Szacowanie wartości klienta

Zeszyty
Naukowe nr
694
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2006
Jacek Bazarnik
Katedra Handlu i Instytucji Rynkowych
Szacowanie wartości klienta
1. Mankamenty klasycznych miar wartości klienta
Współcześnie wiele firm inwestuje niemałe fundusze w marketing baz danych.
Coraz częściej są to systemy klasy CRM. W większości przypadków te fundusze
oznaczają kwoty rzędu kilku milionów dolarów przeznaczone na projektowanie,
oprogramowanie i konstruowanie baz danych. Niektóre jednak firmy orientują się,
że oczekiwany szybki zwrot poniesionych nakładów nie jest tak wysoki, jak się
spodziewano. Problem tkwi w tym, że marketing baz danych nie generuje zysków
sam z siebie. Musi być stosowany wraz z aktywnym programem analizy zyskowności, wartościowania klientów oraz działań marketingowych prowadzących do
wierności marce, lojalności, a co za tym idzie – do wzrostu sprzedaży.
Obecnie analitycy wyposażeni w statystyczną wiedzę oraz techniki z zakresu
data mining są zdolni do budowania modeli przewidujących rzeczy dotyczące
tego, które produkty klienci są skłonni kupować, które zmiany zachowań poprawią zyskowność klientów, ich skłonność do zachowań zyskownych. Te informacje
stają się użyteczne dzięki rozwiązaniom technologicznym dostarczającym taką
wiedzę do personelu pierwszego kontaktu dokładnie w miejsce tego kontaktu
(biurko, lada, kontuar itp.). Personel sprzedażowy może wtedy takie informacje
przetwarzać na potrzeby lepszej i efektywniejszej obsługi, w celu podjęcia lepszych decyzji co do kosztów i opłat oraz w celu zasugerowania alternatywnych
kanałów dla określonego typu transakcji.
Cały proces zaczyna się od możliwie całościowej miesięcznej kalkulacji
zyskowności i wartości klienta. Kalkulacja zyskowności i szacowanie wartości
klienta jest podstawą systemu. Obliczenia te są złożone, ale muszą być przeprowadzane dla każdego produktu i klienta co miesiąc.
Kiedy firma skalkuluje zyskowność, następnym krokiem będzie pogrupowanie
klientów na segmenty zyskowności (np. pięć segmentów) oparte na miesięcznych
wskaźnikach. Ten końcowy etap jest najważniejszy. Wymaga on bowiem twór-
ZN694.indb 83
1/30/08 1:19:23 PM
84
Jacek Bazarnik
czego spożytkowania wiedzy w celu stworzenia odpowiednich strategii i taktyki
pozwalających zwiększyć zyskowność i wartość klientów. Obejmuje on również
taktykę modyfikacji zachowań klientów oraz pracowników firmy. Całość tego
systemu prowadzi do nowej alokacji zasobów firmy, planów ekspansji, współpracy
i stabilizacji w miejscu pracy.
Marketerzy używają trzech terminów: ROI (Return on Investment – wskaźnik
zwrotu z inwestycji), zyskowność i wartość życiowa klienta (LTV), tak jakby były
one synonimami. Tymczasem każdy termin ma swoje specjalistyczne znaczenie
w systemie analiz marketingowych.
Termin ROI jest zwykle używany w kampaniach marketingowych. Inwestując
pewną kwotę w konkretną kampanię po to, by sprzedać jakiś zestaw produktów
lub usług, otrzymuje się pewien zysk netto z tego przedsięwzięcia. Podstawowy
wzór na obliczenie ROI jest nastę­pujący:
ROI = (Zysk netto – kwota zainwestowana) / (kwota zainwestowana).
