certyfikat - Mature @ EU

Transkrypt

MODEL INTERMENTORING
PODRĘCZNIK DLA TRENERÓW
Żory, sierpień 2007
Publikacja finansowana ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego
w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL Umowa nr EQ/032/F/d2/2005
PRR „Dynamizm i doświadczenie – wspólne sterowanie zmianą” F0613d2 (PL-62)
– „Projekt realizowany przy udziale środków Europejskiego Funduszu Społecznego
w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL”.
Centrum Zarządzania Projektem
Żorska Izba Gospodarcza
44-240 Żory
Al. Wojska Polskiego 4
tel. 0 32 43 50 306
tel./fax 0 32 47 57 269
www.zorig.zory.pl
[email protected]
Idea INTERMENTORINGu:
Stefania Koczar-Sikora, Piotr Sikora / Żorska Izba Gospodarcza
Zarządzanie projektem i ewaluacja:
Stefania Koczar-Sikora, Piotr Sikora, Andrzej Zabiegliński
Pod redakcją mgr Bożeny Boruty-Gojny.
Pod opieką naukową prof. dr hab. Katarzyny Popiołek.
Autorzy:
Haralambos Arvanitidis, Bożena Boruta-Gojny, Stefania Koczar-Sikora, Elżbieta Kurzej,
Małgorzata Mączka, Renata Rosa-Chłobowska, Piotr Sikora, Adrian Warzecha,
Aleksandra Warzecha
Projekt okładki:
Roman Wyszogrodzki
Skład komputerowy:
Roman Wyszogrodzki
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części
niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki (drukarskiej, fotograficznej,
komputerowej itp.) wymaga pisemnej zgody Wydawcy.
ISBN 83-88415-75-1
Współwydawca i druk: Drukarnia „OLDPRINT” s.c. Żory
Nakład: 450
Model Intermentoring – podręcznik dla trenerów
Spis treści
Wstęp................................................................................................................... 7
1. Źródła powstania Modelu ................................................................................ 9
2. Przygotowanie do szkoleń . ............................................................................15
3. Organizacja, harmonogram i czas szkoleń ....................................................18
4. Zespół trenerski ..............................................................................................20
5. Realizacja programu szkoleń, scenariusze zajęć w poszczególnych
modułach.........................................................................................................22
Aneks do Modelu Intermentoring .......................................................................37
Literatura.............................................................................................................99
Wstęp
Przedstawiony w opracowaniu Model zarządzania wiekiem jest propozycją dla każdej organizacji, pozwalającą w nowoczesny i niedrogi sposób zadbać o ustawiczne
podnoszenie niezbędnych dla rozwoju firmy kompetencji pracowników. Szczególnie w tych organizacjach, których sprawność działania oparta jest na systemach
informatycznych, co obecnie jest przecież powszechnym standardem.
Wdrożenie Modelu do organizacji pozwala na wzajemną wymianę różnych umiejętności i usprawnienie posługiwania się technikami komputerowymi w sposób najbardziej właściwy i dostosowany do specyficznych potrzeb konkretnego zakładu
pracy. Zastosowany Model opiera się na otwarciu psychologicznych mechanizmów
i umiejętności dydaktycznych u pracowników posiadających odmienną wiedzę
i doświadczenie zawodowe. Przygotowany pod tym względem zespół pracowniczy
może uruchomić naukę wzajemną pomiędzy nawet najmłodszymi (absolwentami
i stażystami) a najbardziej doświadczonymi pracownikami w okresie przedemerytalnym, łamiąc tradycyjny kierunek przekazywania umiejętności płynących od doświadczenia do młodości i zwracając go w odwrotną stronę od młodych ze świeżą
wiedzą (najnowszymi technikami) ku pracownikom starszym.
Model jest odpowiedzią na trudne pytanie „kto ma finansować szkolenia pracowników po 45 roku życia?” – ten problem rozwiązuje Intermentoring odpowiadając, że
te szkolenia mogą być samofinansujące się wewnątrz organizacji, jak dzieje się to
już dziś nawet w najbogatszych koncernach światowych.
Korzyścią społeczną wprowadzania Modelu do wielu organizacji jest przeciwdziałanie przedwczesnej dezaktywizacji zawodowej osób po 50-tym roku życia (a nawet wcześniej). Intermentoring jest polską realizacją dyrektywy unijnej zapobieżenia luce pokoleniowej na globalnym rynku pracy.
Zastosowanie Modelu przynosi też jako dodatkowy efekt korzystne „ocieplenie” klimatu w organizacji, przeciwdziała powstawaniu konfliktów między pracownikami.
Wdrożenie Modelu wymaga od zarządzających niewiele: gotowości wprowadzania
nowych narzędzi zarządzania wiekiem, ogólnego zapoznania się uprzednio z założeniami Modelu, dokonania wyboru spośród pracowników młodych i starszych
kandydatów na mentorów.
Podręcznik jest przeznaczony dla osób, które chcą zostać nauczycielami – trenerami Modelu przygotowującego zespoły pracowników do wzajemnej edukacji,
do wymiany najnowszej wiedzy, szczególnie dotyczącej technik komputerowych
z wiedzą opartą na długoletnim doświadczeniu. Takie zderzenie odmiennych zasobów wiedzy występuje pomiędzy pracownikami młodymi, wchodzącymi na ścieżkę kariery zawodowej, a starszymi, obciążonymi bagażem doświadczeń życiowych i zawodowych, zainteresowanych perspektywą rychłej emerytury. Zadaniem
nauczycieli Intermentoringu jest zatem nie tylko przekazanie uczestnikom szkolenia
sporego zakresu niezbędnej wiedzy i umiejętności, ale także spowodowanie zmian
w relacjach międzypokoleniowych, w schematach i przekonaniach normatywnych.
Zmian pozwalających przekroczyć bariery międzypokoleniowe.
Zadaniem nauczycieli jest:
• zachęcenie pracowników młodych (-35) do podejmowania roli mentora dla swoich starszych kolegów,
• zachęcenie pracodawców do wprowadzenia Modelu na stałe do organizacji
jako narzędzia zarządzania wiekiem,
• zainteresowanie pracowników starszych (50+) możliwością przedłużenia
zatrudnienia z nadzieją na satysfakcjonujące zajęcie i utrzymanie młodości,
• zachęcenie wszystkich uczestników do wprowadzania zmian w swojej
organizacji.
Oczywiście nie wystarczy przeczytać ten podręcznik, aby zostać dobrym trenerem Modelu. Umiejętności trenerskie należy uzyskać poprzez udział bezpośredni
w szkoleniu oraz naukę budowania zespołu trenerskiego.
1. Źródła powstania Modelu
Model Intermentoring został opracowany jako produkt projektu „Dynamizm
i doświadczenie – wspólne sterowanie zmianą” realizowanego w ramach PIW Equal
finansowanego przez Unię Europejską. Zapotrzebowanie na tego rodzaju działalność edukacyjną powstaje na skutek pojawiania się bliskich i realnych zagrożeń
na europejskich rynkach pracy.
Zmiany struktury demograficznej – starzenie się społeczeństw – wchodzenie
na rynki pracy pokoleń niżów demograficznych, zagrażają powstaniem luki pokoleniowej na rynku pracy, co powoduje konieczność wydłużania czasu aktywności
zawodowej i opóźnienia wieku emerytalnego. Luka pokoleniowa powiększy napięcie pomiędzy „nową wiedzą z brakiem doświadczenia a doświadczeniem nie nadążającym za wiedzą”. Ustawodawcy wielu państw podejmują starania o zmianę
przepisów w zakresie ograniczenia przywilejów emerytalnych.
Średni wiek zakończenia aktywności zawodowej w poszczególnych państwach UE
jest zróżnicowany. Ogólna średnia dla wszystkich krajów wspólnoty wynosi 61 lat.
Aktywność zawodowa Polaków kończy się średnio w 58 roku życia, a więc o trzy
lata wcześniej niż średnio w Europie. Z drugiej strony pojawiło się ogólnoświatowe
zjawisko dyskryminacji ze względu na wiek nazwane ageizmem. Należy podkreślić
globalność tej tendencji oraz jej wieloprzyczynowość. Z polskiej perspektywy, środki
zaradcze dla przedłużenia aktywności zawodowej, winny odnosić się do czynników
charakteryzujących obecnie grupę pracowników 50+. Zamiarem autorów Modelu
jest poprawa funkcjonowania zawodowego właśnie tej grupy pracowników, dlatego
Model oparty jest o pozyskaną empirycznie analizę czynników psychologicznych
i społecznych, charakteryzujących obecnie grupę pracowników w wieku 50+.
W tym kontekście zarządzanie wiekiem wysuwa się, pośród wielu aspektów zarządzania zasobami ludzkimi, na plan pierwszy zarówno w skali światowej, europejskiej, jak i polskiej.
Wprowadzenie Modelu Intermentoring pomiędzy pracownikami różnych pokoleń
wpisuje się w aktualne i pilne potrzeby demograficzne, przyjęte jako cele strategiczne w dokumentach unijnych.
Model może dołączyć do programów dobrych praktyk, stosowanych w wiodących
europejskich korporacjach. Przyczynia się do realizacji priorytetów polskich, głównie ograniczenia wcześniejszego opuszczania rynku pracy przez 50+, wdrażania
permanentnej edukacji dorosłych, zmian mentalnych.
Inicjatywa „Dynamizm i doświadczenie – wspólne sterowanie zmianą” powstała
w Żorskiej Izbie Gospodarczej, zrzeszającej pracodawców małych i średnich
przedsiębiorstw (MSP). Główną intencją była pomoc przedsiębiorcom zrzeszonym
w Izbie w podniesieniu kompetencji IT pracowników w wieku 50+, w sposób, który
cechuje się:
• niskimi kosztami szkolenia,
• nie zakłóca rytmu pracy (nie absorbuje na dłużej pracowników z firmy),
• wykorzystuje umiejętności innych pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie (a w zakresie IT są to głównie młodzi),
• integruje zespół pracowników, podnosi lojalność wobec firmy,
• otwiera go i motywuje do kreowania zmian w organizacji.
W konkluzji cel projektu został określony jako opracowanie Modelu opartego
na wymianie wartości wnoszonych do organizacji przez pracowników młodych
(dysponujących wysoką sprawnością w posługiwaniu się IT i dynamizmem działania) i starszych (dysponujących doświadczeniem i znajomością kultury firmy).
Głównymi beneficjentami są, jak podkreślono wyżej, pracownicy 50+ jako osoby
narażone na dyskryminację i frustrację z powodu lęku przed utratą pracy oraz nienadążaniem za nowymi technikami. Założono równocześnie, że Model powinien
przynosić korzyści także grupie pracowników młodych (-35), poprawiając ich relacje i możliwości uzyskiwania wsparcia ze strony starszego pokolenia w sytuacjach
dla nich nowych i trudnych. Oczywiście Model winien także w efekcie przynieść
korzyści dla samej firmy w postaci przygotowania całej organizacji do aktywnego
inicjowania i wdrażania zmian niezbędnych dla jej rozwoju.
Dla celów opracowania Modelu przeprowadzono badania psychologiczne i socjologiczne, których wyniki przedstawia raport „Uwarunkowania organizacyjne i psychologiczne Intermentoringu dla utrzymania osób w wieku 50+ na rynku pracy”.
Osoby chcące zaangażować się do prowadzenia szkoleń powinny zapoznać się
z tym raportem dla zrozumienia szerszego społecznego tła i istoty Modelu Intermentoring. Pozwoli to też uzyskać odpowiednią motywację do realizacji szkoleń.
W podręczniku dla trenerów przedstawiamy jedynie kluczowe wyniki badań, które
znalazły bezpośrednie zastosowanie w Modelu.
Badania pokazały rodzaje i przyczyny barier psychologicznych, które utrudniają
możliwość swobodnej i otwartej wymiany umiejętności pomiędzy pokoleniami pracowników. Źródła barier znajdują się m.in. we wzajemnym postrzeganiu i ocenie
postaw i cech pracowników należących do przeciwnych biegunów pokoleniowych.
Poniższa tabela przedstawia cechy charakteryzujące pracowników w wieku -35
i 50+ z uwzględnieniem zgodności ocen wydanych przez grupy wiekowe o sobie
nawzajem, o własnej grupie oraz ocen wydanych przez menadżerów.
Tab. 1. Wskazania cech przez grupy, zgodność ocen, nasilenie i grupa, której
dotyczą
10
Cecha
-35
KK/-35/50+
50+
KK/-35/50+
Nasilenie
cechy
Właściwość
grupy
Kreatywność
10/8/7
0/0/0
25/0
-35
Wiedza, IT, języki
10/10/8
0/0/0
28/0
-35
IT, języki – brak
0/0/0
10/10/10
0/30
50+
Odwaga
7.5/0/5
0/0/0
12.5/0
-35
Otwartość/
Komunikatywność
7.5/6.6/5
0/0/3.3
14.1/3.3
-35>50+
Gotowość zmian/
Elastyczność
7.5/10/6.6
24.1/0
-35
0/0/0
Opór przed zmianami
0/0/0
10/10/10
0/30
50+
Asertywność
7.5/1.7/0
0/0/0
9.2/0
-35
Lepsza wydajność
5/1.7/0
0/0/0
6.7/0
-35
Słabsza wydajność
0/0/0
5/1.7/0
0/6.7
50+
Mała odporność
na stres
2.5/0/3.3
0/0/1.7
5.8/1.7
-35>50+
Odporność na stres
0/1.7/5
10/0/3.3
6.7/13.3
50+>-35
Atrakcyjny wygląd
2.5/0/3.3
0/0/0
5.8/0
-35
Ambicja/Sukces
2.5/3.3/3.3
0/0/0
9.1/0
-35
Zdrowie
2.5/3.3/1.7
0/0/0
7.5/0
-35
Słabe zdrowie
0/0/0
5/5/5
0/15
50+
Doświadczenie
życiowe
i zawodowe
0/0/0
10/10/10
0/30
50+
Brak doświadczenia
10/10/6.6
0/0/0
26.6/0
-35
Dyspozycyjność
0/0/1.7
10/0/6.6
1.7/16.6
50+
Lojalność/
Identyfikacja z firmą
0/0/0
7.5/8.3/5
0/20.8
50+
Brak identyfikacji
2.5/0/6.6
0/0/0
9.1/0
-35
Stabilizacja życiowa
i zawodowa
0/0/0
7.5/8.3/0
0/15.8
50+
Brak stabilizacji
2.5/6.6/5
0/0/0
14.1/0
-35
Odpowiedzialność/
Przewidywalność
0/0/0
0/6.6/0
0/6.6
50+
Brak
odpowiedzialności
7.5/1.7/6.6
0/0/0
15.8/0
-35
Zaangażowanie
0/5/0
1.7/0/0
5/1.7
-35
Brak zaangażowania
2.5/0/6.6
0/0/0
9.1/0
-35
Dominacja grupowa
2.5/5/8.3
2.5/10/3.3
15.8/15.8
-35/50+
Legenda do tabeli:
Cecha -35
Cecha
Cecha 50+
Sprzeczne wskazania
-35
50+
KK/-35/50+
KK/-35/50+
Wyniki w punktach
Wyniki w punktach
dla grupy -35
dla grupy 50+
ze wszystkich list
ze wszystkich list
kolejno (KK,-35 i 50+) kolejno (KK,-35 i 50+)
Bariera wzajemna
Nasilenie
cechy
Właściwość grupy
Suma punktów
(-35/50+)
Wskazanie grupy,
której dana cecha
dotyczy
11
Rys. 1. Problemy międzypokoleniowe dostrzegane przez -35
Rys. 2. Problemy międzypokoleniowe dostrzegane przez 50+
Rys. 3. Problemy międzypokoleniowe dostrzegane przez KK
Badania testowe pokazały, że pracownicy w wieku 50+ mają znacznie niższe możliwości ekspozycji społecznej niż pracownicy młodzi i menadżerowie, co wiąże się
z mniejszą asertywnością, kłopotami z autoprezentacją. Wysokie umiejętności
w tym zakresie młodych budzą negatywne oceny. 50+ są oporni na zmiany, co wynika nie tylko z psychologicznej prawidłowości starzenia, ale z mentalnego nastawienia na schyłek kariery zawodowej, wzmacniany poczuciem skrywanego braku
umiejętności komputerowych, językowych, a nawet autokreacyjnych. Jednak 50+
mają wiele do zaoferowania – większy repertuar sposobów radzenia sobie ze stresem, możliwości udzielania wsparcia zarówno swoim kierownikom, jak i młodszym
kolegom. Mniej też się izolują w swojej grupie wiekowej, co nie jest z kolei zauważane przez młodych i co warto przed nimi odkryć.
12
W kontekście przeprowadzonych badań zadaniem Modelu Intermentoring
w zakresie czynników psychospołecznych jest:
− otwarcie pracowników na przełamywanie zobrazowanych wyżej barier lub co
najmniej uelastycznienie ich;
− zmiana w zakresie niektórych wyćwiczalnych cech właściwych wiekowi pracowników (jak np. asertywność czy opór przed zmianą);
− poprawa komunikacji oparta na zaakceptowaniu właściwości niezmienialnych
(np. gorsza kondycja fizyczna);
− uelastycznienie relacji wzajemnych, umożliwiające wymianę umiejętności,
szczególnie w układzie, w którym młody pracownik będzie mentorem starszego kolegi;
− otwarcie pracowników młodych na możliwość korzystania z silnych stron osób
w wieku 50+.
Z kolei badania socjologiczne pokazały, że umiejętność obsługi komputera posiada znacznie więcej pracowników młodych (-35) niż pracowników starszych,
a najczęściej wykorzystywanymi programami w obu badanych grupach są pakiety
biurowe, komunikatory internetowe oraz programy pocztowe. Programy specjalistyczne są obsługiwane głównie przez pracowników starszych. Pracownicy -35
deklarują większą chęć podnoszenia poziomu wiedzy z zakresu nowoczesnych
technologii informacyjnych i komunikacyjnych, jednak w obu grupach wiekowych
zainteresowanie podnoszeniem kompetencji w zakresie IT wyraża zdecydowana
większość badanych. Głównym powodem podnoszenia wiedzy z zakresu IT w obu
grupach jest przekonanie, że wiedza ta jest niezbędna we współczesnym świecie, przy czym dla pracowników młodszych znaczące jest także własne zainteresowanie i satysfakcja. Z kolei pracownicy starsi częściej od młodych wskazują
na podniesienie swojej samooceny, jako jeden z głównych powodów. Wszystkie
badane grupy uznają, że nowoczesne technologie informacyjne i komunikacyjne
przyczyniają się do wzrostu efektywności, poprawy komunikacji i poprawy warunków pracy. Większość respondentów, tak młodszych, jak i starszych, wskazuje
na pomoc wyznaczonej osoby w przypadku problemów z obsługą komputera. Taki
rodzaj wsparcia uważany jest za niezwykle istotny.
Zgodnie z przewidywaniami grupą bardziej otwartą na zmiany byli pracownicy
młodsi. Za najistotniejsze czynniki oporu wobec zmian badani uznali – obawy
przed nowością, naruszeniem rutyny, zmianą metod pracy oraz obawy, co do możliwości poradzenia sobie z nowymi wymaganiami zawodowymi i zmianą warunków
zatrudnienia. Badani za najważniejsze czynniki zmniejszające opór uznali, w przypadku pracowników starszych, pewność zatrudnienia, w przypadku pracowników
młodych, perspektywę wzrostu zarobków. Obie grupy wiekowe uznały za czynnik
zmniejszający opór wobec zmian, rzetelną i obiektywną informację pozwalającą
zrozumieć słuszność ich wprowadzenia. W przypadku pracowników młodszych
istotnym czynnikiem przełamującym opór była partycypacja w decyzjach dotyczących zmiany. Każda z badanych grup jest skłonna w zmianie postrzegać szansę:
dla pracowników młodszych jest nią możliwość podnoszenia własnych kwalifikacji
zawodowych. Wśród badanych 50+ wyraźnie dominuje troska o poczucie stabilizacji zawodowej, bezpieczeństwo i pewność pracy. Natomiast w kategorii badanych
menadżerów dominują oczekiwania związane ze wzrostem efektywności i wydajności pracy, czyli realizacją aspiracji zawodowych.
13
Powyższe wyniki badań pokazują więc, że zadaniem Modelu Intermentoring
w zakresie IT jest:
− umożliwienie pracownikom starszym podniesienia kompetencji w korzystaniu
z IT, co poprawi ich sytuację zawodową i wpłynie korzystnie na podniesienie
samooceny;
− przygotowanie obu grup pracowniczych: -35 do niesienia pomocy i 50+ do przyjmowania tego wsparcia w zakresie zwiększania umiejętności posługiwania się
programami i urządzeniami techniki informatycznej.
Wnioski z badań przedstawione w raporcie pozwoliły na opracowanie dwunastu
wnikliwych argumentów na rzecz utrzymania zatrudnienia osób w wieku 50+. Argumenty te są przekazywane w formie ulotki menadżerom podczas szkolenia. Należy
zapoznać się z ich treścią, ponieważ program warsztatu dla Modelu Intermentoring
przewiduje możliwość dyskusji na ten temat. Moderatorem, a także ekspertem jest
trener.
14
2. Przygotowanie do szkoleń
Przygotowanie do szkoleń obejmuje następujące działania:
1. Zapoznanie kadry kierowniczej z założeniami Modelu (treść prezentacji jest zamieszczona w aneksie – załącznik nr 1), wyrażenie zgody kadry kierowniczej
organizacji na udział w szkoleniu (w przypadku większych organizacji zapoznanie
działu personalnego/HR z założeniami Modelu).
2. Wytypowanie przez kadrę kierowniczą (w przypadku większych organizacji
we współpracy z działem kadr/HR) uczestników szkoleń spełniających następujące wymagania:
− Grupa pracownicza stanowiąca co najmniej połowę załogi danej organizacji/komórki organizacyjnej. Nie ma górnego limitu liczby osób oddelegowywanych do udziału w szkoleniu. Przykładowo grupa pracownicza może
składać się z 12 do 20 osób dobranych wg kryterium wiekowego, z tym, że
należy typować tak, aby połowę lub dwie trzecie grupy stanowili pracownicy
młodzi, pozostałą część 50-latkowie. Chodzi o to, aby w czasie szkolenia
uczestnicy mogli tworzyć pary (krotności par pracowniczych, np. czwórki,
szóstki, ósemki itp.), w tym każda para składa się z:
pracownika w wieku powyżej 50+,
pracownika w wieku do 35 lat (współpracującego z w/w pracownikiem
w wieku powyżej 50 lat).
W przypadku, kiedy wśród zatrudnionych przeważają pracownicy młodzi
i trudno oddelegować równoliczne grupy wiekowe, dopuszczalny jest wariant „trójki” tzn., że 50-latkowie mogą stanowić 1/3 część grupy, a pozostali
uczestnicy, to pracownicy młodzi. Pozwoli to na tworzenie w trakcie szkolenia trójek (bądź krotności trójek pracowniczych, np. szóstki, dziewiątki itp.),
w tym każda trójka składa się z:
jednego pracownika w wieku powyżej 50+,
dwóch pracowników w wieku do 35 lat (współpracujących z w/w pracownikiem w wieku powyżej 50 lat).
− Grupa kierownicza (nadzorująca pracę oddelegowanej grupy pracowniczej)
dobrana tak, aby w przyszłości czuwać nad realizacją i kontynuacją Intermentoringu w organizacji.
