Zarzadzanie wiedzą

Transkrypt

Zarzadzanie wiedzą

Zarządzanie wiedzą Christina Evans
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005
Zarzadzanie wiedzą
Christina Evans
Zmiany w otoczeniu powodują, że kapitał niematerialny odgrywa znaczącą
rolę w zarządzaniu firmą. Jego wykorzystanie wymaga gromadzenia wiedzy
i
zarządzania
wiedzą.
Dział
zasobów
ludzkich
powinien
przygotować
pracowników do wypełniania takich funkcji – przedtem jednak firma musi
przygotować jego pracowników do podejmowania nowych zadań.
Wiedza a HR strona 2
Rynek podlega zmianom ekonomicznym, technologicznym i społecznym. Zmiany te powodują, że
do zyskania przewagi konkurencyjnej konieczne stają się umiejętności pozyskiwania i wykorzystywania
informacji oraz wprowadzania innowacji i jak najszybszego dotarcia z nimi do klientów. To oznacza, że
firma powinna szukać szansy uzyskania przewagi nad konkurentami w wykorzystaniu kapitału
niematerialnego.
Kultura strona 8
Firma, która zamierza zyskać trwałą przewagę nad konkurentami, powinna przebudować własną strukturę
organizacyjną, aby dostosować ją do zmieniających się warunków. Do tego jednak konieczna jest budowa
w firmie kultury organizacyjnej opartej na wiedzy. Przyniesie to korzyści klientom (zyskają sprawniejszą
obsługę) i samej firmie (zdobędzie możliwości ciągłego uczenia się). Struktura organizacyjna dostosowana
do nowego otoczenia oznacza przede wszystkim zerwanie z tradycyjną strukturą hierarchiczną na rzecz
zintegrowanej struktury sieciowej. Taka struktura opiera się głównie na zaufaniu, więc kultura
przedsiębiorstwa opartego na wiedzy bazuje głównie na relacjach międzyludzkich.
Rozwijanie umiejętności strona 15
Stworzenie w przedsiębiorstwie kultury opartej na wiedzy wiąże się z dostosowaniem zarządzania
zasobami ludzkimi do zarządzania wiedzą. W tym celu trzeba jasno zdefiniować i zademonstrować
pracownikom, jakich zachowań wymaga zarządzanie podporządkowane wiedzy. Może to oznaczać zmianę
definicji kompetencji uznawanych przez firmę za ramowe, konieczność dokształcenia menedżerów lub
zrównoważenie i zgranie poszczególnych funkcji działu zasobów ludzkich.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Wiedza a HR
Rynek podlega ciągłym zmianom ekonomicznym, technologicznym i społecznym. Zmiany te powodują, że
do zyskania przewagi konkurencyjnej konieczne stają się umiejętności:

pozyskiwania i wykorzystywania informacji;

wprowadzania innowacji i jak najszybszego dotarcia z nimi do klientów.
To oznacza, że firma powinna szukać szansy uzyskania przewagi nad konkurentami w wykorzystaniu
kapitału niematerialnego.
Jednym ze składników kapitału niematerialnego jest wiedza, czyli zasób niematerialny, w którym wyróżnić
można elementy:

wewnętrzne – czyli doświadczenie i umiejętności pracowników oraz ich zdolność do budowania między
sobą relacji;

zewnętrzne – czyli produkty, metody i procedury działania, relacje z klientami oraz marki.
Wiedzę gromadzoną przez przedsiębiorstwo można podzielić na cztery rodzaje:

„wiem, co” – czyli wiedza operacyjna, która jest podstawą do wykonywania codziennej pracy.
Można ją ująć w słowa i liczby, a następnie przekazać innym w formie dokumentu;

„wiem, jak” – czyli wiedza, która powstaje w miarę doświadczenia. Można się do niej odwoływać
przy rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji, trudności natomiast sprawia
przekazanie jej w formie znaków;

„wiem, dlaczego” – czyli wiedza, dzięki której odkrywa się zależności między działaniami
a efektami. Można ją wykorzystywać do budowania współpracy i przekładaniu wartości
organizacji na cele przedsiębiorstwa;
2

