docJacek Sroczyński*, Tomasz Ingram** Aventis – fuzja na
download 
Reklamacja Transkrypt
Jacek Sroczyński*, Tomasz Ingram** Aventis – fuzja na
Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 3-4/2004. Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji ZZL zabrobione. Forum liderów 71 Jacek Sroczyñski*, Tomasz Ingram** Aventis fuzja na prze³omie tysi¹cleci Przejêcia i fuzje od wielu lat stanowi¹ integralny element ¿ycia gospodarczego, za ich liczba ronie z roku na rok. Ta szczególna forma rozwoju przedsiêbiorstwa, wzmacniaj¹c jego pozycjê na rynku, sta³a siê obiektem licznych badañ i analiz prowadzonych zarówno przez teoretyków, jak i praktyków zarz¹dzania (Gutknecht, Keks, 1993; Hunt, Downing, 1990; Schweiger, Denisi, 1991). Zarówno jedna, jak i druga grupa badaczy oferuj¹ liczne wskazówki i porady, w jaki sposób efektywnie przeprowadzaæ tak delikatn¹ i jednoczenie drastyczn¹ zmianê, lecz zaskakuj¹co czêsto, przy udzielaniu rad, ograniczaj¹ siê do wskazywania rozwi¹zañ mo¿liwych do zastosowania na wy¿szych szczeblach zarz¹dzania, pomijaj¹c przy tym nie mniej przecie¿ istotne kwestie zarz¹dzania na poziomie operacyjnym. Przy fuzjach du¿ych organizacji mened¿erowie ni¿szych szczebli staj¹ zatem przed trudnym zadaniem przystosowania ogólnej polityki i odgórnych zarz¹dzeñ dla potrzeb ich konkretnej dziedziny dzia³ania bez jasno sformu³owanych wskazówek (w tym równie¿ w literaturze). Przyk³adem udanego wdro¿enia teorii w praktykê na poziomie zarz¹dzania redniego szczebla w firmie globalnej jest Aventis Pharma w Polsce. Aventis fuzja dwóch gigantów Dwie potê¿ne kapita³owo firmy chemiczne i farmaceutyczne Hoechst AG oraz grupa Rhone Poulenc w 1999 roku zdecydowa³y siê powo³aæ wspólnymi si³ami do ¿ycia nowe przedsiêbiorstwo: Aventis. Zosta³o utworzone w wigiliê nowego tysi¹clecia, w którym biologia jako królowa nauk daje olbrzymie perspektywy rozwoju ekonomicznego. Zdecydowano o rezygnacji z czêci przemys³u zwi¹zanej z chemi¹, skupiaj¹c siê na naukach i produktach przyrodniczych (life science) dotycz¹cych szczepionek, farmaceutyków, leków weterynaryjnych, produktów dla rolnictwa. Czêæ farmaceutyczna Aventis Pharma to przedsiêbiorstwo powsta³e z po³¹czenia dzia³ów farmaceutycznych wspomnianych koncernów, czyli Hoechst Marion Rousell (HMR) i Rhone Poulenc Rorer (RPR). Po³¹czenie dwóch gigantów wiatowej farmaceutyki by³o przyjazne (friendly merger). W nowej spó³ce 52% udzia³ów przej¹³ HMR, a 48% RPR. * dr n. med. Jacek Sroczyñski jest dyrektorem sprzeda¿y Dzia³u Thrombosis Aventis Pharma w Polsce ** Tomasz Ingram jest asystentem w Katedrze Przedsiêbiorczoci Akademii Ekonomicznej w Katowicach 72 Forum liderów Fuzja, która zaistnia³a na szczeblu globalnym, musia³a równie¿ staæ siê udzia³em krajowych oddzia³ów HMR i RPR na ca³ym wiecie. Nic wiêc dziwnego, ¿e polskie oddzia³y spó³ek HMR i RPR zastosowa³y siê do poleceñ korporacyjnych ich po³¹czenia. Pierwsze informacje na temat po³¹czenia pojawi³y siê w polskich oddzia³ach w czerwcu 1999 roku i dotyczy³y powo³ania nowego dyrektora generalnego, i od tego czasu zaczê³y siê pojawiaæ comiesiêczne informacje o planowanej fuzji. 