Podręcznik stosowania - Wrocławska Pracownia Psychoedukacji i

Transkrypt

KARnet15+
model współpracy trójsektorowej
podręcznik stosowania
K A R n e t 1 5 + model współpracy trójsektorowej
p o d r ę c z n i k s to s o wa n i a
Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
K A R n e t 1 5 + model współpracy trójsektorowej
p o d r ę c z n i k s to s o wa n i a
Opracowanie:
Grzegorz Szewczyk
Maria Haracz-Dąbrowska
Agnieszka Kowalska
Ewa Kuzilek-Sekścińska
Ewa Suchożebrska
Jerzy Wójtowicz
Redakcja:
Jacek Pluta
Wrocław 2014
spis treści
wprowadzenie
09
01. model współpracy trójsektorowej 11
1. idea modelu
11
1.1. co to jest model karnet 15+
11
1.2. partnerstwo
12
1.3. funkcje i rola modelu na rzecz społeczności lokalnej
14
1.4. możliwości stosowania modelu
14
1.4.1. aspekty prawne
15
1.4.2. aspekty finansowe
17
02. charakterystyka grupy docelowej 19
19
2.1. charakterystyka grupy docelowej
2.1.1. kto może być uczestnikiem modelu
2.2. jakie potrzeby młodzieży zaspokaja model?
22
2.3. jakie korzyści daje uczestnictwo w modelu?
23
5.3. aktywności
48
5.4. edukacja do pracy
50
5.4.1. paszport na rynek pracy
51
5.4.2. tajemnice zawodów
51
6. wsparcie i szkolenia
6.1. szkolenia podstawowe dla kadry klubów
51
6.2. szkolenia dla przewodników po rynku pracy
52
6.3. szkolenia uzupełniające dla kadry
52
6.4. szkolenia podstawowe dla pracowników IPS
52
6.5. superwizja dla kadry klubów i pracowników IPS
52
04. wdrażanie modelu
19
51
55
7. zawiązywanie partnerstwa
55
7.1. partnerzy
55
7.2. schemat tworzenia partnerstwa
57
7.3. co jest ważne w tworzeniu Partnerstwa
i we wdrażaniu modelu?
60
2.3.1. korzyści dla młodzieży z pieczy zastępczej
24
2.3.2. korzyści dla innych uczestników modelu 27
8. organizowanie sieci klubów
62
03. kluby aktywności rozmaitych
31
8.1. nakłady rzeczowe i finansowe
62
3. informacje podstawowe
31
8.2. lokalizacja i wyposażenie klubów
66
31
8.3. dobór kadry
66
8.4. rekrutacja uczestników
68
3.1. co to jest klub aktywności rozmaitych?
3.2. sieć klubów karnet 15+
4. kadra klubów i osoby współpracujące
32
34
9. działalność klubów – aspekty praktyczne 70
9.1. zarządzanie klubem
70
9.2. bieżąca działalność klubów i zadania kadry
71
4.1. koordynator klubu (KK)
37
4.2. lider procesów grupowych (LPG)
38
38
9.2.1. działalność bieżąca
71
9.2.2. zadania wspólne i własne kadry
72
4.3. przewodnik po rynku pracy (PpRP)
4.4. liderzy aktywności rozmaitych (LAR)
40
4.5. koordynator partnerstwa
42
9.2.3. organizowanie aktywności
74
43
9.2.4. budowanie relacji z otoczeniem
76
9.2.5. szkolenie i wsparcie
77
9.2.6. monitoring i ewaluacja
77
5. model pracy w klubach
5.1. myślenie systemowe oraz prace
skoncentrowane na zasobach
43
5.2. uczestnictwo w zajęciach
47
KARnet 15+
7
wprowadzenie
Brak spójnej oferty skierowanej do młodych osób przygotowujących się do wejścia na rynek pracy, które są zagrożone wykluczeniem społecznym, skłonił cztery wrocławskie
podmioty do współpracy i wymiany doświadczeń „trzech
Przedstawione rozwiązania stanowiące treść podręcznika
są rodzajem drogowskazu, w którym:
• opisano ogólne ramy tworzenia Modelu, na który
składają się zasady nawiązywania Partnerstwa
sektorów”.
i współpracy Partnerów reprezentujących trzy sektory:
W ramach realizowanego wspólnie projektu pn. „KAR-
publiczny, pozarządowy i przedsiębiorstw oraz
net 15+ − model współpracy trójsektorowej” w Poznaniu i we
zasady prowadzenia Klubów Aktywności Rozmaitych
Wrocławiu stworzone zostały sieci Klubów Aktywności Roz-
i udzielania wsparcia kadrze IPS,
maitych (KARnet). W Klubach wyspecjalizowana Kadra oraz
Liderzy Aktywności Rozmaitych podejmowali szereg działań
• zgromadzono niezbędną wiedzę teoretyczną w zakresie
sposobu wsparcia i pracy z młodzieżą w Klubach
wspierających młodzież we wchodzeniu na rynek pracy, któ-
Aktywności Rozmaitych,
re opierają się głównie na potencjale samej młodzieży – jej
talentach i zasobach. Równolegle do działań Klubów Partne-
• przedstawiono praktyczne wskazówki – w postaci zbioru
rzy projektu udzielali wsparcia merytorycznego Kadrze oraz
wytycznych, schematów postępowania, doświadczeń
pracownikom IPS, w tym pracownikom socjalnym Miejskiego
i dobrych praktyk – jak prowadzić wsparcie młodzieży
Ośrodka Pomocy Społecznej we Wrocławiu oraz Miejskiego
w oparciu o działalność Klubów Aktywności Rozmaitych,
Ośrodka Pomocy Rodzinie w Poznaniu, poszerzając i wzmacniając ich warsztat do pracy z młodzieżą.
• przygotowano gotowe do zastosowania narzędzia
wsparcia, z których korzystać mogą m.in. pracownicy
publicznych i niepublicznych instytucji pomocy
W ten sposób w trakcie kilkumiesięcznego okresu działalności w sześciu klubach poddano praktycznemu testowaniu
społecznej, organizacji pozarządowych oraz pracodawcy
opracowane metody i narzędzia pracy adresowane zarówno
w ich pracy z młodzieżą,
do młodzieży, jak i wspierające pracowników IPS.
• upowszechnia się idee i proponuje rozwiązania na rzecz
wsparcia młodzieży w środowisku lokalnym.
Niniejszy podręcznik gromadzi wiedzę teoretyczną i praktyczną, dzięki której podmioty z sektora publicznego i pozarządowego, przy wsparciu sektora przedsiębiorstw, mogą
tworzyć podobne rozwiązania w dużych układach lokalnych
– miastach na prawach powiatu, bazując na zgromadzonych
tu doświadczeniach.
Istotną rolą podręcznika jest również upowszechnianie
nowego sposobu myślenia o problemach młodych ludzi
wśród osób, które sprawują nad nimi bezpośrednią opiekę.
Mamy nadzieję, że przygotowana przez zespół autorski propozycja znajdzie uznanie u odbiorców kreujących innowacyjne rozwiązania w ramach polityk społecznych wspierających
lokalny rynek pracy.
KARnet 15+
9
model współpracy trójsektorowej
1. idea modelu
1 .1 . c o t o j e s t m o d e l k a r n e t 1 5 +
Kluczowym elementem Modelu KARnet 15+ jest sieć Klubów
Główną ideą Modelu jest przenikanie się wiedzy, umie-
Aktywności Rozmaitych ulokowanych na terenie miasta, które
jętności i doświadczeń przedstawicieli trzech sektorów: pry-
są miejscem poszukiwania, eksperymentowania, tworzenia
watnego, publicznego i pozarządowego w celu ułatwienia
przestrzeni dla edukacji nieformalnej i rozwoju kompetencji
wejścia na rynek pracy młodzieży w wieku 15−25 lat zagro-
społecznych. Każdy Klub jest miejscem spotkań młodzieży
żonej wykluczeniem społecznym, w tym młodzieży z zabu-
z Kadrą Klubu, która wspiera ją w procesie rozwoju kompe-
rzonymi więziami rodzinnymi, objętej opieką zastępczą.
tencji społecznych i zawodowych. Tematyczna formuła Klubu
Partnerstwo trójsektorowe jest tym elementem Modelu, na
jest otwarta: oferty aktywności mogą się zmieniać zależnie
którego fundamencie tworzone powinny być Kluby Aktyw-
od zainteresowań (potrzeb) młodzieży lub zaangażowania
ności Rozmaitych.
Liderów Aktywności Rozmaitych. Również uczestnicy Klubów
mogą zmieniać przynależność do rodzaju aktywności.
IDEA MODELU KARNET 15+
• WZMACNIAMY działania pozytywne, zasoby i kompetencje młodzieży, nie koncentrujemy się na naprawianiu deficytów
i zachowań patologicznych– to KLUCZ do nawiązania właściwych relacji społecznych i odnalezienia swojego miejsca
w życiu zawodowym
• SKUPIAMY młodych ludzi wokół wspólnych zainteresowań – to METODA do naturalnego przenikania się wzorców
młodzieży o zdrowych podstawach społecznych i młodzieży z deficytami
• POMAGAMY w uczeniu się nowych umiejętności, przygotowujemy do życia w społeczeństwie – to DROGA do akceptacji,
a nie wykluczenia i spychania na margines
• WYJAŚNIAMY, czym jest życie zawodowe – to KIERUNEK do właściwego wyboru zawodu i wejścia na rynek pracy
• TOWARZYSZYMY w niełatwej drodze zmian, czyli w dłuższym procesie, a nie jednorazowej pomocy – to SZANSA na
trwałe efekty
KARnet 15+
11
01
Założenia Modelu opierają się na procesie pozytywnej,
Trójsektorowość w KARnecie oznacza, że podmioty i in-
kompleksowej zmiany postaw społeczno-zawodowych osób
stytucje reprezentujące trzy sektory, korzystając ze swojego
15+ zagrożonych wykluczeniem społecznym, polegającej
potencjału merytorycznego i organizacyjnego, wnoszą łączne
na wczesnym obejmowaniu wsparciem młodzieży z pieczy
zasoby pozwalające na uruchomienie sieci Klubów Aktywno-
zastępczej oraz przekierowaniu aktywności patologicznych
ści Rozmaitych (KARnet) i podjęcie pracy z młodzieżą według
na własne zasoby i talenty. Zastosowanie proponowanych
założeń Modelu. Założenia te nie narzucają podmiotom po-
K t o m o ż e b yć Pa r t n e r e m w M o d e l u ?
Każdy podmiot/instytucja/organizacja włączające się w tworzenie Partnerstwa, organizowanie i wspieranie działalności
KARnet, powinny reprezentować najlepsze doświadczenia oraz potencjał sektorów ważny z punktu widzenia metody pracy
i celów Modelu.
rozwiązań pozwoli skuteczniej niż obecnie wdrażać i utrzy-
chodzącym z trzech sektorów, tworzącym Partnerstwo, kon-
Sektor publiczny powinien być reprezentowany w Modelu przez publiczne instytucje pomocy społecznej, które
mywać młodych ludzi na rynku pracy. Sprzyja temu wypo-
kretnych ról i zadań do wykonania w ramach Modelu. W dal-
są odpowiedzialne za organizowanie pieczy zastępczej, tj. Powiatowe Centra Pomocy Rodzinie, Miejskie Ośrodki
sażanie młodzieży w kompetencje społeczno-zawodowe,
szej części podręcznika opisano łączny katalog zasobów,
Pomocy Rodzinie, Miejskie Ośrodki Pomocy Społecznej (w miastach na prawach powiatu). Zapewnienie pieczy
które pozwalają przechodzić jej od pasji do świadomego
jakimi wspólnie mogą dysponować podmioty funkcjonujące
zastępczej oraz organizowanie wsparcia osobom opuszczającym rodziny zastępcze, rodzinne domy dziecka i placówki
wyboru ścieżki edukacji zawodowej. Dzięki proponowanym
w ramach Partnerstwa, a także doświadczenia Partnerów
opiekuńczo-wychowawcze należy do zadań własnych powiatu, wobec czego ww. podmioty są jak najbardziej
narzędziom do pracy z młodzieżą zagrożoną wykluczeniem
tworzących koncepcję Modelu i go testujących, które mogą
zainteresowane działaniami na rzecz młodzieży wychowującej się w różnych formach pieczy zastępczej. Instytucje
możliwe jest poszerzenie doświadczeń i kompetencji zawo-
być wskazówką do podziału ról i zadań między potencjalnych
realizujące zadania powiatowe mogą oczywiście zaprosić do współpracy ośrodki, które realizują zadania gminy, np. PCPR
dowych osób sprawujących nad nią opiekę oraz wyposaże-
Partnerów ze względu na ich możliwości oraz potencjał me-
może nawiązać współpracę z Miejskim Ośrodkiem Pomocy Społecznej lub Gminnymi Ośrodkami Pomocy Społecznej na
nie ich w nowy sposób myślenia o problemach i potrzebach
rytoryczny i organizacyjny.
terenie, który zamieszkują podopieczni danego PCPR (zwiększy to szanse na powstanie sieci Klubów w przypadku małej
podopiecznych.
Podmioty zawiązujące Partnerstwo powinny w sposób
1.2. partnerstwo
elastyczny „wnosić” do współpracy takie zasoby, które wy-
KARnet 15+ to nie tylko Kluby, to również współpraca trójsektorowa, która powinna łączyć wiedzę, doświadczenie i umiejętności Partnerów w działaniach związanych z ułatwianiem
wchodzenia na rynek pracy młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym. Dlatego ważne i rekomendowane jest, by
w stworzenie partnerstwa włączały się podmioty, które:
liczebności uczestników na terenie danej miejscowości). Wydaje się jednak, że największe szanse na wdrożenie projektu
mają miasta na prawach powiatu, które jednocześnie realizują gminne i powiatowe zadania z zakresu pomocy społecznej.
nikają bezpośrednio z ich indywidualnych możliwości, z ich
Sektor prywatny reprezentowany jest przez przedsiębiorców. Kluczowym jego zasobem jest większy niż w pozostałych
wiedzy i doświadczeń w ramach danej społeczności lokal-
dwóch przypadkach poziom praktycznych informacji na temat aktualnych mechanizmów obowiązujących na rynku pracy.
nej. Takie indywidualne podejście pozwala za każdym razem
Ponadto nieoceniony jest udział merytoryczny przedsiębiorców w procesie dzielenia się z odbiorcami Modelu wiedzą
uwzględnić specyficzne potrzeby zarówno odbiorców, jak
praktyczną o wykonywanych zawodach.
i użytkowników Modelu, ponieważ konkretne rozwiązania
zostaną dopasowane do konkretnych problemów danej
przestrzeni społecznej.
Sektor pozarządowy (NGO) powinien być reprezentowany przez instytucje integracji społecznej, organizacje pozarządowe
działające w obszarze wyrównywania deficytów społecznych, w tym działań na rzecz młodzieży zagrożonej wykluczeniem
społecznym. Jak wynika z doświadczeń Partnerstwa testującego Model, podmioty reprezentujące ten sektor wykazują
• łącznie stanowią reprezentację każdego z trzech
bardzo wysoką skłonność do podejmowania niestandardowych, pozasystemowych, innowacyjnych rozwiązań z zakresu
sektorów, w związku z czym…
integracji społecznej. Mniejsza niż w pozostałych sektorach biurokratyzacja działań sprawia, że organizacje pozarządowe
• …mają różnorodne doświadczenia…
• …często odmienne spojrzenie na to, jak powinna
Jako organizacje podejmujące inicjatywy społeczne są bliżej swoich odbiorców, lepiej znają ich oczekiwania i problemy.
Do współpracy w ramach Modelu „trzeci sektor” może wnieść swoje doświadczenia w codziennej pracy z obszaru
or ny
kt t
se ywa
pr
wyglądać oferta działań wspierających wchodzenie
na rynek pracy młodzieży zagrożonej wykluczeniem
społecznym i…
wykluczenia społecznego i rynku pracy.
sektor
pozarządowy
• …chcą uczestniczyć w procesie wymiany doświadczeń,
wiedzy we wspólnym działaniu na rzecz skuteczniejszego
wchodzenia młodzieży na rynek pracy.
KARnet 15+
mają możliwość bardziej celowego odpowiadania na potrzeby najbardziej defaworyzowanych grup społecznych.
sektor
publiczny
12
KARnet 15+
13
1. 3. funkcje i rola modelu na rzec z
społeczności lokalnej
Działania nad poprawą sytuacji i perspektyw życiowych mło-
1 . 4 .1 . a s p e k t y p r a w n e
Z uwagi na konieczność zapewnienia trwałości Modelu w po• systemem działań przeciwstawnych dominującej
dzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym podejmują or-
praktyce realizowania pomocy w środowisku lokalnym,
ganizacje działające we wszystkich trzech sektorach: przed-
przełamującym dotychczasowe „sektorowe” schematy
siębiorców, organizacji pozarządowych i instytucji pomocy
myślenia i rozwiązywania problemów,
społecznej. Jak pokazuje praktyka, większość z nich działa
jednak:
• rozwiązaniem funkcjonalnym wobec potrzeb
społeczności lokalnej, stanowiącym uzupełnienie
i poszerzenie istniejącej oferty w zakresie
• we własnym zakresie,
kreatywnego spędzania czasu wolnego grup młodzieży
• na wąskim obszarze.
w przestrzeniach miasta, które ze względu na degradację
Za negatywne zjawisko uznać należy wciąż dominującą
w sposobie realizowania polityki społecznej i rynku pracy
praktykę rozczłonkowania oferty skierowanej do młodzieży
― działań, które zwykle umożliwiają rozwiązywanie jedynie
części spośród ich problemów związanych z wchodzeniem na
rynek pracy, niedających efektu synergii będącej efektem podejmowania wzajemnie skoordynowanych działań w dłuższej
perspektywie czasu. Doświadczenia pracowników IPS pokazują, że potrzeba działań synergicznych dotyczy szczególnie
młodzieży z pieczy zastępczej.
społeczno-funkcjonalną takiego wsparcia wymagają,
• przykładem działania, które przełamuje barierę
instytucjonalnego, negatywnego wizerunku OPS
jako instytucji rozdającej pomoc; Model umożliwia
Model wsparcia, który zawiera rozwiązania w zakresie
docelowej, zgodnie z którą do zadań własnych
powiatu należy zapewnienie pieczy zastępczej oraz
organizowanie wsparcia osobom usamodzielnianym
opuszczającym rodziny zastępcze, rodzinne domy
dziecka i placówki opiekuńczo-wychowawcze,
KARnet 15+
podejmowanie współpracy z jednostkami samorządu
terytorialnego na szczeblu gminy/powiatu,
• ułatwi współpracę z Partnerami będącymi
reprezentantami sektora publicznego (ośrodki pomocy
społecznej),
• ułatwi zdobywanie środków finansowych ze źródeł
publicznych zapewniających niezbędną ciągłość
funkcjonowania.