„wiem, kto” – czyli wiedza o tym, jaką rolę spełniają poszczególne osoby w przedsiębiorstwie
i jakimi kompetencjami dysponują. Można ją wykorzystywać do budowania i utrzymywania sieci
kontaktów.
Znajomość rodzajów wiedzy i sposobów jej wykorzystywania lub przekazywania może pomóc
w pomnażaniu wiedzy przedsiębiorstwa. Szczególną rolę w takich działaniach powinien pełnić dział
zasobów ludzkich. Do dotychczas pełnionych funkcji administracyjnych powinien on dodać nowe zadania,
między innymi motywowanie pracowników, koncentrację uwagi na misji i celach, tworzenie w firmie
atmosfery opartej na partnerstwie i zaufaniu. Pracownik działu zasobów ludzkich powinien wykazać się
kompetencjami i kwalifikacjami, które pozwolą mu wykonywać pracę na szczeblu operacyjnym. Do ich
zdobycia koniecznych jest pięć właściwości:
Znajomość podstaw biznesu
Pracownik HR powinien umieć na podstawie sprawozdań (na przykład bilansu lub rachunku zysków i strat)
i wskaźników finansowych (na przykład zwrotu z aktywów) ocenić sytuację przedsiębiorstwa. Powinien
także orientować się w technikach, które ułatwiają firmie zaspokajanie potrzeb klientów (na przykład
badania poziomu zadowolenia klientów) i umieć stosować techniki analizy sytuacji konkurencyjnej (na
przykład trendy branżowe). Przyda mu się również umiejętność posługiwania się językiem stosowanym
w finansach i marketingu.
Znajomość metod zarządzania zasobami ludzkimi
Pracownik HR powinien umieć ocenić wartość rozwiązań stosowanych w dziale zasobów ludzkich oraz
zdefiniować problemy przedsiębiorstwa. Teoretyczna i praktyczna wiedza w dziedzinie polityki kadrowej
powinna pomóc mu w tworzeniu strategii pozyskiwania i zatrzymywania ludzi na kluczowych stanowiskach
w przedsiębiorstwie. Powinien także opracować sposoby, dzięki którym firma mogłaby dostosować
struktury do aktualnych potrzeb operacyjnych.
3
Zarządzanie kulturą organizacyjną
Pracownik HR powinien wzbudzać w pracownikach zaangażowanie i wskazywać, jakie zachowania są
konieczne dla powiązania kultury organizacyjnej ze strategią przedsiębiorstwa. Niezbędna jest do tego
umiejętność przekonywania, gdyż pracownik działu zasobów ludzkich powinien zdefiniować typ kultury,
która odpowiada przyjętej przez firmę strategii i wiarygodnie uzasadnić swoje stanowisko.
Zarządzanie zmianami
Pracownik HR powinien zdefiniować i zaprezentować główne mierniki i kryteria sukcesu dla organizacji.
W ten sposób może wytłumaczyć innym pracownikom, dlaczego wprowadzanie zmian w funkcjonowaniu
przedsiębiorstwa jest konieczne. Powinien także zbudować wewnętrzną infrastrukturę, która będzie
wspomagać przebieg zmian, a to oznacza, że sam musi rozumieć argumenty przemawiające za zmianami
i w pełni się z nimi zgadzać.
Osobista wiarygodność
Pracownik HR powinien cieszyć się szacunkiem i zaufaniem współpracowników, a więc musi posiadać
doświadczenie w pracy. Powinien regularnie prosić o opinie i uwagi na temat własnych działań, zwłaszcza
w dziedzinie polityki personalnej. To pozwoli mu dostosować postępowanie do potrzeb realizacji celów
firmy i oczekiwań jej pracowników. Pracownik HR powinien także chętnie podejmować się działań, które
wiążą się z ryzykiem, dzięki temu może bowiem doskonalić umiejętność podejmowania decyzji
w sytuacjach kryzysowych.
Pracownicy
działu
HR
powinni
wykazać
się
zdolnościami
przywódczymi,
profesjonalizmem,
komunikatywnością i wytrzymałością na stres, ponieważ będą współuczestniczyć w tworzeniu i realizacji
strategii. Swoje umiejętności będą mogli jednak wykorzystać wówczas, gdy:

wprowadzą
nowe
typy
usług
i
nowe
metody
spełniania
dotychczasowych
funkcji
administracyjnych – to wymaga zręczności politycznej i umiejętności przekonywania innych;
4

zdobędą szacunek i zaufanie zarządu i przekonają go o własnym profesjonalizmie – to wymaga
zdolności do obrony własnego stanowiska oraz umiejętności zachowania stosownego dystansu
w kontaktach z przełożonymi;

nauczą się odbierać sygnały o potencjalnych konfliktach w przedsiębiorstwie i zapobiegać im –
to wymaga umiejętności aktywnego słuchania współpracowników i wyciągania wniosków
z zebranych informacji;

nauczą się przekładać strategię firmy na jasno sprecyzowane zadania – to wymaga zdolności
jasnego komunikowania innym ich obowiązków i czuwania nad realizacją projektów.
W tym celu pracownicy działu zasobów ludzkich powinni rozwijać własne kompetencje, czyli:

odbywać praktyki w działach operacyjnych – to pomoże im zgromadzić i wykorzystać informacje
na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa;

inwestować w formalne dokształcanie – to pomoże im zwiększać kwalifikacje w dziedzinie
zarządzania zasobami ludzkimi;

poświęcać czas na nieformalne sposoby wzbogacania wiedzy – to pomoże im śledzić zmiany
zachodzące w otoczeniu;

odbywać staż w innym przedsiębiorstwie – to pomoże im porównać metody działania różnych
firm i wyciągnąć wnioski.
Firma, która zamierza dostosować swój dział HR do zmieniających się warunków na rynku, może
opracować i wdrożyć własne procedury zmian. W tym celu może podzielić dział zasobów ludzkich według
stopnia trudności wykonywanych działań na:
5

poziom usług strategicznych – obejmuje specjalistów odpowiedzialnych za definicję zasad
i procedur działania firmy oraz za pomoc jednostkom operacyjnym w rozwiązywaniu
strategicznych problemów przedsiębiorstwa;

poziom usług złożonych – obejmuje specjalistów odpowiedzialnych za administrację zasobami
ludzkimi oraz rozwiązywanie taktycznych problemów firmy;

