Nigdy nie było lepiej

S TU DI U M P R ZY PADK U | AVIS Budget Group
Nigdy nie było lepiej
JakAvis Budget Group zreorganizowała
swój proces zwrotu samochodu i
zaoszczędziła na nim
Zwracanie
samochodu
dla
przypadkowego
obserwatora wydaje się być całkiem prostym
procesem. Jednak jest w nim o wiele więcej, niż
mógłbyś przypuszczać, a robienie tego w sposób
niewłaściwy może być kosztowne.
Niektórzy
klienci
odchodzą
z
kluczykami
samochodowymi w ich kieszeniach, portfelach lub
teczkach. Niektórzy zostawiają przedmioty osobiste w
bagażniku lub schowku. Zdarza się, że paszport gubi
się gdzieś pomiędzy siedzeniem i kierownicą. W innych
przypadkach zniszczenie auta pozostaje niezauważone
przez agenta zajmującego się zwrotami.
Nawet opłaty za paliwo mogą być problemem, gdy klient
zwraca samochód, który nie ma pełnego baku. Czasami
samochody te są ponownie tankowane, ale klient nigdy
nie jest obciążony opłatą za to. Jest to pomyłka, która
skutkuje utratą znacznego dochodu przez firmę.
Poważne dążenie do doskonałości
Firmy wynajmujące samochody stawiają czoła
podobnym problemom, gdy przychodzi do
sprawdzania wnętrza aut, jednak nie wszystkie firmy
z tej branży są takie same. Jedną w szczególności
jest Avis Budget Group (ABG), która bardzo poważnie
bierze do siebie dążenie do doskonałości.
Słowami Ricka Thiele, który nadzoruje kierunek
strategiczny ABG do doskonałości wydajności:
„Jesteśmy w środku być może najtrudniejszego
ekonomicznego środowiska w naszej historii, ale nie
powstrzymało nas to od robienia tego, co trzeba,
aby ulepszyć naszą wydajność operacyjną i nie
planujemy wycofać się z naszego zaangażowania.”
W 2007 ABG uruchomiło program doskonalenia
wydajności zwany „PEx” dla inicjatywy krótkiego
1
Statystyki Avis Budget Group
Prowadzi marki Avis i Budget w Ameryce, na
Karaibach, Australii i Nowej Zelandii
Przychody 5,1 biliona dolarów
350 000 samochodów i ciężarówek we flocie
23 miliony transakcji na całym świecie
22 700 pracowników
6 500 biznesowych lokalizacji
transformacyjnego zarządzania zmianą w celu
zmniejszenia
marnotrawstwa,
zwiększenia
produktywności, ulepszenia usług i wzmocnienia
bilansu. Podobnie jak w procesie przyjmowania
pojazdu, żadna część ABG nie jest zwolniona z
dostarczania większej gotówki dla biznesu i żaden
obszar nie może tego zrobić bez merytorycznej
umiejętności posługiwania się narzędziami i
technikami doskonalenia procesu.
Ta umiejętność była wymagana, gdy ABG zatrudniła
BMGI, globalną firmę konsultingową, która pomaga
firmom rozwiązywać problemy biznesowe i doskonalić
wydajność. „Potrzebowaliśmy firmy, która mogłaby
pomóc nam wdrażać naszą inicjatywę PEx we
wszystkich naszych krajowych i międzynarodowych
korporacyjnych lokalizacjach”, powiedział Thiele.
„Potrzebowaliśmy również osób na miejscu, które
mogłyby doradzić nam na naszej drodze, abyśmy
pozostali na wyznaczonej ścieżce i poruszali się dalej.”
Do dzisiaj ABG rozwinęło ponad 75 pełnoetatowych
liderów PEx, którzy wdrożyli więcej niż 2 000
doskonalących projektów w ciągu trzech lat –
osiągając 400% zwrot z inwestycji w program w tym
samym czasie. Według konsultanta BMGI, Johna
Biedry, który pomógł zaprojektować i prowadzić
inicjatywę PEx: „ABG jest najlepszym przykładem
BMGI in Europe • +44 (0) 8703 892 221 • [email protected] • www.bmgi.com/pl
Problem Solved.
© BMGI
S TU DI U M P R ZY PADK U | AVIS Budget Group
progresywnego
rozwoju,
jaki
kiedykolwiek
widziałem, a byłem zaangażowany w Lean i
doskonałość operacyjną przez ponad 20 lat.”