12 grudnia 1999 roku nast¹pi³o pierwsze spotkanie po³¹czonej polskiej czêci, na którym zaprezentowano zarówno misjê Aventis Poland, jak i ambitne cele dotycz¹ce sprzeda¿y na rok 2000. Dniem, w którym zosta³o og³oszone powstanie nowej spó³ki Aventis Pharma, by³ 16 grudnia 1999 roku. Od 2 stycznia 2000 roku pracownicy HMR i RPR poszli do pracy jako cz³onkowie nowej organizacji Aventis Pharma. Z powodu pewnych problemów natury prawnej, RPR w Polsce zosta³ przekszta³cony w Aventis 13 stycznia 2000 roku, za HMR w myl prawa pozosta³ w Polsce oddzieln¹ organizacj¹ podlegaj¹c¹ jednak Dyrektorowi Generalnemu Aventis Pharma Poland. O ile Hoechst ogólnie wszed³ w posiadanie 52% akcji Aventis, a Rhone Poulenc Rorer 48% (na wiecie), o tyle RPR w Polsce by³ dwa razy wiêkszy od HMR i to w³anie on sta³ siê organizacj¹, z której szeregów wy³oniono Dyrektora Generalnego Aventis Pharma Poland. Po po³¹czeniu Aventis w Polsce zatrudnia³ 267 pracowników, z czego jedynie 88 osób to pracownicy biurowi skupieni w jednym miejscu pracy, reszta zespo³u to si³y sprzeda¿y (field force) w strukturze terenowej. Aventis, jako przedsiêbiorstwo miêdzynarodowe, kierowane by³o w okresie fuzji przez Dyrektora Generalnego Czecha, Dyrektora ds. Sprzeda¿y Brazylijczyka i Dyrektora Finansowego Irlandczyka. Pozosta³a kadra by³a rdzennie polska. Pierwsze trudnoci przed po³¹czeniem wyst¹pi³y ju¿ na poziomie struktury nowej organizacji. Pojawi³y siê one, gdy¿ RPR by³ zorganizowany wed³ug struktury liniowej, za HMR dywizjonalnej. W wyniku po³¹czenia w Aventis przyjêto jako formê organizacyjn¹ strukturê RPR, zmodyfikowano jednak istotnie dzia³ sprzeda¿y. Polska zosta³a podzielona na cztery strefy (A, B, C, D). Kierownik ka¿dej z nich z jednej strony podlega³ Dyrektorowi ds. Sprzeda¿y (podlegaj¹cemu z kolei Dyrektorowi Generalnemu), a jemu podlega³y po cztery dystrykty kierowane przez mened¿erów regionalnych. W ka¿dym dystrykcie pracowa³o od 40 do 45 osób. Nowo powo³ana funkcja mened¿era strefy (zone manager) implikowa³a liczne trudnoci, gdy¿ po po³¹czeniu w sk³ad pracowników poszczególnych stref wesz³y osoby zarówno z RPR, jak i HMR z okrelonych regionów. To w³anie na mened¿erach strefy spocz¹³ g³ówny ciê¿ar organizacji funkcjonowania nowej firmy w danym regionie. Pomoc z centrali mia³a charakter nader ogólny. Po³¹czenie dwóch grup pracowników rywalizuj¹cych uprzednio ze sob¹ na polu sprzeda¿y w jeden sprawnie funkcjonuj¹cy i osi¹gaj¹cy za³o¿one wyniki zespó³ stanowi³o nie lada wyzwanie. Forum liderów 73 Jeszcze przed po³¹czeniem HMR i RPR okrelono cele, harmonogramy i rozdzielono zakres odpowiedzialnoci. Warto dodaæ, i¿ na terenie Polski, z wyj¹tkiem wspomnianego spotkania 16 grudnia 1999 roku, nie zaplanowano i nie przeprowadzono spotkañ rozpoczynaj¹cych dzia³anie (kick-off meetings), które wydaj¹ siê byæ koniecznym elementem sprawnie przeprowadzonej fuzji. Jasny i wczenie zaprezentowany schemat organizacyjny (miesi¹c przed po³¹czeniem) nie pozostawia³ niedomówieñ dotycz¹cych podleg³oci. Do rozwi¹zania pozostawa³ jednak problem komunikacji pionowej i poziomej miêdzy poszczególnymi osobami, zw³aszcza pracownikami terenowymi, który w koñcu rozwi¹zano poprzez wdro¿enie elektronicznego systemu raportowania dla przedstawicieli handlowych, poczty elektronicznej i stopniowe wprowadzenie telefonii komórkowej na ró¿nych szczeblach. ¯adne podrêczniki i zbiory wskazówek dotycz¹cych po³¹czenia nie by³y dystrybuowane poród pracowników, za sposób wykonywania pracy zosta³ okrelony z koñcem kwietnia. Nie zosta³a tak¿e powo³ana osoba odpowiedzialna za proces integracji, a osob¹ najbardziej zaanga¿owan¹ z racji funkcji by³ Dyrektor Zasobów Ludzkich. Przed po³¹czeniem nie zastosowano ankiet skierowanych do mened¿erów obu przedsiêbiorstw, nie