STRATEGIA ROZWOJU ARR SA w Koninie Bilans Wartości

Transkrypt

Agencja Rozwoju Regionalnego SA
Siedziba Zarz du
ul. Makowa 8
62-502 Konin
tel. (48 63) 245 69 71
fax (48 63) 245 69 70
Regionalna Instytucja Finansuj ca
ul. Zakładowa 4, 62-510 Konin
tel. (48 63) 245 30 95
fax (48 63) 242 22 29
e-mail: [email protected]
www.arrkonin.org.pl
STRATEGIA ROZWOJU ARR S.A. w Koninie
Bilans Warto ci Niematerialnych
Intellectual Capital Statement
Lipiec 2006 – Czerwiec 2007
Dariusz Kału ny
J. Agata Bryzgalska
Anna Wiener
23 czerwca 2007 r.
Spis tre ci:
Wst p..............................................................................................................................................................2
Streszczenie ..................................................................................................................................................4
1
Model Biznesowy.................................................................................................................................5
1.1
Informacje ogólne ......................................................................................................................5
1.1.1 Zatrudnienie i struktura organizacyjna....................................................................................5
1.1.2 Oferowane usługi.....................................................................................................................7
1.1.3 Sytuacja finansowa..................................................................................................................7
1.2
Otoczenie zewn trzne................................................................................................................9
1.2.1 Rynek .......................................................................................................................................9
1.2.2 Wła ciciele ...............................................................................................................................9
1.2.3 Partnerzy ..................................................................................................................................9
1.2.4 Konkurencja .............................................................................................................................9
1.2.5 Klienci .....................................................................................................................................10
1.3.
Misja i wizja ...............................................................................................................................11
1.4.
Cele strategiczne......................................................................................................................11
2
Kapitał Intelektualny .........................................................................................................................12
2.1
Definicje ......................................................................................................................................12
2.1.1.
Kapitał Ludzki ....................................................................................................................12
2.1.2.
Kapitał Strukturalny ...........................................................................................................13
2.1.3.
Kapitał Relacyjny...............................................................................................................14
2.2
Ocena QQS................................................................................................................................15
2.2.1 Kapitał Ludzki.........................................................................................................................16
2.2.2 Kapitał Strukturalny................................................................................................................18
2.2.3 Kapitał Relacyjny ...................................................................................................................21
•
Rozwój Kapitału Intelektualnego ....................................................................................................24
o Mocne oraz słabe strony..............................................................................................................24
o Wagi kapitału intelektualnego.....................................................................................................27
3.3. Pola interwencji...............................................................................................................................30
Aneks: Wska niki .......................................................................................................................................34
Bilans Warto ci Niematerialnych 2007
-1-
Wst p
Intellectual Capital Statement – Made in Europe
Bilans Warto ci Niematerialnych (Intellectual Capital Statement - InCaS) to narz dzie do
systematycznej oceny, raportowania oraz rozwoju kapitału intelektualnego przedsi biorstwa.
W zwi zku z rosn cym zapotrzebowaniem na badania nad kapitałem intelektualnym
przedsi biorstw Komisja Europejska zainicjowała w ramach 6.Programu Ramowego (EU 6th
Framework Program) projekt InCaS “Intellectual Capital Statement – Made in Europe”.
Projekt InCaS jest prowadzony przez europejskie stowarzyszenie firm sektora MSP CEAPME (z siedzib w Brukseli) oraz Fraunhofer IPK Departament Zarz dzania Korporacyjnego
(z siedzib w Berlinie). Projekt badawczy ma na celu udost pni europejskim firmom sektora
MSP dotychczasowe mi dzynarodowe do wiadczenia w obszarze zarz dzania kapitałem
intelektualnym oraz tworzenia Bilansu Warto ci Niematerialnych. W Polsce projekt InCaS
został wdro ony w pi ciu firmach sektora MSP, w tym w Agencji Rozwoju Regionalnego S.A.
w Koninie. Wdro enie projektu jest koordynowane przez Polsk Konfederacj Pracodawców
Prywatnych Lewiatan.
Poni ej przedstawiony jest model Bilansu Warto ci Niematerialnych. Wyja nione s równie
podstawowe poj cia wykorzystane w Raporcie, co ma na celu ułatwi czytelnikowi
zrozumienie poni szego Raportu.
Model Bilansu Warto ci Niematerialnych - Struktura
(Szanse&zagro enia)
Sytuacja
pocz tkowa
Wizja
Strategia
biznesowa
Kapitał
ludzki
Kapitał
strukturalny
Kapitał
relacyjny
Inne
zasoby
Wpływ
zewn trzny
Sukces
biznesowy
rodki
Procesy wiedzy
Struktura modelu Bilansu Warto ci Niematerialnych okre la ramy analizy KI. Przedstawiony
powy ej model pokrótce mo na opisa w nast puj cy sposób. Strategia przedsi biorstwa
wraz z analiz szans oraz zagro e w jego otoczeniu stanowi podstaw dla tworzenia
Bilansu Warto ci Niematerialnych. W oparciu o te rozwa ania MSP okre la wska niki dla
poszczególnych wymiarów kapitału intelektualnego.
Kapitał Ludzki to m.in. kompetencje, umiej tno ci oraz motywacja pracowników. Kapitał
Strukturalny reprezentuje instrumenty organizacyjne oraz infrastruktur , które wspieraj
-2-
zarz d oraz pracowników w efektywnym wdra aniu procesów biznesowych. Kapitał
Relacyjny to relacje z klientami, dostawcami oraz innymi partnerami, czyli z szeroko poj tym
otoczeniem biznesowym.
Bilans Warto ci Niematerialnych przedstawia faktyczn warto
kapitału intelektualnego.
Warto ta jest odnoszona do stopnia w jakim zgromadzony w przedsi biorstwie zasób KI
wspiera osi ganie wyznaczonych przez przedsi biorstwo celów strategicznych, a w
rezultacie osi gni cie sukcesu biznesowego. W tym kontek cie przedstawione jest
znaczenie poszczególnych czynników KI, ich mocne oraz słabe strony. Przeprowadzona
analiza pomaga wskaza gdzie istnieje najwi ksza konieczno interwencji, aby osi gni cie
stawianych przez firm celów było mo liwe.
Niniejszy Raport jest wynikiem prac warsztatowych prowadzonych z udziałem
kluczowych pracowników ARR S.A. w Koninie. W wyniku warsztatów została
