Marketing do góry nogami

Transkrypt

Marketing do góry nogami Al Ries, Jack Trout IFC Press, Kraków, 1999
Marketing do góry nogami
Al Ries, Jack Trout
Marketing pojmowany w sposób tradycyjny kładzie nacisk na strategię, do której
firma dostosowuje taktykę. W ten sposób jednak przedsiębiorstwo, które stosuje taki
model działania, ogranicza sobie pole manewru: nie akceptuje potencjalnej porażki i nie
ma pomysłu na wykorzystanie potencjalnego sukcesu. Tymczasem można odwrócić ten
sposób myślenia – to znaczy skupić się najpierw na taktyce (odpowiedzieć na pytanie:
„jak działać?”), a następnie włączyć ją do strategii („w jakiej kolejności działać?”). Dzięki
temu firma koncentruje działania na tym, w jaki sposób odnaleźć i wykorzystać słabe
punkty konkurentów – a potem buduje własny wizerunek w umysłach konsumentów.
1. Taktyka i strategia strona 3
Za jedną z niepodważalnych prawd marketingu uznaje się twierdzenie, iż strategia dyktuje taktykę. Inaczej
mówiąc, trzeba najpierw opracować długofalowe plany (czyli sprecyzować, gdzie chcemy dotrzeć),
a następnie zdefiniować metody ich realizacji (czyli określić, jak możemy to zrobić). Taki sposób myślenia
wymusza jednak postępowanie zgodne z oczekiwaniami, a te oczekiwania niekoniecznie odpowiadają
rzeczywistości. Firma, która najpierw skupia się na strategii, a potem dostosowuje do niej taktykę, pozbawia
się elastyczności i marnuje szanse na rozwój. Można tego uniknąć dzięki odwróceniu procesu – czyli
uzależnieniu strategii od taktyki.
2. Zmiany i test strona 8
Na temat taktyki istnieją mity, które można nazwać efemerydami. To założenia oparte na przesłance, że
można przewidzieć przyszłość. W zderzeniu z rzeczywistością okazuje się jednak, że przewidywane
zmiany nie nadchodzą w takim tempie, jak głosili to guru marketingu. Unikatowość taktyki trzeba więc
oprzeć na trzech elementach – różnicy między trendem a krótkotrwałą modą, sile przeciwnego punktu
widzenia oraz koncentracji. Inaczej mówiąc, trzeba walczyć o klienta w jego własnej świadomości, dzięki
zrozumieniu go i nadążaniu za nim, nie zaś dzięki kopiowaniu konkurentów czy próbom przewidzenia
przyszłości.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
3. Realizacja i kontrola strona 13
Do realizacji i kontroli strategii opartej na taktyce niezbędne są środki. Chodzi o środki finansowe, dzięki
którym firma zakupi potrzebne jej narzędzia, uruchomi kanały dystrybucyjne, wreszcie zadba o to, by jej
oferta była widoczna. Kiedy je zdobędzie, powinna przeprowadzić tak zwany test obiektywności – czyli
skorzystać z pomocy outsidera, który sprawdzi obraną taktykę bez ograniczeń ze strony strategii. Potem
zaś przedsiębiorstwo powinno wdrożyć nową strategię (z całą siłą lub stopniowo, zależnie od możliwości)
i monitorować spójność działań. Taki monitoring zakłada, że przedsiębiorstwo utrzymuje koncentrację, dba
o wewnętrzną wymianę informacji oraz konsoliduje działania.
2
Taktyka i strategia
Za jedną z niepodważalnych prawd marketingu uznaje się twierdzenie, iż strategia dyktuje taktykę. Inaczej
mówiąc, trzeba najpierw opracować długofalowe plany (czyli sprecyzować, gdzie chcemy dotrzeć),
a następnie zdefiniować metody ich realizacji (czyli określić, jak możemy to zrobić). Taki sposób myślenia
wymusza jednak postępowanie zgodne z oczekiwaniami, a te oczekiwania niekoniecznie odpowiadają
rzeczywistości. Firma, która najpierw skupia się na strategii, a potem dostosowuje do niej taktykę, pozbawia
się elastyczności i marnuje szanse na rozwój. Można tego uniknąć dzięki odwróceniu procesu – czyli
uzależnieniu strategii od taktyki.
Uzależnienie strategii od taktyki oznacza podwójne wyzwanie. Z jednej strony, wymaga bowiem
wykształcenia nowego sposobu myślenia, z drugiej – wiąże się ze zdefiniowaniem na nowo priorytetów
i opracowaniem nowatorskich metod działania. Trzeba zatem spojrzeć z innego punktu widzenia na to,
czym jest taktyka, a czym strategia.
„W biznesie wykazujemy skłonności by zobaczyć to, co spodziewamy się zobaczyć. Dlatego właśnie
myślenie „z góry na dół” jest tak niebezpieczne. Mamy skłonności do przegapiania czynników
niezwiązanych z sukcesem naszej strategii.”
Al Ries, Jack Trout (s. 7)
Taktyka oznacza pomysł. Pomysł na to, w jaki sposób firma zamierza odróżnić się od konkurentów – jest
to konieczne o tyle, że kluczem do sukcesu jest zwrócenie uwagi otoczenia. Taktyka (pomysł), która
przyniesie efekty, musi spełniać dwa warunki:

być „konkurencyjnym mentalnym punktem widzenia” – czyli odróżniać się od innych
produktów czy usług, i to w wymiarze globalnym, nie lokalnym;
3

mieć „konkurencyjny mentalny punkt widzenia” – czyli zająć własną pozycję w świadomości
konsumentów, i to na tyle silną, by można było na jej podstawie zbudować program
marketingowy.
„Ale taktyka to nie wszystko. Chcąc zakończyć proces musimy przekształcić taktykę w strategię. (Jeśli
taktyka to gwóźdź, strategia to młotek). Aby utrwalić pozycję w świadomości, potrzebujemy obu.”
Strategia z kolei to wytyczony kierunek postępowania. Kierunek, który współgra z wcześniej opracowaną
taktyką, czyli pozwala skoncentrować działania firmy na wybranym pomyśle. Strategia, która pozwoli
na taką koncentrację, musi obejmować dwa elementy:

spójność działań marketingowych – strategia wiąże w spójną całość elementy marketingu
mix (produkt, cenę, dystrybucję, reklamę), czyli umożliwia realizację taktyki;

mobilizację zasobów – strategia przyporządkowuje wszystkie siły, którymi dysponuje firma
(zasoby materialne i niematerialne) taktyce, czyli daje taktyce maksymalne wsparcie
dostępnymi środkami.
„Większość menedżerów myśli w kategoriach strategii i taktyki. Oznacza to, że poszukują oni strategii,
którą będą mogli zrealizować w postaci wielu manewrów taktycznych. W tradycyjnym marketingu kładzie
się nacisk na taki rozwój firmy, by zdobywać różne rynki za pomocą szeregu manewrów taktycznych.”
-
Różnice między taktyką a strategią – z punktu widzenia „marketingu do góry nogami” – wynikają
z podejścia, które polega na działaniu od rzeczy szczegółowych do ogólnych, a nie odwrotnie. I tak
cechami taktyki powinny być unikatowość, niezależność od czasu oraz niezmienność. Tymczasem
strategia może być postrzegana jako typowa i powinna rozwijać się w czasie. Taktyka oznacza
jednostkową ideę; strategia składa się z powiązanych elementów. Taktyka łączy się z otoczeniem firmy,
4
strategia z kolei wiąże się z jej wnętrzem. I wreszcie taktyka opiera się na komunikacji, a strategia
na produkcie lub usłudze. Różnice te prowadzą do konkluzji, iż taktyka oznacza przewagę nad
konkurencją, natomiast strategia – metodę utrzymania tej przewagi.
W zrozumieniu „marketingu do góry nogami” pomocne może się okazać porównanie działań
marketingowych do bitwy – wówczas rynek staje się polem walki, a kampanie marketingowe zyskują
wymiar bitew z przeciwnikiem. Takie porównanie unaocznia, ile zyskać może firma, która uzależni taktykę
od strategii – opracowanie planu bitwy wiąże się bowiem z decyzją o wykorzystaniu własnych zasobów.
Inaczej mówiąc, generał, który planuje walkę, nie próbuje ingerować w siły przeciwnika - opiera się
na własnych. Tymczasem tradycyjne planowanie marketingowe polega na tym, iż najpierw firma definiuje,
co chce osiągnąć, a następnie – jak to zrobi. Czyli – próbuje zmienić „przeciwnika” (otoczenie), zamiast
skupić się na własnym potencjale. Dlatego rezultatem często bywa porażka przedsiębiorstwa, które – jak
się wydawało – miało szansę podbić rynek. W świetle implikacji militarnych, to taktyka decyduje
o zwycięstwie – w marketingu jest tak samo.
„W tradycyjnym marketingu „z góry na dół” kładzie się nacisk na zmianę w środowisku. „Aby osiągnąć nasz
cel polegający na zwiększeniu udziału w rynku o 10 procent, musimy zwiększyć preferencję marki dla
naszego produktu”, głosi osoba myśląca tradycyjnie.
Innymi słowy: my się nie zmieniamy – próbujemy zmieniać rynek. To najgorszy aspekt myślenia „z góry
na dół”.
„Nawet najlepszy plan strategiczny jest bezużyteczny”, twierdził feldmarszałek Erwin Rommel, „jeśli nie
można go zrealizować taktycznie.”
- Al Ries, Jack Trout (s. 13)
Skoro marketing oznacza bitwę, musi się opierać na wiarygodnych informacjach. W przeciwnym wypadku
planowana kampania jest skazana na niepowodzenie – trzeba więc zdobyć dane i zinterpretować
je. Inaczej mówiąc - trzeba zejść na front.
Front marketingowy wiąże się z wnętrzem firmy – miejscami, gdzie gromadzi się informacje, przetwarza je,
a następnie podejmuje decyzje. I znowu – z tradycyjnego punktu widzenia, firmy najczęściej działają
5
według dwóch etapów: najpierw przeprowadzają badania, a później do uzyskanych wyników dostosowują
planowane posunięcia. Tu jednak pojawiają się dwa momenty krytyczne, które mogą przesądzić o wyniku.
Pierwszy z nich polega na tym, iż badania marketingowe dostarczają informacji o przeszłości, czyli
informują o tym, co konsumenci już zrobili, a nie o tym, co mają zamiar zrobić. Drugi moment krytyczny
wiąże się z praktykowaną przez większość organizacji polityką „delegowania obowiązków” – czyli po
informacje wysyła się posłannika, a nie osobę odpowiedzialną za podejmowanie decyzji. W rezultacie
opracowany plan pozostaje w oderwaniu od rzeczywistości, powstaje bowiem na różnych szczeblach
zarządzania i uwzględnia zafałszowane lub niepotrzebne dane.
„Jeśli taktyka powinna dyktować strategię, zasadniczym etapem całego procesu marketingowego jest
„zejście na dół na front”. Niestety, wiele firm nie ma nawet wiceprezesa odpowiedzialnego za tę funkcję.
(…) Nie należy mylić schodzenia na dół na front z wysyłaniem kogoś na front. W większości firm tego
wysyłania na front jest sporo. Jest wysyłanie bezpośrednie, jak domaganie się raportów od handlowców
i jest wysyłanie pośrednie, jak zlecanie badań marketingowych. (…) Nie ma jednak nic lepszego, niż
otrzymywanie informacji z pierwszej ręki.”
Front marketingowy to świadomość konsumentów, tam bowiem toczy się walka – nie na tak zwanym rynku,
nie wewnątrz firmy, ale w umysłach klientów. To oznacza, że menedżer, który udaje się na front, by
zgromadzić dane, powinien zapomnieć o dotychczasowych przyzwyczajeniach – o odpowiedzialności
związanej z podejmowaniem decyzji, o nawykach przełożonego – a zamiast tego posłużyć się tylko
otwartym umysłem i zdolnościami obserwatorskimi. W tym celu musi spełnić kilka warunków:

zaakceptować to, że udaje się na front po informacje, a nie po potwierdzenie własnych
oczekiwań – wówczas uniknie pułapki, którą jest naginanie danych do własnych potrzeb;

wykształcić w sobie umiejętność obserwacji, a nie dokonywania oceny – wówczas odkryje
te informacje, które ułatwią mu opracowanie unikatowego pomysłu;
6

polegać na pierwszym wrażeniu, a nie na przyswojonych wcześniej teoriach o produkcie –
wówczas wyłowi te informacje, które pozwolą mu odnaleźć pobudki działania konsumentów.
To wymaga jednak wrodzonych predyspozycji, a także ćwiczeń. Nie każdy menedżer może więc wyruszyć
po informacje.
„Zbyt wielu specjalistów w dziedzinie marketingu nigdy nie udaje się na front. Przyglądają się tylko ruchom
wojsk, poszukując faktów będących potwierdzeniem sformułowanej wcześniej opinii odnośnie tego,
co należy zrobić.
W pewnym stopniu wszyscy jesteśmy ofiarami naszej własnej retoryki. Głosimy, że menedżerowie powinni
podejmować decyzje. Podejmujemy je więc, nawet wtedy, gdy nie mamy jeszcze wystarczającej ilości
informacji, na których moglibyśmy je oprzeć.”
Gromadzenie danych oznacza także pozyskanie ich od współpracowników. Menedżer - obserwator
powinien utrzymywać kontakt z ludzkimi zasobami firmy. To może okazać się trudne w przypadku wielkich
korporacji – tam bowiem liczba pracowników działa na niekorzyść bezpośrednich spotkań. Chociaż wydaje
się, że – z jednej strony – wielkość firmy daje jej przewagę (z militarnego punktu widzenia: im większa
armia, tym większe szanse na zwycięstwo), to z drugiej – przewaga liczebna ogranicza przepływ informacji.
Sukces zaś leży w komunikacji, jeśli jest ona otwarta i sprawna, zwiększa efektywność organizacji. Ryzyko
komunikacyjne w przypadku firm o dużych rozmiarach jest dwojakie: albo menedżer nie dostanie informacji
zwrotnej od współpracowników, albo też informacja ta zostanie przez nich zredagowana w taki sposób, by
odpowiadała jego oczekiwaniom. W jednym i drugim przypadku nie dojdzie do zebrania wiarygodnych
informacji. Można jednak temu przeciwdziałać – a w tym celu wykorzystać trzy sprawdzone sposoby:

niezapowiedziane wizyty – czyli odwiedziny działu czy komórki bez wcześniejszego ustalenia
terminu, najlepiej incognito. Dzięki temu można poznać prawdziwe opinie pracowników
o tym, co dzieje się w firmie;
7