poziom usług prostych – obejmuje pracowników bez specjalistycznego przygotowania,
odpowiedzialnych za realizację projektów na poziomie usług kadrowych.
Wdrożenie zmian, które mają prowadzić do stworzenia własnej struktury zarządzania wiedzą, jest
długotrwałym procesem. Inicjatorem tego procesu może stać się członek zarządu, prezes lub pracownik
niższego szczebla. Zapoczątkowanie zmian wymaga konsekwencji w działaniu, zdolności przekonywania
innych i umiejętności logicznej argumentacji. Tak zdarzyło się w firmie Fujitsu na początku lat
dziewięćdziesiątych. Fujitsu (wówczas jeszcze ICL) dostrzegła wtedy szanse, które stwarzało
wykorzystywanie na rynku informacji. Zarząd podjął decyzję, że przedsiębiorstwo zacznie oferować
klientom głównie usługi informatyczne, zamiast – jak do tej pory – komputerów. Oznaczało to jednak
konieczność wprowadzenia zmian, ponieważ oferowanie usług zamiast produktów wiązało się
z wykorzystaniem kapitału intelektualnego. Trudność polegała na tym, że ICL działała w siedemdziesięciu
krajach, a wielu jej pracowników pracowało w terenie. Wówczas grupa pracowników postanowiła stworzyć
własny projekt w dziedzinie zarządzania wiedzą, który pomógłby firmie poprawić jej zdolności do uczenia
się i stworzył wewnętrzne procedury wykorzystywania i pomnażania kapitału intelektualnego.
Inicjatywa pracowników spotkała się z pozytywnym odzewem kierownictwa – zaaprobowało ono wstępny
pomysł i na jego bazie powstał „Program aktywizacji wiedzy”. Wyznaczono dyrektora odpowiedzialnego
za koordynację działań w ramach projektu, powołano również zespół do spraw aktywizacji wiedzy. W skład
zespołu wchodzili pracownicy różnych działów i o różnych kwalifikacjach – chodziło o to, by uzyskać jak
największy przekrój przez hierarchię firmy. Pierwszym krokiem zespołu stało się przeprowadzenie
wywiadów grupowych z pracownikami pierwszej linii – poproszono ich o zdefiniowanie typów informacji,
które są im potrzebne do sprawnego pełnienia obowiązków. Uzyskane na tej podstawie dane doprowadziły
do stworzenia kawiarenki internetowej dla pracowników. W kawiarence mogli wymieniać poglądy, dzielić się
radami i spostrzeżeniami, zgłaszać postulaty i problemy. Ideę kawiarenki docenili zwłaszcza pracownicy
6
ICL z odległych krajów – mogli dzięki niej szybko skontaktować się z innymi członkami firmy i uzyskać
potrzebną pomoc. Zespół do spraw aktywizacji wiedzy, zachęcony sukcesem kawiarenki, podjął kolejne
wyzwanie i zmodyfikował organizację biur ICL. W tym celu stworzył projekt o nazwie „Nowy świat” –
zgodnie z nim, zmniejszono liczbę biurek w siedzibach firmy (w niektórych o 30 procent), a te, które
pozostały, przekształcono w ogólnodostępne stanowiska pracy. „Nowy świat” zakładał także likwidację
prywatnych gabinetów i stworzenie zamiast nich sal konferencyjnych i pokojów przeznaczonych do pracy
indywidualnej. Te założenia miały zakomunikować pracownikom, że miejsce pracy to przede wszystkim
miejsce spotkań z kolegami, gdzie wymienia się informacje i podejmuje decyzje dotyczące pracy. Pomysł
spełnił swoje zadanie – pracownicy ICL docenili rolę komunikacji i zaaprobowali ideę pracy zespołowej.
Uwieńczeniem sukcesu wprowadzanych zmian okazało się powołanie wirtualnych grup dyskusyjnych –
do 2002 roku, kiedy to doszło do fuzji ICL z Fujitsu, pracownicy zamieszczali na forum około 500
wypowiedzi tygodniowo. Firma do tej pory podejmuje część swoich decyzji dzięki uzyskanym w ten sposób
informacjom.
„Co oznaczają (…) zmiany technologiczne dla specjalistów od spraw personalnych? Po pierwsze,
konieczność dokształcenia się w dziedzinie komputerów na tyle, aby bez problemu mogli się dogadać
z kolegami z działu informatyki. Po drugie, potrzebę rozważenia długookresowych skutków tych zmian
w kontekście zasobów, umiejętności i zdolności organizacji. Po trzecie, odpowiedzialność za przygotowanie
pracowników do nowych ról i sposobności, które przypuszczalnie pojawią się wraz z wprowadzaniem
kolejnych innowacji.”
- Christina Evans
„Rola działu kadr w przedsiębiorstwie znacznie się zmieniła w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat i zmienia
się nadal, w miarę jak specjaliści od spraw personalnych mają coraz więcej do powiedzenia w kwestiach
strategicznych. Jeszcze dwadzieścia lat temu było to nie do pomyślenia. Początkowo kadrowcy zajmowali
się wyłącznie wynagrodzeniami i świadczeniami socjalnymi, później uczyniono z nich policję korporacyjną,
a jeszcze później ekspertów od stosunków między załogą a pracodawcą. Dzisiaj coraz częściej są
traktowani jako równorzędni partnerzy w kierowaniu przedsiębiorstwem.”
- Christina Evans
7
„Nadszedł czas, aby personalni pozbyli się określenia policjantów i zajęli się usprawnianiem procedur
administracyjnych zarówno na swoim podwórku, jak i w pozostałych częściach przedsiębiorstwa.
Generalnie chodzi o to, aby zaczęli tropić wszelkie przeszkody natury organizacyjnej, zwane popularnie
wąskimi gardłami, hamujące proces doskonalenia firmy, i wspólnie z kolegami z innych działów szukali
sposobów na ich usunięcie.”
- Christina Evans
„Wielu autorów publikacji z dziedziny zarządzania twierdzi, że o przewadze jednego przedsiębiorstwa nad
drugim decydują trzy czynniki: mądre pozycjonowanie, zasoby i obsesja wiedzy, czyli koncentracja
na pomnażaniu wiedzy i ciągłym rozwijaniu umiejętności organizacji. (…) Przewaga konkurencyjna
powstaje tylko wtedy, kiedy organizacja potrafi generować nową wiedzę, a do tego niezbędne jest
wytworzenie klimatu sprzyjającego uczeniu się.”
- Christina Evans
„Sytuacja w świecie biznesu zmienia się dzisiaj w takim tempie, że zdobyta wiedza coraz szybciej ulega
przedawnieniu. Oznacza to, że pracownicy wszystkich sektorów gospodarki, nie tylko tych opierających się
na zasobach intelektualnych, muszą nieustannie uzupełniać swoje kwalifikacje, aby nie stracić możliwości
zatrudnienia. W nowoczesnym miejscu pracy ustawiczna nauka staje się normą.”
- Christina Evans
Kultura
Firma, która zamierza zyskać trwałą przewagę nad konkurentami, powinna przebudować własną strukturę
organizacyjną, aby dostosować ją do zmieniających się warunków. Do tego jednak konieczna jest budowa
w firmie kultury organizacyjnej opartej na wiedzy. Przyniesie to korzyści klientom (zyskają sprawniejszą
obsługę) i samej firmie (zdobędzie możliwości ciągłego uczenia się). Struktura organizacyjna dostosowana
do nowego otoczenia oznacza przede wszystkim zerwanie z tradycyjną strukturą hierarchiczną na rzecz
zintegrowanej struktury sieciowej. Taka struktura opiera się głównie na zaufaniu, więc kultura
przedsiębiorstwa opartego na wiedzy bazuje głównie na relacjach międzyludzkich.
8
Przed wprowadzeniem w firmie struktury opartej na wiedzy, trzeba najpierw opracować nowy kodeks
etyczny. Kodeks ten powinien uwzględniać zmianę filozofii zarządzania i roli kierownictwa. Na tę zmianę
powinny się składać:

nowa struktura organizacyjna – większa samodzielność pracowników i sprzyjanie inicjatywom;

nowe zasady przydziału obowiązków – wykorzystanie zasobów ludzkich na nowe, dostosowane
do realizacji strategii, sposoby;

nowe funkcje dyrektorów – zaangażowanie kierowników niższego szczebla w dyskusje
o sposobach utrzymania przewagi konkurencyjnej.
Kodeks etyczny ma za zadanie przygotować wszystkich w firmie na planowane zmiany. Nie będzie
to jednak możliwe, jeśli firma nie zlikwiduje barier w przepływie wiedzy wewnątrz organizacji. Najczęstsze
bariery to:

brak zaufania – trzeba wówczas dbać o utrzymywanie kontaktów z pracownikami oraz
propagować formy komunikacji, które sprzyjają przepływowi wiedzy;

różnice poglądów – trzeba wówczas położyć nacisk na pracę zespołową i rotację stanowisk
oraz podkreślać wspólne wartości;

opór wobec zmian – trzeba wówczas tworzyć miejsca i sytuacje do dzielenia się wiedzą oraz
zachęcać do prób i eksperymentów;

nagrody dla posiadaczy wiedzy – trzeba wówczas wprowadzić system nagradzania tych
pracowników, którzy potrafią dzielić się wiedzą i spożytkować ją dla celów firmy;
9

trudności z delegowaniem uprawnień – trzeba wówczas tolerować błędy popełniane w ramach
twórczej pracy i pomagać pracownikom wyciągać z nich wnioski.
Firma powinna zadbać o stworzenie środowiska pracy, w którym liczą się przede wszystkim:

współpraca jednostek operacyjnych – dzięki temu firma zachowuje równowagę między zmianami
a stabilnością oraz nadzoruje projekty obarczone ryzykiem;

różnorodność struktur – dzięki temu firma jest w stanie korzystać jednocześnie z kilku rozwiązań
organizacyjnych i zapewniać pracownikom zróżnicowane zadania;

alianse – dzięki temu firma zyskuje dostęp do wiedzy i zasobów, które są własnością innych organizacji;

kosmopolityzm – dzięki temu pracownicy firmy poznają inne wzorce kulturowe i systemy wartości;

elastyczność – dzięki temu firma jest w stanie wprowadzać modyfikacje w metodach działania
w zależności od wymogów rynku.
Odejście od struktury hierarchicznej
oznacza zmiany w funkcjach i zadaniach pracowników.
Przedsiębiorstwo, którego kultura opiera się na wiedzy, musi stworzyć nowe stanowiska i zmienić zakres
obowiązków stanowisk dotychczasowych. Wśród nowych stanowisk powinny się pojawić takie funkcje, jak:

dyrektor do spraw wiedzy – czyli pracownik odpowiedzialny za ustalanie rodzaju i kolejności zmian
wprowadzanych w celu lepszego wykorzystania wiedzy, wdrażanie rozwiązań strukturalnych
i motywowanie personelu;
10

referent do spraw informacji – czyli pracownik odpowiedzialny za tworzenie ośrodków zarządzania
wiedzą i budowę infrastruktury służącej pozyskiwaniu wiedzy;

mistrz wiedzy – czyli pracownik odpowiedzialny za udzielanie porad w zakresie wiedzy i tworzenie sieci
kontaktów w celu dzielenia się wiedzą.
Kultura organizacyjna podporządkowana wiedzy kładzie nacisk na jakość komunikacji w firmie. To oznacza,
że zarząd powinien poświęcić szczególną uwagę metodom wymiany informacji i dzielenia się
doświadczeniem wewnątrz firmy. Do tego organizacja potrzebuje:

przywódcy – powinien on umieć myśleć i działać strategicznie, pomnażać i wykorzystywać wiedzę,
promować innowacje, budować zespoły;

definicji kompetencji kluczowych dla pracowników na stanowiskach niekierowniczych – powinni oni
posiadać umiejętności wyszukiwania i przetwarzania informacji, twórczego myślenia i pracy zespołowej;