Istniejące szczegółowe rozwiązania zawarte w przepisach
proponowane rozwiązanie umożliwia wzajemną
realizujących Model współpracy trójsektorowej KARnet 15+.
wymianę wiedzy o potrzebach, deficytach, metodach
Przy analizie formuły prawnej podmioty zawiązujące Partner-
pracy z grupą odbiorców pomiędzy publicznymi
stwo mogą odwołać się do:
a także sektorem pozarządowym i sektorem
działań przy wykorzystaniu istniejących już zasobów.
modelu polityki społecznej adresowanej do grupy
• pozwoli Partnerom rozwijającym sieć Klubów na
problemów w pracy z podopiecznymi. Ponadto
pomocy i daje możliwość wszechstronnej integracji działań
• rozwiązaniem funkcjonalnym wobec istniejącego
i powiatów współpracy międzysektorowej (Ustawa z dnia
narzędzia ułatwiające stworzenie interesariuszy Partnerstwa
przedsiębiorców. Takie podejście zwiększa skuteczność
oferty, jest zatem:
prawną, w jakiej będzie on funkcjonował, co m.in.:
prawa na szczeblu samorządów gmin i powiatów stanowią
współpracy trójsektorowej z dedykowanymi dlań narzędziami
wobec młodzieży będącej odbiorcami skierowanej do nich
pozarządowych w realizacji zadań własnych gmin
systemowy sposób myślenia, wspierania i rozwiązywania
i niepublicznymi instytucjami pomocy społecznej,
1.4. możliwości stosowania modelu
Omówienie prawnych i finansowych podstaw funkcjonowania
Modelu przyjmuje w niniejszym podręczniku jedynie formę
ogólnego zarysu z uwagi na fakt, iż sposób wdrażania rozwiązań musi w praktyce uwzględniać doświadczenia oparte
na wypracowanych w poszczególnych powiatach normach
• obligatoryjnej współpracy gminy i organizacji
czątkowej fazie jego wdrażania należy uwzględnić formułę
• katalogu zadań własnych gminy, do których należy
m.in. zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty,
w szczególności sprawy pomocy społecznej oraz
24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego
i o wolontariacie).
Z punktu widzenia funkcjonalności Partnerstwa międzysektorowego istotny jest również szeroki wachlarz form prawnych, które może wykorzystać organizacja pozarządowa
przystępująca do współpracy, co ma wpływ na elastyczność
przy uruchomieniu Modelu:
• zlecenia realizacji zadań publicznych jako zadań
zleconych w rozumieniu Ustawy z dnia 27 sierpnia
2009 r. o finansach publicznych w formie powierzenia
lub wspierania zadania publicznego wraz z udzieleniem
dotacji na finansowanie ich realizacji, przy udziale
środków własnych pochodzących z budżetu gminy,
• zawarcia umowy Partnerstwa określonej w Ustawie
z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia
polityki rozwoju, przy udziale środków finansowych
pochodzących z zewnętrznych źródeł finansowania,
np. środków europejskich.
wspierania rodziny i systemu pieczy zastępczej
(Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym),
• zadań publicznych o charakterze ponadgminnym
m.in. w zakresie pomocy społecznej, wspierania rodziny
i systemu pieczy zastępczej, polityki prorodzinnej
(Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie
powiatowym),
współpracy, w szczególności pomiędzy sektorem publicznym
i sektorem organizacji pozarządowych.
14
KARnet 15+
15
Fo r my p raw n e z aw i ą z y w a n i a Pa r t n e rs t w a − p e rs p e k t y w a J ST
n a r z e c z re a l i z a c j i M o de l u K A R n e t 1 5 +
1.4.2. aspekty f inansowe
Zapewnienie trwałości finansowania działalności Klubów
w Modelu jest jednym z ważniejszych wyzwań, jakie musi
podjąć Partnerstwo. Przy planowaniu budżetu Klubów w per-
Inicjatywa lokalna
spektywie minimum 2 lat należy uwzględnić możliwość po-
(na podstawie Ustawy o pożytku publicznym i wolontariacie)
Inicjatywa lokalna to forma współpracy JST z ich mieszkańcami w celu wspólnego realizowania zadania publicznego
na rzecz społeczności lokalnej.
Podstawowym celem, jaki ma osiągnąć instytucja inicjatywy lokalnej, jest pobudzenie działań obywateli w stronę
wspólnego rozwiązywania ważnych spraw społeczności lokalnych, pojawiających się spontanicznie i okresowo.
W społecznościach lokalnych charakteryzujących się przedsiębiorczością i zaangażowaniem ta forma współpracy
może być adekwatna w fazie inicjacji Klubu, np. przy pozyskaniu i adaptacji lokali.
zyskania środków budżetowych wielowariantowo, z różnych
zewnętrznych źródeł:
• poziom zaangażowania JST polegający wyłącznie na udostępnieniu rzeczy koniecznych do wykonania
inicjatywy na czas jej realizacji, przy całkowitym braku możliwości wsparcia finansowego,
• zamknięty katalog zadań publicznych wykonywanych w ramach inicjatywy lokalnej, gdzie zastosowanie,
przedsiębiorstw, środki z funduszy europejskich itd.
Niezależnie od poszukiwania zewnętrznych źródeł finansowania Partnerstwo chcące prowadzić Kluby w swoich powiatach winno założyć ich zdolność do działań we własnym
zakresie – działań autonomicznych w obszarze:
• poprzez udzielenie dotacji celowej na cele publiczne
z budżetu JST, dofinansowanie inwestycji związanych
z realizacją zadania (środki inwestycyjne na remont
lokali),
• jako wkładu własnego (w tym rzeczowego) Partnerów,
Ograniczenia formalne:
• z funduszy zewnętrznych – sponsoring sektora
• poszukiwania sponsorów dla finansowania działań
i aktywności,
• poszukiwania form wsparcia i współpracy
bezgotówkowej – świadczenia usług na rzecz Klubu
usprawniających jego funkcjonowanie.
• jako pożyczek, gwarancji i poręczeń na realizację zadań
w sferze pożytku publicznego na podstawie Ustawy
o działalności pożytku publicznego i wolontariacie,
jednakże tylko częściowe, może mieć obszar wychowania i edukacji; nie stanowi właściwej formy współpracy
obu sektorów.
Przetarg na prowadzenie Klubów Aktywności Rozmaitych ogłoszony przez JST
(na podstawie Ustawy prawo zamówień publicznych)
Podjęcie współpracy partnerskiej następuje poprzez zawiązanie konsorcjum przedsiębiorcy z organizacją
pozarządową i wspólny udział w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego. W tym przypadku jednym
z kryteriów oceny ofert może być opis zadań i roli przedsiębiorcy, uzupełniający i rozszerzający obecny katalog
zawarty w Modelu. Kryteria stawiane sektorowi NGO mogą swobodnie wyrażać cele polityki JST.
Zlecenie realizacji zadań publicznych
JST zawiązuje Partnerstwo jako formę zadania zleconego w rozumieniu Ustawy o finansach publicznych w formie
powierzenia lub wspierania zadania publicznego wraz z udzieleniem dotacji na finansowanie ich realizacji, przy
udziale środków własnych pochodzących z budżetu gminy.
Uzupełnieniem jest umowa partnerstwa określona w Ustawie o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, przy
udziale środków finansowych pochodzących z zewnętrznych źródeł finansowania, np. środków europejskich.
KARnet 15+
16
KARnet 15+
17
charakterystyka grupy docelowej
02
2 .1 . c h a r a k t e r y s t y k a g r u p y d o c e l o w e j
Podstawową grupą docelową – uczestnikami zajęć w Klubach
podręcznika nie przesądzają o ostatecznym zakresie stoso-
Aktywności Rozmaitych − jest młodzież w wieku 15–25 lat za-
walności tego terminu, wskazując na te cechy i charaktery-
grożona wykluczeniem społecznym, w tym wychowankowie
styki młodzieży, która powinna wynieść szczególne korzyści,
pieczy zastępczej organizowanej na terenie powiatu, w któ-
uczestnicząc w działaniach Klubów.
rym uruchamiane są Kluby.
2 .1 .1 . k t o m o ż e b y ć u c z e s t n i k i e m m o d e l u
Koncepcja grupy docelowej młodzieży, do której adresowany jest Model, w rozumieniu tu prezentowanym wynika
nie tyle z praktyki określającej zasady finansowania wsparcia ze źródeł zewnętrznych, ile z identyfikacji problemów
i deficytów młodzieży w określonym wieku. Dlatego autorzy
Model, poprzez organizowanie aktywności w wolnym czasie
oraz działań nakierowanych na ułatwianie wejścia na
rynek pracy, kieruje swoją ofertę do ludzi młodych w wieku
15–25 lat.
Uczestnicy Klubów KARnet 15+
• młodzież pomiędzy 15 a 25 r. ż. zagrożona wykluczeniem społecznym
• młodzież z zaburzonymi więziami rodzinnymi (w tym objęta opieką zastępczą)
• młodzież mająca problemy związane z wchodzeniem na rynek pracy powodowane w dużej mierze ich skomplikowaną
sytuacją życiową, barierami wynikającymi z dorastania w określonych, nierzadko patologicznych warunkach, które
stworzyło im najbliższe otoczenie
• młodzież o zdrowych podstawach społecznych, chcąca rozwijać swoje pasje i zainteresowania, będąca wzorcem
zachowań o charakterze profilaktycznym zapobiegającym wykluczeniu
KARnet 15+
19
Rekomendowaną przez autorów podręcznika regułą uczest-
Młodzież przenosi swoje postawy do grupy rówieśniczej
nictwa jest unikanie grup jednorodnych, które wzmacniają
i zachowuje je tylko wtedy, jeśli większość członków grupy
istniejące postawy i wartości oraz podtrzymują identyfikację
będzie je podzielać. Większość określa zasady, modeluje
zmierzającą do wycofania i izolacji w przypadku młodzieży
zachowania, podtrzymuje normy grupowe we współpracy
z zaburzonymi więziami rodzinnymi. W nowym Modelu nacisk
z Liderami Aktywności Rozmaitych.
kładzie się na tworzenie grup ponad istniejącymi podziałami
poprzez wytyczanie wspólnego celu, przestrzeni do aktywności i przestrzeni do uczenia się nawzajem od siebie.
C h a ra k t e r y s t y k a m ł o d z i e ż y 1 5 –1 9 i 2 0 –2 5 l a t
C h a ra k te r y s t y k a m ł o d z i e ż y 1 5 –1 9 i 2 0 –2 5 l a t
Cechy charakterystyczne dla wielu wychowanków pieczy zastępczej
Ogólna charakterystyka grupy
15–19 lat
20–25 lat
• potrzeba zbierania różnych doświadczeń
• świadome inwestowanie swojej energii
w określonym obszarze praktycznym
• potrzeba uczestnictwa w grupach o różnej płci
(potrzeba wsparcia społecznego)
• poczucie własnych kompetencji i granic
(świadomość atutów i ograniczeń)
• osądy młodych opierają się na regułach grupy,
do której należą
• motywacja do działania, aktywności
• poddawanie się różnym próbom
• wyznaczone cele do realizacji, gotowość
i eksperymentom (ryzyko popełniania
błędów); częste zmiany decyzji
• potrzeba określenia własnej drogi życiowej
do podejmowania nowych wyzwań
• zaangażowanie, wytrwałość, odpowiedzialność
• dobór odpowiednich strategii radzenia sobie
• odkrywanie „jaki jestem” oraz „jaki jestem
w oczach innych” (formowanie tożsamości)
20–25 lat
• problemy z wyjściem ze środowiska rodzinnego
• brak okazji do odkrywania i trenowania swoich
kompetencji, zdolności
• trudności z rozpoznaniem swoich celów i marzeń
(nieadekwatny wybór ścieżki edukacji, przyszłego
zawodu)
• unikanie podejmowania decyzji i brania za nie
odpowiedzialności – brak własnych celów, kierowanie
się naciskami i wymogami
• brak przewidywania następstw własnych działań,
umiejętności odraczania gratyfikacji
• brak poczucia sensu życia i stabilizacji
• niskie poczucie własnej wartości (niedostateczne
podkreślanie mocnych stron przez opiekunów)
• trudności w budowaniu realistycznego obrazu siebie
w różnych sytuacjach
• szybsze niż u rówieśników podejmowanie pracy
(najczęściej dorywczej), założenie rodziny (ryzyko
braku satysfakcji z podejmowania ról, na które młodzi
są jeszcze nie w pełni gotowi)
• częste doświadczanie pomieszania ról, kompetencji
• otwartość i ciekawość świata bez
• osiąganie niezależności od dorosłych
obaw o naruszenie swojego poczucia
bezpieczeństwa
• nabywanie zbioru wartości jako przewodnika
działania
15–19 lat
• wchodzenie w bliskie relacje z innymi ludźmi
bez obaw ograniczenia swojej autonomii
• początki tożsamości zawodowej (wybór ścieżki
edukacji, zawodu)
• gotowość do podejmowania pracy, zakładania
rodziny (stałych związków)
KARnet 15+
20
KARnet 15+
21
2 . 2 . j a k i e p o t r z e b y m ł o d z i e ż y z a s p o k a j a
model?
Różnorodne doświadczenia autorów podręcznika pozwo-
należności do grupy, autonomii, wpływu i sprawstwa, naby-
niami a rzeczywistością jest bardzo duży. Plany edukacyjne
Do pozostałych kategorii uczestników Modelu oraz pod-
liły na zidentyfikowanie trzech problemów, które stanowią
wania nowych doświadczeń, uczenia się na zasadzie prób
młodzieży są wprawdzie bardzo ambitne, często pozostają
miotów korzystających z wiedzy Modelu należą w szczegól-
kwintesencję trudnej sytuacji młodych ludzi zagrożonych
i błędów bez pomocy dorosłych).
jednak na bardzo ogólnym poziomie, bez sprecyzowania
ności:
wykluczeniem społecznym na rynku pracy:
Rozwój kompetencji społecznych i osobistych jest waż-
1.Pomoc udzielana w dotychczasowy sposób jest rozczłon-
nym celem działalności Klubu. Dla skuteczności komunikacji
kowana pomiędzy wiele instytucji, ma charakter jedno-
interpersonalnej ważne jest nie tylko doświadczanie sytuacji
wątkowy, wybiórczy i skupiający się tylko na podejściu
społecznych, ale też ich analizowanie i odkodowanie reguł
do deficytów młodych ludzi. Brakuje adekwatnych, kom-
społecznych, rozwijanie umiejętności empatycznych (nie tyl-
pleksowych instrumentów wspierania osób w wieku 15+
ko przeżywanie, ale także rozumienie – empatia poznawcza),
zagrożonych wykluczeniem społecznym we wchodzeniu
monitorowanie zachowań ekspresyjnych i dopasowanie ich
na rynek pracy.
do kontekstu społecznego (samokontrola) oraz budowanie
konkretnego kierunku wykształcenia lub też powielane są
typowe sposoby myślenia o przyszłości zawodowej. Wśród
młodzieży dominuje myślenie życzeniowe, oparte na nierealistycznym postrzeganiu przyszłości oraz brak rozpoznania
realiów dyktowanych przez rynek pracy.
• pracownicy jednostek organizacyjnych Instytucji Pomocy
Społecznej – w tym Partnera Modelu, udzielający
wsparcia wychowankom pieczy zastępczej oraz
osobom opuszczającym rodziny zastępcze, rodzinne
domy dziecka, placówki opiekuńczo-wychowawcze
(koordynatorzy rodzinnej pieczy zastępczej, pracownicy
2 . 3. jakie korz yści daje uc zestnic two
w m o d e l u?
socjalni, wychowawcy),
• przedstawiciele lub pracownicy stowarzyszeń, fundacji
2. Młodzi ludzie nie mają poczucia realnego wpływu na ży-
adekwatnej samooceny. Te zadania realizowane są przez
cie. Podejmują przypadkowe decyzje o wyborze kierunku
Liderów Procesów Grupowych w formie spotkań indywidu-
Uczestnicy Modelu dzielą się na kilka zasadniczych kategorii
i poziomu kształcenia, bez uwzględnienia swoich predys-
alnych, grupowych, zorganizowanych spotkań tematycznych,
pod względem zaspokajanych potrzeb płynących z uczestni-
pozycji, zainteresowań. Brakuje edukacji i praktycznej
działań interwencyjnych w sytuacjach kryzysu lub konfliktu
ctwa. Kluczowe miejsce zajmuje w Modelu młodzież uczest-
wiedzy przydatnej w pracy, a to sprawia, że mają mylne
uczestnika albo grupy. Praca nad umiejętnościami społecz-
nicząca w zajęciach Klubów.
wyobrażenie o zawodach i sytuacji na rynku pracy. Bar-
nymi w pracy Klubu pozwala młodzieży budować bardziej
w szczególności promujące ideę aktywizacji zawodowej
dzo często pierwsza praca podejmowana przez młode
realistyczną ocenę swoich możliwości i bardziej adekwatnie
młodzieży.
osoby jest niezgodna z ich wyuczonym zawodem.
podejmować działania, a dzięki temu osiągać sukcesy.