Przypuśćmy np., że zainwestujemy 80 000 zł w wysyłkę katalogów do 10 000
osób. Otrzymujemy 2% odpowiedzi, czyli 2000 ludzi kupuje produkty średnio za
200 zł, wydając w sumie 400 000 zł. Jeżeli średni koszt zamówienia (wliczając
koszt sprzedanego towaru, wysyłki, sprzedaży telefonicznej, pożyczki, zwrotów)
wynosi 140 zł, zysk netto na średnim zamówieniu wynosi 60 zł, co pomnożone
przez 2000 osób daje 120 000 zł w sumie. ROI wynosi wówczas:
ROI = (120 000 – 80 000) : (80 000) = 0,5 = 50%.
Niestety, większość programów zdobywania klientów nie jest tak skuteczna, jak
pokazuje powyższy przykład. Najczęściej wiele firm zarabia bardzo mało pieniędzy na pierwszej sprzedaży. Ich zysk pochodzi z następnych sprzedaży produktu
klientom pozyskanym w pierwszej sprzedaży.
Realnie istnieją dwa sposoby obliczania ROI:
1) ROI z początkowego pozyskania klienta, który może być negatywny,
2) ROI z wartości życiowej klienta, który najczęściej jest pozytywny.
Definicja wartości życiowej zostanie opisana w dalszej części tego artykułu.
Zyskowność odnosi się bardziej do klienta niż do kampanii. Celem jest oszacowanie zysku, który otrzyma się od danego klienta przez okres roku. Zyskowność
jest pojęciem opartym na określaniu przyszłego zachowania klienta na podstawie
teraźniejszości i przeszłości. To może być i często jest przyczyną istotnych błędów.
Ponadto zwykle pomija się w zyskowności takie czynniki, jak: stopa zatrzymania
klienta, wskaźnik referencji, koszty marketingowe i koszty zainwestowane takie
jak koszty pozyskania klienta oraz różne efekty zachowań klienta. W szacowaniu
zyskowności jest wiele niewiadomych, zatem zawodzi ono w pomiarze prawdziwej
wartości klienta dla firmy.
ZN694.indb 84
1/30/08 1:19:23 PM
Szacowanie wartości klienta
85
Wskaźniki zyskowności po uporządkowaniu liniowym są podstawą do prowadzenia analizy ABC. Pozwala ona zidentyfikować (według reguły Pareto) 20%
najzyskowniejszych klientów, którzy zwykle generują 80% zysków. W praktyce
jednak do analizy ABC wykorzystuje się wielkości obrotu z danym klientem.
Zakłada się, że najlepszy klient to ten, który realizuje duże zakupy. Takie uproszczenie wynika z faktu, że system ewidencji kosztów firmy po prostu nie pozwala
na analizę opłacalności klientów. Efektem tego było krzywdzenie klientów, którzy
niejednokrotnie (przy niezbyt wielkich obrotach) przynosili większe zyski firmie
niż najwięksi klienci. Pełna rejestracja kosztów oraz przyporządkowanie ich
do konkretnych klientów i produktów jest możliwe w firmach, które wdrożyły
systemy informatyczne klasy CRM.
Tradycyjne podejście do analizy opłacalności klienta jest najczęściej niewystarczające. Wynika to co najmniej z trzech powodów [4]:
– przedstawia opłacalność tylko w pojedynczym okresie,
– nie wlicza ryzyka oraz wahań zwrotów z inwestycji,
– nie bierze pod uwagę istnienia innych niż ekonomiczne korzyści współpracy
z niektórymi klientami.
Opłacalność w jednym okresie nie daje pełnej oceny klienta. Klienci, którzy
mogą być dla firmy nieopłacalni w jednym okresie sprawozdawczym, bywają bardzo atrakcyjni w relacji długookresowych zakupów. Zrozumiały to banki, które
obecnie dokonują wielu starań w celu pozyskania studentów jako swoich klientów. Nieopłacalni w krótkim czasie, ci sami studenci powinni stać się osobami
o wysokich zarobkach, czyli bardziej opłacalnymi klientami w okresie kilku lat.
