ODKRYWANIE

ODKRYWANIE
POTENCJAŁU
RÓŻNORODNOŚCI
DOROTA STROSZNAJDER
W firmie Henkel różnorodność jest postrzegana jako siła napędowa rozwoju biznesu
i warunek osiągania sukcesów na globalnym rynku. Dlatego polityka różnorodności jest
ważną częścią strategii biznesowej Henkla na 2016 r. i jednym z podstawowych narzędzi
budowania silnego, skutecznego i zmotywowanego zespołu pracowników.
Henkel to firma międzynarodowa,
emerytalnego, odmienne oczekiwania i motywacje najmłodszych grup pracowników.
działająca w trzech sektorach biznesu:
środków piorących i czystości, kosmetyków oraz klejów i technologii przemysłowych, aktywna w ponad 75 krajach świata.
W przypadku Henkla różnorodność jest
więc zarówno rzeczywistością dnia codziennego firmy, jak i koniecznością biznesową. Jest także warunkiem sukcesu,
gdyż tylko dzięki wielokulturowości i wielonarodowości naszych pracowniczych
zespołów jesteśmy w stanie odnosić sukcesy na tak wielu odmiennych geograficznie i kulturowo rynkach. Różnorodność
oferuje także skuteczną odpowiedź na
wyzwania demograficzne, z którymi firma musi – i będzie musiała – w najbliższej
przyszłości się mierzyć, a wśród których
są: wzrost roli społecznej i ekonomicznej
coraz lepiej wykształconych kobiet, starzenie się społeczeństw i przesuwanie wieku
Różnorodność zapisana w strategii
Dlatego właśnie polityka różnorodności jest w Henklu częścią strategii biznesowej firmy i narzędziem budowania silnego skutecznego zespołu. Pracując w zróżnicowanych zespołach, wykorzystujemy odmienne sposoby
myślenia i działania naszych pracowników i jesteśmy
w stanie lepiej wykorzystywać ich potencjał. W efekcie
zawodowa i osobista satysfakcja poszczególnych pracowników przekłada się na większe zaangażowanie całej
organizacji, a przez to na sukces ekonomiczny firmy
w dłuższej perspektywie.
Założenia polityki różnorodności są realizowane
w Henklu w trzech podstawowych kontekstach: narodowości, płci i wieku pracowników. Wynika to z charakteru
i skali działalności firmy, która zatrudnia pracowników
125 narodowości, oraz z analizy najważniejszych wyzwań
demograficznych dnia dzisiejszego i najbliższej przyszłości, którym firma chce skutecznie wychodzić naprzeciw.
98
STUDIUM
PRZYPADKU
Starzenie się społeczeństw, oswajanie multikulturowości – te globalne wyzwania
dotyczą też firm. Henkel w zarządzaniu różnorodnością dostrzega szansę rozwoju
pracowników i zwiększania kapitału społecznego.
Strategiczne podejście do różnorodności przejawia się
także w ustanawianiu konkretnych celów numerycznych,
które pozwalają nam ocenić efektywność i skuteczność
podejmowanych działań. Np. jednym z celów polityki różnorodności jest postulat zwiększania udziału kobiet wśród
kadry zarządzającej o 1–2 proc. rok do roku.
część operacji w Polsce ma charakter produkcyjny. Kobiety stanowią także 30 proc. kadry menedżerskiej, niemniej
firma podejmuje działania, aby regularnie ich odsetek
się zwiększał, co pokazują statystyki awansów. W 2013 r.
56 proc. wszystkich promocji i 44 proc. promocji na stanowiska menedżerskie w polskim oddziale firmy dotyczyło
kobiet. Niewątpliwie rozwój karier kobiet w Henklu wspierają rozwiązania z zakresu elastycznych form zatrudnienia,
które pozwalają łatwiej łączyć pracę zawodową z życiem
osobistym. Wśród istniejących warto wymienić: możliwość
pracy w niepełnym wymiarze godzin, elastyczne godziny
pracy czy pracę z domu.
Od 2013 r. realizowany jest w Polsce także globalny program networkingu Women in Leadership, którego celem jest
wspieranie rozwoju zawodowego i osobistego kobiet na stanowiskach menedżerskich m.in. poprzez system dodatkowych szkoleń i treningów nakierowanych na wzmacnianie
umiejętności przywódczych i rozwijanie pewności siebie.
