Program 50+
Transkrypt
Program 50+
PROGRAM ZARZĄDZANIA POTENCJAŁEM FUNKCJONARIUSZY CELNYCH W GRUPIE WIEKOWEJ 50+ ZATWIERDZIŁ PODSEKRETARZ STANU W MINISTERSTWIE FINANSÓW SZEF SŁUŻBY CELNEJ Warszawa, 2011 r. 1/37 SPIS TREŚCI STRONA I. Wprowadzenie.................................................................................................................3 II. Opis problemów - diagnoza.............................................................................................6 2.1 Analiza SWOT .....................................................................................................6 2.2. Liczebność grupy 50+ .........................................................................................8 2.2.1 Uwagi wstępne ............................................................................................8 2.2.2. Analiza danych statystycznych ...................................................................9 2.2.3. Funkcjonariusze 50+ z perspektywy kadry kierowniczej - opinie ..............16 2.3. Preferencje i obawy funkcjonariuszy 50+ - opinie .............................................18 2.4. Wnioski z analizy ankiet ....................................................................................22 III. Działania w ramach realizacji programu ........................................................................23 3.1. Działania w obszarze polityki kadrowej .............................................................23 3.2. Działania w obszarze planowania ścieżki kariery zawodowej ...........................25 3.3. Działania w obszarze szkoleń ...........................................................................30 3.4. Działania w obszarze profilaktyki zdrowotnej i promocji aktywnego trybu życia ................................................................................................................32 3.5. Działania w obszarze promocji programu..........................................................33 IV. Finansowanie programu ................................................................................................34 V. Harmonogram działań realizacji programu ....................................................................35 2/37 I. WPROWADZENIE W dniu 5 stycznia 2010 r. Rada Ministrów przyjęła Dokument implementacyjny Programu rządowego „Solidarność pokoleń. Działania dla zwiększenia aktywności zawodowej osób w wieku 50+”, przedłożony przez Ministra Pracy i Polityki Społecznej. Dokument stanowi uszczegółowiony zestaw działań realizujących założenia Programu. Jak wskazano w materiale informacyjnym do Programu 50+, Polska – w porównaniu do innych krajów UE – w najniższym stopniu wykorzystuje potencjał osób po 50–tym roku życia na rynku pracy. Ich wcześniejsza dezaktywizacja prowadzi do utraty istotnych zasobów kapitału ludzkiego, które zgromadzili, oznacza także konieczność ukierunkowania środków publicznych na ich wsparcie dochodowe. Wcześniejsza dezaktywizacja to także problem społeczny – wiele osób po przejściu na emeryturę traci swoje więzi społeczne, często związane ze środowiskiem pracy, co rodzi ryzyko poczucia osamotnienia, depresji oraz wykluczenia społecznego. Wydłużanie aktywności zawodowej pracowników po 50 – tym roku życia należy do priorytetowych działań krajów Unii Europejskiej. Funkcjonariusze Służby Celnej nabywają uprawnienia emerytalne na zasadach ogólnych określonych w ustawie z dnia 17 grudnia 1998 r. o emeryturach i rentach z Funduszu Ubezpieczeń Społecznych (Dz. U. Nr 153, poz. 1227 z późn. zm.), która stwarza możliwość wcześniejszego korzystania z uprawnień emerytalnych (w wieku 55 lat dla kobiet i 60 lat dla mężczyzn) jedynie w niektórych przypadkach. W wyniku reformy systemu ubezpieczeń społecznych dokonanej ustawą z dnia 19 grudnia 2006 r. o emeryturach pomostowych (Dz. U. Nr 237, poz. 1656) osoby pracujące w szczególnych warunkach lub o szczególnym charakterze zamiast uprawnień do wcześniejszego przejścia na emeryturę zyskały uprawnienie do świadczeń wynikających z ustawy o emeryturach pomostowych. Funkcjonariusze celni nie uzyskali takich uprawnień. Należy również zauważyć, że funkcjonariusze celni nie są objęci zaopatrzeniowym systemem emerytalnym, tak jak inne służby mundurowe. Zadania nałożone na Służbę Celną nie odbiegają swoim charakterem od zadań innych służb mundurowych, np. Straży Granicznej, czy Policji i związane są m.in. z rozpoznawaniem, wykrywaniem, zapobieganiem i zwalczaniem przestępstw wymienionych w ustawie, kontrolą przestrzegania przepisów prawa, w ramach której funkcjonariusze są uprawnieni do stosowania środków przymusu bezpośredniego i broni palnej. Pełnienie służby w niektórych komórkach organizacyjnych lub na niektórych stanowiskach, ze względu na warunki tej służby, związane jest z koniecznością posiadania szczególnych predyspozycji psychofizycznych. Dotyczy to takich komórek organizacyjnych jak np. wydział zwalczania przestępczości w izbie celnej. Utrzymanie tych 3/37 predyspozycji przez funkcjonariuszy w grupie wiekowej 50+ może być utrudnione. W związku z powyższym wskazane jest zapewnienie odpowiedniej fluktuacji obsady kadrowej tych komórek, w celu zachowania wymiany pokoleniowej oraz zachowania ciągłości wiedzy i doświadczenia. Jednocześnie funkcjonariuszom, którzy ze względu na związane z wiekiem obniżenie sprawności psychofizycznej nie będą mogli pełnić służby w tych komórkach wskazane jest umożliwienie zmiany ścieżki rozwoju zawodowego. Mając na uwadze założenia przyjęte w programie rządowym „Solidarność pokoleń. Działania dla zwiększenia aktywności zawodowej osób w wieku 50+” celowe jest opracowanie podobnego programu dla Służby Celnej. Program zarządzania potencjałem zawodowym funkcjonariuszy celnych w grupie zawodowej 50+, zwany dalej „Programem”, ma na celu: 1. utrzymanie kluczowych kompetencji tej grupy funkcjonariuszy celnych; 2. racjonalne gospodarowanie zasobami kadrowymi w Służbie Celnej z uwzględnieniem struktury wiekowej; 3. sprostanie wymogom organizacji; 4. uzyskanie akceptacji funkcjonariuszy celnych dla Programu; 5. wskazanie kadrze kierowniczej Służby Celnej konieczności zarządzania potencjałem funkcjonariuszy celnych w grupie wiekowej powyżej 50+; 6. poczucie bezpieczeństwa pełnienia służby; 7. racjonalizacja koszów związanych z wiekiem funkcjonariuszy celnych. Program ma również na celu rozwinięcie kompetencji i promowanie korzyści wynikających z pełnienia służby przez tę grupę zawodową, dla której szczególnie istotne są cztery podstawowe potrzeby: 1. potrzeba bycia docenionym i uznanym; 2. potrzeba zaufania ze strony kierownictwa; 3. potrzeba zaangażowania w wykonywaną służbę oraz w służbę współpracowników; 4. potrzeba realizacji własnych ambicji i ciągłego rozwoju poprzez umożliwienie dostępu do specjalistycznej wiedzy i rozwoju nowych umiejętności. Zrozumienie tych potrzeb przez przełożonych oraz podjęcie działań określonych w Programie w istotny sposób zwiększy zaangażowanie zawodowe funkcjonariuszy i będzie skutecznie przeciwdziałać zjawisku „wypalenia zawodowego” w Służbie Celnej. Umiejętność zarządzania wiekiem jest ważną 4/37 kompetencją dla organizacji. Korzystanie z potencjału funkcjonariuszy celnych w grupie wiekowej powyżej 50+ jest istotne, bowiem są to funkcjonariusze z doświadczeniem, dobrze zorganizowani, lojalni, posiadający odmienne metody służby niż funkcjonariusze młodzi, będący na początku drogi zawodowej, wprowadzający inną perspektywę działania. Program skierowany jest do wszystkich funkcjonariuszy celnych i pracowników w Służbie Celnej, jednakże bezpośrednimi beneficjentami Programu będą przede wszystkim funkcjonariusze celni powyżej 50 roku życia, zwani dalej „funkcjonariuszami 50+”, w szczególności funkcjonariusze pełniący służbę w komórkach zwalczania przestępczości i oddziałach celnych. W trakcie opracowywania Programu uwzględniono: 1) kulturę organizacji; 2) dostępność szkoleń; 3) rozwój osobisty i zawodowy; 4) specyfikę służby; 5) profilaktykę zdrowotną; 6) dostosowanie warunków służby do potrzeb i możliwości funkcjonariuszy 50+. 