monitorowano rozprzestrzeniania siê informacji wewn¹trz organizacji, odczuæ pracowników czy dostêpnoci do nowinek dla cz³onków za³ogi. Komunikacja miêdzy jednostkami mia³a w wiêkszoci charakter nieformalny, a pomiêdzy dzia³ami stawa³a siê zbyt formalna. Wa¿ne komunikaty dotycz¹ce instrukcji, planów i sprzê¿enia zwrotnego przekazywane by³y g³ównie werbalnie, za instrukcje dla ni¿szych szczebli struktury organizacyjnej dociera³y z opónieniem. Teoretycznie pracownicy mogli rozmawiaæ z prze³o¿onymi bezporednio, w rzeczywistoci jednak ze wzglêdu na rozproszenie pracowników bezporednia rozmowa z prze³o¿onym by³a najwolniejszym ród³em, z którego mo¿na by³o pozyskaæ informacje. Nale¿y zaznaczyæ, i¿ 16 grudnia 1999 roku pracownikom zosta³y przedstawione misja, wizja i wartoci organizacyjne, a tak¿e kluczowe elementy biznesplanu, kluczowe wskaniki i definicje wyników. Zaprezentowano tak¿e kulturê organizacyjn¹ poprzez podkrelenie zorientowania na wyniki. W opisanych warunkach powstanie z jednej strony problemów, a z drugiej szans dla przebojowych mened¿erów by³o kwesti¹ czasu. Zastosowanie teoretycznych wskazówek dotycz¹cych fuzji i po³¹czenie ich z dowiadczeniem zawodowym mened¿era liniowego oraz wdro¿enie polityki firmy zaowocowa³o sukcesem Aventis Pharma, podzielonej w Polsce na cztery strefy (zones). Miar¹ powodzenia na tym polu sta³o siê zorganizowanie sprawnego zespo³u sprzeda¿y osi¹gaj¹cego wyznaczone cele, a czêstokroæ je przekraczaj¹cego. Kolejnym aspektem powodzenia sta³ siê nie tylko sukces finansowy, ale równie¿ minimalna fluktuacja cz³onków zespo³u. Poni¿szy opis przedstawia proces budowania osi¹gaj¹cego sukcesy zespo³u na przyk³adzie jednej ze stref Aventis Pharma, strefy C. 74 Forum liderów Proces budowania zespo³u w strefie C Aventis Pharma Poland Budowanie zespo³u w strefie C Aventis Pharma Poland zosta³o przeprowadzone z wykorzystaniem modelu zaproponowanego przez Galpina i Herndona [2000]. 1. Ze wzglêdu na wczeniejsze ró¿nice w rozumieniu zadaniowego podejcia do pracy pracowników terenowych w HMR i RPR sformalizowano dyscyplinê pracy, a jej zasady przedstawiono na pierwszym spotkaniu pracowników. Zaplanowanie wydatków i dodatkowych obowi¹zków, jak warsztatów (workshops) i spotkañ, zosta³o z³o¿one w rêce mened¿erów dystryktów (podleg³ych mened¿erowi strefy), co zwiêkszy³o zaanga¿owanie we wdro¿enie nowych metod i sta³o siê pierwszym elementem planu dzia³ania. 2. Funkcj¹ ka¿dego menad¿era dystryktu by³o wyjanienie celów dzia³u sprzeda¿y, miar i mo¿liwoci osi¹gniêcia okrelonych celów, przedstawienie korzyci wynikaj¹cych z ich osi¹gniêcia, wyjanienie systemu wynagradzania i systemu premiowego bêd¹cego odzwierciedleniem ponadnormatywnych wyników. Pierwsza z rozmów wyjaniaj¹cych wy¿ej wymienione kwestie odby³a siê w trakcie pierwszego spotkania zorganizowanego przez mened¿era strefy na pocz¹tku 2000 roku. Ka¿dy mened¿er dystryktu mia³ za zadanie (i odby³) rozmowê ze swoimi podw³adnymi. Przeprowadzone zosta³y tak¿e dyskusje nad opisanymi kwestiami w ramach grup. 3. Selekcja i rekrutacja do zespo³u w Aventis strefa C zosta³y przeprowadzone z pracowników HRM i RPR, za w wyniku po³¹czenia tylko jeden z pracowników utraci³ pracê. W efekcie w strefie C utworzono 4 dystrykty podleg³e mened¿erowi strefy, w ka¿dym z dystryktów pracowa³o od 8 do 12 osób, a w sumie zatrudnionych by³o 41 osób (44 razem z kierownikami regionów). W procedurze rekrutacji aktywnie uczestniczyli mened¿erowie dystryktów. Nastêpnie zostali obarczeni odpowiedzialnoci¹ za wy³onienie sporód swoich pracowników nieformalnych, naturalnych liderów maj¹cych zaanga¿owaæ siê w proces tworzenia zespo³u, wyjanienia im ich ról oraz monitorowanie ca³ego procesu. 