3. Zebranie danych od uczestników szkolenia (przykładowy formularz zgłoszeniowy
jest zamieszczony w aneksie – załącznik nr 2).
4. Przekazanie wytypowanym uczestnikom informacji dot. celu oraz kwestii organizacyjnych szkolenia (przykładowe pismo jest zamieszczone w aneksie –
załącznik nr 3).
5. Ustalenie formy oddelegowania na szkolenie.
Terminarz szkoleń
Przetestowany i zalecany harmonogram szkoleń obejmuje trzy dwudniowe bloki
szkoleniowe wdrażane w odstępie dwóch-trzech tygodni. W tej sytuacji cały cykl
szkoleniowy trwa sześć-dziewięć tygodni. Pozwala to realizować szkolenia z jednej
15
strony w systemie jak najmniej zakłócającym bieżącą pracę organizacji, z drugiej
strony umożliwiającym zachowanie ciągłości wiedzy niezbędnej dla uzyskania
rezultatów merytorycznych.
Przykładowy harmonogram szkoleń jest załączony w aneksie – załącznik nr 4.
Miejsce szkoleń
Pierwszy blok szkoleniowy (Metaplan, TUS – Trening Umiejętności Społecznych
dla grup pracowniczych, Trening zarządzania wiekiem dla kadry kierowniczej)
– jako kluczowy dla sukcesu wdrożenia Modelu – zaleca się zorganizować poza
organizacją, optymalnie w terenie rekreacyjnym, np. w górach. W tej sytuacji pełni
on podwójną funkcję – wyjazdu szkoleniowego oraz wyjazdu integracyjnego (nagrody dla wytypowanego zespołu pracowniczego). W przypadku przyjęcia założenia, że jest to jednocześnie szkolenie i integracja, zaleca się zorganizowanie
wieczoru pierwszego dnia szkolenia zgodnie z rozwiązaniami/tradycją przyjętymi
i praktykowanymi w danej organizacji (np. ognisko, zabawa taneczna i in.).
Obiekt, w którym odbędzie się szkolenie, powinien dysponować odpowiednią bazą
noclegową (pokoje jedno lub dwuosobowe zależnie od rozwiązań przyjętych i praktykowanych w danej organizacji) oraz zapleczem gastronomicznym (minimum trzycztery posiłki dziennie, w tym jedna-dwie przerwy kawowe, obiad, kolacja). Liczba sal szkoleniowych jest uzależniona od liczby uczestników szkolenia, którzy są
podzieleni na dwie grupy: pracownicy oraz kadra kierownicza. Liczebność grupy
– optymalnie do 20 osób. Dla każdej grupy niezbędna jest jedna sala szkoleniowa
(wyposażenie standardowe: stoliki, krzesła, flipcharty, mazaki, w przypadku kadry
kierowniczej, dodatkowo rzutnik multimedialny wraz z ekranem).
Drugi blok szkoleniowy można zorganizować na miejscu. Odbywa się równolegle w dwóch typach sal szkoleniowych. Trening Mentorów IT w sali wyposażonej w sprzęt komputerowy oraz inne urządzenia IT, w tym rzutnik multimedialny
(minimum jedno stanowisko komputerowe na dwóch uczestników szkolenia). Trening Mentorów Organizacyjnych w sali szkoleniowej wyposażonej standardowo
(stoliki, krzesła, flipcharty, mazaki), np. w siedzibie danej organizacji (jeśli dysponuje stosownym pomieszczeniem). Proponuje się dwa posiłki dziennie (jedna przerwa kawowa, lunch). Liczebność grupy – optymalnie do 20 osób.
Trzeci blok szkoleniowy (Budowanie kontraktów mentorskich w parach i zespołach,
Trening mentoringu) można zorganizować na miejscu. Odbywa się w sali wyposażonej w sprzęt komputerowy oraz inne urządzenia IT, w tym rzutnik multimedialny
(minimum jedno stanowisko komputerowe na dwóch uczestników szkolenia). Proponuje się dwa posiłki dziennie (jedna przerwa kawowa, lunch). Liczebność grupy
– optymalnie do 20 osób.
Certyfikacja szkolenia
Po zakończeniu cyklu szkoleniowego uczestnicy otrzymują certyfikaty:
– Certyfikat Mentora Technologicznego dla pracowników w wieku do 35 lat,
– Certyfikat Mentora Organizacyjnego dla pracowników w wieku powyżej 50 lat,
– Certyfikat Menadżera Zarządzania Wiekiem dla kadry kierowniczej.
Certyfikaty mogą stanowić formę awansu poziomego pracowników, niematerialnej gratyfikacji za udostępnianie swoich umiejętności kolegom. Można się do ról
mentora odwoływać w każdej sytuacji wprowadzania zmian w organizacji i nowych
technik pracy.
16
Wzory certyfikatów są zamieszczone w aneksie – załącznik nr 5.
Ewaluacja szkoleń
Proponowane narzędzia:
a) kwestionariusze po każdym bloku szkoleniowym (przykładowe kwestionariusze są zamieszczone w aneksie – załącznik nr 6),
b) wywiady z uczestnikami szkoleń,
c) spotkanie podsumowujące z uczestnikami szkoleń (w jeden-trzy miesiące
po zakończeniu całego cyklu szkoleniowego),
d) wywiady z kadrą kierowniczą organizacji.
Nadzór organizacyjny
Szkolenie prowadzi specjalnie przygotowany zespół certyfikowanych trenerów.
Ze strony zakładu pracy konieczny jest łącznik – jedna lub dwie osoby (w zależności
od liczebności grup/y oddelegowanych na szkolenie). Na grupę do 30 uczestników
– jedna osoba, powyżej – dwie osoby. Optymalnie, aby była to osoba wskazana już
na początku wdrożenia, która odpowiada kolejno za:
a) koordynowanie procesu rekrutacji uczestników,
b) przekazanie wytypowanym uczestnikom informacji na temat szkolenia,
c) zebranie danych od uczestników szkolenia,
d) negocjacje i rozmowy z wytypowanymi miejscami szkoleń,
e) przygotowanie materiałów dydaktycznych na szkolenia,
f) organizację logistyczną,
g) bieżące kontakty z kadrą trenerską,
h) ewaluację szkolenia.
Inne
a) Dojazd na szkolenia można zorganizować zbiorowo bądź też indywidualnie
(zależnie od rozwiązań przyjętych i praktykowanych w danej organizacji).
b) Materiały szkoleniowe obejmują pomoce dydaktyczne wskazane w dalszej
części podręcznika oraz materiały dla uczestników szkoleń, w tym: identyfikatory, notatniki, długopisy.
c) Proponowanym akcentem, zamykającym cykl szkoleniowy, jest wręczenie
uczestnikom warsztatów (np. podczas spotkania ewaluacyjnego) drobnych
gadżetów.
17
3. Organizacja, harmonogram i czas szkoleń
Szkolenie składa się z sześciu modułów tematycznych zorganizowanych w trzy
bloki szkoleniowe:
I. Metaplan
II. TUS – Trening Umiejętności Społecznych dla grup pracowniczych
III. Trening Zarządzania wiekiem dla kadry kierowniczej (KK)
IV. Trening Mentorów IT
V. Trening Mentorów Organizacyjnych / Trening Umiejętności Społecznych dla
grupy pracowników 50+
VI. Budowanie kontraktów mentorskich w parach i zespołach. Trening mentoringu
Harmonogram szkoleń przebiega w trzech blokach. Każdy blok jest realizowany
w ciągu dwóch dni szkoleniowych i obejmuje około 12‑16 godzin.
Pierwszy blok szkoleniowy
Obejmuje Metaplan, Trening Umiejętności Społecznych dla grup pracowniczych
oraz Trening Zarządzania wiekiem dla kadry kierowniczej, tj. moduły I-III.
Jest adresowany do wszystkich pracowników skierowanych na szkolenie oraz do
kadry kierowniczej. Szkolenie przebiega równocześnie w dwóch grupach:
1) pracowniczej – uczestniczą w niej razem pracownicy -35 oraz 50+;
2) menadżerskiej – uczestniczy w niej kadra kierownicza.
Sesje dla grupy pracowników prowadzi dwóch trenerów niezależnie od liczby
uczestników.
Sesje dla KK, która siłą rzeczy jest mniej liczna, prowadzi dwóch trenerów przy
liczbie uczestników większej niż 10 osób lub jeden trener, kiedy osób jest mniej.
Sesje trwają po około 8 godzin w obu grupach pierwszego dnia, drugiego dnia
grupa pracownicza uczestniczy w 6‑8 godzinnej sesji, grupa KK – 5 godzinnej. Dla
menadżerów na tej sesji szkolenie kończy się. Wspólna sesja plenarna ma charakter spotkania integracyjnego (w potocznym rozumieniu).
Pierwszy blok szkoleniowy prowadzą trenerzy psychospołeczni. Uczestniczą
w nim członkowie zespołu organizacyjnego, którzy gromadzą powstające w trakcie
wspólnej pracy materiały, a także przygotowują materiały zdjęciowe na potrzeby
wykorzystania w trzecim bloku szkoleniowym.
Drugi blok szkoleniowy
Obejmuje Trening Mentorów IT, Trening Mentorów Organizacyjnych / Trening Umiejętności Społecznych dla grupy pracowników 50+.
Przebiega oddzielnie dla grupy pracowników w wieku -35 i 50+.
Pracownicy -35 doskonalą swoje umiejętności coachingowe i przygotowują się
do roli mentora w zakresie technik informatycznych dla swoich starszych kolegów.
18
Sesje trwają dwa dni po 6 godzin, są prowadzone przez trenerów „informatycznych”
z niewielkim udziałem interwencji psychologicznej. Szkolenie powinno odbywać się
w sali komputerowej, w której znajduje się odpowiednia liczba stanowisk.
Pracownicy 50+ uczestniczą w tym samym czasie w warsztacie umiejętności psychospołecznych, doskonalą asertywność, akceptację stanu niepełnych umiejętności technicznych i informatycznych bez utraty poczucia własnej wartości, ekspozycję społeczną.
Jest to jednodniowy 6 godzinny warsztat, który może być prowadzony przez dwóch
lub jednego trenera psychospołecznego, w zależności od liczby uczestników.
Trzeci blok szkoleniowy
Obejmuje budowanie kontraktów mentorskich w parach, trójkach i większych
zespołach oraz właściwy trening mentoringu.
Uczestniczą w nim obie grupy pokoleniowe. Ta część szkolenia przeznaczona jest
na zintegrowanie dotychczas uzyskanych umiejętności, wzmocnienie wzajemnego zaufania pozwalającego ukazać szczerze słabe strony, potrzeby edukacyjne.
Pracownicy uczą się kontraktować wymianę intelektualną, dzielić umiejętnościami
i czerpać satysfakcję z wprowadzania Modelu Intermentoring do pracy i kultury
przedsiębiorstwa. Podejmują współpracę z wykorzystaniem najnowszego sprzętu
technicznego, w zespołach opracowują reportaż ze szkolenia i jego prezentację
multimedialną.
Czas przeprowadzania Modelu
Szkolenie najefektywniej przebiega w trybie trzech dwudniowych szkoleń weekendowych. Weekendowo może oznaczać pracę w sobotę i niedzielę, co nie jest higieniczne dla uczestników powracających w poniedziałek do pracy i... tak przez trzy
tygodnie. Taki ciąg spotkań międzypokoleniowych może wywołać jedynie niechęć
do kolegów z pracy. Weekend szkoleniowy, higienicznie rozumiany, to piątek i sobota.
Oczywiście nie w każdym zakładzie pracy jest możliwe oderwanie od procesu produkcyjnego pracowników a i szefa na cały dzień roboczy. W przypadkach szkoleń
sobotnio-niedzielnych należy zatem wprowadzić przerwy, wtedy czas wprowadzania Modelu wynosi pięć tygodni. Oczywiście jest też możliwe szkolenie ciągłe
– dzień po dniu – przez sześć dni, ale – ze względu na zakłócenie porządku czasu pracy z punktu widzenia pracodawców – jest to najmniej praktyczna propozycja
szkoleniowa. Można sądzić, iż będzie najrzadziej wybierana.
Czas przygotowania trenerów jest znacznie dłuższy niż czas wprowadzania Modelu do przedsiębiorstwa. Obejmuje czas wszystkich kolejnych warsztatów szkoleniowych, powiększony o treści teoretyczne, warsztat budowy zespołu, udział
w prowadzeniu Modelu w charakterze obserwatora a następnie kotrenera. Podstawowe przygotowanie trenera to udział w około czterdziestogodzinnym szkoleniu,
dwudniowy trening budowania zespołu, uczestnictwo w szkoleniu jako obserwator,
a następnie udział w charakterze kotrenera w czasie zależnym od uzgodnienia
z pracodawcami. Od kandydatów na trenerów wymaga się zapoznania z problematyką rynku pracy, zarządzania wiekiem oraz wpływem procesów demograficznych na strukturę zatrudnienia, a także z polityką UE dotyczącą priorytetów
w kształtowaniu europejskich rynków pracy oraz przeciwdziałania dyskryminacji
na rynku pracy.
19
4. Zespół trenerski
Dla przeprowadzenia jednego wdrożenia Modelu Intermentoring tworzy się zespół,
który składa się z sześciu do siedmiu osób.
W skład zespołu wchodzą:
– trzech-czterech trenerów umiejętności psychospołecznych;
– dwóch trenerów umiejętności informatycznych;
– co najmniej jeden koordynator organizacyjny.
Minimalny zespół szkoleniowy mogą tworzyć cztery osoby, jest to jednak możliwe
jedynie przy małych grupach uczestników.
Członkowie zespołu pracują głównie parami oraz w zespołach specjalistycznych:
− zespół psychospołeczny;
− zespół informatyczny;
− zespół koordynująco-organizacyjny;
− zespół interdyscyplinarny.
Uwaga – każdy trener podejmuje w razie potrzeby czynności organizacyjne. Trenerami są osoby przeszkolone do realizacji Modelu.
Warunki uczestnictwa w szkoleniu dla trenerów
Trenerem Modelu można zostać niezależnie od podstawowego kierunku ukończonych studiów. Trenerem informatycznym może zostać osoba doskonale posługująca się komputerem i jego programami, innymi urządzeniami cyfrowymi. Preferowani
są informatycy, ale nie jest to warunek konieczny. Trenerem psychospołecznym
może zostać osoba przygotowana do prowadzenia psychoedukacji. Oczywiście
preferowani są psycholodzy z przygotowaniem trenerskim, ale tu również nie jest
to warunek wykluczający inne osoby. Pozostałe warunki to:
− udokumentowane doświadczenie w pracy technikami treningu interpersonalnego (dla trenerów psychospołecznych);
− wiedza z zakresu umiejętności psychospołecznych (dla trenerów psychospołecznych);
− wiedza z zakresu umiejętności informatycznych (dla trenerów informatycznych).
Dla wszystkich:
− motywacja do podejmowania roli edukatora, trenera;
− umiejętności pracy w zespole;
− predyspozycje osobowe.
Techniki szkoleniowe
20
1.
2.
3.
4.
5.
Zawieranie kontraktu.
Warsztat z uwzględnieniem procesu grupowego.
Rundki.
Praca w parach, trójkach, grupach wiekowych i tematycznych.
Burza mózgów.
6.
7.
8.
9.
10.
Miniwykłady.
Gry symulacyjne.
Drama (odgrywanie scenek).
Gry z zastosowaniem techniki „papier-ołówek”.
Praca z komputerem i urządzeniami opartymi na IT (np. komórka, aparat
cyfrowy, kwasomierz, dalmierz i inne).
11. Demonstracja.
12. Wykład połączony z prezentacją multimedialną.
Cele i treści każdego z modułów zostaną przedstawione kolejno w następnych
podrozdziałach, natomiast instrukcje do ćwiczeń, teksty pomocnicze są zamieszczone w aneksie. Dopuszcza się dla doświadczonych trenerów możliwość zastosowania zamiennych ćwiczeń, muszą one jednak spełniać cele przyjęte dla każdego modułu.
21
5. Realizacja programu szkoleń, scenariusze zajęć w poszczególnych modułach
PIERWSZY BLOK SZKOLENIOWY
Moduł I i II
Metaplan oraz warsztat umiejętności psychospołecznych dla pracowników obu
grup wiekowych -35 i 50+
Celem metaplanu jest:
− dokonanie wglądu w uprzedzenia i bariery międzypokoleniowe uczestników
szkolenia, konfrontacja wzajemnych wyobrażeń;
− wyznaczenie hierarchii problemów do przepracowania;
− określenie wagi i osobistej gotowości uczestników do rozwiązywania problemów grupowych.
Celem warsztatów umiejętności psychospołecznych jest:
− poprawa komunikacji międzypokoleniowej;
− zmniejszenie izolacji grupowej, integracja – przekroczenie granicy wyznaczonej metryką;
− przygotowanie do wchodzenia elastycznie w różne role, w tym ucznia przez
osoby 50+ i mentora przez młodych;
− usprawnienie komunikacji pomiędzy pracownikami a menadżerami;
− przeciwdziałanie różnicom w traktowaniu pracowników młodych i starszych.
Szkolenie prowadzi zespół psychospołeczny.
Scenariusz zajęć
PIERWSZY DZIEŃ
Zawarcie kontraktu grupowego
Szczegółowy opis ćwiczenia jest zamieszczony w aneksie – załącznik nr 7.
Czas trwania: ok. 45 minut.
Czas trwania poszczególnych sekwencji zajęć zależy od liczebności i dynamiki
grupy. Podane w niniejszym opracowaniu czasy trwania poszczególnych sekwencji tematycznych należy traktować orientacyjnie.
Otwarcie grupy
Ustalenie norm i zasad pracy grupowej.
Przedstawienie celów projektu „Dynamizm i doświadczenie – wspólne sterowanie zmianą” oraz harmonogramu dalszych spotkań.
Prezentacja uczestników warsztatu. Praca nad oczekiwaniami, osobistymi
korzyściami i motywacją uczestników (pytania „jak się dostałeś do projektu, czy
chcesz w nim być” itp., pozwalające ustalić poziom motywacji uczestników).
22
Integracja grupy
Ćwiczenia (imię skojarzone z przymiotnikiem; imię skojarzone z gestem; przywitanie każdego z uczestników werbalnie i niewerbalnie) mogą być prowadzone
wariantowo lub zgodnie z wyborem prowadzącego.
Szczegółowy opis ćwiczeń jest zamieszczony w aneksie – załącznik nr 8.
Metaplan
• Uczestnicy w odrębnych grupach wiekowych dyskutują o wadach i zaletach związanych z wiekiem, a następnie na dużych planszach wpisują wady
i zalety własnej grupy wiekowej oraz grupy przeciwnej. W rezultacie każda
grupa tworzy 4 plansze zawierające wady i zalety obu grup wiekowych: -35
i 50+.
• Przeprowadzamy ekspozycję plansz i analizę cech.
• Definiujemy problemy występujące w miejscu pracy, wynikające z różnic
międzypokoleniowych. Tą sekwencję Metaplanu można przeprowadzić
w jednym z podanych niżej wariantów (wg wyboru trenera).
Pierwszy wariant:
– Każda osoba wypisuje na małych karteczkach problemy, które identyfikuje w relacjach z grupą przeciwną w miejscu pracy.
– Sporządzamy podział na 4-5 kategorii wyodrębnionych w badaniach
przygotowujących Model.
– Sporządzamy listę zbiorczą i rangujemy w dwóch obszarach:
a)waga problemu,
b)gotowość do zajęcia się tym (czy chcesz się tym zająć); rangowanie
w skali od 1 do 5.
Drugi wariant:
– Czego oczekujesz od grupy przeciwnej wiekowo (praca w dwóch grupach wiekowych).
Z podsumowania Metaplanu należy wyłonić wnioski do pracy w dalszej części szkolenia.
Czas trwania: 3 x 45 minut.
Sekwencja zajęć torujących komunikację intergrupową i interpersonalną
• Ćwiczenie: „Co nas łączy”. Uczestnicy dzielą się na grupy 5-7 osobowe
(w doborze losowym, tj. w grupie mieszanej). W grupach szukają podobnych
cech charakteru, upodobań, wartości, zainteresowań i in.
• W podsumowaniu zwracamy uwagę na to, że podobieństwa między ludźmi
nie są zależne od wieku.
• Szukanie sukcesów. Praca w parach. Każdy opowiada o swoim sukcesie
(małym i większym) partnerowi, który ma przygotować laudację na cześć
swojego rozmówcy.
Pierwszy wariant:
– Pary łączą się w czwórki i wygłaszają swoje laudacje, następnie tworzą ósemki itd., aż do połączenia się wszystkich uczestników w jedną
grupę.
Drugi wariant:
– Pary wygłaszają na forum ogólnym laudację na cześć swojego partnera.
• Relaksacja i wizualizacja: „Wyobraź sobie i dokładnie przypomnij swoje dobre
miejsce na ziemi, do którego będziesz wracać albo chronić się w trudnych
23
chwilach”. Przypominamy, ukierunkowujemy angażując wszystkie zmysły.
Wskazane tło muzyczne.
• Podsumowanie, zbieramy wrażenia z przebiegu warsztatów i ewentualne
sugestie uczestników dotyczące drugiego dnia.
DRUGI DZIEŃ
Ćwiczenia wizualizacyjne i energetyzujące
W zależności od potrzeb grupy można przeprowadzić wizualizację lub ćwiczenia ruchowe, lub oba warianty.
Propozycje:
• Wizualizacja: „Jadę do ulubionej pracy”. Wsiadamy do pociągu, pociąg jest
różnokolorowy, widzimy kolor wagonu i kolor przedziału, uczestnik sam
decyduje, czy wybiera swoją obecną pracę, czy swoją wymarzoną pracę.
Wskazane tło muzyczne. Zapraszamy chętnych do opowieści o przebytej
podróży.
• Ćwiczenia energetyzujące (Jesteś w sadzie, zbierasz jabłka; Trąba słonia).
Opis ćwiczeń jest zamieszczony w aneksie – załącznik nr 9.
Czas trwania: od 15 do 45 minut.
Weryfikacja listy wad i zalet grupy przeciwnej
Praca w odrębnych grupach wiekowych. Weryfikacja wstępnej listy dotyczącej
wad i zalet grupy przeciwnej: „Jakie elementy zawierałaby ta lista teraz, które
cechy z listy wad grupy przeciwnej można usunąć, co dodać do listy zalet”.
Dyskusja.
Propozycje dla pracodawców
Celem tej sekwencji zajęć ma być poprawa komunikacji między grupami pracowników -35 i 50+ a kadrą kierowniczą.
• Praca w grupach 3-osobowych. Pytamy: „Jak chcesz być doceniony przez
innych”. Wracamy do tematów z dnia poprzedniego – sytuacji konfliktowych
(problemów między grupami wiekowymi). Pytamy: „Jak chcesz być doceniony przez innych, powiedz to”. Starsi od młodszych i młodsi od starszych
– komunikaty. Co chcemy zostawić w swojej grupie, a co powinni wiedzieć
pracodawcy.
• Sporządzamy listę postulatów i wniosków dla pracodawców („dekalog pracodawcy”), lista powinna zawierać m.in.:
1. Postulaty organizacyjne.
2. Postulaty dotyczące komunikacji wewnątrz organizacji.
3. Problemy związane z awansem zawodowym.
• Delegat grupy pracowników (delegatem może być jeden z trenerów lub
dowolna osoba wskazana przez grupę) przechodzi do sali, w której odbywają się warsztaty z kadrą kierowniczą i odczytuje listę przygotowanych
postulatów.