3. Młodzież z placówek opiekuńczo-wychowawczych ma
dużo gorsze możliwości poznawcze niż ich rówieśnicy,
w jej otoczeniu brakuje wzorców związanych z nauką
i pracą, nie może liczyć na wsparcie własnych pasji. Osoby pełniące rolę opiekunów nie mają wiedzy na temat
aktualnych potrzeb młodego człowieka i sytuacji panującej na rynku pracy, a to dodatkowo pogłębia problemy
z wejściem w życie społeczno-zawodowe osób 15+ z zaburzonymi więziami rodzinnymi.
i innych organizacji zajmujących się problematyką
bezrobocia, rynku pracy, zainteresowaniami młodzieży,
integracją społeczną,
• pracodawcy i instytucje zrzeszające pracodawców,
Kolejnym ważnym etapem uczestnictwa w Klubie jest rozwój kompetencji zawodowych młodzieży. To obszar kompetencji i działań Przewodników po Rynku Pracy, którzy towarzysząc młodzieży w zajęciach indywidualnych i grupowych,
prowadzą ich edukację do pracy poprzez organizowanie
spotkań z pracodawcami, działania w obszarze uświadomienia własnych potrzeb zawodowych i edukacyjnych, skłaniających do bardziej świadomych wyborów życiowych. Ścieżka zawodowa zaczyna się już na etapie edukacji szkolnej,
Odpowiedzią na opisane problemy są działania, które propo-
a umiejętności uzyskane w ten sposób mają istotny wpływ
nuje Model KARnet 15+. Młodzież uczestnicząca w działaniach
na pozycję na rynku pracy. Wybory, jakich dokonuje młodzież
Klubu, dzięki Liderom Aktywności Rozmaitych i Liderom Pro-
wchodząc na tę ścieżkę, są podyktowane jej wyobrażeniami
cesów Grupowych, nie tylko rozwija swoje zainteresowania
na temat możliwości realizacji marzeń i oczekiwań związa-
i pasje, ale też realizuje ważne potrzeby rozwojowe (przy-
nych z przyszłą pracą. Rozdźwięk pomiędzy tymi wyobraże-
KARnet 15+
22
KARnet 15+
23
2 . 3 .1 . k o r z y ś c i d l a m ł o d z i e ż y z p i e c z y
zastępczej
Model wsparcia poprzez sieć Klubów Aktywności Rozmaitych
• zwiększać samoświadomość poprzez udział w zajęciach
został zaprojektowany w taki sposób, aby młodzież uczestni-
warsztatowych dotyczących kompetencji społecznych
cząca w działaniach Klubu mogła:
i samorozwoju, np. inteligencja emocjonalna,
• rozwijać i realizować zainteresowania i pasje,
• poznawać nowe sposoby spędzania czasu wolnego,
• ćwiczyć nabyte w szkole wiedzę i umiejętności,
• zaspokoić potrzeby rozwojowe (aktywność, poznawanie,
uczenie się przez doświadczanie, wyznaczanie
i realizacja celów, ponoszenie konsekwencji własnych
wyborów),
• zwiększyć świadomość swoich mocnych stron w oparciu
o doświadczanie siebie w działaniu (udział w różnych
aktywnościach),
• rozwijać kompetencje społeczne poprzez uczestnictwo
w aktywnościach, we wspólnocie działań Klubu i we
współpracy między Klubami oraz w swoim otoczeniu,
asertywność, komunikacja itp.,
• budować więzi koleżeńskie i przyjacielskie,
• poznać różne zawody i ludzi, którzy je wykonują,
• rozwijać kompetencje zawodowe poprzez uczestniczenie
w warsztatach poświęconych zdobywaniu wiedzy
i umiejętności przygotowujących do wejścia na rynek
pracy i efektywnego poruszania się po nim,
• zwiększyć wiedzę na temat swojego osobistego
potencjału i możliwości wykorzystania go w pracy
do zaplanowania ścieżki rozwoju zawodowego, a co
najważniejsze – uświadomić sobie rolę i znaczenie wpływu
samospełnienia (realizowania swoich pasji), kompetencji
społecznych i kompetencji zawodowych na osiągnięcie
sukcesu zawodowego, a przede wszystkim życiowego.
J a k i e ko r z y ś c i c z e r p i e m ł o d z i e ż w z w i ą z k u z r o z w i j a n i e m p a s j i
i ko m p e t e n c j i s p o ł e c z n yc h ?
U w a g i n a p o d s t aw i e do św i a dc z e ń z te s tow a n i a M o de l u
Bez wątpienia młodzież miała w Klubach warunki do rozwoju swoich zainteresowań i pasji – potwierdzają to
ankiety z udziałem młodzieży. Osoby z pieczy zastępczej uczestniczyły w wybranych aktywnościach i była to
dla nich atrakcyjna forma spędzania czasu wolnego. Z obserwacji wynikało, że nie nastąpiło przekierowanie
aktywności patologicznych na własne zasoby i talenty, ponieważ, poza jednostkowymi przykładami, nie
odnotowano osób mających wyraźne problemy z prawem czy wykazujących wyraźne zachowania patologiczne.
Z diagnoz relacyjnych, rozmów z Kadrą i raportu z ewaluacji wynika, że nie zanotowano stygmatyzacji osób
z pieczy zastępczej; następowała asymilacja obu grup młodzieży i wspólne działanie.
W obszarze społecznym wśród uczestników można było zaobserwować zmiany postaw, tj. wzrost pewności
siebie, umiejętności komunikacji i współdziałania w grupie, otwartości. Było to tym bardziej widoczne, im
dłużej i intensywniej osoby uczestniczyły w zajęciach Klubów. Obserwacje uczestników (wizyty w Klubach,
udział pracowników MOPS w spotkaniu podsumowującym wycieczkę, w wernisażu fotografii) pozwalają
stwierdzić, że między uczestnikami zostały zbudowane więzi koleżeńskie (trudno ocenić, czy także
przyjacielskie).
Ważne jest to, że nie pojawiały się informacje o tym, by w jakikolwiek sposób młodzież z pieczy była
dyskryminowana bądź traktowana inaczej niż inni uczestnicy zajęć. Skupienie wokół aktywności powoduje, że
młodzież nie zastanawia się na swoim pochodzeniem, ale nad wspólnym działaniem w Klubie.
W kilku przypadkach wśród wychowanków z pieczy zastępczej zanotowano wyraźny wzrost świadomości
w zakresie przechodzenia od pasji do świadomego rozważania na temat wyboru ścieżki dalszej edukacji.
U jednej ze wskazanych osób nastąpiło przekierowanie aktywności patologicznych na własne zasoby, talenty
(uczestnik, który miał problemy z prawem, zaangażował się w różne działania w Klubach, odnalazł pasję, która
wypełnia obecnie jego czas poza nauką). Należy zaznaczyć, że osoby, o których mowa, uczestniczyły w co
najmniej kilku zajęciach, w różnych aktywnościach.
KARnet 15+
24
KARnet 15+
25
Pozostałe korz yści dla młodzież y:
• Klub to przede wszystkim stworzenie przestrzeni,
• możliwość przejścia od roli klubowicza (uczestnika
w której młodzież może rozwijać swoje zdolności
aktywności) do roli Lidera Aktywności Rozmaitych,
i zainteresowania,
• umożliwienie młodzieży zdobycia pierwszych
• stworzenie warunków do wymiany wiedzy i doświadczeń
doświadczeń związanych z kontaktami z pracodawcami
2 . 3. 2 . korz yści dla innych uc zestników
modelu
Jedną z głównych idei, jakie realizuje Model podczas pracy
z młodzieżą, jest udzielanie wsparcia również pracownikom
młodzieżą w sposób myślenia, wykorzystując ich własne
IPS i instytucjom przez nich reprezentowanym.
zasoby, zasoby młodzieży oraz zasoby społeczności
Korzyści, jakie wynoszą pracownicy IPS zaangażowani
między Liderami Aktywności Rozmaitych (pasjonaci
(rynkiem pracy), poznanie pracodawców i nauczenie
mający umiejętności w danej dziedzinie, chcący rozwijać
młodzieży efektywnej komunikacji z nimi,
w pracę i wsparcie na rzecz Klubów, związane są z:
• umożliwienie kontaktów z ciekawymi ludźmi
• zapoznaniem się z praktycznym wykorzystaniem
się i dzielić się z innymi) a młodzieżą; wymiana ta może
odbywać się w obrębie jednej grupy wiekowej lub mieć
charakter międzypokoleniowy,
realizującymi swoje pasje, którym udało się połączyć lub
myślenia systemowego i pracy na zasobach w trakcie
wykorzystać pasję w życiu zawodowym.
szkoleń oraz superwizji indywidualnej i grupowej,
• rytmicznym korzystaniem z superwizji indywidualnej
i grupowej podnoszącej kompetencje pracowników IPS,
J a k i e ko r z y ś c i c z e r p i e m ł o d z i e ż w z w i ą z k u z e d u k a c j ą
i p r z y go tow a n i e m do we j ś c i a n a r y n e k p ra c y ?
U w a g i n a p o d s t aw i e do św i a dc z e ń z te s tow a n i a M o de l u
W Klubach stworzono młodzieży warunki, które pomogły jej w przechodzeniu od pasji do wyboru ścieżki edukacyjnej.
Trudno stwierdzić, czy to przechodzenie miało charakter „świadomy”, ale pytania zadawane Przewodnikom po Rynku Pracy
(PpRP) mogą świadczyć o tym, że wśród uczestników pojawiały się refleksje dotyczące wyboru szkoły i tego, co dalej.
• wyposażeniem osób sprawujących opiekę nad
przeciwdziałającej wypaleniu zawodowemu i realizującej
standardy pracy w obszarze pomagania,
lokalnej,
• wzrostem świadomości własnych zasobów i ograniczeń
w pracy z młodzieżą z pieczy zastępczej i z rodzinami
zastępczymi spokrewnionymi (omawianie przypadków
w czasie superwizji indywidualnej i grupowej),
• wzrostem kompetencji pracowników IPS w zakresie
wsparcia młodzieży w podejmowaniu decyzji związanych
z wyborem szkoły, zawodu oraz wzbogacenie ich
warsztatu w zakresie przygotowania młodzieży do
wejścia na rynek pracy.
• dostępem do narzędzi pracy i materiałów edukacyjnych
bardziej dopasowanych do potrzeb młodzieży
zagrożonej wykluczeniem społecznym,
W ramach wycieczek do pracodawców młodzież odwiedzała miejsca, które stworzyli pasjonaci (w różnym wieku) i od nich
dowiadywała się ciekawych rzeczy np. na temat funkcjonowania maszyn (do spawania, wiercenia, szycia itd.).
Uczestnicy indywidualnie korzystający ze spotkań z PpRP, których celem było np. przygotowanie do spotkania z pracodawcą,
wynosili dodatkowe korzyści; ważna była ich motywacja i indywidualne budowanie relacji rozłożone w czasie.
Dzięki przynależności do Klubów młodzież miała okazję zdobyć doświadczenia związane z kontaktem z pracodawcami
(poprzez organizowane wycieczki). Dla młodzieży z pieczy zastępczej duże znaczenie miała edukacja do rynku pracy:
możliwość uzyskania informacji nt. różnych zawodów i możliwości podejmowania pracy – w tym obszarze na pewno
widoczny był wzrost świadomości. Częściowo sprawdziły się spotkania indywidualne, ale dużą rolę odegrały też wycieczki
do pracodawców i przykłady rozwoju zawodowego omawiane podczas różnych działań, np. gotowania czy aktywności
turystycznej. Podczas organizowanych wycieczek do pracodawców członkowie Klubów poznawali różne zawody i ludzi,
którzy je wykonują. Wycieczki nie odbywały się jednak z inicjatywy młodzieży, tak jak w pierwotnych założeniach projektu,
ale były to propozycje PpRP (związane z konkretnymi aktywnościami realizowanymi w Klubie przez młodzież).
KARnet 15+
26
KARnet 15+
27
Korzyści dla podmiotów Partnerstwa
trójsek torowego:
Ko r z y ś c i d l a p ra cow n i ków I PS
Realizowanie Modelu w praktyce współpracy sektorowej poWiększość pracowników IPS biorących udział w projekcie w fazie jego testowania pozytywnie oceniała wykorzystywane
w nim narzędzia oraz materiały edukacyjne przygotowujące do pracy z młodzieżą. Pojawiły się opinie, że „przekazane
materiały są dodatkowym narzędziem do pracy z młodzieżą”, „bardzo profesjonalne, czytelne materiały”, „praktyczne
informacje przydatne w pracy z młodzieżą oraz innymi grupami podopiecznych”. Za najbardziej wartościowe uznano:
analizę mocnych i słabych stron, ,,Paszport na rynek pracy” (wykorzystywany w bieżącej pracy z usamodzielnianymi
wychowankami) oraz karty zawodów (które były wykorzystywane podczas zajęć w Klubach). Pojawiły się też spostrzeżenia,
że w odniesieniu do niektórych wychowanków ww. narzędzia będą nieużyteczne, ponieważ nie są przystosowane do
tej grupy odbiorców (uwzględniają sytuację osób lepiej wykształconych, pochodzących z rodzin o wyższym statusie
społecznym).
Bardzo cenne dla pracowników były zdobyte podczas warsztatów informacje dotyczące funkcjonowania rynku pracy oraz
umiejętności związane z przygotowaniem profesjonalnych dokumentów aplikacyjnych.
Ponadto, dzięki szkoleniom i warsztatom, pracownicy poznali nowe techniki wspierania i motywowania młodzieży do
współpracy, prowadzenia rozmowy z podopiecznymi. Szczególnie cenne w ich przekonaniu były szkolenia dotyczące
pracy na zasobach, postrzegania rodziny jako systemu, odkrywania swoich mocnych i słabych stron, co przekłada się na
podniesienie jakości ich pracy z rodziną.
• zwiększeniu zaangażowania przedsiębiorców w proces
przez prowadzenie Klubów Aktywności Rozmaitych i wsparcie
edukacji, przygotowania i adaptacji młodzieży na rynku
w wymianie doświadczeń to szansa dla lepszych, opartych
pracy,
na większej współpracy działań międzysektorowych dzięki:
• usprawnieniu wzajemnej wymiany informacji
• poszerzeniu zakresu i zwiększeniu efektywności
instytucji integracji społecznej poprzez wdrożenie
o potrzebach i metodach wsparcia młodzieży pomiędzy
gotowego (opisanego i sprawdzonego) sposobu
przedstawicielami trzech sektorów zaangażowanych we
działania na rzecz poprawy sytuacji młodzieży
współpracę,
zagrożonej wykluczeniem społecznym,
• zwiększeniu kompetencji przedstawicieli poszczególnych
• stworzeniu miejsca aktywności pracodawców
podmiotów dzięki uczeniu się od siebie, wprowadzaniu
realizujących ideę biznesu odpowiedzialnego
nowych metod pracy, dotąd niewykorzystywanych,
społecznie,
wychodzenie poza stereotypy typowych rozwiązań
stosowanych w danym sektorze,
• osłabianiu instytucjonalnego, negatywnego wizerunku
OPS.
Wzrosły kompetencje tych pracowników, którzy faktycznie byli zainteresowani udziałem w testowanym Modelu, a w swojej
pracy chcą wykorzystywać dodatkowe narzędzia.
Obserwacja zaangażowania poszczególnych pracowników podczas pracy w projekcie pozwala wyłonić osoby, które
mają odpowiednie predyspozycje. Szkolenia dotyczące pracy na zasobach wprowadziły nową wartość pracy i spotkały
się z pozytywną oceną przeważającej większości pracowników, co pozwala ukierunkować zakres dalszego ich rozwoju
(planowane szkolenia i warsztaty).
Aktywność artystyczna:
szycie
Archiwum KARnet
KARnet 15+
28
KARnet 15+
29
03
Kluby Aktywności Rozmaitych
3. informacje podstawowe
3 .1 . c o t o j e s t k l u b a k t y w n o ś c i
r o z m a i t y c h?
Klub Aktywności Rozmaitych to przestrzeń (fizyczna
W Klubach są realizowane aktywności oparte na zaintereso-
oraz społeczna) stworzona dla działań młodzieży przy
waniach młodzieży, np. aktywność muzyczna, sportowa, ruchowa,
wsparciu towarzyszącej jej Kadry Klubów – osób kom-
plastyczna, sceniczna, społeczna itp. Różne rodzaje aktywności są
petentnych w metodach pracy z młodzieżą zgodnie z za-
prowadzone przez Liderów Aktywności Rozmaitych, którzy współ-
łożeniami Modelu w obszarze kompetencji społecznych
pracują z młodzieżą w zakresie uczenia się konkretnej aktywności.
i edukacji do pracy.
Uczenie się w grupie rówieśniczej, trenowanie, pozna-
Ideą Klubu jest stworzenie przestrzeni dla inicjatywy
wanie nowych technik w oparciu o motywację wewnętrzną
oddolnej i rozwoju zainteresowań młodzieży w zakresie
i zaangażowanie daje poczucie satysfakcji i wpływa na zmia-
konkretnych umiejętności. Liderzy określonej aktywności
nę samooceny: potrafię – coś ode mnie zależy – zależy od
(pasjonaci) znajdują w Klubie przestrzeń do realizacji swojej
mojego wysiłku – zależy od współpracy. Rozwija się poczucie
pasji i angażowania w nią innych (młodzieży).
podmiotowości, sprawstwa.