metod kontroli postępów – powinny one uwzględniać weryfikację celów i analizę wartości, którym
przedsiębiorstwo hołduje.
Dzielenie się informacją powinno prowadzić do wspólnej nauki, wówczas bowiem można rozwijać zdolności
firmy i dbać o jakość wewnętrznej komunikacji. Przekonał się o tym Jim McMorran, internista z Coventry.
W czasach studenckich zdecydował, że będzie się wymieniał notatkami z kilkoma innymi studentami, aby
zgromadzić możliwie jak największą wiedzę. Nie byłoby w tym nic odkrywczego, gdyby nie to, że do
usprawnienia przepływu informacji między członkami grupy, postanowili wykorzystać komputer. Pomysł ten
podsunęła im wspólna fascynacja technologiami komputerowymi.
Zaprzyjaźnieni studenci stworzyli własną bazę danych do prywatnego użytku. Najpierw w jej skład
wchodziły notatki z wykładów i informacje zaczerpnięte z literatury polecanej przez wykładowców. Zakres
11
danych ulegał stopniowemu rozszerzaniu i baza zwróciła uwagę innych studentów medycyny – coraz
częściej zwracali się oni do McMorrana z prośbą o udostępnienie materiałów. Pomysłodawcy i twórcy bazy
danych udostępnili ją więc użytkownikom biblioteki Oxford Clinical School. Zgromadzone w niej informacje
spotkały się z żywą reakcją studentów – polecali sobie wzajemnie korzystanie z materiałów McMorrana
i przyjaciół i w ten sposób liczba chętnych do korzystania z bazy stale rosła. Dane zgromadzone przez
pomysłodawców bazy doczekały się wydania – wersję firmy Butterworth-Heinemann wyróżniono nagrodą
imienia Johna Perry’ego, przyznawaną przez Sekcję Podstawowej Opieki Medycznej British Computer
Society.
Jim McMorran skończył studia, ale jego dzieło nie popadło w zapomnienie. Baza ulegała dalszemu
rozwojowi i modyfikacjom i przedzierzgnęła się w produkt o nazwie GPnotebook. GPnotebook jest dostępny
w Internecie dla wszystkich zainteresowanych wiedzą medyczną; chętnie korzystają z niego zwłaszcza
specjaliści podstawowej opieki zdrowotnej. Udoskonalona baza danych McMorrana stanowi dla nich źródło
wiedzy, z którego stosunkowo łatwo korzystać dzięki indeksowi – ułatwia on bowiem szybkie wyszukiwanie
potrzebnych tematów. GPnotebook został włączony do zasobów Krajowej Elektronicznej Służby Zdrowia –
było to możliwe dzięki różnorodności zgromadzonych w nim informacji. Jim McMorran specjalizował się
wprawdzie jako internista, ale w bazie umieszczał również dane przydatne dla lekarzy innych specjalizacji.
Lekarze korzystają najczęściej z GPnotebook, gdy chcą upewnić się, że właściwie rozpoznali symptomy
choroby i postawili diagnozę oraz gdy ustalają metody leczenia.
Twórca GPnotebook do dziś czuwa nad swoim dziełem – Jim McMorran i jego koledzy uzupełniają swoją
wiedzę i nowe informacje umieszczają w bazie danych. Każdy z członków zespołu zobowiązał się
przeczytać i streścić w ciągu miesiąca ustaloną przez zespół ilość medycznych opracowań – wywiązują się
z tego zadania i w ten sposób zasób wiedzy zgromadzony w GPnotebook stale rośnie. Sukces tej bazy
danych nie byłby możliwy, gdyby nie współpraca – zespołowe działanie przyniosło efekty najpierw grupie
przyjaciół, a następnie milionom adeptów sztuki lekarskiej w wielu krajach.
W kształtowaniu kultury organizacyjnej opartej na wiedzy powinien aktywnie uczestniczyć dział zasobów
ludzkich. Jego zadania można podzielić na dwie fazy:
12

początek wprowadzania zmian – dział HR pomaga wówczas w definiowaniu celów, ustala
umiejętności, które firma będzie potrzebowała do ich realizacji, identyfikuje zagrożone obszary
przedsiębiorstwa;

realizacja planu zmian – dział HR wprowadza nowe metody działania, umieszcza pracowników
na wybranych stanowiskach, wspomaga współpracę w zespołach, opracowuje wspólne dla
wszystkich zasady polityki personalnej.
W realizacji tych zadań kierownictwo powinno aktywnie wspomagać pracowników działu zasobów ludzkich.
To oznacza, że dział HR powinien najpierw podjąć współpracę z przełożonymi w celu zdefiniowania
aktualnej i pożądanej sytuacji firmy. Trzeba bowiem zebrać dane na temat wiedzy posiadanej przez
przedsiębiorstwo, mocnych i słabych stronach firmy, sposobów przepływu wiedzy w przedsiębiorstwie
(z uwzględnieniem barier) oraz metod gromadzenia danych przez firmę. Po zdefiniowaniu sytuacji
przedsiębiorstwa, można przystąpić do uzgodnienia głównych celów strategicznych. Cele te zależą
od finansowej kondycji firmy, wartości, do których ona dąży oraz oczekiwań klientów. Firma może się
skupić na eliminacji biurokracji, likwidacji barier w przepływie wiedzy lub pozyskiwaniu i zatrzymywaniu
pracowników uznanych za wartościowych dla realizacji strategii. Następnie należy ustalić kolejność
wprowadzanych zmian. Pomoże to firmie skoncentrować się na zadaniach, które uzna za najpilniejsze.
Ograniczenie zmian do wybranych obszarów pozwoli również na śledzenie przebiegu zmian i efektu ich
wprowadzania.
Tworzenie kultury opartej na wiedzy wymaga od przedsiębiorstwa opracowania i wdrożenia własnych
metod zarządzania wiedzą. W tym celu firma powinna najpierw określić poziom zarządzania wiedzą,
na którym się znajduje. Może to być:

chaos – firma nie zna koncepcji zarządzania wiedzą, brakuje w niej mechanizmów zarządzania
informacją, a przepływ informacji jest utrudniony;
13

olśnienie – firma odkryła potrzebę zarządzania wiedzą, uruchomiła pierwsze mechanizmy
zarządzania
wiedzą oraz zakupiła
niezbędne
technologie,
ale wciąż ma
problemy
z dostępnością informacji;

inicjacja – zalety zarządzania wiedzą stają się oczywiste dla wszystkich członków organizacji,
firma wprowadza standardy zarządzania wiedzą, ale pojawiają się problemy kulturowe
i technologiczne;

oswojenie – firma wprowadza własną politykę zarządzania wiedzą, czerpie z niej korzyści
i dzięki temu rozwiązuje problemy z poprzednich etapów;

