Mit przedsiębiorczości

Transkrypt

Mit przedsiębiorczości Michael E. Gerber MT Biznes, Warszawa 2007
Mit przedsiębiorczości
Michael E. Gerber
Mit przedsiębiorczości głosi, że przyczyną powstawania małych firm jest
przekonanie ich właścicieli, iż wiedza w danej branży wystarczy do osiągnięcia sukcesu
w roli przedsiębiorcy. Tymczasem jest to złudzenie, bowiem założenie firmy i zdobycie dla
niej pozycji na rynku wymaga innych umiejętności i innej wiedzy, niż kompetencje
związane z wykonywanym zawodem. Prowadzenie działalności gospodarczej wiąże się
zatem z umiejętnością zarządzania w sposób procesowy – chodzi o to, że przedsiębiorca,
który potrafi we własnej firmie konsekwentnie wdrażać proces rozwoju biznesu, utrzymuje
tę firmę w zdolności do uczenia się i zwiększa wartości, które zapewnia ona
interesariuszom. Można stwierdzić, że firma jest w pewnym stopniu odbiciem charakteru
jej właściciela – a to oznacza, że przedsiębiorca powinien najpierw popracować nad
własnym rozwojem, a następnie przenieść te działania na grunt firmowy. Wówczas jego
przedsiębiorstwo ma szansę wyróżnić się na tle konkurentów i zdobyć nad nimi
przewagę.
Jak założyć biznes? strona 3
Mit przedsiębiorczości (E-Myth) głosi, że przyczyną, dla której powstają firmy, jest chęć zysku ich właścicieli.
Większość ludzi postrzega więc – według tego mitu - zakładanie działalności gospodarczej jako sposób na zdobycie
fortuny w relatywnie krótkim czasie. Tymczasem założenie firmy (a następnie oczekiwanie profitów finansowych z jej
działania) wiąże się z mniej lub bardziej uświadomioną potrzebą jej właściciela – potrzebą wykazania własnych
umiejętności i wiedzy. Potrzeba ta wynika z przekonania, że specjalistyczna wiedza w danej branży wystarczy
do tego, by z powodzeniem stworzyć własne przedsiębiorstwo. Dlatego właśnie większość małych firm zakładają tak
zwani specjaliści – czyli ludzie, którzy przepracowali tyle lat w branży, że nabrali przekonania, iż wiedzą o niej prawie
wszystko. Problem zaczyna się w momencie, gdy wychodzi na jaw, że prowadzenie firmy wymaga innych
umiejętności niż piastowanie w niej stanowiska.
Jak rozwijać biznes? strona 11
Przedsiębiorca, który zlokalizował przyczyny własnych potknięć i zadbał o to, by w przyszłości ich uniknąć, staje przed
kolejnym wyzwaniem. Wdrożony przez niego model biznesu nie spełni bowiem pokładanych w nim oczekiwań, jeśli
nie będzie współgrał z procesem rozwoju biznesu. To oznacza, że właściciel przedsiębiorstwa musi ciągle pogłębiać
własną wiedzę i umiejętności; musi wyciągać wnioski z doświadczeń i pracować nad udoskonaleniem metod
funkcjonowania firmy. Powinien więc wyznaczać cele, budować i rozwijać strategię działania, a także posiadać
umiejętność spojrzenia na własną firmę jako na system – i w ten sposób ją traktować.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Jak założyć biznes?
Mit przedsiębiorczości (E-Myth) głosi, że przyczyną, dla której powstają firmy, jest chęć zysku ich
właścicieli. Większość ludzi postrzega więc – według tego mitu - zakładanie działalności gospodarczej jako
sposób na zdobycie fortuny w relatywnie krótkim czasie. Tymczasem założenie firmy (a następnie
oczekiwanie profitów finansowych z jej działania) wiąże się z mniej lub bardziej uświadomioną potrzebą jej
właściciela – potrzebą wykazania własnych umiejętności i wiedzy. Potrzeba ta wynika z przekonania, że
specjalistyczna wiedza w danej branży wystarczy do tego, by z powodzeniem stworzyć własne
przedsiębiorstwo. Dlatego właśnie większość małych firm zakładają tak zwani specjaliści – czyli ludzie,
którzy przepracowali tyle lat w branży, że nabrali przekonania, iż wiedzą o niej prawie wszystko. Problem
zaczyna się w momencie, gdy wychodzi na jaw, że prowadzenie firmy wymaga innych umiejętności niż
piastowanie w niej stanowiska.
Z psychologicznego punktu widzenia, w każdym człowieku ściera się kilka osobowości. W przypadku
właściciela firmy jest tak samo – o pierwszeństwo walczą w nim trzy osobowości, a mianowicie
przedsiębiorca, menedżer i specjalista techniczny.
„Mit przedsiębiorczości kształtuje naszą świadomość społeczną. Zmienia naszą percepcję tak, że
kojarzymy przedsiębiorcę z bohaterem.
Sprawia, że typowy przedsiębiorca staje się w naszych oczach samotnym siłaczem: idącym pod prąd
mężczyzną lub kobietą, odważnie pokonującym niezwyciężone przeszkody, wspinającym się po pionowej,
zdradliwej skale – wszystko po to, by stworzyć swoją własną firmę. (…) To błędne przekonanie –
nieporozumienie – kosztowało nasz świat więcej, niż możemy sobie wyobrazić. Tak wiele utraconych
zasobów, możliwości i ludzkich istnień”
- Michael E. Gerber (s. 21)
2
Przedsiębiorcę cechuje wizjonerstwo. To człowiek, który upatruje szans, stara się je stwarzać
i wykorzystywać. Koncentruje się na scenariuszach przyszłości, napędza zmiany, mobilizuje innych
i dostrzega ukryte możliwości tam, gdzie inni ich nie dostrzegają. Jest twórczy i kreatywny, opracowuje
plany innowacji i konstruuje strategię, która ma przynieść sukces jego firmie. To są plusy osobowości
przedsiębiorcy. Ale istnieją także minusy – przedsiębiorca, z racji swego pędu do zmian i rozwoju,
wprowadza zamieszanie w firmie. Zamieszanie to polega na tym, iż wymaga od innych takiego samego
poziomu zaangażowania, jakie sam prezentuje. Ponadto, przedsiębiorca stara się przewidywać przyszłość
i dostosować do niej swe działania – a to oznacza, że często zmienia zdanie i własne wymagania wobec
innych. W ten sposób tworzy chaos w organizacji – jego pracownicy nie mają poczucia stabilizacji
i bezpieczeństwa; żyją w stresie, ponieważ nie wiedzą, czego przełożony będzie od nich jutro oczekiwał;
wreszcie przeżywają frustracje i zamykają się w sobie, bo zaczynają mieć poczucie, że stanowią dla firmy
obciążenie zamiast wsparcia.
Osobowość przedsiębiorcy wiąże się więc z potrzebą kontroli nad innymi, z chęcią motywowania
za wszelką cenę; z nadzorem, który czasem przekształca się w tyranię.
„Problem przedsiębiorcy jest następujący: jak wykorzystać możliwości, nie dając się po drodze zatrzymać
przez powłóczące nogi?
W jaki sposób zwykle działa przedsiębiorca? Tyranizuje, nęka, krytykuje, schlebia, pogania, krzyczy
i w końcu, gdy wszystko inne zawodzi, obiecuje, co musi, byle tylko nie pogrzebać swojego projektu.
Dla przedsiębiorcy większość ludzi to problemy wchodzące w drogę marzeniom.”
Menedżer to natomiast ta strona osobowości, która porządkuje, systematyzuje i pilnuje staranności.
To pragmatyk, który – w przeciwieństwie do przedsiębiorcy – koncentruje się na przeszłości, planuje
sposób wykonania działań i zapobiega problemom. Cechuje go potrzeba realistycznego spojrzenia
na wnętrze i otoczenie firmy, skupienie na wykonaniu zaplanowanych posunięć w najbardziej efektywny
sposób oraz rozwiązywaniu bieżących problemów.
Inaczej mówiąc, menedżer odpowiada za planowanie i taktykę. Tworzy zespoły i wspomaga ich
funkcjonowanie, wspiera pracowników podczas wykonywania obowiązków, wreszcie pełni rolę „czujnika”,
który wychwytuje sygnały o zbliżającym się kryzysie i dławi go w zarodku. O ile więc przedsiębiorca
3
upatruje szans, o tyle menedżer przewiduje problemy. Pierwszy działa zgodnie z wizją, drugi zgodnie
z ustalonym planem.
„Menedżer jest tą częścią nas, która idzie do supermarketu, kupuje duże opakowania i wnosi je do garażu.
Tą, która systematycznie gromadzi wszelakie nakrętki, śrubki i wkręty w osobnych, skrupulatnie
oznaczonych szufladkach, i która wiesza wszystkie narzędzia na ścianach w odpowiednim porządku: sprzęt
do pielęgnacji trawnika na jednej ścianie, a narzędzia stolarskie na innej. I żeby porządek został
zachowany, maluje na ścianach kontury poszczególnych narzędzi tam, gdzie mają wisieć!”
Specjalista techniczny z kolei to samodzielny wykonawca. To człowiek, który działa według zasady, że jeśli
coś ma być wykonane dobrze, on musi to zrobić własnoręcznie. Inaczej mówiąc, to indywidualista, który
koncentruje się na samodzielnych działaniach i nie toleruje ingerencji innych we własne plany. Skupia się
na tym, by swą pracę wykonać jak najlepiej i jak najszybciej; szukanie nowych szans postrzega jako stratę
czasu, a planowanie strategiczne jest dla niego zajęciem niepotrzebnym o tyle, że zabiera czas, który