nagrody – czyli wszelkie formy nobilitacji w zamian za szczere informacje. Dzięki temu
można zgromadzić dane od osób, które w innym przypadku nie zdobyłyby się na odwagę
i nie nawiązały kontaktu;

organizacja czasu – czyli ograniczenie ilości zebrań i spotkań wewnątrzfirmowych. Dzięki
temu
można
zyskać
czas
potrzebny
do
odwiedzin
na
froncie
i
kontaktów
ze współpracownikami.
„Jednym z problemów jest liczba warstw kierownictwa między szczytem a dołem. Im więcej warstw, tym
lepsza izolacja od rynku. Obfita warstwa polewy na szczycie wielu korporacji coraz bardziej oddala się
od zakalcowatej rzeczywistości na spodzie tortu.
Warstwy wykazują skłonności do odfiltrowywania złych nowin i przekazywania tylko dobrych. Kiedy coś
zaczyna iść nie tak jak trzeba, ostatni dowiaduje się o tym dyrektor generalny.”
Gromadzenie wiarygodnych informacji ma służyć jednemu celowi – opracowaniu unikatowego pomysłu,
czyli taktyki, która pozwoli firmie zająć miejsce w świadomości konsumentów.
Zmiany i test
Na temat taktyki istnieją mity, które można nazwać efemerydami. To założenia oparte na przesłance, że
można przewidzieć przyszłość. W zderzeniu z rzeczywistością okazuje się jednak, że przewidywane
zmiany nie nadchodzą w takim tempie, jak głosili to guru marketingu. Unikatowość taktyki trzeba więc
oprzeć na trzech elementach – różnicy między trendem a krótkotrwałą modą, sile przeciwnego punktu
widzenia oraz koncentracji. Inaczej mówiąc, trzeba walczyć o klienta w jego własnej świadomości, dzięki
zrozumieniu go i nadążaniu za nim, nie zaś dzięki kopiowaniu konkurentów czy próbom przewidzenia
przyszłości.
8
Praktycy i teoretycy marketingu głoszą, iż siłą napędową działań marketingowych jest zmiana. Chodzi
o zmianę, która zachodzi w oczekiwaniach konsumentów (stają się bardziej wyrafinowani) i możliwościach
przedsiębiorstw (te z kolei dysponują nowoczesną technologią). Na bazie tej zmiany powstały scenariusze
przyszłości, do których firmy usiłują dostosować własne metody działania. Większość tych scenariuszy
opiera się jednak na efemerydach, które wprawdzie się zdarzają, ale nie takim wymiarze, jak oczekiwano.
Głoszone zmiany są krótkofalowe i nie wywierają wpływu na zachowanie konsumentów – nie w takim
stopniu, by trzeba było zmieniać podejście do celu istnienia firmy na rynku.
„Niebezpiecznym błędem wielu planów marketingowych jest strategia oparta na „przewidywaniu
przyszłości”.
Prognozy rzadko bywają oczywiste. Zazwyczaj są tak przysypane założeniami, że trzeba mieć doktorat
z retoryki, żeby je odkopać.
Najczęściej spotykanym błędem jest ekstrapolacja trendu. Gdybyśmy parę lat temu uwierzyli
prognostykom, dziś wszyscy jadalibyśmy pieczoną rybę albo kurczaka z grilla opalanego drewnem
jadłoszynu baziowatego.”
Konsumenci działają tak samo, jak kilkadziesiąt lat temu – poszukują produktu lub usługi, która zaspokoi
ich potrzeby. Kierują się tym, ile produkt lub usługa kosztuje, w jakim stopniu jest dostępny, jak łatwo
z niego korzystać. Nie czytają przyszłościowych prognoz specjalistów marketingowych, nie sugerują się
wynikami marketingowych badań. Klucz do zrozumienia ich potrzeb leży więc w ich percepcji.
Istnieją jednak takie zachowania i oczekiwania klientów, których popularność rzutuje na popyt na produkty.
To są trendy, czyli długofalowe metody działań. Trzeba więc umieć odróżnić trend od krótkotrwałej mody.
To jest możliwe – istnieją bowiem między nimi różnice oparte na:

tempie kształtowania – trend kształtuje się około dekady, moda wybucha nagle;
9

przyczynie i skutku – na kształtowanie trendu wpływ wywierają pobudki emocjonalne, moda
powstaje „z rozpędu”.
„Generałowie sporządzający plany militarne oparte na „wiedzy”, co zrobi wróg, „przewidują posunięcia
wroga”, co jest kolejnym sposobem na przewidzenie przyszłości. Tacy generałowie zazwyczaj przegrywają.
Zwycięscy generałowie wolą raczej sporządzać plany militarne, które będą skuteczne bez względu
na
to, co zrobi wróg. To jest podstawa dobrej strategii.
Próbując przewidzieć, co zrobi wróg, kupujemy bilet na loterię, w której stawką jest przyszłość naszej
firmy.”
Z zagadnieniem trendów łączy się interpretacja wyników badań marketingowych. Zdarza się, że
menedżerowie próbują stworzyć plan marketingowy na podstawie zgromadzonych badań – wydaje im się
bowiem, że wyniki tych badań dostarczą im materiału dotyczącego aktualnych trendów. Zapominają jednak,
że trend nie musi oznaczać czegoś, do czego konsumenci chętnie się przyznają. Bywa odwrotnie – często
trend wiąże się ze słabościami i zachowaniami nieakceptowalnymi przez autorytety, jak chociażby palenie
papierosów czy spożywanie żywności uznawanej za niezdrową. Wtedy konsumenci nie udzielają szczerych
odpowiedzi w badaniach – kłamią wprost lub kluczą, by przed samym sobą nie przyznać się do słabości.
Trzeba umieć wydobyć z ich odpowiedzi to, czego nie chcą ujawnić. To skomplikowane zadanie, tak samo
jak skomplikowane jest odróżnienie trendu od mody. Można wesprzeć się na tych elementach podczas
opracowywania taktyki, ale nie można na nich polegać.
„Większość liczb niezbędnych do stworzenia skutecznego planu marketingowego można znaleźć w lokalnej
bibliotece, publikacjach rządowych czy naszych ulubionych publikacjach gospodarczych. Badania te mówią
nam o tym, co ludzie rzeczywiście zrobili.
Jeśli będziemy korzystać z badań by dowiedzieć się, co ludzie zrobią, wpakujemy się w kłopoty.
10
Ludzie często odpowiadają na pytania w taki sposób, których ich zdaniem jest najbardziej akceptowalny
społecznie. Dotyczy to zwłaszcza grup tematycznych, którym przyglądają się badający zza weneckich
luster.”
Taktyka, a w konsekwencji i strategia, powinna opierać się na percepcji klientów. Temu służy zdobywanie
informacji na froncie, z tym także wiąże się różnica między marketingiem „tradycyjnym” a marketingiem „do
góry nogami”: zadaniem firmy nie jest wprowadzanie zmian w otoczeniu (przewidywanie przyszłości), lecz
zmian w jej wnętrzu (dostosowanie produktów). Złoty środek wprawdzie nie istnieje, ale za to istnieją
przesłanki, na których przedsiębiorstwo może się oprzeć:

przeciwny punkt widzenia – firmy, które działają w sposób tradycyjny, starają się sprostać
efemerydom. Warto zrobić coś przeciwnego, zwłaszcza jeśli „tradycjonalistom” wydaje się
to nielogiczne i skazane na porażkę. Plusy takiego postępowania są dwa: pierwszy z nich
to niskie ryzyko, że ktoś odważy się skopiować pomysł, drugi – zwrócenie uwagi
konsumentów;

koncentracja – firmy, które chcą uzyskać przewagę na rynku, dążą do zdobycia jak
największej liczby klientów. Tym samym próbują być „wszystkim dla wszystkich”,
a w rezultacie niczym się nie wyróżniają. Warto zdecydować się na specjalizację i wybrać
jeden obszar działania. To z kolei sprawi, że konsumenci będą firmę kojarzyć i pamiętać,
a ponadto zyskają do niej zaufanie, bo będą postrzegać ją jako specjalistę.
Na pierwszy rzut oka, przeciwny punkt widzenia i koncentracja wydają się prowadzić do spadku zysków
firmy, musi ona bowiem zrezygnować z części klientów. Może się tak zdarzyć, ale proces ten można
później odwrócić i przemienić w sukces. Pozorna nielogiczność takiego postępowania prowadzi
do uzyskania przewagi, o ile firma zachowa konsekwencję w działaniu. Konsekwencja natomiast polega
na tym, że nowy sposób myślenia trzeba wdrożyć we wszystkich działach i komórkach przedsiębiorstwa –
musi on być przejrzysty dla wszystkich, wtedy bowiem uda się zachować jasność obranej taktyki.
11
Koncentracja i przeciwny punkt widzenia prowadzą do rezygnacji z praktykowanych przez wiele firm
posunięć, takich jak rozszerzenie linii produktów pod znaną marką, czyli stworzenie marki dla wszystkich
pod pozorem zachowania orientacji na klienta. To podejście wprowadza w rzeczywistości chaos, bo uderza
w tożsamość marki – a wówczas traci jej pozycja w świadomości klienta. Popularna marka nie może stać
się przykrywką dla nowych produktów, chociażby miały one być z podobnej lub tej samej branży.
„Chcąc znaleźć punkt zaczepienia, musimy znaleźć coś specyficznego, a następnie dokonać jego
generalizacji. (…) Marketing to gra, w której prosty pomysł bije skomplikowany, gdzie pojedyncza idea bije
ich wiele. Jeśli chcemy zobaczyć, dlaczego tak jest, musimy udać się z powrotem do świadomości
potencjalnego klienta. (…) Nabywcy twardo opierają się umieszczaniu jednego produktu czy firmy
na dwóch pozycjach. Jeśli jesteś odpowiedzialny za markę produktu, musisz mieć odwagę, by odmówić
propozycji zwiększenia zysków przez „rozszerzenie linii produktów dzięki znanej marce””.
Taktyka oparta na przeciwnym punktu widzenia i koncentracji ma szanse na powodzenie, ale podczas jej
opracowywania trzeba także uwzględnić kilka zasad:

orientacja na konkurencję zamiast na firmę lub klienta – tradycyjny marketing zakłada, że
należy wypełnić lukę w linii produktów przedsiębiorstwa i dążyć do odkrycia nowych rynków.
Wypełnianie luki skutkuje pozbawieniem koncentracji, a nowe rynki nie istnieją –
za to istnieje konkurencja i na niej trzeba się skoncentrować. Taktyka ma za zadanie zadać
cios konkurentom, a nie zadowolić klientów, musi więc być trudna do skopiowania;

prostota zamiast wyrafinowania – tradycyjny marketing zachęca do oryginalności i podkreśla
wyrafinowane oczekiwania konsumentów. Tymczasem pęd za oryginalnością powoduje
to, że proponowany produkt staje się skomplikowany, a klienci nie chcą poświęcać czasu
na poznawanie go – warto zatem skupić się na prostocie. Taktyka ma sprawić, że klienci
zwrócą uwagę na ofertę firmy i zapamiętają ją, musi więc być zwięzła i nie pozostawiać
wątpliwości co do interpretacji;
12

nacisk na koncepcję zamiast na produkt – tradycyjny marketing podkreśla unikatowość
produktu lub usługi i koncentruje działania wokół oferty. Takie postępowanie przykuwa
wprawdzie uwagę konsumentów, ale nie powoduje odkrycia czy powstawania trendów,
bowiem głośno reklamowane produkty szybko tracą popularność. Taktyka ma wpływać
na percepcję, musi więc wiązać się z unikatową ideą, a nie tworzyć modę.
Oryginalna, trudna do skopiowania i twórcza ideologicznie taktyka (pomysł) jest przyczynkiem do budowy
strategii. Przekształcenie taktyki w strategię wiąże się z wyborem spójnego kierunku marketingowego –
spójność ta kolejny raz wyklucza ogólnikowość czy zróżnicowanie. W przypadku strategii procentuje
pojedyncze posunięcie, nie seria działań, choć z tradycyjnego punktu widzenia może się to wydawać
ograniczeniem. Pojedyncze posunięcie – czyli cios w konkurentów – pozwala firmie modyfikować własne
produkty, a nie rynek. Umożliwia jej zachowanie ciągłości dążeń, a nie gorączkowe poszukiwania nowych
szans na zdobycie przewagi. Wreszcie – zapewnia otwartość na zmiany, ale nie na te zmiany, o których
tradycyjnie mówi się, że następują na rynku. Otwartość wiąże się z elastycznością wewnętrzną, gotowością
do modyfikacji własnych propozycji. Firma może zmieniać produkt i wszystko, co się z nim wiąże – nazwę,
cenę, wygląd – nie może natomiast zmieniać percepcji klientów. Jest w stanie wpływać na tę percepcję, ale
nie wykreuje jej na nowo. Inaczej mówiąc, przedsiębiorstwo powinno zmienić sposób, w jaki dostaje się
do świadomości klienta, nie zaś sposób, w jaki on postrzega firmę.
Realizacja i kontrola
Do realizacji i kontroli strategii opartej na taktyce niezbędne są środki. Chodzi o środki finansowe, dzięki
którym firma zakupi potrzebne jej narzędzia, uruchomi kanały dystrybucyjne, wreszcie zadba o to, by jej
oferta była widoczna. Kiedy je zdobędzie, powinna przeprowadzić tak zwany test obiektywności – czyli
skorzystać z pomocy outsidera, który sprawdzi obraną taktykę bez ograniczeń ze strony strategii. Potem
zaś przedsiębiorstwo powinno wdrożyć nową strategię (z całą siłą lub stopniowo, zależnie od możliwości)
i monitorować spójność działań. Taki monitoring zakłada, że przedsiębiorstwo utrzymuje koncentrację, dba
o wewnętrzną wymianę informacji oraz konsoliduje działania.
Zdobycie środków finansowych na uruchomienie nowego, innowatorskiego programu marketingowego
może się okazać wyzwaniem. Z punktu widzenia marketingu tradycyjnego, bardziej opłacalna jest
13
inwestycja w nowe placówki na ryzykownym terenie, niż w nowe ryzykowne idee. Tymczasem bez wsparcia
finansowego te nowe idee nie będą miały szansy zaistnieć, dlatego tak istotne jest pozyskanie kierownictwa
wyższego szczebla dla koncepcji „marketingu do góry nogami”. Inaczej mówiąc, jeśli firma nie posiada
koniecznych funduszy, powinna udać się po pomoc albo zrezygnować z programu. Nowej koncepcji
marketingu nie da się bowiem wprowadzić połowicznie – trzeba ją wdrożyć z całą siłą lub też jej zaniechać.
„Jeśli zatem wpadniemy na świetny pomysł, musimy szybko położyć łapę na pieniądzach, zanim rozejdą
się na coś innego.
Jest to podstawowy problem wielkich firm. Marnują środki na zbyt wiele produktów i działań. To jedno
z zagrożeń płynących z decentralizacji.”
Firma, która zgromadziła niezbędne finanse, na pewnym etapie wdrażania stanie przed koniecznością
przeprowadzenia „testu obiektywności”. Test ten ma za zadanie sprawdzić, na ile taktyka (a następnie
strategia) obrana przez firmę znajduje odzwierciedlenie w rzeczywistości. Daje więc odpowiedź na pytanie,
czy planowana forma rozwoju opiera się na obiektywnych przesłankach. Do testu warto zaangażować
kogoś z zewnątrz – outsidera – bowiem przewaga takiej osoby nad pracownikiem firmy polega na tym, że
patrzy on z perspektywy klienta.
Outsider – zgodnie z koncepcją „marketingu do góry nogami” – testuje najpierw taktykę, w przeciwnym
bowiem wypadku ramy narzucone mu przez strategię zafałszują obraz i wymuszą na nim rezygnację
z potencjalnych dla firmy szans. Może on pomóc firmie dostrzec rzeczy oczywiste, często bowiem zdarza
się, że w przedsiębiorstwie funkcjonują powielane mity na temat produktów. Spojrzenie z zewnątrz może
pomóc je obalić i zbudować dzięki temu podejście oparte na obiektywizmie.
„Osoba z firmy może mieć problemy z uzyskaniem takiego poziomu obiektywności, jaki jest niezbędny dla
określenia końcowych, choć istotnych szczegółów. Osoby z firmy stoją zbyt blisko drzew. Zbyt dużo
wiedzą.
14
Outsider ma przewagę w postaci niewiedzy. Nie znając wszystkich szczegółów wewnętrznych, outsider jest
w lepszej sytuacji, jeśli chodzi o dostrzeganie wszystkiego w taki sposób, jak zobaczyłby je potencjalny
nabywca.”
Po przeprowadzonym teście, firma wprowadza w życie taktykę i wdraża strategię. Proces ten można
zamknąć w dwóch etapach: jednostkowego działania i obserwacji. Jednostkowe działanie oznacza, że
przedsiębiorstwo wdraża program oparty na unikatowym pomyśle (cios w konkurencję). Obserwacja z kolei
to monitoring sposobu, w jaki program ten wpływa na inne produkty i usługi.
Wdrożenie programu można przeprowadzić za pomocą dwóch metod:

„wielki wybuch” – czyli świadome nadanie rozgłosu programowi. Zaletą jest to, że firma
(a więc i program) zyskuje popularność. Rozgłos sprawia także, że możliwość imitacji
programu przez inne firmy jest ograniczona – społeczeństwo kojarzy już bowiem pomysł
z konkretną firmą, trudno więc skopiować impet innowatora. Wada „wielkiego wybuchu”
wiąże się z kosztami, nadanie rozgłosu bowiem pociąga za sobą konieczność
zaangażowania mediów. Jest to więc rozwiązanie dla korporacji, która dysponuje dużymi
środkami finansowymi;

„stopniowe wprowadzanie” – czyli wprowadzanie produktu początkowo na skalę lokalną.
Tym razem zaleta polega na tym, że (oprócz niższych kosztów) firma nie zwraca na siebie
uwagi dużych konkurentów. Może więc stopniowo wzmacniać własną pozycję przy
relatywnie małym ryzyku, że wielki koncern uzna ją za zagrożenie i zada jej cios. Wadą
natomiast jest to, że przy takim podejściu wydłuża się czas potrzebny na to, by firma zajęła
miejsce w świadomości konsumentów. To z kolei jest rozwiązanie dla mniejszych firm, które
znany konkurent mógłby doprowadzić do upadłości.
15
„Nigdy nie trafia się okazja, by zrobić pierwsze wrażenie po raz drugi. Ważne pomysły powinny wyglądać
na ważne. (A jeśli nasza idea nie jest ważna, należy udać się na front i znaleźć odpowiednią.)
Nowa idea musi zostać zauważona, co trudno osiągnąć bez znacznego zaangażowania mediów.
Zawsze powinniśmy brać pod uwagę metodę „wielkiego wybuchu”. Należy wprowadzić program nadając
mu taki rozgłos w mediach, na jaki tylko nas stać. Metoda ta pomoże nam pokonać pewien rodzaj inercji,
który zawsze jest obecny.”
-
Istnieje jednak cecha wspólna dla obu tych metod – jest nią agresywność. Niezależnie od tego, czy
program wprowadza lokalna firma czy globalna korporacja, powinien on być agresywny w stosunku
do konkurentów. Mitem jest bowiem przekonanie, że agresja skutkuje odwetem ze strony konkurencji.
W rzeczywistości agresywny program zaprocentuje szacunkiem ze strony pozostałych rynkowych graczy;
„ugładzony” (a więc i nijaki) wywoła u nich lekceważenie, nie chęć współpracy.
Wdrożenie unikatowego pomysłu oznacza, że przed firmą pojawia się kolejne wyzwanie – utrzymanie go
na wytyczonym poziomie. To wiąże się z poświęceniami i czujnością, bowiem tylko konsekwencja jest w
stanie sprawić, by firma nie straciła zdobytej pozycji. Przedsiębiorstwa, które działają według marketingu
tradycyjnego, próbują ratować te obszary, które przynoszą najmniej zysku – inwestują w produkty, które
straciły popularność lub rozbudowują placówki w miejscach, w których klienci rzadko je odwiedzają. Takie
działanie powoduje umocnienie porażki, nie budowę sukcesu – marketing „do góry nogami” zaleca
odwrotne postępowanie. Zgodnie z zasadami wojennymi, wsparcie należy się zwyciężającym, nie
przegranym. Trzeba więc przenieść posiłki w te miejsca, gdzie istnieje szansa na wygraną, inaczej
działania ulegną rozproszeniu i firma straci zamiast zyskać.
Istnieją trzy zasady, dzięki którym przedsiębiorstwo jest w stanie utrzymać zdobytą pozycję:

zachowanie centralizacji – według tradycyjnego marketingu, kluczem do sukcesu jest
decentralizacja. Zdarza się więc, że firmy podejmują decyzję o decentralizacji wówczas, gdy
zaczynają się rozrastać – motywują to tym, że tracą kontrolę nad działalnością. Wtedy
jednak okazuje się, że tempo ich rozwoju spada. Warto zachować centralizację, bo dzięki
16
niej przedsiębiorstwo utrzymuje jasny podział odpowiedzialności i unika chaosu związanego
z reorganizacją;

utrzymanie koncentracji – marketing tradycyjny zaleca poszerzanie oferty i docieranie
do nowych grup klientów, ma to bowiem sprzyjać rozbudowie firmy. Bywa jednak, że w ten
sposób firma traci spójność i staje się jedną z wielu, zamiast wyrazistym liderem. Utrzymanie
koncentracji jest więc konieczne do utrzymania pozycji na rynku, ale trzeba pamiętać, że jest
możliwe wówczas, gdy firma dba o świeże doniesienia z frontu, a więc pilnuje komunikacji;

konsolidacja działań – zgodnie z tradycyjnym marketingiem, trzeba delegować obowiązki,
aby zachować elastyczność. Takie postępowanie ma bowiem wpływać na tempo działań
firmy i motywować jej pracowników. Autonomia powoduje jednak, że powstają konflikty,
ponieważ jednostki autonomiczne nie są na tyle potężne, by działać zdecydowanie. Ponadto
pojawiają się różnice w poglądach, które stopniowo narastają i sprawiają, że firma traci
obrany kierunek. Trzeba więc zadbać o to, by zachować spójność działań, a w tym, między
innymi, wyznaczyć starannie wyselekcjonowanych i sprawdzonych ludzi na stanowiska
kierownicze.
„Nigdy nie należy finansować przegranych produktów firmy zyskami ze zwycięzców, co jest typowym
trikiem księgowym w firmach sprzedających wiele produktów. Zmniejsza to naszą zdolność do przerzucenia
środków na zwycięzców.
Potężne pojedyncze uderzenie, które przygotowujemy, potrzebuje pieniędzy, by mogło utrzymać swój
rozpęd. Jeśli po początkowym sukcesie siądziemy na laurach, staniemy się łatwym celem dla konkurencji.”
Marketing „do góry nogami” nie jest receptą na długotrwały sukces. W przeciwieństwie do marketingu
tradycyjnego, nie głosi on, że utrzymanie standardów zagwarantuje nietykalność. Wręcz przeciwnie –
marketing „do góry nogami” twierdzi, że sukces jest przelotny, dlatego trzeba się liczyć z porażkami. Daje
jednak szansę na to, by wyróżnić się na tle konkurentów i dać się zapamiętać konsumentom. Firma, która
będzie potrafiła go wykorzystać, nie będzie trwała wiecznie, ale zbierze profity z własnej pomysłowości.
Od niej samej zależy, czy będzie potrafiła je spożytkować.
17

Marketing do góry nogami

Transkrypt

Podobne dokumenty

wzmacniacz gitarowy combo LANEY LX20

adapter Jack 3.5 4PIN Combo (M) / 2 x Jack 3.5 (Ż)

Przenośny aktywny zestaw głośnikowy Quer z funkcją MP3

adapter minijack F / microjack M

Jack Wolfskin atakuje producentów artykułów bear pride

Adapter słuchawek samolot bus jack 2wtyk-gniazdo

GORING I PSYCHIATRA Tragiczny pojedynek umysłów

Karta produktu