Skuteczność programu skłania się w dużej mierze
do jego przywództwa, poczynając od Ronalda
L. Nelsona, Dyrektora generalnego ABG, który
jednoznacznie rozpoczął Doskonałość wydajności,
gdy powiedział swoim głównym kierownikom, że nie
ma więcej ważnych inicjatyw w firmie. Aby nadać
pilności swoim słowom, Nelson (w 2007) obiecał
inwestorom, że PEx przyniesie dolnej linii firmy 150
milionów dolarów w ciągu dwóch do trzech lat.
Dzisiaj jasne jest, że odwaga Nelsona ocynkowała
jego firmę do osiągnięcia jej pierwszego celu. Jednak
sama odwaga nie przynosi ulepszenia wydajności.
Potrzebne jest bardziej konkretne wsparcie i
struktury, aby przejść z punktu A do punktu B.
Oto, gdzie praca Thiele i globalnego lidera programu
ABG, Davida Myersa weszły do gry. „Nie tylko
wyszkoliliśmy naszych pełnoetatowych liderów
PEx”, mówi Thiele, „ale wprowadziliśmy również
pogram infrastrukturalny, aby wesprzeć, utrzymać
i zachować wysiłek na odpowiedniej drodze.”
Infrastruktura, do której odnosi się Thiele składa
się z pełnego systemu zarządzania, obejmującego
komunikację, zarządzanie zasobami ludzkimi,
szkolenie, technologie informacyjne i funkcje
finansowe. Jako część infrastruktury, ABG wprowadziło
kartę wyników wydajności, wytyczne wdrażania
programu i projektu, system śledzenia przedsiębiorstwa
i procedurę. Dzięki nim eksperci finansowi zatwierdzali
wskaźniki, śledzili oszczędności w kosztach oraz wzrost
przychodu w czasie gdy projekty trwają i po tym, jak
zostaną zakończone. Jeśli w jakimkolwiek punkcie
nie będzie jasne, że projekt przyniesie zdrowy zwrot,
zostanie on opuszczony.
„Szczególnie w pierwszym roku lub dwóch
inicjatywach, jak ta,” Thiele instruuje, „chcesz
złapać jak największe możliwości, które mogą
zwrócić najwyższy zwrot z każdego zainwestowanego
dolara. To jest to, co nadaje rozpędu i pokazuje
ludziom, co może zostać osiągnięte z małą
determinacją i zaangażowaniem.”
Thiele pamięta, czego nauczył go Biedry z BMGI:
początkowo wdrażasz 20 procent projektów,
2
Program Doskonałości wydajności
(PEx) ABG*
Przeszkolonych 75 pełnoetatowych liderów
Globalne wdrożenie PEx na trzech kontynentach
Zakończenie 2 356 projektów (łącznie z 1
500 replikacjami projektów)
Osiągnięcie 400-procentowego zwrotu z
inwestycji programu
Liczby bazują na trzyletnim okresie od lipca
2007 do marca 2010
które mogą przynieść 80 procent prognozowanych
potencjalnych korzyści. Dlatego kierownictwo ABG
zidentyfikowało małą część swoich pierwszych
projektów (około 400) do zakończenia, a następnie
uszeregowało je w kolejności priorytetowej,
używając miary oczekiwanego zwrotu finansowego.
Replikowanie sukcesu
Proces odbierania pojazdu został oznaczony, jako
wymagający natychmiastowej uwagi, ponieważ
miał tak wielki potencjał do swojej replikacji.
„Sprawdzamy samochody w setkach głównych lotnisk
i lokalizacjach na całym świecie,” mówi Thiele, „i
proces jest wszędzie zasadniczo taki sam – jednak
mamy różnice związane z kulturą, prawem pracy i
geografią.” Przykładowo każda lokalizacja lotniska jest
określona inaczej w oparciu o jego wyjątkowe cechy.
Pomysłem było usunięcie marnotrawstwa i
nieefektywności w jednej lokalizacji, a następnie
standaryzacja rozwiązania, aby mogło ono być
wdrożone w innych lokalizacjach. Korzystając z
programu replikacji wszystkie kolejne projekty
mogłyby być szybsze i wymagać mniej inwestycji, niż
pierwsze, oszczędzając czas i pieniądze na dużą skalę.