5/37 II. OPIS PROBLEMÓW – DIAGNOZA Diagnoza została postawiona w oparciu o analizę SWOT, dane statystyczne, opinie funkcjonariuszy celnych i kadry kierowniczej. 2.1 ANALIZA SWOT Podstawą działań zmierzających do planowania ścieżki rozwoju zawodowego funkcjonariuszy 50+ jest diagnoza posiadanego potencjału pracowniczego oraz ocena zasobów kompetencyjnych. Jedną z metod takiej diagnozy jest przeprowadzona analiza SWOT, czyli ocena mocnych i słabych stron funkcjonariuszy 50+ w odniesieniu do szans i zagrożeń. Analiza SWOT kompetencji i cech funkcjonariuszy 50+ Mocne strony Słabe strony duże doświadczenie zawodowe obawa przed nowymi technologiami wysokie kompetencje interpersonalne, np. mała kreatywność komunikatywność, współpraca, inteligencja pasywność emocjonalna niechęć do zmian wiedza zawodowa słaba motywacja osiągnięć znajomość branży wypalenie zawodowe lojalność rutyna stabilizacja oczekiwań niski poziom asertywności wysoka motywacja do pracy brak umiejętności radzenia sobie ze stresem altruistyczne nastawienie na potrzeby młodych brak umiejętności elastycznego działania i kierownictwa spadek wydajności i jakości pracy podatność na kierowanie obniżenie sprawności fizycznej przywiązanie do kultury i tradycji organizacji alienacja dyspozycyjność demotywacyjne działanie na pozostałych umiejętność budowania spójnej grupy współpracowników zadaniowej 6/37 Szanse Zagrożenia możliwość podnoszenia kompetencji poprzez niechęć kadry zarządzającej do ustawiczne kształcenie wykorzystywania wiedzy i doświadczenia opieka mentorska – dzielenie się najlepszymi konkurencyjność zawodowa praktykami z pozostałymi pracownikami praca w sytuacji rywalizacji uczestnictwo w programach pobudzających aktywność zawodową -programy aktywności fizycznej i promujące zdrowy tryb życia budowanie integracji zawodowej uczestnictwo w zespołach zadaniowych ze względu na doświadczenie Diagnoza potencjału pracowniczego pozwala na zaplanowanie ścieżki rozwoju zawodowego, a także wskazuje braki określonych kompetencji do wykonywania zadań na zmienionym stanowisku służbowym. 7/37 2.2. LICZEBNOŚĆ GRUPY 50+ 2.2.1 UWAGI WSTĘPNE Prognozę wielkości grupy wiekowej funkcjonariuszy 50 – 65 lat sporządzono z uwzględnieniem jej struktury, będącej wynikiem różnego charakteru zadań realizowanych na poszczególnych stanowiskach służbowych. Dla potrzeb analizy wyróżniono cztery kategorie zatrudnionych: 1) funkcjonariusze z komórek zwalczania przestępczości (kategoria ta obejmuje grupy mobilne i graniczne referaty zwalczania przestępczości); 2) funkcjonariusze z oddziałów celnych granicznych; 3) funkcjonariusze z komórek dozoru i kontroli (do tej grupy zaliczono osoby pełniące służbę w urzędach celnych w komórkach dozoru i kontroli przedsiębiorców oraz funkcjonariuszy realizujących zadania z zakresu kontroli celnej w oddziałach celnych – z wyłączeniem oddziałów granicznych); 4) pozostali funkcjonariusze (w tej grupie mieszczą się przede wszystkim osoby wykonujące czynności biurowe, zarówno funkcjonariusze jak i członkowie korpusu służby cywilnej). Wyodrębniając powyższe grupy wzięto pod uwagę warunki pełnienia służby, poziom sprawności psychofizycznej niezbędny do wykonywania czynności na zajmowanym stanowisku oraz wykonywanie czynności w biurze lub poza nim oraz czas służby (ośmiogodzinny lub zmianowy). Przyjęto, że wymienione cztery kategorie w wystarczającym stopniu uwzględniają wszystkie nietypowe okoliczności związane z wykonywanymi czynnościami służbowymi. Prognozę opracowano w oparciu o dane uzyskane bezpośrednio z izb celnych. Pozostałe niezbędne informacje zaczerpnięto z Biuletynu Statystycznego Służby Celnej1. Dokonana diagnoza wskazuje na kierunek przewidywanych zmian demograficznych w Służbie Celnej do roku 2015. Zaprezentowana w dalszej części dokumentu prognoza została opracowana w oparciu o następujące założenia: - w analizowanym okresie limit etatów dla Służby Celnej, w tym także poszczególnych izb celnych, nie ulegnie zmianie (oznacza to stałą liczbę etatów) lub może ulec zmniejszeniu; - w grupie funkcjonariuszy 50+ nie wystąpi zjawisko odchodzenia ze służby przed osiągnięciem wieku emerytalnego; 1 Biuletyn Statystyczny Służby Celnej za I-IV Kwartał 2009, Ministerstwo Finansów, Warszawa, kwiecień 2010. 8/37 - osoby przyjmowane do służby będą liczyły mniej niż 45 lat, a zatem w analizowanym okresie powiększanie się grupy funkcjonariuszy 50+ będzie jedynie wynikiem starzenia się kolejnych roczników; - zmniejszanie się liczebności grupy 50+ będzie związane jedynie z przechodzeniem na emeryturę; jako wiek emerytalny przyjęto 65 lat zarówno dla kobiet jak i mężczyzn; nie zostały uwzględnione ewentualne uprawnienia do wcześniejszego przejścia na emeryturę, z których dana osoba może, jednak nie musi, skorzystać2. Oceniając powyższe założenia oraz uwzględniając elementy ryzyka istotnego zniekształcenia prognozy można przyjąć, że krytyczne znaczenie należy przypisać tylko jednemu czynnikowi, tj. możliwości wystąpienia dużej redukcji lub znacznego zwiększenia liczby etatów. Odnosi się to zarówno do całej Służby Celnej, jak i do poszczególnych izb celnych. 2.2.2. ANALIZA DANYCH STATYSTYCZNYCH Na wykresach zamieszczonych poniżej przedstawiono wyniki odnoszące się do ogółu funkcjonariuszy i pracowników Służby Celnej w grupie wiekowej 50+. W analizowanym okresie uwagę zwraca stały wzrost liczebności osób należących do tej grupy zarówno kobiet jak i mężczyzn. W roku 2010 było 1258 kobiet oraz 1951 mężczyzn, natomiast na 2015 r. prognozuje się, że będzie to odpowiednio: 2075 kobiet oraz 3041 mężczyzn na 15 000 wszystkich zatrudnionych w Służbie Celnej. Kobiety w wieku 50+ są i pozostaną, również w 2015 r. mniej liczną grupą niż mężczyźni w tym przedziale wiekowym. Biorąc pod uwagę przyjęte założenia należy stwierdzić, że wzrost liczby osób w wieku 50+ oznacza także wzrost ich udziału wśród ogółu funkcjonariuszy i pracowników. W 2010 r. mężczyźni w wieku 50+ stanowili 12% ogółu funkcjonariuszy, natomiast kobiety w tym samym przedziale wiekowym – 8%. Cała grupa 50+ stanowiła zatem 20% wszystkich zatrudnionych. Należy przewidywać, że w okresie 2011–2015 odsetek ten ulegnie zwiększeniu do poziomu 32% i poszczególnych izbach celnych sytuacja w ramach tych komórek przedstawiać się bardzo różnie. Jako przykład może posłużyć z jednej strony Izba Celna we Wrocławiu, gdzie prognoza udziału procentowego funkcjonariuszy 50+ w komórkach zwalczania przestępczości celnej w roku 2015 osiągnie poziom 89 %, podczas gdy w Izbie Celnej w Białej Podlaskiej odsetek ten wyniesie 8 %. Podobna polaryzacja udziału procentowego funkcjonariuszy 50+ w innych komórkach organizacyjnych będzie występować również w oddziałach celnych granicznych i w komórkach dozoru i kontroli. 2 por. art. 105 pkt 11 ustawy z 27 sierpnia 2009 r. o Służbie Celnej. 