opracowana strategia firmy i sposób jej wdra ania z uwzgl dnieniem Bilansu Warto ci
Niematerialnych:
1) zweryfikowano dotychczasow misj firmy i zdefiniowano now ;
2) zdefiniowano now wizj firmy;
3) zdefiniowano cele strategiczne;
4) zidentyfikowano główne czynniki KI oraz przeprowadzono ich ocen wg
kryteriów ilo ci, jako ci oraz systematyczno ci zarz dzania (analiza QQS);
5) przygotowano ranking relatywnej wa no ci czynników dla realizacji zało onej
strategii;
6) zbudowano Portfel Zarz dzania KI w Agencji i okre lono pola interwencji;
7) powołano 3 projekty wewn trzne kluczowe dla realizacji strategii;
8) opracowano zestaw wska ników wyznaczaj cych aktualny i docelowy poziom
poszczególnych czynników KI.
Wyniki warsztatów stanowi podstaw opracowania niniejszego Raportu, który b dzie
narz dziem do systematycznego zarz dzania spółk i jej Kapitałem Intelektualnym.
-3-
Streszczenie
Cele strategiczne firmy to:
1. Rozwój działalno ci w zakresie realizacji rentownych projektów, doradztwa i
szkole zwi zanych z pozyskiwaniem funduszy UE
•
Wzmocnienie Zespołu Projektów
•
Opracowanie nowych produktów dla dotychczasowych i nowych klientów
o Wprowadzenie nowych usług
o Zbudowanie oferty dla samorz dów
o Wzrost liczby i przychodów ze szkole komercyjnych
•
Wzrost przychodów z nowych projektów
o Wzrost liczby wygranych przetargów
o Realizacja projektów o zasi gu regionalnym, krajowym i
mi dzynarodowym samodzielnie lub w konsorcjum
2. Dobra współpraca z klientami instytucjonalnymi:
• Rozwój współpracy z PARP - Utrzymanie funkcji RIF i PK
• Rozwój współpracy z Urz dem Marszałkowskim
• Rozwój współpracy z innymi instytucjami – OWP, PUP-y, banki
3. Rozwój kompleksu nieruchomo ci na Makowej w celu zwi kszenia rentowno ci
i/lub warto ci posiadanego maj tku:
• Wypracowanie nowej funkcji Makowej
• Przygotowanie projektu zagospodarowania Makowej
Mocne strony firmy wypracowane metod InCas to:
-
Wyposa enie techniczne (ocena - 87 %)
Współpraca z PARP (ocena - 80 %)
Cechy osobowo ciowe & kultura osobista pracowników (ocena - 80 %)
Wykształcenie pracowników (ocena - 77 %)
Bazy danych o MSP w Wielkopolsce / Strona www (ocena - 73 %)
Przywództwo (ocena - 65 %)
Współpraca z partnerami (ocena - 57 %)
Umiej tno ci zawodowe pracowników (ocena - 53 %)
Kultura organizacyjna, współpraca wewn trz organizacyjna i transfer wiedzy (ocena – 53
%)
Główne obszary interwencji to:
-
Rozwój Kompleksu nieruchomo ci MAKOWA;
Rozwój Innowacyjno ci produktowej;
Poprawa motywacji i lojalno ci pracowników;
Poprawa współpracy z Urz dem Marszałkowskim;
Rozwój współpracy z klientami.
-4-
1 Model Biznesowy
1.1 Informacje ogólne
1.1.1 Zatrudnienie i struktura organizacyjna
W 2006 r. rednioroczne zatrudnienie w ARR SA w Koninie wynosiło 77 osób. W latach
2003-2006 zatrudnienie wzrastało systematycznie, co zwi zane było wył cznie z pełnieniem
funkcji RIF.
Zatrudnienie w ARR SA w Koninie w latach 2001-2006
90
77
80
66
liczba osób
70
60
50
42
40
30
24
25
29
2002
2003
20
10
0
2001
2004
2005
2006
lata
Zanim Agencja została RIFem zatrudniała ok. 25 osób, z czego ok. 50% (13 osób) było
zaanga owanych w realizacj projektów. Od 2003 r., w zwi zku z realizacj funkcji RIF,
zatrudnienie systematycznie wzrastało, a pracownicy dotychczas realizuj cy projekty, zostali
przesuni ci do pracy w RIF.
Obecnie w RIF pracuje ok. 50 osób, ok. 13 osób pełni funkcje administracyjno-ksi gowe, a
tylko 5 osób (7%) pracuje na stałe w Zespole Projektów, prowadz cym działalno , która
wcze niej była główna działalno ci Agencji.
-5-
Schemat Organizacyjny Agencji Rozwoju Regionalnego SA w Koninie
z dnia 2.04.2007 r.
ZARZ D
1
Pełnomocnik
ds. SZJ
SZJ
0,5
Zespół
Finansowo
Ksi gowy
ZF
5
Kierownik RIF
- Prokurent
Pełnomocnik
ds. KSU
KSU
Zespół
Administracyjny
ZA
7
RIF
1
Zespół RIF/
Wzrost Konkurencyjno ci
Przedsi biorstw
RIF/
WKP
21
Zespół RIF/
Rozwój Zasobów
Ludzkich
RIF/
RZL
12
Projekt –
Regionalny
Punkt Konsultacyjny
PK
4,5
Zespół RIF/
Zintegrowany Program
Operacyjny Rozwoju
Regionalnego
RIF/
ZPORR
11
Zespół
Projektów
-6-
ZP
5
1.1.2 Oferowane usługi
Usługi doradcze, szkoleniowe, informacyjne i projekty
ARR S.A. w Koninie wiadczy nast puj ce usługi:
- usługi doradcze dla przedsi biorstw i samorz dów,
- usługi szkoleniowe dla przedsi biorstw i samorz dów,
- organizacja konferencji o tematyce wa nej dla regionu,
- usługi informacyjne, głównie dla małych i rednich przedsi biorstw,
- realizuje projekty wspieraj ce rozwój przedsi biorczo ci i rozwój regionalny,
finansowane ze rodków Unii Europejskiej.
Administrowanie rodkami unijnymi (RIF)
Od roku 2001 r. Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Koninie pełni funkcj Regionalnej
Instytucji Finansuj cej (RIF) dla województwa wielkopolskiego, tj. instytucji, która na
szczeblu regionalnym administruje rodkami unijnymi przeznaczonymi na wsparcie rozwoju
przedsi biorstw. Jako RIF ARR S.A. w Koninie realizuje nast puj ce zadania:
-
realizacja działa informacyjno-promocyjnych,
ocena wniosków o dofinansowanie,
zawieranie umów i nadzorowanie realizacji umów o dofinansowanie projektów,
weryfikacja sprawozda okresowych,
ocena wniosków o płatno ,
prowadzenie kontroli projektów,
wypłata dotacji.
Wynajem nieruchomo ci
Agencja Rozwoju Regionalnego SA w Koninie jest równie wła cicielem pawilonu
handlowego zlokalizowanego w Koninie przy ul. Dworcowej 15 o powierzchni 536 m2 oraz
zabudowanej nieruchomo ci zlokalizowanej w Koninie przy ul. Makowej 8. Nieruchomo
przy ul. Makowej o ł cznej powierzchni 22995 m2 obejmuje:
-
5095 m2 powierzchni magazynowej
445 m2 powierzchni biurowej
W biurowcu na ul. Makowej 8 znajduje si Siedziba Zarz du ARR SA w Koninie, natomiast
powierzchnia magazynowa jest wynajmowana.
1.1.3 Sytuacja finansowa
Zestawienie przychodów w podziale na obszary działalno ci
szkolenia
doradztwo
projekty
maj tek
2004
328 822,54
22 980,02
1 659 336,63
709 977,81
2 721 117,00
2005
149 123,77
213 846,96
2 652 843,90
653 317,02
3 669 131,65
-7-
2006
82 150,00
92 038,77
3 787 349,76
677 267,54
4 638 806,07
W ci gu ostatnich 3 lat przychody systematycznie wzrastały, przy czym było to zwi zane
głównie z pełnieniem funkcji RIF (wzrost przychodów zwi zanych z realizacj projektów RIF).
W okresie tym systematycznie spadały przychody z usług i projektów (głównie szkole
sprzedawanych bezpo rednio MSP). Mo na zaobserwowa stabilne przychody z dzier awy
maj tku, przy czym nale y zauwa y , e nie nast puje tu rozwój.
Wynik finansowy ARR
zysk brutto
podatek
zysk netto
2004
157 928,20
30 811,00
127 117,20
2005
25 120,85
14 404,00
10 716,85
2006
18 988,04
18 433,00
555,04
Zysk netto ARR w ci gu ostatnich lat systematycznie malał, co było zwi zane z realizacj
funkcji RIF i uzyskiwaniem w tym obszarze przychodów tylko jako refundacj poniesionych
kosztów. Działalno
RIF nie mo e cechowa si zyskowno ci , gdy administrowanie
rodkami publicznymi jest wynagradzane na zasadzie dotacji.
W zwi zku z powy szym, a równie w zwi zku z faktem ograniczonej działalno ci w
obszarze komercyjnych projektów doradczych i szkoleniowych, zysk kształtował si w
ostatnich latach na bardzo niskim poziomie.
Agencja nie jest instytucj nastawion na zysk. Wypracowany zysk przeznacza na cele
statutowe. Mo liwa jest działalno
przy niskim poziomie zysku, je li działalno
podstawowa jest zwi zana z realizacj celów statutowych.
-8-
1.2 Otoczenie zewn trzne
1.2.1 Rynek
ARR S.A. działa na rynku Wielkopolskim, głównie na rzecz przedsi biorstw z sektora MSP.
W Wielkopolsce jest ok. 340 tys. podmiotów gospodarczych. Pod wzgl dem liczby MSP
Wielkopolska znajduje si na 3 miejscu w Polsce, po województwie mazowieckim i l skim.
Wielkopolskie przedsi biorstwa rozwijaj si dynamicznie, s aktywne pod wzgl dem
ubiegania si o dotacje. Najbardziej interesuj cym dla ARR SA segmentem s firmy rednie,
które stanowi mniej ni 1 % wszystkich MSP – jest ich tylko ok. 3 tys.