24
Sekwencja wzmocnienia poczucia własnej wartości w roli zawodowej z elementami
treningu asertywności
• Grupa pracowników wybiera dowolne hasło (może być z listy wad i zalet)
i przedstawia je pantomimicznie grupie przeciwnej, która powinna odgadnąć
dokładnie treść. Ćwiczenie można punktować i prowadzić w formie meczu.
• Przypomnij sobie, jakie komunikaty w twojej pracy były dla ciebie wspomagające, konstruktywne, napisz jeden komunikat pozytywny i jeden krytyczny.
Rozdajemy kartki w dwóch kolorach, na „pochwały” i „nagany”. Zbieramy
kartki, mieszamy, odczytujemy, wybieramy razem z grupą komunikaty „uniwersalne” wspierające, możliwe do zastosowania w różnych sytuacjach.
• Mocne strony. Każdy wypisuje na kartce kilka własnych mocnych stron,
następnie zbiera od innych uczestników warsztatów oceny dotyczące siebie. Cechy pozytywne, zarówno te, które każdy wpisuje sam oraz te, które
dostaje od innych uczestników warsztatów, powinny dotyczyć różnych sfer
osobowości, np. umiejętności zawodowych, komunikacji interpersonalnej,
kompetencji i zasobów osobistych.
• Jak przełożyć na twoje miejsce pracy to, jak jest tutaj – atmosfera, komunikacja, współpraca, życzliwość itd.
Podsumowanie, informacje zwrotne dotyczące przebiegu zajęć, refleksje na
temat: co możesz zastosować z naszych zajęć w swoim miejscu pracy, czy
przewidujesz zmiany w relacjach między grupami pokoleniowymi.
Moduł III
Trening zarządzania wiekiem dla kadry kierowniczej (KK)
Celem tego modułu jest:
– zachęcenie menadżerów do posługiwania się w kierowaniu organizacją
narzędziami zarządzania wiekiem;
– zmotywowanie do wdrożenia Modelu Intermentoring w kierowanej organizacji;
– wyposażenie uczestników w umiejętność aranżowania zespołów intermentoringowych, w których młody pracownik jest mentorem technologicznym dla
swojego starszego kolegi. Pracownik 50+, który jest mentorem organizacyjnym, nie traci przy tym poczucia przydatności swojego doświadczenia i może
czuć się potrzebny firmie, nawet, jeśli uzyska uprawnienia emerytalne;
– przekonanie kadry kierowniczej o potrzebie i korzyściach utrzymania zatrudnienia osób w wieku 50+.
Scenariusz zajęć
PIERWSZY DZIEŃ
Otwarcie grupy, zawarcie kontraktu grupowego
• Krótkie wprowadzenie w istotę i cele szkolenia.
• Prezentacja uczestników i kierowanych przez nich organizacji z uwzględnieniem przekroju wiekowego pracowników.
Czas trwania całej sekwencji w zależności od liczby uczestników: ok. 2 x 45 minut.
25
Wykład „Perspektywy demograficzne globalnego, europejskiego i polskiego rynku
pracy”
Treść wykładu jest zamieszczona w aneksie – załącznik nr 10.
Czas trwania: 45 minut.
Dyskusja
Metaplan cz. 1
Ćwiczenie „Plan kadrowy”.
Grupa dzieli się na dwa zespoły pracujące nad strategią polityki kadrowej
w nowej firmie. Jedna grupa wypracowuje argumenty na rzecz zatrudnienia
wyłącznie młodej załogi, druga grupa na rzecz zatrudnienia wyłącznie doświadczonych pracowników – starszych. W efekcie powstają listy zalet i wad
wynikających z wieku pracowników widziane oczami menadżerów. Listy zostają
wywieszone na dużych planszach (instrukcja do ćwiczenia jest zamieszczona
w aneksie – załącznik nr 11).
Metaplan cz. 2
„Jakie problemy międzypokoleniowe utrudniają zarządzanie firmą?” – praca
w zespołach, następnie sporządzenie na planszach zestawienia i rangowanie
problemów, jak w grupie pracowniczej. Plansze pozostają w sali do drugiego
dnia, kiedy zostaną porównane z wynikami metaplanu pracowników oraz ich
przesłaniem dla kadry kierowniczej nazwanego „dekalogiem”.
Czas przeprowadzenia metaplanu: ok. 2 x 45 minut.
Wykład „Prezentacja wyników badań objętych raportem pn. Uwarunkowania
organizacyjne i psychologiczne Intermentoringu dla utrzymania osób 50+ na rynku
pracy”
Wykład i omówienie Modelu Intermentoring (treść wykładu jest zamieszczona
w aneksie – załącznik nr 12). Uczestnicy otrzymują ulotkę „Dlaczego warto
utrzymywać zatrudnienie osób w wieku 50+” (treść ulotki jest zamieszczona
Dyskusja
Praca nad doskonaleniem narzędzi zarządzania wiekiem
„Wizualizacja własnych doświadczeń z początku kariery zawodowej” poprzez
retrospekcję początków pracy zawodowej. Ta część warsztatu jest prowadzona podczas relaksacji, trener prowadzi uczestników do odtworzenia – ponownego przeżycia zasobów emocjonalnych z przebiegu osobistej ścieżki kariery
zawodowej. W wyniku wizualizacji uczestnicy tworzą listę postaw, zachowań,
tj. narzędzi wspomagających i utrudniających przełamywanie barier międzypokoleniowych w organizacji (instrukcja wizualizacji jest zamieszczona w aneksie
– załącznik nr 14).
26
Rundka zamykająca
Podsumowanie całego dnia pracy.
Czas trwania: do 60 minut.
Po zakończeniu sesji w obu grupach wszyscy uczestnicy szkolenia – pracownicy
i kadra kierownicza biorą udział w wieczorze integracyjnym, w czasie którego trenerzy wspólnie z organizatorem moderują wymianę wrażeń oraz inspirują jedną,
dwie gry integracyjne. Dalszy przebieg spotkania toczy się spontanicznie, bez scenariusza i ingerencji zespołu trenerskiego.
DRUGI DZIEŃ
Rundka otwarcia
Uczestnicy dzielą się refleksjami z dnia poprzedniego oraz oczekiwaniami, co
do korzyści ze szkolenia. Przypomnienie treści uwidocznionych na planszach
(wady, zalety pracowników wynikające z przynależności pokoleniowej, problemy
międzypokoleniowe, lista narzędzi menadżera wspierających silne strony pracowników młodych i starszych).
Ćwiczenie „Targi szkoleń”
Wszyscy uczestnicy piszą na kartach temat, którego mogą nauczyć, trener zachęca do dzielenia się nie tylko wiedzą zawodową, ale także wszelkimi umiejętnościami przydatnymi w życiu. Oferta szkolenia podpisana jest na odwrocie
kartki – ogłoszenia. Następnie wszyscy wybierają dla siebie interesujące kursy
i zapisują się pod ogłoszeniem. Następnie jedna osoba odczytuje uczestników
każdego kursu, a potem dowiadują się, kto będzie ich nauczycielem. Powstają
sytuacje, w których młodsi mają uczyć starszych; np. kierownicy referentów, czy
dyrektorów itp., jednym słowem wszyscy dla wszystkich mogą być mentorami.
Grę kończymy rundką wymiany uczuć i refleksji.
Ćwiczenie to pomaga zmieniać przekonania normatywne dotyczące relacji
mistrz – uczeń jako niezmiennego układu mistrz to starszy, a uczeń zawsze
– młodszy.
Ćwiczenie „Pani Zosiu”
Ćwiczenie symulowanej rozmowy z pracownicą w wieku 50+ cieszącą się
w firmie autorytetem zawodowym, której celem ma być poddanie tej pracownicy przeszkoleniu z zakresu technik informatycznych przez bardzo młodego
i nowo zatrudnionego pracownika. Zadaniem uczestników jest przygotowanie
na kartkach wstępnych zdań do rozmowy zaczynającej się od słów „Pani Zosiu”. Uczestnicy kolejno odgrywają scenkę. Po zakończeniu osoby występujące
w roli pani Zosi dzielą się swoimi odczuciami i gotowością lub nie do udziału w tym doskonaleniu zawodowym. Na koniec uczestnicy wybierają najlepiej
przeprowadzoną rozmowę inicjującą Intermentoring (instrukcja do ćwiczenia
jest zamieszczona w aneksie – załącznik nr 15).
27
Ćwiczenie z planowania działań dla utrzymania zatrudnienia osób w wieku 50+
oraz takich, które uzyskały uprawnienia emerytalne.
Zapraszamy uczestników do swobodnego wytwarzania pomysłów w tym zakresie, nawet w oderwaniu od realnych czynników ograniczających. W tym ćwiczeniu można pracować indywidualnie, w grupkach z tej samej organizacji lub
parach branżowych, a nawet abstrakcyjnych wyobrażeniowych firm. Pomysły
są spisywane na dużych arkuszach papieru. Następnie autorzy prezentują grupie swoje pomysły.
Mini wykład „Przykłady działań światowych firm dla utrzymania zatrudnienia 50+”
Trener w miniwykładzie przedstawia działania światowych firm wprowadzone
dla utrzymania zatrudnienia osób starszych oraz przykłady edukacji wewnątrzzakładowej, gdzie role mentora pełnią pracownicy młodzi, a nawet podwładni
(treść miniwykładu jest zamieszczona w aneksie – załącznik nr 16).
Sekwencja integrująca prace grup
Zapoznanie menadżerów z rezultatami pracy grupy pracowniczej (realizującej
moduł I i II). W czasie, gdy menadżerowie zastanawiają się, jak nakłonić starszą panią do nauki u młokosa oraz jak przedłużyć jej aktywność zawodową,
grupa pracowników wytwarza na równoczesnych warsztatach listę postulatów
dla swoich przełożonych. Są to postulaty, których efektem może być poprawa komunikacji między grupami pracowników -35 i 50+ a kadrą kierowniczą.
Dodatkowo inspirują one do kreatywności w zarządzaniu wiekiem. Reprezentanci grupy pracowniczej pojawiają się w sali szkoleniowej dla menadżerów,
wywieszają planszę oraz odczytują opracowany „dekalog” (symboliczny, bo postulatów oczywiście może być więcej lub mniej niż 10). Zawiera on:
1. Postulaty organizacyjne.
2. Postulaty dotyczące komunikacji wewnątrz organizacji.
3. Problemy związane z awansem zawodowym.
Dyskusja
Zalety i wady wprowadzenia Modelu Intermentoring.
Praca w parach lub trójkach. Grupki sporządzają listy plusów i minusów wprowadzenia Modelu do swoich organizacji.
Inna wersja ćwiczenia: grupa dzieli się na dwa zespoły, z których jeden opracowuje plusy a drugi minusy Modelu.
Rundka zamykająca
Uczestnicy dzielą się refleksjami i odczuciami dotyczącymi szkolenia oraz gotowością wprowadzenia Modelu do swojej organizacji.
Zakończenie
Wręczenie certyfikatów ukończenia szkolenia, przedstawienie warunków wydania certyfikatu dla reprezentowanych przez uczestników organizacji. Wypełnienie ankiet ewaluacyjnych.
28
DRUGI BLOK SZKOLENIOWY
Moduł IV
Trening Mentorów IT
Adresowany jest do pracowników w wieku -35. Celem tego modułu jest przygotowanie pracowników młodych do roli mentorów technologicznych poprzez:
– przygotowanie metodyczne,
– wyposażenie w narzędzia do myślenia analogią techniczną, eksperymentem,
– nauczenie dostrojenia, podążania „za” uczniem, korzystania z empatii.
Moduł ten jest realizowany głównie przez trenerów informatycznych, którym towarzyszy jeden trener psychospołeczny. Wspomaga przeprowadzenie sekwencji otwierającej warsztaty, interweniuje w sytuacjach zmęczenia i przeciążenia
pracą przy komputerze. Wtedy proponuje uczestnikom relaksację oraz ćwiczenia energetyzujące (instrukcje do ćwiczeń relaksacyjnych są zamieszczone
Czas przerw relaksacyjnych i energetyzujących ok. 15 minut.
Moduł informatyczny wymaga zapewnienia następujących warunków:
– sale komputerowe muszą być wyposażone w rzutnik multimedialny oraz stałe
łącze internetowe,
– liczba stanowisk komputerowych powinna odpowiadać sekcji (tj. dwójce pracowników: pracownik -35, pracownik 50+), aby każda sekcja siedziała przy
własnym komputerze,
– komputery powinny być wyposażone w legalne oprogramowanie Windows
wraz z pakietem Office. Można również korzystać z oprogramowania Linux
oraz pakietu OpenOffice.
Właściwe warsztaty poprzedza przydział stanowisk komputerowych oraz zapoznanie uczestników z regulaminem korzystania z pracowni.
Scenariusz zajęć
Debata
Osobiste refleksje uczestników, zapytanie: „Czym są dla mnie technologie
IT”, grupa tworzy listę urządzeń opartych na IT używanych na co dzień także
prywatnie.
Burza mózgów
Stworzenie słownika „żargonu informatycznego”.
Burza mózgów
Cechy dobrego nauczyciela, uczestnicy sporządzają listę na planszy i rangują
hierarchię.
Wykład „Dydaktyka – sztuka nauczania”
Miniwykład z podstaw dydaktyki (treść wykładu jest zamieszczona w aneksie –
załącznik nr 18).
29
Tworzenie konspektu zajęć
Prowadzący pokazuje przykładowy konspekt (przykładowy konspekt jest zamieszczony w aneksie – załącznik nr 19), uczestnicy tworzą własne konspekty,
a następnie prezentują grupie.
Wykład „Okienka, menu, klawisze…”
Podstawy obsługi sprzętu komputerowego (treść wykładu jest zamieszczona
w aneksie – załącznik nr 20). Wykład połączony z demonstracją obsługi i zajęcia z ćwiczeniami.
Omówienie ogólnej budowy komputera, uruchamianie i zamykanie systemu.
Zapoznanie się z menu Start, poruszanie się po oknach systemu, wyszukiwanie
plików i folderów, korzystanie z pomocy.
Uczestnicy szkolenia na ogół znają wymienione czynności, sekwencja służy
uświadomieniu znaczenia przekazu podstaw wiedzy, wiedzy elementarnej.
Wykład „Budowa komputera i obsługa systemu operacyjnego”
Ukazanie schematyczności budowy programów komputerowych i ich instalacji
(treść wykładu jest zamieszczona w aneksie – załącznik nr 21).
Przedstawienie kilku programów komputerowych z zaakcentowaniem schematyczności ich budowy. Wykład połączony z demonstracją obsługi i zajęcia
z ćwiczeniami.
Ćwiczenie – samodzielne tworzenie folderów i podfolderów, praca z programami,
np. stworzenie domku w programie AutoCad, następnie przekopiowanie go do
Worda, zapisanie pliku, skopiowanie go, zmiana nazwy, usunięcie.
Uruchamianie programów
Praca z programami (np. stworzenie domku w programie AutoCad, następnie
przekopiowanie go do Worda, zapisanie pliku, skopiowanie go, zmiana nazwy,
usunięcie).
Internet miniwykład
Przedstawienie podstawowych portali.
Ćwiczenie
Samodzielna praca uczestników. Korzystanie z wyszukiwarki, wyszukiwanie
dowolnych informacji w Internecie. Ściąganie zdjęć z wyjazdowego szkolenia,
ustawienie najlepszego zdjęcia jako tło pulpitu.
Ćwiczenia z pocztą elektroniczną
Zakładanie darmowego konta, dodawanie nowych kontaktów, dodawanie
załączników (uprzednio wykonanych konspektów zajęć), wysyłanie wiadomości
(przesłanie konspektów na podany adres).
30
Ćwiczenia z komunikatorem gadu-gadu
Wyszukanie strony gadu-gadu, ściągnięcie programu, zainstalowanie programu,
dodanie wszystkich uczestników do listy kontaktów, poznawanie pozostałych
opcji programu. Prowadzenie pogawędki internetowej.
Ćwiczenia w parach w stosowaniu programu Word
Wprowadzenie do programu, tworzenie życiorysu przy pomocy kreatora życiorysów.
Ćwiczenia w używaniu pakietu Office – program PowerPoint
Tworzenie krótkiej prezentacji na temat szkolenia, przedstawienie wykonanej
prezentacji.
Ćwiczenia z korzystania z urządzeń współpracujących
Instalacja drukarek, skanerów. Obsługa urządzenia typu PenDrive i odtwarzacz
MP3.
Ćwiczenia z obsługi urządzeń informacyjnych
Praca w parach na różnych typach komórek. Uczestnicy wymieniają się między
sobą komórkami i każda osoba uczy obsługi swojego telefonu partnera. Dodają
swój numer do listy kontaktów, zmieniają sygnał nadejścia połączenia, ustawiają godzinę włączenia się alarmu.
Ćwiczenia z obsługi urządzeń informacyjnych (CD)
Zastosowanie aparatów cyfrowych – ukazanie podstawowych opcji aparatów
cyfrowych (zdjęcie w trybie auto, krajobraz, portret, sepia itp.), obsługa cyfrowych aparatów fotograficznych, przenoszenie zdjęć z aparatu na twardy dysk
komputera.
W drugiej części pracy z aparatami cyfrowymi połowa grupy uczy się intuicyjnej
obsługi aparatów fotograficznych, druga połowa w tym samym czasie zostaje
poinformowana przez trenera o możliwościach pozostałych urządzeń posiadających elektroniczne panele sterowania. Zadaniem trenera jest przedstawienie
podstawowej ikonografii towarzyszącej urządzeniom IT. Następnie uczestnicy
wymieniają się ze sobą poznaną wiedzą co do podstawowych opcji aparatów
cyfrowych (zdjęcie w trybie auto, krajobraz, portret, sepia itp.), obsługi cyfrowych aparatów fotograficznych, przenoszenia zdjęć z aparatu na twardy dysk
komputera.
Ćwiczenia na urządzeniach informacyjnych
Dalmierz, pirometr, PH metr.
Zakończenie
31
Moduł V
Trening Mentorów Organizacyjnych / Warsztat umiejętności psychospołecznych
dla pracowników 50+
Odbywa się równolegle do warsztatów informatycznych. W bloku drugim programu szkolenia Intermentoringu pracownicy zostają rozdzieleni na grupy pokoleniowe, mają odmienne moduły szkoleniowe, przygotowujące do połączenia
i zintegrowania nabytych umiejętności w ostatnim trzecim bloku.
Cele warsztatu wynikają z ustaleń Raportu na temat psychospołecznego funkcjonowania pracowników 50+ w środowisku pracy:
– podwyższenie poziomu asertywności;
– wzrost umiejętności autoprezentacji i ekspozycji społecznej;
– otwarcie na metaumiejętności IT.
Scenariusz zajęć
Otwarcie sesji
Rundka dotycząca samopoczucia, refleksji z poprzedniego bloku, tj. treningu
umiejętności psychospołecznych.
Ćwiczenie: Nie święci garnki lepią, czyli metawiedza IT dla wszystkich
Trening motywujący, podnoszący gotowość na przyjmowanie metawiedzy
z zakresu IT.
Warsztat rozpoczyna dyskusja wokół problemów związanych z inwazją urządzeń wysokich technologii w pracy i życiu prywatnym. Punktem wyjścia jest
notatka prasowa pt.: „Od techniki boli mózg” (treść notatki jest zamieszczona
Ćwiczenie: Plotka werbalna
Ćwiczenia zorientowane na ustalenie obszarów wiedzy, której przekazywanie
i przyswajanie bywa utrudnione, tak jak w przypadku metawiedzy IT (instrukcja
do ćwiczenia jest zamieszczona w aneksie – załącznik nr 23)
Sformułowanie wniosków, np.:
– należy zwracać szczególną uwagę na obcojęzyczne nazwy i pojęcia; znaleźć własne sposoby koncentrowania uwagi na nieznanych, nowych, obcych
pojęciach;
– w miarę możliwości używać składni zdań pojedynczych (również w instrukcjach), natomiast zdania złożone powtórzyć z przekształceniem
składniowym;
– dostosować tempo mówienia do możliwości percepcyjnych słuchacza;
– ustalić kolejność czynności; parafrazować.
Ćwiczenie: Pochwała i werbalne wsparcie
Ćwiczenia rysunkowe z wizualizacją: Twoje dobre miejsce
Ćwiczenia podnoszące asertywność
Pochwała i wsparcie werbalne jako istotny czynnik komunikacji interpersonalnej.
32
Ćwiczenia rysunkowe z wizualizacją: Twoje dobre miejsce (instrukcja do ćwiczeń jest zamieszczona w aneksie – załączniki nr 24 i 25).
Sformułowanie wniosków dotyczących znaczącej różnicy między wsparciem
warunkowym a bezwarunkowym. Rola wsparcia i pochwały w komunikacji ludzi
dorosłych. Typy komunikatów wspierających. Możliwości i ograniczenia w stosowaniu pochwał w środowisku zawodowym i relacjach hierarchicznych z podwładnymi i przełożonymi. Jak reagować na pochwały – asertywna odpowiedź
na aprobatę i zdania wspierające.
Wariantowo można włączyć informacje na temat ingracjacji i komplementów
jako form odrębnych od aprobaty i wsparcia.
Część druga może zostać wprowadzona w sytuacji zainteresowania grupy: Jak
krytykować? Jak przyjmować opinie krytyczne? Asertywna krytyka i odpowiedź
na opinie krytyczne. Wzmocnienie odporności na ocenę otoczenia.
Ćwiczenie „Posłuchaj mojej historii”
Ćwiczenie rozwijające umiejętności autoprezentacji. Rozwijanie umiejętności
ekspozycji społecznej i pozytywnej autoprezentacji na forum grupy. Wykonanie
rysunków połączone z częścią kreacyjną: „Posłuchaj mojej historii” (instrukcja
do ćwiczenia jest zamieszczona w aneksie – załącznik nr 26).
Ćwiczenie „Mentor”
Sekwencja zajęć przygotowująca do pracy wspólnej z grupą pracowników -35:
„Jak chcesz przyswajać wiedzę, w jaki sposób ma ci być przekazana, czego
oczekujesz od osoby wspierającej twoje wysiłki w przyswajaniu wiedzy IT?”
(instrukcja do ćwiczenia jest zamieszczona w aneksie – załącznik nr 27).
Sformułowanie wniosków: zazwyczaj najistotniejsze okazują się typ i rodzaj kontaktu (relacji interpersonalnej) nawiązywanego przez mentora z osobą wspieraną.
Wiedza merytoryczna ma znaczenie, ale nie pierwszorzędne.
Uwagi.
• W ramach jednego dnia zajęć należy wybrać trzy lub cztery sekwencje ćwiczeń do realizacji z grupą. Kryterium doboru wyznaczy aktywność i liczebność grupy oraz specyficzne potrzeby osób w jej składzie.
• W razie potrzeby instrukcje do poszczególnych ćwiczeń mogą być modyfikowane.
• Kolejność ćwiczeń może być ustalona każdorazowo przez prowadzącego
trenera w zależności od potrzeb i możliwości grupy.