można by przeznaczyć na fizyczną pracę.
Specjalista techniczny to fundament firmy, on bowiem wykonuje to, co wymyślił przedsiębiorca,
a zaplanował menedżer. Bywa jednak tak, że – przy skoncentrowanym na własnym wizjonerstwie
przedsiębiorcy i sfrustrowanym problemami menedżerze – specjalista techniczny zaczyna być znudzony
chaosem, który się wokół niego pojawia. Wówczas dochodzi do sytuacji, że frustracja ta dotyka również
specjalisty i przestaje on czerpać satysfakcję z własnej, dobrze wykonanej pracy.
„Dla specjalisty technicznego myślenie jest bezproduktywne, chyba że jest to myślenie o pracy
do wykonania.
Dlatego wzniosłe i abstrakcyjne idee budzą jego podejrzenia.
Myślenie nie jest dla niego pracą – ono przeszkadza w pracy.
Specjalista jest zainteresowany nie pomysłami, ale tym, jak wprowadzić je w życie.
4
Uważa, że wszelkie pomysły mające jakąkolwiek wartość należałoby zredukować do metodyki i dobrego
uzasadnienia.”
Te trzy osobowości ścierają się we właścicielu firmy i sprawiają, że próbuje on po kolei spełniać różne role
w swym przedsiębiorstwie. W zależności od tego, jak postrzega funkcjonowanie firmy (a zmiany w jej
działaniu są nieuniknione), staje się na jakiś czas przedsiębiorcą, momentami menedżerem, a w jeszcze
innych sytuacjach specjalistą technicznym. Problem polega na tym, że niełatwo jest wypośrodkować wpływ
tych trzech typów osobowości – z reguły bywa tak, że jedna z nich przejmuje kontrolę i wówczas dochodzi
do przesady w wybranym obszarze działania. Idealna sytuacja byłaby wtedy, gdyby każda z nich wnosiła
swe najlepsze cechy do funkcjonowania przedsiębiorstwa – a więc przedsiębiorca odważnie
wykorzystywałby nadarzające się okazje, menedżer zajmowałby się operacyjnym planowaniem działań,
natomiast specjalista techniczny wykonywałby rzetelnie przydzielone mu działania. Jednak konflikt tych
osobowości powoduje, że firma przeżywa kryzys zrządzania, zmienia plany, pogrąża się w chaosie
i w konsekwencji upada.
Istnieje jednak sposób na to, by nie dopuścić do podobnego kryzysu w przedsiębiorstwie. Klucz do sukcesu
polega na tym, by zdać sobie sprawę z wad i zalet każdego z tych podejść (przedsiębiorcy, menedżera
i specjalisty technicznego) i dopasować je do fazy rozwoju, w której znajduje się firma. Zazwyczaj w każdej
fazie rozwoju na plan pierwszy wysuwa się jedno z podejść:
o
Faza zarodkowa
Faza zarodkowa oznacza, że firma właśnie powstała. Nie przetestowała jeszcze, jak będzie przebiegało jej
funkcjonowanie; nie odniosła jeszcze żadnego sukcesu ani porażki, ma wyłącznie teoretyczne pojęcie
o działaniu na rynku. Skupia się więc na budowie wizerunku – inaczej mówiąc, w fazie zarodkowej
we właścicielu przedsiębiorstwa ujawnia się specjalista techniczny. Mała firma, zazwyczaj utożsamiana
z właścicielem, opiera w tej fazie swój przyszły sukces na rzetelnej, ciężkiej pracy. Szef-specjalista
techniczny, czyli pasjonat pracy, zapewnia jej uznanie klientów dzięki własnoręcznemu dopilnowaniu, by
wywiązywała się z przyjętych zobowiązań. To oznacza, że większość prac wykonuje sam – jest „twarzą
5
firmy”, ale jednocześnie jej głównym pracownikiem. Taka sytuacja, korzystna dla przedsiębiorstwa w tej
fazie, utrzymuje się do momentu, gdy wzrost liczby klientów zaczyna powodować potknięcia
w funkcjonowaniu firmy. Szef-specjalista techniczny, który do tej pory pracował dziesięć godzin na dobę,
zaczyna pracować dwanaście godzin, potem czternaście – i dochodzi do wniosku, że nie jest już w stanie
samodzielnie wykonać całej pracy. Mnożą się skargi od dotychczas zadowolonych klientów, bo spada
jakość (i tempo) usług oferowanych przez firmę. Właściciel podejmuje więc decyzję o przyjęciu nowych
pracowników – w ten sposób firma wkracza w drugą fazę rozwoju.
„Jesteś w pracy nawet wtedy, kiedy jesteś w domu. Wszystkie twoje myśli i uczucia koncentrują się
na twojej nowej firmie. Nie możesz wyrzucić jej z głowy. Ona cię pochłania. Jesteś całkowicie
zaangażowany w robienie wszystkiego, co trzeba, aby ja utrzymać.
Ale teraz wykonujesz już nie tylko pracę, którą znasz, ale też tę, na której nie znasz się zbyt dobrze. Nie
tylko produkujesz, ale też kupujesz, sprzedajesz i dostarczasz. W fazie zarodkowej jesteś mistrzem
żonglerki utrzymującym wszystkie piłki w powietrzu.”
o
Faza rozkwitu
Faza rozkwitu pojawia się wówczas, gdy właściciel firmy zdołał przetrwać kryzys fazy zarodkowej
i zdecydował o zatrudnieniu pomocników – występuje zatem w roli menedżera. Przeciążony pracą,
odruchowo szuka wsparcia „technicznego” – dąży więc do zatrudnienia kolejnego specjalisty, który zdejmie
z niego część obowiązków wykonawczych. Najczęściej przekazuje mu te obszary, którymi sam nie lubi się
zajmować albo na których zna się najmniej. Schemat działania wygląda w ten sposób, że właściciel
zatrudnia takiego pracownika – człowieka z doświadczeniem, który wzbudza jego zaufanie – i nie ingeruje
w jego działania. Zakłada bowiem intuicyjnie, że problem został rozwiązany. Pojawiają się kolejni
pracownicy i w ich przypadku sytuacja się powtarza. Ale po pewnym czasie właściciel odkrywa, że nie
wszystko dzieje się tak, jak sobie wyobrażał – zaczyna dostrzegać (najpierw przypadkowo, później
świadomie stara się je odnaleźć) niedociągnięcia w funkcjonowaniu firmy. Zderzenie rzeczywistości (błędy)
z wyobrażeniami (perfekcja) powoduje, że we właścicielu narasta chęć dopilnowania wszystkiego osobiście
– zaczyna więc ingerować w działania swoich pracowników, wyręcza ich w niektórych czynnościach
i jednocześnie wprawia ich we frustrację, bowiem nie zawsze jest w stanie powstrzymać się przed krytyką.
6
Chodzi tu o krytykę, która wypływa z emocji (niezadowolenie z powodu rzekomej lub prawdziwej
niekompetencji pracowników), nie zaś o wspólne rozwiązywanie problemów i podsuwanie pomysłów
na usprawnienie działań w firmie. Narasta więc kolejny kryzys – a właściciel wybiera między powrotem do
fazy zarodkowej (redukcja liczby pracowników), porażką (zamknięcie działalności) a rzeczywistym
wzrostem (budową przedsiębiorstwa od nowa). Jeśli wybierze trzecią opcję, firma wchodzi w fazę
dojrzałości.
„Każda firma, której udaje się przetrwać, musi kiedyś wejść w fazę rozkwitu. Każdy właściciel malej firmy,
któremu udaje się przetrwać, szuka kogoś do pomocy.
Jakiej pomocy szukasz, przeciążony pracą specjalisto?
Odpowiedź jest prosta i nieunikniona: szukasz pomocy technicznej.
Szukasz kogoś z doświadczeniem.
Z doświadczeniem w firmie takiej, jak twoja.
Szukasz kogoś, kto zna się na pracy technicznej, na którą nie masz czasu. Prawdopodobnie zlecisz mu tą
część pracy, którą sam nie lubisz się zajmować.”
o
Faza dojrzałości
Faza dojrzałości oznacza, że firma działa według opracowanego wcześniej modelu biznesowego.
To oznacza, że jej funkcjonowanie podporządkowane jest ekspansji, a jej właściciela cechuje myślenie
strategiczne i perspektywiczne. Inaczej mówiąc, do tej fazy rozwoju niezbędny jest właścicielprzedsiębiorca. „Przedsiębiorcze” spojrzenie na firmę zakłada, że przedsiębiorstwo jest postrzegane przez
właściciela i pracowników jako sieć połączonych ze sobą komponentów, które wspólnie działają na rzecz
rozwoju. Rozwój natomiast oznacza zdolność i gotowość do uczenia się. Postępowanie według modelu
biznesowego wiąże się z tym, że firma działa zgodnie ze stworzonym przez siebie standardem – forma
i metody jej postępowania przekładają się na bieżące działania, a te z kolei prowadzą do satysfakcji
klientów i zwiększenia zysków. Inaczej mówiąc, biznesowy model firmy ma za zadanie pokazywać, w jaki
sposób przedsiębiorstwo działa – czyli dzięki czemu spełnia w innowacyjny sposób potrzeby wybranego
7
segmentu klientów. Dla właściciela-przedsiębiorcy produktem nie są towary wytwarzane przez firmę, lecz
ona sama.
Model biznesowy powinien więc odpowiadać na kluczowe dla dalszego rozwoju firmy pytania. Pytania
te to, między innymi: „Jak funkcjonuje firma?”, „Jak będzie ona odbierana przez klientów?”, „W jaki sposób
wyróżni się na tle innych przedsiębiorstw na rynku?”, „Gdzie są szanse na wzrost firmy?”.
„Właściciel dojrzałej firmy wie, jak dotarł tam, gdzie jest i co musi robić, aby dostawać to, czego chce.
Jednakże dojrzałość nie jest nieuniknioną konsekwencją dwóch pierwszych faz. Nie jest produktem