9/37 W Izbie Celnej w Łodzi prognoza udziału procentowego funkcjonariuszy 50+ w roku 2015 w oddziałach celnych granicznych osiągnie poziom 67 %, podczas gdy. w Izbie Celnej w Przemyślu odsetek ten wyniesie 13 %. Natomiast w komórkach dozoru i kontroli prognoza udziału procentowego funkcjonariuszy 50+ w roku 2015 w Izbie Celnej w Kielcach osiągnie poziom 63 %, podczas gdy w Izbie Celnej we Wrocławiu odsetek ten wyniesie 24 %. Wykres 1 10/37 Wykres 2 Podobne wnioski nasuwają się po analizie wyników odnoszących się do czterech kategorii osób wymienionych na str. 8. W każdej z nich, w okresie 2011–2015 wystąpi stała tendencja wzrostowa. Grupa osób w wieku 50+ najszybciej będzie powiększać się w przypadku funkcjonariuszy pełniących służbę w komórkach zwalczania przestępczości (ponad dwukrotnie w ciągu pięciu lat – z 12,38% do 26,6%) oraz funkcjonariuszy oddziałów celnych granicznych. Wykres 3 11/37 Wykres 3.1 Wykres 4 Wykres 4.1 12/37 Wykres 5 Wykres 5.1 13/37 Wykres 6 Wykres 6.1 Wyniki dla poszczególnych izb celnych wskazują na występowanie znacznego zróżnicowania regionalnego. Przyjmując jako wyróżnik udział funkcjonariuszy 50+ w ogólnej liczbie zatrudnionych prognozowany na rok 2015, można pogrupować izby celne w następujący sposób: 14/37 1) izby celne z relatywnie niskim odsetkiem osób w wieku (50+), tj. IC Olsztyn (19%), IC Przemyśl (21%), IC Biała Podlaska (25%), IC Białystok (25%); 2) izby celne ze średnim udziałem osób w wieku (50+), tj. IC Toruń (33%), IC Warszawa (33%), IC Łódź (34%), IC Gdynia (35%), IC Poznań (35%), IC Kielce (37%), IC Szczecin (38%), IC Opole (39%); 3) izby celne z wysokim odsetkiem osób w wieku (50+), tj. IC Kraków (42%), IC Katowice (43%), IC Rzepin (45%), IC Wrocław (46%). Podsumowując, należy wskazać przede wszystkim na systematyczny wzrost liczebności grupy obejmującej funkcjonariuszy 50+, jaki będzie dokonywał się w analizowanym okresie w Służbie Celnej. Odsetek tych osób wynoszący 20% w 2010 r., osiągnie 32% w 2015 r., co oznacza wzrost o 12 punktów procentowych. Tendencja powyższa ma charakter trwały. Należy przy tym podkreślić występowanie znacznych różnic pomiędzy poszczególnymi izbami celnymi. Na jednym biegunie jest Izba Celna w Olsztynie z prognozowanym odsetkiem osób w wieku 50+ w 2015 r. wynoszącym 19%, na drugim natomiast Izba Celna we Wrocławiu z odpowiednim wskaźnikiem 45%. Istotne jest również zwrócenie uwagi na podział grupy wiekowej funkcjonariuszy 50+ dokonany według kryterium charakteru zadań realizowanych na poszczególnych stanowiskach służbowych Należy bowiem mieć na uwadze, że w niektórych komórkach organizacyjnych lub na niektórych stanowiskach pełnienie służby wymaga szczególnych predyspozycji psychofizycznych. Dotyczy to w szczególności komórek zwalczania przestępczości; oddziałów celnych granicznych, egzekucji w zakresie zadań poborcy. Należy wskazać, że funkcjonariusz pełniący służbę w komórce zwalczania przestępczości, albo przewidywany do takiej służby może być poddany testowi sprawności fizycznej, badaniu psychologicznemu lub badaniu psychofizjologicznemu, mającym na celu sprawdzenie jego przydatności do służby na danym stanowisku lub w określonej komórce organizacyjnej. Służba w komórce zwalczania przestępczości czy w oddziale celnym granicznym komórkach wiąże się z bezpośrednim kontaktem z podróżnymi przekraczającymi granicę, wymaga znoszenia pewnych niewygód związanych ze zmiennymi warunkami atmosferycznymi, presją czasu przez co wymaga od funkcjonariuszy szczególnej odporności fizycznej i psychicznej. Funkcjonariusze pełniący służbę w komórkach zwalczania przestępczości (w tym głównie funkcjonariusze mobilnych grup kontrolnych) lub oddziałach celnych granicznych, którzy wykonują zadania związane bezpośrednio ze zwalczaniem przemytu, są szczególnie narażeni na różnego rodzaju zagrożenia, w tym również zagrożenie zdrowia, 15/37 a nawet życia. Z punktu widzenia tych komórek udział funkcjonariuszy 50+ będzie na tyle wysoki, że może stanowić poważny problem. W poszczególnych izbach celnych sytuacja w ramach np. komórki zwalczania przestępczości przedstawia się bardzo różnie. Jako przykład może posłużyć Izba Celna we Wrocławiu, gdzie prognoza udziału procentowego funkcjonariuszy 50+ w tej komórce w roku 2015 osiągnie poziom 89 %, podczas gdy w Izbie Celnej w Białej Podlaskiej udział ten wyniesie 8 %. 2.2.3. FUNKCJONARIUSZE 50+ Z PERSPEKTYWY KADRY KIEROWNICZEJ – OPINIE Badanie pilotażowe dotyczące grupy wiekowej 50+ w Służbie Celnej zostało przeprowadzone w dniach 22 lipca – 31 sierpnia 2010 r. Na stronie intranetowej Służby Celnej umieszczono dwa kwestionariusze ankiety. Pierwszy z nich skierowano do osób zajmujących stanowiska kierownicze (bez względu na obecny wiek). Drugi kwestionariusz został skierowany do funkcjonariuszy, którzy ukończyli 45 lat i znajdą się w grupie wiekowej 50+ nie później niż za pięć lat. W badaniu zastosowano dobór celowy zapraszając do niego wyłącznie funkcjonariuszy wybranych izb celnych, tj. w Łodzi, Olsztynie, Przemyślu, Warszawie i we Wrocławiu. Powyższe jednostki organizacyjne Służby Celnej wytypowano przyjmując założenie, że powinny one reprezentować każdą z dwóch powszechnie uznanych kategorii, tj. „graniczne” oraz „wewnętrzne”. Dodatkowo badaniem objęto Izbę Celną w Warszawie z uwagi na wielkość zatrudnienia i znaczną liczbę wykonywanych operacji. Kwestionariusze wypełniło ogółem 93 kierowników oraz 276 funkcjonariuszy w wieku powyżej 45 lat. Oznacza to, że na propozycję wzięcia udziału w badaniu pozytywnie odpowiedziało ponad 20% osób w każdej z wymienionych grup. Poziom zwrotu ankiet można zatem uznać za dający podstawę do ostrożnego formułowania wniosków. W gronie kierowników, którzy udzielili odpowiedzi przeważają mężczyźni (60% ogółu). Dwiema dominującymi grupami są „kierownicy innych komórek organizacyjnych” (praca biurowa) – 47% oraz „kierownicy komórek wykonujących kontrolę” – 40%. Osoby zajmujące wyższe stanowiska kierownicze udzieliły 10% odpowiedzi. Jeżeli chodzi o strukturę wieku, to wśród respondentów liczebnie przeważają osoby z dwóch przedziałów wiekowych: 41–50 lat (45%) oraz 51–60 lat (30%). Na grupę trzydziestolatków (31–40 lat) przypada 19% ankiet. Osoby poniżej trzydziestego i powyżej sześćdziesiątego roku życia stanowiły niewielki odsetek uczestników badania. Pierwsza część badania dostarczyła informacji o tym, czy i ewentualnie jak, kierownicy postrzegają problemy związane z funkcjonariuszami należącymi do grupy wiekowej 50+. Rozbieżności w opiniach 16/37 ujawniło już pierwsze pytanie, ponieważ niemal 53% ankietowanych zadeklarowało, że w ogóle nie dostrzega „jakichkolwiek problemów szczególnego rodzaju dotyczących podwładnych, którzy ukończyli 50 lat”. Przeciwnego zdania jest jednak aż 47%. Można zatem stwierdzić, że kierownicy są w ej sprawie podzieleni. Warto zwrócić uwagę, że odpowiedź na to pytanie w znacznym stopniu związana jest z wiekiem osoby, która jej udzieliła. I tak, kierownicy w wieku poniżej 40 lat przeważnie deklarowali, że dostrzegają takie problemy (prawie 70% odpowiedzi twierdzących). Przeciwnego zdania były osoby w wieku powyżej 51 lat, które zazwyczaj negowały ich istnienie (68% odpowiedzi „nie”). Głosy kierowników z grupy wiekowej 41–50 lat rozłożyły się dokładnie po połowie. W następnej kolejności kierownikom, którzy zadeklarowali dostrzeganie jakichś bliżej nieokreślonych problemów zaproponowano, aby określili skalę występowania następujących zjawisk: „zwiększona absencja chorobowa”, „spadek wydajności (wolniejsza praca/służba)”, „obniżenie jakości (gorsze efekty)”, „lęk przed nowymi technologiami”, „okazywanie niechęci wobec zmian”, „dezaktualizacja wiedzy”, „obniżenie sprawności fizycznej” oraz „pogorszenie relacji ze współpracownikami”. Funkcjonariusze zajmujący stanowiska kierownicze mieli również możliwość wskazania innych zjawisk, jednak z niej nie skorzystali. W przypadkach takich jak: „spadek wydajności (wolniejsza praca)”, „obniżenie jakości (gorsze efekty)”, „lęk przed nowymi technologiami”, „okazywanie niechęci wobec zmian”, „dezaktualizacja wiedzy” i „obniżenie sprawności fizycznej” pojawiła się zauważalna liczba odpowiedzi wskazująca na wysoki lub bardzo wysoki stopień