TRZECI BLOK SZKOLENIOWY
Moduł VI
Budowanie kontraktów mentorskich, trening mentoringu
Celem tego modułu szkoleniowego jest:
– wzmocnienie zaufania do własnych możliwości wchodzenia we współpracę;
– integracja uzyskanych wcześniej umiejętności;
– wykorzystanie ich do zawiązywania partnerstwa w celu wymiany umiejętności;
33
– wdrażanie kontraktów na wymianę wiedzy;
– trening ról mentora i ucznia w parach i małych grupach.
Szkolenie prowadzi zespół interdyscyplinarny.
Scenariusz zajęć
Otwarcie sesji
Rundka dotycząca samopoczucia uczestników i gotowości do pracy.
Ćwiczenie „Ślepiec”
Ćwiczenie sprawdzające poziom zaufania uczestników z grupy 50+ do młodszych kolegów oraz wzmacniające zaufanie wzajemne (instrukcja do ćwiczenia
jest zamieszczona w aneksie – załącznik nr 28).
Analiza porównawcza
Lista cech dobrego mentora utworzonych przez obie grupy wiekowe na odrębnych warsztatach drugiego bloku.
Słowniczek pojęć
Praca nad słowniczkiem pojęć w slangu informatycznym (przykładowy słownik
Praca w parach przy komputerach
Nauka wybranych programów, zakładanie skrzynki mailowej, komunikacja
internetowa.
Praca w parach
„Naucz mnie twojej komórki”.
Praca w parach
„Naucz mnie używać: dalmierz, kwasomierz, twój aparat cyfrowy.”
Ćwiczenie „Targi szkoleń”
Opis i instrukcja tak jak w module III dla KK dzień drugi, teraz jednak służy do
nauki zawierania kontraktu. Tę część ćwiczenia poprzedza miniwykład o elementach prawidłowego kontraktu. Pary oraz zespoły dobrane w wyniku wyboru
oferty szkoleniowej pracują nad kontraktem, który następnie prezentują całej
grupie.
Praca w zespołach edukacyjnych
Praca w zespołach edukacyjnych nad reportażem ze szkolenia z zastosowaniem prezentacji multimedialnej, programu PowerPoint i uzyskanych drogą
mailową zdjęć.
Szkolenie informatyczne połączonych grup wiekowych w zasadzie obejmuje
wszystkie te same ćwiczenia, które obejmowało szkolenie dla grupy -35. Różnica
polega na zmianie ról. W szkoleniu dla grupy połączonej instruktorami stają się
pracownicy -35. Sprawdzają się w roli mentorów.
Trenerzy informatyczni i psychospołeczni moderują sam proces edukacyjny.
34
Ćwiczenie kodujące symbolicznie istotę Modelu Intermentoring
Współpraca nad posterem informującym o wdrożeniu do organizacji Modelu
Intermentoring. To ćwiczenie wykonywane jest w zespołach z tej samej organizacji.
Rundka zamykająca szkolenie
Pytanie: „Moje korzyści ze szkolenia” oraz „Szanse zagrożenia, jakie dostrzegam dla Modelu”.
Czas trwania każdego ćwiczenia: ok. 45 minut.
Szkolenie kończy wręczenie certyfikatów: pracownikom 50+ jako mentorom organizacyjnym i pracownikom -35 jako mentorom technologicznym. Uczestnicy wypełniają ankiety ewaluacyjne.
35
ANEKS
DO MODELU INTERMENTORING
Podręcznik dla trenerów
37
Załącznik nr 1
Założenia Modelu pn. INTERMENTORING
Czego dotyczy nasz projekt
INTERMENTORING
czyli
model wprowadzania zmian w organizacji:
poprawiający umiejętności pracowników w wieku 50+ z zakresu nowych
technologii,
poprawiający relacje międzypokoleniowe,
umożliwiający transfer wiedzy z zakresu nowych technologii i doświadczenia
życiowego pomiędzy pracownikami starszymi i młodszymi wiekiem,
przygotowujący pracowników w wieku 50+ i młodych pracowników (-35)
do aktywnego inicjowania i wcielania w życie zmian w organizacjach (zmiany
wewnątrz i na zewnątrz organizacji).
Do kogo adresujemy rezultat projektu
W organizacjach występują trójkąty przedstawicieli – tzw. „mikrośrodowiska”
Przedstawiciele kadry kierowniczej (KK)
Pracownicy w wieku powyżej 50 lat (50+)
Pracownicy w wieku poniżej 35 lat (-35)
Dlaczego nasz rezultat jest potrzebny na rynku pracy (1)
Oś problemu: podejście do zmian w organizacji, w tym zmian technologicznych.
Pracownicy w wieku 50+:
nie nadążają za zmianami,
opierają się zmianom w obawie przed utratą pracy.
Młodzi pracownicy -35:
są aktywni,
chcą zmian i wybicia się.
38
W przypadku zahamowania zmian proponowanych przez młodych pracowników, organizacja pozostaje w stagnacji lub rozwija się bardzo powoli.
W przypadku nieudolnego oporu przed zmianą – pracownicy w wieku 50+
w oczach decydentów, kadry zarządzającej i młodych pracowników mają
wizerunek „niereformowalnych”, tj.:
niechętnie awansowanych,
pierwszych do zwolnienia (w przypadku restrukturyzacji organizacji),
niechętnie zatrudnianych.
Efekt: dyskryminacja pracowników w wieku 50+ na rynku pracy – sytuacja niekorzystna dla pracowników w wieku 50+, organizacja traci doświadczonych pracowników, młodzi kontynuują działalność firmy często popełniając błędy, które już
w przeszłości się zdarzały – sytuacja niekorzystna dla organizacji.
Co zmienia na korzyść nasz rezultat
Pracownicy w wieku 50+
jako „mentorzy organizacyjni”
dla pracowników młodszych
stażem i doświadczeniem
Pracownicy w wieku -35
jako „mentorzy technologiczni”
dla pracowników w wieku 50+
(np. w umiejętnościach teleinformatycznych – IT)
IT w rezultacie
Inne, niestandardowe podejście do zagadnień IT.
Założeniem jest, aby pracowników 50+ nie uczyć obsługi konkretnych programów (edytor tekstu, np. Word czy system Windows), lecz ich ZASAD OBSŁUGI,
INTERFEJSÓW, z jakimi spotykają się użytkownicy komputerów oraz urządzeń
sterowanych numerycznie. Intencją jest WYKSZTAŁCENIE W PRACOWNIKACH 50+ INTUICJI, dzięki której będą oni bez strachu i respektu obsługiwać
tego typu urządzenia oraz mieć świadomość ogólnych zasad sterowania/nawigacji, aby osiągnąć jego potrzebny efekt użytkowy.
Tą intuicję nazywamy METAKOMPETENCJAMI IT.
Metakompetencje IT nie dotyczą tylko komputerów, ale wszelkich urządzeń sterowanych za pomocą panelów sterujących (takimi urządzeniami są również, np.
telefony komórkowe, piloty telewizyjne, kasy fiskalne, bankomaty itd.).
Pracowników 50+ uczą ich młodsi koledzy.
Reasumując, są to takie kompetencje kluczowe, dzięki którym 50+:
nabędą uniwersalne umiejętności obsługi systemów, programów komputerowych oraz urządzeń sterowanych numerycznie,
nabędą intuicję wstępnego poruszania się po nowym oprogramowaniu
oraz urządzeniach bez przeszkolenia.
Niektóre urządzenia nie posiadają polskich paneli językowych. Dlatego dodatkowo do warsztatów włączona będzie nauka NIEZBĘDNYCH PODSTAW
JĘZYKA ANGIELSKIEGO (słowa typu enter, confirm, left, settings, menu,
back, save itd.) oraz specyficznego dla obsługi urządzeń ŻARGONU (jak np.
słowa kliknij, link, przewiń, ikona, dwuklik, przejdź wyżej, zainstaluj itd.).
Co zmienia na korzyść nasz rezultat (1)
obydwie grupy (50+ i -35) poznają wzajemne sposoby myślenia, dostrzegają
błędy w percepcji i postrzeganiu siebie, wypracowują metody wzajemnej
współpracy, wyrównują umiejętności,
przedstawiciele kierownictwa organizacji (KK) oraz wymienione grupy 50+
i -35 poznają problematykę zmian, ich nieuchronności i sposobów reagowania na nie,
grupy 50+ i -35 wypracowują wspólne metody dostrzegania zmian w otoczeniu, reagowania na nie i ich wykorzystywania dla dobra organizacji reprezentowanej przez KK.
39
Pracownicy w wieku 50+:
aktualizacja lub zdobycie nowej wiedzy, nowych kompetencji, wymiana
doświadczeń (m.in. z zakresu IT),
lepsze wykorzystanie umiejętności i potencjału wiedzy 50+,
wyrównanie szans na rynku pracy,
utrzymanie zatrudnienia,
wydłużenie aktywności zawodowej,
poprawa klimatu organizacji i relacji z młodymi pracownikami.
Młodzi pracownicy -35:
zdobycie nowej wiedzy, nowych kompetencji, wymiana doświadczeń
(w tym pomoc i wsparcie ze strony 50+ przy uzyskiwaniu wiedzy praktycznej,
np. w zawodach rzemieślniczych),
lepsze wykorzystanie wiedzy, umiejętności, potencjału i energii -35,
szansa na poprawę swojej pozycji i „wykazanie się” w organizacjach,
wzmocnienie szans na rynku pracy,
poprawa klimatu organizacji i relacji z pracownikami starszymi wiekiem.
Organizacja:
usprawnienie zarządzania zespołami pracowniczymi zróżnicowanymi
wiekiem,
poprawa klimatu organizacji i relacji pomiędzy pracownikami młodszymi
i starszymi wiekiem,
wzrost wyników finansowych,
wzrost wydajności pracy i polepszenie wyników pracy zespołów pracowniczych zróżnicowanych wiekiem,
spadek ilości strat spowodowanych błędami niewystarczająco wykwalifikowanego personelu,
wzrost konkurencyjności i elastyczności w dostosowywaniu się do zmian na
globalnym rynku.
Czym jest nasz rezultat
40
Zyski dla organizacji z wdrożenia rezultatu
Krótkoterminowe:
bezpłatny CYKL PRAKTYCZNYCH WARSZTATÓW dla pracowników
z wykorzystaniem innowacyjnego Modelu pn. INTERMENTORING
(połączenie psychologii, IT, dostosowywania do zmian). Program jest
każdorazowo dostosowany do potrzeb konkretnej organizacji – i WKOMPONOWANY W PLAN PRACY ORGANIZACJI,
inteligentny rozwój POZYTYWNYCH RELACJI W ZESPOŁACH w organizacjach (-35, 50+, KK),
zainicjowanie WYMIANY DOŚWIADCZENIA I UMIEJĘTNOŚCI pomiędzy pracownikami -35 a 50+,
PODWYŻSZENIE KWALIFIKACJI I UMIEJĘTNOŚCI pracowników
(umiejętności psychospołeczne, zarządzanie zmianami, IT),
sygnał dla pracowników, że organizacji zależy na nich jako na ludziach
z cennymi umiejętnościami.
Długoterminowe:
pozytywny rozwój kultury organizacyjnej,
samoistna wymiana doświadczeń przez pracowników, UNIKANIE
POWIELANIA BŁĘDÓW,
wzrost wydajności pracy,
poprawa wyników finansowych,
wzrost konkurencyjności, innowacyjności i elastyczności w dostosowywaniu się do zmian zachodzących wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
Rezultat, tj. INTERMENTORING W PRAKTYCE (1)
Diagnoza organizacji w celu dostosowania programu warsztatów (trenerzy +
organizacja), wspólne ustalenie harmonogramu etapów, klarowne przedstawienie pozytywnych celów działań pracownikom, wytypowanie pracowników
objętych programem; przeprowadzenie diagnozy relacji z udziałem pracowników (ankieta) – łącznie ok. 1-2 godzin (zależy od liczby osób) w organizacji
z udziałem trenerów.
Weekendowe warsztaty wyjazdowe z noclegami dla pracowników 50+ i -35 –
psychologiczne przełamanie barier pomiędzy pokoleniami, którego celem
ma być akceptacja relacji uczeń – nauczyciel niezależnie od wieku obu
stron, przeprowadzenie diagnozy relacji z udziałem pracowników (metaplan); zawarcie kontraktu grupowego pomiędzy członkami organizacji dot.
dalszej współpracy i wspólnych relacji; warsztaty pod okiem psychologów
z programem indywidualnie dostosowanym do wyników diagnozy w etapie I i II –
łącznie ok. 16 godzin.
Równoległe warsztaty dla menadżerów – zagadnienia z zakresu: zarządzania współpracującymi ze sobą pracownikami 50+ i -35; wspierania i inicjowania rozwoju pozytywnych relacji; wskazanie korzyści dla organizacji;
uświadomienie olbrzymich różnic pomiędzy deklaracjami pracowników
a rzeczywistością (wyniki badań socjologicznych i psychologicznych w organizacjach); praktyczne przykłady, sposoby radzenia sobie z problemami dot.
zarządzania 50+ i -35; wspólna wymiana doświadczeń pomiędzy menadżerami uczestniczącymi w warsztatach – łącznie ok. 12 godzin w 2 dni.
41
Rezultat, tj. INTERMENTORING W PRAKTYCE (2)
Weekendowe warsztaty dla pracowników -35 z zakresu podejścia i sposobów nauki pracowników 50+ zagadnień z zakresu uniwersalnych umiejętności IT – atrakcyjne warsztaty prowadzone przez specjalistów dla pracowników -35 zakończone dyplomem potwierdzającym ich nowe kompetencje;
nauka wiedzy, która będzie przekazywana przez -35 pracownikom 50+ oraz
nauka sposobów jej przekazywania (przełamywanie barier do urządzeń IT
przez osoby w wieku 50+), kolejny weekend po poprzednich warsztatach
– łącznie ok. 14 godzin w jeden weekend.
Wspólne weekendowe warsztaty dla pracowników -35 i 50+: praktyczne zainicjowanie przekazywania wiedzy IT przez pracowników -35 ich starszym
kolegom/koleżankom 50+; praktyczna nauka poprzez atrakcyjne warsztaty
pod okiem trenerów; zawarcie kontraktu indywidualnego pomiędzy członkami
zespołów pracowniczych dot. dalszej współpracy i wspólnych relacji; kolejny
weekend po poprzednich warsztatach – łącznie ok. 12 godzin w jeden weekend.
Analiza skuteczności wprowadzonych działań.
Dziękujemy za uwagę
42
Załącznik nr 2
FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY
WARSZTATY dla modelu pn. INTERMENTORING
Dane organizacji zgłaszającej pracownika do udziału w warsztatach
PODSTAWOWE:
Nazwa
Nazwa skrócona (zwyczajowa)
Nazwa rejestru (KRS lub inny rejestr właściwy)
Numer w rejestrze
Status prawny – wg dokumentu rejestrowego
NIP
DANE TELEADRESOWE
Ulica
Nr domu Nr lokalu
Kod pocztowy Miejscowość
Gmina
0
0
Telefon (z numerem kierunkowym)
Fax (z numerem kierunkowym)
Województwo
Adres poczty elektronicznej (e-mail)
DANE OSOBY WYZNACZONEJ DO KONTAKTU
Imię
Nazwisko
0
Telefon (z numerem kierunkowym)
POZOSTAŁE DANE:
Sektor/branża
PKD/EKD
Liczba zatrudnionych pracowników
Wielkość organizacji


mikroprzedsiębiorca przedsiębiorca mały


przedsiębiorca średni
inny przedsiębiorca
43
Dane 1 pracownika lub przedsiębiorcy zgłaszanego do udziału w warsztatach
PODSTAWOWE:
Imię (imiona)
Nazwisko
Miejsce urodzenia
Płeć (K, M)
Wiek
PESEL
TELEADRESOWE:
Ulica
Nr domu Nr lokalu
Województwo
Miasto
0
0
Telefon domowy (z kierunkowym)
Telefon komórkowy
DANE O PRACOWNIKU:
Zawód wykonywany
Zajmowane stanowisko
Okres zatrudnienia u aktualnego pracodawcy
Wykształcenie (podstawowe, zawodowe, średnie, wyższe)
44
Wieś
PODSTAWOWE:
Imię (imiona)
Nazwisko
Miejsce urodzenia
Płeć (K, M)
Wiek
PESEL
TELEADRESOWE:
Ulica
Nr domu Nr lokalu
Województwo
Miasto
0
0
Telefon komórkowy
Wieś
DANE O PRACOWNIKU:
Zawód wykonywany
45
PODSTAWOWE:
Imię (imiona)
Nazwisko
Miejsce urodzenia
Płeć (K, M)
Wiek
PESEL
TELEADRESOWE:
Ulica
Nr domu Nr lokalu
Województwo
Miasto
0
0
Telefon komórkowy
DANE O PRACOWNIKU:
Zawód wykonywany
46
Wieś
Oświadczam, że:
Zostałem(am) poinformowany(a), iż projekt ...................................................................
.................................................................................................................. jest realizowany
...............................................................................................................................................
Zobowiązuję się do udzielenia niezbędnych informacji dla celów bieżącej ewidencji
oraz monitoringu i ewaluacji po zakończeniu udziału w warsztatach.
Powyższe dane są przedstawiane przeze mnie w związku z ubieganiem się o udział
w projekcie ..........................................................................................................................
Zapoznałem(łam) się z Regulaminem uczestnictwa w szkoleniach i akceptuję go.
Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych zbieranych wyłącznie
na potrzeby monitoringu, kontroli i ewaluacji Projektu ..................................................
Program warsztatów w ramach modelu pn. INTERMENTORING (zgodnie z Ustawą
z dnia 29 sierpnia 1997 r. o ochronie danych osobowych Dz. U. z 2002 r. Nr 101
poz. 926 ze zm.). Administratorem danych osobowych w rozumieniu ww. ustawy
będzie ..................................................................................................................................
………………………………………………………………………….
Data i podpis 1 osoby kierowanej na warsztaty
………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………….
………………………………………………………………….
Pieczątka organizacji
……………..…....……………………………………………….
Data i podpis(y) osoby(osób)
upoważnionych do reprezentowania organizacji
47
Regulamin udziału przedstawicieli organizacji
w warsztatach szkoleniowych
dla Modelu pn. INTERMENTORING
1. Postanowienia ogólne
Niniejszy dokument określa ramowe zasady, zakres i warunki uczestnictwa organizacji w projekcie
pn. …
2. Definicje
2.1 Warsztaty – warsztaty dla modelu pn. INTERMENTORING.
2.2 Projekt – projekt …
2.3 Organizacja – przedsiębiorstwo, instytucja publiczna z terenu ... zgłaszająca przedstawicieli do
udziału w warsztatach.
2.4 Przedstawiciel – uczestnik warsztatów delegowany przez organizację.
2.5 Organizator warsztatów – ...
3. Cel warsztatów
3.1 Poprawa umiejętności pracowników organizacji
w wieku 50+ z zakresu nowych technologii.
3.2 Poprawa relacji międzypokoleniowych w organizacjach.
3.3 Pobudzenie i wzmocnienie transferu wiedzy
z zakresu nowych technologii i doświadczenia
życiowego pomiędzy pracownikami starszymi
i młodszymi wiekiem w organizacjach.
3.4 Przygotowanie pracowników w wieku 50+ i młodych pracowników (-35) do aktywnego inicjowania i wcielania w życie zmian w organizacjach
(zmiany wewnątrz i na zewnątrz organizacji).
4. Zakres usług oferowanych
dla przedstawicieli organizacji
Przedstawiciele mogą skorzystać z cyklu warsztatów. Każdy uczestnik warsztatów otrzymuje certyfikat. Szczegółowe informacje dotyczące warsztatów
dostępne są w ...
5. Kryteria uczestnictwa
5.2 Jedna organizacja musi oddelegować minimum
3 osoby do udziału w warsztatach. Istotne jest,
aby pary bądź też krotności par (np. czwórki,
szóstki, ósemki itp.) pracowników organizacji,
składały się z następujących osób: pracownika
w wieku 50+, pracownika w wieku -35 (współpracującego z w/w pracownikiem w wieku 50+).
Dodatkowym uzupełnieniem pary jest przedstawiciel kadry kierowniczej (nadzorujący prace
w/w pracowników). Wszystkie osoby powinny
na swoim stanowisku pracy praktycznie wykorzystywać urządzenia z dziedziny nowych technologii (IT).
5.3 Organizator warsztatów ma prawo ograniczyć
liczbę osób zgłoszonych do udziału w warsztatach przez daną organizację z powodu przekroczenia planowanych limitów.
6. Zobowiązania stron
6.1 Projekt realizowany przy udziale środków ...
6.2 Przystąpienie przedstawiciela do warsztatów
następuje na podstawie niniejszego formularza
zgłoszeniowego – dostarczonego przez organizację do ... nie później niż ... dni przed rozpoczęciem warsztatów.
6.3 Organizator warsztatów zapewnia: materiały
szkoleniowe, przywóz, odwóz, posiłki, zakwaterowanie (w przypadku I bloku warsztatów).
6.4 Przedstawiciel ani organizacja nie ponoszą żadnych opłat z tytułu uczestnictwa w warsztatach.
7. Proces monitoringu i oceny
7.1 Zgodnie z wymogami projektu, wszyscy przedstawiciele organizacji podlegają procesowi monitoringu, mającemu za zadanie ocenę skuteczności działań podjętych w ramach projektu.
7.2 W celu przeprowadzenia procesu monitoringu
i oceny przedstawiciele organizacji zobowiązani
są do udzielenia informacji (w okresie 12-mcy
po zakończeniu udziału w projekcie), na temat
rezultatów uczestnictwa przez nich w projekcie.
5.1 Beneficjentami warsztatów są przedstawiciele organizacji, tj. przedsiębiorstw, instytucji
publicznych z …
……………………………………………………….
Pieczątka organizacji
48
………………………………………………………….…….
Data i podpis(y) osoby(osób) upoważnionych
do reprezentowania organizacji
Załącznik nr 3
Przykładowe pismo zawierające informacje
dot. celu oraz kwestii organizacyjnych szkolenia
Szanowni Państwo!
Mamy przyjemność zaprosić do udziału w cyklu warsztatów pn. INTERMENTORING. Ideą
szkolenia jest zintegrowanie Państwa jako zespołów pracowniczych zróżnicowanych wiekiem.
Wzmocnienie i zaktywizowanie wzajemnej współpracy, wymiana doświadczeń między pracownikami starszymi wiekiem (pracownikami 50+) i pracownikami młodszymi (pracownicy -35)
korzystnie wpłynie na atmosferę pracy w organizacjach oraz wzrost Państwa wiedzy i umiejętności. Z kolei zaakcentowanie szefom korzyści, jakie pracownicy zróżnicowani wiekiem
wnoszą do organizacji, przekona ich, że warto zatrudniać i zatrzymać w organizacji obydwie
grupy wiekowe.
Warsztaty będą przebiegały w trzech dwudniowych blokach szkoleniowych.
I. Pierwszy dwudniowy blok szkoleniowy ma charakter wyjazdowy (z noclegiem):
zostaną Państwo zaproszeni na dwa dni do … Na miejscu będą mieli Państwo do
dyspozycji pokoje jednoosobowe, pełne wyżywienie oraz inne atrakcje. Zapewniamy
również transport w obie strony. W ramach prowadzonych w przyjemnej atmosferze
warsztatów pracownicy 50+ oraz -35 będą doskonalić swoje umiejętności społeczne.