końcowym powtarzalnego procesu, zaczynającego się od fazy zarodkowej i przechodzącego przez fazę
rozkwitu. (…)
Wprawdzie ktoś, kto otwiera firmę jako dojrzałą, także musi przejść przez fazy zarodkową i rozkwitu, lecz
pokonuje je w całkiem inny sposób.
Różnica polega na tym, że taki właściciel ma inne spojrzenie.
Ma przedsiębiorcze spojrzenie.”
Taki przedsiębiorczy model biznesowy zakłada, że każda z trzech osobowości właściciela – przedsiębiorca,
menedżer i specjalista techniczny – ma szansę przyczynić się do wzrostu firmy. Przedsiębiorca będzie
wówczas opracowywał rozwiązania na efektywne wykorzystanie szans rynkowych i planował dalszy rozwój
przedsiębiorstwa; menedżer będzie zapewniał środki (materialne i niematerialne) do realizacji tych planów,
zaś specjalista będzie wykonywał zaplanowane działania w sposób zgodny ze standardami firmy. Model
ten wymaga jednak odmiennego niż dotychczasowe spojrzenia na biznes – można go określić mianem
„rewolucji przekręć-kluczyk” („Turn-Key Revolution”).
U podstaw modelu biznesowego rewolucji przekręć-kluczyk leży franczyza. Franczyza rozumiana jako
sprzedawanie firmy, a nie produktu – a zatem franczyza modelu biznesowego. Wówczas bowiem
największy nacisk przypada na sprawność działania mechanizmu (czyli – inaczej: na wywiązywanie się
firmy ze złożonych klientom obietnic) – a to oznacza, że model taki jest przewidywalny (a nie intuicyjny),
8
opiera się na procesach (a nie na ludziach) i funkcjonuje samodzielnie (a nie dzięki osobistemu
zaangażowaniu właściciela). Do tego, by model ten działał efektywnie, musi on spełnić kilka zasad:
o
Zapewniać wartość
Efektywny model biznesowy musi zapewniać wszystkim interesariuszom (klientom, pracownikom,
dostawcom…) wartość, która przewyższy ich oczekiwania. Inaczej mówiąc, zadanie przedsiębiorcy polega
na tym, by zaproponować unikatowość. Wartość bowiem oznacza sposób, w jaki inni postrzegają firmę –
z tego punktu widzenia, wartością mogą być słowa pochwały kierowane do pracowników, niespodziankiprezenty wręczane klientom, zaangażowanie podczas wyjaśniania zasad współpracy dostawcy czy też
cena za produkty i usługi. Jak widać więc, wartość to inaczej wpływ, jaki wywiera firma na otoczenie –
składają się na nią elementy „twarde” (cena czy upominek) i „miękkie” (pochwała czy emocjonalny wkład).
Sztuką jest odnaleźć sposób, w jaki przedsiębiorstwo może najpierw odpowiedzieć na pytanie, co jest
wartością dla jego interesariuszy – a następnie znaleźć metodę na to, by zaproponować im więcej, niż
oczekują.
o
Wymagać pracowników o najniższych możliwych kwalifikacjach
Efektywny model biznesowy oznacza, że obsługują go ludzie, których relatywnie łatwo można zastąpić.
Inaczej mówiąc, pracownicy powinni posiadać takie kwalifikacje, by móc świadomie wykonywać zadania –
po to, by nie wzrastały koszty funkcjonowania modelu. Określenie „najniższe możliwe” w odniesieniu
do kompetencji zależy od branży, w której firma działa, a celem jest oparcie modelu na systemie, a nie
na ludziach. System powinien oznaczać zestaw narzędzi, których pracownicy używają do tego, by
wypełniać swe zadania, a jednocześnie podnosić własne umiejętności. Działanie takiego systemu wymaga
dwóch rzeczy: pierwszą z nich jest stworzenie samego systemu, czyli zaproponowanie zestawu narzędzi –
to zadanie dla właściciela-przedsiębiorcy. Drugi element to wykorzystanie narzędzi i propozycje ulepszeń
(w oparciu o własne doświadczenia) – i to z kolei jest zadanie dla pracowników.
9
o
Zapewniać ład
Efektywny model biznesowy zakłada, że każdy w firmie wie, jaką spełnia funkcję i jakie są w stosunku
do niego oczekiwania. Jasno określone obowiązki, zrozumiałe dla wszystkich standardy i metody działania
skutkują sprawnością działania i pozytywnym klimatem wewnątrz przedsiębiorstwa. Efektywny system
spełnia ponadto jeszcze jedną rolę – daje sygnał klientom i osobom z zewnątrz, że firma panuje nad swoimi
działaniami, ma jasno określony cel, ku któremu dąży – a więc można jej zaufać. Wewnątrz
przedsiębiorstwa wzmaga to poczucie bezpieczeństwa i zaufania do właściciela. Osiągnięty w ten sposób
ład powinien być zasługą systemu (nie ludzi), dzięki temu bowiem pracownicy i partnerzy firmy zyskują
wrażenie stabilizacji i mogą snuć plany wspólnego rozwoju z przedsiębiorstwem. Dążenie do stabilizacji zaś
jest naturalną potrzebą każdego człowieka.
o
Efektywny
model
Opierać się na procedurach
biznesowy
musi
opierać
się
na
zapisanych
i
zrozumiałych
procedurach.
Udokumentowane procedury porządkują operacyjne działania firmy, wprowadzają porządek i skracają czas
potrzebny na wykonanie pracy. Jeśli firma nie zadba o takie dokumenty, jej działania staną się zbiorem
przypadków i wyjątków. Sprawne funkcjonowanie wymaga pewnej automatyzacji – rozumianej jako
uporządkowany system postępowania w danych sytuacjach. Dokumentacja taka oznacza deklarację, że
firma utrzymuje własne zasady i że będzie utrzymywała ten porządek. Jest to więc gwarancja ciągłości
funkcjonowania, a jednocześnie sprawdzony sposób na usprawnienie codziennych działań. Ponadto dla
pracowników może stanowić psychologiczne wsparcie w postaci recept na postępowanie w większości
firmowych sytuacji.
o
Zapewniać przewidywalność i powtarzalność
Efektywny model biznesowy musi oznaczać, że firma działa w sposób uporządkowany i zrozumiały dla
klientów. To z kolei wiąże się z przewidywalnością i powtarzalnością – przewidywalność to poczucie klienta,
że panuje nad relacjami z firmą; powtarzalność zaś dotyczy doświadczeń, jakie klient wynosi ze współpracy
10
z przedsiębiorstwem. Inaczej mówiąc, chodzi o zaspokojenie oczekiwań klienta – oczekiwań, które wyniósł
on z wcześniejszych wizyt czy transakcji. Przewidywalność i powtarzalność ułatwiają bowiem klientom
decyzję o ponownym skorzystaniu z usług przedsiębiorstwa – klient buduje sobie własne wyobrażenie
na temat firmy i zakłócenie tego wyobrażenia może sprawić, że poczuje się oszukany.
„Niech twoja firma będzie czymś innym niż ty, a nie częścią ciebie. Niech ma swoje własne zasady i cele.
Niech stanie się organizmem, który przetrwa albo umrze w zależności od tego, jak dobrze będzie spełniać
swoja podstawową funkcję, którą jest znajdowanie i utrzymywanie klientów.
Pracować nad swoją firmą, a nie w niej zaczniesz dopiero, gdy zrozumiesz, że głównym celem twojego
życia nie jest służenie firmie. Dopiero wtedy pojmiesz, dlaczego stworzenie modelu biznesowego jest
absolutnie konieczne.
I będziesz gotów stworzyć prototyp franczyzy, który zacznie na ciebie pracować.”
Model biznesowy oparty na rewolucji przekręć-kluczyk oznacza więc z jednej strony innowacyjność –
zadaniem właściciela-przedsiębiorcy jest bowiem znalezienie własnych metod na wykorzystywanie
rynkowych szans, na zaplanowanie modelu działalności, wreszcie na spełnianie potrzeb klientów w stopniu
większym niż ich oczekiwania. Z drugiej jednak strony, model ten zakłada systematyzację i powtarzalność
opracowanych rozwiązań, jasność komunikacji i celu działania oraz oparcie na zdefiniowanych
procedurach. Budowa i wdrożenie takiego modelu to jednak połowa sukcesu – drugą połową jest zaś
proces rozwoju biznesu.
Jak rozwijać biznes?
Przedsiębiorca, który zlokalizował przyczyny własnych potknięć i zadbał o to, by w przyszłości ich uniknąć,
staje przed kolejnym wyzwaniem. Wdrożony przez niego model biznesu nie spełni bowiem pokładanych
w nim oczekiwań, jeśli nie będzie współgrał z procesem rozwoju biznesu. To oznacza, że właściciel
przedsiębiorstwa musi ciągle pogłębiać własną wiedzę i umiejętności; musi wyciągać wnioski
11
z doświadczeń i pracować nad udoskonaleniem metod funkcjonowania firmy. Powinien więc wyznaczać
cele, budować i rozwijać strategię działania, a także posiadać umiejętność spojrzenia na własną firmę jako
na system – i w ten sposób ją traktować.
Proces rozwoju biznesu powinien prowadzić do ewolucji przedsiębiorstwa. Inaczej mówiąc, jest
on konieczny do tego, by firma mogła – po pierwsze, przetrwać na rynku; po drugie – wyprzedzić
istniejących na nim konkurentów. Ta ewolucja będzie możliwa wówczas, gdy przedsiębiorstwo zadba o trzy
fundamenty rozwoju – a mianowicie o wprowadzanie innowacji, pomiar ich skutków oraz koordynację
rozwoju.