Po d s t aw o w e f u n kc j e K l u b u A k t y w n o ś c i Ro z m a i t yc h
Funkcje Klubu:
• stwarza okazję do zaspokajania potrzeb młodzieży w wieku 15–25 lat poprzez doświadczanie siebie w różnych
aktywnościach, wydarzeniach, zadaniach, interakcjach
• tworzy bazę lokalową (miejsce, przestrzeń)
• udostępnia środki materialne na realizację wybranych aktywności, które powstają z inicjatywy młodzieży
• zatrudnia wykwalifikowaną kadrę
• działania Klubu cechują elastyczność i otwartość
• Klub jest laboratorium, w którym młodzież przygotowuje się aktywnie do wejścia w życie dorosłe (podjęcie pracy,
odpowiedzialność za własne wybory, umiejętność stawiania sobie celów, przewidywanie konsekwencji, uczenie się współpracy)
KARnet 15+
31
Tematyczna formuła Klubu jest otwarta. Niezależnie od
aktywności, w których Klub powinien się specjalizować, jego
dodatkowa oferta w tym względzie może się zmieniać zależnie od zainteresowań (potrzeb) młodzieży lub zaangażowania Liderów Aktywności Rozmaitych (LAR). Również uczestnicy mogą zmieniać przynależność do rodzaju aktywności.
3.2. sieć klubów karnet 15+
Zgodnie z podstawowym założeniem Modelu Kluby działają
w sieci. Rekomendowana jest sieć trzech współpracujących
Klubów. W jednym mieście można tworzyć kilka takich działających sieci Klubów zależnie od diagnozowanych lokalnie
potrzeb i możliwości ich finansowania.
Sieć daje możliwość:
• poszerzenia oferty różnorodnych aktywności,
• przemieszczania się młodzieży z Klubu do Klubu
i dołączania się do innych aktywności,
• nawiązania współpracy, korzystania ze wsparcia
i dobrych praktyk wypracowanych w innych Klubach
i sieciach.
szycie
Archiwum KARnet
Sieć KARnet 15+
Zalecane jest tworzenie sieci co najmniej trzech Klubów. Z obserwacji i badań wynika, że jeśli jakimś zadaniem czy
tematem zajmują się tylko dwie grupy, bardzo szybko zachodzi proces porównywania się w oparciu o przynależność do
własnej grupy i odróżniania się od innej, co uruchamia rywalizację oraz kategoryzację „my” i „oni”. W efekcie grupy dzielą
się zamiast łączyć, uruchamiając bardzo silne emocje – aż do wrogości. Proces ten bardzo trudno jest zatrzymać i odwrócić.
Wprawdzie kategoryzacja „my” i „oni” (znalezienie wroga zewnętrznego) mocno angażuje i motywuje do aktywności, ale
powoduje podziały i uruchamia procesy społecznie destrukcyjne, czego należy unikać. Sieć umożliwia współpracę z innymi
Klubami, dzięki czemu młodzież ma szansę na uczenie się nowych kompetencji oraz nabywanie nowych doświadczeń.
Poprzez sprawdzenie się w nowym miejscu i nowej grupie młodzież ma szansę na nabywanie takich umiejętności, jak:
mobilność, elastyczność i adaptacyjność, które są niezwykle ważne z punktu widzenia przyszłej aktywności na rynku pracy.
KARnet 15+
32
Sieć KARnet
KARnet 15+
33
Kluby połączone w ramach współpracy sieciowej to także
platforma współpracy z otoczeniem zewnętrznym, w której
wyraża się idea Modelu w szczególności:
4. kadra klubów i osoby współpracujące
Każdy Klub prowadzony jest przez zespół pracowników
i współpracowników, specjalistów w swojej dziedzinie przy-
• dla podejmowania współpracy merytorycznej
z sektorem przedsiębiorstw w zakresie działań
zwiększających skuteczność edukacji do pracy,
• dla podejmowania współpracy merytorycznej
gotowanych do pracy z młodzieżą zgodnie z założeniami Modelu (zob. r. 6 Wsparcie i szkolenia).
W procesie naboru preferowane jest rekrutowanie Kadry
mającej wykształcenie pedagogiczne z zakresu socjoterapii
z pracownikami IPS w celu koordynacji działań
czy psychologii na wszystkie stanowiska pracy (zob. r. 8 Or-
na rzecz młodzieży pod opieką pracowników IPS,
ganizowanie sieci Klubów).
podnoszenia skuteczności ich warsztatu pracy poprzez
oferowanie szkoleń i superwizji, wymiany opinii
i doświadczeń między pracownikami IPS a Kadrą Klubów
i Partnerstwem Modelu,
Do Kadry Klubu należą następujące osoby:
• Koordynator Klubu (KK),
• Lider Procesów Grupowych (LPG),
• włączania się w działania aktywizujące społeczność
lokalną.
• Przewodnik po Rynku Pracy (PpRP).
W bieżącą działalność każdego Klubu angażują się Liderzy
Zadania zespołu (działania wspólne Kadry):
Merytoryczne i strategiczne
• opracowanie propozycji regulaminu Klubu
oraz konsultacja z Liderami Aktywności
Rozmaitych i młodzieżą,
problemów pojawiających się w pracy Klubu,
• planowanie pracy Klubu po dokonaniu diagnozy
Klubu.
• planowanie, przygotowanie i składanie
zamówień na aktywności rozmaite, na działania
Przewodnika po Rynku Pracy, wyposażenie
Klubu,
• współpraca z pozostałymi Klubami w ramach
sieci, tworzenie płaszczyzny współpracy,
• prowadzenie wymaganej dokumentacji,
• czuwanie nad jakością merytoryczną i etyczną
• podejmowanie decyzji o kierunkach pracy
wodnik po Rynku Pracy tworzą zespół merytoryczny każdego
• organizacja eventów,
w Klubie uzależnione są od liczby aktywności realizowanych
Koordynator Klubu, Liderzy Procesów Grupowych i Prze-
• dyżury w Klubie zapewniające ciągłość pracy
potrzeb i inicjatyw młodzieży oraz Liderów
• promowanie działań Klubu,
zowanie swoich pasji i zainteresowań.
• prowadzenie naboru młodzieży do Klubu,
w Klubie,
• wypracowanie strategii rozwiązywania
Aktywności Rozmaitych – ich liczba oraz poziom uczestnictwa
w danym Klubie oraz czasu potrzebnego młodzieży na reali-
Bieżące
działań Klubu,
Klubu, podziale zadań,
• rozliczanie się z podjętych zadań i zobowiązań,
• dbanie o czystość w Klubie,
• współpraca z Liderami Aktywności Rozmaitych,
• współpraca z otoczeniem zewnętrznym, dbanie
• planowanie szkoleń,
o przepływ informacji, rozwiązywanie na
• udział w superwizjach wspierających
bieżąco trudności i konfliktów.
współpracę i rozwiązywanie bieżących
trudności,
• poszukiwanie możliwości pozyskania
finansowania działalności Klubu,
• współpraca między Klubami,
• opiniowanie pracy Liderów Aktywności
Rozmaitych.
KARnet 15+
34
KARnet 15+
35
4 .1 . k o o r d y n a t o r k l u b u (K K )
Koordynator Klubu to osoba z wykształceniem psychologicznym lub pedagogicznym. Ma dodatkowe przygotowanie
K l u b A k t y w n o ś c i R o z m a i t yc h
w zakresie pracy z zespołem, koordynacji i prowadzenia grup
oraz doświadczenie w pracy z młodzieżą i z prowadzeniem
Koordynator Klubu to osoba, która reprezentuje Klub,
kontraktuje Liderów Aktywności Rozmaitych, dba o Klub
jak dobry gospodarz; panuje nad harmonogramem działań
Klubu; reaguje, gdy coś nie działa lub wymaga interwencji;
odpowiada za sieciowanie (współpracę pomiędzy Klubami)
P r z e w o dn ik
po Rynku
Prac y
• praca zespołowa z Liderem Procesów Grupowych
i Przewodnikiem po Rynku Pracy,
• współpraca i podpisanie kontraktu z Liderami
• budowanie współpracy w obrębie Klubu – integracja,
dami wynikającymi ze źródeł finansowania.
• budowanie i rozwijanie współpracy z innymi Klubami,
współpracy, organizacji, mediacji, tworzenia przestrzeni do
działania dla innych. Koordynator, jako osoba odpowiedzialna m. in. za sprawy administracyjne, powinien mieć podstawową wiedzę z zakresu tych zadań i doświadczenie w pracy
z grupą.
Lider
Ak ty wności
Ro z m a i t yc h
• koordynowanie i organizacja pracy w Klubie,
oraz za realizację budżetu Klubu zgodnie z ustalonymi zasa-
Najważniejsze umiejętności Koordynatora to umiejętność
Lider
P r o ce s ó w
G r up o w y c h
tygodniowego),
• zapewnienie przepływu informacji w Klubie,
zespołów (trener, socjoterapeuta).
Ko o r d y n a to r
K lub u
• tworzenie harmonogramu pracy Klubu (miesięcznego,
• nawiązywanie i wspieranie kontaktów z innymi
organizacjami działającymi na rzecz młodzieży,
• budowanie i rozwijanie współpracy z innymi
organizacjami, instytucjami, osobami wynikającej
z potrzeb Klubu,
• utrzymywanie kontaktów z instytucjami pomocy
Zadania Koordynatora Klubu:
• współpraca z Organizatorem Klubów w zakresie
rozliczania czasu pracy Kadry Klubu,
• kontrola finansów (zestawienia wydatków, zamówień),
społecznej,
• współpraca z młodzieżą w zakresie problemów,
inicjatyw, potrzeb.
sprawozdawczość,
G r up y
ak t y wności
rozmait ych
Młodzież
KARnet 15+
36
KARnet 15+
37
4 . 2 . l i d e r p r o c e s ó w g r u p o w y c h (L P G)
Lider Procesów Grupowych to osoba z wykształceniem psy-
• praca indywidualna z członkami grupy (wspieranie
chologicznym lub pedagogicznym, socjoterapeuta lub trener
Liderów Aktywności Rozmaitych, korzystanie z diagnozy
z doświadczeniem w pracy z młodzieżą, mający wiedzę i umie-
relacyjnej, wspierającej rozwój i planowanie zmiany
jętność kierowania procesami grupowymi, indywidualnego
u członków Klubu),
wspierania uczestników Klubu w sytuacjach problemowych
(indywidualnych i grupowych). Potrafi rozwijać kompetencje
osobiste (inteligencja emocjonalna, empatia, samoświadomość) i interpersonalne (współpraca, podejmowanie decyzji,
komunikowanie się, rozwiązywanie sytuacji konfliktowych itp.).
Lider Procesów Grupowych to „opiekun” młodzieży w Klu-
• prowadzenie zajęć tematycznych z zakresu
psychoedukacji,
• organizowanie warsztatów z kompetencji społecznych,
jeśli młodzież zgłasza na nie zapotrzebowanie,
• prowadzenie działalności interwencyjnej w razie
bie, osoba, która odpowiada za kontakty z pracownikami IPS,
problemów i konfliktów (mediacja, negocjacje,
aktywnie prowadzi rekrutację młodzieży, dba o budowanie
wsparcie),
relacji społecznych w Klubie (w ramach aktywności i pomiędzy nimi), rozwiązuje sytuacje trudne i konfliktowe (o ile się
pojawią), pracuje z młodzieżą nad rozwojem kompetencji
społecznych. Poszukuje LAR, gdy potrzeba uruchomienia
aktywności wyjdzie od młodzieży. LPG współpracuje z pracownikami IPS, opiekunami młodzieży z pieczy, pedagogami
szkolnymi, aby przekonywać ich o wartości, jaką przyniesie
młodzieży aktywne uczestniczenie w działaniach Klubu.
Zadania Lidera Procesów Grupowych:
• rekrutacja młodzieży do uczestnictwa w Klubie,
• budowanie współpracy między uczestnikami Klubu
(monitorowanie i wsparcie w zakresie pracy nad
„małymi projektami”, wspieranie procesów grupowych
i indywidualnych w obrębie konkretnej aktywności,
rozwiązywanie konfliktów, udzielanie informacji
zwrotnych, budowanie zespołu),
• rozpoznanie zasobów dotyczących różnych form pomocy
i wsparcia (instytucjonalnych i pozainstytucjonalnych)
w zakresie pomocy materialnej, psychologicznej,
społecznej,
• poszukiwanie Liderów Aktywności Rozmaitych,
• współpraca z Liderami Aktywności Rozmaitych
(wsparcie),
KARnet 15+
i rozpoznawanie ich potrzeb związanych z rynkiem pracy
Przewodnika po Rynku Pracy ma charakter towarzyszenia
i edukacją,
w szukaniu miejsca dla siebie na rynku pracy, nie ma charakteru doradczego. PpRP powinien wykazywać się dużymi
umiejętnościami interpersonalnymi, kreatywnością w poszukiwaniu rozwiązań oraz sposobie przekazywania wiedzy.
PpRP uświadamia, na czym polegają blaski i cienie za-
• uczestnictwo w pracy zespołu Klubu (KK, LPG, PpRP),
• przekazywanie wiedzy o zawodach i funkcjonowaniu
rynku pracy,
• wspieranie młodzieży w wieku 15–19 lat w dokonywaniu
wodów, służy pomocą przy wyborze szkoły, przygotowuje do
racjonalnych wyborów związanych ze szkołą, pracą,
wejścia na rynek pracy, pomaga zdobyć staż, praktykę lub
zawodem,
pracę, organizuje spotkania z pracodawcami i konsultacje indywidualne. Współpracuje również z pracownikami IPS, opiekunami młodzieży z pieczy i rodzicami, ale nie w kontekście
zachęcenia młodzieży do bycia w Klubie, tylko w kontekście
efektów, jakie bycie w Klubie daje młodzieży.
Zadania Przewodnika po Rynku Pracy:
• uczestnictwo w aktywnościach i zajęciach prowadzonych
w Klubach – nawiązywanie relacji z młodzieżą w Klubach
• przybliżanie młodzieży świata pracy i pracodawców
poprzez organizację wycieczek i wizyt w zakładach pracy
oraz spotkań z pracodawcami w siedzibie Klubów,
• planowanie i organizowanie zajęć integracyjnych dla
młodzieży w obrębie sieci Klubów,
• podejmowanie różnych działań wokół zdiagnozowanych
potrzeb (wycieczki do pracodawców, konsultacje
indywidualne).
• współpraca z koordynatorami pieczy zastępczej,
rodziną zastępczą, rodziną biologiczną, instytucjami
zajmującymi się młodzieżą z pieczy zastępczej,
pedagogami szkolnymi.
4 . 3 . p r z e w o d n i k p o r y n k u p r a c y (P p R P)
Przewodnik po Rynku Pracy to osoba mająca doświadczenie
w pracy z młodzieżą i wiedzę praktyczną w zakresie prowadzenia procesów rekrutacji i selekcji oraz zarządzania zasobami ludzkimi, mająca łatwość nawiązywania kontaktów,
umiejętność komunikowania się, planowania i organizacji
czasu pracy. Powinna to być osoba otwarta, empatyczna i gotowa do uczenia się nowych rzeczy, z twórczym podejściem
• uczestnictwo w pracy zespołu Klubu (KK, LPG i PpRP),
z przekuciem zainteresowań w aktywność zawodową. Praca
do rozwiązywania trudności i problemów.
Przewodnik po Rynku Pracy uczestniczy w działaniach aktywności, poznaje młodzież, aby nawiązać z nią relację, która
w perspektywie pozwoli mu na włączenie treści związanych
38
J a k a j e s t r o l a P r z e w o d n i k a p o R y n k u P ra c y ?
Ważnym potencjałem PpRP powinno być jego doświadczenie z NGO. Nie może on funkcjonować jako doradca zawodowy,
powinna go cechować gotowość do poznawania nowych rozwiązań, wzbogacania swojego warsztatu. W praktyce działań
Klubów sprawdziła się metoda, kiedy to PpRP towarzyszył młodzieży w aktywnościach. Dzięki temu współuczestnictwu mógł
się wiele dowiedzieć o poszczególnych osobach oraz ,,przemycić” pewne informacje w naturalny sposób (nie w formie
dyrektywnej, której młodzież nie lubi). Dla młodzieży kontakt osobisty jest wartością. Osoba znana, towarzysząca młodzieży,
ma szansę zdziałać więcej niż ktoś, kto przychodzi tylko po to, aby przekazać pewne treści. Dlatego w każdym Klubie powinien
być zatrudniony PpRP, który bierze aktywny udział w przedsięwzięciach związanych z uczestnikami (dotyczy to także rekrutacji
i promocji).
Konieczne jest również, aby Przewodnik po Rynku Pracy uczestniczył w jak największej liczbie zajęć prowadzonych w Klubach
i dał się w ten sposób bliżej poznać młodzieży, zdobywając jej zaufanie i zainteresowanie działaniami, którymi PpRP zajmuje
się w Klubie.
KARnet 15+
39
4 . 4 . l i d e r z y a k t y w n o ś c i r o z m a i t y c h (L A R )
Lider Aktywności Rozmaitych nie jest etatowym członkiem
Lider Aktywności Rozmaitych charakteryzuje się pasją,
Kadry Klubu, lecz ściśle współpracuje z Klubem, realizując
kompetencjami i doświadczeniem w danej aktywności oraz
poprzez pasje i rozwój zainteresowań aktywności z grupą
chęcią i gotowością do pracy z młodzieżą. Zadania Lidera
młodzieży. Liderem może zostać osoba, która:
Aktywności Rozmaitych:
• Jest pasjonatem, ma pomysł na aktywność i chce go zrea-
• podtrzymywanie motywacji wewnętrznej uczestników do
lizować z udziałem młodzieży; składa ofertę Klubowi, ma
chęci, energię, umiejętności i czas, ale nie ma swojej grupy
młodzieży, z którą może swoją pasję rozwijać.