Uzupełnieniem będą ćwiczenia relaksacyjne. Do kadry kierowniczej będą adresowane
warsztaty z zakresu wzmocnienia umiejętności zarządzania zespołami pracowniczymi, zróżnicowanymi wiekiem.
II. Drugi dwudniowy blok szkoleniowy, realizowany ma miejscu obejmie:
• warsztaty dla pracowników 50+: zostaną Państwo zaproszeni do ... na jednodniowe
zajęcia z doskonalenia umiejętności społecznych;
• warsztaty dla pracowników -35: zostaną Państwo zaproszeni do ... na dwudniowe
zajęcia (bez noclegu) z zakresu metaumiejętności IT. W czasie tych warsztatów
pracownicy -35 poszerzą swoją wiedzę z zakresu nowych technologii oraz poznają
skuteczne sposoby jej przekazywania pracownikom 50+.
Zapewniamy Państwu wyżywienie w trakcie warsztatów oraz transport w obie strony.
III. Trzeci dwudniowy blok szkoleniowy, realizowany ma miejscu (bez noclegu) stanowić
będą wspólne warsztaty dla pracowników 50+ oraz -35: zostaną Państwo zaproszeni do ... W trakcie ostatniego etapu szkolenia pracownicy -35 wykorzystają zdobytą
wcześniej wiedzę w praktyce: będą się dzielić z pracownikami 50+ swoją wiedzą,
umiejętnościami z zakresu nowych technologii. Z kolei starsi koledzy będą mogli podzielić się z młodszymi swoim wieloletnim doświadczeniem zawodowym. Wymiana
wiedzy i umiejętności odbędzie się w trakcie interesujących aktywnych warsztatów.
Zapewniamy Państwu wyżywienie w trakcie warsztatów oraz transport w obie strony.
Organizatorom zależy na komfortowych warunkach pracy, dlatego trenerzy stworzą przyjemną
i przyjacielską atmosferę na warsztatach. Państwa z kolei zachęcamy do udziału w zajęciach
w swobodnych wygodnych strojach.
W razie jakichkolwiek pytań prosimy się kontaktować z .................................
Z poważaniem
.............................................................
49
Załącznik nr 4
Przykładowy harmonogram szkoleń
MODEL pn. INTERMENTORING
WARSZTATY DLA PRACOWNIKÓW ORGANIZACJI
(dla pracowników -35, 50+)
UMIEJĘTNOŚCI PSYCHOSPOŁECZNE
I blok (dd.mm.rrrr)
dd.mm.rrrr
9.50-10.00
Rejestracja uczestników
10.00-10.30
Otwarcie grupy – ustalenie norm i zasad pracy grupowej.
Prezentacja uczestników warsztatów, praca nad oczekiwaniami i osobistymi korzyściami uczestników.
10.30-11.30
Metaplan: określenie problemów międzypokoleniowych,
zalet i wad związanych z wiekiem dla poszczególnych
organizacji biorących udział w warsztacie. Omówienie
wyników, porównanie z modelem wynikającym z raportu.
Zawarcie kontraktu grupowego na trening umiejętności
społecznych (wg zapotrzebowania wynikającego z metaplanu).
11.30-11.45
Przerwa kawowa, poczęstunek
11.45-14.00
Warsztaty umiejętności psychospołecznych blok I
14.00-15.00
Obiad
15.00-16.45
Warsztaty umiejętności psychospołecznych blok II
16.45-17.00
17.00-19.00
Warsztaty umiejętności psychospołecznych blok III
Każdy blok zamykany jest ćwiczeniami relaksacyjnymi.
20.00
Kolacja
dd.mm.rrrr
9.00-9.30
9.30-12.00
50
Śniadanie
Warsztaty umiejętności psychospołecznych blok IV
12.00-12.15
12.15-14.45
Warsztaty umiejętności psychospołecznych blok V
14.45-15.45
Obiad
15.45-16.45
Warsztaty umiejętności psychospołecznych blok VI
16.45
Pożegnanie uczestników
17.00
Wyjazd uczestników
51
WARSZTATY DLA KADRY KIEROWNICZEJ
ORGANIZACJI UMIEJĘTNOŚCI ZARZĄDZANIA PERSONELEM
ZRÓŻNICOWANYM WIEKIEM
I blok (dd.mm.rrrr)
dd.mm.rrrr
11.50-12.00
12.00-14.00
Otwarcie grupy – ustalenie norm i zasad pracy grupowej.
Prezentacja uczestników warsztatów, praca nad oczekiwaniami i osobistymi korzyściami uczestników.
Omówienie wyników badań socjologicznych i psychologicznych w organizacjach. Uświadomienie różnic pomiędzy deklaracjami pracowników a rzeczywistością.
14.00-15.00
Obiad
15.00-16.45
Prezentacja modelu pn. INTERMENTORING. Wskazanie
korzyści dla organizacji wynikających z wdrożenia tego
narzędzia.
16.45-17.00
17.00-19.00
Warsztaty z zakresu zarządzania grupami pracowniczymi
zróżnicowanymi wiekiem blok I.
20.00
Kolacja
dd.mm.rrrr
9.00-10.00
10.00-12.00
52
Śniadanie
Warsztaty z zakresu zarządzania grupami pracowniczymi
zróżnicowanymi wiekiem blok II.
Podsumowanie warsztatów: wymiana doświadczeń, praktyczne przykłady i sprawdzone sposoby radzenia sobie
z problemami dot. zarządzania pracownikami zróżnicowanymi wiekiem.
12.00
Pożegnanie uczestników
12.15
Wyjazd uczestników
(dla pracowników 50+)
UMIEJĘTNOŚCI PSYCHOSPOŁECZNE
II blok (dd.mm.rrrr)
dd.mm.rrrr
8.50-9.00
9.00-10.30
Warsztaty umiejętności psychospołecznych (przygotowanie do roli mentorów organizacyjnych) blok I
10.30-10.45
10.45-12.15
Warsztaty umiejętności psychospołecznych (przygotowanie do roli mentorów organizacyjnych) blok II
12.15-12.45
Lunch
12.45-14.15
Warsztaty umiejętności psychospołecznych (przygotowanie do roli mentorów organizacyjnych) blok III
53
(dla pracowników -35)
METAUMIEJĘTNOŚCI IT
dd.mm.rrrr
8.50-9.00
9.00-10.30
Warsztaty z zakresu metaumiejętności IT (przygotowanie
do roli mentorów technologicznych) blok I
10.30-10.45
10.45-12.15
do roli mentorów technologicznych) blok II
12.15-13.00
Lunch
13.00-14.30
do roli mentorów technologicznych) blok III
14.30
Wyjazd uczestników
dd.mm.rrrr
8.50-9.00
9.00-10.30
do roli mentorów technologicznych) blok IV
10.30-10.45
10.45-12.15
do roli mentorów technologicznych) blok V
12.15-13.00
Lunch
13.00-14.30
do roli mentorów technologicznych) blok VI
14.30
54
Wyjazd uczestników
(dla pracowników -35, 50+)
METAUMIEJĘTNOŚCI IT
III blok (dd.mm.rrrr)
dd.mm.rrrr
8.50-9.00
9.00-10.30
Warsztaty: transfer metaumiejętności IT blok I
10.30-10.45
10.45-12.15
Warsztaty: transfer metaumiejętności IT blok II
12.15-13.00
Lunch
13.00-14.30
Warsztaty: transfer metaumiejętności IT blok III
14.30
Wyjazd uczestników
dd.mm.rrrr
8.50-9.00
9.00-10.30
Warsztaty: transfer metaumiejętności IT blok IV
10.30-10.45
10.45-12.15
Warsztaty: transfer metaumiejętności IT blok V
12.15-13.00
Lunch
13.00-13.45
Warsztaty: transfer metaumiejętności IT blok VI
13.45-14.45
Podsumowanie warsztatów.
Zawarcie kontraktu indywidualnego.
14.45
Wyjazd uczestników
55
Załącznik nr 5
Wzory certyfikatów
CERTYFIKAT
........................................................................................................................................
uzyskał/a status
MENTORA ORGANIZACYJNEGO
w stosunku do osób w wieku -35
w związku z ukończeniem warsztatów z zakresu psychologii oraz IT
pn. INTERMENTORING
w ramach których:
• nabył/a uniwersalne metakompetencje IT
• poznał/a sposoby i zasady współpracy
z pracownikami w wieku -35
• rozwinął/rozwinęła umiejętności komunikacyjne
z osobami w wieku -35
• zdobył/a kompetencje z zakresu przekazywania
wiedzy merytorycznej oraz organizacyjnej
osobom w wieku -35
...................................................................................
INTERMENTORING to model dwustronnego transferu
wiedzy oraz poprawy relacji w organizacjach zrealizowany przez Partnerstwo na Rzecz Rozwoju „Dynamizm
i doświadczenie – wspólne sterowanie zmianą”.
56
CERTYFIKAT
........................................................................................................................................
uzyskał/a status
MENTORA TECHNOLOGICZNEGO
w stosunku do osób w wieku 50+
w związku z ukończeniem warsztatów z zakresu psychologii oraz IT
pn. INTERMENTORING
w ramach których:
• nabył/a uniwersalne metakompetencje IT
• poznał/a sposoby i zasady współpracy
z pracownikami w wieku 50+
z osobami w wieku 50+
• zdobył/a kompetencje z zakresu przekazywania
wiedzy z dziedziny nowych technologii
osobom w wieku 50+
...................................................................................
57
CERTYFIKAT
........................................................................................................................................
uzyskał/a status
MENADŻERA ZARZĄDZANIA WIEKIEM
w stosunku do zespołów pracowniczych
składających się z osób w wieku -35 i 50+
w związku z ukończeniem warsztatów z zakresu psychologii oraz zarządzania
pn. INTERMENTORING
w ramach których:
• poznał/a sposoby i aspekty zarządzania
pracownikami w wieku -35 i 50+
w stosunku do członków zespołu
w wieku -35 i 50+
• zdobył/a kompetencje z zakresu zarządzania
dwustronnym transferem wiedzy
pomiędzy osobami w wieku -35 i 50+
...................................................................................
58
Przykładowe kwestionariusze ewaluacyjne
Załącznik nr 6
Ankieta ewaluacyjna
Warsztaty umiejętności psychospołecznych –
Model Intermentoring, pracownicy -35, 50+
I blok (dd.mm.rrrr)
Ocena infrastruktury
Sale, w których przeprowadzono szkolenie: złe
Pokoje mieszkalne:
złe
Gastronomia:
zła
doskonałe
doskonałe
doskonała
Ocena przebiegu poszczególnych elementów warsztatów
Dzień I
Metaplan (wady i zalety -35, 50+ w oczach tych grup)
przeprowadzono w sposób:
bardzo interesujący
nieinteresujący
Warsztaty umiejętności psychospołecznych
nieinteresujący
Dzień II
Warsztaty umiejętności psychospołecznych
nieinteresujący
Ocena efektów warsztatów
1. Myślę, że w efekcie warsztatów będę porozumiewać się z przedstawicielami
drugiej grupy:
dużo lepiej
dużo gorzej
tak samo
2. Myślę, że w efekcie warsztatów rozumiem sposób myślenia drugiej grupy:
dużo lepiej
dużo gorzej
tak samo
3. Myślę, że w efekcie warsztatów moja wyrozumiałość względem wad drugiej grupy:
bardzo się zwiększyła
bardzo się zmniejszyła
pozostała na
tym samym poziomie
4. Uważam, że w efekcie warsztatów moja przyszła współpraca z przedstawicielami drugiej grupy:
bardzo się polepszy
bardzo się pogorszy
pozostanie na
tym samym poziomie
59
5. W efekcie warsztatów dostrzegam wiedzę/umiejętności przedstawicieli obydwu
grup, którymi „moglibyśmy się wymienić”:
nie
tak (jakie?)_ ________________________________________
_ ___________________________________________________________
_ ___________________________________________________________
6. Mam wrażenie, że po warsztatach przedstawiciele drugiej grupy odbierają moją
grupę:
bardzo nieprzychylnie
bardzo przychylnie
tak samo
7. Myślę, że dostrzegam przyczyny niekorzystnych relacji pomiędzy grupami:
tak
nie
inne (jakie?)_________________________________
8. Moje nastawienie do przyszłej wymiany umiejętności z przedstawicielami
drugiej grupy:
tak
nie
inne (jakie?)_____
przekazywanie przeze mnie wiedzy
_ ___________________________________________________________
otrzymywanie wiedzy od innych
_ ___________________________________________________________
tak
nie
inne (jakie?)_ _____
Ogólna ocena warsztatów
1. Jestem zadowolony(a), że wziąłem/wzięłam udział w warsztatach:
tak
nie
inne (jakie?)_ __________________________________
2. Warsztaty mnie wzbogaciły:
tak
nie
inne (jakie?)_ __________________________________
3. Umiejętności nabyte na warsztatach przydadzą mi się w życiu zawodowym:
tak
nie
inne (jakie?)_ __________________________________
Moje uwagi (pozytywne, negatywne, co można poprawić):
_ ___________________________________________________________
_ ___________________________________________________________
O mnie:
kobieta
60
mężczyzna
Dziękujemy za wypełnienie ankiety!
Ankieta ewaluacyjna
Warsztaty umiejętności psychospołecznych –
Model Intermentoring, kadra menadżerska
I blok (dd.mm.rrrr)
doskonałe
doskonałe
doskonała
Pokoje mieszkalne:
złe
Gastronomia:
zła
Dzień I
Przedstawienie zagadnień związanych z zarządzaniem wiekiem
nieinteresujący
Metaplan (wady i zalety -35, 50+ w oczach tych grup)
nieinteresujący
Przedstawienie wyników badań dot. Modelu Intermentoring
nieinteresujący
Dzień II
Warsztaty przeprowadzono w sposób:
nieinteresujący
1. Uważam, że w efekcie warsztatów rozumiem mechanizmy percepcji grup
wiekowych pracowników:
dużo gorzej
tak samo
dużo lepiej
2. Uważam, że w efekcie warsztatów mój sposób zarządzania zespołami z przedstawicielami obydwu grup:
pozostanie
na tym samym poziomie
znacząco się polepszy
3. Uważam, że w efekcie warsztatów moje umiejętności komunikacyjne z przedstawicielami grup wiekowych:
znacznie się pogorszą
nie zmienią się
bardzo się poprawią
61
4. Moje nastawienie do przyszłej wymiany umiejętności przedstawicieli obydwu
grup (rozumiane jako gotowość do wspierania tej wymiany) jest:
pozytywne
negatywne
inne (jakie?)______________________
5. W efekcie warsztatów dostrzegam wiedzę/umiejętności przedstawicieli obydwu
grup, którymi „mogliby się wymienić”:
nie
tak (jakie?)_ _________________________________________
_ ___________________________________________________________
6. Myślę, że w zarządzaniu ludźmi będę uwzględniał(a) poznane aspekty związane
z wiekiem pracowników i wynikające z tego relacje międzypokoleniowe:
tak
nie
inne (jakie?)_ __________________________________
7. Myślę, że dostrzegam przyczyny niekorzystnych relacji pomiędzy grupami
wiekowymi:
tak
nie
inne (jakie?)_ __________________________________
8. W efekcie warsztatów zauważam nowe aspekty związane z pracownikami 50+,
które mogą wpłynąć na ich sytuację w organizacji:
bardzo negatywnie
bardzo pozytywnie
neutralnie
9. W efekcie warsztatów zauważam nowe aspekty związane z pracownikami -35,
które mogą wpłynąć na ich sytuację w organizacji:
bardzo negatywnie
neutralnie
bardzo pozytywnie
tak
nie
inne (jakie?)_ __________________________________
tak
nie
inne (jakie?)_ __________________________________
tak
nie
inne (jakie?)_ __________________________________
Moje uwagi:
_ ___________________________________________________________
_ ___________________________________________________________
_ ___________________________________________________________
O mnie:
kobieta
-35
mężczyzna
35-50
50+
62
Ankieta ewaluacyjna
Warsztaty metakompetencji IT i transferu wiedzy –
Model Intermentoring, pracownicy -35
Gastronomia:
zła
doskonałe
doskonała
Dzień I
Prezentacja dydaktyczna (o dydaktyce, metodyce, nauczaniu)
nieinteresujący
Warsztaty metakompetencji IT
nieinteresujący
Dzień II
Warsztaty metakompetencji IT
nieinteresujący
1. Myślę, że w efekcie warsztatów moje umiejętności przekazywania wiedzy:
pozostały na tym samym poziomie
znacząco się polepszyły
2. Myślę, że w efekcie warsztatów moja ogólna wiedza na temat urządzeń
z nowych technologii:
pozostała na tym samym poziomie
znacząco się polepszyła
3. Myślę, że w efekcie warsztatów moja ogólna wiedza na temat oprogramowania
komputerowego:
pozostała na tym samym poziomie
znacząco się polepszyła
4. Mam wrażenie, że po warsztatach moje praktyczne umiejętności z obsługi urządzeń z nowych technologii:
pozostały na tym samym poziomie
znacząco się polepszyły
5. Uważam, że w efekcie warsztatów moja przyszła współpraca z przedstawicielami drugiej grupy:
pozostanie
na tym samym poziomie
znacząco się polepszy
63
6. Czuję się na siłach, aby swoje umiejętności z zakresu nowych technologii przekazywać grupie 50+:
tak
nie
inne (jakie?)_________________________________
_ ___________________________________________________________
_ ___________________________________________________________
tak
nie
inne (jakie?)_ __________________________________
tak
nie
inne (jakie?)_ __________________________________
tak
nie
inne (jakie?)_ __________________________________
_ ___________________________________________________________
_ ___________________________________________________________
O mnie:
kobieta
64
mężczyzna
Ankieta ewaluacyjna
Warsztaty metakompetencji IT i transferu wiedzy –
Model Intermentoring, pracownicy -35, 50+
III blok (dd.mm.rrrr)
Dzień I
Warsztaty dot. obustronnej wymiany wiedzy
nieinteresujący
Dzień II
Warsztaty dot. obustronnej wymiany wiedzy
nieinteresujący
1. Oceniam, że jeżeli chodzi o dzisiejsze warsztaty, to umiejętności zdobyte
w II bloku szkoleniowym
nie pomogły mi w ogóle
pomogły mi bardzo
Wypełniają -35
1. Odnoszę wrażenie, że poziom zadowolenia ze sposobu współpracy ze mną
odniesiony przez osobę 50+, z którą współpracowałem(am) był:
bardzo niski
bardzo wysoki
2. Odnoszę wrażenie, że osoba 50+, z którą współpracowałem(am) odniosła
satysfakcję ze zdobycia nowych umiejętności:
tak
nie
inne___________________________________________
3. Na podstawie współpracy podczas warsztatów myślę, że najważniejszym
elementem podczas przekazywania wiedzy IT osobie 50+ jest:
_ ___________________________________________________________
_ ___________________________________________________________
_ ___________________________________________________________
4. Uważam, że są pewne elementy, które mógłbym(mogłabym) poprawić, jeżeli
chodzi o moje umiejętności przekazywania wiedzy 50+:
nie
tak (jakie?)____________________________________________
_ ___________________________________________________________
_ ___________________________________________________________
65
Wypełniają 50+
1. Osoba -35, z którą współpracowałem(am) skutecznie pomagała mi w obsłudze
nowego programu:
tak
nie
inne_____________________________________________
2. Na podstawie współpracy podczas warsztatów, myślę że najważniejszym
elementem podczas otrzymywania wiedzy IT od osoby -35 jest:
_ ___________________________________________________________
_ ___________________________________________________________
_ ___________________________________________________________
3. Umiejętności, które zdobyłem(am) od osób -35 podczas warsztatów są dla mnie
satysfakcjonujące:
w bardzo małym stopniu
w bardzo dużym stopniu
inne ______________________________________________________
4. Wydaje mi się, że obsługa różnych urządzeń i programów jest podobna:
tak
nie
inne__________________________________________
tak
nie
inne (jakie?)_ __________________________________
tak
nie
inne (jakie?)_ __________________________________
tak
nie
inne (jakie?)_ __________________________________
_ ___________________________________________________________
_ ___________________________________________________________
O mnie:
kobieta
66
mężczyzna
Instrukcje do modułu I i II
Metaplan i warsztat umiejętności psychospołecznych
dla pracowników obu grup wiekowych -35 i 50+
Załącznik nr 7
Zawarcie kontraktu grupowego
Kontrakt pomiędzy trenerami a uczestnikami obejmuje:
• cele szkolenia,
• czas,
• zasady i normy uczestnictwa,
• formę zwracania się do siebie uczestników.
Normy proponuje trener (w oparciu o swoje doświadczenie i wiedzę o warunkach
niezbędnych do budowy atmosfery bezpieczeństwa, zaufania, wzajemnego szacunku, ale też w oparciu o indywidualne potrzeby i oczekiwania członków grupy).
Kontrakt jest umową dwustronną, wymaga zatem akceptacji uczestników. Dla
celów Modelu Intermentoring wystarczająca jest akceptacja słowna, a nawet niewerbalne przytaknięcie wyrażone w „rundce” przez każdego uczestnika.
Załącznik nr 8
Integracja grupy
1. Imię skojarzone z przymiotnikiem.
Grupa uczestników siada w kręgu, tak, aby wszyscy się widzieli. Prosimy, aby
każda osoba powiedziała swoje imię i przymiotnik, który zaczyna się od tej samej litery, co jej imię i ma znaczenie pozytywne, np. Ela – elegancka. Następna
osoba powtarza imię oraz przymiotnik poprzednika i dodaje swoje, gra toczy się
do ostatniej osoby zamykającej krąg, można podpowiadać zarówno przymiotniki, jak i przypominać w sytuacji, gdy ktoś nie pamięta określeń poprzedników.
2. Imię skojarzone z gestem.
Uczestnicy siadają w kręgu. Każdy wymienia swoje imię i dodaje do niego wymyślony przez siebie gest. Następna osoba wymienia imię poprzednika, pokazuje jego gest i dodaje swoje imię oraz swój gest.
3. Przywitanie każdego z każdym werbalnie i niewerbalnie.
Prosimy, aby uczestnicy stanęli na środku sali i przywitali się ze sobą. Witając się,
trzeba przekazać komunikat werbalny i niewerbalny, ważny jest przy tym
kontakt dotykowy, np. podanie ręki, klepnięcie w ramię, pocałunki, uściski itp.
Załącznik nr 9
Ćwiczenia energetyzujące
1. „Jesteś w sadzie, zbierasz jabłka”.
Ćwiczenie ma charakter aktywizującej gimnastyki. Uczestnicy stoją w kręgu,
między osobami muszą być odstępy umożliwiające swobodny ruch. Instrukcja: „wyobraźmy sobie, że jesteśmy w sadzie, jest ciepły, pogodny ranek, wieje
67
lekki, łagodny wiatr, zbieramy jabłka z drzew. Musimy wspiąć się na palce, sięgnąć wysoko nad głową w prawo, najdalej jak potrafimy, w lewo, do przodu,
lekko do tyłu”. Prowadzący mówi instrukcję i wykonuje jednocześnie ćwiczenia
zachęcając uczestników do naśladowania. Ćwiczenie powinno się wykonywać
w swoim indywidualnym rytmie i czasie. Jedni kończą wcześniej, inni mogą
ćwiczyć dłużej.
2. „Trąba słonia”.
Ćwiczenie poprawia poziom energii i aktywności grupy. Uczestnicy stoją w kręgu.
