmem realizacyjnym RSI jest tzw. gra o region, której reguły zapisano w strategii rozwoju województwa dolnośląskiego. „Polega ona na tym, Ŝe samorządowe władze regionalne wspierają te wszystkie działania, które są wpisane w strategie (bądź sprzyjają celom w niej zapisanym pomimo tego, Ŝe nie zostały imiennie w niej wymienione) za pomocą dostępnych sobie środków”. W dokumencie pojawia się równieŜ propozycja uzupełnienia systemu monitoringu, kontroli i ewaluacji strategii o „kilka elementów instytucjonalnych”: 1. Utworzenie wyspecjalizowanej komórki w ramach Urzędu Marszałkowskiego zajmującej się upowszechnianiem wiedzy na temat pozyskiwania funduszy na innowacje oraz udzielaniem maksymalnej pomocy innowatorom w pokonaniu barier proceduralnych. 2. Zawarcie Paktu na rzecz działań proinnowacyjnych przez wszystkie zainteresowane samorządy województwa (wojewódzkie, powiatowe, gminne) i działające w województwie organy administracji państwowej pod auspicjami marszałka i wojewody. Głównym celem paktu powinno być skrócenie czasochłonności procedur administracyjnych za pomocą „przeglądu procedur, ich adaptacji, wprowadzenia specjalnych procedur, propagowania najlepszych rozwiązań itd.” 3. Oddziaływanie na „działające w regionie banki i inne instytucje finansowe” w celu „wygenerowanie przez nie odpowiednich procedur i mechanizmów” ułatwiających pozyskiwanie środków na działalność innowacyjna. Działania w tym kierunku, prowadzone w logice gry o region, powinny być stymulowane i wspierane przez samorząd województwa. 4. Powołanie dodatkowego narzędzia finansowego, tzw. Dolnośląskiego Funduszu „Stawka na innowatora”. Do jego zadań naleŜałoby finansowanie niektórych przedsięwzięć proinnowacyjnych oraz innowatorskich, a w szczególności: stypendiów, konkursów, nagród za działania innowatorskie i udane przedsięwzięcia proinnowacyjne; organizacji forów dyskusyjnych i innych sympozjów, mających na celu lepsze zrozumienie procesów innowacyjnych i sposobów ich stymulowania; promowanie dolnośląskich dokonań. 5. Powołanie Dolnośląskiej Rady Innowacji przy marszałku województwa, złoŜonej z „przedstawicieli środowisk biznesowych, badawczych, eksperckich i samorządowych”, której zadaniem byłoby „rozpatrywanie spraw związanych z funkcjonowaniem regionalnego systemu innowacyjnego oraz doradzanie marszałkowi w kwestiach dotyczących polityki proinnowacyjnej”, nadzór nad funduszem „Stawka na innowatora” oraz ocena pracy Centrum Studiów Regionalnych i Biura Analiz oraz opracowanie metodologii prowadzonych przez nie badań. 6. Utworzenie Dolnośląskiego Centrum Studiów Regionalnych (DCSR), którego rolą byłoby przygotowywanie opracowań studialnych dla celów opracowywania strategii i planów rozwojowych w regionie. 7. Stworzenie Biura Analiz Procesów Innowacyjnych na Dolnym Śląsku jako jednostki monitorujacej. Do jego zadań naleŜałoby: • monitoring i sporządzanie systematycznych raportów na temat procesów zachodzących w obszarze innowacyjności regionalnej, ich przebiegu i uwarunkowań, w tym monitorowanie realizacji RSI, • organizowanie regionalnych foresight’ów, • organizowanie eksperckiej pomocy potrzebującym jej aktorom regionalnego systemu innowacyjnego, • dostarczanie niezbędnych materiałów i analiz dla Dolnośląskiej Rady Innowacyjnej i marszałka województwa.” W RSI Dolnego Śląska zaproponowano takŜe listę 30 działań pomostowych „obowiązującą w okresie przejściowym i obejmującą projekty, które powinny otrzymać wsparcie najszybciej jak to będzie formalnie moŜliwe” przypisanych do kaŜdego celu strategicznego. PODSUMOWANIE W analizowanych strategiach zaproponowano systemy monitoringu, kontroli i ewaluacji oparte na interesujących propozycjach rozwiązań instytucjonalnych, lecz wszystkie one wymagają dalszego rozwinięcia i doprecyzowania. Ogólnie zarysowane zostały