nasilenia danego zjawiska. Kierownicy zostali zapytani także o to, czy dotychczas podejmowali jakieś działania, których celem była aktywizacja zawodowa osób z grupy 50+. Odpowiedzi przeczącej udzieliło 86% osób, co wskazuje, iż w Służbie Celnej ta problematyka zajmuje marginalną pozycję. Kierownicy, którzy zadeklarowali, że podejmowali jakieś działania, wskazywali głównie na kierowanie funkcjonariuszy 50+ na szkolenia oraz motywowanie ich do wzięcia udziału w szkoleniach (12 wskazań na 18 propozycji). Drugim typowym działaniem była zmiana zakresu obowiązków lub przesunięcie na inne stanowisko służbowe. Uczestnikom badania umożliwiono także podanie własnych pomysłów dotyczących działań, które mogą zostać podjęte w Służbie Celnej, w celu właściwego wykorzystania potencjału osób w wieku 50+. Najczęściej powtarzające się propozycje to: 1) zwiększenie poczucia bezpieczeństwa poprzez stabilność zatrudnienia, nieprzenoszenie do innych komórek organizacyjnych, godne traktowanie; 2) wykorzystywanie potencjału tych osób w procesie szkolenia, przekazywania wiedzy, dzielenia 17/37 się doświadczeniami oraz poprzez udział w pracach zespołów tematycznych; 3) zapewnienie szkoleń informatycznych i z zakresu relacji międzyludzkich dla funkcjonariuszy 50+; 4) skrócenie czasu służby i dostosowanie wykonywanych zadań do kondycji psychofizycznej. Kierownicy zostali poproszeni również o określenie stopnia, w jakim wierzą w powodzenie programu zarządzania potencjałem funkcjonariuszy 50+. I tak 44% ankietowanych odpowiedziało, że wierzy w powodzenie w stopniu przeciętnym, a 20% nawet w stopniu wysokim. Stwarza to dobre podstawy do rozwijania Programu. Jeżeli chodzi o działania, to akceptację kierowników zyskały: „specjalistyczne szkolenia”, „badania profilaktyczne”, „świadczenia socjalne”, „promowanie aktywności fizycznej” oraz „stworzenie mapy stanowisk 50+”. Stosunkowo najsłabiej ocenianym przedsięwzięciem jest powołanie doradców ds. zarządzania wiekiem. W tym wypadku wydaje się konieczne przeprowadzenie akcji wyjaśniającej rolę i rzeczywisty zakres uprawnień takiego doradcy. 2.3. PREFERENCJE I OBAWY FUNKCJONARIUSZY 50+ –- OPINIE O wyrażenie opinii dotyczącej Programu zostali poproszeni także funkcjonariusze niezajmujący stanowisk kierowniczych, którzy ukończyli 45 rok życia. Pozytywnie zareagowało i udzieliło odpowiedzi 276 funkcjonariuszy. Dokładnie połowę z nich stanowiły kobiety (50%). Wśród respondentów dominują osoby stosunkowo młode. Grupa wiekowa „do 50 lat” stanowiła prawie 39%, natomiast osoby z przedziału wiekowego 51–55 lat tylko 36% ogółu uczestników badania. Trzecią pod względem liczebności grupę stanowili funkcjonariusze w wieku 56–60 lat. Z uwagi na miejsce pełnienia służby można wydzielić następujące kategorie respondentów: 1) funkcjonariusze z komórek zwalczania przestępczości (5% ogółu); 2) funkcjonariusze realizujący zadania z zakresu kontroli w oddziałach celnych granicznych (8%); 3) funkcjonariusze pełniący służbę w komórkach dozoru i kontroli przedsiębiorców oraz w urzędach wewnętrznych (29%) 4) funkcjonariusze niezaliczeni do żadnej z poprzednich kategorii, wykonujący pracę biurową, określoną jako „pozostali” (58%) – jest to najliczniejsza grupa. Uczestnicy badania zostali poproszeni o dokonanie oceny stopnia, w jakim obecnie jest wykorzystywane ich doświadczenie zawodowe. I tak 55% spośród nich uważa, że już obecnie organizacja w wystarczającym stopniu korzysta z ich wiedzy i umiejętności. Jednak 45% osób udzieliło odpowiedzi przeczącej. To stosunkowo duża grupa, która – co można przypuszczać – uważa się 18/37 w pewnym stopniu za pomijaną lub nawet wykluczaną. Działania w ramach Programu powinny w szczególnym stopniu uwzględniać konieczność większego zaangażowania tych osób w działalność organizacji. Charakterystyczne, że kobiety oraz mężczyźni stanowią dwie niemal równe jej części. Wskazuje to, że wykluczenie, o którym mowa wyżej, nie ma podłoża dyskryminacji ze względu na płeć. Należy je jednak łączyć z wiekiem. O ile bowiem w przedziałach „do 50 lat” i „51–55 lat” ilość odpowiedzi wskazujących na poczucie, że jest się pomijanym wynosi nieco mniej (odpowiednio 43% i nawet 40%), to w kolejnych grupach już systematycznie wzrasta. Dla przedziału wiekowego 56–60 lat wynosi 48%, 61–65 lat – 67% i powyżej 65 lat – nawet 71%. Wskazuje to na znaczące narastanie takich odczuć wraz z wiekiem, a zwłaszcza u funkcjonariuszy po 60 roku życia. Jeżeli chodzi o sposób, w jaki Służba Celna korzysta z doświadczenia zawodowego, to respondenci wskazali następujące role: opiekuna funkcjonariusza w służbie przygotowawczej (36 odpowiedzi), koordynatora (52 odpowiedzi), wykładowcy (25 odpowiedzi), członka zespołu (43 odpowiedzi) i inne, np. zastępowanie kierownika komórki organizacyjnej, kierowanie sekcją, egzaminatora lub wykonywanie różnego rodzaju bardziej złożonych zadań. Interesujących informacji dostarczyły także odpowiedzi na pytania dotyczące ewentualnych obaw funkcjonariuszy. Optymistycznie brzmi deklaracja 55% respondentów, że podjęliby się ciekawej pracy na nowym stanowisku nawet z tym samym wynagrodzeniem. Istotne przy tym jest, że jedynie 12% odpowiedziało stanowczo „nie”, a aż 33% zadeklarowało, że nie wie. Może to oznaczać, że osoby te uzależniają zmianę miejsca pełnienia służby od innych czynników niż interesujące zadania i uposażenie. Warto zwrócić uwagę, że bardziej skłonne do podjęcia ryzyka zmiany były kobiety (57% odpowiedzi „tak”) niż mężczyźni (53% „tak”). Skłonność do zmian maleje jednak z wiekiem. W grupie 45–50 lat wynosi 65%, w grupie 51–55 lat – 55%, w grupie 56–60 lat – 46%, w grupie 61–65 lat już tylko 33%. Co i tak wydaje się zaskakująco korzystnym dla organizacji wynikiem. Optymizmem napawają także deklaracje funkcjonariuszy z badanej grupy, dotyczące stosunku do owoczesnych urządzeń i systemów informatycznych. Aż 60% nie odczuwa żadnego lęku przed nimi, i dotyczy to zarówno kobiet jak i mężczyzn. Podobne wyniki uzyskano dla respondentów obojga płci. W niewielkim stopniu obawia się ich 28%, a częściowo – 11 %. Nowoczesne technologie stanowią przedmiot bardzo dużych obaw jedynie dla niespełna 2% ogółu badanych. Te dwie ostatnie grupy stanowiące łącznie 13% ogółu badanych powinny być przedmiotem większej uwagi. 19/37 Nieco inaczej ankietowani odczuwają obawy związane ze zmianami organizacyjnymi lub prawnymi, które dotyczą zajmowanych przez nich stanowisk. Nie obawia się ich w ogóle 23%. Swoje obawy w niewielkim stopniu deklaruje 33%, częściowe – 31%, a 13% – w bardzo wysokim stopniu. W tym wypadku istotnym czynnikiem wywierającym wpływ na udzieloną odpowiedź była płeć osoby badanej. W grupie mężczyzn wcale nie obawia się zmian tego typu 27% funkcjonariuszy, natomiast wśród kobiet – jedynie 19%. W niewielkim stopniu obawia się 38% kobiet i 29% mężczyzn. Pozostałe uzyskane wyniki nie różnią się już znacząco. W celu uzyskania informacji na temat stanu zdrowia i sprawności fizycznej ankietowanym zadano pytania o korzystanie z urlopu zdrowotnego lub zwolnienia lekarskiego dłuższego niż 30 dni oraz o systematyczną aktywność fizyczną prowadzoną w dowolnej formie. I tak ⅓ osób w wieku 50–65 lat zadeklarowała, że w ciągu ostatnich 5 lat korzystała z urlopu zdrowotnego lub przebywała na zwolnieniu lekarskim dłużej niż 30 dni. Charakterystyczne jest, że odsetek tych osób był identyczny w każdym z trzech badanych przedziałów wiekowych, a więc 51–55, 56–60 i 61–65 lat. Dla porównania: w grupie wiekowej 45–50 lat wielkość ta wynosi 22%. Uzyskane wyniki wskazują, iż stan zdrowia jedynie ⅔ osób z grupy 50+ można uznać za dobry. Na pytanie dotyczące aktywności fizycznej 62% kobiet i niemal 64% mężczyzn przyznało, że systematycznie uprawia jakąś jej formę, natomiast odpowiednio 38% i 36% nie podejmuje żadnej. Interesujące, że najniższy odsetek aktywnych fizycznie osób przypada na przedział wiekowy 51–55 lat. Dodatkowo ankietowani zostali poproszeni o wyrażenie hipotetycznej zgody na prowadzanie samochodu służbowego. Przyjęto założenie, że wymaga to odpowiedniej sprawności psychofizycznej. Informacja ta stanowi pewną wskazówkę odnośnie stopnia sprawności i mobilności badanych osób. Jedynie 42% wyraziłoby taką zgodę, natomiast 28% (blisko ⅓) odmówiłoby. Pozostałą część stanowią osoby, które już prowadzą pojazd służbowy albo nie posiadają prawa jazdy. Zasadniczo odsetek osób, które udzieliły odpowiedzi negatywnej, rośnie wraz z wiekiem i wynosi w grupie do 50 lat – 22%; w grupie 51–55 lat – 30%; w grupie 56–60 lat - 35%, w grupie: 61–65 lat – 44%. Niższą wartość uzyskano dopiero w przedziale 65 i więcej lat, jednak jest to grupa o niskiej liczebności i wyniki nie są w tym wypadku miarodajne. 