Takie krótkookresowe ujęcie wartości klienta jest szczególnie nieodpowiednie dla
marketingu B2B, gdzie zakładanie kontaktów z klientem w długim okresie jest
dla firmy podstawą osiągnięcia sukcesu. Firmy muszą dowiedzieć się, co klienci
mają zamiar robić w przyszłości. Informacje takie pozyskuje się bądź to z bezpośrednich wywiadów, bądź jako ekstrapolację zachowań już znanych klientów.
Współczesna technologia informatyczna rozwinęła się na tyle, że wiemy więcej
– i potrafimy więcej przewidywać – niż kiedykolwiek przedtem. Lepsze techniki
modelowania zachowań i mocniejsze analizy danych wykorzystujące nowe technologie oparte na hurtowniach danych pozwalają stworzyć bardziej adekwatne
wzorce wydatków klientów.
Również ryzyko klienta i koszt kapitału powinny współdecydować o wartości
klienta dla firmy. Firmy powinny tylko wtedy obsługiwać wysoko ryzykownych
klientów, gdy ci oferują zwroty, które kompensują (ekstra) poniesione ryzyko.
Inaczej mówiąc, wartość nie występuje, gdy zwroty nie wystarczają na pokrycie
wzrastającego ryzyka, a powstaje, gdy zwrot przekracza wzrastające ryzyko.
Wartość klienta dla firmy to jednak nie tylko wartość ekonomiczna. Są aspekty
wartości, które są trudne do określenia terminami finansowymi, ale które powstają
ZN694.indb 85
1/30/08 1:19:24 PM
86
Jacek Bazarnik
w relacjach firmy z klientem. Coraz częściej wskazuje się, że stosunki te mają
wartość przekładającą się w efekcie (nie bezpośrednio) na wartość ekonomiczną.
Wśród czynników wpływajacych na całkowitą wartość klienta najczęściej wymienia się:
– referencje,
– polecanie,
– uczenie się,
– innowacyjność.
Referencje. Dotyczą klientów, którzy dodają firmie prestiżu tylko z tego
powodu, że firma jest znana jako jeden z ich dostawców. Tacy klienci są często
kojarzeni z wielkimi i silnymi przedsiębiorstwami z surowym doborem dostawców i ich monitorowaniem. Czasami klienci ci pozwalają firmie dostawcy na
umieszczenie swojej nazwy w ich materiałach reklamowych, prasowych. Taki
klient wystawi firmie referencje, zgodzi się przemówić na jej konferencji lub
nawet pozwoli przyszłym (potencjalnym) klientom na wizytę u siebie w firmie,
aby mogli się przekonać o dobrej jakości i zadowoleniu z używanego produktu lub
wykonanej usługi. Nawet jeśli klienci nie zezwolą na żaden z powyższych punktów, to samo kojarzenie firmy z pewnymi przedsiębiorstwami czy instytucjami
stanowi już wartość. Przykładowo bycie dostawcą firmy ICEA nadaje pewną
rangę przedsiębiorstwu. Prestiż klientów firmy zmniejsza psychologiczne ryzyko
handlowania z tą firmą. To zachęca innych kupujących i z tego powodu większa
jest wartość tych referencji niż samych transakcji z prestiżowymi klientami.
Polecanie (klienci polecający innym). Może się zdarzyć, że klientem firmy
jest mały klient, znany z tego, że jest trudny i czasochłonny. Prawdopodobnie
firma nie zarabia nic na transakcji z nim. Dlaczego więc firma kontynuuje zabiegi
o tak wymagającego klienta? Dlaczego nie zniechęca go lub nie odmawia obsługi?
Odpowiedź na to pytanie jest następujaca organizacja (klient) ma duży wpływ na
potencjalnych (innych) klientów w swym lokalnym otoczeniu. Jest on zadowolony i wdzięczny za usługi, które oferuje mu firma, i wszystkim o tym opowiada.
W rzeczywistości werbuje licznych, dobrych i zyskownych klientów dla firmy.