struktury podmiotowe i źródła finansowania. Brak teŜ konkretnych terminów realizacji poszczególnych etapów prac, dotyczących systemu wdraŜania i monitorowania strategii. W dokumencie hiszpańskim kontrola bieŜąca i ex post jest zapewniona, ale w porównaniu do innych etapów realizacji tej strategii są one zbyt ogólnie zidentyfikowane, tzn. brak jest precyzyjnego i równie obszernego jak przy innych działaniach określenia procedur i warunków podjęcia odpowiednich czynności przewidzianych w tym stadium projektu. Często mówi się o konieczności uŜycia szeregu wskaźników zarówno mierzalnych jak i niemierzalnych, ale informacji jakie to miałyby być mierniki juŜ nie znajdujemy. Ocena systemu kontroli RSI Dolnego Śląska jest korzystniejsza, z uwagi chociaŜby na większy zakres informacji zawarty w tym dokumencie. Ponadto przystępując do opracowania kaŜdej ze strategii załoŜono, Ŝe będzie ona dokumentem podlegającym ciągłej ewaluacji, aktualizacji i monitoringowi. Brak jednak konkretnych załoŜeń aktualizacji tych dokumentów, wytyczających stosowne działania na kaŜdym etapie prac. W porównaniu jednak do polskiego dokumentu ten obszar badawczy w RITTS Walencji został bardziej rzetelnie i profesjonalnie zidentyfikowany przy uwzględnieniu najwaŜniejszych uwarunkowań analizowanych priorytetów. Niemniej jednak wartość merytoryczną opracowania dotyczącego regionu dolnośląskiego w odniesieniu do strategii Walencji podnosi interesująca część strategii, zawierająca propozycję listy działań pomostowych. Z drugiej strony, choć lista ta wzbogaca spektrum zainteresowań w ramach systemu monitoringu, audytu i ewaluacji to opis przedsięwzięć, jakie proponuje nie jest na tyle dokładny, aby moŜna było oceniać moŜliwości ich realizacji. Wprawdzie Aneks 5 RSI Dolnego Śląska stanowi niewątpliwie cenną wskazówkę dla realizacji projektów zawiera jednak znacznie więcej projektów, niŜ te wymienione jako „pomostowe”, co powoduje efekt nadmiaru informacji. W celu uzyskania większej przejrzystości treści aneksu moŜna byłoby pokusić się o uporządkowanie projektów ze względu na przydatność dla potrzeb tej konkretnej strategii i przyporządkowanie ich celom strategicznym RSI Dolnego Śląska. Kolejną zaletą strategii polskiej w porównaniu do hiszpańskiej jest kwestia nadrzędności infrastruktury intelektualnej nad materialną przy implementacji projektu. Kapitał ludzki i jego jakość stanowią główną determinantę prawidłowej realizacji celów zawartych w strategii Dolnego Śląska. W RITTS Walencji zwraca się raczej uwagę na kwestię jakości infrastruktury twardej i jej poszczególnych układów w optymalnym funkcjonowaniu systemu monitoringu i ewaluacji. Niestety mankamentem kaŜdego z analizowanych dokumentów jest niedostateczna i bardzo skąpa treściwie metodologia monitoringu Regionalnych Strategii Innowacji, zwłaszcza w zakresie mierników ilościowych. Stąd narzędzia czy procedury, jakie mają być zastosowane są znane tylko w ograniczonym zakresie. W RITTS Walencji często podkreśla się konieczność wykorzystywania szeregu wskaźników, ale juŜ nie precyzuje się jakie to mają być indykatory. NaleŜy jednak docenić wykorzystanie przez Autorów obu strategii przy opracowywaniu systemu monitoringu i ewaluacji metody benchmarkingu. Co więcej, w projekcie dotyczącym regionu hiszpańskiego w szerokim zakresie mówi się o konieczności wzmocnienie cech organizacji sieciowej w strukturze społeczno-gospodarczej Walencji oraz intensyfikacji procesów usieciowienia, co w konsekwencji umoŜliwi włączenie się omawianej jednostki terytorialnej w europejską sieć regionów innowacyjnych. Dodatkowo, w strategiach będących przedmiotem analizy, zauwaŜa się i co waŜniejsze uwzględnia w harmonogramie zadań, konieczność funkcjonowania regionalnego forum innowacyjnego jako waŜnego elementu struktury wdraŜania i tworzenia regionalnego konsensusu oraz platformy dialogu w budowaniu regionalnego systemu innowacyjnego. Podsumowując, porównywane Strategie Innowacji wpisują się w dyskusje na temat pobudzania innowacyjności na poziomie regionalnym, na bazie wnikliwej diagnozy proponują spójny zestaw celów strategicznych poparty ciekawymi, choć wymagającymi jeszcze dopracowania propozycjami z zakresu systemu monitoringu i ewaluacji. Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DIS) z RITTS Regionu Valencia Etap IV: Analiza porównawcza części aplikacyjnej Dolnośląskiej Strategii Innowacji z RITTS Regionu Valencia ( mgr Niki Derlukiewicz) Wrocław 2007 Wprowadzenie Opracowanie dotyczy analizy części aplikacyjnej Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) i Regionalnej Strategii Innowacji i Transferu Technologii Regionu Valencia. Celem badania jest wskazanie elementów dotyczących wdraŜania tych strategii, a więc wyznaczonych w nich działań, które mają słuŜyć ich realizacji, a następnie porównanie ich ze sobą. W pracy przedstawione zostały części aplikacyjne Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) oraz Regionalnej Strategii Innowacji i Transferu Technologii Regionu Valencia. Przy czym naleŜy wyjaśnić, Ŝe część aplikacyjna strategii jest to ta część, która zawiera elementy zawiązane z jej realizacją wdroŜeniem (zastosowaniem) w praktyce. Część aplikacyjna obejmuje przewidziane działania, zadania, które mają doprowadzić do osiągnięcia celów wyznaczonych w Strategii. Do tej części naleŜy zaliczyć przede wszystkim zapisane w strategii działania pomostowe (inaczej nazywane teŜ działaniami pilotaŜowymi), projekty oraz wyznaczone instrumenty, za pomocą których strategia będzie wdraŜana. W przypadku Dolnośląskiej Strategii Innowacji są to działania pilotaŜowe w postaci róŜnych programów, natomiast w RITTS Valencia jest to tzw. plan działań, który zawiera opis konkretnych projektów, a w ramach nich zadań do realizacji. Dolnośląska Strategia Innowacji – część aplikacyjna Dolnośląska Strategia Innowacji zbudowana jest w sposób uporządkowany i czytelny. Składa się z siedmiu części oraz pięciu aneksów, które tworzą kompleksową strategię. Elementami przedstawionymi w sposób szczegółowy w strategii są : - innowacyjne uwarunkowania regionu, - załoŜenia polityki innowacyjnej Dolnego Śląska, - misja i cele strategiczne, - realizacja i monitoring, - plan działań pomostowych, - wzmacnianie powiązań między nauką a gospodarką regionu, - aneksy (5) - dotyczące np. wyzwań, którym trzeba sprostać czy teŜ wybranych propozycji działań na rzecz realizacji RIS. W kontekście analizy części aplikacyjnej (inaczej mówiąc wdroŜeniowej) Dolnośląskiej Strategii Innowacji za najbardziej istotne uznaje się elementy dotyczące planu działań pilotaŜowych, gdyŜ właśnie one określają w jaki sposób DSI będzie realizowana, wprowadzana w Ŝycie. W związku z tym ta część DSI będzie przedmiotem analizy porównawczej. W Dolnośląskiej Strategii Innowacji zaznaczono, Ŝe aby moŜliwa była realizacja wytyczonych w niej celów, naleŜy udoskonalić funkcjonowanie administracji publicznej oraz wzbogacić strukturę regionalną m. in. o takie elementy jak23: - profesjonalne pozyskiwanie funduszy na innowacje (miałaby to być komórka Urzędu Marszałkowskiego), - pakt na rzecz działań proinnowacyjnych, zawarty przez wszystkie zainteresowane samorządy województwa (wojewódzkie, powiatowe, gminne) i działające w województwie organy administracji państwowej. Celem tego paktu miałoby być maksymalne skrócenie czasu procedur administracyjnych, - wprowadzenie dodatkowego narzędzia finansowego, którym mógłby być Dolnośląski Fundusz „Stawka na innowatora” (finansowanie niektórych przedsięwzięć proinnowacyjnych oraz innowatorskich), - powołanie Dolnośląskiej Rady Innowacji przy marszałku województwa (rozpatrywanie spraw związanych z funkcjonowaniem regionalnego systemu innowacyjnego oraz doradzanie marszałkowi w kwestiach dotyczących polityki proinnowacyjnej, nadzór nad funduszem „Stawka na innowatora” oraz ocena prac Centrum Studiów Regionalnych i Biura Analiz), - utworzenie Centrum Studiów Regionalnych (wykorzystanie potencjału naukowego ośrodka wrocławskiego na rzecz stworzenia warunków do optymalnego podejmowania decyzji strategicznych w Regionie, opracowanie studialne), - utworzenie Biura Analiz Procesów Innowacyjnych (m. in. monitoring i sporządzanie systematycznych raportów na temat procesów zachodzących w obszarze innowacyjności regionalnej, ich przebiegu i uwarunkowań, w tym monitorowanie realizacji Regionalnej Strategii Innowacji), - sporządzenie listy działań pomostowych (ten element został juŜ opracowany w ramach DSI). Uzupełnienie regionalnej struktury o wyŜej wymienione elementy wg autorów dokumentu pozwoli na realizację Dolnośląskiej Strategii Innowacji i zawartych w niej działań pomostowych. Przy czym przez działania pomostowe naleŜy rozumieć proponowane zadania, programy i projekty, które powinny być zrealizowane dla osiągnięcia celów strategicznych Dolnośląskiej Strategii Innowacji. W głównej części dokumentu DSI wymienione zostały następujące cele oraz nazwy proponowanych działań pomostowych24: 23 24 Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław 2005, s. 16 Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław 2005 Cel 1. Wzmacnianie regionalnych bloków kompetencji • Rozwój związków przedsiębiorstw poprzez tworzenie struktur sieciowych (klastrów). • Wsparcie przedsiębiorstw we wdraŜaniu i komercjalizacji technologii i produktów innowacyjnych. • Transfer dobrych praktyk pomiędzy duŜymi przedsiębiorstwami a MŚP. Cel 2. Aktywizacja środowiska badawczego • Ułatwianie tworzenia przedsiębiorstw start-up na bazie publicznych jednostek naukowo – badawczych. • ZbliŜenie nauki do przemysłu poprzez komercjalizację wyników prac badawczych realizowanych na uniwersytetach. • Innowacje, badania i rozwój – wsparcie przedsiębiorstw w fazie przedkonkurencyjnej. Cel 3. Budowanie infrastruktury innowacyjnej 1. Centra technologii, akredytowane laboratoria, centrum wzornictwa przemysłowego – rozwój sieci usług dla przedsiębiorstw. 2. Wzmocnienie działalności instytucji działających na rzecz innowacyjności przedsiębiorstw i sieci: centrów transferu technologii, parków i inkubatorów technologicznych. 3. Rozwój powszechnie dostępnych szerokopasmowych sieci informacyjnych w regionie oraz wdraŜanie kompleksowych systemów zarządzania w administracji publicznej. 4. Pełne utworzenie i rozwój centrów doskonałości, Dolnośląskiego Centrum Zaawansowanych Technologii i Centrum Studiów Regionalnych. Cel 4. Finansowanie innowacji 1. Wsparcie finansowe dla bardzo małych przedsiębiorstw: finansowanie typu zaląŜkowego. 2. PoŜyczki na przedsiębiorstwa start-up. 3. Fora inwestycyjne dla załoŜycieli firm innowacyjnych. 4. Dolnośląski fundusz „Stawka na innowatora”. Cel 5. ObniŜenie barier dla działań innowatorów 14. Dolnośląski Certyfikat Wiarygodności Innowacyjnej. 15. Fundusz komercjalizacji wyników prac naukowych. Cel 6. Edukacja dla innowacji 1. Nowe narzędzia informatyczne w procesie edukacji na poziomie studiów wyŜszych. 2. Tworzenie programów nauczania w szkołach wyŜszych w zakresie praktycznych nauk o przedsiębiorczości. 3. Szkolenia w zakresie zarządzania badaniami i technologiami. Cel 7. Krzewienie postaw innowacyjnych 1. Impuls szkoleniowy – wsparcie pracowników w zakresie innowacji . 2. Program nauczania o przedsiębiorczości na terenach marginalizowanych. 3. Pobudzanie świadomości studentów w zakresie innowacji poprzez organizację wycieczek do regionalnych przedsiębiorstwach innowacyjnych. 