Vitamin_Taw_-_Borkowska, _Czerw

VITAMIN TAW – nowe narzędzie
diagnozy dobrostanu w sytuacji pracy
Anna Borkowska i Agnieszka Czerw
Zakład Psychologii i Ergonomii
Instytut Organizacji i Zarządzania
Politechniki Wrocławskiej
Diagnoza jako przedmiot badania i nauczania
Warszawa, 22-23 listopada 2013
Dobrostan pracowniczy
Dobrostan (well-being) – pozytywny stan emocjonalny
i poznawczy podmiotu
„Pomiar dobrostanu w pracy jest słabo reprezentowany
w stosunku do pomiaru dobrostanu w życiu.” (Robertson,
Flint-Taylor, 2009, s. 164)
Witaminowy model dobrostanu pracowniczego (Warr,
Warr, 1987)
Model jest ogólny
Dotyczy roli czynników obiektywnych – cech pracy
(organizacji) w kształtowaniu dobrostanu pracowniczego
Dotyczy każdego pracownika, niezależnie od organizacji i
typu pracy
12 cech pracy (Warr, Clapperton, 2010)
Kontrola osobista
2. Wykorzystywanie umiejętności
pracownika
3. Wymagania i cele
4. Różnorodność pracy
5. Przejrzystość oczekiwań i oceny
6. Kontakty towarzyskie
7. Wynagrodzenie
8. Bezpieczeństwo fizyczne pracy
4,5
9. Znacząca rola
4
3,5
10. Wspierająca kontrola
3
2,5
11. Perspektywa kariery
2
1,5
12. Uczciwe traktowanie
1
1.
0,5
0
Szkodliwe,
gdy są na zbyt
wysokim poziomie
I grupa cech
II grupa cech
Badania konstrukcyjne
Badania:
Początek 2013, we
współpracy z TAW Polska
Analizy:
Dwie analizy konfirmacyjne
dla dwóch grup wymiarów
dobrostanu pracowniczego
analizy rzetelności i trafności
skali:
satysfakcja z pracy,
motywy i wartości
realizowane w pracy
dopasowanie do
organizacji.
Grupa badana:
330 pracowników dwóch
dolnośląskich firm (usługowej i
produkcyjnej),
wiek: M=32,26, SD=9,14
Staż ogólny: M=10,59,
SD=9,22
Płeć: 13% kobiet, 87%
mężczyzn
wykształcenie: 14,2% poniżej
średniego, 34,9% średnie,
10,8% licencjat/inżynier, 40%
wyższe
stanowisko: 13,4%
kierownicze, 86,6% niekierownicze
Przykładowe pozycje skali
Przykładowe pozycje wymiarów z grupy I
Moja firma stawia przede mną zadania
zbyt łatwe
zbyt trudne
Na ogół w mojej pracy bywam zmęczony jej
monotonią
zmiennością
Uważam, że mój potencjał jest przez firmę
zupełnie niewykorzystywany
nadmiernie eksploatowany
Przykładowe pozycje wymiarów z grupy II
Moje stanowisko wzbudza szacunek u innych pracowników
Czuję się bezpiecznie wykonując swoją pracę
Mój przełożony daje mi odczuć, że wykonuję ważną pracę dla działu i całej
organizacji
Ostateczna struktura skali dobrostanu
pracowniczego – skale I grupy
Kontrola osobista (α = 0,68):
Wymiar definiuje zakres i swobodę podejmowanych przez pracownika
decyzji dotyczących jego pracy, w kontekście wyboru sposobu i czasu jej
wykonania oraz doboru współpracowników. Mówi też o poziomie
osobistego wpływu pracownika na wyniki wykonywanych zadań.
Wymagająca kontrola (α = 0,73):
Wymiar dotyczy częstości i intensywności bieżącej kontroli pracownika i
oceny wykonywanych przez niego zadań opartej na negatywnej informacji
zwrotnej, ukierunkowanej na wyłapywaniu błędów. Diagnozuje też poziom
kontroli, monitorowania rozwoju pracownika poprzez nacisk na intensywne
zdobywanie kompetencji potrzebnych organizacji.
Różnorodność pracy (α = 0,72):
Wymiar definiuje poziom zróżnicowania (monotonia vs różnorodność) w
obszarze typów zadań, sposobów oraz miejsca ich wykonywania. Ponadto
odnosi się do elastyczności myślenia i zachowania pracownika.
Ostateczna struktura skali dobrostanu
pracowniczego – skale I grupy
Obciążenie pracą (α = 0,65):
Wymiar diagnozuje poczucie zmęczenia nadmiarem pracy i trudnością
zadań. Odnosi się także do obciążenia odpowiedzialnością za nie.
Przejawia się m.in. ilością czasu przeznaczonego na pracę w stosunku do
innych czynności.