Jednak pierwszy krok nadal czekał na zrobienie,
więc ABG rozpoczął na lotnisku O’Hare w Chicago,
gdzie najważniejsze były cztery kwestie:
Paliwo – dokładne dokumentowanie ilości zużytego
paliwa w baku i odpowiednie obciążenie klienta.
Klucze – upewnianie się, że klienci przypadkowo
nie wzięli kluczy stamtąd, gdzie je zostawili.
BMGI in Europe • +44 (0) 8703 892 221 • [email protected] • www.bmgi.com/pl
Problem Solved.
© BMGI
S TU DI U M P R ZY PADK U | AVIS Budget Group
Pozostawione – przedmioty z tyłu – zgubione
lub zostawione z tyłu przedmioty klientów.
Zniszczenie auta - odpowiednie dokumentowanie
i procesowanie roszczeń związanych z
uszkodzonym autem.
Gdy myślisz o choćby jednej takiej lokalizacji, jak
O’Hare ze średnio 1 200 samochodach zwracanych
każdego dnia i 2 500 maksymalnych okresach
podróży, zaczynasz widzieć jak nadwyrężające
i kosztowne może się to stać, gdy nie robisz
wszystkiego właściwie za każdym razem.
„Obecnie dorobienie klucza do jednego z naszych
samochodów może kosztować nawet 200$,” mówi
Thiele. „Dodaje to szybko w miejscu takim, jak
o’Hara, jeśli szybko czegoś z tym nie zrobisz.”
Thiele stworzył zespół PEx, zwany BEARS,
odpowiednio dla fanów piłki nożnej Chicago i w
skrócie dla Bringing Excellence – Amplifying Return
Service (Przynoszenie doskonałości – Wzmacnianie
usługi zwrotu). Zespół składał się z 11 osób ze
wszystkich szczebli i był kierowany przez Thiele
oraz innego lidera PEx ABG, Laurela Rourke.
Po uformowaniu BEARS, BMGI umożliwiło szereg
spotkań Rapid Improvement na całym świecie.
„Spotkanie Rapid Improvement jest wtedy, gdy
właściciele lub menadżerowie procesów i ich
zespoły zbierają się razem i używają dowolnej
liczby narzędzi, aby ulepszyć ich proces,” wyjaśnia
Thiele. „Korzyści z tych spotkań są dwojakie: są
3
Ważne momenty BEARS
Możliwość poprawy efektywności w zarządzaniu
opłatami za paliwo, naprawę uszkodzenia
pojazdu, zgubione klucze i przedmioty klienta.
Wykorzystanie spotkań Rapid Improvement
do ulepszenia procesu odbioru samochodu
na lotnisku O’Hare.
Nauka i wiedza procesów zebrana w postaci
dokumentu szkoleniowego i łatwego do
odniesienia przewodnika.
Znaczne pomnożenie korzyści z pierwszych
rozwiązań poprzez procesy replikacji
struktury w 200 naśladujących lokalizacjach.
oni skoncentrowani na czasie i intensywności, więc
wyniki przychodzą bardzo szybko. Po drugie, używasz
jedynie narzędzi i technik, których potrzebujesz, w
zależności od wyzwań, którym stawiasz czoła.”
Thiele odnosi się do agnostycznej natury systemu
doskonalenia BMGI: podczas, gdy ma ona elementy
Lean, Six Sigma i zarządzania zmianą, zawiera
ona również kilka ogólnych technik, jak również
metody innowacyjne oraz wyobrażeniowe. Zespoły
używają tylko tych narzędzi i technik, których
potrzebują, aby usprawnić swoje procesy bez
nonsensów i biurokracji oraz patrząc na korzyści
finansowe na głównej linii.
BMGI in Europe • +44 (0) 8703 892 221 • [email protected] • www.bmgi.com/pl
Problem Solved.
© BMGI
S TU DI U M P R ZY PADK U | AVIS Budget Group
Jednym z narzędzi, których użył BEARS był Diagram
spaghetti, który śledzi przepływ osób i zasobów
w procesie. Później około 10 agentów obioru w
O’Hare zostało nauczonych używania diagramu, a
następnie poproszonych o narysowanie procesu,
ponieważ go znali. W ten sposób problem stał się
widoczny natychmiast. „Mieliśmy 10 agentów i 10
różnych Diagramów spaghetti,” pamięta Thiele.
„Niektóre osoby przechodzą przez 20 etapów,
inne siedem, a inne 10. Wszyscy oni byli różni.”