4. Konkursy i stypendia dla zdolnych i pomysłowych uczniów i studentów. Cel 8. Akumulacja potencjału społecznego Studenckie Forum dyskusyjne o przedsiębiorczości i innowacyjności. Dolnośląska Rada Innowacji. Dolnośląska Rada Gospodarcza. Prowadzenie analiz rozwoju regionalnego poprzez CRS i Biuro analiz procesów innowacyjnych na Dolnym Śląsku. Foresight regionalny – kreowanie warunków do realizacji długofalowych strategii rynkowych i technologicznych. Dolnośląskie Forum Polityczne i Gospodarcze w KrzyŜowej. Właściwie w głównym dokumencie DSI na tym kończy się część dotycząca wdraŜania, jednakŜe szczegółowy opis oraz charakterystyka tychŜe działań znajduje się w aneksie 4: Wybrane propozycje działań na rzecz realizacji RIS (który znajduje się w dokumencie DSI) oraz w aneksie 5: Metody, techniki i narzędzia oraz wskaźniki realizacji działań w zakresie implementacji instrumentów wsparcia innowacyjności na poziomie regionalnym (który zawarty jest w osobnym dokumencie i liczy 155 stron). Warto podkreślić, Ŝe aneks 5 stanowi bardzo istotną cześć strategii, gdyŜ do kaŜdego zaproponowanego działania zostały w nim określone takie elementy jak: cel działania, uzasadnienie, szczegółowy opis, finanse, adresaci, narzędzia interwencji, wskaźniki określające realizację celu (produktu, rezultatu, oddziaływania), uwagi dotyczące intensywności dopuszczalnej pomocy publicznej, rekomendacje dotyczące moŜliwości finansowania w ramach NPR 2004 – 2006 oraz wskazanie skąd została zaczerpnięta idea danego działania (gdyŜ niektóre z zaproponowanych działań były juŜ wdraŜane w innych europejskich regionach). Tu warto dodać, iŜ w Dolnośląskiej Strategii Innowacji wykorzystane są najlepsze praktyki regionów UE w zakresie tworzenia i realizacji RIS. Regionalna Strategia Innowacji i Transferu Technologii Regionu Valencia - część aplikacyjna Strategia dla regionu Valencia jest obszernym dokumentem, który liczy 97 stron. Podobnie jak DSI strategia ta opracowana została w sposób rzetelny i uporządkowany. Składa się z siedmiu głównych części zatytułowanych: - wprowadzenie - innowacje w regionie Valencia - cele i strategia - plan działań - podziękowania osobom współpracującym przy strategii - bibliografia - akronimy (wyjaśnienie skrótów) Plan działań pilotaŜowych zamieszczony w strategii RITTS Valencia podzielony jest na pięć głównych, strategicznych grup, liń działań (strategic lines) : 6. Identyfikacja potrzeb innowacyjnych w przedsiębiorstwach. 7. Współpraca w zakresie innowacji. 8. Tworzenie przedsiębiorstw opartych na technologii. 9. Internacjonalizacja i doskonalenie. 10. Promocja ITC (technologie informatyki i komunikacji) w przedsiębiorstwach. W kaŜdej z wymienionych, strategicznych grup/liń działań określone są szczegółowo programy słuŜące ich realizacji. W ramach pierwszej grupy (identyfikacja potrzeb innowacyjnych w przedsiębiorstwach) zawarte są następujące programy : - „Średnio i długookresowy popyt technologiczny” - „Przyszłe technologie i innowacje” - „Wsparcie innowacji” W grupie drugiej (współpraca w zakresie innowacji) programy przewidziane do realizacji to: - „Strategiczne projekty innowacji” - „Grupa B+R +I” - „Dyfuzja i świadomość w zakresie innowacji” W grupie trzeciej (tworzenie przedsiębiorstw opartych na technologii) są to następujące programy: - „Finansowanie nowych przedsiębiorstw” - „Tworzenie wsparcia infrastrukturalnego dla przedsiębiorstw” - „Promocja zdolności do tworzenia przedsiębiorstw” Natomiast w grupie czwartej (internacjonalizacja i doskonalenie) wyróŜnić moŜna: - „Promocja strategicznych międzynarodowych porozumień, aliansów” - „Udział i współpraca w zakresie planu motywacyjnego” Z kolei grupa piąta, czyli promocja ITC nie zawiera wyodrębnionych programów, tylko bezpośrednio obejmuje następujące przedsięwzięcia: • przystosowanie świata biznesu