Taki klient kieruje innych do swojego ulubionego dostawcy. Klienci polecający
daną firmę mogą więc nie przynosić zysku sami w sobie, ale zyski, jakie przynoszą przyciągnięci przez nich klienci, są pokaźne.
Uczenie się. Pewna grupa klientów jest w istocie zyskowna (opłacalna), ale
w sposób być może trudny do zidentyfikowania w normalnych procedurach rozliczeniowych. Są to klienci, od których można się uczyć. Takie firmy są szczególnie cenne ponieważ pomagają swoim dostawcom instalować pewne systemy,
przeprowadzać określone procesy, wdrażać systemy informatyczne itp. Dostawca
czerpie te korzyści również później przez resztę okresu współpracy. Uczenie się
od klientów może zaowocować w większym stopniu na rynkach przemysłowych,
ZN694.indb 86
1/30/08 1:19:24 PM
Szacowanie wartości klienta
87
poprzez lepsze administrowanie i wykorzystanie technologii informatycznych.
Czasem klient jest nawet przygotowany do szkolenia personelu dostawców.
Innowacja. Chodzi tu wspólne prowadzenie badań. Może to być użycie pewnych klientów jako „testerów” wprowadzonego na rynek w małej ilości lub częściowo wytworzonego produktu. Firma czerpie korzyści z przetestowania nowych
produktów lub usług, ale jeszcze przed rozpoczęciem masowej sprzedaży, klienci
natomiast – z wcześniejszej dostawy produktu i często wpływu na ostateczną
formę produktu.
Całkowita wartość klienta jest zatem wielkością uwzględniającą ryzyko ekonomiczne plus wartość długotrwałych kontaktów z klientami. Model ten pomaga
zrozumieć, jak klient nie przynoszący zysku może przyczyniać się do zwiększania swojej wartości, oraz jak dwaj klienci, którzy pozornie przynoszą takie same
zyski, mają różną faktyczną wartość dla firmy czy przedsięwzięcia.
2. Miary wartości oparte na kodach RFM
RFM (Recency-Frequency-Monetary Value) informuje, jak dawno klient
dokonał ostatniego zakupu (recency – świeżość), ilu zakupów dokonał (frequency
– częstotliwość) i jaką sumę klient wydał na wszystkie poprzednie zakupy
(monetary value – wartość). Analiza RFM opiera się na następującej logice:
– jest bardziej prawdopodobne, że kolejnego zakupu dokonają klienci, którzy
zakupili ostatnio nasz produkt niż ci, którzy przez długi czas nie dokonali żadnego
zakupu;
– jest bardziej prawdopodobne, że kolejnego zakupu dokonają klienci, którzy
dokonują zakupów z większą częstotliwością niż ci, którzy kupują rzadko;
– jest bardziej prawdopodobne, że w przyszłości pieniądze wydadzą ci klienci,
którzy w przeszłości wydawali duże kwoty niż ci, którzy wydawali mniej pieniędzy.
Tworzenie kodów RFM jest bardzo proste (szczegółowy opis tej analizy można
znaleźć w pracy [1]). Polega ono na sporządzeniu trzech niezależnych rankingów
klientów kolejno według kryteriów: recency, frequency, monetary. Każdą taką
listę dzieli się (najczęściej) na pięć równych części. Klienci, którzy trafili do
pierwszej grupy, dostają kod 5, następna grupa uzyskuje kod równy 4 itd., dla
każdego rankingu osobno. W ten sposób każdy klient uzyskuje trzycyfrowy kod
RFM. Wartościowanie klientów można przeprowadzić bądź na podstawie tego
trzycyfrowego kodu, bądź też na podstawie wskaźnika punktowego stworzonego
na przykład jako iloczyn wartości R × F × M.