Instrukcja: „Zabawimy się w grę pod nazwą Trąba słonia. Proszę, aby wszyscy zamknęli oczy i wyciągnęli ręce przed siebie. Kiedy dam sygnał, będziemy
pomału zbliżać się do środka. Zadanie wasze polega na tym, żeby złapać rękę,
którą napotkacie na swojej drodze. Obie wasze ręce muszą złapać dwie inne
ręce. Zaczynamy.” Kiedy wszyscy złapali już inne ręce, to trzymamy ręce połączone, otwieramy oczy i próbujemy rozplątać węzeł nie rozłączając rąk, i przekształcając supeł w węża. Po ćwiczeniu poprawia się na ogół poziom aktywności i nastrój. Siadamy lub nadal stoimy w kręgu i prosimy uczestników, aby
podzielili się wrażeniami z przeprowadzonej zabawy.
68
Instrukcje do modułu III
Trening zarządzania wiekiem dla kadry kierowniczej
Załącznik nr 10
Wykład „Perspektywy demograficzne globalnego, europejskiego i polskiego
rynku pracy”
Przyszłość należy do młodych!!!
A teraźniejszość?.......... Czemu nie?
• Linie lotnicze Virgin Blue odrzuciły 8 kobiet (36-52) w rekrutacji, podczas
której kazano im śpiewać i tańczyć.
• ING Bank Śląski odmówił kredytu 75-letniemu profesorowi, powód? –
zaawansowany wiek.
• Karl Moik (67), prezenter programów muzycznych tv niemieckiej i austriackiej, został usunięty z ekranu, pomimo popularności, powód? – nie pasuje
do wizerunku stacji zabiegającej o młodą widownię.
• NFZ odmówił w 2005 roku finansowania świadczeń leczniczych chorych
na raka jelita, którzy ukończyli 65 rok życia.
• Ogłoszenie – „zatrudnię młodą osobę w charakterze ekspedientki”.
• Osoby po 50-tce są w Polsce dyskryminowane – 58% ankietowanych.
Teraźniejszość należy do krzepkich 70-latków!!!
W O J N A! W O J N A! WOJNA POKOLEŃ AGEIZM
• „Spisek Matuzalema” Franka Schirrmachera – „Grozi nam wojna generacji,
żeby jej uniknąć, potrzeba kulturowej rewolucji”.
• Kongres amerykański – 1967 r. – ustawa zakazująca dyskryminacji ze względu
na wiek (lobbing organizacji seniorów).
• UE – przepisy przeciw dyskryminacji ze względu na wiek – wszystkie kraje
oprócz Wielkiej Brytanii i Niemiec.
• W Polsce od 2004 roku.
• Organizacje walczące o prawa seniorów:
- Help to aged (WB)
- Age Concern (WB)
- Age & Oportunity (Irlandia)
- Forum 50+ (Polska).
W walkę z ageizmem angażują się:
• Cherie Blair – żona brytyjskiego premiera
• Alex Ferguson (63) – menadżer Manchester United
• Kate Jopling – gwiazda
• Kathlen LeSage – była miss Ameryki (konkurs piękności dla kobiet
po 50-tce)
Pokoleniowe zagrożenia rynku pracy
Perspektywa – Konflikt: robotnik – właściciel zastępuje starcie stary – młody
Do roku 2050 osoby powyżej 65 lat
• Globalna: USA 28%, Japonia 38%, Indie 21%, Australia, Chiny 30% społ.
• Europejska: Niemcy 32% Hiszpania 34%, Włochy 41%
• Polska: 33% społeczeństw (na 2 emerytów – 3 pracujących)
69
70
Tradycyjne podejście do pracy i czasu wolnego
Nowy, mieszany styl pracy i czasu wolnego
Charakterystyka 50+ (1)
Wykształcenie:
• 50 – 59: 70% wykształcenie podstawowe i zawodowe,
• 40 – 49: 62% wykształcenie podstawowe i zawodowe,
• niski udział osób z wykształceniem wyższym,
• efekt emigracji stanu wojennego.
Udział w edukacji dorosłych:
• udział proporcjonalnie podobny, jak w innych grupach (5-6%), zmniejsza
się po 55 roku życia,
• wzrost postawy aktywnej (siedmiokrotny w latach 2000-2005),
• potrzeby (więcej rozwojowych i kompetencji ogólnych, mniej zawodowych),
• kto ma finansować edukację dorosłych 45+?
Charakterystyka 50+ (2)
Lęk o pracę powoduje ucieczkę w świadczenia rentowe i wczesne emerytury
(1989-2006):
• wczesne emerytury (1989-1993),
• renty (1993-1997),
• świadczenie przedemerytalne i zasiłki (1998-2004),
• wczesne emerytury (roszczenia – 2005? problem o uwarunkowaniach
instytucjonalnych).
Obawa o pracę jest spowodowana:
• oceną niedopasowania do rynku pracy,
• pozbywania się starszych przez pracodawców,
• pułapką niskich kwalifikacji.
Wyzwania zmieniającego się rynku pracy (1)
Nowe zadania dla kadry kierowniczej:
• Zmiana polityki wcześniejszego przechodzenia na emerytury.
• Głębokie zrozumienie potrzeb pracowników w różnym wieku.
• Zaangażowanie pracowników w proces zmian.
• Dostosowanie wewnętrznych procesów i systemów firm.
• Efektywna budowa międzypokoleniowych zespołów.
71
Wyzwania zmieniającego się rynku pracy (2)
Pytania, na które powinni odpowiedzieć sobie przedsiębiorcy:
• Czy rozumiesz wpływ zmian demograficznych na swój biznes?
• Czy wiesz, jakie kompetencje będą wymagane w dłuższym horyzoncie
czasowym w organizacji i jakie programy rozwojowe powinieneś przygotować dla pracowników?
• Czy wiesz, jakie działania powinny być wdrażane, aby rozwijać efektywnie współpracę pomiędzy młodymi i starszymi pracownikami?
• Czy umiesz rozpoznać w swojej organizacji czynniki motywujące różne
grupy wiekowe pracowników?
• Czy możesz oferować bardziej elastyczne opcje pracy dla starszych
i młodszych pracowników?
• Czy wiesz, jak zatrzymać kluczową wiedzę w organizacji?
Załącznik nr 11
Ćwiczenie „Plan kadrowy”
„…Jesteście Państwo nowo powstałą organizacją i planujecie strategię polityki
kadrowej. Ktoś zgłosił pomysł, aby zatrudniać wyłącznie osoby młode, ale ktoś
inny się sprzeciwił i zaproponował strategię zatrudniania wyłącznie doświadczonych pracowników w wieku 50 lat i więcej. W celu rozwiązania konfliktu połowa
grupy przejdzie do innego pomieszczenia i będzie pracować nad argumentami zatrudnienia młodych a grupa, która pozostanie tutaj wypracuje argumenty
na rzecz kadry pięćdziesięciolatków. Argumenty należy wypisać dużymi literami
na planszy. Macie na to 20 minut…” Doboru do grup dokonujemy poprzez preferencje uczestników.
Załącznik nr 12
Wykład „Prezentacja wyników badań objętych raportem pn. Uwarunkowania
organizacyjne i psychologiczne Intermentoringu dla utrzymania osób 50+
na rynku pracy”
Badania socjologiczne
Badania przeprowadzone zostały w 30 organizacjach Subregionu Zachodniego województwa śląskiego, reprezentujących trzy sektory gospodarki:
handel i usługi, przemysł, administracja publiczna. Próba badawcza wynosiła
łącznie 300 respondentów.
72
Przeprowadzone badanie ankietowe pozwala na sformułowanie następujących wniosków:
Znajomość nowoczesnych technologii informacyjnych i komunikacyjnych
1) Zgodnie z przewidywaniami umiejętność obsługi komputera posiada
znacznie więcej pracowników młodych (poniżej 35 roku życia) niż pracowników starszych, a najczęściej wykorzystywanymi programami
w obu badanych grupach są pakiety biurowe, komunikatory internetowe
oraz programy pocztowe. Programy specjalistyczne są obsługiwane
głównie przez pracowników starszych. Pracownicy -35 deklarują większą
chęć podnoszenia poziomu wiedzy z zakresu nowoczesnych technologii
informacyjnych i komunikacyjnych, jednak w obu grupach wiekowych zainteresowanie podnoszeniem kompetencji w zakresie IT wyraża zdecydowana
większość badanych.
Zaufanie
2) Pracownicy starsi są drugą grupą po menadżerach obdarzaną największym zaufaniem zarówno przez kadrę kierowniczą, pracowników
młodszych i starszych. Ugruntowana pozycja w pracy starszych pracowników wpływa u nich na wyższy poziom optymizmu oraz zadowolenia z pracy.
Najmniejszym zaufaniem cieszą się pracownicy młodsi.
3) Kadra kierownicza jest grupą cieszącą się największym zaufaniem,
zarówno wśród pracowników starszych, jak i młodszych. Poziom
tego zaufania w grupie 50+ jest jednak znacznie wyższy niż w grupie -35.
Widać tu szczególny związek pracowników starszych z kadrą menadżerską. Wyniku tego nie można wytłumaczyć zbliżonym wiekiem, bo prawie
52% menadżerów to osoby pomiędzy 26 a 35 rokiem życia. Menadżerowie zostali wskazani także jako najistotniejszy czynnik pośredniczący
między młodszymi i starszymi pracownikami. Pracownicy obu grup
wiekowych upatrują w tej grupie szansę na nawiązanie lub poprawę
współpracy międzypokoleniowej.
4) Czynnik ekonomiczny stanowi podstawę niezadowolenia z pracy zarówno
u badanych grup pracowników młodszych, jak i starszych. Może on być ważnym elementem systemu motywacyjnego podczas przeprowadzania zmian
w organizacji.
Role formalne/przywództwo
5) Zgodnie z uzyskanymi wynikami badań w zakresie możliwości poprawy
współpracy pomiędzy starszym i młodszym pokoleniem pracowników, istotną
rolę mediatora i osoby mogącej wpływać na poprawę i ułatwienie
współpracy pomiędzy pracownikami, mógłby z powodzeniem przyjąć
bezpośredni przełożony (menadżer), który cieszy się na ogół dużym zaufaniem i pozytywną oceną respondentów. Podczas oceny umiejętności
przełożonego, to właśnie zdolności społeczne, czyli nawiązywanie
kontaktów, komunikowanie się, rozwiązywanie konfliktów i motywowanie, postawione zostały pośród innych na priorytetowej pozycji, daleko
przed takimi umiejętnościami, jak koncepcyjne czy chociażby techniczne.
Komunikacja
6) Z przeprowadzonych badań wynika, że większość komunikacji między
pracownikami przebiega najbardziej efektywnym kanałem, kanałem
bezpośrednim, taką odpowiedź wybrało 92% wszystkich ankietowanych.
Badani pozytywnie ocenili częstość kontaktów (88%). Zdaniem badanych
większość komunikacji (77%) ma charakter formalny, 21% pracowników -35
i 39% menadżerów wskazało na wykorzystywanie nieformalnych sieci
komunikacyjnych. W przypadku pracowników młodszych może to świadczyć o pewnym ich pominięciu w formalnym przepływie informacji, natomiast
w przypadku menadżerów tak wysoki procent odpowiedzi może wskazywać na preferowanie tego typu kanału, co z kolei może sprzyjać podziałowi
na „poinformowanych” i „niedoinformowanych”, lub też jest to przejaw obaw
występowania tzw. przecieków.
73
Zmiany
7) Zgodnie z przewidywaniami grupą bardziej otwartą na zmiany byli pracownicy młodsi. Za najistotniejsze czynniki oporu wobec zmian badani uznali –
obawy przed nowością, naruszeniem rutyny, zmianą metod pracy raz obawy,
co do możliwości poradzenia sobie z nowymi wymaganiami zawodowymi
i zmianą warunków zatrudnienia. Obawy związane z zastosowaniem nowoczesnych technologii informacyjnych i komunikacyjnych oraz obsługą komputera na tle pozostałych kategorii ankietowanych występują najczęściej
wśród badanej kadry menadżerskiej. Badani za najważniejsze czynniki
zmniejszające opór uznali w przypadku pracowników starszych pewność zatrudnienia, w przypadku pracowników młodszych, perspektywę wzrostu zarobków. W obu kategoriach wiekowych ankietowani jako
czynnik znacznie zmniejszający opór wobec zmian jednakowo traktują –
wcześniejszą, rzetelną i obiektywną informację o celu, skutkach i kosztach zmian. W zakresie korzyści po wprowadzeniu zmian pracownicy -35
zdecydowanie największą wagę przywiązują do możliwości podnoszenia
własnych kwalifikacji zawodowych, czyli tworzenie warunków do dalszych
awansów i kariery zawodowej. Wśród badanych 50+ wyraźnie dominuje
troska o poczucie stabilizacji zawodowej, bezpieczeństwo i pewność pracy.
Natomiast w kategorii badanych menadżerów dominują oczekiwania związane ze wzrostem efektywności i wydajności pracy, czyli realizacją aspiracji
zawodowych. Na podkreślenie zasługuje fakt, iż co drugi z ankietowanych
menadżerów dostrzega korzyści ze zmian w zakresie stosowania nowoczesnych technologii informacyjnych i komunikacyjnych, a także odczuwa satysfakcję osobistą z podniesienia własnych kwalifikacji zawodowych i sprostania nowym „wyzwaniom zawodowym”. Fakt, iż ankietowani dostrzegają lub
przewidują wiele korzyści z wprowadzanych lub planowanych, aktualnych
bądź potencjalnych zmian, powinien ułatwić, a zarazem usprawnić cały proces zarówno inicjowania, jak i wdrażania oraz przyswajania zmian.
Badania psychologiczne
Procedura badań:
Zastosowano siedem technik badawczych:
• badanie grupowe metaplanem;
a następnie 6 testów psychologicznych do określenia:
• inteligencji emocjonalnej;
• kompetencji społecznych;
• poziomu dyrektywności;
• ról społecznych;
• sposobów radzenia sobie ze stresem;
• form wsparcia społecznego (udzielanego i otrzymywanego).
Badaniem objęto 16 grup pracowniczych, w tym:
• 6 grup pracowników w wieku do 35 lat;
• 6 grup pracowników w wieku 50+;
• 4 grupy kadry kierowniczej.
Łącznie 144 osoby.
74
Problemy międzypokoleniowe dostrzegane przez -35
Problemy międzypokoleniowe dostrzegane przez 50+
Problemy międzypokoleniowe dostrzegane przez KK
Problemy międzypokoleniowe w kategoriach połączonych dla wszystkich
grup badanych
75
Z perspektywy potrzeb projektu uzyskane kategorie można zaklasyfikować do
trzech grup:
1) Problemy kwalifikujące się do zmiany w drodze treningu, szkolenia, pomocy:
−dyskryminowanie ze względu na wiek,
−wady 50+,
−wady -35,
−komunikacja,
−lęki 50+,
−bariery i izolacja wewnątrzpokoleniowa.
2) Problemy, na które mogą wpływać pracodawcy:
−organizacja pracy.
3) Problemy obiektywne:
−różnica pokoleń (rozumiana jako odmienność sytuacji życiowej i rodzinnej,
początek i stabilizacja kariery zawodowej).
Zakres problemów grupy pierwszej jest przedmiotem opracowania technik warsztatowych wchodzących w skład Modelu Intermentoring.
Zakres problemów grupy drugiej nie został włączony do Modelu Intermentoring,
niemniej jednak istnieje możliwość opracowania dla niego odrębnych technik
warsztatowych.
Natomiast obiektywne problemy pokoleniowe muszą pozostać siłą rzeczy poza
zasięgiem modelu, można jednak przewidywać, że usunięcie pozostałych barier pokoleniowych, zbliżenie, wymiana wiedzy podczas Intermentoringu mogą
złagodzić odczuwalność i zmniejszyć znaczenie tych problemów dla klimatu
firmy i współpracy -35 i 50+.
Załącznik nr 13
Ulotka „Dlaczego warto utrzymywać zatrudnienie osób w wieku 50+”
Jak wynika z badań przedstawionych w raporcie pn. „Uwarunkowania organizacyjne
i psychologiczne Intermentoringu dla utrzymania osób 50+ na rynku pracy” osoby
w wieku 50+ stanowią szczególną grupę w miejscu pracy, której rolę można by
określić jako buforową pomiędzy kadrą menadżerską a pracownikami młodymi.
Konflikt pokoleń, który w świetle powyższych badań bez wątpienia występuje, może
być rozrusznikiem korzystnych zmian w firmach. Wymaga to odpowiedniej strategii
zarządzania wiekiem, w tym utrzymania zatrudnienia pracowników w wieku 50+.
Pożyteczna rola tej grupy w społeczności firmy, a w szczególności dla osób zarządzających, wynika z następujących właściwości psychologicznych oraz określonych powiązań pomiędzy tymi właściwościami w grupach i pomiędzy grupami.
1) 50+ mają najwyższe możliwości udzielania wsparcia społecznego zarówno
szefom, jak i młodszym kolegom. Dla szefów są podporą, wspierają ich znacznie bardziej niż -35. Młodzi otrzymują więcej wsparcia od 50+ niż szefów.
2) 50+ sami nie poszukują wsparcia, nie absorbują swoimi potrzebami innych,
nawet własnego pokolenia w przeciwieństwie do pracowników młodych,
wymagających wsparcia emocjonalnego w sytuacjach nowych, trudnych
(-35 dają i biorą wsparcie wyłącznie we własnej grupie pokoleniowej).
3) 50+ są nastawieni altruistycznie z uwagą na problemy młodych i szefów.
4) Pomimo długiego stażu pracy i doświadczenia zawodowego 50+ pozwalają
sobą łatwiej kierować. Cechuje ich najniższy wskaźnik dyrektywności, co
oznacza, że są mniej stanowczy, nie narzucają swojej woli, są otwarci na argumenty innych, rzadziej przejawiają skłonność do irytacji, są mniej drapieżni.
KK posiada najwyższy wskaźnik dyrektywności (-35 na drugim miejscu!),
76
wiąże się to z dominacją, a jest oczywiste, że w zespole, dla sprawnego
działania, nie może dominować wiele osób. Pod tym względem właściwości
KK i 50+ znakomicie uzupełniają się.
5) Role społeczne przyjmowane w pracy są bardziej dostrojone pomiędzy 50+
a KK. 50+ wybierają przede wszystkim rolę „człowieka grupy” i „perfekcjonisty” a KK „człowieka akcji” i „praktycznego organizatora”. Tak więc 50+
w pierwszym rzędzie czują się związane z zespołem i lojalne wobec niego.
Analogiczne wnioski wynikają z metaplanu. Młodzi natomiast wybierają role
„praktycznego organizatora” i „perfekcjonisty”, co w niektórych sytuacjach
może powodować rywalizację z szefem.
6) 50+ dysponują najmniejszym zasobem kompetencji społecznych w przeciwieństwie do KK i -35. W wyniku tego nie eksponują siebie publicznie.
Pozwala to szefom w sytuacjach społecznych swobodnie realizować przywództwo i być gwiazdą socjometryczną. -35 dysponują wysokim czynnikiem
ekspozycji społecznej, co przy nielicznej grupie 50+ może naruszać pozycję szefa i obniżać jego komfort kierowania zespołem i reprezentowania go
na zewnątrz.
7) Ze strony 50+ nie trzeba obawiać się zdecydowanej i asertywnej odmowy,
ponieważ czynnik asertywności również jest w tej grupie najniższy, podczas
gdy -35 posiada go w stopniu wyższym niż KK!
8) Kompetencja intymności jest także bardzo niska u 50+ i osiąga podobnie
niski wskaźnik jak u KK. Menadżerowie, którzy niechętnie ujawniają siebie,
nie muszą obawiać się konieczności wysłuchiwania zwierzeń, osobistych
wynurzeń ani też prób docierania do tego, „co w sercu na dnie” ze strony
50+, podczas gdy -35 właśnie potrzebę relacji intymnych mają wysoką.
9) 50+ stanowią grupę ludzi bardziej jednorodną, o podobnych parametrach
psychospołecznych, postawach i ocenach. Stąd w kontaktach są grupą
przewidywalną, nie zmusza to szefa do poszukiwania zróżnicowanego,
indywidualnego podejścia. -35 przeciwnie, są grupą zróżnicowaną, w każdym
parametrze psychologicznym występuje duży rozrzut wyników rozproszonych na całej rozciągłości możliwych wariantów zachowania i przeżywania.
Jako grupa są mniej przewidywalni, bardziej wyizolowani, skoncentrowani
na relacjach głównie we własnej grupie pokoleniowej. Na linii życia młodzi
są w trakcie procesu rozwojowego, kształtowania poprzez doświadczanie
swoich postaw i sposobów reagowania. 50+, które ten czas i proces mają
za sobą, są stabilniejsze nie tylko życiowo i zawodowo, ale w konsekwencji
także psychologicznie.
10) W sytuacjach stresowych 50+ radzą sobie najczęściej poprzez planowanie
rozwiązań, szukają indywidualnie we własnych zasobach doświadczeń wyjścia z sytuacji trudnej. Taki sposób nie angażuje otoczenia w indywidualną
sytuację stresową, jak przy stosowaniu sposobu – poszukiwania wsparcia zewnętrznego (taki sposób częściej wybierają -35). Równocześnie planowanie
jako sposób radzenia sobie ze stresem w efekcie powiększa osobiste zasoby
i kompetencje. Ogromne znaczenie w sytuacjach stresowych dotyczących
większej grupy pracowniczej czy nawet całej firmy (np. zagrożenie upadłością, likwidacją) ma stwierdzony w badaniach brak u 50+ form destruktywnych radzenia sobie ze stresem, takich jak wycofanie czy dezorganizacja
zachowania. Takie formy bywają przyjmowane przez -35.
11) Charakterystykę 50+ uzupełnić należy o zgodną ocenę badanych grup, że cechują się przywiązaniem i lojalnością względem firmy, pielęgnują jej tradycje
i kulturę, dysponują dużym doświadczeniem zawodowym (choć brak im zna77
jomości IT), są bardziej odpowiedzialni, gotowi do poświęceń, a przy tym
mniej wymagający.
12) Pełen obraz właściwości psychospołecznych 50+ stanowi ciekawą konstelację – niskie kompetencje społeczne przy wysokiej inteligencji emocjonalnej
(znacznie wyższej niż -35 i nieznacznie wyższej niż KK). Pozwala to liczyć
tak KK, jak -35 ze strony 50+ na empatię, głębsze zrozumienie i dostrzeganie w każdej sytuacji szerokiego kontekstu zdarzeń, postaw. Oczywiście
taka konstelacja właściwości 50+ jest mniej korzystna dla nich samych.
Może być źródłem rozgoryczenia, wypalenia zawodowego i chęci odejścia
na emeryturę lub rentę przy pierwszej nadarzającej się okazji. Warto temu
zapobiegać wykorzystując walory 50+, równocześnie budując zasoby firmy
i tej wartościowej grupy pracowników.
Powyższe argumenty utrzymywania zatrudnienia 50+ dotyczą postaw kształtujących się w grupie pokoleniowej w zespole pracowników. Nie wyklucza to oczywiście możliwości jednostkowych przypadków zaprzeczających wszystkiemu, co
powiedziano powyżej. Sprawdzanie się charakterystyki 50+ w praktyce wymaga,
aby zarządzając wiekiem, zadbać o proporcjonalność rozkładu wiekowego pracowników tak, aby mogły powstawać i ewoluować normy grupowe różnych przynależności, w tym wiekowej. Można wtedy liczyć na prawa psychologii grupy, według
których jednostki dostosowują się do norm grupowych lub są odrzucone.