Wystandaryzowany proces
1
3
W światowej Doskonałości wydajności, różny oznacza
wariację, a wariacja oznacza więcej możliwości dla
błędów – jeśli więc zespół usprawnił proces i stworzył
standardowy sposób odbierania samochodu – usprawnił
go nie tylko dla postępowania wg niego przez agentów
O’Hare, ale dla postępowania wg niego przez każdego
w ponad 200 innych głównych lotniskach i lokalizacjach
Avis Budget. (Spójrz na diagram po prawej)
5
4
2
1.Skanowanie
pojazdu
pod
kątem
jakichkolwiek szkód zewnętrznych
2.Skanowanie numeru identyfikacyjnego
pojazdu
3.Spotkanie z klientem
4.Zebranie danych (np. stanu licznika i
poziomu paliwa) i sprawdzenie pojazdu pod
kątem jakichkolwiek szkód wewnętrznych
5.Wydrukowanie potwierdzenia i przyjęcie
pozycji do następnego zwrotu pojazdu
Najpierw samochód jest skanowany pod kątem
jakiejkolwiek szkody. Następnie numer identyfikacyjny
auta jest skanowany do przenośnego urządzenia
identyfikacyjnego. Kolejno agent wita klienta
pytając, czy on lub ona mieli dobre doświadczenie i
przetwarzanie takich produktów, jak metoda płatności.
W kolejnym kroku agent otrzymuje poprawny odczyt
przejechanych kilometrów z licznika kilometrów,
zapisuje i potwierdza poziom paliwa z klientem,
skanuje samochód wewnątrz pod kątem jakichkolwiek
szkód, zabezpiecza klucze i upewnia, że klient nie
pozostawił jakichkolwiek osobistych przedmiotów z
tyłu. Na końcu agent drukuje potwierdzenie dla klienta
i jest gotowy do przyjęcia kolejnego pojazdu.
Podczas, gdy ten nowy i wystandaryzowany
proces może brzmieć prosto, posiada o wiele
więcej szczegółów i procedur, które są zawarte w
4
20-stronicowym materiale szkoleniowym. Wspaniałą
informacją o posiadaniu tego dokumentu jest fakt, że
ABG mogło teraz użyć go do zareplikowania rezultatów
O’Hare w wielu lokalizacjach. Słowami Thiele: „Zespół
przywództwa spojrzał na ten projekt i powiedział, ‘To
będzie okazja wielu milionów dolarów’.”
Dodatkowa mila jazdy
Nie tak dobrą wiadomością było to, że kierownictwo
AGB wiedziało o trudnościach zaangażowanych we
wdrażanie polityk i procedur w lokalizacjach. Tak,
jak każda globalna organizacja usługowa, AGB ma
tysiące różnych agentów usług w zróżnicowanych
środowiskach, próbujących stworzyć spójne,
niezapomniane i wolne od błędów doświadczenie
dla klienta.
Wszystkie części zmiany musiały do siebie pasować.
Na górze, kierownictwo rozpoznało i wsparło
konieczność prowadzenia spójnego i kompleksowego
wdrażania projektu sprawdzania samochodu w
lokalizacjach w czterech krajach. W momencie
kontaktu z klientami agenci usługi używali łatwego
BMGI in Europe • +44 (0) 8703 892 221 • [email protected] • www.bmgi.com/pl
Problem Solved.
© BMGI
S TU DI U M P R ZY PADK U | AVIS Budget Group
do odniesienia przewodnika, aby zapoznać się ze
szczegółami nowego wystandaryzowanego procesu.
Nadal jednak działania te były dalekie od doskonałości
zapewnienia sukcesu replikacji. Po pierwsze, nie było
wystarczające, aby wydać wytyczne i oczekiwać,
że cała firma będzie podążała prawidłowo za
instrukcjami po raz pierwszy za każdym razem.
Potrzebne było coś więcej. Właściwie, zgodnie z
Thiele, konieczne było uruchomienie oddzielnego
spotkania Rapid Improvement we wszystkich
lokalizacjach przeznaczonych do replikacji.
„Wyzwaniem jest stworzyć prawdziwą i trwałą
zmianę, przypomina Thiele, „nie tylko tymczasową
zmianę, która szybko zaniknie. Aby to zrobić,
wiedzieliśmy, że najlepszym było spotkać się z
każdą placówką, pozwolić ludziom poskarżyć się,
dlaczego to nie mogłoby działać i odpowiedzieć
na ich wątpliwości. Ponadto, przeprowadzając
spotkania Rapid Improvement w każdej lokalizacji
pozwolić ludziom dobrze zrozumieć, że stary sposób
jest gorszy, a nowa ścieżka jest znacznie, znacznie
lepsza dla każdego, kto jest w nią zaangażowany.