4. Szkolenia w Aventis nie mia³y jasno okrelonych regu³, niemniej jednak podczas pierwszego spotkania z pracownikami przeprowadzono badania dotycz¹ce oczekiwañ rozwojowych. Przypadek ka¿dego pracownika dyskutowany by³ odrêbnie z mened¿erami dystryktów. Szkolenia i warsztaty zosta³y dok³adnie zaplanowane i przeprowadzone w mo¿liwie najkrótszym czasie. Prowadzone by³y one w 2000 roku od lutego do sierpnia raz w miesi¹cu. Dotyczy³y kluczowych kwestii wynikaj¹cych z kwestionariusza oraz sprawnoci funkcjonowania sprzeda¿y. Zajêcia zaplanowano w takiej kolejnoci, by najpierw poruszaæ problemy ³atwiejsze, a potem przechodziæ do trudnych. W szkolenie byli zaanga¿owani równie¿ pracownicy firmy spoza strefy C, trener, kierownicy produktów oraz wynajmowane firmy zewnêtrzne. Forum liderów 75 5. Og³aszanie wyników zespo³owych i indywidualnych odbywa³o siê w trakcie comiesiêcznych spotkañ w ramach zarówno dystryktów, jak i ca³ej strefy. Dwa razy zorganizowano spotkanie zespo³owe maj¹ce charakter mniej formalny. W planach by³o tak¿e zorganizowanie ligi sportowej, jednak w ci¹gu pierwszego roku po po³¹czeniu tego celu nie uda³o siê osi¹gn¹æ. 6. W strefie C szybko zlokalizowano wybijaj¹cych siê pracowników. Otrzymali oni ju¿ po pó³roczu nagrody o stosunkowo niewielkiej wartoci, ale wyró¿niaj¹ce najbardziej zaanga¿owanych pracowników, zarówno indywidualne, jak i czêsto honoruj¹ce ich wspó³ma³¿onków za okazanie zrozumienia dla znacznie czêstszego ni¿ w okresie przed fuzj¹ pozostawania poza domem. Nagrod¹ by³y tak¿e promocje poziome we wrzeniu na spotkaniu integracyjnym w strefie C, konkurs na najlepszy pomys³ na kszta³towanie relacji po fuzji w maju oraz nieformalne spotkania w kwietniu, padzierniku i grudniu. W grudniu podsumowano tak¿e rezultaty na spotkaniu integracyjnym. 7. W Aventis bezporednio po fuzji nie okrelono standardów w zakresie komunikacji, natomiast formaln¹ drog¹ komunikacji by³ e-mail. W praktyce jednak pracownicy kontaktowali siê miêdzy sob¹ zarówno na drodze formalnej, jak i nieformalnej, ustnie, telefonicznie lub w trakcie spotkañ. 8. W strefie C wykorzystano istniej¹ce zaplecze materialne, a jedynym nowym acz innowacyjnym przedsiêwziêciem (przeprowadzonym we wszystkich strefach) by³o otwarcie w czerwcu biura regionalnego, a w nim nowego miejsca spotkañ dla pracowników. 9. O strukturze organizacyjnej zdecydowano odgórnie i nie le¿a³a ona bezporednio w kompetencji mened¿era strefy. Kwestia podleg³oci zosta³a szczegó³owo wyjaniona na pierwszym spotkaniu z personelem w styczniu 2000 roku i w tej kwestii nie by³o istotnych niedomówieñ. Kalendarz dzia³añ przeprowadzonych w strefie C Aventis Pharma przedstawia tabela 1. 76 Tabela 1. Dzia³ania buduj¹ce zespó³ przeprowadzone w strefie C Aventis Pharma Poland Rodzaj dzia³ania Comiesiêczne spotkania w ramach dystryktu Miesi¹c Opis Osoby odpowiedzialne Styczeñ Wyjaniono cele, miary i mo¿liwoci realizacji postawionych za³o¿eñ. Przedstawiono korzyci bêd¹ce rezultatami sukcesu oraz wyjaniono system wynagradzania dla sprzedawców. Ustanowiono równie¿ system komunikacji Przeprowadzono burzê mózgów nad zadaniami grupowymi, w³¹czono pracowników w projektowanie pracy w zespo³ach Mened¿erowie dystryktów Luty