• Jest pasjonatem, ma pomysł na aktywność i chce go zrealizować z udziałem młodzieży; składa ofertę Klubowi, ma
chęci, energię, umiejętności i czas oraz ma grupę młodzie-
uczenia się i trenowania,
• stwarzanie przestrzeni i okazji do uczenia się
oraz trenowania danej aktywności,
• planowanie z poszczególnymi osobami rozwoju ich
umiejętności w danej aktywności,
• obserwowanie postępów i udzielanie informacji
ży, z którą chce swoją pasję rozwijać.
• Jest pasjonatem i została zaproszona do współpracy przez
zwrotnych.
Lider Aktywności Rozmaitych
(działania w Klubie z młodzieżą)
Organizacja pracy LAR
• przestrzeń Klubu – miejsce, materiały,
• rozwój pasji i zainteresowań własnych,
• Kadra Klubu – pomoc w organizacji danej
• zarażanie innych własną pasją
aktywności („uczenie, jak zrobić coś
samodzielnie”), wsparcie w aspekcie pracy
z grupą, informacje zwrotne,
• bon rzeczowy – narzędzie podtrzymujące
Klub w odpowiedzi na zapotrzebowanie zgłoszone przez
Lider Aktywności Rozmaitych może korzystać ze wsparcia
i motywujące do realizacji konkretnych
młodzież.
Liderów Procesów Grupowych, Przewodnika po Rynku Pracy
zadań w obrębie danej aktywności.
•Wcześniej była uczestnikiem danej grupy aktywności,
ale w związku ze swoim zaangażowaniem osiągnęła w tej
dziedzinie „mistrzostwo” i dla swoich kolegów oraz innych
uczestników grupy awansowała do roli Lidera.
Korzyści dla LAR i Klubu:
i zainteresowaniami,
• uczenie i dostarczanie wiedzy związanej
z daną aktywnością,
• rozwój kompetencji społecznych,
niezbędnych do wejścia w rolę Lidera
i Koordynatora Klubu oraz wszelkiego wsparcia, jakie jest
• rozwój kompetencji edukacyjnych poprzez
tym osobom oferowane w ramach Modelu KARnet 15+. Lider
uczenie innych,
Aktywności Rozmaitych podpisuje kontrakt (umowę pisemną
na współpracę), w którym zawarte są warunki współpracy,
• budowanie poczucia własnej wartości
wizja realizacji aktywności, plan i częstotliwość spotkań mło-
poprzez sprawstwo oraz dzielenie się
dzieży oraz sposób realizacji swojej aktywności.
wiedzą i umiejętnościami związanymi
z zainteresowaniami i pasją.
KARnet 15+
40
KARnet 15+
41
5. model pracy w klubach
L i d e r z y A k t y w n o ś c i Ro z m a i t yc h
Lider Aktywności Rozmaitych to osoba, która nie należy do Kadry Klubu. W czasie testowania Liderzy Aktywności Rozmaitych
byli obecni w Klubie poprzez:
• rozwijanie własnych pasji i zainteresowań, dzieląc się z młodzieżą swymi umiejętnościami i wiedzą, jednocześnie
podnosząc własne kompetencje („najwięcej się uczysz, ucząc innych”),
• rozwijanie kompetencji liderskich dzięki organizowaniu grupy, współpracy z Kadrą Klubu.
W trakcie testowania rozwiązań ujawniły się dwa typy Liderów Aktywności Rozmaitych: ekspert, który wnosił swoje
umiejętności i wiedzę w jakiejś dziedzinie, i organizator, który dopiero w toku rozwoju danej aktywności rozwijał swoje
umiejętności, dorastał do roli Lidera Aktywności Rozmaitych (rozwój kompetencji społecznych i rozwój umiejętności w ramach
danego obszaru, np. decoupage, fotografia), motywowany chęcią wspólnego działania.
Za swoje działania LAR otrzymywał bon rzeczowy. Procedura przyznawania bonów została opracowana przez Kadrę Klubów
i sprawdzona w trakcie testowania. Ich przyznawanie zostało przez Kadrę uznane za ważne narzędzie motywowania LAR
i podtrzymywanie ich zaangażowania w działania Klubu. Dla LAR otrzymanie bonu rzeczowego jest wyrazem uznania
i dowodem na to, że „chcieć znaczy móc”.
Wprowadzenie roli LAR do działań Klubu jest rozwiązaniem innowacyjnym, ponieważ wprowadza między Kadrę Klubu
a młodzież przestrzeń do eksperymentowania dla pasjonatów, początkujących profesjonalistów, osób wyróżniających
się konkretnymi umiejętnościami, a młodzieży daje okazję do uczenia się, nie wchodząc w rolę ucznia. Inaczej mówiąc:
innowacyjność polega na zachowaniu walorów procesu poznawczego i dydaktycznego przy jednoczesnym zniesieniu
formalnych ról nauczyciela i ucznia.
5 .1 . m y ś l e n i e s y s t e m o w e o r a z p r a c e
skoncentrowane na zasobach –
podstaw y pracy z młodzieżą
Model proponuje nowy sposób pracy polegający na podej-
Innowacyjność formy wsparcia przejawia się w procesie
ściu holistycznym skupionym na pozytywach, zasobach, kom-
przechodzenia od zainteresowań, poprzez rozwój kompeten-
petencjach młodzieży, a nie zachowaniach patologicznych
cji społecznych, aż do osiągnięcia kompetencji niezbędnych
i deficytach, nastawiony na kompleksowe rozwiązanie prob-
na rynku pracy. Zastosowana w Modelu koncepcja pracy
lemu. Pod względem społecznym i zawodowym rozwiązanie
z młodzieżą oparta jest na założeniach psychologii pozytyw-
to ma charakter integrujący (osoby o zdrowych postawach
nej i idei wzmacniania sił ludzkich oraz zbieżnej z nimi teorii
społecznych stanowią w modelu wzorzec zachowań i działań
uczenia się opartej na motywacji wewnętrznej, charaktery-
o charakterze profilaktycznym zapobiegający wykluczeniu).
stycznej dla edukacji nieformalnej. Oznacza to, że w punkcie
Podstawową różnicą między nowym Modelem a obecnie
stosowanymi metodami jest praca systemowa – wzmacnianie pozytywów i wykorzystanie zasobów oraz kompetencji
młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym. Filozofia
działań ujęta w Modelu umożliwia kreowanie zmian poprzez
stałe towarzyszenie młodzieży w tym procesie, a nie punkto-
wyjścia nie oczekujemy od młodzieży ani jednolitego, ani
zdefiniowanego poziomu wiedzy i umiejętności. Zakładamy
natomiast, że zaczynając indywidualnie od własnego poziomu, każdy młody człowiek ma okazję uczyć się, zwiększać
swój potencjał oraz rozwijać osobowość w swoim własnym
stylu i tempie.
we wspieranie. Dzięki takiemu działaniu następuje trwalsza
zmiana postawy z roszczeniowej na czynny rozwój i poczucie
wpływu na własne życie.
4.5. koordynator par tnerstwa
zainteresowania
• organizowanie szkoleń, superwizji i wparcia dla Kadry
współpracownikiem. Jest to osoba zatrudniona przez jednego
oraz pracowników IPS współpracujących z Klubami,
to osoba z personelu Partnera, która podejmie praktyczną
współpracę z Koordynatorami Klubów w celu zapewnienia
działań Partnerów wobec Klubów i Klubów wobec Partnerów.
• zapewnienie środków finansowych i technicznych
na rzecz prowadzenia działalności bieżącej Klubów
i współpraca z Kadrą Klubów w zakresie pozyskania
rzeczowego wsparcia na ich działania,
kompetencje
zawodowe
im wsparcia w ramach działania Modelu. Jest koordynatorem
e
cj
en e
et czn
łe
z Partnerów realizujących model. Koordynator Partnerstwa
komp
spo
Podobnie jak LAR nie jest on członkiem Kadry Klubu, lecz jej
• wspieranie w tworzeniu i realizacji strategii działań
Zadania Koordynatora Partnerstwa:
Klubów,
• rozliczanie i monitorowanie bieżącej działalności sieci
Klubów – współpraca z Koordynatorami Klubów,
KARnet 15+
• wsparcie w zakresie promocji działań Klubów.
42
KARnet 15+
43
P o d s t a w y d z i a ł a n i a K l u b ó w A k t y w n o ś c i R o z m a i t yc h
Praca na zasobach
Budowanie adek watnej
samooceny
Myślenie systemowe
Postawa rozumiejąca
W pracy z młodzieżą Kadra Klubów oraz jej bezpośredni
W modelu zastosowano strategię działań alternatywnych
opiekunowie muszą zwrócić uwagę na rozwojowy charakter
– edukacji nieformalnej. Strategia ta jest uzupełnieniem
zdolności ludzkich. Wymagają one ćwiczenia i doskonalenia,
edukacji formalnej. System szkolny oparty jest na jasno
wysiłku, zmagania się z własną słabością i nieudolnością,
sformułowanych oczekiwaniach. Dzieci i młodzież poddawa-
pokonywania trudności koncepcyjnych i technicznych, dzię-
ne są długotrwałemu treningowi dostosowania i spełniania
ki czemu kształtują postawę aktywną, twórczą, rozwijają po-
oczekiwań dorosłych. Mało jest działań opartych na decyzji
mysłowość, a wreszcie – dają satysfakcję na każdym etapie
i analizie konsekwencji:
uczenia się.
Każdy może też znacznie poszerzyć zakres swoich zdolresowań, możliwości ekspresji itd. W każdej z tych dziedzin
można osiągnąć postępy, a jeśli pracuje się wytrwale, to
samodzielność – decydowanie – odpowiedzialność
podmiotowe traktowanie – dialog – kontakt
w s p ó ł p ra c a – p o s z u k i w a n i e r o z w i ą z a ń – z a a n g a ż o w a n i e –
kompromis
nawet mistrzostwo w swojej indywidualnej skali. Celem podejmowanych w Modelu działań nie jest osiąganie wyników,
zadań, uczenie się i doskonalenie umiejętności. Są to typowe
cechy (wyróżniki) edukacji nieformalnej.
szanowania wysiłku z odroczoną nagrodą. Efekt ten osiąga
uczenie się przez doświadczenie – prawo do błędu –
wodzenie należą do naturalnego porządku rzeczy i że sztu-
twoje”. Osoba ucząca się doświadcza tego, że błąd i niepoka życia polega na korzystaniu również z nich. W procesie
planowanie – stawianie celów – przewidywanie
44
ność, zależność, utrata własnej kreatywności lub złość, bunt,
sprzeciw, zaprzeczanie, alienacja. W modelu zastosowano
działania alternatywne oparte na edukacji nieformalnej,
która zachęca do zastosowania podejścia:
uczenia się są one ważnymi wskazówkami, a ich samodzielna
pomyśl – poszukaj – skorzystaj z innej drogi – pytaj –
się i radości z postępów.
poczuj
Ważna rola przypada motywacji. Celem działań odbiorców nie będzie osiągnięcie wyników, ale rozwój przez uczenie
się. Pozwoli to zminimalizować negatywne emocje związane
Dzięki takiemu podejściu w młodzieży pobudzane jest za-
z rywalizacją, a zwiększyć motywacyjną funkcję ciekawości
angażowanie, ciekawość, poczucie wpływu, autonomia i od-
poznawczej i chęci sprawdzenia siebie (a nie innych).
powiedzialność, które w ocenie pracodawców są dzisiaj niezbędne nie tylko do pozyskania pracy, ale przede wszystkim
Wiara w potencjał
rozwojow y człowieka
KARnet 15+
Efektem takiej sytuacji może być unikanie, wycofanie, bier-
kontrola i korekta są podstawą efektywności procesu uczenia
samoświadomość – odpowiedzialność – empatia
Mot y wacja wewnętrzna
Samodzielność
Poczucie wpły wu
odtwórz − zreprodukuj − naucz się − zrób to właściwie −
Działania powyższe mają też ważny efekt charakterolo-
się bez niepotrzebnej rywalizacji i gry w „moje lepsze niż
wsparcia i pomocy
się na podejściu:
zrób to tak, jak ja − powinieneś wiedzieć
szacunek do siebie i innych
ponoszenie konsekwencji własnych wyborów – prawo do
W sytuacjach problemowych poszukiwanie rozwiązań opiera
ale nabywanie nowych doświadczeń, stawianie sobie nowych
giczny. Uczą wytrwałości, wiary we własne możliwości i po-
indywidualny proces rozwoju – prawo do bycia sobą –
wybór − konsekwencje wyboru
ności i możliwości dzięki odkrywaniu nowych zajęć, zainte-
do jej utrzymania.
KARnet 15+
45
5.2. uczestnictwo w zajęciach
określenie
potencjału
Zgodnie z założeniami Modelu w pracy systemowej rozwój
Proces III: prowadzony przez Przewodnika po Rynku Pracy
pasji i zainteresowań, rozwój kompetencji społecznych oraz
zakłada edukację o zawodach, funkcjonowaniu rynku pracy
zawodowych uczestników Klubów przebiega w trzech równo-
z uwzględnieniem indywidualnych predyspozycji młodzieży,
ległych i funkcjonalnie powiązanych procesach:
pokazanie zależności między wyborem szkoły a zatrudnie-
Proces I: młodzież rozbudza i rozwija zainteresowania, sku-
wykorzystanie
potencjału
piając się wokół Lidera Aktywności Rozmaitych, autorytetu
danej umiejętności, m.in. tańca nowoczesnego, sportów,
roz wój zainteresowań
i pasji
„ A K TY W N O Ś Ć ”
który ma rolę centrotwórczą przy towarzyszącym udziale Ko-
r o z w ó j ko m p e t e n c j i
społec znych
„NADR ABIANIE
Z A L EG ŁO Ś C I ”
r o z w ó j ko m p e t e n c j i
zawodow ych
„ EDU K ACJ A D O P R ACY ”
ordynatorów Klubów i Lidera Procesów Grupowych.
Proces II: tworzenie się grupy z udziałem Lidera Procesów
Grupowych (ma wiedzę w zakresie socjoterapii i procesów
grupowych, prezentujący model współpracy, budowania relacji między płciami, przyszłych zależnych relacji w pracy),
który pracuje z wykorzystaniem aktywnych metod socjotera-
Młodzież wraz z Liderem
Włącza się Lider Procesów
Przewodnik po Rynku
Aktywności Rozmaitych
Grupowych (LPG), który po-
Pracy (PpRP) towarzyszy
(LAR) rozwija swoje zain-
maga LAR w zorganizowaniu
w zajęciach klubowych.
teresowania, trenuje daną
i utrzymaniu grupy, wspiera
Współpracując z LPG, dąży
aktywność.
dalszy rozwój aktywności
do stworzenia dla danej
w grupie. Jest obserwa-
grupy młodzieży okazji
torem procesów zacho-
i możliwości do poznawania
Każda osoba zainteresowa-
dzących wśród młodzieży
zawodów, rynku pracy oraz
na daną aktywnością może
i potencjału poszczególnych
uświadamia jej zależności
dołączyć do grupy, jeśli za-
członków grupy, wspiera
pomiędzy edukacją a pracą.
akceptuje zasady ustalone
LAR w prowadzeniu grupy.
Dla młodzieży w wieku
przez jej członków.
19–25 lat organizuje dodatkowe zajęcia przygotowujące do wejścia na rynek
pracy.
KARnet 15+
46
peutycznych, nadrabianie deficytów kompetycji społecznych
m.in. poprzez rozwijanie mocnych stron, stwarzanie okazji
do pozytywnego wpływu na własne życie i kierowanie aktyw-
niem, kreowanie rozsądnych wyborów zawodowych. PpRP
organizuje zajęcia przygotowujące do wejścia na rynek pracy
z wykorzystaniem autorskich metod, m.in. „Paszportu na rynek pracy”, publikacji „Tajemnice zawodów” współtworzonej
przez młodzież, wizyt w zakładach pracy w celu praktycznego
poznania zawodu.
Przebieg i intensywność każdego z procesów zależne są
w praktyce od kilku podstawowych czynników:
• dostosowania do indywidualnych potrzeb uczestników,
• dopasowania do wieku,
• gotowości do współpracy w ramach podejmowanych
aktywności i wychodzenia poza nie.
ności na wartości związane z pracą, rodziną, uczestnictwem
w społeczeństwie.
O d r o z w o j u p a s j i d o r o z w o j u ko m p e t e n c j i z aw o d o w yc h
Obserwacja przechodzenia od zainteresowań przez rozwój społeczny do osiągnięcia kompetencji niezbędnych na rynku pracy
była obserwowana w pełni w kilku przypadkach. Młodzież uczestnicząca w aktywnościach (rozszerzająca jej zainteresowania)
rozwijała swoje kompetencje społeczne, a jeżeli wzięła udział w zajęciach z PpRP, miała szanse na skonfrontowanie
swoich zasobów (kompetencji dotyczących pasji, zainteresowań) z potencjalnymi oczekiwaniami dotyczącymi kompetencji
zawodowych. Możemy to odnieść do młodzieży powyżej 18. roku życia. Młodsi, jeżeli nawet uczestniczyli w spotkaniach z PpRP
i konfrontowali swoje zasoby, to raczej porównywali swoje wyobrażenie o zawodzie z prawdą o tym zawodzie, np. padało
stwierdzenie: „a myślałem, że… to może być łatwiejsze, ciekawsze”. Nie odnosili swojej wiedzy do tego, co wiedzą o sobie i czy
będą mieli szansę zrealizować się w zawodzie. U starszych uczestników można było zaobserwować przejścia „z procesu do
procesu”.