20/37 Funkcjonariusze zostali poproszeni także o odniesienie się do samego Programu. Aż 92% spośród nich wskazało, że Służba Celna powinna rozwijać program wspierający rozwój zawodowy funkcjonariuszy, którzy ukończyli 50 rok życia. Stanowi to dobry prognostyk, pomimo obaw o jego skuteczność, które wyraża prawie ⅓ funkcjonariuszy. Jedynie nieco ponad 10% uczestników badania wierzy w stopniu bardzo wysokim lub wysokim w skuteczność Programu, natomiast prawie 54% w stopniu bardzo niskim bądź niskim. Na koniec ankietowani mogli ustosunkować się do propozycji konkretnych przedsięwzięć potencjalnie możliwych do zrealizowania w ramach Programu. Należą do nich: 1) udzielenie bezpłatnego urlopu okolicznościowego (np. związanego z urodzeniem się wnuka); 2) utworzenie dodatkowego funduszu socjalnego; 3) finansowanie rozrywek kulturalnych (np. kino, teatr); 4) objęcie specjalnym programem badań profilaktycznych; 5) finansowanie zajęć sportowych (np. basen, sala gimnastyczna); 6) wsparcie doradcze i szkoleniowe w razie konieczności zmiany stanowiska; 7) organizowanie i finansowanie dodatkowych szkoleń zewnętrznych; 8) udzielanie płatnego urlopu szkoleniowego. Jedynie pierwsze spośród wymienionych działań nie zyskało akceptacji. Bezpłatnym urlopem okolicznościowym nie jest w ogóle zainteresowane aż 47% funkcjonariuszy. W bardzo znacznym lub znacznym stopniu akceptuje tę formę działań jedynie 25% osób. Inaczej ankietowani ustosunkowali się do propozycji finansowania przez Służbę Celną imprez kulturalnych i sportowych. W pierwszym przypadku prawie 67%, a w drugim nawet 89% osób udzieliło odpowiedzi „w znacznym” lub „bardzo znacznym stopniu”. Przeważająca część uczestników badania zadeklarowała poparcie dla pozostałych działań. Zwłaszcza propozycje związane z szeroko pojętym pakietem szkoleniowym, takie jak „wsparcie doradcze i szkoleniowe”, „organizowanie i finansowanie dodatkowych szkoleń” czy „udzielanie płatnego urlopu szkoleniowego” zyskały szeroką akceptację – około 80% odpowiedzi „w znacznym” lub „bardzo znacznym stopniu”. 21/37 2.4. WNIOSKI Z ANALIZY ANKIET 1. podkreślenia wymaga powszechna i zgodna opinia, że Program jest potrzebny i powinien być realizowany – 92% respondentów; 2. zgodnie z opiniami kadry kierowniczej, zwłaszcza młodszej, podstawowe problemy dotyczące funkcjonariuszy 50+, związane są ze „spadkiem wydajności (wolniejszą pracą)”, „obniżeniem jakości (gorszymi efektami)”, „lękiem przed nowymi technologiami”, „okazywaniem niechęci wobec zmian”, „dezaktualizacją wiedzy” i „obniżeniem sprawności fizycznej”; 3. konieczność czytelnego określenia roli doradcy zawodowego, wyposażenia go w rzeczywiste uprawnienia oraz przeprowadzenia akcji wyjaśniającej jego rolę; 4. aż 45% funkcjonariuszy uważa, iż ich wiedza i umiejętności nie są w wystarczającym stopniu wykorzystywane (potencjalnie lub faktycznie wykluczeni); 5. 13% czuje się zagrożonych wykluczeniem z uwagi na nowe technologie; 6. konieczność rozwijania systemu szkoleń – zarówno kierownicy, jak i funkcjonariusze uznają go za znakomite narzędzie wspomagające rozwój zawodowy; 7. konieczność motywowania do aktywności fizycznej - ⅓ funkcjonariuszy nie ma styczności z żadną jej formą; 8. 55% osób podjęłoby się wykonywania ciekawej pracy na nowym stanowisku, nawet bez podwyższenia wynagrodzenia. 22/37 III. DZIAŁANIA W RAMACH REALIZACJI PROGRAMU Wyniki diagnozy pozwalają na zdefiniowanie następujących kluczowych kwestii związanych z grupą funkcjonariuszy 50+: 1) brak polityki kadrowej uwzględniającej strukturę wiekową funkcjonariuszy w poszczególnych izbach celnych; 2) zróżnicowanie ilości funkcjonariuszy 50+ w ogólnej liczbie zatrudnionych w poszczególnych izbach celnych i komórkach organizacyjnych; 3) niewykorzystywanie w wystarczającym stopniu wiedzy i umiejętności funkcjonariuszy 50+; 4) obniżenie wydajności/jakości służby przez funkcjonariuszy 50+, lęk przed nowymi technologiami, okazywanie niechęci wobec zmian, dezaktualizacja wiedzy, zagrożenie wykluczeniem z uwagi na wprowadzanie nowych technologii informatycznych; 5) niewielkie zrozumienie ze strony kadry kierowniczej dla wprowadzenia w Służbie Celnej Programu i instytucji doradztwa zawodowego; 6) niska aktywność fizyczna funkcjonariuszy 50+, brak profilaktyki zdrowotnej. 3.1. DZIAŁANIA W OBSZARZE POLITYKI KADROWEJ 3.1.1. przygotowanie przez dyrektorów izb celnych materiałów określających sposoby realizacji polityki kadrowej uwzględniającej strukturę wiekową funkcjonariuszy w poszczególnych komórkach organizacyjnych w celu zapewnienia wymiany pokoleniowej; 3.1.2. opracowanie w każdej izbie celnej mapy komórek/stanowisk na których ze względu na warunki służby nie jest wskazane pełnienie służby przez funkcjonariuszy 50+ oraz mapy komórek/stanowisk, które w miarę potrzeb mogą być obsadzane przez tę grupę funkcjonariuszy; 3.1.3. przyjęcie zasady zróżnicowania wiekowego w zespołach zadaniowych oraz eksperckich i włączanie do nich funkcjonariuszy 50+; 3.1.4. umożliwienie funkcjonariuszom 50+ pełnienia służby poza godzinami nocnymi w komórkach, w których pełnienie służby odbywa się w systemie zmianowym. 23/37 W celu realizacji Programu dyrektorzy izb celnych powinni przygotować materiał określający sposoby realizacji polityki kadrowej uwzględniającej strukturę wiekową funkcjonariuszy w poszczególnych komórkach organizacyjnych w celu zapewnienia wymiany pokoleniowej. Takie opracowanie wskaże kadrze kierowniczej, jakie komórki organizacyjne będą wymagały zmian strukturalnych. Pełnienie służby w niektórych komórkach organizacyjnych lub na niektórych stanowiskach, ze względu na szczególne warunki tej służby związane z realizacją zadań kontrolnych, wykrywaniem, zapobieganiem oraz zwalczaniem przestępstw i wykroczeń, związane jest z koniecznością posiadania szczególnych predyspozycji psychofizycznych. Funkcjonariusze pełniący służbę w komórce zwalczania przestępczości może być bowiem poddany testowi sprawności fizycznej, badaniu psychologicznemu lub badaniu psychofizjologicznemu, mającym na celu sprawdzenie jego przydatności do służby na danym stanowisku lub w określonej komórce organizacyjnej. Utrzymanie predyspozycji psychofizycznej przez funkcjonariuszy w grupie wiekowej 50+ może być utrudnione. W związku z powyższym, w ramach działań związanych z zarządzaniem potencjałem funkcjonariuszy 50+, jako kolejne działanie, niezbędne jest opracowanie, w każdej izbie celnej mapy komórek/stanowisk, które nie powinny być obsadzane przez funkcjonariuszy 50+ oraz mapy komórek/stanowisk, które w miarę potrzeb mogą być obsadzane przez tę grupę funkcjonariuszy. Mapa stanowisk służbowych powinna uwzględniać zakres zadań wykonywanych na danym stanowisku służbowym, warunki służby oraz zmieniające