Innowacje
Wdrażanie innowacji to warunek konieczny do tego, by organizacja mogła zwrócić uwagę klientów.
Jednocześnie jest to niezbędny element rozwoju i gromadzenia doświadczeń. Przy założeniu zgodnym
z rewolucją przekręć-kluczyk, produktem jest firma, a nie wytwarzane przez nią wyroby – a więc
innowacyjność powinna dotyczyć interakcji przedsiębiorstwa z klientami. Kluczowe pytanie dotyczy tutaj
tych elementów działania firmy (lub też wpływów z otoczenia), które przeszkadzają klientowi w zdobyciu
satysfakcji z relacji z przedsiębiorstwem. To z kolei prowadzi do konkluzji, że innowacja może być
efektywna tylko wówczas, gdy zostanie zaprojektowana i wdrożona z punktu widzenia klienta.
Innowacyjność warto również potraktować jako kompetencję pracowników, bowiem wewnątrz firmy
powinna
ona
stymulować
do
działania,
do
poszukiwania
nowych
rozwiązań,
wreszcie
–
do samodoskonalenia. O ile więc kluczowe pytanie dla firmy jako systemu brzmi: „Co przeszkadza klientom
czerpać satysfakcję z relacji z przedsiębiorstwem?”, o tyle w odniesieniu do pracowników pytanie
to powinno brzmieć: „Co jeszcze można by zrobić lepiej i jak to osiągnąć?”
„Innowacja to mechanizm, dzięki któremu firma znajduje dla siebie miejsce w umyśle klienta i zaznacza
swą unikalność. Występuje pod warunkiem, że zdefiniujesz – w sposób naukowy i wymierny –
i zweryfikujesz profil potrzeb i nieświadomych oczekiwań twoich klientów.”
12