KARnet 15+
47
W kreowaniu uczestnictwa w zajęciach Klubów bardzo waż-
W szerszym ujęciu realizacja aktywności, czyli rozwój za-
nym elementem jest integracja grup rówieśniczych z różnych
interesowań i pasji, rozwój kompetencji społecznych i za-
środowisk społecznych oraz rozwojowy charakter uczestni-
wodowych w Klubach Aktywności Rozmaitych, odbywa się
ctwa poprzez:
w obrębie procesów funkcjonalnie wpisanych w podstawowe
• uczestniczenie w grupie rówieśniczej w zajęciach
o określonym charakterze, tj. w czynny i zadaniowy
kategorie zdarzeń w Klubie:
• uczenia się konkretnych umiejętności (grupa konkretnej
sposób (w działalności Klubów należy przewidzieć czas
aktywności): planowanie, ćwiczenie, monitorowanie
wolny od zajęć, tworząc miejsce i enklawę wolną od
swoich postępów, stawianie sobie celów cząstkowych,
negatywnego nacechowania emocjonalnego, miejsce
współpraca w zespole osób ćwiczących, dbałość
dające możliwość pobycia na neutralnym gruncie,
o relacje interpersonalne, radzenie sobie z emocjami,
bez konieczności wchodzenia w interakcję z innymi
planowanie treningów (uczenia się, rozwijania danej
osobami),
umiejętności),
• oddanie młodzieży wyraźnie wyodrębnionej
Uczestnicy Klubów mieli możliwość działania w różnych formach aktywności, m.in. sutasz, decoupage, nauka pływania,
fotografowanie, chodzenie po linie. Bardzo zadowoleni byli z wyjazdów w ramach aktywności turystycznej. Podczas tych
wycieczek zawarli nowe znajomości, zintegrowali się i do dzisiaj utrzymują ze sobą kontakt.
Jeden z uczestników, który uzyskał najlepszą frekwencję na zajęciach, w każdym z Klubów znalazł coś dla siebie. Polubił
fotografię i w swojej szkole założył przy pomocy pani dyrektor kółko fotograficzne. Uczestniczył aktywnie w przygotowaniu
w Muzeum Współczesnym wystawy prac, które powstały w Klubie. Uwierzył w siebie, stał się bardziej otwarty. Poznał
rówieśników, od których, jak sam mówi, wiele dobrego się nauczył. Ponadto polubił piesze wędrówki i wyznaczanie tras do
zwiedzania. Z pasją opowiadał o wszystkim, co działo się na klubowych wyjazdach.
• uczestnictwa w działaniach klubowych (naturalna
przestrzeni Klubu do organizacji i zagospodarowania,
przestrzeń społeczna) i pracy w małych zespołach
m.in. zaaranżowanie fragmentu powierzchni Klubu;
zadaniowych: przestrzeganie kontraktu, udział
stopniowe powierzanie zadań i przekazywanie części
w inicjatywach Klubu, w podejmowaniu decyzji,
odpowiedzialności.
Aktywności w Klubie
• na demokratycznych zasadach, rozwiązywanie sytuacji
5.3. aktywności
spornych, uczenie się rozwiązywania problemów na
Aktywności są podstawą funkcjonowania Klubów i stanowią
o atrakcyjności zajęć w Klubie. Odbiorcą Modelu jest młodzież, która przychodzi do Klubu dla zainteresowań lub pasji. Taka motywacja zwiększa szansę na dłuższą aktywność
zasadzie wygrana – wygrana, planowanie i rozwój Klubu
(poczucie wpływu, odpowiedzialność), współpraca
oparta o empatię i rozumienie potrzeb innych,
• uczestniczenia w spotkaniach indywidualnych
młodzieży w Klubie – rozwój pasji i poznawanie jej kolejnych
przygotowujących do samodzielnego podejmowania
etapów wpływa na zaangażowanie. Każdy Klub specjalizuje
aktywności na rynku pracy i w życiu,
się w określonej liczbie aktywności (stale dostępna oferta
tematyczna) oraz twórczo poszukuje i rozwija nowe aktywności wspólnie z uczestnikami Klubów. Za organizację poszczególnych aktywności odpowiedzialni są Liderzy Aktywności
Rozmaitych. Gromadzą oni wokół siebie grupę młodzieży
i realizują z nią zadania związane z daną aktywnością. Lider
Aktywności Rozmaitych może swoją aktywność przekazać
• uczestnictwa we wszelkich zajęciach i formach
aktywności oferowanych dodatkowo przez Klub,
np. spotkania z ciekawymi ludźmi, wycieczki do
zakładów pracy i inne spotkania integracyjne, dzięki
Aktywność muzyczna
Autor zdjęcia:
Magdalena Zjawin
Aktywność sportowa:
KARnetowy mundial
Autor zdjęcia:
Magdalena Zjawin
którym wokół Klubów stworzy się młodzieżowa
społeczność itp.
innemu LAR, który „wyrósł” z grupy (zdecydował się podjąć
tej roli) lub który pojawił się z zewnątrz.
KARnet 15+
48
KARnet 15+
49
5.4. edukacja do pracy
5 . 4 .1 . p a s z p o r t n a r y n e k p r a c y
6. wsparcie i szkolenia
Jednym z oczekiwanych efektów udziału młodzieży w Klubach
realizacji modelu narzędzia edukacyjne, a ich krótki opis
To publikacja przybliżająca młodzieży funkcjonowanie
System szkoleń i wparcia przewidziany w Modelu realizowany
Aktywności Rozmaitych jest rozwój kompetencji zawodowych
zamieszczono poniżej*. Materiały te zostały stworzone m.in.
rynku pracy. Paszport opisuje zarówno działania poprze-
jest w dwóch wątkach:
poprzez edukację do pracy. Zadania te są realizowane głów-
w oparciu o długoletnie doświadczenie partnerów (autorów
dzające podjęcie zatrudnienia, czyli sposoby poszukiwania
nie przez Przewodnika po Rynku Pracy, którego warsztat pra-
podręcznika) w realizacji działań z zakresu rekrutacji, selekcji
pracy, przygotowanie aplikacji czy rozmowę kwalifikacyjną,
cy został wzbogacony w specjalnie opracowane na potrzeby
i adaptacji pracowników.
jak i działania po zakończeniu etapu rekrutacji, a związane
bezpośrednio z zatrudnieniem i pierwszymi dniami w pracy.
• szkoleń podstawowych i uzupełniających dla Kadry
Klubów jako niezbędny element przygotowania do pracy
w Klubach zgodnie z założeniami Modelu, poznania
zasad Partnerstwa oraz dla poszerzenia i podtrzymania
warsztatu pracy,
E d u k a c j a do p ra c y w p e rs p e k t y w i e do św i a dc z e ń P p R P
• szkoleń dla pracowników OPS i NGO jako forma
współpracy Klubów z otoczeniem zewnętrznym, głównie
W Modelu w czasie jego testowania okazało się, że PpRP, aby zachęcić młodzież do indywidualnych spotkań z nim,
powinien aktywnie uczestniczyć w innych zajęciach młodzieży, towarzyszyć jej w aktywnościach rozmaitych, czasie wolnym
w Klubie, wskazując na jej zasoby. PpRP powinien zapraszać do spotkania indywidualnego, podkreślając, co młodzież może
zrobić z tymi cechami i umiejętnościami, które już posiada oraz w jaki sposób i gdzie może je w przyszłości wykorzystać.
Aktywne uczestniczenie w zajęciach pomaga też PpRP zaobserwować, na ile młodzież wykazuje zainteresowanie procesami
odbywającymi się w Klubie.
z pracownikami i placówkami OPS, adresowana do osób
zawodowo zajmujących się wspieraniem oraz opieką
nad młodzieżą w ramach IPS.
Szczegółowe wytyczne tematyczne, godzinowe oraz zalecenia
w zakresie sposobu realizacji wsparcia i szkoleń znajdują się
w załącznikach do niniejszego podręcznika (płyta CD).
Czasami młodzież, która trafiała do Klubu, przychodziła od razu do PpRP, chcąc skorzystać z jego wsparcia, a ten –
poza organizacją spotkań dotyczących rynku pracy – kierował ją do grupy, która realizuje aktywność zgodną z jej
zainteresowaniami (PpRP pomagał w ten sposób w rozwoju zainteresowań i wpływał na rozwój kompetencji społecznych).
6 .1 . s z k o l e n i a p o d s t a w o w e d l a k a d r y
klubów
Dzięki uczestniczeniu w działaniach Klubu młodzież może włączyć się w aktywność, poprzez nią rozwijać pasję, a jeżeli jest
taka potrzeba, również nadrobić zaległości – rozwijać swoje kompetencje zawodowe i w tym wymiarze współpracować z PpRP.
5.4.2. tajemnice zawodów
Z obserwacji i wiedzy na temat rynku pracy wynika, iż ogromnym problemem dla pracodawcy jest to, że młodzi ludzie
nie mają szacunku do pracy ani do pracodawców; nie zdają sobie sprawy z kosztów po stronie pracodawcy związanych ze
stworzeniem miejsca pracy (nawet tymczasowego) i między innymi dlatego lekko podchodzą do swoich zobowiązań wobec
niego. Wynika to często ze źle dobranego miejsca pracy („idę tylko zarobić na coś, co jest mi potrzebne, więc nie interesuje
mnie, że moje zatrudnienie wiąże się z inwestycją po stronie pracodawcy”). PpRP powinni zwracać uwagę, aby poprzez dobór
działań w Klubie budować związki pracownika i pracodawcy.
Na etapie opracowywania Modelu przygotowano 10 wzorco-
Są to karty opisujące specyfikę pracy w wybranych zawodach.
wych kart, pozostałe karty „Tajemnic zawodów“ będą tworzone przez młodzież na zajęciach organizowanych przez
Przewodnika po Rynku Pracy.
Podstawowy zakres szkoleń obejmuje następujące zagadnienia tematyczne, do których przygotowano szczegółowe
materiały instruktażowe:
1. Budowanie i rozwój zespołu.
2. Wprowadzenie do socjoterapii – diagnoza relacyjna –
metoda pracy z młodzieżą.
3. Myślenie systemowe i praca skoncentrowana na
Spotkania indywidualne PpRP powinien prowadzić tak, aby zaspokajały one potrzeby uczestnika Klubu.
zasobach.
4. Inteligencja emocjonalna.
5. Komunikacja jako profilaktyka agresji.
*
Pełne wersje materiałów i narzędzi pracy PpRP zamieszczono w załącznikach na płycie CD.
KARnet 15+
50
KARnet 15+
51
6 . 2 . s z k o l e n i a d l a p r z e w o d n i k ó w p o r y n k u
pracy
Szkolenia dedykowane PpRP, mające na celu wzmocnić ich
warsztat w obszarze edukacji do pracy, obejmują cykl następujących szkoleń:
i zaspokojeniem potrzeb (deficytowych) wobec działań profilaktycznych i prorozwojowych. W takiej sytuacji niezbędne
jest dostarczenie pracownikom IPS skutecznych narzędzi
pracy poprzez programy wsparcia i uzupełnienie ich kompetencji w obszarze systemowego podejścia skoncentrowanego
na zasobach i rynku pracy. Temu celowi służy cykl opracowa-
1. PpRP czyli kto?
nych pod względem merytorycznym szkoleń obejmujących
następujące tematy:
2. PpRP doradcą.
1. Inteligencja emocjonalna.
3. PpRP trenerem.
2. Myślenie systemowe i praca skoncentrowana na zasobach.
4. PpRP omnibusem rynku pracy.
6 . 3 . s z k o l e n i a u z u p e ł n i a j ą c e d l a k a d r y
W celu podtrzymania kompetencji Kadry Partnerstwo winno zapewnić Kadrze Klubów w formie wsparcia cykl szkoleń
uzupełniających (np. po 1. roku pracy Klubów) przeprowadzanych w regule „według potrzeb”.
3. Pracownik IPS – omnibusem rynku pracy i doradcą dla
młodzieży.
6.5. superwizja dla kadr y klubów
i pracowników IPS
• wsparcie pracowników IPS pracujących z młodzieżą
z zaburzonymi więziami rodzinnymi.
• uczenie się korzystania ze wsparcia i pomocy
w sytuacjach trudnych.
Funkcje superwizji:
Spodziewane efekty udziału w superwizji:
• zwiększenie świadomości swoich możliwości
• lepsze rozumienie młodzieży, procesów
i ograniczeń,
interpersonalnych zachodzących w grupach i zespołach,
• wzmocnienie postawy otwarcia na doświadczenie,
umożliwiającej konstruktywne wykorzystywanie
trudnych sytuacji do uczenia się nowych sposobów
pracy,
• efektywniejsze rozwiązywanie problemów pojawiających
się w realizacji zadań w Klubie,
• większa świadomość stosowanych w pracy strategii
i konsekwencji podejmowanych decyzji,
• zwiększenie efektywności pracy, w tym umiejętności
chronienia się przed wypaleniem zawodowym,
• wspieranie Kadry Klubów w realizacji podjętych
• skuteczniejsze sposoby wspierania rozwoju młodzieży,
• lepsza współpraca w zespołach zadaniowych. zobowiązań i chronieniu się przed nadmiernymi
kosztami emocjonalnymi,
Rekomendowaną formą szkoleń dodatkowych dla Kadry Klubów i pracowników IPS jest superwizja: indywidualna, zespo-
Cele szkoleń uzupełniających:
a) uzupełnienie i rozwijanie kompetencji Kadry Klubów, niezbędnych w pracy z młodzieżą,
łowa i grupowa. Ta forma wsparcia powinna być dla organizatora Klubów (Partnerstwa) opcją, tzn. zaleca się, by kadrze
Klubu i pracownikom IPS zapewnić możliwość korzystania
b) uzupełnienie wiedzy i kompetencji Kadry Klubów w związku z pojawiającymi się trudnościami w prowadzeniu Klubów (nabór, promocja itp.) i w pracy z młodzieżą (agresja,
uzależnienia, subkultury młodzieżowe itp.).
6.4. szkolenia podstawowe dla
pracowników IPS
Pracownicy Instytucji Pomocy Społecznej mają świadomość problemów młodzieży w obszarze szeroko pojętej
grupy docelowej, w tym młodzieży objętej pieczą zastępczą.
Dostrzegają, że aktywizacja zawodowa młodzieży jest ważnym elementem procesu usamodzielniania, ale jednocześnie – jako osoby nadzorujące ten proces – nie mają żadnych
instrumentów oddziaływania. Z doświadczeń Partnerstwa
w fazie testowania wynika, iż w działalności IPS istnieje przewaga środków wydawanych na cele związane ze wsparciem
KARnet 15+
z superwizji ( jeżeli będą czuli taką potrzebę). Superwizję
winna prowadzić osoba mająca wyższe wykształcenie specjalistyczne (mgr psychologii lub pedagogiki), ekspert w danej dziedzinie (np. pracy z młodzieżą, pracy z rodziną, pracy
socjoterapeutycznej), mający wieloletnie doświadczenie
w prowadzeniu szkoleń z zakresu pomocy psychologicznej,
socjoterapii, pracy z grupami oraz w dziedzinie superwizji
indywidualnej, grupowej i zespołowej.
Cele superwizji:
• wsparcie Koordynatorów Klubów w realizacji założeń
Modelu KARnet 15+,
• wsparcie w rozwiązywaniu problemów w pracy zespołów
(Kadra Klubu) i problemów w pracy z młodzieżą,
• przeciwdziałanie wypaleniu Liderów Procesów
Grupowych w trakcie realizacji zadań,
52
KARnet 15+
53
wdrażanie modelu
W tej części podręcznika opisane są przede wszystkim praktyczne wskazówki i rekomendacje pomocne w replikacji Modelu w dowolnym mieście na terenie kraju. Są one wynikiem
04
7. z a w i ą z y w a n i e p a r t n e r s t w a
7.1 . p a r t n e r z y
bezpośrednich doświadczeń autorów podręcznika z okresu
Z analizy rozwiązań prawnych i praktyki prowadzenia poli-
kilkumiesięcznego testowania proponowanych rozwiązań
tyki społecznej na szczeblu gminy/powiatu wynika, że po-
w sieci sześciu Klubów (po trzy we Wrocławiu i Poznaniu).
tencjalnie najbardziej zaangażowanymi interesariuszami
w tworzeniu Partnerstwa są jednostki samorządu terytorialnego (gminy/powiatu), na terenie którego powołuje się
Kluby działające w porozumieniu z podmiotem/podmiotami
reprezentującymi sektor organizacji pozarządowych.
KARnet 15+
55
Podmiot Partnerstwa
Rola Partnera
Zasoby
Organizacja pozarządowa (NGO)
• podmiot inicjujący współpracę
• wiedza i doświadczenie
w działaniach na rzecz młodzieży
w grupie wiekowej 15–25 lat
• organizator działalności Klubów
Aktywności Rozmaitych
• realizator wsparcia merytorycznego
Kadry Klubów, kadry Ośrodków
Polityki Społecznej, placówek
opiekuńczo-wychowawczych itp.