się z wiekiem możliwości pełnienia służby np. w warunkach uciążliwych, obciążających psychofizycznie, w porze nocnej, wymagających podejmowania szybkich decyzji itp. Efektywność zarządzania wiekiem jest w tym przypadku uzależniona od typu powierzanych zadań, które powinny być dostosowane do możliwości funkcjonariuszy 50 +. Należy bowiem mieć na uwadze, że w niektórych komórkach organizacyjnych lub na niektórych stanowiskach pełnienie służby wymaga szczególnych predyspozycji psychofizycznych. Dotyczy to w szczególności komórek: 1) zwalczania przestępczości; 2) oddziałów celnych granicznych; 3) egzekucji – w zakresie zadań poborcy; Służba w tych komórkach wiąże się z bezpośrednim kontaktem z podróżnymi przekraczającymi granicę, wymaga znoszenia pewnych niewygód związanych ze zmiennymi warunkami atmosferycznymi, presją czasu przez co wymaga od funkcjonariuszy szczególnej odporności fizycznej i psychicznej. Funkcjonariusze pełniący służbę w komórkach zwalczania przestępczości (w tym głównie 24/37 funkcjonariusze mobilnych grup kontrolnych) lub oddziałach celnych granicznych, którzy wykonują zadania związane bezpośrednio ze zwalczaniem przemytu, są szczególnie narażeni na różnego rodzaju zagrożenia, w tym również zagrożenie zdrowia, a nawet życia. Zatem w sytuacji, gdy ze względu na stan zdrowia lub obniżenie sprawności fizycznej pełnienie służby na takim stanowisku lub komórce przez funkcjonariusza 50+ stanie się niemożliwe lub utrudnione, konieczne jest znalezienie innego miejsca pełnienia służby. 3.2. DZIAŁANIA W OBSZARZE PLANOWANIA ŚCIEŻKI KARIERY ZAWODOWEJ 3.2.1. utworzenie stanowiska doradcy zawodowego; 3.2.2. opracowywanie i monitorowanie przez doradcę zawodowego indywidualnych planów rozwoju zawodowego funkcjonariuszy 50+; 3.2.3. umożliwienie, w oparciu o indywidualny plan rozwoju, funkcjonariuszom 50+ czasowej realizacji zadań na innym stanowisku służbowym w celu poszerzenia wiedzy i doświadczenia zawodowego; 3.2.4. powierzanie funkcjonariuszom 50+ funkcji wykładowcy – zgodnie z zasadami określonymi w Systemie szkolenia w Służbie Celnej; 3.2.5. powierzanie funkcjonariuszowi 50+ funkcji opiekuna/mentora w służbie przygotowawczej. Do zadań doradcy zawodowego Służby Celnej należy w szczególności: 1) analiza struktury zatrudnienia oraz struktury wiekowej w izbie celnej, ze szczególnym uwzględnieniem komórek zwalczania przestępczości, oddziałów celnych, komórek dozoru celnego w urzędach celnych oraz stanowisk, na których wykonywane są zadania poborców; 2) prowadzenie działań promujących Program, w szczególności poprzez: organizowanie spotkań, zamieszczanie informacji na portalach intranetowych, tablicach informacyjnych; 3) poradnictwo indywidualne – ocena potencjału zawodowego i rozwojowego oraz potrzeb i oczekiwań osób objętych Programem, poprzez: a) zbieranie informacji dotyczących: aktualnej sytuacji, w jakiej znajdują się osoby objęte Programem, w tym sytuacji zawodowej, posiadanego wykształcenia, ukończonych kursów, przebiegu służby, 25/37 doświadczenia na określonych stanowiskach, predyspozycji oraz kondycji psychofizycznej związanej z możliwością realizacji zadań zawodowych lub ich zmiany; oczekiwań dotyczących preferencji związanych z charakterem służby, propozycji szkoleń interpersonalnych, podnoszących kompetencje oraz uzupełniających, b) tworzenie z uwzględnieniem mapy stanowisk indywidualnego planu rozwoju, zawierającego konkretne i wymierne działania, realne do osiągnięcia w określonym w czasie, c) monitorowanie realizacji indywidualnych planów rozwoju, d) monitorowanie oraz aktualizacja mapy stanowisk; e) poradnictwo grupowe, w tym organizowanie zajęć aktywizujących w ramach zgłaszanego lub obserwowanego zapotrzebowania. Do zadań doradcy zawodowego w komórce organizacyjnej w urzędzie obsługującym ministra właściwego do spraw finansów publicznych należy ponadto koordynowanie działań doradców zawodowych izb celnych, w tym: 1) opracowanie standardów oraz jednolitych metod pracy doradcy zawodowego; 2) organizowanie spotkań roboczych oraz szkoleń doskonalących warsztat pracy doradców zawodowych; 3) analiza wyników działań doradców zawodowych w izbach celnych oraz wskazywanie obszarów wymagających usprawnień. Wymagania dotyczące kwalifikacji, predyspozycji interpersonalnych i umiejętności doradcy zawodowego a) wymagania dotyczące kwalifikacji: Doradcą zawodowym może być osoba, która posiada: 1) wykształcenie wyższe uzupełnione o studia podyplomowe z zakresu doradztwa zawodowego/poradnictwa zawodowego lub 2) licencję zawodową doradcy zawodowego (w przypadku osób pracujących wcześniej w ramach publicznych służb zatrudnienia zgodnie z ustawą z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz. U. z 2008 r. Nr 69, poz. 415 r., z późn. zm.), lub 26/37 3) wykształcenie psychologiczne oraz przeszkolenie z zakresu doradztwa zawodowego, lub 4) wykształcenie pedagogiczne ze specjalnością doradztwo/poradnictwo zawodowe. Doradcą zawodową może być również osoba nie posiadająca powyższych kwalifikacji, pod warunkiem uzupełnienia ich w terminie 1,5 roku od dnia powierzenia jej zadań doradcy zawodowego. b) wymagania dotyczące predyspozycji interpersonalnych i umiejętności: 1) komunikatywność, łatwość nawiązywania kontaktu z ludźmi, wypowiadania się w mowie i piśmie; 2) odpowiedzialność; 3) zdolność logicznego myślenia; 4) predyspozycje do współdziałania w zespole; 5) odporność emocjonalna; 6) empatia, tolerancja, szacunek dla innych, cierpliwość, życzliwość; 7) samokontrola; 8) skłonność do samokształcenia: umiejętność pozyskiwania i wykorzystania informacji zawodowej w pracy doradczej; 9) umiejętność planowania; 10) elastyczność w działaniu; 11) zdolności organizacyjne; 12) umiejętność wykorzystania w praktyce wiedzy z zakresu metod i technik poradnictwa zawodowego oraz metodyki pracy z osobami dorosłymi; 13) umiejętność obsługi komputera i sprzętu audiowizualnego. Indywidualny plan rozwoju zawodowego funkcjonariuszy 50+ Opracowanie indywidualnego planu rozwoju zawodowego funkcjonariuszy 50+ obejmuje ogół działań, które zmierzają do ustalenia map stanowisk służbowych, na których może pełnić służbę funkcjonariusz 50+. W tej grupie wiekowej znajdują się zarówno osoby o dobrym stanie zdrowia z ogromną energią do działania, jak też osoby które niechętnie przyjmują wszelkie zmiany, a także takie osoby, których stan zdrowia nie pozwala na pełną aktywność zawodową. Sytuacja każdego funkcjonariusza wymaga zatem indywidualnego potraktowania i podjęcia przez kierownika urzędu działań mających na celu umożliwienie funkcjonariuszowi 50+ takiego zaplanowania ścieżki rozwoju zawodowego, która jest 27/37 zgodna z celami i możliwościami Służby Celnej oraz przyczynia się do osiągnięcia zadowolenia z pełnionej służby. Dla potrzeb Programu wyróżniono dwie sytuacje istotne z punktu widzenia tej grupy zawodowej: 1) gdy stan psychofizyczny funkcjonariusza sprawia, że nie może on pełnić służby na dotychczasowym stanowisku służbowym; 2) gdy funkcjonariusz zgłasza chęć zmiany miejsca pełnienia służby. W pierwszym przypadku kierownik urzędu powinien umożliwić funkcjonariuszowi 50+ pełnienie służby na innym stanowisku służbowym, odpowiednim do jego stanu zdrowia i kwalifikacji zawodowych. Sytuacja ta może dotyczyć w szczególności funkcjonariuszy pełniących służbę na stanowiskach służbowych, z którymi wiążą się szczególne wymagania co do stanu psychofizycznego. Będą to głównie funkcjonariusze realizujący zadania w wydziałach zwalczania przestępczości, oddziałach celnych granicznych a także realizujący zadania poborców. Taka sytuacja wymaga podjęcia działań, zarówno ze strony kierownika urzędu, jak i funkcjonariusza 50+, zmierzających do określenia kierunku