Winning znaczy zwyciężać

Transkrypt

Winning znaczy zwyciężać, Jack Welch, Suzy Welch, Studio EMKA, Warszawa 2005
Winning znaczy zwyciężać
Jack Welch, Suzy Welch
Kluczem do osiągnięcia przez firmę trwałej przewagi konkurencyjnej jest wiedza
o zmianach zachodzących w jej wnętrzu i otoczeniu. Przedsiębiorstwo może ją efektywnie
wykorzystać, jeśli wdroży własne zasady zarządzania i zastosuje procedury, dzięki którym
będzie w stanie monitorować realizację celów.
1. Zarządzanie wewnątrz firmy strona 2
Wewnętrzne zarządzanie firmą powinno opierać się na misji przedsiębiorstwa i wartościach, którymi
zamierza ono się kierować. Misję należy sformułować w ten sposób, aby dawała ona odpowiedź
na pytanie, w jaki sposób firma zamierza wyprzedzać konkurentów. Opracowaniem misji zajmuje się zarząd
firmy, definiowanie wartości natomiast wymaga współpracy z pracownikami. To oznacza, że
do sformułowania wartości, które podzielają wszyscy zatrudnieni w przedsiębiorstwie, niezbędny jest dialog
i otwartość.
2. Zarządzanie na zewnątrz firmy strona
Zewnętrzne zarządzanie firmą powinno uwzględniać kluczowe dla jej rozwoju elementy zewnętrznego
otoczenia, czyli przede wszystkim oczekiwania klientów, działania i cele konkurencji oraz możliwości
współpracy z partnerami biznesowymi. To wymaga stworzenia i wdrożenia strategii, która wytyczy kierunek
działań przedsiębiorstwa i pomoże sformułować cele krótko- i długoterminowe. Strategia powinna być
sformułowana na tyle szeroko, by można było dodawać do niej nowe inicjatywy bez konieczności
wprowadzania znaczących zmian.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Zarządzanie wewnątrz firmy
Wewnętrzne zarządzanie firmą powinno opierać się na misji przedsiębiorstwa i wartościach, którymi
zamierza ono się kierować. Misję należy sformułować w ten sposób, aby dawała ona odpowiedź
na pytanie, w jaki sposób firma zamierza pokonać konkurentów. Opracowaniem misji zajmuje się zarząd
firmy, definiowanie wartości natomiast wymaga współpracy z pracownikami. To oznacza, że do
sformułowania wartości, które podzielają wszyscy zatrudnieni w przedsiębiorstwie, niezbędny jest dialog i
otwartość.
Dialog i otwartość przynoszą korzyści firmie, ponieważ:

zachęcają do wyrażenia własnego zdania i włączenia się w dyskusję – to pozwala wyłonić więcej
pomysłów i na ich podstawie podjąć decyzje o dalszych działaniach;

usprawniają komunikację wewnątrz firmy – to pozwala stworzyć pracownikom warunki
do posługiwania się kreatywnością;

przyspieszają realizację celów – to pozwala opracować, usprawnić i zastosować w praktyce nowe
rozwiązania;

wpływają na redukcję kosztów – to pozwala oszczędzić czas przeznaczony na narady, a zarazem
ograniczyć ilość materiałów przeznaczonych do akceptacji przez pracowników.
Otwartość jest konieczna, jeśli firma zamierza posługiwać się kreatywnością, działać szybko i gromadzić
kompetentnych ludzi. Brak otwartości nie musi oznaczać świadomej nieuczciwości – często jest to niechęć
do wyrażania własnych opinii.
Firma General Electric opracowała i wprowadziła własny system propagowania i stosowania otwartości.
Program nazwano Work-Out, a jego idea polegała na organizacji kilkudniowych sesji we wszystkich
oddziałach firmy. Na sesjach tych spotykało się od trzydziestu do stu uczestników przedsiębiorstwa, a ich
2
prowadzenie firma zawsze powierzała komuś z zewnątrz. Celem spotkań było omówienie sposobów
usprawnienia pracy oraz eliminacji biurokracji i przeszkód w realizacji celów przedsiębiorstwa.
Na każdym spotkaniu pojawiał się dyrektor, który witał zebranych, wyjaśniał zasady Work-Out i podejmował
dwa zobowiązania. Dotyczyły one propozycji złożonych w trakcie sesji – dyrektor zobowiązywał się
natychmiast przyjąć lub odrzucić 75 procent propozycji, a pozostałe 25 procent rozpatrzyć w ciągu
trzydziestu dni (propozycje mogli zgłaszać wszyscy uczestnicy sesji). Następnie dyrektor wychodził i wracał
pod koniec sesji, aby wypełnić pierwsze z podjętych zobowiązań.
Po kilku pierwszych sesjach liczba chętnych do wzięcia udziału w spotkaniu zaczęła rosnąć. Był to pierwszy
sygnał dla firmy, że pomysł programu spotkał się z pozytywnym odzewem. Drugi sygnał pojawił się
wówczas, gdy dzięki programowi rozwiązano kilka problemów, które dotychczas uważane były
za skomplikowane. Zarząd zdecydował więc, że Work-Out stanie się częścią kultury organizacyjnej firmy.
Spotkania w ramach programu na stałe uwzględniono w planie rozwoju GE, a wnioski, które z nich
wypływały i nadal wypływają, firma wykorzystuje do dziś.
Wprowadzenie zasad otwartości trzeba zacząć od tego, żeby ukazać sobie i innym przyczyny, dla których
ludzie unikają szczerości w codziennych kontaktach. Najczęściej są to:

chęć uniknięcia potencjalnego konfliktu;

obawa przed odmiennym zrozumieniem przez drugą stronę;

niechęć do sprawienia komuś przykrości.
Źródeł unikania sytuacji, w których można otwarcie przedstawić własne zdanie, należy szukać
w uwarunkowaniach kulturowych. Zakorzenione od najmłodszych lat poczucie, że nie należy wypowiadać
wprost słów krytyki, sprawia, że podczas dyskusji w firmie pracownicy niechętnie dzielą się opiniami. Takie
postępowanie powoduje tworzenie w przedsiębiorstwie sztywnych, hierarchicznych procedur, które
utrudniają podejmowanie decyzji i hamują przejawy kreatywności. Firma powinna zmieniać takie postawy
w każdym obszarze działania – w tym celu zarząd powinien:

wynagradzać tych, którzy kierują się otwartością – może awansować pracowników, których
otwartość przynosi kreatywne pomysły;

propagować otwartość na spotkaniach zespołowych i zebraniach towarzyskich – może przy każdej
okazji podkreślać rolę otwartości w rozwoju firmy;
3

dawać przykład zachowań związanych z otwartością – może demonstrować entuzjastyczną, otwartą
postawę i w ten sposób zachęcać do niej innych.
Trzeba jednak pamiętać, że otwartość jest kluczem do wprowadzenia ładu w firmie pod warunkiem, że
stosuje się ją w sposób taktowny. Dlatego nie powinna ona oznaczać krytyki, lecz propozycje usprawnień.
Otwartość w postaci krytycznych słów może wprowadzić atmosferę wrogości i osaczenia, natomiast
w postaci zachęty do doskonalenia – stwarza warunki do swobodnej wymiany myśli.
„Proces tworzenia wartości powinien mieć charakter iteracyjny. Zarząd może przedstawić pierwszą wersję,
ale na pierwszej wersji nie powinno się skończyć. Taki dokument powinien być przekazany do obiegu,
poddany dyskusji i ocenie pracowników. Zarząd zaś powinien uczynić wszystko, by stworzyć w firmie
odpowiednią atmosferę, tak by pracownicy czuli się w obowiązku wziąć udział w procesie.”
- Jack Welch, Suzy Welch
„Jasne sprecyzowanie wartości i wzorców zachowań nie wystarcza, jeśli słów nie zamienia się w czyny.
Aby wartości naprawdę miały znaczenie, firmy muszą nagradzać ludzi, którzy je propagują, i „karać” tych,
którzy tego nie robią. Wierz mi, że w ten sposób łatwiej się zwycięża.”
Propagowanie otwartości oznacza, że firma powinna ją uwzględnić również podczas formułowania misji.
Misja powinna dawać odpowiedź na pytanie, w jaki sposób firma zamierza przodować na rynku. Im jaśniej
zostanie sformułowana, tym łatwiej będzie ją realizować – pod warunkiem, że spełni kilka kryteriów:

dostosowanie do warunków – misja musi być wykonalna dla firmy, a to oznacza, że powinna
uwzględniać możliwości przedsiębiorstwa;

przejrzystość – misja musi być zrozumiała i akceptowalna dla wszystkich pracowników firmy,
a to oznacza, że powinna być zwięźle i precyzyjnie sformułowana;
4

śmiałość – misja musi być ambitna, a to oznacza, że powinna skłaniać do odważnych
i nowatorskich działań;

mierzalność – misja musi być mierzalna, a to oznacza, że stopień jej realizacji może podlegać
ocenie.
Inaczej mówiąc, misja powinna dawać sygnał, w jaki sposób firma zamierza powiązać możliwe
z niemożliwym. Za przykład może tu służyć misja firmy General Electric, którą firma ta stworzyła zgodnie
z warunkami na rynku. W roku 1981 głosiła ona, że GE zamierza być „najbardziej konkurencyjnym
przedsiębiorstwem świata”. To oznaczało, że firma pragnie zajmować na każdym rynku, na którym się
pojawiła, pierwszą lub drugą pozycję. Było to możliwe dzięki selekcji firm, które należały do korporacji –
za drogę do realizacji misji GE uznała udoskonalanie, sprzedaż lub zamknięcie placówek, które nie potrafiły
zająć czołowych pozycji. Sens misji i konsekwencje jej przyjęcia zostały zaakceptowane przez wszystkich
członków GE.
W latach osiemdziesiątych tego rodzaju misja była uznawana za śmiałą, ale GE udowodniło, że jest ona
możliwa do realizacji. Po pierwsze, firma otwarcie wskazywała, które z jej firm stały się liderami, a którym
potrzebna jest pomoc. To sprawiło, że misja przestała być dla pracowników górnolotnym zdaniem
na papierze, a stała się realnym celem, do którego należało dążyć. Po drugie, przy każdej okazji zarząd
wspominał o misji, przytaczał dane, przypominał, w jaki sposób GE zamierza konkurować i jakie są efekty
tych działań. Wszelkie inicjatywy i decyzje odnosił do misji i zgodnie z tym nagradzał pracowników, którzy
przyczyniali się do realizacji misji. To z kolei zaprocentowało zaangażowaniem pracowników. W ten sposób
General Electric od lat cieszy się popularnością na rynku i ciągle realizuje swą misję.
Zadaniem zarządu jest powiązać misję z wartościami, które firma uznaje za kluczowe i którymi zamierza się
kierować. Różnica między misją a wartościami polega na tym, że misja powinna informować o celu
wytyczonym przez firmę, natomiast wartości – opisywać zachowania, dzięki którym zamierza ten cel
osiągnąć.
Misja i wartości powinny się łączyć, inaczej bowiem firma może wpaść w kłopoty. Tak stało się
z przedsiębiorstwem Enron, do którego upadku doprowadził, między innymi, rozdział między misją
a wartościami.
5
Enron wystartował na rynku jako przedsiębiorstwo energetyczne. Jego misja koncentrowała się
na zapewnieniu nośników energii klientom po konkurencyjnej cenie. Firma nie miała problemów z realizacją
misji, ponieważ jej pracownicy dysponowali fachową wiedzą w zakresie pozyskiwania źródeł energii
elektrycznej i jej dystrybucji. Wiedzę tę wykorzystywali w efektywny sposób, nic więc nie zapowiadało
katastrofy przedsiębiorstwa.
Sytuacja uległa zmianie, gdy na zebraniu zarządu pojawił się pomysł przekształcenia firmy w spółkę
handlową. Zarząd zaakceptował takie posunięcie, przedsiębiorstwo zmieniło formę prawną, misja więc i cel
jego istnienia również zostały zmodyfikowane. Za cel uznano tym razem szybki rozwój firmy. Nowa misja
natomiast głosiła, że Enron skoncentruje się na obrocie energią, aby rozwijać się i zwiększać dochody.
Powstał rozdźwięk między misją a wartościami, ponieważ firma stosowała do realizacji misji wszystkie
możliwe środki, bez względu na to, czy były one uznawane za etyczne, czy też nie. Ponadto, firma
zaniechała budowy procedur kontrolnych.
„Rozdział między misją firmy i jej wartościami jest zazwyczaj wynikiem drobnych kryzysów dnia
codziennego w świecie biznesu, kiedy na przykład na horyzoncie pojawia się konkurencja oferująca niższe
ceny. W odpowiedzi na to ty również obniżasz ceny, szkodząc tym samym przyjętej misji, głoszącej ideę
silnej konkurencji w zakresie jakości obsługi klienta. Albo na przykład następuje spadek wartości akcji
twojej firmy na giełdzie, więc zmniejszasz budżet na reklamę, zapominając, że misją firmy jest umacnianie
i rozwój marki.”
„Gdy mówię o „braku otwartości”, bynajmniej nie mam na myśli wrogiej nieuczciwości. Chodzi mi o to, że
zbyt wielu ludzi zbyt często instynktownie nie wyraża otwarcie własnych opinii. Nie komunikuje się
w sposób otwarty i nie przedstawia własnych pomysłów, co mogłoby dać początek prawdziwej debacie.
Ludzie po prostu nie są otwarci. Przeciwnie, powstrzymują się od komentarzy czy krytyki. Trzymają buzię
na kłódkę, by inni mogli się lepiej czuć lub by uniknąć konfliktu i osładzają złe wiadomości, by utrzymać
pozory. Informacje zatrzymują dla siebie, skrywając je przed innymi.”
6
Misja i wartości skłaniają firmę do dokonania wyborów w trzech głównych obszarach: ludzi, procesów
i kultury.
Ludzie
Firma powinna opracować własne zasady wyłaniania przywódców i nagradzania ich za osiągnięcia. W tym
celu należy stworzyć definicję słowa „silny” w ten sposób, aby odpowiadała ona celom, do których dąży
firma i warunkom, w jakich działa. Na tej podstawie należy opracować system wyróżniania najlepszych,
czyli najsilniejszych. System ten powinien uwzględniać trzy grupy pracowników:

najlepszych - trzeba im przydzielać premie i nagrody. Wyzwanie dla zarządu polega na utrzymaniu
ich w firmie;

średnich - trzeba im zapewnić szkolenia, udział w dialogu i jasno sformułowane cele. Wyzwanie dla
zarządu polega na podtrzymywaniu ich zaangażowania i motywacji;

słabych - trzeba dać im szansę wyróżnienia się, a jeśli jej nie wykorzystają – zrezygnować
ze współpracy z nimi. Wyzwanie dla zarządu polega na opracowaniu i wdrożeniu przyjacielskich
sposobów na rozwiązanie współpracy.
System wyłaniania najlepszych można oprzeć na zasadzie: 20 – 70 – 10, czyli 20 procent najlepszych, 70
procent średnich i 10 procent słabych. Wprowadzenie systemu wymaga przeprowadzenia oceny
podwładnych oraz postępowania zgodnie z przyjętymi kryteriami. Trzeba także pamiętać, że system
wyróżniania najlepszych wymaga przejrzystej procedury, jasnej dla wszystkich pracowników firmy – tylko
wtedy będzie można zachować niezmienność kryteriów.
„Firmy zwyciężają wówczas, gdy menedżerowie dokonują wyraźnego i głębokiego podziału na najbardziej
i najmniej opłacalne interesy i najbardziej i najmniej wydajnych pracowników, kiedy promują silnych
i żegnają słabych. Przedsiębiorstwo ponosi straty, gdy wszystkie jego interesy i wszyscy ludzie są
traktowani jednakowo, a pieniędzmi szasta się na prawo i lewo. (…) Jeśli wydaje ci się to darwinowskie, to
muszę dodać, że jestem przekonany, iż wyróżnianie najlepszych to nie tylko najbardziej wydajny
7
i efektywny sposób zarządzania przedsiębiorstwem, ale i najsprawiedliwszy i po prostu najlepszy. Pozwala
bowiem każdemu stać się zwycięzcą.”
„Jednym z największych nieporozumień dotyczących systemu wyróżniania najlepszych jest założenie, że
odnosi się on wyłącznie do ludzi. A to tylko w połowie słuszne. System wyróżniania najlepszych jest
sposobem zarządzania ludźmi i firmami. W zasadzie system ten zakłada, że firma składa się z dwóch
części – oprogramowania i oprzyrządowania. Oprogramowanie to zawsze ludzie. Z oprzyrządowaniem
bywa różnie. Jeżeli zarządzasz dużym przedsiębiorstwem, twoim oprzyrządowaniem są poszczególne
biznesy. Jeśli kierujesz mniejszą firmą, twoim oprzyrządowaniem są linie produkcyjne.”
Po wyłonieniu liderów, należy zapewnić im warunki pracy, w których będą mogli wykazać, że są silni.
Trzeba przy tym pamiętać o specyfice działania lidera, czyli wpływie wywieranym na innych pracowników,
potrzebie stałego doskonalenia pracy współpracowników oraz wykorzystywaniu wszystkich spotkań jako
okazji do oceny i budowy zaufania.
Procesy
Firma powinna opracować własne sposoby na obchodzenie się ze zmianami. Kluczową kwestią jest
wprowadzanie zmian w taki sposób, by nie spotkały się one z oporem pracowników. Dlatego trzeba umieć
uzasadnić każdą zmianę w sposób przekonujący dla pracowników, czyli poprzeć decyzję argumentami
związanymi z misją, wartościami i wskaźnikami rynkowymi.
Podczas planowania zmian i wprowadzania ich w życie, należy pamiętać o kilku zasadach:

odnosić inicjatywy zmian do zrozumiałych dla wszystkich w firmie zamierzeń i celów – dzięki temu
można uniknąć niejasności związanych z reorganizacją oraz zyskać nowych zwolenników zmian;
8

realizację zmian powierzać ludziom, którzy są przekonani o jej potrzebie i nastawieni na działanie –
dzięki temu można usprawnić działania związane z wprowadzaniem zmian oraz propagować ich
potrzebę wśród innych;

przekonywać oponentów o słuszności podjętych działań, a jeśli nie przyniesie to efektu –
rezygnować ze współpracy z nimi – dzięki temu można uniknąć ryzyka potencjalnych konfliktów
wewnątrz przedsiębiorstwa;

oceniać i wykorzystywać okazje, które pojawiają się na rynku, nawet jeśli wydają się ryzykowne –
dzięki temu można dostosować działanie firmy do zmieniających się warunków rynkowych szybciej
niż konkurenci.
Udoskonalanie procesów wewnątrz firmy wymaga również umiejętności radzenia sobie z sytuacjami
kryzysowymi. Postępowanie w razie kryzysu powinno uwzględniać zasadę otwartości – inaczej firma
zacznie być postrzegana jako mało wiarygodna, a to znacząco osłabi jej pozycję na rynku. Dlatego zarząd
powinien kierować się założeniem, że problem jest poważniejszy, niż się wydaje, a nie da się go ukryć
przed społeczeństwem. Takie podejście sprawi, że nie zignoruje pierwszych oznak kryzysu i nie będzie
szukać tłumaczeń, lecz winnych. To z kolei pozytywnie wpłynie na sposób, w jaki klienci postrzegają firmę.
Kultura
Firma powinna stworzyć wewnętrzną kulturę, która stanowiłaby punkt odniesienia dla wszystkich
w przedsiębiorstwie. Trzeba pamiętać, że kultura organizacyjna dotyczy wszystkich członków organizacji,
niezależnie od zajmowanego stanowiska. Dlatego zasady postępowania w firmie powinny być jasne
i akceptowane przez wszystkich. Warto opracować zestaw pytań, na podstawie których każdy pracownik
będzie mógł ocenić, w jakim stopniu jego działania i podejście zgadzają się z kulturą firmy. Pytania te
powinny nawiązywać do stopnia poszanowania wartości preferowanych przez przedsiębiorstwo
i osiąganych wyników. W ten sposób można będzie określić, które metody i obszary działania firmy
wywołują świadomy lub nieświadomy opór i opracować sposoby niwelacji tego oporu.
Wewnętrzna kultura firmy powinna, podobnie jak misja, być jasna i zrozumiała dla wszystkich. Powinna być
wsparciem dla tych pracowników, którzy miewają wątpliwości w pracy, a także podpowiadać wzorce
9
zachowań, które ułatwiają działania. Zarząd powinien dążyć do tego, by kultura firmy pomagała
pracownikom odnaleźć równowagę między życiem osobistym i zawodowym. Do tego konieczna jest
akceptacja przez każdego z pracowników priorytetów firmy, a przez zarząd – priorytetów każdego
z pracowników. Pogodzenie dążeń jest możliwe tylko wówczas, gdy obu stronom uda się osiągnąć
kompromis. Trzeba więc uwzględnić:

konkurencyjność – firma dąży do tego, aby wyprzedzić konkurentów na rynku, pracownik –
do rozwiązania konfliktu przeznaczania własnego czasu firmie i rodzinie;

motywację – firma dąży do wytworzenia atmosfery zachęty do współdziałania, pracownik –
do minimalizacji wkładu pracy;

samodzielność – firma dąży do samodzielnego podejmowania przez pracowników decyzji,
pracownik – do ułatwienia sobie pracy dzięki skorzystaniu z gotowych rozwiązań.
Zarząd firmy powinien więc stworzyć kulturę wspierania pracowników. Wówczas członkowie zarządu
zawierają układy z pracownikami, których pracę cenią – nagrodą za wyniki może być elastyczny tryb pracy
zamiast popularnej premii. Wprowadzenie w życie takich zasad wymaga jednak precyzyjnego ich
określenia i akceptacji obu stron.
„Oto, w co głęboko wierzę: każdy człowiek na świecie chce mieć prawo głosu i poczucie godności. Każdy
człowiek na to zasługuje. Mówiąc o „prawie głosu”, mam na myśli, że ludzie chcą mieć możliwość
wyrażania własnych opinii i głoszenia swoich poglądów, przekonań i odczuć, bez względu na swoją
narodowość, płeć, wiek czy kulturę. Mówiąc o „godności”, chcę powiedzieć, że ludzie z natury
i instynktownie pragną być szanowani za swoją pracę, trud i indywidualność.”
10
„Pewnego dnia zostajesz liderem. W poniedziałek robisz to, co przychodzi ci naturalnie, jednocześnie
ciesząc się swoją pracą, realizując projekt, rozmawiając ze współpracownikami o życiu i pracy, śmiejąc się
i plotkując o głupocie kierownictwa. Po czym we wtorek to ty jesteś kierownictwem. Jesteś szefem. Nagle
wszystko wydaje się inne, bo jest inne. Przywództwo wymaga odmiennych wzorców zachowania i postaw,
dla wielu ludzi zupełnie nowych, odpowiednich do stanowiska. Zanim zostaniesz liderem, sukces jest
związany wyłącznie z twoim własnym rozwojem. Kiedy stajesz się liderem, sukces związany jest wyłącznie
z rozwojem innych.”
„Oprócz wielkiego wpływu na usprawnianie pracy swojego zespołu, najlepszą rzeczą w wykorzystywaniu
każdego spotkania do rozwoju pracowników jest to, że to bardzo przyjemne. Zamiast usypiających zebrań
dotyczących liczb i wizyt w zakładach, podczas których z dumą prezentowane są nowe urządzenia,
każdego dnia dbasz o rozwój ludzi. Wyobraź sobie, że jesteś ogrodnikiem, z konewką w jednej ręce
i workiem nawozu w drugiej. Od czasu do czasu musisz wyrwać trochę chwastów, jednak przez większość
czasu karmisz i pielęgnujesz. A potem przyglądasz się, jak wszystko rozkwita.”
Zarządzanie na zewnątrz firmy
Zarządzanie firmą powinno uwzględniać kluczowe dla jej rozwoju czynniki otoczenia, czyli przede
wszystkim oczekiwania klientów, działania i cele konkurencji oraz możliwości pogłębiania współpracy
z partnerami biznesowymi. To wymaga stworzenia i wdrożenia strategii, która wytyczy kierunek działań
przedsiębiorstwa i pomoże sformułować cele krótko- i długoterminowe. Strategia powinna być
sformułowana na tyle szeroko, by można było dodawać do niej nowe inicjatywy bez konieczności
wprowadzania znaczących zmian.
Strategia to własny sposób firmy na wykorzystanie dostępnych środków – wymaga udzielenia odpowiedzi
na pytanie, na czym firma zamierza się skoncentrować, aby osiągnąć wyznaczone cele. Może to być
produkt – wówczas stara się maksymalnie wyróżnić go na tle produktów konkurencyjnych, nawet kosztem
11
innych działań. Może to być usługa – wówczas stara się spełnić takie potrzeby klientów, o których
nie pomyśleli konkurenci. Inaczej mówiąc, strategia oznacza precyzyjny wybór sposobu, w jaki firma
zamierza być konkurencyjna. Formułowanie strategii wymaga więc od zarządu dopilnowania realizacji kilku
działań:

powiązania planowanej strategii z dostępnym kapitałem materialnym i niematerialnym;

analizy warunków rynkowych pod względem preferencji klientów i możliwości realizacji ich sugestii;

stworzenia wstępnej wersji strategii i skonsultowania jej z pozostałymi członkami przedsiębiorstwa;

wprowadzenia potencjalnych modyfikacji w powstałej wersji pod względem jasności i precyzji
sformułowań.
Jeśli zarząd postąpi w ten sposób, stworzy strategię, z którą będą się identyfikować pracownicy firmy i która
będzie oparta na rzeczywistych przesłankach rynkowych. Wówczas może zacząć ją realizować.
Przykładem firm, które znalazły swoje miejsce na rynku dzięki koncentracji na wybranym obszarze
działania, są Upper Crust i Gary Drug. Upper Crust to przedsiębiorstwo, które zajmuje się produkcją
i sprzedażą pizzy. Pizza to popularne danie, dlatego też w tej branży istnieje silna konkurencja. Lokale
Upper Crust na pozór nie przyciągają niczym – najczęściej zajmują małą powierzchnię, klienci muszą więc
się tłoczyć przy kasach i podczas konsumpcji. W lokalach panuje hałas, można jeść albo na stojąco, albo
przy jednym wspólnym stole. Firma nie przywiązuje wagi do estetyki wnętrza, nie inwestuje w wystrój ani
w wyposażenie – pizzę podaje na papierowych talerzach. Obsługa nie stara się zgadywać życzeń klientów,
zachowuje się oficjalnie, a czasem można usłyszeć „Co ma być?” . Mimo to w lokalach Upper Crust zawsze
jest pełno klientów, którzy są gotowi stać dłuższy czas w kolejce po pizzę. Dzieje się tak dlatego, że firma
koncentruje się na produkcie – klienci, którzy spróbowali pizzy w jej wykonaniu, nie chcą już korzystać
z usług innych lokali. Nowatorstwo przepisu i perfekcja wykonania sprawiają, że pizza Upper Crust jest
uznawana za jedną z najlepszych w kraju.
Gary Drug z kolei to przedsiębiorstwo, które zajmuje się handlem detalicznym. Jego oferta jest tak
zróżnicowana, że nie można wskazać branży, w której działa firma. Gary Drug sprzedaje między innymi
12
budziki, szczypczyki, temperówki, farmaceutyki, a z przodu sklepu umieszcza salony z modą. Lokal jest
mały, produkty nie są posegregowane, klient jest więc zmuszony szukać przedmiotu, który zamierza kupić.
Wokół powstają konkurencyjne sklepy branżowe, ale klienci chętniej przychodzą do Gary Drug. Powodem
jest specyficzna atmosfera, która panuje w sklepie – obsługa jest miła w sposób naturalny, który nie
nasuwa żadnych skojarzeń ze służalczością. Sprzedawcy znają większość swoich klientów, chętnie wdają
się z nimi w rozmowy, pozdrawiają po imieniu – sprawiają więc, że każdy odwiedzający sklep czuje się jak
z wizytą u znajomych, a zakupy odbywają się niejako przy okazji. Właściciele idą klientom na rękę przy
wyborze sposobu zapłaty – można zamówić dostawę do domu i kupować na kredyt spłacany raz
w miesiącu. Strategia Gary Drug koncentruje się więc na usłudze i dzięki temu nie obawia się konkurentów.
Wprowadzanie strategii w życie można podzielić na etapy:

analiza metody osiągnięcia celu – czyli unikatowy pomysł na biznes, który pozwoli zdystansować
konkurentów. Trzeba zbadać pozycję konkurentów i własną, zdefiniować charakterystyczne cechy
branży i określić kluczowych klientów oraz sposób, w jaki zachowują się na rynku;

dobór pracowników – czyli podejmowanie odpowiedzialności za działania związane z realizacją
pomysłu. Trzeba dokonać analizy kompetencji pracowników, uzgodnić z nimi cele i metody
postępowania, a następnie skonfrontować ustalenia z działaniami podejmowanymi przez
konkurentów;