podporządkowanie wiedzy – firma czyni zarządzanie wiedzą częścią swojej misji i stałym
elementem wewnętrznej kultury, a umiejętność zarządzania wiedzą znajduje odbicie w wartości
rynkowej firmy.
Firma, która rozpoczyna wdrażanie własnych metod zarządzania wiedzą i buduje kulturę opartą na wiedzy,
powinna zdawać sobie sprawę z trudności, na jakie się natknie. Dlatego – aby ustrzec się kłopotów –
powinna zadbać o rozplanowanie procesu wprowadzania zmian w czasie, pozyskanie zwolenników zmian,
doprecyzowanie wizji i systematyczne planowanie krótkoterminowe. Jeśli przedsiębiorstwo ominie
te trudności, proces wdrażania kultury organizacyjnej opartej na wiedzy zajmie jej mniej czasu i pochłonie
mniej zasobów.
„Usunięcie kilku szczebli hierarchii niekoniecznie czyni organizację bardziej elastyczną i zwinną. W celu
przyspieszenia procesu podejmowania decyzji należy przede wszystkim wyeliminować zbędną biurokrację.
Nie można zmuszać klientów do czekania tygodniami na podjęcie czy zatwierdzenie decyzji przez
odpowiedniego dyrektora albo specjalny komitet. Niestety, w niektórych przedsiębiorstwach intensywne
spłaszczanie struktur nabrało cech intensywnego odchudzania; nie zastanawiając się bowiem nad
długookresowymi skutkami takiego postępowania, zrezygnowały one z wielu aktywów z cenną wiedzą,
przez co skazały się tym samym na korporacyjne zapomnienie.”
- Christina Evans
14
„Wpojenie organizacji nawyku uczenia się oznacza zaszczepienie pracownikom chęci i odwagi
do występowania przeciwko wszelkim praktykom obniżającym sprawność i skuteczność działania. Poza
tym wymaga zmiany sposobu myślenia po stronie kierownictwa tak, aby ważne było nie tylko to, co się robi,
ale przede wszystkim, jak się to robi. W dzisiejszych burzliwych czasach przedsiębiorstwa muszą się
otworzyć na zmiany drugiego rzędu, to znaczy robienie czegoś zupełnie nowego, zamiast tego,
co dotychczas, tylko lepiej. Zazwyczaj jest to znacznie łatwiejsze, gdy ludzie pracują kolektywnie.”
- Christina Evans
„Elementem, bez którego zintegrowane struktury sieciowe nie mogą prawidłowo funkcjonować, jest
zaufanie. Służy ono za spoiwo łączące ludzi. Pracownicy muszą mieć pewność, że ich koledzy odpowiedzą
szybko na każdą prośbę o informacje czy pomoc (…). W idealnej sytuacji, jeśli w którymkolwiek miejscu
firma napotyka problem, wszyscy spieszą z pomocą, nie czekając na polecenie czy prośbę o wsparcie.
Relacje międzyludzkie w organizacjach sieciowych powinny się opierać na zasadzie współzależności,
będącej czymś pośrednim między zależnością a niezależnością.”
- Christina Evans
„W przedsiębiorstwie opartym na wiedzy planowanie ruchów kadrowych powinno mieć inaczej rozłożone
akcenty. W przeciwieństwie do tradycyjnej organizacji, gdzie drogą kolejnych awansów można wędrować
tylko w górę, przede wszystkim trzeba się skupić na przepływie pracowników w poziomie. Bez tego wiedza
nie będzie swobodnie krążyć po przedsiębiorstwie.”
- Christina Evans
Rozwijanie umiejętności
Stworzenie w przedsiębiorstwie kultury opartej na wiedzy wiąże się z dostosowaniem zarządzania
zasobami ludzkimi do zarządzania wiedzą. W tym celu trzeba jasno zdefiniować i zademonstrować
pracownikom, jakich zachowań wymaga zarządzanie podporządkowane wiedzy. Może to oznaczać zmianę
15
definicji kompetencji uznawanych przez firmę za ramowe, konieczność dokształcenia menedżerów lub
zrównoważenie i zgranie poszczególnych funkcji działu zasobów ludzkich.
Pracownicy tego działu powinni ćwiczyć umiejętność:

przeprowadzania rekrutacji – czyli zatrudniać ludzi, których umiejętności i wiedza wypełniają luki
dostrzeżone w firmie;

usprawniania wewnętrznej komunikacji – czyli zapewniać nowym i dotychczasowym pracownikom
przyjazne kontakty;

zapewniania dostępu do informacji i narzędzi – czyli dbać o to, by pracownicy byli na bieżąco
informowani o zamierzeniach firmy i posiadali narzędzia niezbędne do wypełniania obowiązków;

pomocy w podnoszeniu kwalifikacji – czyli przydzielać pracownikom funkcje, które pobudzają
do efektywnego działania.
Do stałego rozwijania kompetencji pracowników potrzebne jest stworzenie warunków, w których ludzie
uświadamiają sobie posiadaną wiedzę, odkrywają nowe metody jej wykorzystania i dzielenia się nią
z innymi. Przydatna jest tu zwłaszcza umiejętność zadawania znaczących pytań, w której rozwijaniu może
pomóc model ASHEN. Składa się na niego pięć elementów:

A (artefact) – czyli wytwór ludzkiej pracy. Zalicza się tu procedury, dokumenty, kartoteki i bazy danych.
Zarządzanie polega na eliminacji informacji, które się powtarzają i udostępnianiu pozostałych;
16

S (skill) – czyli umiejętność. Zalicza się tu praktyczne znajomości jakichś dziedzin i biegłość
w posługiwaniu się nimi. Zarządzanie polega na zdefiniowaniu i usystematyzowaniu istniejących w
firmie umiejętności i zaplanowanie ich rozwoju;

H (heuristics) – czyli uproszczone kryteria. Zalicza się tu wykrywanie nowych faktów i związków między
nimi. Zarządzanie polega na sformalizowaniu i ujęciu w ramy intuicyjnych zasad podejmowania decyzji;

E (experience) – czyli doświadczenie. Zalicza się tu wiadomości zdobyte na podstawie obserwacji
i przeżyć. Zarządzanie polega na uświadomieniu wagi doświadczeń i konsekwencji ich możliwej utraty;