Od początku przyszłego roku rusza zaś program peer mentoringu, czyli mentoringu koleżeńskiego, skierowany do kobiecej kadry menedżerskiej, którego celem będzie wymiana
doświadczeń, wzajemna inspiracja i budowanie poczucia
siły sprawczej w tej grupie pracowników.
W trosce o różne potrzeby pracowników
Politykę różnorodności realizujemy w Henklu za pomocą wielu narzędzi i programów, za których wdrożenie odpowiada dział HR. Ich celem jest zapewnienie optymalnych
warunków pracy i rozwoju zawodowego różnym grupom
pracowników z korzyścią dla firmy i ku satysfakcji zatrudnionych w niej ludzi. Programy te wspierają kariery kobiet
i rozwój zawodowy młodych, zapewniają rotację kadry
menedżerskiej i zdobywanie przez nią międzynarodowego
i multikulturowego doświadczenia, wspierają proces ciągłego kształcenia (ze szczególnym uwzględnieniem starszych
pracowników) czy w końcu umożliwiają zatrudnionym
osiągnięcie równowagi między pracą a życiem osobistym.
Wspieranie karier kobiet
FOT.: DARIUSZ IWAŃSKI
Kobiety stanowią w polskim oddziale Henkla jedynie
30 proc. załogi, co w głównej mierze wynika z tego, że duża
Różnorodność pozwala efektywnie wykorzystywać odmienne sposoby
myślenia i działania pracowników. Dlatego w Henklu zarządzanie
różnorodnością znajduje swoje miejsce w strategii firmy.
JANUSZ GOŁĘBIOWSKI, prezes zarządu Henkel Polska
99
FOT.: PATRYK JAGI
Według badań kobiety są grupą, którą charakteryzuje niższy poziom aktywności zawodowej.
Dlatego Henkel poprzez projekt „W drodze do pracy” stara się wspierać je w rozwoju. Oferuje im
m.in. udział w kursie prowadzonym przez pracowników i współpracowników Fundacji Miejsce Kobiet.
Cenny potencjał pracowników 50+
Największym zdefiniowanym lokalnie wyzwaniem są
jednak zmiany demograficzne na polskim rynku pracy.
Z danych GUS wynika, że w latach 2010–2015 w Polsce
będzie ponad 1 mln osób w wieku 60+, a do 2035 r. – 3 mln.
Jednocześnie liczebność innych grup wiekowych spadnie.
W praktyce oznacza to zwiększenie się liczby pracowników
w wieku średnim i dojrzałym, czemu dodatkowo sprzyja
podniesienie wieku emerytalnego do 67. roku życia. Do sytuacji warto już teraz zacząć się przygotowywać systemowo.
Dlatego Henkel Polska podejmuje kroki, by stworzyć
kompleksowy program zarządzania wiekiem w swojej organizacji, ze szczególnym uwzględnieniem najstarszej grupy
pracowników. Uzupełni on dotychczasowe programy HR
ukierunkowane na zarządzanie różnorodnością w firmie.
Będzie też jednym z priorytetowych przedsięwzięć, gdyż
– jak wynika z analiz – pracownicy w wieku 50+ będą
w 2019 r. stanowili blisko 30 proc. wszystkich zatrudnionych w polskim oddziale Henkla.
Aby projekt miał sens, postaraliśmy się o jak największy
udział pracowników w tworzeniu zasad programu, angażując ich w kilkumiesięczny, intensywny dialog wewnętrzny.
W procesie dialogu znalazły zastosowanie wywiady indywidualne, dyskusje w grupach fokusowych i ankiety, które
służyły skutecznemu zbieraniu opinii. W jego wyniku zostały zdefiniowane cztery najważniejsze obszary, na których
100
będzie koncentrował się przyszły kompleksowy program
zarządzania wiekiem. Są to:
¬¬ p
rogram ekspercki, który ma zapewnić skuteczny
transfer wiedzy między pokoleniami
pracowników (pogłębienie mentoringu);
¬¬ polityka kontaktu i aktywnej współpracy
z emerytowanymi pracownikami;
¬¬ program szkoleń wewnętrznych skierowanych
do osób 50+, w tym kształcenie w zakresie
nowych technologii;
¬¬ szersza polityka prozdrowotna dla wszystkich
pracowników.