doskonalenie przyjętych metod – czyli wprowadzanie modyfikacji w dotychczasowym sposobie
działania. Trzeba monitorować sytuację na rynku pod względem pojawiających się szans, zmian
w działaniach konkurentów i sugestii zgłaszanych przez klientów.
Firma General Electric dopilnowała doboru pracowników odpowiedzialnych za wdrażanie strategii i odniosła
sukces. Jednym z tych ludzi był Lloyd Trotter, który początkowo pracował w GE na stanowisku terenowego
inżyniera w dziale oświetlenia kwarcowego. Przez trzydzieści kolejnych lat podejmował w firmie różne
funkcje – współpracował z fabrykami, nierzadko odległymi od siedziby GE, był brygadzistą, następnie
menedżerem produkcji, a później kierownikiem zakładu Lighting, Appliances. Zebrał więc doświadczenie
zawodowe, które upoważniało go do objęcia stanowiska kierowniczego. Mówiło się o nim w firmie, że
potrafi po placu parkingowym rozpoznać, czy fabryka działa właściwie. Jego współpracownicy cenili go
13
za odwagę we wdrażaniu nowych pomysłów, znajomość branży, partnerski stosunek do podwładnych
i pomysłowość w zakresie nowych rozwiązań. Ale sukces Lloyda Trottera opierał się również na doborze
ludzi do współpracy – potrafił stworzyć zespół, w którym dopracowywano najmniejsze szczegóły
i z zaangażowaniem wprowadzano innowacje. Jako lider, Trotter umiał z jednej strony zachęcić
pracowników do wspólnego wysiłku, z drugiej – utrzymać dyscyplinę i tempo pracy.
Inną postacią, która również wywarła wpływ na wdrażanie strategii GE, był Brian Rowe. W 1957 roku podjął
pracę w General Electric jako inżynier. Dał się poznać jako znakomity projektant silników odrzutowych
i w roku 1979 awansował na stanowisko szefa działu silników lotniczych w GE. W przeciwieństwie do
Lloyda Trottera, nie interesowały go teorie związane z zarządzaniem, niechętnie też dyskutował
o przepływach gotówkowych i zagadnieniach finansowych. Był natomiast orędownikiem zmian i innowacji,
potrafił angażować się w projekt, nad którym inni kręcili głową, i wyłożyć na jego finansowanie własne
środki, jeśli był przekonany o jego potencjale. Intuicja Briana Rowe przyniosła GE zyski z pomysłów,
na które firma nie zdecydowałaby się, gdyby nie Rowe. Jego serdeczny sposób bycia zjednywał klientów,
a szczery entuzjazm dla nowinek technicznych potrafił skłonić zespół zajmujący się silnikami do
usprawniania opracowanych technologii. Lloyd Trotter i Brian Rowe to ludzie, którzy odnaleźli swoje
powołanie w pracy – oni zyskali satysfakcję, firma kompetentnych pracowników, a obie strony wyciągnęły
ze współpracy korzyści finansowe.
„Zapomnij o trudnych, przeintelektualizowanych zestawieniach liczbowych i nawale danych, przez które –
zdaniem guru – powinieneś przebrnąć, aby prawidłowo opracować strategię. Zapomnij o scenariuszach,
planach, całorocznych badaniach i ponadstustronicowych sprawozdaniach. Są drogie, czasochłonne
i niepotrzebne. W rzeczywistości strategia jest czymś bardzo prostym. Obierasz sobie ogólny kierunek
i podążasz nim ze wszystkich sił.”
„Usłyszałem kiedyś, że w branży, w której panuje duża konkurencja, najlepsze praktyki są niewskazane, bo
bardzo łatwo je naśladować. To bzdura. Gdy najlepsze metody wychodzą na jaw, rzeczywiście każdy może
je skopiować. Ale zwycięstwo odnoszą te firmy, które robią dwie rzeczy – naśladują i udoskonalają.
W gruncie rzeczy naśladowanie jest dość trudne. Pamiętam, jak podczas którejś konferencji jeden
z dyrektorów do spraw programowania lamentował, że jego ludzie „nie umieją dobrze naśladować, wcale
tego nie chcą, bo wolą robić wszystko po swojemu”. Niechęć do naśladownictwa jest zjawiskiem
powszechnym. Być może leży ona w ludzkiej naturze. Aby strategia okazała się skuteczna, trzeba jednak
przyjąć takie podejście i… posunąć się o wiele dalej.”
14
Realizacja strategii wymaga dostosowania budżetu przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu, inaczej może
się zdarzyć, że warunki finansowe firmy nie pozwolą na zachowanie przewagi konkurencyjnej. Ustalanie
budżetu powinno skłaniać pracowników do poszerzania własnych możliwości, dlatego wymaga atmosfery
szczerości i zaufania. Wtedy będzie można wykorzystać proces planowania finansowego do poszukiwania
możliwości rozwoju i precyzyjnego zdefiniowania przeciwności. W tym celu należy skoncentrować się
na dwóch kluczowych kwestiach: sposobach osiągnięcia lepszych niż zeszłoroczne wyników oraz
metodach prześcigania konkurentów. Ta koncentracja powinna doprowadzić do powstania planu
strategicznego, czyli budżetu. W odróżnieniu od budżetu tradycyjnego, plan strategiczny można
modyfikować w zależności od potrzeb, a to sprawia, że daje się go bardziej efektywnie przystosować
do warunków, w których działa firma. Zwiększa więc elastyczność przedsiębiorstwa. Warunkiem
powodzenia realizacji planu strategicznego jako budżetu jest przyjęcie założenia, że premie nie zależą od
wielkości finansowych umieszczonych w budżecie, lecz od wyników osiągniętych w poprzednim roku
i działań konkurentów. To oznacza radykalną zmianę w dotychczasowym sposobie postrzegania budżetu
i może wymagać zmian w kulturze organizacji. Pomoże jednak uniknąć dwóch najbardziej popularnych
pułapek, w które firma może wpaść, jeśli nie zaplanuje budżetu w formie planu strategicznego:

Wynegocjowana Zgoda – czyli dążenie za wszelką cenę do stworzenia planów finansowych
na podstawie opracowanych prognoz. Takie działanie oznacza, że bierze się pod uwagę wyłącznie
cele, o których wiadomo, że można je osiągnąć. Natomiast budżet jako plan strategiczny zakłada,
że firma wykorzystuje większość ze swych możliwości i traktuje proces ustalania budżetu
do poszukiwania sposobów na rozwój określania realnych przeciwności;