Pomiar
Innowacja pozostanie tajemniczym hasłem, jeśli firma nie opracuje własnych metod na pomiar jej
efektywności. Określenie rezultatów wprowadzanych zmian spełnia dwa cele – pozwala stwierdzić, czy
firmie udało się osiągnąć wyznaczony cel oraz wytyczyć kierunek przyszłych modyfikacji. W zależności
od wdrożonych innowacji, trzeba więc opracować parametry pomiaru. Nie chodzi tutaj o przełomowe
pomysły, które angażują większość pracowników i wymagają spektakularnych zmian – innowacją może być
równie dobrze zmiana ubioru pracowników, którzy bezpośrednio stykają się z klientami. Ale taką innowację
również trzeba zmierzyć, inaczej bowiem nawet takie relatywnie drobne modyfikacje w funkcjonowaniu
firmy nie spełnią swej roli – a mianowicie nie odpowiedzą na pytanie, w jakim kierunku organizacja powinna
się rozwijać. Tymczasem pomiar efektów każdych wprowadzanych zmian wskaże, którym obszarom warto
poświęcić większą uwagę, wpłynie też na to, by pracownicy zaczęli myśleć o firmie w kategorii liczb. To
z kolei sprawi, że wskaźniki liczbowe zaczną być przez nich traktowane jako wymierny efekt działania
przedsiębiorstwa.
„Wprowadzanie zmian, które nie daje wymiernych rezultatów, prowadzi donikąd. Innowacja jest skuteczna
tylko wtedy, jeśli daje konkretne korzyści. Jeśli nie określisz wymiernych rezultatów innowacji, to skąd
będziesz wiedział, czy nowy pomysł się sprawdza?”