1.2.2 Wła ciciele
Wi kszo ciowym akcjonariuszem Agencji jest Urz d Marszałkowski, od którego zale y „by
albo nie by ” Agencji. Obecnie nie s znane plany wła ciciela wobec ARR S.A. w Koninie.
W celu dalszej działalno ci wskazane byłoby wsparcie Urz du Marszałkowskiego dla
realizacji projektów na rzecz rozwoju regionu przez Agencj .
1.2.3 Partnerzy
Główn działalno ci ARR S.A. jest realizacja projektów na rzecz rozwoju regionu. Takie
projekty mog by realizowane wył cznie w układach partnerskich, we współpracy z:
- innymi o rodkami wspierania przedsi biorczo ci,
- innymi agencjami rozwoju regionalnego,
- ekspertami zewn trznymi,
- wy szymi uczelniami i o rodkami badawczo-rozwojowymi,
- samorz dami lokalnymi
- firmami konsultingowymi.
Agencja utrzymuje stałe kontakty z w/w instytucjami.
1.2.4 Konkurencja
Jako RIF ARR SA nie miała konkurencji, gdy była jedyn tak instytucj w regionie.
Jako o rodek wspierania przedsi biorczo ci, realizuj cy usługi informacyjne, szkoleniowe i
projekty dofinansowane ze rodków UE, Agencja ma liczn konkurencj . Mo na
wyszczególni kilka grup konkurentów:
- inne o rodki wspierania przedsi biorczo ci, których w Wielkopolsce jest ok. 30, które
posiadaj ofert zbli on do ARR S.A., ale w du ej mierze mniejszy potencjał finansowokadrowo,
- firmy konsultingowe, które realizuj du e projekty finansowane ze rodków UE, z
wi kszym od ARR S.A. potencjałem finansowo-kadrowym, przy czym firmy te nie mog
korzysta z programów skierowanych wył cznie do instytucji non profit,
- małe firmy szkoleniowe, które organizuj szkolenia dla MSP, cz sto wyspecjalizowane w
jednej tematyce: szkolenia ksi gowe, szkolenia z zarz dzania jako ci ,
- małe firmy konsultingowe, które zajmuj si pisaniem wniosków o udzielenie dotacji dla
przedsi biorstw i samorz dów (jest to potencjalny obszar działalno ci Agencji).
-9-
Na rynku usług doradczych i szkoleniowych dla MSP oraz rynku projektów panuje silna
konkurencja.
1.2.5 Klienci1
ARR S.A. realizuje usługi na rzecz przedsi biorstw z sektora MSP oraz o rodków wspierania
biznesu, przy czym usługi te finansowane s ze rodków pochodz cych z innych instytucji.
Do potencjalnych klientów ARR mo na te zaliczy samorz dy, przy czym w ostatnich latach
Agencja nie posiadała adnej oferty dla tego sektora (od kliku lat nie były sprzedawane
usługi na rzecz samorz dów).
W ostatnich latach głównymi klientami ARR, którzy płacili za wiadczone usługi były:
- PARP (zapłata za działalno
RIF, finansowanie PK, finansowanie projektu OWP) –
przychody z PARP w 2006 r. wyniosły 2,9 mln zł i stanowiły 62,55% całkowitych
przychodów Agencji,
- Urz d Marszałkowski (zapłata za obsług programu ZPORR) - przychody z UM wyniosły
568 tys. zł i stanowiły 12,31% całkowitych przychodów Agencji,
- Kaliski Inkubator Przedsi biorczo ci, Park Naukowo-Technologiczny, instytucje
zagraniczne (za realizacj wspólnych projektów) – ł czne przychody z realizacji
projektów wyniosły w 2006 r. ok. mniej ni 10% całkowitych przychodów Agencji,
- MSP (za udział w szkoleniach) - ł czne przychody z realizacji szkole wyniosły w 2006 r.
ok. 174 tys. złotych i stanowiły 3,8 % całkowitych przychodów Agencji,
W ostatnich latach wpływy bezpo rednie od MSP malały i o ile w 2004 r. wynosiły ponad 300
tys. zł (11,6% przychodów całkowitych), o tyle w 2006 r. wynosiły 174 tys. zł (3,8 %
przychodów całkowitych).
W ostatnich latach Agencja w małym stopniu wiadczyła usługi bezpo rednio na rzecz
przedsi biorstw: nie wiadczyła usług polegaj cych na pisaniu wniosków, liczba szkole
kształtowała si na stosunkowo niskim poziomie w stosunku do lat poprzednich.
Jedyn usług , która była wiadczona bezpo rednio dla MSP (ale nieodpłatnie) była usługa
informacyjna głównie nt. programów wsparcia MSP.
Główni klienci Agencji to PARP i Urz d Marszałkowski, a tak e instytucje, we
współpracy z którymi ARR S.A. realizuje projekty na rzecz MSP oraz OWP.
Agencja ma siln pozycj w regionie. Dzi ki pełnionej funkcji RIF, wyró nia si na tle
innych OWP, posiada te wi kszy ni inne OWP potencjał finansowo-kadrowy.
W ostatnich latach działalno Agencji była silnie skoncentrowana na RIFie, w małym
stopniu na realizacji projektów szkoleniowo-doradczych.
1
bez analizy działalno ci polegaj cej na zarz dzaniu posiadanymi nieruchomo ciami
- 10 -
1.3. Misja i wizja
Misja
ARR S.A. w Koninie jest instytucj
realizuj c projekty i usługi dla
przedsi biorstw, samorz dów i instytucji, szczególnie w Wielkopolsce w celu
podniesienia ich innowacyjno ci i konkurencyjno ci, przy wykorzystaniu
do wiadcze w udzielaniu dotacji i realizacji projektów finansowanych z
funduszy UE.
Wizja
Jeste my wiod c instytucj działaj c na rzecz rozwoju regionalnego.
Realizujemy projekty o zasi gu regionalnym, krajowym i mi dzynarodowym.
Posiadamy stał
ofert
dla przedsi biorstw, samorz dów i instytucji.
Specjalizujemy si w pozyskiwaniu funduszy Unii Europejskiej, wykorzystuj c
do wiadczenia w udzielaniu dotacji i realizacji projektów.
1.4. Cele strategiczne
1. Rozwój działalno ci w zakresie realizacji rentownych projektów, doradztwa i
szkole zwi zanych z pozyskiwaniem funduszy UE
•
Wzmocnienie Zespołu Projektów
•
Opracowanie nowych produktów dla dotychczasowych i nowych klientów
o Wprowadzenie nowych usług
o Zbudowanie oferty dla samorz dów
o Wzrost liczby i przychodów ze szkole komercyjnych
•
Wzrost przychodów z nowych projektów
o Wzrost liczby wygranych przetargów
o Realizacja projektów o zasi gu regionalnym, krajowym i
mi dzynarodowym samodzielnie lub w konsorcjum
2. Dobra współpraca z klientami instytucjonalnymi:
• Rozwój współpracy z PARP - Utrzymanie funkcji RIF i PK
• Rozwój współpracy z Urz dem Marszałkowskim
• Rozwój współpracy z innymi instytucjami – OWP, Pupy, banki
3. Rozwój kompleksu nieruchomo ci na Makowej w celu zwi kszenia rentowno ci
i/lub warto ci posiadanego maj tku:
• Wypracowanie nowej funkcji Makowej
• Przygotowanie projektu zagospodarowania Makowej
- 11 -
2 Kapitał Intelektualny
2.1 Definicje
2.1.1. Kapitał Ludzki
Kapitał Ludzki (KL) to typowe okre lenie dla kompetencji, umiej tno ci oraz motywacji
pracowników. Poj cie to ł czy w sobie wszystkie cechy szczególne oraz profesjonalne
umiej tno ci, które pracownik wnosi do organizacji. Te umiej tno ci s jednak własno ci
pracownika, a wi c wraz z odej ciem pracownika firma je traci.
Lista czynników Kapitału Ludzkiego zdefiniowana dla ARR
wraz z definicjami
umiej tno ci przywódcze Prezesa i kadry kierowniczej; umiej tno
zarz dzania i motywowania ludzi, opracowania wizji i strategii
rozwoju organizacji, a nast pnie ich komunikowania i skutecznej
implementacji; umiej tno ci negocjacyjne, konsekwencja i
wiarygodno
Umiej tno ci
posiadanie umiej tno ci niezb dnych do wiadczenia usług:
zawodowe
umiej tno przygotowania biznesplanu, napisania wniosku o
dotacj , rozliczenia projektu, prowadzenia szkole , zarz dzania
projektem, znajomo j z. angielskiego do prowadzenia
mi dzynarodowych projektów
Cechy
umiej tno współpracy w zespole, komunikatywno , otwarto ,
osobowo ciowe entuzjazm, optymizm, umiej tno zachowania si w ka dej
& kultura
sytuacji, dyskutowania w sposób konstruktywny, budzenie zaufania;
osobista
zdolno do uczenia si , kreatywno , elastyczno
Motywacja &
motywacja do pracy w ARR, zaanga owanie, lojalno , dzielenie si
lojalno
wiedz i do wiadczeniem, zadowolenie z pozycji zawodowej,
identyfikacja z organizacj
Wykształcenie
wy sze wykształcenie wszystkich pracowników ARR
Przywództwo
HC-1
HC-2
HC-3
HC-4
HC-5
- 12 -
2.1.2. Kapitał Strukturalny
Kapitał Strukturalny (KS) okre la funkcjonuj ce w przedsi biorstwie struktury oraz
mechanizmy wykorzystywane przez pracowników przy wdra aniu procesów biznesowych.
Kapitał Strukturalny pozostaje własno ci firmy, rotacja pracowników pozostaje bez wpływu
na „zasób” Kapitału Strukturalnego w firmie.