Udawany Uśmiech – czyli przesadna koncentracja na szczegółach przy aprobacie członków
zarządu. Takie działanie oznacza, że decyzję o realizacji śmiałych planów odkłada się na później,
a dyrekcja, przed wysłuchaniem propozycji, we własnym gronie postanawia, w jaki sposób
zainwestuje pieniądze. Natomiast budżet jako plan strategiczny zakłada wewnętrzną współpracę
i sprawia, że firma wyznacza sobie innowacyjne cele finansowe, a później, wspólnym wysiłkiem,
stara się je realizować.
„Nie będę owijał w bawełnę – w większości przedsiębiorstw proces ustalania budżetu należy do najbardziej
nieefektywnych czynności zarządzania. Zabiera firmie czas, odbiera energię, radość i wielkie marzenia.
15
Utrudnia dostrzeżenie szansy i hamuje rozwój. Prowadzi do bezproduktywnych zachowań firmy –
od odgradzania się przed nowościami po zadowalanie się przeciętnością. W rzeczywistości większość firm
odnosi zwycięstwa wbrew budżetowi, a nie dzięki niemu. Mimo to, podobnie jak na opracowywanie
strategii, przedsiębiorstwa marnują niezliczone godziny na pisanie budżetu. Co za strata! Nie twierdzę, że
planowanie finansów jest złe. Niewątpliwie trzeba pilnować liczb – ale nie w taki sposób, jak to się
zazwyczaj robi.”
Wynegocjowana Zgoda i Udawany Uśmiech nie były długo udziałem GE, ponieważ firma wprowadziła
zasadę otwartości. Zarząd postanowił odnieść ją również do reguł ustalania budżetu. Przejście jednak
na traktowanie budżetu jako planu strategicznego zajęło firmie kilka lat.
W roku 1995 firma Appliances stanęła przed wyzwaniem – konkurenci wprowadzili na rynek towary
wysokiej jakości i po stosunkowo niskich cenach. Appliances starała się im dorównać, opracowała
innowacyjne produkty, usprawniła procesy produkcyjne i podwyższyła wydajność, ale na koniec roku
okazało się, że jej zyski były o dziesięć procent niższe od zakładanych.
W tym samym czasie równolegle działająca firma Plastics święciła rozwój. Zaradziła brakom w materiałach,
wypromowała własne produkty i weszła na nowe rynki. Jej zyski wzrosły o dwadzieścia pięć procent, a tym
samym o ponad dziesięć punktów powyżej założeń z planu operacyjnego.
Gdyby GE opracowywała budżet według wcześniejszych zasad, firma Plastics mogłaby spodziewać się
wysokiej premii, natomiast Appliances gromów ze strony zarządu. Tymczasem jednak – według nowych
założeń – GE postąpiła inaczej. Na dorocznym zebraniu kierownictwa podkreślono wkład pracy, jaki
wniosła Appliances, mimo że nie zaprocentował on wzrostem zysków. Zapadła decyzja o przyznaniu
jednakowej wielkości dotacji dla obu firm, a przyzwyczajeni do nowego ustalania budżetu pracownicy nie
zaprotestowali. Kolejne lata pokazały, że decyzja ta była słuszna – wzmocniona nowymi środkami
Appliances wkrótce wyprzedziła konkurentów.
16
Związane z ustalaniem budżetu i realizacją strategii poszukiwanie nowych szans może zakładać nowe
formy współpracy z dotychczasowymi partnerami biznesowymi. Może się zdarzyć, że firma podejmie
decyzję o fuzji, ponieważ analiza otoczenia wskazuje na to, że przyniesie jej to korzyści. Połączenia
i przejęcia pozwalają bowiem na:

zwiększenie zasięgu działania – powiększa się obszar geograficzny, na którym działa
przedsiębiorstwo, a to oznacza możliwość dotarcia do nowych klientów;

poszerzenie możliwości technologicznych – połączone technologie można wykorzystać w nowy,
unikatowy sposób, a to oznacza nowe formy dotarcia do konsumentów;

zdobycie nowych produktów – zwiększa się asortyment oferowany klientom, a to oznacza nowe
możliwości rozwiązywania ich problemów.
Fuzja nie przyniesie jednak planowanych korzyści, jeśli firma nie oceni obiektywnie sytuacji rynkowej
i wpadnie w pułapkę kalkulacji wyłącznie kosztowych. Podczas rozważania możliwości fuzji i realizacji
połączenia firm, trzeba:

unikać koncentracji na dopasowaniu strategii bez uwzględniania kultury organizacyjnej – wówczas
będzie można zapewnić dotychczasowym i nowym pracownikom atrakcyjne warunki pracy oraz
zachować akceptowane przez wszystkich zasady działania firmy;

dążyć do akceptacji przez drugą stronę sprawdzonego modelu firmy – wówczas będzie można
zgodzić się na formy współpracy, które pozwolą uniknąć potencjalnego oporu pracowników
w połączonej firmie;