RFM jest czasami rozszerzony do RFM-P. P może oznaczać kategorię produktu (product category) lub zyskowność (profitability). Informacja P nadaje
RFM logiczny wymiar, zwłaszcza kiedy oferowane są różne produkty z różnią-
ZN694.indb 87
1/30/08 1:19:24 PM
88
Jacek Bazarnik
cymi się bardzo marżami. Niektórzy klienci mogą zazwyczaj kupować tylko produkty z dolnej granicy zysków, inni – mieszane produkty, a jeszcze inni – głównie
produkty przynoszące największe zyski. Dla niektórych firm tak samo ważne jest
to, co klient kupuje, jak i to, ile klient kupuje.
W wielu przypadkach firma handlowa oferuje tak rozmaite linie produktów,
że klienci kupujący jedną linię produktów różnią się zupełnie od klientów, którzy
kupują inną linię. W takim wypadku najlepiej jest traktować kupujących różne
linie produktów w różny sposób, nawet jeśli ich RFM wynosi tyle samo.
Same kody RFM można wykorzystać do stworzenia wskaźnika wartości
klienta. Istnieje wiele różnych formuł na obliczanie tej wartości, od najprostszych,
a zarazem najczęściej wykorzystywanych, które polegają tylko na zsumowaniu
(R+F+M) lub wymnożeniu (R*F*M*) wartości kodów RFM, do bardziej rozwiniętych, które najczęściej do poprzednich formuł dokładają różne systemy wag
(przykład takiego wskaźnika można znaleźć w [3]). Analiza tego wskaźnika jest
bardzo prosta: im jego wartość jest wyższa, tym dany klient jest cenniejszy dla
firmy.
Analizę RFM wykorzystuje się głównie do kwalifikowania i wartościowania
klientów w strategiach wykorzystujących marketing bezpośredni, database marketing czy też CRM. Metodę tę szczególnie często stosuje się w direct mail. Na
podstawie próbnej wysyłki określa się te segmenty RFM, w których wskaźnik
reakcji był odpowiednio wysoki i tylko do tych segmentów wykonuje się zasadniczą wysyłkę. Natomiast wartość wskaźnika RFM często służy jako kryterium
dołączania upominków do prowadzonej wysyłki.
Niewątpliwą zaletą tej metody jest jej prostota. Zaaplikowanie tego narzędzia
nie wymaga specjalistycznej wiedzy, a jej oprogramowanie można kupić (w USA)
już za kilkadziesiąt dolarów. Warunkiem koniecznym stosowania tych narzędzi
jest jednak posiadanie bazy danych o klientach zawierającej indywidualne dane
o wartości i terminach ich zakupów.
3. Wartość życiowa klienta LTV
Wartość klienta jest czymś więcej niż obrazują to statyczne wskaźniki typu
ROI czy kombinacja wartości RFM. W istocie wartość klienta jest większa, ponieważ pierwsza sprzedaż nowo pozyskanemu klientowi jest jedynie zapowiedzią
dodatkowych sprzedaży temu klientowi w przyszłości. Odkąd klienci są źródłem
przyszłych dochodów i zysków, istnieje potrzeba postrzegania ich jako niematerialnego dobra, wartości organizacji – zupełnie tak jak realnych budynków,
sprzętu, inwentarza i należności. Chociaż stosunkowo niewiele przedsiębiorstw
kapitalizuje swoje koszty pozyskiwania klientów tak jak pozostałych dóbr – to
klienci stanowią ich najcenniejszą wartość.
ZN694.indb 88
1/30/08 1:19:24 PM
Szacowanie wartości klienta
89
Dla firm handlowych wartość klienta powinna być wyznacznikiem w planowaniu promocji. Podczas gdy większość firm tradycyjnie budżet promocyjny
wyznacza jako procent od wartości sprzedaży, to handlowcy coraz częściej traktują nakłady na promocję jako inwestycję. Zatem inwestują kapitał w pozyskiwanie i zatrzymywanie klientów, co ma zaowocować na tyle wyższymi dochodami
ze sprzedaży, aby ten kapitał się zwrócił. Błędem metody tradycyjnej jest to, że
reklama postrzegana jest jako wynik, a nie jako przyczyna, źródło sprzedaży.