Kapitał Strukturalny to zasoby, które pozostaj w firmie pomimo odej cia pracowników.
Lista czynników Kapitału Strukturalnego zdefiniowana dla ARR
wraz z definicjami
SC-1
SC-2
SC-3
SC-4
SC-5
SC-6
Wyposa enie
techniczne
Bazy danych o
MSP w
Wielkopolsce /
Strona www
Kompleks
nieruchomo ci
MAKOWA
Kultura
organizacyjna,
współpraca
wewn trz
organizacyjna i
transfer wiedzy
Wdro one
procedury
post powania /
systemy
zarz dzania
(jako ci ,
finansami,
projektami itp.)
Innowacyjno
produktowa
wyposa enie ka dego stanowiska pracy w komputer, software,
posiadanie nowoczesnego sprz tu biurowego, samochodów
słu bowych, sieci informatycznej, serwerów itp.
posiadanie bazy danych o MSP i ich projektach realizowanych
z dofinansowaniem ze rodków UE / posiadanie strony www.,
która jest odwiedzana 15.000 razy miesi cznie
2,3 ha pod działalno gospodarcz ; zabudowana
magazynami o powierzchni 5.000 m kw. i budynkiem biurowym
o powierzchni 450 m2
wymiana informacji mi dzy zespołami, transfer konkretnej
wiedzy mi dzy pracownikami, system szkole zewn trznych /
wewn trznych; współpraca mi dzy zepołami (np. prowadzenie
wspólnych projektów); klimat do pracy - warto ci, powi zania,
zwyczaje pracownicze, sposoby przekazywania informacji,
zasady „co wolno i czego nie wolno”
system ISO, opisane sposoby post powania w ró nych
sytuacjach, wdro one uznane metody post powania; system
zarz dzania finansowego i rozliczania projektów
(systematyczne monitorowanie kosztów, poziomu zysku)
umiej tno wdra ania nowych produktów, wdra ania zmian w
ofercie firmy, dostosowywanie oferty do potrzeb rynku
- 13 -
2.1.3. Kapitał Relacyjny
Kapitał Relacyjny (KR) okre la wszystkie relacje firmy z otoczeniem zewn trznym, tj.
klientami, dostawcami, innymi partnerami biznesowymi, a nawet ze społeczno ci lokaln .
Lista czynników Kapitału Relacyjnego zdefiniowana dla ARR
wraz z definicjami
Współpraca z
RC-1 Urz dem
Marszałkowskim
Współpraca z
RC-2 PARP
RC-3
Współpraca z
partnerami
Współpraca z
RC-4 klientami
Dost p do
RC-5 kompetentnych
pracowników
Konkurencja
RC-6
Relacje z Urz dem Marszałkowskim jako wła cicielem i
głównym zleceniodawc ; sposób zarz dzania tymi relacjami
Relacje z PARP jako głównym zleceniodawc - klientem w
ci gu ostatnich 10 lat; sposób zarz dzania tymi relacjami
Relacje z instytucjami (o rodkami KSU, PK, innymi OWP,
innymi RIFami, innymi ARR), ekspertami i firmami
konsultingowymi; sposób zarz dzania tymi relacjami;
realizacja wspólnych projektów
Relacje z przedsi biorstwami (beneficjentami RIF, klientami
PK, uczestnikami szkole i innymi) oraz samorz dami; sposób
zarz dzania tymi relacjami
Sposób pozyskiwania ekspertów zewn trznych, pozyskiwania
pracowników; zarz dzanie informacj o ekspertach
zewn trznych i potencjalnych pracownikach
Prowadzenie systematycznej analizy działa konkurencji;
zarz dzanie informacj o konkurentach i relacjami z
konkurentami
- 14 -
2.2 Ocena QQS
Ocena QQS to ocena czynników KI wg trzech wymiarów:
-
Ilo (Quantity) - Czy ilo danego czynnika KI jest wystarczaj ca dla osi gni cia celów
strategicznych ?
Jako (Quality) - Czy jako danego czynnika KI jest wystarczaj ca dla osi gni cia
celów strategicznych ?
Systematyczno zarz dzania (Systematicly) - Czy dany czynnik KI jest systematycznie
rozwijany ?
Ocena QQS umo liwia odpowied na pytanie: Jak dobrze czynniki KI spółki s rozwini te i
dostosowane do osi gni cia celów strategicznych ? i daj bie cy obraz czynników KI
spółki, ujawniaj sił i słabo ci KI firmy.
Poni ej została przedstawiona ocena QQS w postaci:
Wykresów słupkowych dla ka dego czynnika KI (Punkt 2.2.1 – 2.2.4)
Podsumowanie oceny QQS przedstawiono Punkcie 3.1
- 15 -
2.2.1 Kapitał Ludzki
Wykres Słupkowy QQS: Kapitał Ludzki
Wykres słupkowy QQS: Kapitał Ludzki (KL)
HC-5
HC-4
HC-3
HC-2
HC-1
0
30
60
90
HC-1 Przywództwo
HC-2 Umiej tno ci zawodowe
HC-3 Cechy osobowo ciowe & kultura osobista
HC-4 Motywacja & lojalno
HC-5 Wykształcenie
Systematyczno
(%)
Jako
(%)
Ilo
(%)
W ród czynników Kapitału Ludzkiego najni ej został oceniony czynnik Motywacja &
Lojalno , najlepiej czynnik Wykształcenie. Systematyczno najlepiej została oceniona w
przypadku czynników: cechy osobowo ciowe i wykształcenie. Wysoka systematyczno
wskazuje, e potencjalne problemy mog by rozwi zane w przyszło ci. Poza czynnikiem
Motywacja & lojalno , wszystkie czynniki Kapitału Ludzkiego zostały ocenione
wysoko.
W przypadku Przywództwa podkre lone zostały nast puj ce elementy:
- niewystarczaj cy skład Zarz du w perspektywie zaplanowanych zada ,
- wysokie kompetencje przywódcze Prezesa i kadry kierowniczej, które jednak mog by
niewystarczaj ce wobec nowych celów biznesowych;
- niezadowalaj ce dotychczasowe wdra anie strategii;
- 16 -
-
systematyczny rozwój umiej tno ci przywódczych Prezesa i kadry kierowniczej zwi zany
z podejmowaniem nowych wyzwa , rozwojem firmy, udziałem w szkoleniach z zakresu
zarz dzania.
Przywództwo zostało stosunkowo wysoko ocenione pod k tem wdra ania nowej
strategii.
W przypadku Umiej tno ci zawodowych podkre lone zostały nast puj ce elementy:
- wysoka liczba wykształconych, posiadaj cych ró ne umiej tno ci pracowników;
- nie wystarczaj ce kwalifikacje pracowników RIF do wiadczenia usług i osi gni cia celów
strategicznych (mała liczba osób umie opracowywa biznes plany, brak do wiadczenia w
pisaniu wniosków, mała liczba osób posiada do wiadczenie w prowadzeniu szkole );
- liczne szkolenia (funkcjonuj cy system szkolenia kadry), przy czym nie zawsze w wyniku
szkole pojawiaj si nowe umiej tno ci niezb dne do osi gni cia celów; dobór szkole
nie zawsze jest odpowiedni
Czynnik umiej tno ci zawodowe został stosunkowo wysoko oceniony pod k tem
wdra ania nowej strategii (wysoka ocena ilo ci i systematyczno ci, ni sza ocena
jako ci).
W przypadku Cech osobowo ciowych i kultury osobistej podkre lone zostały
nast puj ce elementy:
- pracownicy umiej współpracowa w zespole, s komunikatywni, otwarci, optymistycznie
nastawieni do pracy, umiej dyskutowa , maj zdolno do uczenia si , jest wiele osób
kreatywnych;
- pracownicy cechuj si wysok kultur osobist .
Czynnik został wysoko oceniony pod k tem wdra ania nowej strategii.
W przypadku Motywacji i lojalno ci podkre lone zostały nast puj ce elementy:
- wyniki ankiet pracowniczych wskazuj , e w ARR jest niska motywacja ze wzgl du na
niski poziom płac;
- dobrze jest rozwini ty system motywacyjny pozapłacowy: imprezy integracyjne,
wycieczki, szkolenia, spotkania w zespołach;
- pracownicy mog szuka innej pracy ze wzgl du na płace oraz niepewno zatrudnienia,
zwi zan z ko cem RIF;
- system motywacyjny pozapłacowy jest rozwijany systematycznie, ale wprowadzane
rozwi zania s nie satysfakcjonuj ce dla pracowników, którzy oczekuj motywacji
finansowej;
Czynnik został nisko oceniony pod k tem wdra ania nowej strategii. Negatywnie
oceniany przez pracowników system motywacyjny mo e by powa n barier we
wdra aniu strategii firmy.
W przypadku Wykształcenia podkre lone zostały nast puj ce elementy:
- wszyscy pracownicy maj wykształcenie wy sze;
- wi kszo pracowników sko czyło studia w trybie zaocznym, na filiach wy szych uczelni
w Koninie; mało pracowników ma uko czone studia podyplomowe;
- system rekrutacji pracowników funkcjonuje, ale do pracy w ARR nie zgłaszaj si osoby
z bardzo dobrym wykształceniem (np. po studiach dziennych na AE w Poznaniu);
Czynnik został wysoko oceniony pod k tem wdra ania nowej strategii. Wykształcenie
pracowników nie jest barier w osi ganiu celów strategicznych.
- 17 -
2.2.2 Kapitał Strukturalny
Wykres Słupkowy QQS: Kapitał Strukturalny
Wykres słupkowy QQS: Kapitał Strukturalny (KS)
SC-6
SC-5
SC-4
SC-3
SC-2
SC-1
0
SC-6
30
60
90
SC-1
Wyposaproduktowa
enie techniczne
Innowacyjno
SC-2 Bazy danych o MSP w Wielkopolsce / Strona www
SC-3 Kompleks nieruchomo ci MAKOWA
SC-4 Kultura organizacyjna, współpraca wewn trz
organizacyjna i transfer wiedzy