zaplanować integrację – wówczas będzie można dostosować tempo i metody dokonywania
połączenia pod względem potrzeb deklarowanych przez obie firmy.
17
Firma, która przeprowadza fuzję, powinna wiedzieć, że oznacza ona zmiany i może doprowadzić
do sytuacji kryzysowej. Warto więc opracować również własne metody postępowania w przypadku, gdy
w pierwszych miesiącach fuzja spowoduje więcej problemów niż korzyści.
„Rzeczywiście połączenia firm bywają nieudane. Zwłaszcza takie, do których doszło głównie w celu
zdobycia przewagi w jakiejś branży albo współdziałania mającego zwiększyć dochody. Łatwiej
o powodzenie, gdy fuzja ma redukować koszty, a zwiększone dochody są tylko premią. Tak czy inaczej,
sukces połączenia nigdy nie przychodzi łatwo. Mimo to przedsiębiorstwa starają się zawierać fuzje. I tak
powinno być.”
„Ludzie z firm równych sobie nadają się do fuzji gorzej niż jacykolwiek inni. Napaleni na transakcję
twierdzą, że wchodzą w idealny, partnerski układ, ale gdy dochodzi do faktycznej integracji, trzeba szybko
ustalić, kto przejmuje rządy. Ktoś musi dowodzić i ktoś musi słuchać, bo w przeciwnym razie obu firmom
grozi stagnacja.”
Strategia, która ma doprowadzić do zdystansowania konkurentów, powinna uwzględniać innowacje. Mogą
one dotyczyć różnych obszarów działania przedsiębiorstwa: nowej linii produkcyjną, nowego produktu,
nowego rynku czy nowej wewnętrznej struktury, ale są konieczne, ponieważ pozwalają firmie zwrócić
uwagę klientów i dopasować się do warunków rynkowych. Dlatego tak ważne jest podejmowanie wyzwań
i wprowadzanie nowych przedsięwzięć, nawet jeśli początkowo wydają się ryzykowne. Ryzyka wprawdzie
nie da się uniknąć, ale można je ograniczyć, jeśli firma nie postępuje w sposób schematyczny, lecz ogłasza
działania i dążenia jawnie.
Istnieje kilka sposobów, dzięki którym firma może zapewnić nowemu przedsięwzięciu szansę
na powodzenie:
Środki finansowe
Popularna tendencja to dopasowywanie wielkości inwestycji w nowy pomysł do zysków, jakie może ono
przynosić w początkowych miesiącach po wdrożeniu. Tymczasem należy przeznaczyć na start nowego
18
przedsięwzięcia maksymalne możliwe środki, przede wszystkim na marketing oraz badania i rozwój.
To zaprocentuje zainteresowaniem klientów i dostosowaniem pomysłu do ich potrzeb oraz zapewni bazę
finansową do realizacji.
Zasoby ludzkie
Popularna tendencja to powoływanie na stanowiska menedżerskie ludzi, którzy pierwsi zgłoszą się jako
chętni lub pomysłodawców projektu. Tymczasem na stanowiska przywódcze należy powołać ludzi, którzy
zostaną uznani za najlepszych w swojej dziedzinie, przepełnionych pasją i dążących do sukcesów.
To zaprocentuje szybkością realizacji projektu i zapewni wewnętrzne dzielenie się entuzjazmem
w stosunku do pomysłu.
Rozgłos
Popularna tendencja to utrzymywanie w tajemnicy planów, a zwłaszcza oczekiwanych korzyści, aby
potencjalna porażka nie wpłynęła na sposób, w jaki firma jest postrzegana. Tymczasem należy nadać
wewnętrzny i zewnętrzny rozgłos planowanemu przedsięwzięciu. Wewnętrzny rozgłos oznacza łamanie
hierarchicznych barier w przedsiębiorstwie, zewnętrzny – nagłośnienie medialne. To zaprocentuje
zainteresowaniem otoczenia i pozwoli szybciej wypromować projekt na rynku.
Swoboda
Popularna tendencja to ścisły nadzór nad realizacją projektu i wprowadzanie modyfikacji bez konsultacji
z innymi pracownikami, aby oszczędzić na czasie i ponieść jak najmniejsze nakłady finansowe.
Tymczasem należy zapewnić projektowi autonomię, czyli dążyć do równowagi między wspieraniem,
nadzorem i ograniczaniem pomysłu. To zaprocentuje osobistym zaangażowaniem pracowników
odpowiedzialnych za projekt i pozwoli im wykazać się własną pomysłowością.
„Obok doboru odpowiednich ludzi najlepsze procedury stanowią najważniejszy element wdrażania
wielkiego pomysłu. Ponadto, moim zdaniem, dają największą radość. A to dlatego, że firmy, które czynią
priorytetem wprowadzanie najlepszych procedur, rozwijają się, sprzyjają zdobywaniu wiedzy i pragną
czegoś nowego. Wierzą, że każdy zawsze powinien szukać lepszego sposobu. Tego rodzaju firmy są pełne
energii, ciekawości świata i wiary w możliwość osiągania celów.”
19
„Aby (…) nowe przedsięwzięcie miało szansę walczyć o powodzenie, trzeba mu dać swobodę (w takiej czy
innej formie). I trzeba wydać na nie więcej pieniędzy, a także wspierać dłużej i bardziej zdecydowanie, niż
to się wydaje stosowne. Zarządzanie nową linią produkcyjną o wartości 50 000 dolarów jest w pierwszym
roku trudniejsze niż zarządzanie biznesem o wartości 500 milionów dolarów w dwudziestym roku. Podobne
wyzwanie
stanowi
wejście
na
rynki
międzynarodowe.
Nowe
przedsięwzięcia
i
wchodzenie
na międzynarodowe rynki zawsze wiążą się z niewielkim doświadczeniem i niewielką liczbą klientów. Nie
ma też wyraźnych wskazówek, które umożliwiałyby osiąganie dochodowości. I właśnie dlatego takie
przedsięwzięcia wymagają szczególnej troski.”
„Na szczęście niemal w każdej pracy napotykamy sygnały, na których podstawie możemy stwierdzić, czy
dana praca jest dla nas odpowiednia, czy nie. Te sygnały pojawiają się na stanowiskach wszystkich
szczebli; niezależnie od tego, czy właśnie ukończyłeś szkołę, czy jesteś menedżerem średniego szczebla,
który chce się przenieść, czy też dyrektorem szukającym stanowiska na najwyższym szczeblu. Oczywiście
istnieją sytuacje, w których szukanie pracy wymaga szczególnego podejścia – szukanie pierwszej pracy,
szukanie pracy gdy utknąłeś w obecnej albo po zwolnieniu z poprzedniej pracy.”
-
Jack Welch, Suzy Welch
20

Winning znaczy zwyciężać

Transkrypt

Podobne dokumenty

wzmacniacz gitarowy combo LANEY LX20

Przywództwo w kulturze Lean Mark Forkun

adapter Jack 3.5 4PIN Combo (M) / 2 x Jack 3.5 (Ż)