Do mierzenia opłacalności programów marketingowych ukierunkowanych
na klienta może posłużyć życiowa wartość klienta (LTV – Lifetime Value). LTV
uznana jest za lepsze narzędzie pomiarowe, ponieważ jako jedyny wskaźnik
pozwala powiązać ze sobą jednocześnie retencję (liczbę utrzymanych klientów),
referencje (liczbę zarekomendowanych klientów) i koszty programu z długoterminowymi przychodami.
Wartość życiowa jest to teraźniejsza wartość przyszłych zysków z klientów
[5]. Innymi słowy, LTV to zaktualizowany (zdyskontowany) zysk, jaki otrzymuje
się w wyniku transakcji z klientem w okresie, gdy dokonuje on zakupów w danej
firmie.
Aby wyjaśnić i opisać sposób obliczania LTV, warto posłużyć się hipotetyczną
sytuacją opisaną w artykule Wartość życiowa klienta (LTV) [2]. Oblicza się
tutaj wartość życiową grupy klientów dużego renomowanego domu towarowego
„Krak”. Obliczenia zestawiono w tabeli 1.
Tabela 1. Obliczanie wartości życiowej klienta – LTV
Wyszczególnienie
Rok
0
Przychody
1
2
8000
3600
R1 Liczba klientów
20 000
R3 Średnia wartość
zakupu
1250
1350
1400
25 000 000
10 800 000
5 040 000
R2 Stopa retencji %
R4 Całkowite
przychody
40
45
50
Koszty zmienne
C1 Procent
C2 Koszt pozyskania
klienta (2 zł)
C3 Całkowite koszty
zmienne
ZN694.indb 89
85,00
75,00
70,00
400 000
0
0
21 650 000
8 100 000
3 528 000
1/30/08 1:19:25 PM
Jacek Bazarnik
90
cd. tabeli 1.
Wyszczególnienie
Rok
0
1
2
Zyski
P1 Zysk brutto
3 350 000
2 700 000
1 512 000
P3 Zysk
zdyskontowany (NPV)
3 350 000
2 250 000
1 050 000
3 350 000
5 600 000
6 650 000
168
280
333
P2 Stopa dyskontowa
P4 Skumulowany
NPV
L1 Życiowa wartość
klienta LTV
1,00
1,20
1,44
Źródło: obliczenia własne.
Właścicielowi „Kraka” w czasie dwuletniej działalności udało się objąć
programem „Karta stałego klienta” 20 000 nabywców. Analizując bazę danych
o klientach zauważył on, że wskaźnik retencji wynosi w pierwszym roku tylko
40%, a przeciętna wartość zakupów – 1250 zł. Dostrzegł również, że retencja
klientów wzrastała w drugim roku, a procent kosztów zmiennych malał. Koszty
pozyskiwania klienta ograniczają się do kosztów magnetycznej karty plastikowej
i rejestracji nowego rekordu danych.
Każda firma posiada koszty stałe i zmienne. Analizy wartości życiowej koncentrują się na kosztach zmiennych. Powodem tego jest fakt, że koszty stałe już
zostały poniesione i są ponoszone bez względu na obecne działania marketingowe.
Rozwijając istniejący biznes, firmy decydują się na wzrost sprzedaży, podnosząc
poziom retencji, zwiększenie liczby powiązań itd. Zazwyczaj nie ma potrzeby
zwiększania kosztów stałych przy zastosowaniu nowych działań marketingowych.
Z tego powodu włączając koszty stałe w kalkulacje uzyskano by zafałszowany
obraz zysków, inny niż wypływający ze zmiany strategii, zakładający, że koszty
stałe muszą wzrastać wraz ze wzrostem sprzedaży. Dlatego też w analizie LTV
uwzględnia się najczęściej tylko koszty zmienne.
Po odjęciu od całkowitych przychodów R4 całkowitych kosztów zmiennych
C3, uzyskuje się zysk brutto, który po zdyskontowaniu kumuluje się z roku na rok.