SC-5 Wdro one procedury post powania / systemy zarz dzania
(jako ci , finansami, projektami itp.)
SC-6 Innowacyjno produktowa
Systematyczno
(%)
Jako
(%)
Ilo
(%)
W ród czynników Kapitału Strukturalnego najlepiej zostały ocenione czynniki: Wyposa enie
techniczne, bazy danych i strona www.
Najni ej zostały ocenione czynniki: Kompleks nieruchomo ci MAKOWA oraz
Innowacyjno
produktowa. W obu tych czynnikach bardzo nisko została oceniona
systematyczno co z pewno ci miało wpływ na nisk ilo i jako tych czynników.
W przypadku Wyposa enia technicznego podkre lone zostały nast puj ce elementy:
- Ka de stanowisko pracy jest odpowiednio wyposa one: w nowoczesny komputer,
software, sprz t biurowy, ponadto w Agencji jest wystarczaj ca liczba samochodów
słu bowych, jest nowoczesna sie informatyczna, serwery itp.
- jako
wyposa enia jest wysoka, ale konieczne byłyby uzupełniaj ce zakupy mebli,
klimatyzacja w siedzibie na Zakładowej;
- zakupy wyposa enia s realizowane systematycznie, odpowiednio do potrzeb i
mo liwo ci.
- 18 -
Jako
wyposa enia technicznego została bardzo wysoko oceniona pod k tem
wdra ania nowej strategii.
W przypadku Baz danych i strony www. podkre lone zostały nast puj ce elementy:
- wysoko została oceniona ilo danych zgromadzonych w bazach danych RIF;
- bazy danych nie s dopracowane (np. w SPO RZL), ale s uzupełniane na bie co;
- strona www. nie zawiera wystarczaj cych informacji na temat usług, które mo e
wiadczy ARR, ale jest systematycznie aktualizowana;
- zakres danych w bazach i na stronie www jest dostosowywany do potrzeb, ale z
pewnymi opó nieniami.
Posiadane bazy danych i strona www. zostały wysoko ocenione pod k tem wdra ania
nowej strategii.
W przypadku Kompleksu nieruchomo ci MAKOWA podkre lone zostały nast puj ce
elementy:
- niska jako obiektów na Makowej; ich zły stan techniczny;
- obecna funkcja Makowej nie jest dostosowana do charakteru działa Agencji;
- MAKOWA nie jest rozwijana, głównie ze wzgl du na brak rodków;
- W rozwoju MAKOWEJ nie zostały wykorzystane fundusze UE dost pne na lata 20042006
Kompleks nieruchomo ci MAKOWA został oceniony bardzo nisko pod k tem
wdra ania nowej strategii.
W przypadku Kultury organizacyjnej, współpracy wewn trz organizacyjnej i transferu
wiedzy podkre lone zostały nast puj ce elementy:
- liczba spotka mi dzyzespołowych (kierownictwa z Prezesem) jest wystarczaj ca, ale
spotkania s za krótkie, na spotkaniach kierownictwa za mało rozmawiamy o
problemach, rzeczach wa nych, wdra aniu strategii;
- liczba spotka w zespołach jest wystarczaj ca;
- liczba szkole zewn trznych / wewn trznych jest wystarczaj ca; szkolenia wewn trzne
umo liwiaj przekazywanie wiedzy wewn trz zespołu;
- liczba wspólnych projektów wewn trznych jest zbyt mała; dotychczas realizowane
wspólne projekty nie były zwi zane z rozwi zywaniem wa nych spraw, ale miały du y
wpływ na rozwój współpracy wewn trz organizacyjnej;
- słaby przepływ informacji pomi dzy zespołami;
- wysoka kultura organizacyjna i przyjazny klimat - pracownicy przychodz z ch ci do
pracy, w siedzibach jest porz dek, s wypracowane jasne sposoby komunikacji (m.in.
przez e-mail, zebrania), organizowane s spotkania nieformalne (poza prac ), w
organizacji s jasne nieformalne i formalne zasady „co wolno i czego nie wolno”;
- Agencja jest nowoczesn firm , zarz dzana w sposób demokratyczny, skupiaj ca
młodych, wykształconych, ambitnych ludzi;
- nast puje systematyczna poprawa we współpracy mi dzy zespołami, zostały
wprowadzone regularne spotkania z kierownictwem, z pracownikami, szkolenia
wewn trzne, du o si poprawiło po warsztatach strategicznych w listopadzie 2005 r.; s
regularne spotkania w zespołach, równie nieformalne, integracyjne spotkania,
systematycznie jest poprawiany przepływ informacji.
Czynnik został oceniony na rednim poziomie pod k tem wdra ania nowej strategii.
Nast puje systematyczna poprawa we współpracy mi dzy zespołami, ale jest jeszcze
wiele do zrobienia.
W przypadku czynnika Wdro one procedury post powania / systemy zarz dzania
(jako ci , finansami, projektami itp. podkre lone zostały nast puj ce elementy:
- 19 -
-
mamy du
liczb procedur, ale nie mamy procedur zwi zanych z opracowywaniem
nowych produktów, nie ma procedur zwi zanych z wdra aniem i monitorowaniem
strategii, nie ma procedur zwi zanych z zarz dzaniem finansowym;
- mamy dobre procedury do wiadczenia usługi informacyjnej, doradczej, szkoleniowej, do
zarz dzania projektami, ale procedury b d wymaga doskonalenia do nowych
produktów (do potrzeb wdra anej strategii);
- systematycznie poprawiamy procedury ISO, ale niesystematycznie wprowadzamy nowe wa ne dla realizacji celów strategicznych.
Wdro one procedury post powania / systemy zarz dzania (jako ci , finansami,
projektami itp. Zostały ocenione na rednim poziomie pod k tem wdra ania nowej
strategii. Nast puje systematyczna poprawa w tym zakresie, ale jest jeszcze wiele do
zrobienia.
W przypadku Innowacyjno ci produktowej podkre lone zostały nast puj ce elementy:
- liczba nowych produktów jest zbyt mała;
- nowe produkty nie s super atrakcyjne;
- oferta nie jest dostatecznie dobrze dostosowana do potrzeb rynku (nie mamy oferty dla
samorz dów);
- nie mamy jasno sprecyzowanej oferty rynkowej, z któr wyjdziemy do klientów;
- niesystematycznie rozwijamy nasz innowacyjno
produktow , nie kreujemy nowych
produktów;
- mamy biern postaw (raczej odpowiadamy na wpływaj ce zapytania klientów, nie
wychodzimy sami do klientów).
Innowacyjno
produktowa została bardzo nisko oceniona pod k tem wdra ania
nowej strategii.
- 20 -
2.2.3 Kapitał Relacyjny
Wykres Słupkowy QQS: Kapitał Relacyjny
Wykres słupkowy QQS: Kapitał Strukturalny (KS)
SC-6
SC-5
SC-4
SC-3
SC-2
SC-1
0
30
60
90
SC-6
Innowacyjno
produktowa
SC-5
SC-4
Wdro one procedury post powania / systemy zarz dzania (jako ci , finansami,
projektami
itp.)
Kultura organizacyjna,
współpraca wewn trz organizacyjna i transfer wiedzy
SC-3
Kompleks nieruchomo ci MAKOWA
SC-2
Bazy danych o MSP w Wielkopolsce / Strona www
SC-1
Wyposa enie techniczne
Systematyczno
(%)
Jako
(%)
Ilo
- 21 -
(%)
W ród czynników Kapitału Relacyjnego najlepiej została oceniona współpraca z PARP.
Stosunkowo dobrze została oceniona współpraca z klientami i partnerami. Jednak e w
przypadku tych czynników stosunkowo nisko została oceniona systematyczno , co mo e
oznacza pogorszenie tych czynników w przyszło ci.
Najni ej został oceniony czynnik: Współpraca z Urz dem Marszałkowskim.
W przypadku Współpracy z Urz dem Marszałkowskim podkre lone zostały nast puj ce
elementy:
- kontaktów z UM jest du o, ale bierze w nich udział głównie Prezes;
- oceniaj c po efektach, jako współpracy i sposób zarz dzania relacjami z UM nie jest
wystarczaj cy, aby osi gn nasze cele;
- projekty zlecone przez UM powinny by traktowane priorytetowo i ze szczególn
staranno ci ;
- brak planu współpracy z głównym interesariuszem;
- systematycznie rozwijamy współprac z UM pod k tem osi gania naszych celów, ale jest
tu jeszcze wiele do zrobienia.
Współpraca z Urz dem Marszałkowskim została oceniona najni ej ze wszystkich
czynników Kapitału Relacyjnego.
W przypadku Współpracy z PARP podkre lone zostały nast puj ce elementy:
- wysoka liczba kontaktów (szczególnie je li chodzi o codzienne, robocze kontakty
pracowników RIF i PK z pracownikami PARP), spotkania RIFów z PARP;
- w PARP jeste my dobrze postrzegani jako RIF i PK na tle innych województw przez
pryzmat realizowanych zada ;
- w codziennych kontaktach traktujemy PARP jako partnera i wa nego klienta, a nie
wroga, mamy dobre kontakty na wszystkich szczeblach organizacyjnych w PARP;
- systematycznie rozwijamy współprac z PARP pod k tem osi gania naszych celów.
Współpraca z PARP została oceniona najwy ej ze wszystkich czynników Kapitału
Relacyjnego.
W przypadku Współpracy z partnerami podkre lone zostały nast puj ce elementy:
- liczba kontaktów z partnerami jest wysoka (z PK, KSU, OWP, beneficjentami RZL 2.3a i
ZPORR 2.5., ze znacz cymi firmami konsultingowymi);
- mamy wielu stałych, sprawdzonych, ch tnych do współpracy partnerów;
- beneficjenci RZLu chc z nami pracowa ;
- organizujemy regularne spotkania w ramach PK;
- od lat współpracujemy z KSU i reprezentujemy je w Radzie Koordynacyjnej;
- ka dy wejdzie z ch ci do naszego projektu, ale mamy mało zaprosze do zewn trznych
projektów;
- współpraca z partnerami bez dodatkowych działa nie przeło y si na zlecenia;
systematycznie rozwijamy współprac z partnerami pod k tem osi gania naszych celów,
ale jest jeszcze wiele do zrobienia
Współpraca z partnerami została stosunkowo wysoko oceniona pod k tem wdra ania
nowej strategii (wysoka ocena ilo ci i systematyczno ci, ni sza ocena jako ci).
W przypadku Współpracy z klientami podkre lone zostały nast puj ce elementy:
- dobra współpraca z przedsi biorstwami w ramach RIF (zawsze traktowali my
beneficjentów jako klientów, a nie petentów, ale niesystematycznie kierowali my do nich
inn ofert - spoza RIF);
- szkolenia oferowane niesystematycznie;
- 22 -
-
brak usług doradczych (np. w zakresie innych programów SPO WKP 2.4.);
nast puje odbudowa współpracy z samorz dami (Prezes ostatnio utrzymuje stałe
kontakty - St.Miasto, Konin), ale w okresie ostatnich lat utracili my ten rynek.
Współpraca z klientami została oceniona stosunkowo nisko pod k tem wdra ania
nowej strategii. Wysoko została oceniona liczba potencjalnych klientów, nisko
natomiast jako i systematyczno tej współpracy.
W przypadku Dost p do kompetentnych pracowników podkre lone zostały nast puj ce
elementy:
- nie mamy wystarczaj cej liczby odpowiednich ekspertów zewn trznych oraz dobrych
współpracowników
- trudno wybra dobrych pracowników z du ej liczby ofert,
- nowych pracowników trzeba długo uczy , brak "gotowych" pracowników do pracy w RIF,
ZP i ZF;
- dobrzy pracownicy maj zbyt wysokie wymagania płacowe w stosunku do poziomu płac
w Agencji;
- niedostatecznie zarz dzamy informacj o potencjalnych pracownikach i ekspertach
zewn trznych (brak bazy danych o potencjalnych pracownikach, mamy segregatory z
c.v. ekspertów zewn trznych, ale nie aktualizujemy ich i z nich nie korzystamy; nie ma
jasnego systemu gromadzenia informacji o dobrych trenerach i ekspertach)
Dost p do kompetentnych pracowników został oceniony nisko pod k tem wdra ania
nowej strategii.
W przypadku czynnika Konkurencja podkre lone zostały nast puj ce elementy:
- mamy niedostateczn informacj nt. konsultantów opracowuj cych wnioski, systemów
opłat za przygotowanie wniosków i rozliczanie projektów,
- nie wiemy jakie projekty realizuj OWP i firmy konsultingowe, w ramach jakich
programów i za ile;
- mamy dost p do ró nych Raportów, ale nie s omawiane na spotkaniu kierownictwa i nie
wyci gamy z nich wniosków; mamy ró ne ekspertyzy, które nale y szczegółowo
przeanalizowa ;
- niesystematycznie analizujemy poczynania konkurencji, powinni my mie tu system
zbierania i przetwarzania informacji, prezentowania ich na spotkaniu kierownictwa,
powinni my wiedzie co kto robi i za ile, b dzie to baza pomysłów dla Agencji na
realizacj nowych projektów i usług
Czynnik Konkurencja został oceniony bardzo nisko pod k tem wdra ania nowej
strategii.
- 23 -
• Rozwój Kapitału Intelektualnego
o
Mocne oraz słabe strony
Podsumowanie przegl du QQS pokazuje ogóln ocen trzech kategorii KI oraz trzech
wymiarów oszacowania. Przygl daj c si poni szej tabeli mo na zidentyfikowa , czy siła lub
słabo
Spółki le y w Kapitale Ludzkim, Strukturalnym czy Relacyjnym i czy główne
problemy le w ilo ci, jako ci czy systematyczno ci zarz dzania.
Zbiorcze podsumowanie oceny QQS w ARR
Systemat
yczno
(%)
rednia
warto
(%)2
Mo liw
o
popra
wy
(%)3
Streszczenie
Ilo
(%)
Jako
(%)
Kapitał Ludzki
Kapitał Strukturalny
Kapitał Relacyjny
Razem
75
58
55
52
43
38
67
50
43
65
50
46
35
50
54
63
45
53
54
46
Analizuj c dane w powy szej tabeli, mo na wskaza
e:
1)
Najwy ej został oceniony Kapitał Ludzki i jest on najwi ksz sił ARR.
Warto
rednia (zagregowane trzy wymiary oceny QQS) wynosi a 65%, co
oznacza, e mo liwo poprawy w tym zakresie to tylko 35%. Nale y jednak
zwróci uwag , e Kapitał Ludzki został bardzo wysoko oceniony pod
wzgl dem ilo ci i systematyczno ci, a relatywnie nisko pod wzgl dem jako ci.
Tym niemniej systematyczne działania w tym zakresie powinny pozytywnie
wpłyn na jako tej grupy czynników.
2)
Najsłabiej został oceniony Kapitał Relacyjny, czyli relacje z partnerami,
klientami, otoczeniem. rednia warto wynosi tu tylko 46%, a wi c jest tu
stosunkowo du a mo liwo poprawy.
3)
Podobnie został oceniony Kapitał Strukturalny –
mo liwo poprawy 50%.
4)
Nale y jednak zauwa y , e wszystkie obszary KI zostały ocenione
stosunkowo wysoko, co dobrze wiadczy o firmie.
2
rednia warto
50%;
“ rednia warto ” - agreguje wszystkie trzy wymiary Ilo , Jako i Systematyczno do
jednej warto ci. Najwy sze warto ci rednie (niska mo liwo poprawy) wskazuj na sił , a
niskie warto ci rednie (du a mo liwo poprawy) na słabo ci danych czynników.
3
„Potencjał poprawy” pokazuje odst p pomi dzy warto ci redni a 100%.
- 24 -
Podsumowanie oceny QQS w rozbiciu na poszczególne czynniki KI
Przegl d QQS
Kapital Ludzki
KI
ID
(%)
Jako
(%)
Systemat
yczno
(%)
rednia
warto
(%)
Mo liwo
poprawy (%)
75
50
70
65
35
HC-2
Umiej tno ci
zawodowe
60
40
60
53
47
HC-3
Cechy osobowo ciowe, kultura osobista
-
80
80
80
20
HC-4 Motywacja & lojalno
-
30
45
38
62
HC-5 Wykształcenie
90
60
80
77
23
90
80
90
87
13
90
60
70
73
27
-
10
10
10
90
50
50
60
53
47
40
40
60
47
53
20
20
10
17
83
60
20
50
43
57
RC-2 Współpraca z PARP
80
80
80
80
20
Współpraca z
partnerami
70
40
60
57
43
RC-4 Współpraca z klientami
60
40
40
47
53
Dost p do
RC-5 kompetentnych
pracowników
50
30
20
33
67
RC-6 Konkurencja
10
20
10
13
87
SC-2
Ilo
HC-1 Przywództwo
SC-1
SC-3
SC-4
SC-5
SC-6
RC-1
Kapitał Relacyjny
Czynnik KI
RC-3
Wyposa enie
techniczne
Bazy danych o MSP w
Wielkopolsce / Strona
www
Kultura organizacyjna,
współpraca wewn trz
organizacyjna i
transfer wiedzy
Wdro one procedury
post powania /
systemy zarz dzania
(jako ci , finansami,
projektami itp.)
Innowacyjno
produktowa
Współpraca z Urz dem Marszałkowskim
- 25 -
Najwi ksze słabo ci Agencji (najni sze warto ci rednie i tym samym najwy szy potencjał
poprawy) – w kolejno ci od najsłabiej ocenionego czynnika:
- Kompleks nieruchomo ci MAKOWA (potencjał poprawy – 90 %)
- Analiza konkurencji (potencjał poprawy – 87 %)
- Innowacyjno produktowa (potencjał poprawy – 83 %)
- Dost p do kompetentnych pracowników (potencjał poprawy – 67 %)
- Motywacja & lojalno (potencjał poprawy – 62 %)
- Współpraca z Urz dem Marszałkowskim (potencjał poprawy – 57 %)
- Współpraca z klientami (potencjał poprawy – 53 %)
- Wdro one procedury post powania / systemy zarz dzania (jako ci , finansami,
projektami itp.) (potencjał poprawy – 53 %)
Najwi ksza siła Agencji (najwy sze warto ci rednie i tym samym najni szy potencjał
poprawy) – w kolejno ci od najlepiej ocenionego czynnika:
- Wyposa enie techniczne (ocena - 87 %)
- Współpraca z PARP (ocena - 80 %)
- Cechy osobowo ciowe & kultura osobista pracowników (ocena - 80 %)
- Wykształcenie pracowników (ocena - 77 %)
- Bazy danych o MSP w Wielkopolsce / Strona www (ocena - 73 %)
- Przywództwo (ocena - 65 %)
- Współpraca z partnerami (ocena - 57 %)
- Umiej tno ci zawodowe pracowników (ocena - 53 %)
- Kultura organizacyjna, współpraca wewn trz organizacyjna i transfer wiedzy (ocena – 53
%)
- 26 -
o
Wagi kapitału intelektualnego
Wagi Kapitału Intelektualnego
Kapitał Relacyjny 36%
Kapitał Ludzki 32%
Kapitał Strukturalny 32%
W Agencji wagi poszczególnych Kapitału Ludzkiego, Kapitału Strukturalnego oraz Kapitału
Relacyjnego maj stosunkowo równomierny wpływ na wyniki biznesowe Spółki.