Poziom kontaktów towarzyskich (α = 0,68):
Wymiar opisuje intensywność i jakość kontaktów pracownika z innymi
ludźmi w kontekście wykonywanej pracy, np. współpracownikami,
przełożonymi, klientami. Odnosi się do czasu przeznaczonego na
bezpośrednie kontakty, jakości tychże i poziomu ich sformalizowania.
Rozwój i ocena (α = 0,73):
Wymiar dotyczy postrzeganej przez pracownika ważności dla organizacji
jego rozwoju. Mówi też o wykorzystaniu potencjału pracowników i
zaangażowaniu organizacji w planowanie ścieżki rozwoju zawodowego.
Ponadto odnosi się do efektywnego wykorzystania oceny pracowniczej.
Ostateczna struktura skali dobrostanu
pracowniczego – skale II grupy
Wspierająca kontrola (α = 0,87):
Wymiar dotyczy relacji pracownika z przełożonym opartej na pozytywnej
informacji zwrotnej dotyczącej efektów i sposobów pracy. Mówi także o
gotowości niesienia wsparcia i pomocy podwładnemu w sytuacji
pojawienia się trudności w wykonywaniu przez niego pracy, gotowości
wysłuchania go oraz znajomości jego słabych i silnych stron.
Poczucie bezpieczeństwa w organizacji (α = 0,72):
Wymiar odnosi się do postrzegania przez pracownika wysiłków organizacji
ukierunkowanych na zapewnienie jej członkom oraz otoczeniu
organizacyjnemu bezpieczeństwa fizycznego. Ponadto dotyczy oceny w
jakim stopniu organizacja przestrzega praw pracowniczych i zapewnia
poczucie godności swoim pracownikom.
Wynagradzanie finansowe (α = 0,83):
Wymiar diagnozuje poziom zadowolenia z finansowego wynagradzania.
Mówi też o poczuciu przejrzystości zasad wynagradzania w organizacji i
poziomie sprawiedliwości tego wynagradzania.
Ostateczna struktura skali dobrostanu
pracowniczego – skale II grupy
Znacząca pozycja społeczna (α = 0,73):
Wymiar odwołuje się do potrzeby sensownej i użytecznej pracy na
rzecz innych i organizacji. Diagnozuje ważność roli zawodowej,
poczucie bycia zauważonym przez innych w organizacji. Odnosi się
też do postrzeganego prestiżu własnej pracy.
Etyczność organizacji (α = 0,63):
Wymiar opisuje postrzegane przez pracownika zaangażowanie
organizacji w respektowanie norm i zasad etycznych związanych z
unikaniem ryzyka. Dotyczy też dążenia do uczciwych i
sprawiedliwych praktyk w organizacji.
Perspektywa kariery (α = 0,77):
Wymiar dotyczy jasności zasad planowania kariery w organizacji, w
tym wiedzy o warunkach awansu i wynagrodzeń. Mówi także o
poziomie zaangażowania organizacji w proces planowania kariery
pracowników oraz o możliwości osobistego wpływu pracownika na
kształtowanie swojej kariery.
Podmiotowe zmienne zależne
od dobrostanu pracowniczego
Poczucie bezpieczeństwa (np. Hall, i inni, 2010; Nahrgang,
2011)
Poczucie przynależności (np. Kanste, 2009)
Zaangażowanie w pracę i organizację (np. Kanste, 2009)
Poczucie ważności pracy (np. Wrzesniewski, 2003; poczucie
misji w zawodzie: Borkowska, Czerw, 2010)
Poczucie samorealizacji, realizowania ważnych wartości (np.
Warr, 2009; Gąsiorowska, Czerw, 2009; Bajcar, Borkowska,
Czerw, Gąsiorowska, 2011)
Brak zaburzeń zdrowotnych (stres, wypalenie zawodowe, ale
także choroby serca, nadciśnienie itp. np. Nahrgang, 2008;
Hallberg, 2007)
Organizacyjne zmienne zależne
od dobrostanu pracowniczego
Efektywniejsze wykorzystanie czasu pracy
Wzrost jakości wykonywanej pracy
Poprawienie relacji międzyludzkich w pracy
Rzadsze i lepiej rozwiązywane konflikty
Lojalność wobec pracodawcy
Postawa obywatelska wobec organizacji
Źródło:
Ford, Cerasoli, Higgins,
Decesare, 2011
(metaanaliza:
98 artykułów,
111 niezaleŜnych prób,
87 634 badanych;
73 artykuły z USA,
38 spoza USA)
Wzrost innowacyjności organizacji
Zadowolenie klientów (np. Dormann, Kaiser, 2002; Taris,
Schreurs, 2009)
Mniejsza rotacja pracowników (np. Harter i inni, 2002)
Mniejsza absencja w pracy - np. krótkie zwolnienia lekarskie
(np. Johnson, 2009)
Bezpieczniejsza praca (np. Clarke, 2006, 2009)
Dziękujemy za uwagę