Stopę procentową ustalono na poziomie 0,10, a wskaźnik ryzyka przyjęto równy
2. Dało to stopę dyskontową w trzech analizowanych latach równą 1, 1,2, 1,44.
Wartość LTV uzyskuje się ostatecznie dzieląc skumulowany zysk netto w każdym
roku przez początkową liczbę klientów. Po trzech latach działalności LTV wyniesie 333 zł.
ZN694.indb 90
1/30/08 1:19:25 PM
Szacowanie wartości klienta
91
Wartości LTV można obliczać dla dowolnego segmentu klientów, jak również
dla indywidualnego klienta. Materialną wartość segmentów czy też klientów uzyskuje się w dość prosty sposób.
LTV jest też doskonałym miernikiem wszelkiego rodzaju porównań efektywności alternatywnych strategii. Pozwala jeszcze przed zainwestowaniem pieniędzy
oszacować efekt działań marketingowych i określić, czy w ogóle wprowadzać nowe
działania, a jeżeli tak, to które. LTV jest również wykorzystywana do porównań
wyników pomiędzy grupą testową (tj. klientów, których objęto działaniami marketingowymi, np. przez wysłanie katalogów) a grupą kontrolną (klientów, do których
nie kierowano przekazu).
4. Wskaźnik wartości klienta CVI
Alan Weber [6] zaproponował jeszcze inną miarę szacującą wartość klienta,
którą nazwał wskaźnikiem wartości klienta CVI (Customer Value Index). Można
wskazać trzy podstawowe różnice między nowo opracowaną metodą a podejściem
tradycyjnym:
– CVI w przeciwieństwie do LTV bierze pod uwagę rodzaj klienta;
– LTV oblicza się na podstawie zakupów w jednej firmie, podczas gdy indeks
wartości klientów na ogół opiera się na wszystkich transakcjach klienta zawartych
pomiędzy daną firmą i jej konkurencją;
– LTV opiera się tylko na danych przedsiębiorstwa, CVI wymaga danych
zewnętrznych.
Jedną z pierwszych czynności przy tworzeniu CVI jest zebranie wszystkich
dostępnych danych dotyczących klienta i jego zdolności zakupu. Obejmuje to:
– sprzedaż nowych części bądź produktów,
– obsługę, naprawy,
– rezultaty kampanii promocyjnych.
Na podstawie skompletowanych danych, potwierdzonych przypuszczeń itp.
zazwyczaj stworzone są dwie oceny: pierwsza rzeczywista, oparta na wcześniejszych transakcjach, dotycząca istniejących już klientów, druga, potencjalna,
biorąca pod uwagę zarówno istniejących klientów, jak i potencjalnych nabywców, oparta na całości zebranych informacji (często pozyskanych w badaniach
ankietowych).
CVI składa się z kilku sprzężonych ze sobą danych:
– prawdopodobieństwa zakupu, zwykle wyrażanego w procentach,
– poziomu zakupu w zł,
– przypuszczalnego zysku w procentach,
– oczekiwanego poziomu obsługi, napraw i sprzedaży części zamiennych,
– zysku z obsługi i sprzedaży części,
ZN694.indb 91
1/30/08 1:19:25 PM
ZN694.indb 92
Źródło: [6].
Firma E
Firma D
Firma C
Firma B
Firma A
0,9
0,1
0,4
0,8
0,4
Prawdopodobieństwo
Wyszczególnienie zakupu nowych produktów
5
2000
150
10
90
1200
950
975
950
1200
45%
20%
25%
30%
40%
300
275
250
350
250
30%
25%
25%
30%
30%
5
8
1
4
5
Oczekiwana
Średnia
Zysk
Poziom
Zysk
Liczba cykli
liczba produkwartość
marginalny na usług / napraw marginalny na sprzedaży
tów do zakupu kupowanego
sprzedaży
usługach
w roku
lub wymiany
produktu
Tabela 2. Obliczanie wskaźnika wartości klienta – CVI
14 175
414 000
18 375
11 700
103 680
CVI
92
Jacek Bazarnik
1/30/08 1:19:26 PM
Szacowanie wartości klienta
93
– częstotliwości wymiany produktu lub części.