Poni ej przedstawiono wag poszczególnych czynników KI dla osi gni cia sukcesu
biznesowego. Z wykresu wynika, e najwi kszy wpływ maj (w kolejno ci):
- umiej tno ci zawodowe pracowników;
- innowacyjno produktowa;
- przywództwo;
- motywacja i lojalno pracowników;
- rozwój kompleksu nieruchomo ci MAKOWA;
- współpraca z PARP;
- wdro one procedury post powania / systemy zarz dzania;
- współpraca z partnerami;
- współpraca z Urz dem Marszałkowskim;
- współpraca z klientami.
- 27 -
W rankingu najmniejsz wag dla osi gni cia sukcesu biznesowego maj : wyposa enie
techniczne, bazy danych i strona www., wykształcenie pracowników, ich cechy
osobowo ciowe i kultura osobista.
- 28 -
Miary Wa one Kapitału Intelektualnego
Miary wa one
4,4%
Konkurencja
5,2%
Dost p do kompetentnych pracowników
6,3%
Współpraca z klientami
6,7%
Współpraca z partnerami
7,3%
Współpraca z PARP
6,4%
Innowacyjno
8,6%
produktowa
7,0%
Wdro one procedury post powania / systemy zarz dzania (jako ci , finansami, projektami itp.)
5,9%
Kultura organizacyjna, współpraca wewn trz organizacyjna i transfer wiedzy
7,5%
1,8%
1,3%
0,0%
Wykształcenie
3,1%
7,5%
Motywacja & lojalno
3,2%
10,1%
Umiej tno ci zawodowe
7,6%
Przywództwo
0%
- 29 -
4%
8%
12%
2.3. Pola interwencji
Portfel Zarz dzania KI został ustalony na podstawie oceny QQS (ilo ci – jako ci systematyczno ci) ka dego czynnika oraz jego relatywnej wa no ci dla osi gni cia celów
strategicznych. Portfel Zarz dzania KI przedstawiany jest poni ej w formie graficznej w
dwóch wymiarach:
•
Potencjał poprawy (o – X): czynniki KI poło one najdalej na prawo maj niski
potencjał poprawy (wysoka ocena QQS), czynniki najdalej na lewo maj relatywnie
wysoki potencjał poprawy (niska warto ocena QQS).
•
Relatywna Wa no (o – Y): czynnik KI poło one najni ej s relatywnie najmniej
istotne, a czynniki poło ne najwy ej relatywnie najbardziej wa ne dla osi gni cia
sukcesu biznesowego i celów strategicznych.
Kombinacja tych dwóch wymiarów przedstawia portfel czynników KI podzielony na cztery
kwadraty, co pozwala na okre lenie potencjału interwencji dla ka dego czynnika.
Podstawowe zało enie jest takie, e najwi ksze efekty przyniesie skupienie si na
czynnikach z najwy szym potencjałem poprawy i jednocze nie o najwy szej relatywnej
wadze. Działania poprawiaj ce i rozwijaj ce te czynniki przynios najwi ksze rezultaty i
charakteryzowa si b d najwy szym wska nikiem kosztów do efektów lub najwy szym
zwrotem z nakładów. Systematyczny przegl d czynników KI z najwy szym potencjałem
zmian, dostarcza kadrze zarz dzaj cej odpowiedzi na pytanie: “ Od których czynników
nale y rozpocz interwencj ? Gdzie mo emy otrzyma najwy sze efekty przy najni szych
kosztach ?”
- 30 -
- 31 -
Portfel zarz dzania Kapitałem Intelektualnym w ARR
Portfel Zarz dzania KI
Kapitał Ludzki
11,00%
Kapitał Relacyjny
HC-2
Stabilizacja
SC-6
Rozwój
SC-3
HC-1
HC-4
M iara W a o n a
SC-5
RC-1RC-4
RC-2
RC-3
SC-4
RC-5
5,50%
RC-6
HC-5HC-3
SC-2
SC-1
Analiza
0,00%
10%
50%
rednia ocena
HC-1
HC-2
HC-3
HC-4
HC-5
Przywództwo
Umiej tno ci zawodowe
Motywacja & lojalno
Wykształcenie
SC-1
SC-2
SC-3
SC-4
SC-5
SC-6
RC-1
RC-2
RC-3
RC-4
RC-5
RC-6
Kultura organizacyjna, współpraca wewn trz
Wdro one procedury post powania / systemy
Innowacyjno produktowa
Współpraca z PARP
Współpraca z partnerami
Współpraca z klientami
Dost p do kompetentnych pracowników
Konkurencja
90%
Działania nie s konieczne
Minimum
O Y (Miara wa ona)
O X ( rednia ocena)
- 31 -
Maksimum
Kwadrat Rozwój (lewy górny) wskazuje na czynniki relatywnie najwa niejsze z najwi kszym
potencjałem poprawy. W przypadku Agencji s to:
- Kompleks nieruchomo ci MAKOWA;
- Innowacyjno produktowa;
- Motywacja i lojalno pracowników;
- Współpraca z Urz dem Marszałkowskim;
- Współpraca z klientami.
Czynniki te powinny by przedmiotem interwencji. Ocena QQS tych czynników jest raczej
niska, a s one najwa niejsze dla realizacji celów strategicznych. Z tych powodów kluczowe
jest zaj cie si rozwojem w/w czynników, gdy maj one najwy szy potencjał poprawy.
Kwadrat Stabilizacja (prawy górny) wskazuje na czynniki o wysokiej relatywnej wa no ci,
ale o niskim potencjale poprawy, czyli wysoko ocenione pod wzgl dem ilo ci, jako ci i
systematyczno ci działania. W przypadku Agencji s to:
- Umiej tno ci zawodowe;
- Przywództwo;
- Współpraca z PARP;
- Współpraca z partnerami.
W/w wysoko ocenione czynniki stanowi sił firmy. Poniewa ich ocena jest wysoka i s
wa ne strategicznie, to nale y je utrzymywa na aktualnym poziomie.
Kwadrat Analiza (lewy, dolny) zawiera czynniki relatywnie mniej wa ne, ale o du ym
potencjale poprawy. W przypadku Agencji s to:
- Dost p do kompetentnych pracowników;
- Systematyczna analiza konkurencji;
S to czynniki, które mo na znacznie poprawi , ale ich wpływ na osi gni cie
strategicznych celów jest stosunkowo niewielki. Z tego powodu natychmiastowa
interwencja nie jest potrzebna, ale warto je przeanalizowa bardziej szczegółowo i
wprowadzi niezb dne usprawnienia w tym zakresie.
Kwadrat Działania nie s konieczne (prawy, dolny) przedstawia czynniki, które s mało
istotne i z niskim potencjałem poprawy. W przypadku Agencji s to:
- Wyposa enie techniczne;
- Bazy danych / strona www;
- Cechy osobowo ciowe i kultura osobista pracowników;
- Wykształcenie pracowników.
Czynniki zawarte w tym kwadracie mog by zignorowane. S na dobrym poziomie, a ich
poprawa nie przyniesie widocznej poprawy wyników przedsi biorstwa. Z tego powodu
szkoda wysiłku na zajmowanie si nimi.
Na podstawie w/w informacji wynikaj cych Portfela zarz dzania Kapitałem
Intelektualnym ARR, Prezes Zarz du Spółki uruchomił 3 nast puj ce projekty
wewn trzne:
- Inkubator Technologiczny MAKOWA - kierownik projektu – Gra yna Twardowska;
- Nowe produkty ARR - kierownik projektu – Beata Frontczak; w wyniku projektu
zostanie rozwini tych kilka czynników KI: głównie innowacyjno produktowa, ale
równie współpraca z Urz dem Marszałkowskim, z partnerami i z klientami,
konkurencja, dost p do kompetentnych pracowników, umiej tno ci zawodowe;
- Opracowanie systemu motywacyjnego w ARR - kierownik projektu – Agata
Bryzgalska;
- 32 -
Dla ka dego z w/w projektów:
• Zostanie powołana Grupa Robocza składaj ca si z przedstawicieli ró nych zespołów;
skład grupy roboczej zostanie zaproponowany przez Kierownika Projektu i
zatwierdzony przez Prezesa Zarz du;
• Grupa robocza opracuje Raport zawieraj cy:
Główne cele oraz po dane rezultaty
Harmonogram działa
Sposób finansowania
Wska niki do monitorowania poziomu osi gni cie celów
- 33 -
Aneks: Wska niki
Czynnik KI
Przywództwo
Przywództwo
Przywództwo
Przywództwo
Umiej tno ci
zawodowe
Umiej tno ci
zawodowe
Umiej tno ci
zawodowe
4
Wska nik
Opracowana
strategia
dostosowana do
potrzeb
Strategia jest
znana
pracownikom i
rozumiana przez
nich
Definicja
Musi powsta dokument pt.
Strategia ARR,
dostosowany do obecnych
potrzeb, uwzgl dniaj cy
nowe wyzwania
Warto
Warto
Jednostka
planowana
faktyczna
na 2007 r.
4
Q
Uruchomienie
projektów
wewn trznych
Liczba uruchomionych
projektów wewn trznych w
celu wdra ania strategii
#
Realizacja
projektów
wewn trznych
Liczba zrealizowanych
projektów zako czonych
sukcesem w celu wdra ania
strategii
0
1
0
3
0
0
10,2
10
7,3
7
28
28
#
W 2006 r. wszystkich
szkole (wewn trznych i
zewn trznych) w ARR było 765 dni, rednia liczba
etatów w 2006 r. to 74,41
Udział w
etatu. Definicja wska nika:
szkoleniach
Liczba dni wszystkich
(wewn trznych i
szkole (wewn trznych i
zewn trznych
zewn trznych) przypadajaca
razem)
na 1 etat w roku.
#
W 2006 r. szkole
zewn trznych w ARR było 547 dni, rednia liczba
Udział w
szkoleniach
zewn trznych
(prowadzonych
Liczba dni szkole
przez osoby spoza zewn trznych przypadajaca
na 1 etat w roku.
ARR)
#
W 2006 r. w ARR były
zatrudnione 93 osoby, z
tego 26 osób prowadziła
szkolenia, prezentacje,
seminaria. Definicja
wska nika: Udział osób,
Liczba