Marzec Spotkania w ramach strefy (integracyjne) (takie, jak w lutym) Mened¿erowie dystryktów Mened¿erowie dystryktów (takie, jak w lutym i maju) Mened¿er strefy Mened¿er generalny, dyrektor ds. sprzeda¿y, mened¿er strefy, wszyscy pracownicy (takie, jak w kwietniu) (takie, jak w kwietniu i wrzeniu) Forum liderów Og³oszono wyniki zespo³ów oraz indywidualnych pracowników w pierwszym kwartale Maj Burza mózgów nad zadaniami (opracowanie strategii) zespo³owymi, w³¹czono pracowników w projektowanie pracy w zespo³ach Og³oszono wyniki zespo³ów oraz indywidualnych pracowników w drugim Czerwiec kwartale Padziernik Og³oszono wyniki zespo³ów oraz indywidualnych pracowników w trzecim kwartale Burza mózgów nad zadaniami grupowymi, w³¹czono pracowników w projekListopad. towanie pracy w zespo³ach, zmiana liderów oraz wynagrodzenie by³ych liderów Styczeñ Wskazano zasady dotycz¹ce godzin pracy i elastycznoci, ustanowiono system raportowania i komunikacji, dodatkowych obowi¹zków, przeprowadzono ankietê wród pracowników dotycz¹c¹ potrzeb w zakresie warunków pracy Kwiecieñ Promocja liderów i pracowników skupionych na nowych, po¿¹danych zachowaniach, zapytanie pracowników o ich wizjê Aventis Pharma, zabawa grupowa Wrzesieñ Promocja pracowników i zespo³ów, które uzyska³y najlepsze wyniki w pierwszych dwóch kwarta³ach Grudzieñ Podsumowanie wyników rocznych, nagrody dla najlepszych pracowników i zespo³ów, zabawa wi¹teczna Mened¿erowie dystryktów, liderzy projektów, mened¿erowie produktów, mened¿er strefy Mened¿erowie dystryktów Treningi i warsztaty Miesi¹c Opis Osoby odpowiedzialne Luty Trening skoncentrowany na wykazanych przez pracowników potrzebach wynikaj¹cych z kwestionariusza przeprowadzonego na 1 spotkaniu w ramach strefy Warsztat w ramach grup specjalistycznych Mened¿er ds. treningu lub firma szkoleniowa Marzec Trening skoncentrowany na wykazanych przez pracowników potrzebach wynikaj¹cych z kwestionariusza przeprowadzonego na 1 spotkaniu w ramach strefy, wymieszano pracowników by ich zintegrowaæ J.w. Kwiecieñ Trening skoncentrowany na najwa¿niejszych potrzebach Maj Warsztat w ramach grup specjalistycznych Czerwiec Trening skoncentrowany na budowaniu zespo³u, charakter integracyjny, dla Lipiec wybranych grup i sierpieñ Kwiecieñ Spotkania Zidentyfikowano liderów i pracowników koncentruj¹cych siê na nowych, mened¿era po¿¹danych zachowaniach, strefy Czerwiec Zidentyfikowano liderów i pracowników opieraj¹cych siê zmianom z mened¿erami Zidentyfikowano pracowników opieraj¹cych siê zmianom, podjêto decyzje o dystryktów zwolnieniach, przesuniêciach i cie¿kach karier Wrzesieñ Konkurs dla pracowników na pomys³ na poprawê wzajemnych relacji po fuzji Maj Imprezy Nagroda dla reprezentanta najlepszej sporód grup Czerwiec rozrywkowe, Uroczyste otwarcie nowego biura spotkañ dla strefy C Czerwiec konkursy, Padziernik Nagroda dla pracownika spêdzaj¹cego najwiêcej czasu poza domem z powonagrody dla du pracy pracowników Padziernik Imprezy dla zespo³ów podkrelaj¹ce ich osi¹gniêcia i wk³ad w rozwój firmy, zabawa w ramach zespo³u (zale¿na od wyników) Marzec Forum liderów Rodzaj dzia³ania Liderzy projektów i mened¿erowie produktów (takie jak w lutym) (takie, jak w marcu) Wyspecjalizowane organizacje szkoleniowe Mened¿er strefy oraz mened¿erowie dystryktów Mened¿er strefy Mened¿erowie dystryktów Mened¿er strefy Mened¿er strefy i mened¿erowie dystryktów ród³o: opracowanie w³asne na podstawie dokumentacji Aventis Pharma 77