N (nature) – czyli talent. Zalicza się tu wybitne zdolności w jakiejś dziedzinie. Zarządzanie polega
na identyfikacji talentów i wzbogacaniu doświadczenia, które umożliwia jego wykorzystanie.
Zastosowanie w firmie modelu ASHEN pozwala na swobodny przepływ wiedzy oraz ułatwia przejście
od myślenia w kategoriach kluczowych pracowników do myślenia w kategoriach kluczowych zasobów
wiedzy. Podczas wymiany wiedzy trzeba jednak pamiętać również o ustaleniu poziomu abstrakcyjności
wiedzy. Dzięki temu można włączyć elementy abstrakcji do wewnętrznej komunikacji, a to ułatwi
zarządzanie wiedzą. Dzięki połączeniu kultury z abstrakcją można określić typy społeczności pracowników
w firmie i na tej podstawie zaplanować metody rozwijania umiejętności podczas dzielenia się wiedzą.
Istnieją cztery systemy społeczności (wspólnot) pracowników:

biurokracja – pracownicy wykonują powtarzalne czynności, a zarząd narzuca im przekonania.
Zarządzanie wiedzą nie jest spontaniczne i opiera się na standaryzacji;

chaos – pracownicy są niedoświadczeni, nie wspierają ich specjaliści, a metody działania są
narzucone. Zarządzanie wiedzą powinno zachęcać do pracy zespołowej;

cień – pracownicy kształtują metody działania na bieżąco, dzielą się wiedzą w ramach grup.
Zarządzanie wiedzą powinno prowadzić do wyłonienia naturalnych przywódców grup;
17

profesjonalizm – pracownicy budują scenariusze działania i tworzą wspólnoty praktyków.
Zarządzanie wiedzą powinno wprowadzać rozgraniczenie między nowicjuszami a specjalistami.
Kierownictwo firmy powinno pamiętać, że dogodne warunki do dzielenia się wiedzą występują w momencie
jej powstawania albo stosowania. To oznacza, że zarząd powinien wykryć punkty powstawania wiedzy
w przedsiębiorstwie. W tym celu może się posłużyć technikami, które prowokują pracowników do wymiany
informacji, czyli:

obserwacją uczestniczącą – wówczas badacz staje się jednym z pracowników. Podczas pracy
stara się pomagać innym pracownikom, dzięki czemu skłania ich do dyskusji i na tej podstawie
gromadzi dane;

klubem gawędziarzy – wówczas badacz inicjuje spotkania pracowników o wspólnych
doświadczeniach i wspólnej przeszłości. Prowokuje ich do wymiany poglądów i w ten sposób
zdobywa informacje;

naiwnym wywiadem – wówczas badacz wykorzystuje nieformalne kontakty i powiązania
w przedsiębiorstwie. Wybranych pracowników prosi o przeprowadzenie wywiadu z kolegami
na zasadzie przyjacielskiej rozmowy;

wirtualnymi grupami dyskusyjnymi – wówczas badacz wykorzystuje Internet do gromadzenia
opinii pracowników i zapewnia im w ten sposób poczucie anonimowości;

wywiadami dotyczącymi cykli decyzyjnych – wówczas badacz koncentruje się na tym, jakie
decyzje są podejmowane codziennie, a jakie w odstępach tygodniowych lub miesięcznych;
przeprowadza w tym celu wywiad w cztery oczy.
Dzięki tym technikom zarząd przedsiębiorstwa może stworzyć zbiór opowieści – anegdot autorstwa
pracowników. Opowieści te pozwalają na identyfikację punktów ujawniania wiedzy w organizacji. Dzięki
temu firma może dostosować zarządzanie wiedzą do własnych potrzeb i możliwości. Tak postąpiła rządowa
18
agencja English Nature, odpowiedzialna za ochronę środowiska w Anglii. Agencja zatrudnia około 800
pracowników, z których większość działa w terenie (oddziałów terenowych jest ponad dwadzieścia). Każdy
oddział współpracuje z lokalnymi władzami i społecznościami oraz innymi organizacjami, które zajmują się
również ochroną przyrody. W Peterborough znajduje się centrala English Nature, która zapewnia oddziałom
wsparcie techniczne, administracyjne i finansowe.
Agencja English Nature poddaje nowo zatrudnionych pracowników szkoleniom u boku doświadczonych
specjalistów, którzy działają w jej szeregach od wielu lat. W ten sposób przyszły działacz English Nature
rozwija swoje umiejętności bezpośrednio w terenie i dzięki temu szybciej zdobywa potrzebne kwalifikacje.
Przepływ wiedzy w organizacji zapewnia wymiana doświadczeń, wykorzystanie technologii komputerowych
jest na dalszym miejscu. Zarząd English Nature doszedł jednak do wniosku, że technikę przekazywania
wiedzy w formie zaczerpniętych z życia historii można byłoby udoskonalić. W tym celu należałoby ją ująć
w struktury i opracować własne metody, dzięki którym opowiadanie historii stałoby się stałym elementem
szkoleń i pomnażania wiedzy agencji. Kierownictwo postanowiło oprzeć się na doświadczeniu długoletnich
pracowników w tej dziedzinie – oprócz posługiwania się ustnymi przekazami, jeden z zespołów English
Nature opublikował broszurę na temat historii rezerwatu w hrabstwie Lincolnshire, a kilka z nich
przeprowadzało na własny użytek sondaże dotyczące opinii personelu w kwestii planowanych działań
agencji. Kłopot polegał na tym, że zebrane dzięki temu dane nie zostały przez agencję opublikowane
i nigdy nie wykorzystano ich do sformułowania strategii postępowania.
Zarząd English Nature postanowił to zmienić. Przyczynił się do tego Dave Snowden z Institute
of Knowledge Management, który zwrócił się do agencji z propozycją współpracy w zakresie wymiany
wiedzy. Institute of Knowledge Management reprezentował wówczas firmę IBM i zamierzał poznać metody
zarządzania ekosystemami – to właśnie miała mu umożliwić English Nature. W zamian IBM zaproponował
przekazanie agencji zasad zarządzania wiedzą i budowania wspólnot praktyków oraz narracyjnych technik
rozwijania wiedzy. English Nature przystała na propozycję i obie organizacje rozpoczęły współpracę.
W wyniku metod przekazanych przez IBM, w agencji zidentyfikowano nieformalne grupy-wspólnoty, które
dzieliły się spostrzeżeniami i doświadczeniami. Zarząd wyciągnął wnioski ze struktury i sposobów
funkcjonowania grup, a zwłaszcza z prezentowanych w nich stylach przywództwa. Na tej podstawie wdrożył
później program kształcenia liderów. Metody przekazywania wiedzy we wspólnotach oraz techniki
przekazane przez IBM zaprocentowały również opracowaniem własnych sposobów rozwoju wiedzy English
Nature oraz zmianą dotychczasowego postrzegania roli centrali i kluczowych ekspertów agencji.
19
Członkowie zarządu zaczęli pracować nad uświadamianiem pracownikom, ile warta jest ich wiedza i jaką
rolę pełni w funkcjonowaniu English Nature. Nieformalne grupy-wspólnoty uzyskały wsparcie i pomoc
kierownictwa, a w strategii uwzględniono pomnażanie kapitału intelektualnego.
Jak wskazuje przykład English Nature, rezultaty uzyskane dzięki opowiadaniu historii należy pogrupować
i usystematyzować, a następnie zidentyfikować pracowników, którzy w ramach poszczególnych grup
podejmują decyzje, formułują opinie i rozwiązują problemy. Z takimi pracownikami trzeba przeprowadzić
zorganizowany wywiad na temat wiedzy, którą wykorzystują, wykorzystywali lub mogliby wykorzystać
w wybranych sytuacjach. Dzięki uzyskanym w ten sposób danym firma może skompletować własny zestaw
narzędzi zarządzania wiedzą – w tym celu powinna wykorzystać narzędzia:

inicjujące dialog - czyli pomóc pracownikom stworzyć plan rozwoju osobistego. Trzeba wówczas
wzbudzić zainteresowanie personelu zmianami i budową kultury opartej na wiedzy, podkreślać
pozytywne aspekty zmian i ułatwić pracownikom zdefiniowanie własnej roli w organizacji;

ułatwiające dzielenie się wiedzą ukrytą – czyli skłonić pracowników do dzielenia się między
sobą wiedzą i doświadczeniem. Trzeba wówczas zachęcić ich do snucia opowieści, stworzyć
grupy dyskusyjne oraz wspólnoty praktyków i wspierać członków tych grup w wymianie
poglądów;

identyfikujące kluczowych aktorów i zasoby wiedzy – czyli zapewnić pracownikom wsparcie
informacyjne, techniczne i emocjonalne. Trzeba wówczas zidentyfikować sieci powiązań
społecznych i drogi przepływu wiedzy, a następnie czuwać nad zachowaniem równowagi
w sieciach.
„Uczenie się ma kolosalną wagę, jeśli chodzi o pobudzanie zdolności do patrzenia na świat z różnych
perspektyw, tyle że organizacje najpierw muszą się wyzbyć tradycyjnych wyobrażeń o dokształcaniu
pracowników i zacząć zachęcać personel do wypróbowywania nowych metod nauki. Choć sformalizowane
metody edukacji odgrywają niewątpliwie ogromną rolę w rozwijaniu wiedzy, to jednak nie wolno nie
doceniać innych, mniej konwencjonalnych sposobów.”
- Christina Evans
20
„Dzięki nauczycielskiemu podejściu zwierzchników ludzie doskonalą kwalifikacje potrzebne w pracy,
a także poznają sposoby uczenia się. Równocześnie zyskują lub pogłębiają umiejętności niezbędne
do funkcjonowania w kulturze podporządkowanej wiedzy. Chodzi o umiejętność zadawania pytań, myślenia
typu „co by było, gdyby”, rozwiązywania problemów, myślenia twórczego oraz oceny i podejmowania
ryzyka. Dobry menedżer powinien także pomagać podwładnym w rozwijaniu zdolności do refleksji.”
- Christina Evans
„Zważywszy, że zmiana jest jedynym stałym elementem we współczesnym biznesie, coraz większy nacisk
kładzie się na zdolność przedsiębiorstwa do uczenia się. Wspomaganie procesów zmian i zdobywania
wiedzy mieści się dokładnie w kompetencjach działu zasobów ludzkich. Najpierw jednak kadrowcy muszą
uświadomić reszcie załogi, a może i samym sobie, jak w epoce wiedzy należy rozumieć uczenie się i jak
najlepiej je wspomagać.”
- Christina Evans
„Proces wdrażania pracowników w ich obowiązki często jest pierwszą okazją, aby przybliżyć im kulturę
organizacyjną. Należy ten etap zaplanować tak, aby człowiek zobaczył, jak rozumie się zarządzanie wiedzą
w danej organizacji oraz jakie zachowania i postawy są najbardziej cenione.”
- Christina Evans
„Wiele organizacji popełnia błąd polegający na tym, że zamiast kierować się faktycznymi potrzebami,
wprowadza systemy zarządzania wiedza tylko dlatego, że istnieje odpowiednia technologia, albo dlatego,
że inni już sobie sprawili taki system. W ten sposób decyzje i rozwiązania podporządkowuje się technologii,
a powinno być odwrotnie.”
- Christina Evans
21

Zarzadzanie wiedzą

Transkrypt

Podobne dokumenty

highschool musical 3

Karta techniczna

Operacja hip-hop Pressbook

Karta techniczna

Informacja o tych perfumach w formie PDF

Fragment 1 - AlmaPress

22 października 2016