do ITC (Information and Communication Technologies) • punkty serwisowe ITC dla firm • koordynacja z innymi rządowymi inicjatywami NaleŜy podkreślić, Ŝe kaŜdy z wymienionych wyŜej programów równieŜ dzieli się jeszcze na konkretne przedsięwzięcia, wśród których wymienić moŜna m.in.: • szkolenie w zakresie zarządzania innowacjami, • zasilanie hiszpańskich i międzynarodowych technologii, • krzewienie kultury innowacyjnej, • warsztaty i seminaria informacyjne, • eko - innowacyjne usługi, • nowe instrumenty finansowe, • współpraca między instytucjami wspierającymi, • udział w sieciach europejskich, • pomoc techniczna w przygotowaniu wniosków, • plan zachęt dla internacjonalizacji. Przedsięwzięcia te są szczegółowo opisane, wraz ze wskazaniem celów do osiągnięcia oraz instytucji zarządzającej danym zadaniem. NaleŜy jednak zwrócić uwagę, Ŝe w większości przypadków instytucją, która zarządza i koordynuje te działania jest IMPIVA (Institute for Small and Medium Enterprises of the Comunidad Valenciana)– Instytut Małych i Średnich Przedsiębiorstw Wspólnoty Walencji. Dodatkowo przy kaŜdym zadaniu wskazane są inne działania zawarte w strategii, które są z nim powiązane w strategii. Przykładowe cele wymienione w RITTS Valencia, jakie mają być osiągnięte poprzez wymienione działania to: • nagrody dla najlepszych projektów innowacyjnych w zakresie dyfuzji innowacji, multimediów, • nagrody dla najlepszych biznesplanów, • konkurs oceniający strony internetowe firm wraz z ich produktami i usługami, • dyfuzja i marketing za granicą wyników innowacji technologicznych wprowadzonych w firmach z regionu Valencia, • publikacja artykułów w prasie specjalistycznej, • organizacja warsztatów, • organizowanie wizyt dla potencjalnych inwestorów z przedsiębiorcami, którzy działają w regionie Valencia, • podpisanie umów o współpracy między instytutami technologicznymi i uniwersytetami, • tworzenie i rozwój inkubatorów przedsiębiorczości, • rozwój informacji finansowej i podatkowej dla przedsiębiorców, • zachęcanie menedŜerów, ekspertów i przedsiębiorców do udziału w szkoleniach, • współpraca z siecią IRE (Innovating Regions in Europe), • rozwój transferu technologii, • przystosowanie i adaptacja nowych znaków towarowych i patentów i itd. NaleŜy podkreślić, Ŝe wszystkie informacje (kierunki działań, projekty oraz przedsięwzięcia) zaprezentowane są w RITTS Valencia takŜe w sposób graficzny (tabele, wykresy, rysunki), dzięki czemu są bardziej czytelne. Podsumowanie Porównując części aplikacyjne Dolnośląskiej Strategii Innowacji oraz Strategii Innowacji Regionu RAHM zauwaŜyć moŜna, Ŝe dokumenty te są do siebie podobne. W kaŜdym z nich część aplikacyjna jest wyodrębniona jako jeden z elementów strategii, a zawarte w niej działania przedstawione są w sposób uporządkowany i czytelny. RITTS Valencia zawarta jest w jednym dokumencie, natomiast Dolnośląska Strategia Innowacji składa się z części głównej oraz dodatkowych aneksów, w których zamieszczone są propozycje działań pilotaŜowych wraz ich szczegółowym opisem. Część aplikacyjna dokumentu DSI została bardzo rzetelnie przygotowana, czego dowodem jest szeroki zakres proponowanych działań pomostowych. W DSI określone zostały takŜe niezbędne elementy, które powinny zaistnieć dla efektywnego wdraŜania strategii. Podkreślono konieczność udoskonalenia funkcjonowania administracji publicznej oraz utworzenia dodatkowych jednostek jak np. Centrum Studiów Regionalnych i Biura Analiz. Na szczególną ocenę w Dolnośląskiej Strategii Innowacji zasługuje aneks 5: Metody, techniki i narzędzia oraz wskaźniki realizacji działań w zakresie implementacji instrumentów wsparcia innowacyjności na poziomie regionalnym, gdyŜ do kaŜdego zaproponowanego działania zostały w nim określone takie elementy jak: cel działania, uzasadnienie, szczegółowy