Thiele oferuje tę poradę: „gdy myślisz o rozpoczęciu
zmiany, tak naprawdę musisz myśleć tak, jakbyś
5
miał wyłącznie jedną szansę, aby zrobić to dobrze.”
Właśnie dlatego oprócz opartego na lokalizacji
podejścia Rapid Improvement, ABG wprowadziło
wskaźniki do śledzenia, jak dobrze miały miejsce
zmiany procesu odbierania auta na pierwszej linii,
w której pracownicy mieli styczność z klientami.
„W karcie wyników są aspekty finansowe oraz
behawioralne,” mówi Thiele. „Czy na miejscu jest
zaangażowany właściciel procesu? Czy proces,
który został wdrożony tak naprawdę działa? Czy
lokalizacja odpowiada na oczekiwania finansowe?
Wszystkie te dane były zbierane miesięcznie
dla każdej lokalizacji.” Następnie raporty te
były zbierane w ogólnej karcie wyników, która
wskazywała obszary zielone, żółte i czerwone.
„Jeśli Twój obszar był żółty lub czerwony, musiałeś
wytłumaczyć wyższemu kierownictwu, dlaczego
tak było,” Thiele kontynuuje. Co wydarzyło się tego
miesiąca? Dlaczego szkolenie nie zostało ukończone
lub dlaczego nie spotkało się to z praktyką? Dlaczego
projekt poślizgnął się? Czy ludzie byli szkoleni lub
ponownie szkoleni, a jeśli tak, dlaczego wskaźniki
wydajności są nadal przygnębiające? Thiele mówi,
że zostało to zrobione dla niezwykłej dyskusji o tym,
co zostało zrobione dobrze, co zostało zrobione źle
BMGI in Europe • +44 (0) 8703 892 221 • [email protected] • www.bmgi.com/pl
Problem Solved.
© BMGI
S TU DI U M P R ZY PADK U | AVIS Budget Group
i dzięki czemu firma mogła się globalnie uczyć od
lokalnych doświadczeń.
Sam w sobie ten typ komunikacji był przełomową
zmianą. Menadżerowie liniowi odbywali szczere
rozmowy z kierownikami o problemach każdego
dnia i życia transakcyjnego, gdzie firma spotyka
klienta. Kierownicy w odwrocie dyskutowali o swoich
potrzebach i oczekiwaniach. Informacja pływała w
dół i w górę w taki sposób, który pomógł wyrównywać
górę, środek i dół organizacji dla lepszej wydajności.
Te sesje odpowiedzialności stały się tak skuteczne,
że ABG zdecydowało rozwijać i przejść na ten
model. Dzisiaj, na zasadzie kwartalnej wyżsi
kierownicy przeprowadzają przegląd wydajności
telefonicznie z lokalnymi liderami PEx w każdym
z ośmiu głównych obszarów rozwoju: czterema
w Stanach Zjednoczonych i jednym z Kanadzie,
Australii i Nowej Zelandii – dodatkowo jednym
więcej, który obejmuje takie grupy, jak centra
rezerwacyjne, przetwarzania i główne siedziby
firmy. Dodatkowo, kierownik spotyka się personalnie
z lokalnym przywództwem raz do roku, poruszając
wiele z tych samych tematów twarzą w twarz.
Wątpiący zniknęli
Możesz się założyć, że trzy lata temu, gdy Dyrektor
generalny ABG, Nelson rozpoczął PEx, było tam
więcej niż kilku wątpiących, którzy wcześniej
słyszeli słowa „mamy zamiar to zrobić” lub „mamy
zamiar zrobić to”. Umysł działał w sposób dziki.
6
Zmiana przychodzi, ale nic się nie zmieni. Lepiej
dostać się na pokład, jeśli chcę zachować moją
pracę (nawet jeśli to nie zadziała).
Są to normalne głosy, które można usłyszeć we własnej
głowie, gdy jest się dołączonym do dużej korporacji
w czasach turbulencji i zmiany. Jednak, raz jeszcze,
ABG jest inna. Jej korporacyjne popychanie do
doskonałości jest przywiązane do kultury ludzi z pasją
do robienia czegoś lepiej, przynajmniej jeśli wzięło
się to, co stało się z programem PEx jako wskazówkę.