• kreatywność i doświadczenie
organizacyjne
• zaplecze kadrowe, zgodnie
z wymogami organizacji i obsługi
zadań Modelu
7. 2 . s c h e m a t t w o r z e n i a p a r t n e r s t w a
Etap 1. Zawiązanie Partnerstwa
Organizacja pozarządowa (lub porozumienie organizacji pozarządowych) jest inicjatorem Partnerstwa międzysektorowego. Jako gospodarz Klubów NGO może zawiązać formalne
Partnerstwo z JST oraz Partnerstwo formalne lub nieformalne z pracodawcą/organizacją pracodawców. W dużej mierze
charakter Partnerstwa będzie determinowany przez źródło
finansowania działalności Klubów (np. fundusze unijne, organizacje grantodawcze). Zob. r. 1.4. Możliwości stosowania
Jednostka Samorządu Terytorialnego/
Organizacja Pomocy Społecznej(JST/OPS)
• podmiot ściśle współpracujący
przy kreowaniu celów Partnerstwa,
zapewniający bezpośrednie
wsparcie rzeczowe, organizacyjne
• beneficjent wsparcia
merytorycznego Modelu w zakresie
zaspokojenia potrzeb młodzieży
z grupy docelowej i kadry
jednostek OPS zaangażowanych we
współpracę w ramach Modelu
• wiedza i doświadczenie w realizacji
zadań polityki społecznej oraz
problemów osób w grupie 15–25 lat
Modelu.
W pierwszym etapie tworzenia Modelu konieczne są
inicjatywa, zaangażowanie, czas, wiedza merytoryczna
• świadomość potrzeb rozwijania
nowych metod wsparcia i pracy
z młodzieżą w grupie docelowej
o wprowadzanych rozwiązaniach, dobra znajomość potrzeb
• motywacja do współpracy i wymiany
doświadczeń kadry OPS i Kadry
Partnerów/Klubów
go oferowanego przez Model. Elementy tej wiedzy powinny
lokalnych w obszarze grupy docelowej młodzieży oraz potrzeb podmiotów korzystających ze wsparcia merytorycznestanowić przedmiot szczegółowej fazy analitycznej zakończonej przygotowaniem opracowania dotyczącego koncepcji
wdrożenia Modelu KARnet 15+. Przygotowane przez NGO przy
współpracy z JST i sektorem przedsiębiorstw opracowanie
Przedsiębiorca, organizacja
zrzeszająca przedsiębiorców
• podmiot zapewniający wsparcie
w bieżącej działalności Klubów
w zakresie rozwijania kontaktów
z pracodawcami z różnych sektorów
gospodarki
KARnet 15+
56
• informacje o potrzebach
i możliwościach lokalnego rynku
pracy, w tym w zakresie oczekiwań
pracodawców
• dostęp do przedsiębiorstw
i przedsiębiorców zainteresowanych
podejmowaniem współpracy
w zakresie edukacji do pracy
młodzieży w grupie docelowej
Studium Wykonalności powinno zawierać co najmniej:
• charakterystykę potrzeb i oczekiwanych form wsparcia
OPS w Modelu,
• charakterystykę podmiotów tworzących Partnerstwo,
• analizę potencjału merytorycznego, kadrowego
i lokalowego Partnerstwa,
• przewidywany minimalny czas trwania Partnerstwa
(rekomendowany jest okres min. 2 lat),
• analizę kosztów oraz źródeł finansowania Partnerstwa,
• analizę ryzyk,
• analizę źródeł finansowania,
• koncepcję organizacji i wdrożenia Modelu KARnet 15+
− opis przygotowany m.in. na podstawie zaleceń
i doświadczeń niniejszego podręcznika.
W fazie koncepcyjno-analitycznej wymagana jest ścisła
współpraca NGO i JST oraz wsparcie ze strony pracodawcy/
organizacji pracodawców, podmiotów, które tworzyć będą
Partnerstwo.
• cele Partnerstwa,
Etap ten powinien zakończyć się złożeniem wniosku aplika-
• charakterystykę grupy docelowej młodzieży w przekroju
cyjnego, podpisaniem listu intencyjnego itp. w celu uzyska-
środowiskowym, przekroju wiekowym 15–18 i 19–25 lat;
nia środków finansowych na wdrożenie Modelu.
w zakresie identyfikowanych potrzeb, liczby młodzieży
potencjalnie zainteresowanej uczestnictwem w Klubach,
KARnet 15+
57
Etap 3. Nabór i szkolenie Kadry
Etap 2. Organizacja Modelu KARnet 15+
Etap 2 rozpoczyna fazę praktycznej realizacji Modelu w opar-
• wypracowanie i wdrożenie modelu zarządczego
Bezpośrednio przed rozpoczęciem działalności Klubów Lider
ciu o zapisy przygotowanego Studium Wykonalności, po for-
i komunikacji w Partnerstwie oraz Klubach (wytworzenie
Partnerstwa dokonuje naboru Kadry Klubów – zgodnie z pro-
malnym zawiązaniu Partnerstwa i uzyskaniu finansowania
koniecznych reguł i procedur zarządczych, w tym
filem opracowanym w niniejszym podręczniku. Konieczne
Modelu.
minimalnego zakresu dokumentów zarządczych,
jest także wskazanie Koordynatora Partnerstwa sieci klubów
sprawozdawczych, finansowych),
reprezentującego Lidera Partnerstwa w bezpośrednim kon-
Główne zadanie w tej fazie spoczywa na Liderze administrującym siecią KARnet 15+ (organizatorze Klubów). Jest to
• opracowanie profilu merytorycznego Klubów w zakresie:
zarazem rola Lidera utworzonego Partnerstwa. Rolę tę może
Kadry Klubów, kadry szkolącej i wspierającej, profilu
przejąć podmiot, który zainicjował współpracę, lecz nie musi
działalności, aktywności podstawowych, planu szkoleń
to być regułą – będą o tym decydowały indywidualne warun-
i wsparcia merytorycznego kadry IPS,
ki otoczenia i zasoby utworzonego Partnerstwa. Wybór Lidera Partnerstwa podyktowany jest względami praktycznymi.
W proponowanym Modelu uczestniczy młodzież, w związku
z czym Partner odpowiadający za działania operacyjne będzie również odpowiadał za bezpieczeństwo uczestników
Klubów.
Główne zadania związane z tym etapem to:
• opracowanie planu finansowego Modelu w związku
z pierwszym etapem funkcjonowania Klubów
(perspektywa 3-miesięczna, 6-miesięczna, 9-miesięczna
itd.),
takcie z Kadrą Klubów, który będzie także pełnił rolę menedżera Modelu w podtrzymywaniu relacji: Lider Partnerstwa
– Partnerstwo − Kluby.
Główne zadania tego etapu to wyłonienie Kadry Klubów,
która jest bezpośrednio odpowiedzialna za zaplecze techniczne Klubów, rekrutację oraz zapewnienie bezpieczeństwa
młodzieży w trakcie zajęć. Należy w tym miejscu zaznaczyć,
że nawet podmioty o niewielkich zasobach kadrowych
i przeciętnym zapleczu operacyjnym mają możliwość współ-
• organizacja zaplecza technicznego Modelu (wskazanie
tworzenia ww. Partnerstwa i uruchomienia Modelu w wersji
lokalizacji Klubów, najem lokali, wyposażenie w środki
minimalnej (jeden Klub Aktywności Rozmaitych), ponieważ
techniczne i sprzęt itd.).
istotne są łączne zasoby kadrowo-operacyjne minimum
• szczegółowe określenie roli i zadań Partnerów
Aktywność turystyczna:
objazdówka
Autor zdjęcia:
Magdalena Zjawin
trzech Partnerów. Omówienie działań na tym etapie przed-
w realizowanym Modelu,
stawiono w rozdziale 8.
Etap 4. Wdrażanie Modelu KARnet 15+
Etap ten związany jest z bieżącą działalnością Klubów i realizacją celów Partnerstwa. Praktyczne aspekty związane z działaniami na tym etapie przedstawiono w rozdziale 9.
objazdówka
Autor zdjęcia:
Magdalena Zjawin
Aktywność fotograficzna:
wystawa Czarne vs Białe
Autor zdjęcia: Aleksandra Kochaniecka
Aktywność fotograficzna:
wystawa Czarne vs Białe
Autor zdjęcia: Aleksandra Kochaniecka
KARnet 15+
58
KARnet 15+
59
7.3. co jest ważne w tworzeniu partnerstwa i we
wdrażaniu modelu?
Tworzenie Partnerstwa i wspólne wdrażanie Modelu tworzą
wcześniejszego bardzo dobrego poznania własnych
sytuację, w której współpraca z przedstawicielami
• We wdrażaniu rozwiązań, zwłaszcza w początkowej fazie,
przestrzeń zdarzeń, w której ważną rolę pełni wiedza za-
zasobów i świadomości Partnerów, jakich trudności
tego sektora będzie miała charakter znacznie mniej
należy ograniczać skłonność do zmiany elementów
równo ta wniesiona do Modelu, jak i ta będąca rezultatem
mogą się spodziewać przy realizacji przydzielonych im
zinstytucjonalizowany i trwały, a znacznie bardziej
Modelu i działań przedkładających ilość nad jakość
bezpośrednich doświadczeń w praktyce wdrażania Modelu.
ról i zadań.
okazjonalny. Rolą PpRP jest umiejętność znajdowania
(więcej młodzieży w Klubach, więcej zajęć z superwizji,
przedsiębiorców gotowych przyjść do Klubów i podzielić
więcej użytkowników IPS, więcej aktywności, więcej
się swoją wiedzą. Ułatwieniem tego zadania może być
godzin pracy Kadry, więcej środków na realizację
podejmowanie współpracy na zasadzie porozumień
działań).
Poniższe uwagi skierowane do Czytelnika są sumą najważniejszych doświadczeń wyniesionych z fazy testowania Modelu:
• W odniesieniu do pracodawcy/podmiotu zrzeszającego
pracodawców konieczna jest jego praktyczna wiedza
na temat rynku pracy, w tym barier, chłonności, form
• Partnerstwo powinno mieć świadomość wspólnego celu
zatrudniania, kontaktów z innymi pracodawcami
o wsparciu i pomocy pomiędzy Klubem a organizacjami
pracodawców sektorów i branż.
Modelu oraz gotowość do kompromisu, do rezygnacji
z różnych branż. Przy poszukiwaniu Partnera z tego
z partykularnych celów poszczególnych podmiotów na
sektora należy jednak pamiętać, że bardzo trudne do
rzecz realizacji wspólnego celu Modelu.
określenia są korzyści, jakie przedsiębiorca może mieć
organizator pieczy zastępczej delegował do udziału
z racji uczestnictwa w działalności Klubu. Korzyści
w Modelu osoby, które faktycznie zajmują się młodzieżą
finansowe nie są bezpośrednio wpisane w założenia
w różnych aspektach profilowych grup docelowych,
Modelu. Mogą one wystąpić jedynie w przypadku, kiedy
w tym młodzieżą pozostającą w pieczy zastępczej.
to przedsiębiorca będzie uczestniczył w działaniach
Model jest adresowany szczególnie do IPS, które
Klubu jako jeden z Przewodników po Rynku Pracy.
potrafią zaangażować ze swojej strony pracowników
Tego rodzaju okoliczności powodują, iż współpraca
odpowiednio zmotywowanych i świadomych potrzeb
z partnerem z sektora przedsiębiorstw winna mieć
młodzieży. Testowanie pokazało, że efektywność
zasadniczo inny charakter niż w przypadku NGO i JST
Partnerstwa zależy od zaangażowania i motywacji
– o ile tu ważna jest ścisła współpraca merytoryczna
poszczególnych osób biorących udział we wdrażaniu
na poziomie zrealizowania celów Modelu, o tyle
Modelu – nie wszyscy pracownicy IPS byli w równym
w przypadku przedsiębiorstw współpraca winna
stopniu zaangażowani w czasie testowania. Często
przybrać zdecydowanie bardziej pragmatyczną
korzystali tylko z tych form wsparcia, które były dla nich
formułę, dopasowaną do potrzeb edukacji do
osobiście ważne.
• Przed utworzeniem Partnerstwa podmioty chcące wejść
w jego skład powinny poznać się nawzajem – własną
specyfikę działania, strukturę organizacyjną, kulturę
pracy w organizacji – bez tego etapu trudno będzie
wypracować wspólne reguły realizacji Modelu. Jest to
szczególnie ważne dla uniknięcia różnic w myśleniu
o Modelu oraz o możliwych sposobach pracy.
• Należy zdecydowanie unikać sytuacji, w której Partnerzy
będą forsowali metody działania typowe dla sektorów,
z których się wywodzą (np. regulacje prawne, procesy
decyzyjne obowiązujące poszczególnych Partnerów).
Reguły działania powinny być autonomiczne dla
realizowanego Modelu.
pracy. Przedsiębiorca lub jego przedstawiciel
• Partnerzy wdrażający Model powinni odróżnić na etapie
ustalania ról i zadań w Modelu swoje zaangażowanie
zarządcze i merytoryczne – jeden podmiot może
pełnić obie te role, ale nie powinny być one skupione
w zadaniach tych samych osób.
• Podział zadań i ról powinien nastąpić stosownie
do możliwości organizacyjnych i merytorycznych
podmiotów tworzących Partnerstwo – wymaga to
KARnet 15+
winni być związani współpracą przede wszystkim
na poziomie konkretnego Klubu (Klubów). Chodzi
zatem o bieżącą współpracę w bezpośrednim
kontakcie z młodzieżą i Przewodnikiem po Rynku
Pracy w prezentowaniu specyfiki różnych zawodów
czy reguł obowiązujących na rynku pracy. Wiedzę
tę mogą zależnie od potrzeb reprezentować różne
podmioty z sektora przedsiębiorstw. Elastyczność
i skala potrzeb powodują zatem łatwą do przewidzenia
60
• W ramach sektora publicznego wymagane jest, aby
• Doświadczenie związane z testowaniem Modelu
pokazuje, że NGO nie brakuje motywacji do
objazdówka
Autor zdjęcia:
Magdalena Zjawin
merytorycznych działań, ale względnie niski poziom
sformalizowania działań/inna kultura organizacyjna
tych podmiotów mogą wpłynąć na brak zrozumienia
zasad realizacji Modelu. Wdrażanie Modelu wymaga
konsekwentnego i etapowego działania; krok po kroku
należy uruchamiać kolejne działania, żeby możliwe było
osiągnięcie założeń Modelu.
KARnet 15+
61
8. organizowanie sieci klubów
8 .1 . n a k ł a d y r z e c z o w e i f i n a n s o w e
Koszty przygotowania i wsparcia pracowników IPS:
Od momentu zawiązania Partnerstwa wszelkie nakłady ka-
Koszty, jakie należy uwzględnić przy organizowaniu Klubów
• koszty wynagrodzeń trenerów za warsztaty wprowadzające w założenia modelu współpracy
drowe i lokalowe winny znaleźć się w planie finansowym
już na poziomie Studium Wykonalności, układają się w ro-
obejmującym działalność merytoryczną i operacyjną Mode-
dzaje kosztów, które z kolei mogą zawierać bardziej szczegó-
lu KARnet 15+. W celu zorientowania się w wysokości takich
łowe pozycje kosztorysowe, tak jak przedstawiono to poniżej.
nakładów niezbędnych do sporządzenia dobrego planu w na-
Dysponując wiedzą i doświadczeniem z okresu testowania,
stępnych podpunktach przedstawiono informacje na temat
Autorzy podręcznika przedstawili ilustrację faktycznych kosz-
typowych kosztów związanych z prowadzeniem Klubów. O ile
tów związanych z prowadzeniem działalności Klubu, które
nie zaznaczono tego inaczej, koszty obejmują roczny okres
mogą być pomocne przy opracowaniu własnego kosztorysu
funkcjonowania Klubu/Modelu w podstawowym zakresie.
Partnerstwa.
trójsektorowej i funkcjonowania KARnetu
• koszty superwizji dla kadry merytorycznej na etapie pracy z młodzieżą w Klubach (wynagrodzenia
superwizorów)
• koszty techniczne związane z organizacją warsztatów wprowadzających i superwizji (materiały
szkoleniowe, wydruk opracowanych w ramach Modelu zeszytów, podręcznika wprowadzającego)
6060,00 zł
Koszty promocji:
• druk materiałów promocyjnych
Średni roczny koszt działania 1 KARnetu
• druk plakatów
(na podstawie wydatków w ramach testowania działania sieci Klubów w okresie 12 miesięcy; kalkulacja
• koszty przeprowadzenia kampanii promocyjnej w Internecie i portalach społecznościowych
nie uwzględnia kosztów pośrednich organizatora: obsługi administracyjnej, księgowej, wydatków na
opłaty pocztowe, materiały biurowe, kosztów zarządu)
202 272,82 zł
Koszty lokalowe:
• koszty związane z organizacją prezentacji, happeningów i innych form aktywności prezentujących
w mieście umiejętności młodzieży zdobywane w Klubach
3102,50 zł
• koszt wynajęcia lokalu o pow. 70–80 m2 oraz bieżące koszty jego utrzymania
Koszty uruchomienia oraz prowadzenia aktywności i warsztatów:
(media, środki czystości itp., telefon, Internet)
31 458,66 zł
koszty wyposażenia Klubu w meble, sprzęt niezbędny do uruchomienia
(jeżeli lokal nie był wcześniej wyposażony)
3000,00 zł
Koszty przygotowania i wdrażania kadry:
• koszty ubezpieczenia NNW młodzieży biorącej udział w zajęciach i działaniach Klubów oraz OC
organizatora
• koszty organizacji wycieczek dla młodzieży do zakładów pracy
• materiałowe i rzeczowe koszty aktywności – 4 aktywności „na start” w Klubie
• koszty wynagrodzeń trenerów za szkolenie kadry wdrażające do Modelu (przed rozpoczęciem działań
(3 kosztowe, 1 bezkosztowa)
merytorycznych z młodzieżą)
• bony dla LAR (4 LAR × 1 bon 50 zł/m-c)
• koszty superwizji dla kadry merytorycznej na etapie pracy z młodzieżą w Klubach (wynagrodzenia
• koszty narzędzi – wydrukowany we własnym zakresie zestaw dla Klubu (karty zawodów + „Paszport na
superwizorów)
rynek pracy” dla uczestników Klubu lub bezpłatna wersja elektroniczna w .pdf)
• koszty techniczne związane z organizacją warsztatów (materiały szkoleniowe, wydruk opracowanych
w ramach Modelu zeszytów i programów pracy, podręcznika wprowadzającego)
6060,00 zł
Koszty zatrudnienia kadry w Klubach:
• napoje dla uczestników zajęć w Klubach (woda, kawa, herbata)
Inne możliwe koszty związane z działaniem Klubu:
• wynagrodzenie Koordynatora Partnerstwa (1/3 etatu na 1 Klub)
koszty wynagrodzeń kadry merytorycznej (Koordynatora Klubu, Przewodnika po Rynku Pracy, Lidera Procesów Grupowych – każdy po 80 h/m-c, 30 zł brutto/godz./os.)
koszty materiałów niezbędnych do realizacji zadań Przewodnika po Rynku Pracy i Lidera Procesów Grupowych (np. materiały na zajęcia warsztatowe)
KARnet 15+
101 299,56 zł
62
27 124,10 zł
KARnet 15+
63
24 168,00 zł
Średni roczny koszt przykładowych aktywności w 1 Klubie
aktywności artystyczne (m.in. malowanie, decoupage, sutasz, odtwórstwo historyczne)
9010,49 zł
fotografia
3174,82 zł
szycie
2116,65 zł
aktywność taneczna
4856,50 zł
Co jest ważne w wyborze lokalizacji i urządzeniu Klubów?