Koordynacja
Koordynacja rozwoju sprowadza się do tego, by eliminować przypadkowość na poziomie operacyjnym.
Koordynację firma może podjąć wówczas, gdy wcześniej wprowadziła innowację, a pomiar jej efektów
wykazał, że spotkała się ona z aprobatą klientów. Inaczej mówiąc, organizacja podjęła próbę zmiany,
a teraz powinna zadbać o to, by zmiana ta stała się standardem. Z jednej strony chodzi więc o unikatowość
– pojawia się innowacja, którą trzeba przetestować; z drugiej: o powtarzalność – skoro zmiana się
sprawdziła, trzeba uczynić z niej element systemu. Firma powinna także pamiętać o celu wprowadzania
zmian, czyli o zapewnieniu satysfakcji klientom. A to oznacza, że takie działania powinny stanowić cykl.
13
Dynamika procesu rozwoju biznesu wymaga bowiem ciągłych ulepszeń w działaniu organizacji – jedna
innowacja pociąga zatem za sobą drugą, a wiec powtarza się cykl wdrożenia, pomiaru i koordynacji. W ten
sposób firma jest w stanie przewidywać zmiany w otoczeniu, wyprzedzać je lub też jak najszybciej się
do nich dostosowywać.
„Bez koordynowania rozwoju niczego nie zaplanujesz i nie przewidzisz – ani ty, ani twoi klienci. Jeśli
za każdym razem robisz coś inaczej, jeśli każdy w firmie pracuje po swojemu, podejmując własne decyzje
burzące ogólny porządek, to znaczy, że tworzysz chaos.”
Proces rozwoju biznesu trzeba planować i nadzorować. Firma, która zamierza efektywnie działać według
własnego modelu biznesu, musi liczyć się z tym, że stale będzie wprowadzać modyfikacje – ale
jednocześnie ma działać jak sprawny mechanizm. Jest to możliwe, jeśli jej właściciel postrzegać ją będzie
jako prototyp franszyzy, czyli skończony, gotowy do powielenia model, który będzie się sprawdzał także
w innym otoczeniu. To z kolei wymaga od właściciela własnego programu rozwoju biznesu. Będzie się
on różnił w zależności od okoliczności, od branży, w której firma działa czy, przykładowo, od ilości
zatrudnionych w niej pracowników – zawsze jednak powinien zawierać sześć kroków.
Krok pierwszy to wyznaczenie celu podstawowego. Chodzi tutaj o cel, który jest tożsamy z wizją potrzebną
do nadania firmie unikatowości. Cel podstawowy to emocjonalne pobudki, które kierują życiem jej
właściciela - i marzenia, do których spełnienia on dąży. W biznesie również sprawdza się takie podejście,
ponieważ szansę na odniesienie sukcesu na polu przedsiębiorczości mają ci, którzy potrafią uporządkować
własne życie. Inaczej mówiąc, człowiek, który ma wizję własnego życia, odnajdzie ją również jako właściciel
firmy. Takie podejście oznacza, że właściciel przedsiębiorstwa powinien najpierw zdefiniować, jaką rolę
w jego życiu spełnia firma. W tym celu powinien on udzielić samemu sobie odpowiedzi na trzy kluczowe
pytania:

Co najwyżej ceni?

Kim chce być w przyszłości?