zmiany ścieżki zawodowej w sposób zapewniający dalszą aktywność zawodową. Pozostawienie funkcjonariusza w komórce organizacyjnej, w której dotychczas pełnił służbę niesie ze sobą olbrzymie możliwości wykorzystania wiedzy, doświadczenia i umiejętności funkcjonariusza 50+, wynikających z dotychczasowej, często wieloletniej służby. Dlatego też w pierwszej kolejności kierownik urzędu powinien rozważyć pozostawienie funkcjonariusza w dotychczasowej komórce organizacyjnej zlecając inne zadania. W sytuacji braku możliwości pełnienia służby w dotychczasowej komórce organizacyjnej konieczne jest dokonanie doboru stanowiska służbowego na podstawie opracowanej mapy komórek/stanowisk, biorąc pod uwagę wiedzę i doświadczenie przenoszonego funkcjonariusza 50+, a także możliwości etatowe komórek organizacyjnych, do których może być przeniesiony funkcjonariusz 50+. Dobór stanowiska jest dokonywany przez doradcę zawodowego w porozumieniu z funkcjonariuszem 50+. Odmienna sytuacja ma miejsce w przypadku, gdy nie występują obiektywne przyczyny uniemożliwiające dalsze pełnienie służby na dotychczasowym stanowisku, a funkcjonariusz 50+ zgłasza wolę zmiany stanowiska służbowego bądź rodzaju wykonywanych zadań ze względu na sytuację osobistą, rodzinną lub tzw. „wypalenie zawodowe”. W takim przypadku istotne jest wskazanie funkcjonariuszowi 50+ możliwych kierunków zmiany jego ścieżki kariery zawodowej oraz udzielenie mu wsparcia niezbędnego w przygotowaniu się do planowanej zmiany np. udziału w naborze wewnętrznym. W opisanej sytuacji inicjatywa podjęcia działań umożliwiających dokonanie 28/37 takiej zmiany wychodzi od funkcjonariusza 50+, który w pierwszej kolejności zgłasza się do doradcy zawodowego. Doradca zawodowy w trakcie spotkań z funkcjonariuszem 50+ przeprowadza analizę SWOT, której celem jest określenie mocnych i słabych stron funkcjonariusza. Następnie – w oparciu o mapę stanowisk – dokonywany będzie wybór stanowiska, o objęcie którego może on aplikować. Doradca zawodowy, w porozumieniu z funkcjonariuszem 50+, określa zakres, rodzaj i harmonogram działań przygotowujących do planowanej zmiany oraz przygotowuje indywidualny plan rozwoju zawodowego funkcjonariusza 50+. W celu przygotowania funkcjonariusza 50+ do wykonywania obowiązków na nowym stanowisku służbowym, doradca zawodowy wspólnie z zainteresowanym decydują o doborze modułów szkolenia interpersonalnego i kompetencyjnego, na które funkcjonariusz zostanie skierowany. Planowane i zrealizowane działania powinny być udokumentowane w indywidualnym planie rozwoju zawodowego funkcjonariusza 50+. Opiekun/mentor w Służbie Celnej Opiekuna/mentora w służbie przygotowawczej wyznacza odpowiednio dyrektor komórki organizacyjnej w urzędzie obsługującym ministra właściwego do spraw finansów publicznych, dyrektor izby celnej albo naczelnik urzędu celnego, w którym funkcjonariusz pełni służbę. Opiekunem/mentorem powinien być funkcjonariusz w służbie stałej. Opiekun/mentor dąży do wzmocnienia identyfikacji funkcjonariusza którym się opiekuje ze służbą, wzmocnienia jego postawy oraz kreatywności, nadaje większy sens ustawicznemu samodoskonaleniu się funkcjonariusza. Rolę opiekuna/mentora powierza się funkcjonariuszowi, którego doświadczenie oraz mocno rozwinięte kompetencje osobiste i społeczne umożliwiają odkrywanie i rozwijanie potencjału mniej doświadczonego funkcjonariusza. Opiekun/mentor, który poznał już zasady pracy w organizacji oraz posiadł szeroką wiedzę może w sposób bardzo efektywny przekazać ją funkcjonariuszowi, który dopiero zapoznaje się z nowym środowiskiem. Wymagana wiedza czy umiejętności nie zawsze mogą być bowiem przekazane w drodze podręcznika, znajdują się one w sferze wiedzy ukrytej, którą kształtujemy bezpośrednio poprzez doświadczenie. Osoba, która taką wiedzę posiadła przez wiele lat służby, może wskazać początkującemu funkcjonariuszowi obszary rozwoju, a także służyć mu radą w osobistych i zawodowych kwestiach. 29/37 Opiekun/mentor powinien: 1) pełnić służbę w tej samej komórce organizacyjnej bądź w komórce realizującej podobne zadania; 2) posiadać przygotowanie merytoryczne odpowiednie do służby na określonym stanowisku służbowym; 3) posiadać zdolność przekazywania wiedzy oraz umiejętności; 4) posiadać umiejętność łatwego komunikowania się; 5) prezentować wysoką kulturę osobistą i dbać o wizerunek Służby Celnej. Do zadań opiekuna/mentora należy: 1) zapoznanie funkcjonariusza z zadaniami realizowanymi na określonym stanowisku; 2) służenie radą, udzielanie wsparcia i w razie potrzeby wskazywanie rozwiązań problemów na stanowisku służbowym; 3) wskazywanie źródeł prawa i przepisów potrzebnych podczas rozwiązywania problemów na stanowisku służbowym; 4) nadzorowanie funkcjonariusza w służbie przygotowawczej; 5) prowadzenie w porozumieniu z kierownikiem komórki organizacyjnej dokumentacji przebiegu szkolenia w Dzienniku Służby Przygotowawczej w Służbie Celnej; 6) udział w okresowym opiniowaniu funkcjonariusza. Relacje pomiędzy opiekunem/mentorem a funkcjonariuszem w służbie przygotowawczej powinny uwzględniać następujące fazy: 1) wzajemne poznanie i określenie oczekiwań; 2) identyfikacja słabych i mocnych stron oraz szans i zagrożeń dla rozwoju; 3) ustalenie długoterminowych i krótkoterminowych celów rozwoju zawodowego; 4) konsekwentne realizowanie obranej ścieżki rozwoju zawodowego; 5) regularna ocena wyników i weryfikacja obranej ścieżki rozwoju zawodowego. 3.3. DZIAŁANIA W OBSZARZE SZKOLEŃ 3.3.1. przygotowanie modułów szkoleniowych z zakresu kompetencji interpersonalnych; 3.3.2. uzupełnienie Systemu szkoleń w Służbie Celnej o szkolenia dla kadry kierowniczej z zakresu zarządzania wiekiem oraz przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji w zatrudnieniu; 30/37 3.3.3. przygotowanie wykładowców do prowadzenia poniższych szkoleń interpersonalnych dedykowanych do funkcjonariuszy 50+; 3.3.4. szkolenie kompetencyjne i interpersonalne funkcjonariuszy 50+ Nauczanie osób z wieloletnim stażem zawodowym różni się od nauczania młodych funkcjonariuszy celnych ponieważ przychodzą oni na szkolenia z bagażem wiedzy, nawyków, własnych opinii, sprawdzonych sposobów działania. Dlatego tez wykładowcy szkoleń dla funkcjonariuszy 50+ powinni rozpoznać i docenić doświadczenie uczestników szkolenia oraz stworzyć warunki do jego wykorzystania w procesie uczenia. Nie mogą zapominać o szczególnej roli jaką w procesie szkolenia odgrywa motywacja uczących się. Do roli wykładowcy szkoleń dla funkcjonariuszy 50+ należy zatem dbanie o wzbudzanie odpowiedniego poziomu motywacji poprzez odwoływanie się do praktycznego wykorzystania zdobywanej wiedzy czy też spowodowanie pojawienia się u uczestników szkoleń motywacji samoistnej przez zainteresowanie, zaciekawienie. Na wszystkich poziomach procesu szkolenia funkcjonariuszy 50+ niezbędne jest indywidualne podejście do szkoleń. W Służbie Celnej doświadczenie zawodowe oraz cechy funkcjonariuszy 50+, dysponujących dużym doświadczeniem życiowym i zawodowym są szczególnie pożądane. Ważne jest także przyjęcie dobrych praktyk w zakresie szkoleń i zarządzania wiedzą, które w szczególności powinny obejmować: 1) prowadzenie systematycznej ewaluacji szkoleń; 2) motywowanie do uczestnictwa w szkoleniach; 3) indywidualizację procesu szkolenia funkcjonariusza 50+ w związku ze zmianą stanowiska; 4) monitorowanie statusu edukacyjnego funkcjonariuszy 50+; 5) organizację pracy umożliwiającą udział w szkoleniach; 6) powierzanie w zależności od posiadanej wiedzy i doświadczenia zawodowego funkcjonariuszom 50+ roli wykładowcy lub opiekuna/mentora. Biorąc pod uwagę powyższe oraz tempo zachodzących zmian niezbędne jest upowszechnianie w Służbie Celnej idei kształcenia ustawicznego. System szkolenia w Służbie Celnej będzie zawierał ofertę edukacyjną skierowaną do funkcjonariuszy 50+ dostosowaną do potrzeb tych funkcjonariuszy i opartą o koncepcję szkoleń modułowych. 