które prowadziły szkolenia,
pracowników
prezentacje, seminaria w
zaanga owanych całkowitej liczbie
w prowadzenie
pracowników pracuj cych w
%
szkole
ARR w roku.
#; TAK/NIE 0/1; Ocena - Q
1
0/1
Badanie ankietowe 1 raz w
roku - ocena jako ciowa
Oznaczenia jednostki - Ilo
0
- 34 -
Umiej tno ci
zawodowe
Umiej tno ci
zawodowe
Liczba osób
zdolnych do
kierowania
projektem
tego 7 osób miała
do wiadczenie w
wiadczeniu usług
doradczych (dla
przedsi biorców i/lub
samorz dów). Definicja
które wiadczyły usługi
doradcze w całkowitej
liczbie pracowników
pracuj cych w ARR w roku
tego 12 osób zarz dzała
min. 1 projektem (min. 1
projekt poprowadzony
samodzielnie, który mo na
wykaza w c.v.). Definicja
które prowadziły min. 1
projekt w całkowitej liczbie
ARR w roku.
1
1
Ocena kultury
osobistej i
osobowo ci
pracowników
w ramach okresowej oceny
pracownika oraz samooceny
- umiej tno współpracy w
zespole, komunikatywno ,
otwarto , entuzjazm,
optymizm, umiej tno
zachowania si w ka dej
sytuacji, dyskutowania w
sposób konstruktywny,
budzenie zaufania; zdolno
do uczenia si ,
kreatywno , elastyczno
0/1
W 2006 r. rednia płaca
wynosiła 2043 zł, natomiast
w kraju 2633 zł. Definicja
wska nika - stosunek
redniej płacy w firmie do
redniej płacy w kraju.
77
85
113
115
Liczba
pracowników
zaanga owanych
w wiadczenie
usług doradczych
Cechy
osobowo ciowe,
kultura osobista
Motywacja &
lojalno
Motywacja &
lojalno
Poziom płacy
Poziom płacy
kluczowych
pracowników (od
starszego
specjalisty do
kierownika, bez
prezesa, głównego
ksi gowego i bez
dodatków
funkcyjnych prokurenta)
W 2006 r. rednia płaca w
grupie kluczowych
pracowników wynosiła 3000
zł, natomiast w kraju 2633
zł. Definicja wska nika stosunek redniej płacy w
firmie do redniej płacy w
kraju.
7,5
7,5
12,9
13
%
%
%
%
- 35 -
Motywacja &
lojalno
Opracowany
system motywacji
Wykształcenie
Wykształcenie
jako
wyposa enia w
stanowiska pracy
lepsze
wykorzystanie baz
danych RIF do
realizacji
projektów
na stronie www
znajduje si pełna
oferta ARR
Kompleks
nieruchomo ci
MAKOWA
ka de stanowisko pracy
wyposa one w wysokiej
klasy komputer z dost pem
do Internetu
1
72
80
23,6
25
100
100
0
1
0
1
%
korzystanie z danych
klientów, z informacji o
projektach, o trenerach ocena jako ciowa
Q
oferta szkole (zamkni tych
i otwartych), oferta
współpracy dla instytucji
(mo liwo udziału w
projektach, co mo emy
zrobi , jakie mamy
do wiadczenia), oferta usług
dla przedsi biorstw i
samorz dów; strona
interaktywna na wzór firm
konsultingowych
0/1
projekt
zagospodarowania musi powsta projekt
kompleksu
zagospodarowania
MAKOWA
kompleksu MAKOWA
0
0/1
pracowników pracowało w
ARR - 93, natomiast wy sze
wykształcenie magisterskie
posiadało 67. Definicja
wska nika - stosunek
pracowników z wykszt.
Liczba osób z
wy szym
magisterskim do wszystkich
wykształceniem
ARR w roku.
magisterskim
%
pracowników pracowało w
ARR - 93, natomiast
uko czone studia
podyplomowe posiadało 22.
Definicja wska nika stosunek pracowników z
uko czonymi studiami
Liczba osób, która podyplomowymi do
wszystkich pracowników
uko czyła studia
podyplomowe
pracuj cych w ARR w roku. %
Wyposa enie
techniczne
Bazy danych o
MSP w
Wielkopolsce /
Strona www
Bazy danych o
MSP w
Wielkopolsce /
Strona www
Musi powsta dokument pt.
System motywacji ARR,
dostosowany do obecnych
potrzeb, uwzgl dniaj cy
nowe wyzwania; w miar
mo liwo ci opracowany z
udziałem ekspertów zewn.
0/1
- 36 -
Kultura
organizacyjna
Współpraca
wewn trz
organizacyjna i
transfer wiedzy
Współpraca
wewn trz
organizacyjna i
transfer wiedzy
Współpraca
wewn trz
organizacyjna i
transfer wiedzy
wdro one
procedury
post powania /
system
zarz dzania
jako ci
wdro one
procedury
post powania
innowacyjno
produktowa
innowacyjno
produktowa
innowacyjno
produktowa
dobra atmosfera w badanie ankietowe 1 raz w
pracy
roku; ocena jako ciowa
spotkania
pracowników przedstawicieli
ró nych zespołów
realizacja
projektów
wewn trznych
realizowanych
przez
przedstawicieli
ró nych Zespołów
liczba spotka kierownictwa
z Prezesem w roku (1 raz w
miesi cu)
Q
s zmiany zgłaszane przez
pracowników i wynikaj ce z
auditów wewn.; w 2006 r.
było ich 76
wdro one nowe
procedury
wdro one nowe procedury
dostosowane do nowej
rzeczywisto ci (np.
PRINCE)
opracowanie
systemu
opracowanie systemu
wdra ania nowych wdra ania nowych
produktów
produktów - raport
liczba
opracowanych
liczba opracowanych
nowych produktów nowych produktów
wysoko
przychodów ze
wysoko przychodów ze
sprzeda y nowych sprzeda y nowych
produktów
produktów
12
2
5
2,9
3
1
1
1
1
0
1
2
10
1
10
#
liczba projektów
wewn trznych
realizowanych przez
przedstawicieli ró nych
Zespołów; obecnie: InCas i
Doskonalenie ISO
#
W 2006 r. szkole
szkolenia
wewn trznych w ARR było wewn trznych
218 dni, rednia liczba
(prowadzone
przez
pracowników ARR Liczba dni szkole
dla pracowników
wewn trznych przypadaj ca
ARR)
na 1 etat w roku.
#
procedury ISO
dostosowane do
zmieniaj cych si
potrzeb
12
Q
Q
0/1
#
%
- 37 -
Współpraca z
Urz dem
Marszałkowskim
projekty i usługi
realizowane na
zlecenie UM
liczba projektów/usług
zleconych przez UM; w
2006 r. był ZPORR 2.5,
ZPORR 3.4., Promocja
przedsi biorczo ci (własny) i
zało enia do ROP
#
4
4
projekty i usługi
realizowane na
zlecenie PARP
liczba projektów/usług
zleconych przez PARP; w
2006 r. był Phare, SPO
WKP, SPO RZL, PK,
umowa na organizacj
spotka KSU, sie OWP
6
6
projekty
realizowane we
współpracy z
partnerami z
inicjatywy ARR
liczba projektów
realizowanych we
współpracy z partnerami z
inicjatywy ARR; w 2006 r.
był WSI, WSI Plus, sie
OWP, Klastry
4
4
projekty
realizowane we
współpracy z
partnerami z
inicjatywy
partnerów
liczba projektów
realizowanych we
współpracy z partnerami z
inicjatywy partnerów; w
2006 r. - projekt TH, T2MT,
3 CIP, ECOW,
rozpocz li my współprac z
Firm 2000 - projekt
Innowacyjno
5
3
1000
1000
17,6
17,6
3
5
0
1
Współpraca z
PARP
Współpraca z
partnerami
Współpraca z
partnerami
Współpraca z
klientami
Współpraca z
klientami
Dost p do
kompetentnych
pracowników
Dost p do
kompetentnych
pracowników
#
#
#
Definicja wska nika: liczba
uczestników szkole i
seminariów organizowanych
przez ARR w ramach
wszystkich Zespołów (i
wszystkich projektów) wg list
obecno ci na szkoleniach;
nie nale y zalicza szkole
liczba uczestników organizowanych dla
pracowników ARR
szkole
#
Definicja wska nika: udział
przychodów ze sprzeda y (z
warto sprzeda y wył czeniem przychodów z
na projektach,
najmu, RIFu i PK) w
całkowitych przychodach
szkoleniach i
ARR
%
usługach
liczba stałych
współpracowników
(ekspertów
zewn trznych na
umow zlecenie)
liczba stałych
współpracowników
(ekspertów zewn trznych
zatrudnianych na umow
zlecenie)
baza ciekawych
(u ytecznych)
kontaktów ekspertów
zewn trznych
baza ciekawych
(u ytecznych) kontaktów ekspertów zewn trznych (z
ró nych ródeł, z ró nych
Zespołów - ze szkole , z
RZLu, ze studiów
#
0/1
- 38 -
podyplomowych),
zawieraj ca obszar
potencjalnej współpracy,
namiary (tel., e-mail)
Dost p do
kompetentnych
pracowników
baza ofert
potencjalnych
pracowników
c.v. kandydatów do pracy
powinny by dost pne w
wersji elektronicznej
systematyczna
analiza
konkurencji
pisemna analiza konkurencji
opracowana 1 raz w roku;
powinna zawiera
informacje jakie projekty s
realizowane przez
konkurencj , o jakiej
warto ci, w ramach jakich
programów, z kim
realizowane; jakie firmy
opracowuj wnioski o
0/1
dotacje i jakie maj ceny
Konkurencja
0
1
0
1
0/1
- 39 -

STRATEGIA ROZWOJU ARR SA w Koninie Bilans Wartości

Transkrypt

Podobne dokumenty

Specjalność LOGISTYKA W MOTORYZACJI

ku¿nia talentów

plakat - film - Politechnika Częstochowska

Trening interpers - Wyższa Szkoła Finansów i Informatyki im. prof. J

nowoczesne zarządzanie-1

list motywacyjny pdf

Producent okien, drzwi firma NEXBAU z Wolsztyna zatrudni:

Java - technologie zaawansowane W celu uzyskania zaliczenia

Charakterystyka warsztatów

więcej - Prometriq