Ostatecznie CVI złożony jest z kilku ocen i ma postać równania:
CVI = (prawdopodobieństwo zakupu × liczba cykli sprzedaży) × (oczekiwana
liczba produktów) × [(cena zakupu × margines zysku) + (poziom usług × zysk
z obsługi)]
Wartościowanie klientów oparte na CVI pomaga właściwie ukierunkować
ofertę i skonstruować reklamę. CVI dostarcza wiedzy o klientach, dzięki której
specjaliści do spraw marketingu mogą pokierować sprzedażą i wspierającymi
ją działaniami tak, aby zwrócić uwagę na te sektory rynku, które gwarantują
długotrwałą sprzedaż. Można stwierdzić, gdzie oferowany produkt cieszy się
dobrą opinią, a gdzie dopatrzono się w nim braków. Aby zwiększyć dokładność
wyników, można uwzględnić wydatki na cele marketingowe. CVI jest również
kolejnym wskaźnikiem do oszacowania efektywności działań prowadzonych przez
dział marketingu.
5. Zakończenie
Obliczenie wskaźnika wartości klienta jest dopiero pierwszym krokiem w zarządzaniu wartością klienta. Identyfikacja najlepszych klientów pozwala firmie
w sposób optymalny kierować środki marketingowe. Zaprezentowane wskaźniki
umożliwiają również ocenę i porównanie alternatywnych programów marketingowych, nim zostaną one wprowadzone w życie. Daje to menedżerom efektywne
narzędzie analityczne do precyzyjnego zarządzania relacjami z klientem. Niezbędnym jednak warunkiem do prowadzenia takich analiz jest posiadanie baz
danych o klientach. To głównie ich zakres i jakość danych decydują, który i jak
precyzyjny wskaźnik wartości klienta uda się stworzyć. Istotne jest również, by
podczas tworzenia takiego wskaźnika mieć wsparcie doświadczonych specjalistów w zakresie rynku danych i połączyć ich wiedzę z wiedzą menedżerów, którzy
rozumieją daną branżę. Wskaźnik wartości klienta nie powinien być postrzegany
jako komputerowe urządzenie do modelowania danych, lecz jako proces zdobywania i posługiwania się wiedzą
Literatura
[1] Bazarnik J., Identyfikowanie najlepszych klientów – analiza RFM, „Modern Marketing”
2001, kwiecień.
[2] Bazarnik J., Wartość życiowa klienta (LTV), „Modern Marketing” 2001, marzec.
[3] Ferguson R., Using Loyalty Analytics to Grow from Data Infancy, „Colloquy” 2003,
July 1.
ZN694.indb 93
1/30/08 1:19:26 PM
94
Jacek Bazarnik
[4] Ryals L., The Customer is Always Right – But are They Always Worth It?, Database
Marketing Institute, 2004, 14th July, www.dbmarketing.com.
������������
[5] Schmid J., Weber A., Desktop Database Marketing, NTS Business Books, Lincolnwood�
1998.
[6] Weber A., Building a Customer Value Index, Database Marketing Institute, April
2004, www.dbmarketing.com.
Estimating the Value of a Client
The main objective of this article is to present various measures of a client’s value.
In the first part of the article, the author shows why classic measures such as ROI and
profitability are insufficient for a comprehensive evaluation of a client. Next, the author
presents three other methods for evaluating clients. The first is based on RFM codes
(newness, frequency and volume of purchases). The second method calculates the LTV
ratio, which is discounted net profit generated over time from a given client. The last
measure – CVI, or Client Value Index – differs from the others by considering the type of
client and the competition.
ZN694.indb 94
1/30/08 1:19:26 PM