31/37 W ramach Programu przewidziano uzupełnienie Systemu szkoleń w Służbie Celnej o następujące moduły szkoleniowe z zakresu kompetencji interpersonalnych: 1. Zarządzanie stresem i asertywnością. 2. Stres w sytuacji zmiany i radzenie sobie ze stresem. 3. Zarządzenie czasem. 4. Komunikacja interpersonalna i komunikacja asertywna. W przypadku potrzeby podwyższenia lub zmiany kompetencji funkcjonariusz 50+ kierowany będzie na szkolenia: 1. podwyższające kompetencje lub niezbędne do zmiany kompetencji, skatalogowane w załączniku nr 3 do Systemu szkolenia w Służbie Celnej; 2. informatyczne. Istotne jest aby szkolenia związane z realizacją Programu objęły również kadrę kierowniczą. Wynika to z konieczności kształtowania świadomości osób współdecydujących o rozwoju zawodowym funkcjonariuszy 50+. Zarządzanie wiekiem obejmuje swoim znaczeniem prawie wszystkie główne funkcje oraz procesy związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Oznacza to planowanie zatrudnienia, rekrutację, organizację czasu służby, kształtowanie uposażeń, ocenianie i motywowanie. W kontekście zarządzania wiekiem podstawowego znaczenia nabierają zarządzanie rozwojem i karierą zawodową funkcjonariuszy 50 +. Szkolenie kierowane do kadry zarządzającej to przede wszystkim szkolenie z zakresu zarządzania wiekiem, przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji w zatrudnieniu. Przeprowadzone szkolenia pozwolą na uświadomienie kadrze kierowniczej, że funkcjonariusze w tej grupie wiekowej stanowią „kapitał” wiedzy i doświadczenia zawodowego, który może i powinien być wykorzystywany w podnoszeniu efektywności organizacji. W tym celu System szkolenia w Służbie Celnej uzupełniony zostanie o moduł szkoleniowy zarządzanie wiekiem, przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji w zatrudnieniu. 3.4. DZIAŁANIA W OBSZARZE PROFILAKTYKI ZDROWOTNEJ I PROMOCJI AKTYWNEGO TRYBU ŻYCIA 3.4.1. wyznaczenie w izbach celnych w komórce BHP lub kadrowej osoby odpowiedzialnej za nawiązywanie współpracy z innymi instytucjami w celu zgłaszania funkcjonariuszy 50+ do udziału w bezpłatnych programach badań profilaktycznych; 32/37 3.4.2. prowadzenie przez komórkę BHP akcji edukacyjnych z wykorzystaniem materiałów właściwych instytucji, promujących aktywny tryb życia oraz uświadamiających ryzyko wystąpienia chorób spowodowanych czynnikami genetycznymi i środowiskowymi; 3.4.3. wprowadzenie do kalendarza imprez sportowych i rekreacyjnych kategorii wiekowej funkcjonariuszy 50+. 3.5. DZIAŁANIA W OBSZARZE PROMOCJI PROGRAMU 3.5.1. przygotowanie harmonogramu promocji Programu; 3.5.2. opracowanie materiału promującego Program; 3.5.3. opracowanie materiału promującego doradztwo zawodowe w Służbie Celnej. Podjęcie działań Programu spowoduje spadek liczby osób w komórkach organizacyjnych, w których ze względu na warunki służby nie jest wskazane pełnienie służby przez funkcjonariuszy 50+ (komórki zwalczania przestępczości, oddziały celne graniczne) i jednocześnie pobudzi zawodowo – efekty Programu będą widoczne i odczuwalne w 2013 roku. 33/37 IV. FINANSOWANIE PROGRAMU Podjęcie wymienionych działań umożliwi finansowanie Programu poprzez: 1) zgłaszanie przez dyrektorów izb celnych do planów budżetowych potrzeb w zakresie zabezpieczenia środków finansowych na realizację Programu, w ujęciu rzeczowo – finansowym tj. z określeniem zakresu działań oraz ich wyceną, jak również z podaniem liczby osób objętych Programem w danym roku budżetowym; 2) uwzględnianie przez Dysponenta Głównego w planach budżetowych środków celowych na realizację Programu w oparciu o zapotrzebowania zgłaszane przez dyrektorów izb celnych; 3) zabezpieczanie przez dyrektorów izb celnych w każdym roku budżetowym środków finansowych w wysokości co najmniej 30% oszczędności wynikających ze stosowania art. 104b ust. 2 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz. U. z 2008 r. Nr 69, poz. 415, z późn. zm.) z przeznaczeniem na realizację Programu w zakresie promocji zdrowia i aktywnego trybu życia; 4) zobowiązanie koordynatorów ds. funduszy pomocowych w izbach celnych do pozyskiwania informacji o szkoleniach organizowanych w ramach środków pomocowych, które mogą być dedykowane dla funkcjonariuszy 50+ oraz przekazywanie informacji doradcy zawodowemu. Zespół Zadaniowy do przygotowania „Programu zarządzania potencjałem funkcjonariuszy celnych w grupie wiekowej powyżej 50 lat” 34/37 V. HARMONOGRAM DZIAŁAŃ REALIZACJI PROGRAMU NR DZIAŁANIA OPIS DZIAŁANIA TERMIN REALIZACJI ODPOWIEDZIALNY Przygotowanie programu realizacji polityki kadrowej, uwzględniającej strukturę wiekową funkcjonariuszy w poszczególnych komórkach organizacyjnych 6 miesięcy od daty zatwierdzenia Programu dyrektorzy izb celnych III.1.2. Opracowanie map komórek/stanowisk 6 miesięcy od daty dyrektorzy izb celnych zatwierdzenia Programu III.2.2. Przeprowadzenie naboru na 3 miesiące od daty dyrektorzy izb celnych, stanowisko obejmujące zadania dokonania opisu Departament Służby Celnej doradcy zawodowego i wartości zadań doradcy Ministerstwa Finansów zawodowego III.2.3. Opracowywanie i monitorowanie działanie ciągłe indywidualnych planów rozwoju zawodowego funkcjonariuszy 50+ III.3.1. Przygotowanie modułów szkoleń interpersonalnych III.1.1. III.3.2. doradcy zawodowi, dyrektorzy izb celnych, Departament Służby Celnej Ministerstwa Finansów 3 miesiące od daty Departament Służby Celnej zatwierdzenia Programu Ministerstwa Finansów Uzupełnienie Systemu szkolenia 3 miesiące od daty Departament Służby Celnej w Służbie Celnej o szkolenia dla zatwierdzenia Programu Ministerstwa Finansów kadry kierowniczej z zakresu zarządzania wiekiem oraz przeciwdziałania lobbingowi i dyskryminacji w zatrudnieniu 35/37 III.3.3. III.3.4. Przygotowanie wykładowców do prowadzenia szkoleń dla funkcjonariuszy 50+ 6 miesięcy od Departament Służby Celnej zatwierdzenia zmiany Ministerstwa Finansów Systemu szkolenia w Służbie Celnej Szkolenie funkcjonariuszy 50+ z zakresu: 1) zarządzania stresem działanie ciągłe i asertywnością; 2) stresu w sytuacji zmiany i radzenia sobie ze stresem; 3) komunikacji interpersonalnej i komunikacji asertywnej 4) zarządzania czasem dyrektorzy izb celnych, Departament Służby Celnej Ministerstwa Finansów III.3.5. Szkolenie funkcjonariuszy 50+ działanie ciągłe zgodnie ze wskazaniami doradcy zawodowego III.4.1. Wyznaczenie w komórce BHP 3 miesiące od daty lub kadrowej osoby zatwierdzenia Programu dyrektorzy izb celnych odpowiedzialnej za nawiązywanie współpracy z innymi instytucjami III.4.2. III.4.3. Prowadzenie przez komórkę BHP akcji edukacyjnych działanie ciągłe promujących aktywny tryb życia oraz uświadamiających ryzyko wystąpienia chorób spowodowanych czynnikami genetycznymi i środowiskowymi dyrektorzy izb celnych, Departament Służby Celnej Ministerstwa Finansów dyrektorzy izb celnych Wprowadzenie do kalendarza 3 miesiące od daty Zespół ds. Kultury imprez sportowych zatwierdzenia Programu Fizycznej i Sportu i rekreacyjnych w kategorii w Służbie Celnej wiekowej funkcjonariuszy 50+ 36/37 III.5.1. Przygotowanie harmonogramu promocji Programu 3 miesiące od daty dyrektorzy izb celnych, zatwierdzenia Programu Departament Służby Celnej Ministerstwa Finansów III.5.2. Opracowanie materiału promującego Program 3 miesiące od daty Departament Służby zatwierdzenia Programu Celnej Ministerstwa Finansów III.5.3. Opracowanie materiału promującego doradztwo zawodowe w Służbie Celnej 3 miesiące od daty Departament Służby Celnej zatwierdzenia Programu Ministerstwa Finansów 37/37