opis, finansowanie, adresaci, narzędzia interwencji, wskaźniki określające realizację celu, uwagi dotyczące intensywności dopuszczalnej pomocy publicznej, rekomendacje dotyczące moŜliwości finansowania w ramach NPR 2004 – 2006. Niestety część aplikacyjna strategii RIITS Valencia nie zawiera tak szczegółowych informacji. Treść zawarta w strategii dotyczy przede wszystkim proponowanych programów do realizacji oraz działań pomocniczych, które są opisane, ale w sposób bardzo ogólny. Z kolei w przeciwieństwie do DSI w dokumencie RITTS Valencia plan działań zaprezentowany jest w formie graficznej (tabele, rysunki, wykresy), co niewątpliwie jest dodatkowym walorem tej strategii. W obu dokumentach lista zadań przewidzianych do realizacji do w ramach strategii jest długa i zróŜnicowana. Proponowane działania dotyczą zbliŜonych obszarów w zakresie wzmacniania innowacyjności w regionie. Podkreślana jest potrzeba współpracy między uczelniami wyŜszymi i przedsiębiorstwami, tworzenia inkubatorów przedsiębiorczości, szkolenia, współpracy w zakresie innowacyjności i krzewienia postaw innowacyjnych (wspieranie powstawania nowych innowacyjnych podmiotów) oraz podnoszenia kwalifikacji ludności pod kątem budowy gospodarki opartej na wiedzy. Niemniej jednak w DSI (Aneks 5) liczba działań przewidzianych do realizacji jest nieco większa niŜ w RITTS Valencia. Reasumując, oba analizowane dokumenty są przykładem dobrze opracowanych strategii w kontekście części aplikacyjnej, choć w kompleksowej analizie porównawczej Dolnośląska Strategia Innowacji wypada nieco lepiej. Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) z RITTS Regionu Valencia Etap V: Rekomendacje dla Dolnego Śląska wynikające z analizy porównawczej Dolnośląskiej Strategii Innowacji ze Strategią RITTS Regionu Valencia PROF. AE, DR HAB. STANISŁAW KORENIK Wrocław 2007 Przedstawiana ekspertyza zawiera studium proponowanych rozwiązań innowacyjnych dla regionów Valencia i Dolny Śląsk w odniesieniu strategii innowacji. Wnikliwa analiza porównawcza przeprowadzona dla poszczególnych elementów pierwszej z wymienionych tu strategii pozwoliła na sformułowanie rekomendacji, wynikających przede wszystkim - implicite z tego dokumentu. Przyjmuje się, Ŝe przesłanką formułowania współczesnych strategii innowacji, jako planistycznego fundamentu rozwoju danej jednostki osadniczej na poczatku XXI wieku, jest fakt, iŜ nie moŜe się ona ograniczać jedynie do ewidencji potrzeb społeczności regionalnej, w tym jedynie lub głównie bieŜących (a niejednokrotnie się to zdarza). Musi natomiast stać się nową jakością w zarządzaniu regionem. Być z jednej strony koncepcją kreatywną, a z drugiej wyborem świadomym tego co najwaŜniejsze, czyli związane z jak najobszerniejszym spektrum gospodarczej, społecznej czy środowiskowej płaszczyzny rozwoju. Jej zakres merytoryczny powinien odpowiadać koncepcjom najnowocześniejszym, a jednocześnie sprawdzonym w planowaniu strategicznym oraz wynikać z dostosowanej do potrzeb samorządu regionalnego analizy strategicznej, a nie z analizy przedsiębiorstw zaadaptowanej jedynie czysto uŜytkowo do tego celu, często bez pogłębionej refleksji.. W sposób przejrzysty określać horyzont czasowy oraz formułować cele i zadania. Jasno określać kto jest podmiotem planowania, co jest przedmiotem planu i komu realizacja strategii ma przynieść wymierne korzyści. Nie moŜe być pozbawiona procedury wdroŜeniowej, czy teŜ szczegółowych zasad monitoringu. Wręcz przeciwnie: wdraŜanie strategii innowacji, jako działanie bardziej złoŜone niŜ jej tworzenie, musi zostać w odpowiednio merytorycznie oprzyrządowane. W związku z tym głównych realizatorów jej załoŜeń oraz ich zadania powinna wskazywać sama strategia. W wielu wypadkach, warto zaprezentować szczegółowo metody jakimi powinni je wykonywać