Jakie życie chciałby prowadzić?
14
Odpowiedzi na te pytania pozwolą stwierdzić, czy właściciel firmy potrafi – po pierwsze, zdefiniować własne
życiowe priorytety, po drugie – czy swoim postępowaniem daje dowód wytrwałości w dążeniu do celu.
Własne przedsiębiorstwo stanowi bowiem (czasem świadomie, czasem nie) sposób na spełnienie celu,
dlatego uświadomienie sobie, co składa się na ten cel, pomaga odpowiedzieć na pytanie, jaką rolę spełnia
(lub też ma spełniać) firma w życiu jej właściciela. Według psychologów, firma nie może być celem samym
w sobie – może natomiast, i powinna, być metodą na jego realizację. Takie podejście stanie się
przyczynkiem do rozwoju – samego właściciela, a w konsekwencji i firmy – jeśli będzie on potrafił pracować
nad swoją firmą, a nie w niej; nad swoim życiem, a nie w nim. Wówczas bowiem będzie działać zamiast
czekać na zmiany. Inicjatywa w życiu przełoży się na inicjatywę przedsiębiorcy, a świadomość tego doda
rozpędu rozwojowi.
„Wierzę, że wspaniali ludzie, podobnie jak dojrzałe firmy, to ci, którzy wiedzą, jak dotarli tam, gdzie są
i czego potrzebują, by dotrzeć tam, dokąd zmierzają.
Wspaniali ludzie mają wizje swojego życia, za którą codziennie podążają. (…)
W moim przekonaniu różnica między ludźmi wspaniałymi a wszystkimi pozostałymi polega na tym,
wspaniali ludzie sami kują swój los, a pozostali przyjmują życie takim, jakim ono jest, czekając, co będzie
dalej.”
Krok drugi to wyznaczenie celu strategicznego. Cel strategiczny to sposób na to, by osiągnąć cel
podstawowy. Strategia firmy to – w przeniesieniu na grunt prywatny – plan życiowy. Jedno i drugie służy
spełnieniu marzenia, jakim jest realizacja celu podstawowego. Strategię firmy warto zredukować do listy
standardów, wtedy bowiem łatwiej będzie można zmierzyć postęp, z jakim postępuje realizacja planów.
W celu strategicznym trzeba więc ująć trzy standardy, niezmienne i niezależne od branży. Pierwszy z nich
to pieniądze – właściciel przedsiębiorstwa powinien zdefiniować, jakie obroty finansowe planuje osiągnąć
dzięki swej firmie. Inaczej mówiąc, jako twórca mechanizmu zgodnego z rewolucją przekręć-kluczyk,
przedsiębiorca powinien liczyć się z tym, że konsekwencją założenia firmy jest jej sprzedaż komuś innemu.
Tu także można przytoczyć kilka kluczowych pytań, które pomogą właścicielowi przedsiębiorstwa ocenić
stopień realizacji celu podstawowego i celu strategicznego – tym razem pytania te brzmią:
15

Ile pieniędzy potrzebuje właściciel, by prowadzić życie zgodne z celem podstawowym?

Kiedy zamierza zdobyć te pieniądze?

Ile zamierza zarobić dzięki sprzedaży swej firmy?
Zdefiniowanie standardu w postaci pieniędzy prowadzi do kolejnego z nich – mianowicie możliwości,
w którą warto inwestować – a więc firmy. Firma, która – z założenia – ma posłużyć właścicielowi
do osiągnięcia celu podstawowego i celu strategicznego, powinna być przez niego postrzegana jako
szansa na sukces dla innych. Sprawdzić to można dzięki odpowiedzi na pytanie, czy przedsiębiorstwo
to jest w stanie spełnić oczekiwania konsumentów.
Ostatni standard, który powinien się znaleźć na liście celu strategicznego, to model biznesowy. Trzeba
tu stwierdzić, w jaki sposób firma zamierza się rozwijać, w jakiej skali zamierza działać, jakimi priorytetami
będzie się kierować i na czym oprze swą kulturę organizacyjną.
„Cel strategiczny to nie biznes plan. To produkt twojego planu życiowego, jak również strategii i planu twojej
firmy. Twój plan życiowy kształtuje twoje życie, a biznes plan ma w tym pomóc. Strategia firmy i twój plan
życiowy wyznaczają ramy, w których przedsiębiorstwo powinno działać, aby wykonać twój plan życiowy.”
Krok trzeci oznacza budowę strategii organizacyjnej. Zazwyczaj bowiem bywa tak, że organizacje opierają
swą strukturę na ludziach, a nie na funkcjach. Dochodzi wówczas do niejasności w podziale obowiązków
i odpowiedzialności, a końcowym rezultatem jest chaosem i obniżenie sprawności działania firmy. Budowa
strategii organizacyjnej wiąże się z wyznaczeniem schematu podziału obowiązków – niezależnie od tego,
ilu pracowników liczy przedsiębiorstwo, trzeba wyraźnie przydzielić zakres działania. W tym celu należy
stworzyć dokument, który będzie stwierdzał, kto za co w przedsiębiorstwie odpowiada. Taki dokument
wprowadzi ład w działaniach, a ponadto pozwoli uniknąć nieporozumień w przyszłości. Każdą zmianę
w obowiązkach trzeba umieszczać w schemacie organizacyjnym, w ten sposób bowiem firma zachowuje
swą sprawność mechanizmu przekręć-kluczyk. Taki schemat organizacyjny w końcowym kształcie
powinien więc zawierać:
16

szczegółowy opis struktury organizacyjnej;

obowiązki i zakresy odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach;