„Na początku mieliśmy wiele osób, które
opierały się zmianom,” wspomina Thiele. „Ale
rozpatrywaliśmy każdego i każdą obiekcję.”
Nawet kiedy blisko 2008 uderzyła recesja, zarząd
ABG pozostał silny w swoich wymaganiach i
oczekiwaniach podczas zachowania swojego
ogromnego wsparcia programu. Projekty PEx były
priorytetami, tak jak siła 75 liderów PEx, którzy
upewnili się, że wszelkie blokady zostały usunięte
z drogi najważniejszych zespołów i projektów.
Można by powiedzieć, że przypadkiem było, że ABG
poradził sobie dobrze z Doskonałością wydajności
przed recesją. „Konsekwencje były ogromne,”
mówi lider globalnego programu, David Myers.
„Gdybyśmy nie rozpoczęli i nie rozwinęli PEx przed
recesją, być może nigdy nie stał by on tak stabilnie.
Fakt, że PEx był tak stabilny, gdy uderzyła recesja
tylko pozwolił nam na jego lepsze poprowadzenie.”
BMGI in Europe • +44 (0) 8703 892 221 • [email protected] • www.bmgi.com/pl
Problem Solved.
© BMGI
S TU DI U M P R ZY PADK U | AVIS Budget Group
Myers wyjaśnia, że firmy nie powinny czekać
na moment wystąpienia kryzysu, aby wdrożyć
programy doskonalenia procesów. Powinny one
wdrożyć je, gdy czasy są dobre, aby mogli zrobić
je nawet lepiej lub aby mogli lepiej radzić sobie z
wyzwaniami, gdy nadejdą ich czasy.
W każdym przypadku były to zespoły takie, jak
BEARS, które znacznie pomogły odwrócić bieg
wszelkiego sceptycyzmu do bardziej pasjonującej
wiary. BEARS zrobił coś, co zaoszczędziło firmie
znaczną sumę pieniędzy i ostatecznie zwróciło
50-krotność pierwotnej kwoty po wdrożeniu
procesów w innych lokalizacjach na całym świecie.
„Ponieważ zrobiliśmy więcej i więcej projektów w tych
samych lokalizacjach, oporność po prostu zniknęła,”
mówi Thiele. „Widzą oni teraz jak projekty działały w
przeszłości i entuzjazm członków naszych zespołów –
teraz ludzie chcą być częścią procesów i proszą o bycie
w zespole, ponieważ chcąc być częścią skutecznych
procesów i wykonywać ważną pracę dla firmy.”
Niebezpieczne
jest
powiedzieć,
że
firma
„przyjechała”, mówiąc o podróży do doskonałości
wydajności, jednak ABG zdecydowanie osiągnęła
główny krok milowy. Pierwotnie w 2007, na pierwszy
spotkaniu dla PEx poza siedzibą firmy, zespół
przywództwa postawił interesujący cel: „Dobrze
wiemy, kiedy skutecznie zintegrowaliśmy PEx w
kulturze organizacyjnej firmy, gdy zaczęliśmy
zdobywać ochotniczych wolontariuszy szukających
sposobu na dołączenie do zespołu PEx.”
Jest to cześć dobrego samopoczucia jakiejkolwiek
doskonałości wydajności, jakiej dokonałeś
prawdziwymi udoskonaleniami, a niedowierzający
zaczęli wierzyć. Thiele przypomina jednak, że
nie zawsze było to w taki sposób. „Musieliśmy
zbudować naszą wiarygodność jednym projektem
w czasie, w szczególności na początku.”
Podczas, gdy dobre wsparcie przywództwa i
zarządu jest niezbędne do zainicjalizowania
zmiany, trudną częścią jest pracować w okopach,
aby tej zmiany dokonać. Zespoły, takie jak BEARS
są tego przykładem – tak samo, jak dziesiątki
innych ważnych zespołów doskonalenia w Chicago,
Seattle, Sydney i setkach innych lokalizacji na
całym świecie. Na wiele sposobów wszystkie te
zespoły sprawiają, że AGB jest lepsza dla swoich
klientów i bardziej zyskowna jako firma.
Dumny zespół doskonalenia BEARS cieszy się swoim sukcesem
7
BMGI in Europe • +44 (0) 8703 892 221 • [email protected] • www.bmgi.com/pl
Problem Solved.
© BMGI