realizatorzy. Z kolei, procedura monitoringowa, jako jeden z najwaŜniejszych czynników gwarantujących konsekwentne wdraŜanie strategii innowacji, zawierać powinna wskazówki, jak w precyzyjny, a jednocześnie prosty sposób weryfikować poziom osiągnięcia wyznaczonych celów. Spełnienie wyŜej wymienionych wymogów jest w pełni moŜliwe, jednak jak dowodzą wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej nie zawsze jest realizowane. Wynika to między innymi z tego, iŜ nie przy kaŜdym przedsięwzięciu uwzględniana jest w omawianych strategiach znana w literaturze metoda collaborative planning (metoda planowania partycypacyjnego). Polega ona na grupowym planowaniu i podejmowaniu decyzji przez reprezentantów wszystkich zainteresowanych stron. Za jej pomocą, w przypadku rozbieŜności stanowisk, w drodze dyskusji i argumentacji, moŜna osiągnąć rozwiązania lepsze niŜ zwykły kompromis między wstępnymi stanowiskami stron. Niemniej jednak, obydwie z analizowanych strategii innowacji pomimo swych wad i niedociągnięć stanowią plan działań władz danego regionu, ale takŜe wszystkich podmiotów, które zechcą im w tym pomóc. Nastawienie na osiągnięcie waŜnych, wybranych celów, które stawia sobie społeczność regionalna oraz zawarcie sposobów osiągania tych celów określone przez zbiór róŜnych zadań występuje w kaŜdym z badanych dokumentów. Planowane w strategiach działania zmierzają do wykorzystywania i rozwoju w największym stopniu potencjału technologicznego i innowacyjnego danego regionu oraz ograniczenia wpływu zewnętrznych zagroŜeń i wewnętrznych słabości. KaŜde z opracowań ustala, które siły (sektory) charakterystyczne dla regionu i w jaki sposób wyzyskać oraz wzmocnić, mając na uwadze zarówno siły aktualne, jak i przyszłe. Proponowane są teŜ rozwiązania problemów najistotniejszych aktualnie jak i tych, które prawdopodobnie będą istotne w przyszłości. Do najwaŜniejszych rekomendacji płynących dla Dolnego Śląska z analizy omawianego dokumentu naleŜy zatem: 5. dokonanie refleksji nad przeorientowaniem postrzegania celu głównego i celów strategicznych szczegółowych; w przypadku Valencji brak ich jasnego sformulowania moŜe wskazywac na to, iŜ celem samym w sobie staje się wdraŜanie strategii, bez narzucania określonych, nawet ogólnych ram , stanowiących w istocie ograniczenia dla innowatorów; 6. podkreślenie znaczenia przedsiębiorstw we wdraŜaniu DSI i potraktowanie ich jako nieodłącznego elementu innowacyjności, 7. mimo wspomnianej konieczności zwiększenia roli biznesu w DSI nie naleŜy odchodzić od dobrej praktyki hierarchicznej budowy dokumentu; 8. zinstytucjonalizowanie systemu monitoringu i ewaluacji poprzez stworzenie odpowiedniej jednostki naukowo-badawczej podległej władzom regionu, ale otwartej takŜe dla eskpertów zewnętrznych. Zasadniczym podobieństwem między tymi strategiami jest to, Ŝe zarówno w Dolnośląskiej Strategii Innowacji jak i RITTS Regionu Valencji proponowane działania są zamieszczone w sposób uporządkowany i zgrupowany w jednej części. Wynika to z faktu, Ŝe ta strategie zostały opracowane jako seria przedsięwzięc dla kluczowych (key business) sektorów gospodarki. Podsumowując moŜna stwierdzić, Ŝe części aplikacyjne obu dokumentów choć róŜnią się między sobą strukturą, to są w pełni i rzetelnie opracowane. NaleŜy jednak zaznaczyć, Ŝe w Dolnośląskiej Strategii Innowacji część wprowadzająca (misja, cel genrtalny, cele szczegółowe) jest wyodrębniona, dzięki czemu jest bardziej czytelna.Stanowi dokument bardziej przejrzysty, logiczny i ściślej odpowiadający wymogom metodycznym stawianym tego typu dokumentom strategicznym. MoŜna jednak stwierdzić, Ŝe DSI nieco ustępuje RITTS Regionu Valencji pod wzlędem przewiduwanych rowiązań szczegółowych. Wg autora nie stanowi to błędu, ale wskazuje na moŜliwości ewaluacji DSI w tym kierunku.