standardy oceny efektów pracy.
Warto pamiętać, że sporządzenie schematu organizacyjnego może potrwać kilka tygodni – aby dokument
taki spełnił swą funkcję, konieczne są dyskusje z pracownikami i wspólne ustalanie zasad przyszłej
współpracy. Inaczej bowiem właścicielowi przedsiębiorstwa nie uda się stworzyć takiego wzoru, który
będzie zrozumiały i akceptowalny dla wszystkich zainteresowanych.
„Każdy chce „być zorganizowany”. Lecz jeśli doradzisz mu, żeby zaczął od naszkicowania schematu
organizacyjnego, dostajesz w zamian tylko pełne wątpliwości, a czasem i wrogości, spojrzenie.”
Krok czwarty to budowa strategii zarządzania. W tym wypadku chodzi o stworzenie systemu zarządzania –
takiego, który będzie działał bez konieczności zatrudnienia utytułowanych i doświadczonych menedżerów.
Celem, który firma ma osiągnąć za pomocą systemu zarządzania, jest osiągnięcie założonych celów
marketingowych. Inaczej mówiąc, dzięki systemowi zarządzania firma ma znaleźć i zatrzymać klientów,
osiągnąć zysk i wyróżnić się na tle konkurentów. Strategia zarządzania wymaga oparcia na procedurach
operacyjnych – w ten sposób, dzięki powtarzalności i dbałości o szczegóły, firma buduje swą niezawodność
mechanizmu.
Dla właściciela przedsiębiorstwa budowa strategii zarządzania to znajomość wszystkich aspektów
funkcjonowania firmy. To pomysł, koncepcja, na to, w jaki sposób usystematyzować i jasno zakomunikować
metodę działania przedsiębiorstwa. Wreszcie to osobiste przekonanie o słuszności obranej strategii –
i zdolność przekonania do niej innych. Systemowość funkcjonowania powinna bowiem zakładać, że każde
działanie ma swój czas i miejsce, zdefiniowane i wybrane pod kątem oczekiwań klientów – a to oznacza
pogłębianie wiedzy o rynku, ale także i znajomość specyfiki własnego przedsiębiorstwa.
Krok piąty oznacza budowę strategii zasobów ludzkich. Zazwyczaj przedsiębiorców cechuje podejście
oparte na przeświadczeniu, że istotą zarządzania pracownikami jest skłonienie ich do postępowania
17
zgodnie z oczekiwaniami pracodawcy. Powoduje to jednak mniej lub bardziej świadomy opór pracowników
przed podporządkowaniem się, a w przełożonym wywołuje frustrację związaną ze spadkiem autorytetu.
Tymczasem można nie dopuścić do takiej sytuacji – o ile właściciel przedsiębiorstwa zadba o to, by
stworzyć pracownikom takie warunki, w których rzetelne wypełnianie obowiązków służbowych będzie
tożsame ze sposobem na życie. Temu właśnie służy strategia zasobów ludzkich – a w skrócie, oznacza
ona sposób, w jaki przedsiębiorca komunikuje pracownikom koncepcję swojej firmy. Można to zamknąć
w kilku punktach – zasadach, których właściciel firmy powinien przestrzegać:

kolejność – najpierw muszą powstać zasady, a następnie pracownicy mogą przystąpić
do pracy. W ten sposób przedsiębiorca nie narzuca im obowiązków, bo są one pochodną
ustalonych wcześniej (i zaakceptowanych przez obie strony) zasad;

uczciwość – zasady są wspólne dla wszystkich, niezależnie od zajmowanego szczebla
w hierarchii organizacyjnej firmy. Przestrzega ich więc w taki samym stopniu właściciel
i podlegli mu pracownicy. W ten sposób przedsiębiorca staje się autorytetem dla innych
uczestników organizacji;

urozmaicenie – zasady powinny prowadzić do tego, że co jakiś czas pojawi „zwycięzca”,
czyli pracownik, który wyróżnił się na tle innych i zostanie za to nagrodzony. Dopuszczalne
są również zmiany w taktyce stosowania zasad (ale nie w strategii) – dzięki temu
przedsiębiorca osiąga dwa cele. Po pierwsze, motywuje pracowników, po drugie – nie
dopuszcza do monotonii.
Zasady postępowania w firmie powinny być dla pracowników logiczne i zgodne z ich życiowymi
priorytetami. Dzięki temu pracownicy szybciej je zrozumieją i wdrożą, a także zaangażują się w ich
stosowanie.
„Przekazywanie twojej koncepcji ludziom polega na tym, że wyrażasz swoje oczekiwania i przekonania
co do tego, jak twój prototyp franczyzy powinien być wprowadzony w życie.”
18
Krok szósty oznacza opracowanie i wdrożenie strategii marketingowej i systemowej. Problem może tu
polegać na niezgodności tego, czego oczekuje klient, z wyobrażeniem o jego oczekiwaniach, które
prezentuje właściciel firmy. Strategia marketingowa jest nierozerwalnie związana z potrzebami i dążeniami
klienta, pełnia więc swą rolę dotąd, dopóki pozwala firmie dostarczyć konsumentom unikatową wartość.
Z kolei strategia systemowa pomaga przedsiębiorstwu działać, ponieważ wiąże w logiczną całość
poszczególne elementy, które składają się na firmę. W opracowaniu i wdrożeniu strategii systemowej może
pomóc wiedza o rodzajach systemów w firmie – są to bowiem systemy:

twarde – czyli nieruchome przedmioty, takie jak wyposażenie biura czy zgromadzone dla
potrzeb pracy materiały;

miękkie – czyli ruchome albo żywe, takie jak osoby, pomysły czy koncepcje realizacji celów
firmy;

informacyjne – czyli łączniki, takie, które służą interakcji między systemami twardymi
i miękkimi.
W przypadku systemów twardych trzeba zadbać o procedury, dzięki którym wykorzystanie elementów
„twardych” będzie jak najbardziej efektywne. W odniesieniu do systemów miękkich należy skupić się
na zdefiniowaniu metod działania, natomiast w kwestii systemów informacyjnych konieczne jest
zapewnienie monitoringu efektów ich funkcjonowania.
Strategia systemowa ma za zadanie mierzyć, koordynować i integrować te trzy rodzaje systemów
w przedsiębiorstwie. Powinna jednak także uwzględniać możliwość i zasadność wprowadzania innowacji –
innowacje są bowiem nieodłącznym elementem rozwoju i powinny się wiązać z każdym obszarem
funkcjonowania firmy.
Innowacyjność, pomiar oraz zaplanowana i wdrożona systemowość działania to te elementy przewagi
konkurencyjnej, które pozwolą przedsiębiorstwu uniknąć rutyny i umocnić swą pozycję. Przedsiębiorcy
natomiast pomogą ominąć pułapkę zniechęcenia i pozwolą rozwijać się równolegle z własną firmą.
19

Mit przedsiębiorczości

Transkrypt

Podobne dokumenty

Gerber krem przeciw rozstępom 150 ml

Szyna zwarciowa w leczeniu kompresji stawów

Praca przy ścinaniu mini gerber (Holandia, Klazienaveen)

zapisz jako pdf

michael bublé

Akcja „Kup produkt Milka, Jacobs lub Delicje za min 15