Zdrowa struktura zatrudnienia
Już teraz efekty firmowej polityki różnorodności widać
w proporcjonalnej strukturze zatrudnienia pod względem
wieku. Najmłodsi (do 30. roku życia) stanowią 15 proc. zatrudnionych. Najstarsi (50+) to kolejne 15 proc. Pozostałe
70 proc. to osoby w przedziale wiekowym 30–50 lat. Taki
rozkład wieku gwarantuje firmie naturalną kontynuację
kadr i sprawny proces przekazywania wiedzy i doświadczenia pomiędzy pokoleniami pracowników. Np. na co
dzień starszych w nowoczesne technologie wprowadzają
młodsi.
Zaangażowanie kadry menedżerskiej
niezależnie od sektora gospodarki, w którym działa.
Wcześniej czy później wszystkie firmy będą musiały
bowiem zmierzyć się z takimi zjawiskami, jak rosnąca społeczno-ekonomiczna rola kobiet, starzenie się społeczeństwa czy obecność na rynku pracy
„pokolenia Y”, które ma wobec pracodawców inne
oczekiwania niż wcześniejsze generacje (m.in. chce,
by powierzane mu zadania miały większy sens i pozwalały na rozwój). Zarządzanie różnorodnością
na wielu poziomach (narodowość – płeć – wiek)
pozwala rozwijać zasoby ludzkie i utrzymywać je
w równowadze, tak aby sprawniej można było realizować cele strategiczne przedsiębiorstwa. Bardzo
istotny jest też wpływ tych działań na kapitał społeczny w Polsce. Jego rozwój wymaga konkretnych
programów i działań – projekty różnorodnościowe
firm mogą odegrać tu znaczącą rolę.
Ważnym ogniwem skutecznej realizacji polityki różnorodności w Henklu jest kadra menedżerska średniego
i wyższego szczebla. Mamy bowiem świadomość, że zarządzanie różnorodnymi zespołami, ich motywowanie czy
rozwiązywanie potencjalnych konfliktów to prawdziwe wyzwanie dla menedżera. Dlatego też w procesie kształcenia
umiejętności przywódczych kładziemy nacisk na kwestie
wrażliwości kulturowej oraz poszanowania dla odmienności poglądów i postaw. Dzieje się to zarówno poprzez odpowiednio dobrane szkolenia, jak i przemyślane budowanie
międzynarodowych ścieżek karier. Kariery pracowników
o największym potencjale i gotowości podejmowania nowych wyzwań są kształtowane w myśl zasady Triple Two
(3x2): na ścieżce kariery zdobywają oni doświadczenie międzynarodowe w co najmniej dwóch krajach, doświadczenie
w pracy w co najmniej dwóch różnych działach i w dwóch
sektorach biznesu firmy.
Bardzo ważne jest także aktywne zachęcanie menedżerów, aby umożliwiali swoim podwładnym korzystanie
z istniejących narzędzi i programów wspierających różnorodność. Od nich bowiem w największym stopniu zależy
kultura organizacji i poszanowanie dla wspólnych wartości.
Stąd pomysł w Henklu na wewnętrzną kampanię o charakterze globalnym Work Life Flexibility Campaign, skierowaną
do menedżerów średniego i wyższego szczebla, której celem
jest zachęcanie ich do wykorzystywania, o ile to możliwe, takich rozwiązań organizacji pracy w swoich zespołach, które
pozwolą pracownikom osiągać równowagę między pracą
a życiem prywatnym. Chodzi tu m.in. o promowanie pracy
z domu, ruchomego czasu pracy czy tzw. job sharing, czyli
dzielenia stanowiska pracy pomiędzy dwóch pracowników
zatrudnionych na niepełny etat. Rozwiązania te są szczególnie oczekiwane przez młodych rodziców czy pracowników
z „pokolenia Y”.
DOROTA STROSZNAJDER:
dyrektor działu komunikacji korporacyjnej
Henkel Polska, pełnomocnik zarządu
ds. odpowiedzialności społecznej
77, 1– mężczyźni
82,9– kobiety
Tyle według prognoz wynosić będzie
średnia długość życia w Polsce
w 2035 r. Dziś (w porównaniu z połową
ubiegłego wieku) Polacy żyją aż o 16,6,
a Polki o 19,3 roku dłużej.
Polityka różnorodności szansą przyszłości
Przetestowane przez nas narzędzia zarządzania różnorodnością zapewne sprawdzą się w każdej organizacji,
Źródło: GUS
101