Załącznik nr 14
Ćwiczenie „Wizualizacja własnych doświadczeń z początku kariery zawodowej”
Trener zaprasza uczestników do zajęcia wygodnej pozycji, przymknięcia oczu
lub skoncentrowania wzroku na wybranym miłym fragmencie pomieszczenia
(przerwanie kontaktu wzrokowego z innymi uczestnikami), pogłębienia oddechu, sprawdzenia ewentualnych napięć w ciele. Można użyć w tle muzyki relaksacyjnej.
1) Trener zachęca do wspomnienia swojej pierwszej pracy, miejsca i otoczenia,
wyobrażenia pomieszczenia, … jacy byli starsi koledzy, pierwszy szef … jak
się do ciebie odnosił... jak się czułaś (czułeś), co cię zachęcało, a co zrażało
do tej pracy…
2) Po zakończeniu wizualizacji prosimy uczestników, żeby nazwali i powiedzieli,
jakie zachowania, postawy, cechy swojego pierwszego szefa były budujące
i do naśladowania. Sporządzamy planszę „Jak wspierać i integrować pracowników młodych i starszych”.
Załącznik nr 15
Ćwiczenie „Pani Zosiu”
Trener zaprasza uczestników, aby postawili się w sytuacji, w której chcą doprowadzić do mentoringu, w którym pracownica w wieku 50+ powinna udoskonalić
swoje umiejętności komputerowe przy pomocy stażysty.
1) Uczestnicy piszą na kartkach swoją wypowiedź w tej sprawie do pani Zosi.
2) Następnie jeden z uczestników odgrywa rolę pani Zosi w dialogach z szefem,
kolejno z połową uczestników grupy. Potem następuje zmiana, inna osoba
przejmuje rolę pani Zosi. W scenkach tylko pierwsza wypowiedź szefa jest
78
przygotowana na kartce, pozostały przebieg rozmowy i reakcja pracownicy
jest dowolna i spontaniczna.
3) Po zakończeniu wszystkich scenek, osoby grające rolę pracownicy, dzielą
się swoimi uczuciami w trakcie rozmów i wskazują osobę, której wypowiedź
była najbardziej zachęcająca i nie budziła negatywnych emocji.
4) Trener proponuję gratyfikację dla tej osoby (lub osób) – co najmniej oklaski,
dyplom uznania itp.
Załącznik nr 16
Miniwykład „Przykłady działań światowych firm dla utrzymania zatrudnienia 50+”
• W fińskim modelu zarządzania wiekiem cykl pracy zawodowej człowieka
dzieli się na kilka etapów: trenowany (pobierający naukę), profesjonalista,
mistrz, nauczyciel („coach”), ambasador (wiedzy i wartości firmy), doświadczony doradca i nosiciel dobrych praktyk z historii firmy („story teller”). Dla
każdej fazy z cyklu zawodowego dokonywana jest ocena – szybkości działań
i reagowania, sprawności fizycznej, długoterminowego kumulowania pamięci i wiedzy oraz mądrości. Kluczowe jednak dla tego modelu jest wykorzystywanie w zarządzaniu zasobami ludzkimi wielu instrumentów oddziaływania na pracowników tak, by pomnażać ich potencjał zawodowy i ludzki.
Ważne są więc warunki zdrowotne (i nie chodzi tu tylko o warunki pracy)
oraz prozdrowotna postawa, czyli tworzenie wzoru zdrowego wypoczynku
oraz przeprowadzane co pewien czas pełne badania okresowe. Ważna jest
oferta szkoleniowa i analiza potrzeb dopełniania kompetencji pracownika.
Ważna jest więc stymulacja jego kariery zawodowej.
• W Kanadzie – tamtejszy resort pracy nazywa się Ministerstwem Rozwoju
Zasobów Ludzkich.
• W Deutsche Banku dokonane analizy pokazują, że dla lepszego wykorzystania pracowników w różnym wieku dba się nie tylko o to, czy temperatura
w pokojach jest, np. dla 50-latków wyższa o 2-3 stopnie, ale także o to – jakie mogą być oczekiwania konsumenckie.
• Grupa Thales (dawny Thomson) pracuje nad modelem sprzyjającym powstawaniu zewnętrznych grup konsultantów złożonych z doświadczonych
pracowników.
• Z badań wynika, że starzejące się społeczeństwo w pewnego typu usługach potrzebuje też starzejących się sprzedawców, czy obsługi. Ta z pozoru
śmieszna obserwacja jest kluczowa dla biznesowego podejścia do zarządzania wiekiem: budować równowagę pomiędzy znaczeniem humanistycznego i społecznego podejścia (praca dla starszych) a ekonomicznym profitem (biznesowym dla firmy i ogólnym dla kraju i rynku pracy).
• Lufthansa wdrożyła „Program dodatkowego doświadczenia” – jednoroczny program rozwoju dla menadżerów powyżej 45 roku życia. Celem tych
szkoleń (odbywających się w modułach tygodniowych) jest wymiana wiedzy
i najlepszych praktyk, w tym dotyczących nieformalnych umiejętności oraz
tworzenie osobistych więzi pomiędzy pracownikami.
• General Electric Company wprowadził program „Nauka Internetu dla dojrzałych w GE”. Cel programu określił poprzedni Dyrektor Generalny GE Jack
Welch, który stwierdził, iż byłby „emerytowanym neandertalczykiem” i GE
byłoby daleko w tyle za konkurencją, gdyby starsi menadżerowie i dyrektorzy
79
80
nie zaczęli uczyć się korzystać z Internetu. Na początku zidentyfikowano
ok. 500 wysokiego szczebla menadżerów i przyporządkowano do nich młodych, świetnie technicznie wyszkolonych mentorów. Mentorzy i podopieczni
byli starannie dobrani. Każda para spędzała od 2 do 4 godzin tygodniowo
razem na nauce Internetu.
• IBM wprowadził program „Praca międzypokoleniowa – zatrzymanie wiedzy
w organizacji”. Celem tego programu jest: wsparcie najwyższego kierownictwa, zaangażowanie ze strony starszych pracowników, ostrożne i elastyczne wprowadzanie zmian. Wśród narzędzi dla pracowników znalazły się tematy – kiedy twój menadżer jest młodszy od ciebie oraz międzypokoleniowa
etyka pracy.
Instrukcje do modułu IV
Trening Mentorów IT
Załącznik nr 17
Ćwiczenia relaksacyjne
Trener zaprasza do wygodnej pozycji, pogłębienia oddechu, koncentracji na wrażeniu wzrokowym (także pod zamkniętymi powiekami), słuchowym, na sprawdzeniu napięcia w ciele.
1) „Poruszaj prawą dłonią w przegubie zataczając nią swobodne kółka (5-9
razy), pomachaj ręką od łokcia, poruszaj ręką w barku (wymaga demonstracji) i rzuć tak, aby swobodnie zwisała”. Powtarzamy dla ręki lewej.
2) „Zaciśnij pięści, naciągnij ręce przyciskając do tułowia – naciągaj… Puść.
Pogłębiamy oddech ustami, zatrzymujemy powietrze w płucach i powoli
głośno wydychamy… jeszcze raz…”
3) „Poruszaj prawą stopą w kostce, wykonując kółka (5-9 razy), pomachaj nogą
od kolana… w biodrze… opuść nogę – rzuć ją.” Powtarzamy dla nogi lewej.
4) „Napnij obie nogi, wciskaj stopy w podłogę, pośladki w siedzenie… wciskaj
mocno... mocno… puść. Pogłębiamy oddech ustami, zatrzymujemy powietrze w płucach i powoli głośno wydychamy… jeszcze raz…”
5) Analogiczna instrukcja dla rozluźnienia tułowia (ramionami, łopatkami, karkiem, wciskaj plecy w oparcie) następnie dla twarzy (bardzo ważne!) „poruszaj brwiami, ustami, wykrzywiaj twarz grymasami… zaciśnij powieki, usta…
i puść wyrzucając język z odgłosem.
Inny wariant (wymaga miejsca z kocami lub karimatami). Ćwiczenie wykonuje
się w parach jako relaks bierno – czynny.
Załącznik nr 18
Wykład „Dydaktyka – sztuka nauczania”
Dydaktyka:
• dydaktyka ogólna (teoria nauczania);
• dydaktyki szczegółowe (metodyki poszczególnych przedmiotów).
Nauczanie i uczenie się:
• Proces nauczania wiąże się z przekazywaniem wiedzy, jest umiejętnością
organizowania i kierowania uczeniem się uczniów.
• Proces uczenia wiąże się z odbieraniem wiedzy i służy wykształceniu, nabyciu pewnych wiadomości, umiejętności, nawyków u ucznia.
Czynniki i warunki sprzyjające uczeniu się:
• czas wolny;
• sytuacja finansowa (możliwość uczestnictwa w różnorakich kursach
doskonalących, nauce języków obcych, nauce w szkole artystycznej, np.
muzycznej itp.);
• tradycje rodzinne;
• społeczeństwo; środowisko, w którym żyjemy;
81
• sytuacja gospodarcza kraju i sytuacja na rynku pracy;
• zainteresowania i potrzeba ich rozwijania;
• „osobowość poszukiwacza” – rozbudzenie ciekawości i potrzeba zaspokojenia jej.
Podstawowe procesy poznawcze:
• myślenie;
• pamięć;
• uwaga;
• percepcja;
• wyobraźnia;
• zdolności i umiejętności;
• intuicja.
Specyfika uczenia się osób dorosłych:
Możliwości uczenia się:
• merytoryczne (znaczenie powtórzeń w procesie utrwalania materiału);
• intelektualne (inteligencja, pamięć, myślenie, zdolności, wiedza,
doświadczenie);
• emocjonalne;
• fizyczne (zależne od wieku).
Sposób uczenia się:
• cechy psychologiczne (warunki – okoliczności zdobywania wiedzy,
osobowość nauczyciela, metody pracy);
• cechy społeczne.
Cele dydaktyczne:
• cel ogólny (szczyt drabiny);
• cele szczegółowe (szczeble drabiny).
Metody (sposoby) i formy nauczania:
Metody nauczania:
• wykład;
• metoda oparta na obserwacji – pokaz;
• demonstracja;
• dyskusja;
• metoda zajęć praktycznych;
• metody aktywizujące.
Forma pracy:
• indywidualna (samodzielna praca);
• grupowa (współpraca).
82
Zasady w nauczaniu, o których warto pamiętać (1)
• Miej dobry plan.
• Wypracuj sposoby przekazywania wiedzy.
• Stosuj „zasadę piramidy” – od ogółu do szczegółu.
• Staraj się być konsekwentnym.
• Bądź systematyczny w sprawdzaniu wiedzy.
• Stosuj zasadę powtórzeń w celu utrwalenia wiadomości.
• Jak najczęściej stosuj pozytywną motywację.
• Korzystaj z zasady skojarzeń (obrazowe przekazywanie) – wspomóż się
przykładami.
• Mów do ucznia prostym językiem.
• Stosuj zasadę „małych kroków” – stopniuj trudności.
• Nie wyręczaj ucznia w jego pracy; bądź jego wsparciem, doradcą; wyjaśnij
swoją rolę, żeby uczeń nie czuł się upokorzony Twoją interwencją.
• Zadawaj pytania i pozwól, by je zadawano.
• Wdrażaj metody aktywizujące, pamiętając, że człowiek jest bardziej zainteresowany zagadnieniem, które może sam rozwiązać.
• Pamiętaj, że uczeń chętniej podejmuje temat, kiedy trafia on w jego zainteresowania.
• Staraj się bazować na doświadczeniu i mocnych stronach ucznia.
• Dostosuj tempo pracy i dawkowanie wiedzy do możliwości ucznia.
• Dbaj o swój warsztat pracy – rozwijaj się poprzez samokształcenie.
• Podawaj materiał w mniejszych porcjach, rób przerwy – nie doprowadzaj do
przeuczenia się.
• Stosuj zasadę „sprzężenia zwrotnego” – pytaj ucznia, czy dobrze Cię zrozumiał lub poproś, by powtórzył Ci Twoje słowa.
• Zapamiętać nie zawsze znaczy zrozumieć.
• Otwórz się na wymianę wiedzy i doświadczeń; podejmij współpracę.
• Chwal za drobne osiągnięcia.
• Jeśli musisz kogoś zganić, nie oceniaj człowieka, celuj nie w niego a w efekty działania. Np.: „Janku, zrobiłeś to niestarannie, ale wiem, że gdybyś się
postarał, zrobiłbyś to doskonale, bo stać cię na to!”.
• Krótki żarcik wskazany dla rozluźnienia atmosfery, ale unikaj przydługawych
dygresji.
• Słuchaj aktywnie.
• Wydawaj krótkie, rzeczowe, jasne, zrozumiałe polecenia.
• Miej życzliwe podejście do ludzi.
Załącznik nr 19
Konspekt z zajęć dydaktycznych (rodzaj zajęć, np. techniczne)
Data: ...
Prowadzący: ... (imię i nazwisko)
Tematyka zajęć: ...
Cele dydaktyczne:
Cel ogólny: ... (dotyczący głównego problemu, np. celem cyklu zajęć jest
wykształcenie umiejętności pracy w grupie).
Cele szczegółowe: ... (związane z bieżącym tematem, np. kształtowania
umiejętności współpracy, rozwijania inicjatywy, wzmacniania wiary
we własne siły).
83
Metody: ...
Formy pracy: ...
Środki dydaktyczne – pomoce naukowe: ... (np. komputer, zeszyty, długopisy)
Miejsce zajęć: ...
Czas trwania zajęć: ... (łączna suma godzin wynikająca z planu konspektu)
Przebieg zajęć
Część
zajęcia
Zadania
1) Czynności organizacyjno-porządkowe (powitanie)
Część
wstępna
Część
środkowa
2) Wyjaśnienie celu zajęć,
komunikacja o wymaganiach, przypomnienie, powtórzenie materiału z poprzednich zajęć
Czynności główne
Czas
(dokładniejszy opis zadań)
Uwagi
Ad 1)
Np. Nauczyciel wita się
z uczestnikami zajęć (zapoznaje się z nimi), przydziela miejsca siedzące
lub pozwala je sobie wybrać itp.
np.
Przygotowanie miejsca pra10 minut cy (włączenie komputerów
itd.).
Ad 2)
Np. nauczyciel za pomocą
wykładu powtarza wiadomości z poprzednich zajęć
lub odpytuje uczniów.
np.
30 minut
1) Czynności organizacyjno-porządkowe (pożegnanie)
Część
końcowa
Sposób realizacji
zadań
2) Podsumowanie, omónp.
wienie zajęć, wnioski, za10 minut
danie pracy domowej, podanie informacji, co będzie
na następnych zajęciach,
podziękowanie za udział
w zajęciach
Dokładny opis zadań
Autorefleksja po zajęciach, wnioski nasuwające się w czasie
zajęć itp.
Np. pomogłem uczniowi w tym a w tym...;
ma problem z ...; muszę poćwiczyć cierpliwość.
Ad 1)
Wyłączenie sprzętu, uporządkowanie miejsca pracy
Ad 2)
Nauczyciel podsumowuje
zajęcia, pyta uczniów, czy
mają jakieś wątpliwości
itp.)
Załącznik nr 20
Wykład „Okienka, menu, klawisze …”
O czym będzie?
1.Wstęp.
2.Okienka.
3.Menu.
4.Klawiszologia stosowana, czyli jak zrobić to szybciej bez myszy.
5.Bibliografia.
84
Wstęp
Podstawowe zasady:
• Nie bać się…
• … ale uważać.
• Szukać podobieństw i analogii.
• Ciąg dalszy mądrości nastąpi…
Okienka
Przykładowe okno aplikacji
Podstawowe elementy okna
Pasek tytułu
Przyciski obsługi okna
minimalizuj
maksymalizuj
zamknij
Pasek menu
Pasek narzędzi
85
Przyciski
Często występujące przyciski:
OK (OK)
Anuluj (Cancel)
Zastosuj (Apply)
Menu
Menu spersonalizowane
i pełne
Menu spersonalizowane
Menu Plik (Files)
Często występujące pozycje:
Nowy (New)
Otwórz (Open)
Zamknij (Close)
Zapisz (Save)
Zapisz jako (Save as)
Podgląd wydruku (Print preview)
Drukuj (Print)
Zakończ (Exit)
86
Menu Edycja (Edit)
Cofnij (Undo)
Powtórz (Redo)
Wytnij (Cut)
Kopiuj (Copy)
Wklej (Paste)
Zaznacz wszystko (Select all)
Szukaj/Znajdź (Search/Find)
Znajdź następny (Find next)
Zastąp (Replace)
Menu Narzędzia (Tools)
Opcje (Options)
Ustawienia (Settings)
Preferencje (Preferences)
Menu Okno (Window)
Nowe okno (New window)
Rozmieść wszystkie (Tile)
Kaskadowo (Cascade)
Menu Pomoc (Help)
Nazwa programu (Program name)
Pomoc (Help)
Indeks (Index)
Aktywuj/Zarejestruj (Activate/Register)
Nazwa programu (About Program name)
Menu podręczne
87
Klawiszologia stosowana
Informacje wstępne:
Ctrl, Alt i Shift przyjaciół wielu mają
Ctrl+C – co to znaczy?
Enter lub Return – zatwierdzamy
Insert – wstawiamy czy zastępujemy?
Backspace oraz Delete – kasujemy
Win – klawisz z logo Windows
Any Key – gdzie go szukać?
Nie panikuj – mądrości ciąg dalszy
Korzystać z pomocy nie tylko w ostateczności (cudowny klawisz F1).
Jeśli się pomylimy … cofnąć (magiczne kombinacje Ctrl+Z lub
Alt+Backspace).
Kiedy coś idzie źle … uciekać (cudowny klawisz Esc).
Gdy nam się znudzi lub nabałaganiliśmy … zamykać (wspaniała kombinacja
Alt+F4).
Kiedy system zaczyna wariować … zabijąc (niesamowity trójkąt
Ctrl+Alt+Del).
Jeśli już nic nie pomaga i nic nie chce działać … potraktować prądem (niepozorny guziczek Reset).
Poruszanie się pomiędzy aplikacjami
Alt+Tab – przełączanie ”do przodu”
Alt+Shift+Tab – przełączanie ”do tyłu”
Win lub Ctrl+Esc – Otwarcie menu Start
Win+E – Uruchomienie Eksploratora Windows
Win+F – Okno Znajdź
Win+Tab – Przełączanie pomiędzy aplikacjami z poziomu Paska zadań
Operacje na dokumentach
Ctrl+N – Nowy plik
Ctrl+O – Otwórz plik
Ctrl+P – Drukuj
Ctrl+S – Zapisz plik
Ctrl+Z – Cofnij
Ctrl+X – Wytnij
Ctrl+C – Kopiuj
Ctrl+V – Wklej
Ctrl+A – Zaznacz wszystko
Ctrl+F – Znajdź
F1 – Pomoc
Nawigacja w dokumencie
Home – Początek wiersza
End – Koniec wiersza
PgUp – Strona do góry
PgDn – Strona w dół
Ctrl+Home – Początek dokumentu
Ctrl+End – Koniec dokumentu
Te same kombinacje Shift+ – zaznaczanie obszaru.
88
Bibliografia
Galeria okienek: http://www.guidebookgallery.org/guis/windows/
Podstawowe skróty klawiszowe: http://plusz.pl/index.php/content/view/43/44/
Skróty klawiszowe dla różnych programów: http://mi.kn.bielsko.pl/~mi98iot/stronaskrkla/win.html
Materiały do wykładów z informatyki prowadzonych w Wyższej Szkole Ekologii
i Zarządzania w Warszawie (wstęp, Word, Excel): http://www.wseiz.pl/pages/4/
wyklady/
Podstawy Windows 98/2000: http://www.impuls.krakow.pl/linki/online/kurs1.doc
Podstawy Worda 2000: http://www.impuls.krakow.pl/linki/online/kurs2.doc
Załącznik nr 21
Wykład „Budowa komputera i obsługa systemu operacyjnego”
Do czego używamy komputera:
• rozrywka (filmy, muzyka, gry);
• wyszukiwanie informacji (Internet);
• przetwarzanie danych (dokumenty);
• komunikacja (gadu-gadu itp.).
Budowa komputera
• jednostka centralna;
• monitor;
• klawiatura, myszka;
• urządzenia peryferyjne (skaner, drukarka, itp.).
Co jest najważniejsze
• Co jest najważniejsze w komputerze z punktu widzenia użytkownika?
Dane – rzecz najważniejsza
• istotne informacje;
• wiele godzin wykonanej pracy;
• informacje osobiste.
Organizacja danych
• Metafora z szafą
Dysk jako duża szafa z szufladami
Szuflady to katalogi
• Do szuflad wkładamy ubrania
Ubrania to pliki
Pliki
• pliki identyfikujemy przez nazwę: życiorys.doc
nazwa_pliku.rozszerzenie
• jak znaleźć plik na dysku ścieżka dostępu C:\Dokumenty\ życiorys.doc
89
System Operacyjny (1)
Najbardziej znane rodziny systemów operacyjnych:
• Windows;
• Linux.
System operacyjny (2)
• Celem jest uproszczenie obsługi.
• Ujednolicony interfejs graficzny.
• Skróty klawiszowe.
90
Instrukcje do modułu V
Warsztat umiejętności psychospołecznych
dla pracowników w wieku 50+
Załącznik nr 22
Ćwiczenie „Nie święci garnki lepią, czyli metawiedza IT dla wszystkich”
Tomasz Grynkiewicz, Od techniki boli mózg
Ludzie nie są w stanie ogarnąć wszystkich możliwości telefonów, telewizorów
czy komputerów. To poważny problem dla branży technologicznej, którego
w ogóle się nie dostrzega – wynika z raportu „My Brain Hurts” przygotowanego
przez międzynarodową agencję reklamową Young & Rubicam.
Skąd nazwa raportu? Zgodnie ze słynnym prawem Gordona Moore’a, jednego
z założycieli Intela, moc obliczeniowa komputerów podwaja się co 18 miesięcy.
Branża technologiczna skwapliwie to wykorzystuje, co chwilę zasypując nas
nowinkami i nowymi skrótami: HDTV, PVR, VOD, HSDPA, HDMI. – Zapomina
się, że tych wszystkich możliwości ludzki mózg nie jest w stanie ogarnąć – mówi
Simon Silvester, autor raportu.
– Dwadzieścia lat temu pilot do telewizora miał zaledwie kilka przycisków.
A dziś? Sześćdziesiąt. I najczęściej widzowie wykorzystują tylko pięć, bo nie
mają pojęcia, do czego służą pozostałe – mówi Silvester.
– I tak jest z każdym produktem elektronicznym – przekonuje. – Ja do dziś nie
wiem, co oznacza na pilocie przycisk z dwoma kółkami, za co odpowiada klawisz SysRq na komputerowej klawiaturze i boję się włączyć w mojej kuchence
guzik „Chaos defrost” [dosłownie: rozmrażanie chaosu] – opowiada.
Badania, jakie Young & Rubicam przeprowadził w 13 miastach w różnych
krajach Europy (m.in. w Moskwie, Paryżu, we Frankfurcie i w Budapeszcie),
potwierdzają, że nie tylko dyrektor agencji ma takie problemy.
Dość powszechne jest przekonanie, że młodzi ludzie nie mają problemu z przyswajaniem technologicznych nowinek. I firmy wprowadzające na rynek zaawansowane produkty, nie zwracają uwagi na to, że konsument, mając w ręku ich
najnowsze dzieło, poczuje się zagubiony. Bo uważają, że skoro produkt jest skierowany do młodych odbiorców, to oni świetnie sobie z nim poradzą. Otóż niekoniecznie. Żaden z badanych nastolatków nie wiedział, do czego służą wszystkie
przyciski w telefonie. Co więcej, zaledwie kilka młodych osób potrafiło wyjaśnić
przynajmniej jedną czwartą funkcji, jakie kryją w sobie odtwarzacze DVD.
– Oczywiście, to wszystko jest w instrukcjach obsługi. Tyle że konsumenci
ich nie czytają – mówi Silvester. W raporcie pisze, że jeśli firmy technologiczne nadal będą bagatelizować brak zrozumienia technologii wśród klientów,
wpadną w poważne tarapaty. I to niezależnie od tego, jak dobrych będą miały
inżynierów.
Raport wytyka też branży technologicznej ślepą wiarę w to, że klienci potrzebują konwergencji, czyli urządzeń spełniających kilka funkcji jednocześnie. A to
zdaniem Silvestera zupełnie się nie sprawdza, bo ludzie nadal wolą kupować
osobno odtwarzacze DVD czy odtwarzacze płyt audio.
– Już w latach 20 próbowano sprzedawać odkurzacz, który mógł być też suszarką do włosów – przypominają autorzy raportu. Pomysł okazał się niewypałem.
Według Silvestera firmy technologiczne powinny zwrócić większą uwagę
na marketing skierowany do kobiet.
91
– To przecież kobiety rozmawiają trzykrotnie dłużej niż mężczyźni przez telefony stacjonarne i komórkowe. Tymczasem reklamy wciąż koncentrują się
na gadżetach – mówi.
Firmy z branży technologicznej zapominają często o tym, jak ważna jest nazwa
produktu. – Być może producenci kierują się słowami Szekspira: „To, co zwiemy
różą, pod inną nazwą równie słodko by pachniało”. Ale gdybyśmy nazwali różę
„XTY 667 version 1.2 firmware 5.6 beta”, czy ktoś zwróciłby na nią uwagę?
– śmieje się dyrektor Y&R.
„Gazeta Wyborcza”, 13 XII 2006, s. 31
Załącznik nr 23
Ćwiczenie „Plotka werbalna”
1) Z sali wychodzi na chwilę czwórka ochotników. W czasie ich nieobecności
jedna osoba odczytuje grupie wcześniej przygotowany tekst. Jedna z osób,
z grupy, zgłasza się do opowiedzenia własnymi słowami tego, co zapamiętała z przedstawionej historii.
2) Do sali zostaje poproszona pierwsza z osób spoza sali. Zostaje jej opowiedziana treść, z jaką chwilę wcześniej zapoznała się grupa. Opowiada jedna
z osób, z grupy. Osoba, która słucha, nie zadaje pytań, nie reguluje tempa
opowiadania, nie ingeruje w tok opowiadania. Tylko słucha i stara się zapamiętać treść najwierniej, jak potrafi. Pozostali członkowie grupy uważnie
słuchają, notując pojawiające się nieścisłości i przekształcenia. Nie komentują.
3) Do sali proszona jest kolejna osoba. Ten, kto przed chwilą wysłuchał historii, teraz przedstawia ją tej osobie. Procedura, jak w pkt. 2 powtarzana z kolejnymi –
trzecią i czwartą osobą.
4) Po wysłuchaniu kolejnych pięciu wersji następuje konfrontacja z treścią
pierwotną i analiza przekształceń. Najistotniejsze jest wysnucie wniosków
dla procesu przekazywania informacji w przyszłości. Wnioski formułuje się
w taki sposób, by mogły stanowić przewodnik dla pracowników -35, którzy
mają być mentorami technologicznymi i powinni mieć świadomość trudności
percepcyjnych, z jakimi zmaga się za każdym razem ludzka świadomość
– bez względu na wiek.
Proponowany tekst gazetowy stanowi streszczenie filmu Książę przypływów
(„Gazeta Telewizyjna” 25.08.2001). Można oczywiście wybrać inny tekst.
92
Wiadomość o samobójczym zamachu swej siostry Savannah staje się dla
Toma Wingo impulsem do wyjazdu z Południowej Karoliny do Nowego Yorku.
Tam Savannah, interesującą poetką, opiekuje się doktor Susan Lowenstein.
Rozmowy z Tomem o dzieciństwie w cieniu samolubnego ojca i zaborczej
matki, pomagają znaleźć klucz do milczącej chorej. Jednocześnie zbliżają
Toma i Susan, nakazując im wspólnie stawić czoło bolesnym problemom,
przed którymi dotąd oboje uciekali.
cyt. za: Irena Dzierzgowska, Nauczanie nauczycieli. Podręcznik dla edukatora, wyd. Fraszka Edukacyjna, Warszawa 2001.
Załącznik nr 24
Ćwiczenie „Pochwała i werbalne wsparcie”
1) Uczestnicy siedzą wygodnie, mogą lekko przymknąć oczy. Wyrównują oddech. Przyjmują zrelaksowaną pozycję ciała. Prowadzący podaje instrukcję,
mającą przywołać pozytywne, spokojne wspomnienia, uruchomić wyobraźnię i gotowość do twórczego odtwarzania nastroju. Chodzi o przywołanie
barw, odcieni, światła, kształtów obiektów, słowem pełnego obrazu miejsca,
które zapewnia spokój i wyciszenie. Całość wizualizacji może trwać 10 do 20
minut – w zależności od decyzji prowadzącego i poziomu gotowości grupy
do doświadczania takiej formy relaksu.
2) Zaraz po wizualizacji każdy z uczestników ma narysować przywołany
wcześniej w wyobraźni obraz. By zapobiec obronnym reakcjom związanym
z lękiem przed oceną swych umiejętności plastycznych – proponujemy rysowanie ręką niedominującą (tą, której osoba nie używa w trakcie).
3) Po skończeniu rysunków przechodzimy do głównej części ćwiczenia. Każdy
z uczestników ma pokazać swój rysunek osobie siedzącej po prawej (lub
lewej) stronie. Sąsiad ma zadanie sformułować informację zwrotną w formie aprobatywnej. Każdą kolejną pochwałę wpisuje się na osobną kartkę.
Powstają grupy pochwał bezwarunkowych i warunkowych.
Załącznik nr 25
Ćwiczenie „Twoje dobre miejsce”
Trener zaprasza do wygodnej pozycji, pogłębienia oddechu, koncentracji
na wrażeniu wzrokowym (także pod zamkniętymi powiekami), słuchowym,
na sprawdzeniu napięcia w ciele.
„Poszukaj takiego swojego miejsca, w którym możesz czuć się spokojnie i bezpiecznie… może to być miejsce w twoim mieszkaniu, może w domu rodziców,
a może masz w pamięci takie miejsce w przyrodzie… plażę… łąkę… możesz
wyobrazić sobie, że tam jesteś… jeśli to możliwe, to wyobraź sobie, że wygodnie leżysz… przywołaj obraz… dźwięki… zapachy… wyobraź sobie strumień
ciepła, może lampki… może słońca… może kominka. Strumień ciepła ogrzewa
twoją głowę, twarz, przesuwa się na ręce i piersi… oddychasz ciepłym powietrzem, pogłębiasz powoli oddech. Teraz strumień ciepła ogrzewa twój brzuch…
uda… łydki i stopy… A teraz strumień ciepła unosi się i grzeje mniej ale całe
twoje ciało. Leżysz w ciepłym bezpiecznym miejscu… widzisz… słyszysz…
czujesz…” Pozwalamy zakończyć w indywidualnym tempie.
Załącznik nr 26
Ćwiczenie „Posłuchaj mojej historii”
1) Ćwiczenie zaczyna się wizualizacją, mającą przywołać miejsce wakacyjnego wypoczynku lub miejsca, w którym były przeżycia jakiejś emocjonującej przygody. Następnie prosimy o wybranie z jednego obiektu (przedmiotu,
części przyrody ożywionej lub nieożywionej, budowli, urządzenia itp.), który występował w naszym wspomnieniu i narysowanie go możliwie wiernie
i szczegółowo. Można zastosować wariantowo wersję, która pomija część
93
wizualizacyjną i jako bazę użyć gotowych zestawów rysunków, obrazków,
reprodukcji, pocztówek itp. Wersja taka zajmuje mniej czasu, ale znacznie
mniej angażuje emocjonalnie uczestników.
2) Wszystkie rysunki (reprodukcje) tworzą razem galerię obrazów, uczestnicy
mogą oglądać swoje prace wyłożone jedna obok drugiej. Każdy może kolejno
próbować przestawiać kolejność obrazków tak, by tworzyły w jego wyobraźni spójną całość.
3) Prosimy o to, by poszczególne rysunki stały się kanwą opowiadania, które
każdy będzie mógł przedstawić na forum grupy. Opowieść może przyjąć
dowolną postać stylistyczną: reklamy, wspomnienia, opowiadania, baśni,
planów życiowych czy wakacyjnych, relacji z historii zasłyszanej itp. Ważne,
by uczestnicy znali cel układania historii. Celem jest śmiałe, interesujące
w sposobie przedstawienia, odważne i wyraziste przedstawienie dowolnej
treści. Słowem najważniejsze jest wzmocnienie atutów autoprezentacji.
4) Przed pierwszą prezentacją spisujemy na planszy (lub odsłaniamy wcześniej przygotowany) zestaw istotnych dla pozytywnego wizerunku elementów werbalnych i niewerbalnych: ton i natężenie głosu, wyrazista, ale nie
przesadna mimika, adekwatna gestykulacja, świadcząca o pewności siebie
postawa ciała itp.
5) Każdy z uczestników kolejno prezentuje swoją opowieść. Uczestnicy słuchają,
wspierają opowiadającego swoją uwagą, jednocześnie obserwują realizację
zaleceń dotyczących pozytywnej autoprezentacji.
6) Po każdym wystąpieniu następują informacje zwrotne zorientowane
na wzmocnienie mocnych stron, a następnie proponowanie korekt i udoskonaleń. Prowadzący eliminuje ewentualne uwagi jawnie krytyczne. Prezentacja ma dać możliwość doskonalenia umiejętności społecznych, nie jest
forum oceny osoby ani jej wytworu.
Załącznik nr 27
Ćwiczenie „Mentor”
1) Prosimy uczestników, by postarali się we wspomnieniach poszukać zdarzenia, w którym musieli znaleźć rozwiązanie problemu, rozstrzygnąć dylemat, dowiedzieć się czegoś ważnego życiowo itp. Od razu zastrzegamy, że
o przywołanym we wspomnieniach zdarzeniu nie trzeba będzie opowiadać
grupie, nie trzeba więc stosować żadnych filtrów informacyjnych czy osobistej cenzury. Prosimy, by to wydarzenie, czy też sytuację odtworzyć w wyobraźni możliwie wiernie z jej nastrojem, emocjami, osobami towarzyszącymi,
poziomem rozterki, konsytuacją itp.
2) Następnie prosimy, by przypomnieć sobie osobę, która pospieszyła nam
z pomocą lub w inny sposób wpłynęła na nasz sposób działania i pozytywne
rozwiązanie naszych kłopotów. Chodzi o przywołanie wszystkich słów, gestów, całego kontekstu towarzyszącego obecności osoby wspierającej, czy
pomagającej.
3) Prosimy o nazwanie w myślach wszystkich cech i elementów stylu działania
osoby wspierającej, dzięki którym mieliśmy poczucie, że jej działanie jest
skuteczne i ma na nas pozytywny wpływ.
4) Każdą z cech uczestnik ma wpisać na oddzielnej karteczce. Zakładamy, że
każdy znajdzie przynajmniej 5 cech.
5) Na środku kręgu uczestników prowadzący kładzie kartę z dużym napisem
94
MENTOR. Wokół niej będą układane przez uczestników karteczki z pojedynczymi cechami. Pierwsza osoba kładzie swoje 5 karteczek wokół karty głównej. Następne osoby podchodzą i przed położeniem swoich kartek
sprawdzają, czy cechy przez siebie wypisane, są bliskoznaczne z już położonymi. Bliskoznaczne i synonimiczne układane są kaskadowo na pierwszej
karteczce z daną cechą. W ten sposób szybko powstaje wokół centralnego
pojęcia zbiór cech dobrego mentora.
6) Na arkuszu zbiorczym umieszczane są porangowane cechy dobrego mentora. Najdłuższe „promyki” wyznaczają cechy najbardziej pożądane. W podsumowaniu warto zachęcić uczestników do sprawdzenia na podstawie
samowiedzy, które z tych cech sami reprezentują, a które warto w sobie
wykształcić.
7) Arkusz zbiorczy ma być punktem wyjścia do zajęć z grupą -35 i podstawą analizy sposobu przekazywania przez młodszych pracowników wiedzy
i wspierania osób 50+.
95
Instrukcje do modułu VI
Budowanie kontraktów mentorskich, trening mentoringu
Załącznik nr 28
Ćwiczenie „Ślepiec”
1) Uczestnicy dzielą się na dwie grupy (-35 i 50+) i dobierają w pary.
2) Młodzi zawiązują oczy swoim partnerom (jak do gry w ciuciubabkę).
3) Instrukcja: „zadaniem waszym jest wprowadzić swoich partnerów do pomieszczenia, pod którego drzwiami znajdujemy się. Należy oprowadzić
i zapoznać partnera z tym pomieszczeniem. Zróbcie to tak, aby kolega był
bezpieczny. Można w tym ćwiczeniu rozmawiać i udzielać informacji”.
4) Po zakończeniu wędrówki po pokoju 50+ zdejmują opaski, następnie uczestnicy dzielą się odczuciami, szczególnie co do poczucia bezpieczeństwa.
5) W omówieniu podkreślamy aspekt zaufania ze strony 50+ do młodego mentora oraz życzliwości i poczucia odpowiedzialności ze strony mentora do
swojego starszego kolegi.
Załącznik nr 29
Słowniczek pojęć w slangu informatycznym
96
English
Polish
English
Polish
Abort
Przerwij
Center
Środek
Accept
Akceptuj
Change
Zmień
Access
Dostęp
Chart
Wykres
Add
Dodaj
Chat
Rozmowa
All Files (*.*)
Wszystkie pliki (*.*)
Check box
Pole wyboru
Apply
Zastosuj
choose
Wybierz
As
Jako
Clear
Wyczyść
Asterisk
Gwiazdka
Clipboard
Schowek
Attach
Przyłączyć
Close
Zamknij
Background
Tło
Command
Polecenie
Backup
Kopia zapasowa
Comment
Komentarz
Bad
Zły, Uszkodzony
Confirm
Potwierdź
Bar
Pasek; Słupek
Connect
Połącz, podłącz
Between
Pomiędzy
Contents
Spis treści
Bin
Pojemnik
Control Panel
Panel sterowania
Bitmap
Mapa bitowa
Copies
Liczba kopii
Blink
Miganie
Copy
Kopiuj
Bold Italic
Pogrubiona kursywa
Create
Utwórz
Bottom
Dół
Currency
Waluta
Break
Przerwij
Current
Bieżący
Browse
Przeglądaj
Cut
Wytnij
Bus
Magistrala
Data
Dane
English
Polish
English
Polish
Busy
Zajęty
Date
Data
Buttons
Przyciski
Default
Domyślny
Cancel
Anuluj
Delete
Usuń
Desktop
Pulpit
Floppy Disk
Dyskietka
Device
Urządzenie
Font
Czcionka
Dial
Wybierz numer
Free
Wolne
Directory
Katalog
Full
Pełny
Disable
Wyłącz
Hard Disk
Dysk twardy
Disconnect
Rozłącz
Hardware
Sprzęt
Display
Wyświetl
Hidden
Ukryte
DOS prompt
Tryb DOS,
znak zgłoszenia
Host
Komputer główny
Down
W dół
Ignore
Ignoruj
Driver
Sterownik
Image
Obraz
Edit
Edytuj
Incorrect
Nieprawidłowy
Edit
Edycja
Insert
Wstaw
Empty
Pusty
Invalid
Niewłaściwy;
niepoprawny
Enable
Włącz
Keyboard
Klawiatura
End
Koniec
Label
Etykieta
Enter
Wprowadź; wpisz;
zawartość
Last
Ostatnie
Example
Przykład
Left
Lewy
Exclamation
Wykrzyknik
Length
Długość
Exit
Zakończ
Line
Wiersz
Explorer
Eksplorator
Link
Łączenie, łączyć, łącze
Failure
Awaria, błąd
Load
Załaduj
File
Plik
Lock
Zablokuj
Find
Znajdź
Logon/off
Zaloguj się/wyloguj się
Finish
Zakończ
Low
Niski
First
Pierwszy
Mail
Poczta
Mailbox
Skrzynka pocztowa
Password
Hasło
Main
Główny
Paste
Wklej
Master
Główny
Path
Ścieżka
Memory
Pamięć
Preview
Podgląd
Menu Bar
Pasek menu
Previous
Poprzedni
Mode
Tryb
Print
Drukuj
Modify
Modyfikuj
Printer
Drukarka
More
Więcej
Processing
Przetwarzanie
Mouse
Mysz
Property
Właściwość
Move
Przenieś
Question
Pytanie
Name
Nazwa
Quit
Opuść
Network
Sieć
Read-Only
Tylko do odczytu
97
98
English
Polish
English
Polish
New
Nowy
Ready
Gotów
Next
Następny
Refresh
Odśwież
Number
Liczba
Remote
Zdalny, odległy
ON
Włącz
Remove
Usuń
Open
Otwórz
Replace
Zamień
Options
Opcje
Retry
Ponów próbę
OS
SO (System Operacyjny)
Right
Prawy
Other
Inne
Root directory
Katalog główny
Out of memory
Brak pamięci
Rotate
Obróć
Out Of Paper
Brak papieru
Run
Uruchom
Page
Strona
Save
Zapisz
Paper
Papier
Save As
Zapisz jako
Paragraph
Akapit
Scroll
Przewiń
Search
Szukaj
Total
Razem
Serial Mouse
Mysz szeregowa
Tree
Drzewo
Set
Ustaw
Typeface
Krój pisma
Settings
Ustawienia
Underline
Podkreślenie
Share
Udostępnij
Underline
Podkreślenie
Shortcut
Skrót
Undo
Cofnij
Shut Down
Zamknij/Zamknięcie
systemu
Units
Jednostki
Size
Rozmiar
Unlock
Odblokuj
Spacebar
Spacja
Up
Do góry
Stop
Zatrzymaj
Update
Aktualizuj
Stretch
Rozciągnij
Upper
Górny
Stretch/Skew
Rozciągnij/Pochyl
User
Użytkownik
Strikeout
Przekreślony
Value
Wartość
String
Ciąg
View
Widok
Style
Styl
Wait
Czekaj
Subject
Temat
Wallpaper
Tapeta
Subnet Mask
Maska podsieci
Warning
Ostrzeżenie
Subtitle
Podtytuł
Width
Szerokość
Success
Udało się
Wizard
Kreator
Table of Contents
Spis treści
Workbook
Skoroszyt
Task Bar
Pasek zadań
Write
Zapisz
Template
Szablon
Zoom
Powiększenie
Temporary
Tymczasowy
Tools
Narzędzia
Top
Do góry
Literatura
1. Altman R., Altman R., Po prostu PowerPoint 2003 PL [tekst opracował W. Zioło
na podstawie tłumaczenia B. Czogalika], Wyd. Helion, Gliwice 2004.
2.Boni M., Generacja 50+. Dylematy, działania – Głos w e-debacie europejskiej
2004/05/14 – Polskie Forum Strategii Lizbońskiej, http://www.pfsl.pl/news.
php?sts&id=78
3.Boni M., Rynek pracy a problemy wieku – wystąpienie na konferencji „Pracodawcy, a zatrudnienie osób w wieku 50+” w dniu 2006.09.20. Materiały udostępnione przez organizatora konferencji za zgodą autora do wykorzystania
dla raportu D&D.
4.Dec Z., Konieczny R., ABC…komputera 2004, Wyd. Edition 2000, Kraków
2004.
5.Dzierzgowska I., Nauczanie nauczycieli. Podręcznik dla edukatora, Wyd.
Fraszka Edukacyjna, Warszawa 2001.
6.Groszek M., Excel 2003 PL: kurs, Wyd. Helion, Gliwice 2003.
7.Holliday M., Coaching, mentoring i zarządzanie. Jak rozwiązywać problemy
i budować zespół [tł.: M. Głogowska], Wyd. Helion, Gliwice 2006.
8.Jachimek S., Informatyka dla szkół, Wyd. Helion, Gliwice 1996/97.
9.Jaworska J., 50na+ – wystąpienie na konferencji „Pracodawcy a zatrudnienie
osób w wieku 50+” w dniu 2006.09.20. Materiały udostępnione przez organizatora konferencji za zgodą autorki do wykorzystania dla raportu D&D.
10.McKay M., Davis M., Fanning P., Sztuka skutecznego porozumiewania się,
Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2001.
11.Komunikat Komisji do Państw Członkowskich ustanawiający wytyczne dla
inicjatywy wspólnotowej Equal dot. Współpracy ponadnarodowej promującej
nowe środki zwalczania wszelkich form dyskryminacji i nierówności na rynku
pracy – Portal Funduszy Strukturalnych Inicjatywy Wspólnotowej Equal.
12.Kowalska-Iszkowska J. Wojna pokoleń. Newsweek Polska nr 42/2005 K.
13.McBride P. K., Office XP – to proste [tł.: P. Czarnocki, A. Kopańczyk], Wyd.
Read Me, Warszawa 2002.
14.Kowalczyk G., Word 2003 PL, Wyd. Helion, Gliwice 2003.
15.Pikoń K., ABC Internetu. Wydanie IV, Wyd. Helion, Gliwice 2003.
16.Przewodniczący Komisji Europejskiej – Europa – Rapid- Press Releases,
http://europa.eu/rapid/press
17.Schneider Corey M., Corey G., Grupy. Metody grupowej pomocy psychologicznej, Instytut Psychologii Zdrowia, Polskie Towarzystwo Psychologiczne,
Warszawa 2002.
18.Słowik M., Brehmer A., Elementy informatyki dla szkół średnich, Videograf II,
Katowice 2000.
19.Strategia lizbońska, http://pl.wikipedia.org/wikiStrategia_lizbo%C5%84ska
20.Vopel K.W., Poradnik dla prowadzących grupy. Teoria i praktyka zabaw interakcyjnych, Wyd. Jedność, Kielce 1999.
21.Zimbardo P. G., Leippe M. R., Psychologia Zmiany Postaw i Wpływu Społecznego, Wyd. Zysk i S-ka, Poznań 2004.
22.Instrukcja obsługi atramentowej drukarki Canon IP 1200.
99
I blok szkoleniowy – kadra kierownicza
101
I blok szkoleniowy – zespoły pracownicze
102
103
II blok szkoleniowy
104
105
III blok szkoleniowy
106
107
108
110

certyfikat - Mature @ EU

Transkrypt

Podobne dokumenty