Klub powinien być miejscem przyjaznym, czystym, nowoczesnym i wyposażonym w sprzęt pozwalający na realizację zadań
Kadrze i jego uczestnikom.
krav maga
1759,26 zł
pływanie
2782,17 zł
Lokalizacja ma duże znaczenie – lokalizacja w bramie/podwórku stwarza barierę szczególnie dla dziewcząt. Lepiej
sprawdzają się lokale usytuowane na parterze, do których wejście prowadzi bezpośrednio z ulicy niż te we wnętrzach
kwartałowych.
jazda konna
549,00 zł
Ponieważ sieciowanie (trzy Kluby i wymiana uczestników pomiędzy nimi) sprawdziło się podczas testowania, Kluby nie
powinny być znacznie od siebie oddalone, ponieważ stwarza to problem przemieszczania się i dotarcia do nich młodzieży.
języki obce
0,00 zł
aktywność kulinarna
11 440,78 zł
aktywności kulturalne (z tematyki kina, teatru)
1246,40 zł
aktywności związane z urodą (wizaż/strefa urody)
2340,18 zł
aktywność turystyczna
5888,09 zł
aktywność animowanie czasu wolnego
497,35 zł
Rozkład pomieszczeń
Praktyka działalności Klubów pokazała, iż znacznie lepiej sprawdzały się lokale, które miały kilka małych pomieszczeń.
Rekomendowany jest przytulny lokal z korytarzem, z którego wchodzi się do poszczególnych sal.
Klub powinien zajmować lokal z min. 4 pomieszczeniami (pierwsze pomieszczenie – duża przestrzeń otwarta, w której
młodzież może spędzić czas, drugie pomieszczenie – warsztatowa sala do aktywności i zajęć grupowych, trzecie – pokój
mniejszy do konsultacji indywidualnych i czwarte – pomieszczenie dla Kadry Klubu). Dobrze, aby w Klubie był aneks
kuchenny lub kuchnia oraz wc.
Wyposażenie
Komputer z dostępem do Internetu i z drukarką, najlepiej z możliwością odtwarzania muzyki lub odtwarzacz muzyki,
rzutnik multimedialny, stoły, które można rozkładać, duże i wygodne (służące także jako warsztat pracy), krzesła, które
można składać, materace do siedzenia, regały, szafki zamykane, wyposażenie kuchni: kubki, talerze, czajnik. Klub powinien
mieć łatwo zmywalne podłogi (z wyjątkiem jednego pomieszczenia, w którym będą rozkładane materace – wskazana jest
wykładzina).
Zdecydowanie nie sprawdziła się idea w pełni samodzielnego zagospodarowania przestrzeni Klubu przez młodzież.
KARnet 15+
64
KARnet 15+
65
8.2. lokalizacja i w yposażenie klubów
8.3. dobór kadr y
Stanowisko
Wymagania i kryteria rekrutacji
Koordynator Klubu
Wykształcenie:
Zaleca się, aby Kluby Aktywności Rozmaitych tworzyć w dziel-
W procesie naboru preferowane jest rekrutowanie Kadry ma-
nicach, w których istniejące problemy społeczne mogą skut-
jącej wykształcenie pedagogiczne z zakresu socjoterapii czy
kować wykluczeniem społecznym młodzieży w wieku 15–25
psychologii na wszystkie stanowiska pracy. Dodatkowym atu-
lat. W dużych miastach na prawach powiatu zakłada się
tem jest posiadanie wiedzy zdobytej na rozmaitych kursach
funkcjonowanie sieci trzech Klubów, w przypadku mniejszych
i szkoleniach oraz stażach i praktykach. Jednak ten element
miast dopuszczalne jest utworzenie jednego Klubu, a sie-
nie powinien przesądzać o wynikach rekrutacji.
Psychologiczne lub pedagogiczne.
Przygotowanie w zakresie pracy z zespołem, koordynacji i prowadzenia grup. Doświadczenie
w pracy z młodzieżą i z prowadzeniem zespołów (trener, socjoterapeuta).
Zdolności organizacyjne, umiejętność pracy w zespole, w tym w ramach partycypacyjnego
stylu kierowania.
ciowanie może odbywać się poprzez współpracę z Klubami
Lider Procesów Grupowych
z innych miejscowości. W jednym Klubie powinny być proponowane minimum 3 aktywności stałe uzupełnione aktyw-
Wykształcenie:
Pedagogiczne, psychologiczne, socjologiczne lub podobne (studia magisterskie).
nościami zgodnymi z potrzebami ich uczestników. Godziny
Odbyte szkolenia, kursy, studia podyplomowe lub inne (minimum 250 godzin) z zakresu socjoterapii, szkoły trenerów, umiejętności interpersonalnych, psychospołecznych, pracy z grupą.
otwarcia Klubu nie mogą kolidować z obowiązkami szkolnymi
młodzieży. Dni funkcjonowania Klubów ustalane są indywi-
Doświadczenie w pracy z młodzieżą (co najmniej 1 rok).
dualnie i nie mają sztywnych ram.
Predyspozycje osobowościowe do pracy z grupami młodzieżowymi, pracy w otwartej formule,
kreatywność, umiejętność współpracy, umiejętności interpersonalne.
Przewodnik po Rynku Pracy
Wykształcenie:
Wyższe pedagogiczne, psychologiczne, socjologiczne plus dodatkowe przygotowanie dotyczące
rozwoju w obszarach interpersonalnych − studia podyplomowe lub inne kursy pozwalające
po ich ukończeniu na swobodne budowanie relacji, komunikowania się, planowanie i organizowanie czasu pracy. Zainteresowanie rynkiem pracy i wiedza na temat jego funkcjonowania.
Doświadczenie w pracy z młodzieżą.
Na co warto zwrócić uwagę:
• osoby, które mają doświadczenie w pracy z bezrobotnymi (np. poszukiwały miejsc pracy
dla osób bezrobotnych),
• osoby, które współpracowały z IPS. W rekrutacji na stanowisko PpRP należy podkreślić,
że realizacja jego zadań nie sprowadza się do roli doradcy, lecz uczestnika i towarzysza
młodzieży w edukacji i pracy.
graffiti
Autor zdjęcia:
Magdalena Zjawin
Wymogi wspólne
KARnet 15+
66
Mile widziane są ponadto własne zainteresowania, pasje, hobby, które w naturalny sposób
byłyby wykorzystywane w pracy.
KARnet 15+
67
Podczas rekrutacji należy zastosować formułę etapową: weryfikację formalną kandydatów na podstawie dokumentów
aplikacyjnych oraz weryfikację praktyczną na podstawie
rozmów, obserwacji, krótkich warsztatów itp. Zespół powinien składać się z kobiet i mężczyzn, powinny się wśród nich
8.4. rekrutacja uc zestników
Młodzież może być kierowana do Klubów poprzez Kadrę Klubów, koordynatorów pieczy zastępczej, pracowników socjalnych, pedagogów szkolnych itp.
Formalne zasady członkostwa w Klubie:
znaleźć także osoby młode.
Przykład rekrutacji, która składa się ze spotkań z kandydatami podczas trzech sesji:
Etap 1 – rozpoznanie
Przed przystąpieniem do Klubu młodzież ma czas na za-
• Pierwsza, która pozwoli zaobserwować, jak funkcjonują
poznanie się z ofertą Klubu, poznanie ludzi go tworzących
w grupie, jak planują i organizują sobie czas oraz jakie
i rozmowy z jego członkami, zapoznanie się z regulami-
mają propozycje dotyczące nawiązania kontaktów np.
nem Klubu, a także uczestnictwo w aktywnościach ofero-
z pracodawcami.
wanych przez Klub. Celem tego etapu jest umożliwienie
• Druga to poznanie propozycji współpracy z młodzieżą
po zapoznaniu się z Modelem (jak przedstawi swoją rolę
w Klubie, jak opowie o działaniach podjętych na rzecz
młodzieży). Po tym etapie można wskazać 3 osoby.
• Trzecia to wspólne spotkanie z pozostałymi
każdej z osób samodzielnego i świadomego podjęcia
decyzji o przystąpieniu do Klubu (nie powinien to być
długotrwały proces, maks. 3 spotkania).
podpisuje deklarację uczestnictwa (kontrakt) i otrzymuje
status członka Klubu.
dokonywany jest finalny wybór Kadry do pracy w Klubie.
Rekrutacja powinna być prowadzona przez Kadrę Klubów. To kadra może najskuteczniej zachęcać młodzież do udziału
w zajęciach, bo ma bezpośrednią wiedzę o działaniach prowadzonych w Klubie oraz o tym, co jest w nim możliwe do
zrealizowania.
LAR powinni brać aktywny udział z Kadrą w pozyskiwaniu młodzieży do Klubów – z reguły najwięcej mają bowiem do
powiedzenia o atrakcjach, czyli samych aktywnościach w Klubach.
Osoba, która zdecydowała się na przystąpienie do Klubu,
zaobserwujemy, jak w poszerzonym gronie nawiązują
poszczególne osoby dobiorą się do zespołów. Następnie
W odniesieniu do młodzieży z pieczy nie sprawdziło się przypuszczenie, że młodzi ludzie spontanicznie pojawią się
w miejscu, w którym znajdą przestrzeń do rozwoju swoich zainteresowań i pasji. Osoby te często nie miały sprecyzowanych
zainteresowań, bardzo niewielu z nich mogło odkryć w swoim życiu pasje, na ogół z bardzo prozaicznych powodów. Młodzi
ludzie wolny czas najchętniej spędzają przy komputerze czy oglądając telewizję. Młodzież oczekuje konkretnych propozycji,
ciekawych zajęć, którymi mogłaby się zainteresować; ważnym aspektem jest spotkanie z rówieśnikami. Jak wynika z relacji
pracowników IPS, zbyt duża różnica wieku między uczestnikami powodowała niekiedy niechęć do kolejnych odwiedzin
w Klubie, stąd Kadra Klubów powinna odpowiednio do potrzeb grup wiekowych planować rozkład zajęć tygodniowych pracy
w Klubach.
Etap 2 − podjęcie decyzji i zawarcie kontraktu
kandydatami (KK, PpRP, LPG). Sesja, podczas której
oni relacje, z kim podejmują współpracę i jak
Problemy rekrutacji młodzieży
Praktyka pokazuje, że intensywne działania promujące ofertę
Klubów w środowiskach młodzieżowych przez Kadrę Klubów
oraz przy wsparciu LAR są działaniami niezbędnymi. Ważne
Bezpośrednio po etapie rekrutacji kadra przechodzi cykl
są zwłaszcza dla podtrzymania motywacji uczestnictwa w za-
szkoleń podstawowych obejmujących znajomość Modelu
jęciach Klubów. Kadra powinna dzielić się doświadczeniami
i przygotowujących ją do pracy w Klubach w oparciu o do-
i wiedzą w tym zakresie, a szkolenia wstępne z funkcjonowa-
starczone materiały szkoleniowe.
nia Klubów powinny uwzględniać techniki podtrzymywania
motywacji.
KARnet 15+
68
KARnet 15+
69
9. d z i a ł a l n o ś ć k l u b ó w – a s p e k t y
prak tyczne
9. 2 . b i e ż ą c a d z i a ł a l n o ś ć k l u b ó w i z a d a n i a
kadr y
9.1 . z a r z ą d z a n i e k l u b e m
9. 2 .1 . d z i a ł a l n o ś ć b i e ż ą c a
Z punktu widzenia doświadczeń etapu testowania nie można
• Zarządzanie finansami (ewentualnie środkami
jednoznacznie rekomendować gotowego schematu zarzą-
pozyskanymi z projektów UE) oraz organizację zaplecza
dzania zrówno Klubem, jak i sieciami Klubów. W budowaniu
technicznego niezbędnego do funkcjonowania Klubów
modelu zarządczego już na etapie organizacji Modelu KARnet
winien prowadzić Lider Partnerstwa (organizator
15+ (zob. pkt 7.2.) warto mieć świadomość, że wprowadza-
Klubów) we współpracy z Koordynatorami Klubów.
ne reguły zarządcze muszą uwzględniać otwartą formułę
Klubów, przejawiającą się przede wszystkim elastycznością
w dopasowaniu do potrzeb młodzieży. Wszelkie procedury
zarządcze, w tym te związane z dokumentacją rzeczową, finansową, osobową, winny być ograniczone do niezbędnego
minimum i wprowadzane w porozumieniu z Kadrą Klubów.
Poniżej prezentujemy rekomendacje, które stanowią wytyczne przy konstruowaniu własnego modelu zarządczego:
• Każdy Klub powinien mieć Kadrę przeszkoloną
• Działania okołofinansowe i wszelkie dotyczące
sprawnego realizowania i przebiegu aktywności powinny
być omawiane z Kadrą Klubu, tak aby świadomie
uczestniczyła ona w organizowaniu aktywności i poznała
zasady konstruowania budżetu.
• Każdy Klub powinien dysponować pewną pulą środków
finansowych, która byłaby wydatkowana na realizację
aktywności według własnego rozeznania Kadry
Klubu. W przypadku zaistnienia potrzeb generujących
i przygotowaną do prowadzenia Klubu zgodnie
zwiększone wydatki niż te zabezpieczone w budżecie
z Modelem w oparciu o przygotowane materiały
Partnerzy Modelu powinni mieć świadomość, że ich
szkoleniowe i zaplanowany cykl szkoleń podstawowych.
zrealizowanie będzie możliwe tylko we własnym zakresie
• Kwestie merytoryczne związane z budowaniem strategii
funkcjonowania Klubu, współpracy w ramach sieci
Klubów, współpracy z podmiotami zewnętrznymi itp.
rozstrzygane są we współpracy między Koordynatorami
Klubów a Koordynatorem Partnerstwa.
• Obowiązki reprezentowania Klubu na zewnątrz,
sporządzania niezbędnej dokumentacji zarządczej,
w tym finansowej, dotyczącej Klubu spoczywają
na Koordynatorze Klubu. Koordynator jest liderem
Kadry Klubu i jako taki powinien łączyć zdolności
organizacyjne oraz umiejętność pracy w zespole.
(pozyskiwanie). Możliwe będzie także kumulowanie
Bieżąca działalność Klubu koncentruje się na kilku kluczo-
Ujęcie relacyjne bieżącej działalności Klubów prezentuje
wych obszarach, które opisać można następująco:
poniższy schemat:
• praca młodzieży i praca z młodzieżą: rozwijanie
i monitorowanie aktywności, praca nad małymi
praca
projektami, praca na zasobach, edukacja do pracy,
młodzieży
podtrzymywanie aktywności, rekrutacja,
i praca
z młodzieżą
• szkolenia i wsparcie dla Kadry Klubów oraz pracowników
IPS: planowanie i realizacja wsparcia szkoleniowego,
superwizji,
• budowanie relacji z otoczeniem: promocja Klubu
na zewnątrz, współpraca z Klubami w ramach
KARnet 15+, budowanie i podtrzymywanie relacji z IPS
podtrzymywanie
zdolności
organizacyjnych
Klubu
i pracodawcami (sektorem przedsiębiorstw),
• podtrzymywanie zdolności organizacyjnych Klubu
(zarządzanie): planowanie działań, zapewnianie
ciągłości finansowej i rzeczowej Klubu, ewaluacja
budowanie
relacji
i monitoring procesów, sprawozdawczość i rozliczenia.
z otoczeniem
środków, odraczanie wydatkowania. Wpłynie to na
zwiększenie poczucia sprawstwa, przyczyni się do
rozwoju kreatywności.
• Struktura budżetu Klubu musi równoważyć
(uwzględniać) wydatki na: wyposażenie Klubu oraz jego
bieżące utrzymanie (opłaty stałe), rozwijanie aktywności
oraz wydatki na wsparcie i szkolenia, zabezpieczenie
zaplecza socjalnego (środki czystości, woda, ciepłe
napoje), gdyż młodzież będzie spędzać w Klubie po kilka
Bieżące planowanie zadań (w perspektywie tygodniowej i/lub miesięcznej) podczas briefingu Kadry powinno
koncentrować się na wskazaniu bieżących celów i zadań
w każdym z obszarów działań pracy Klubu. W konsekwencji
takiego planowania następuje także szczegółowy podział
obowiązków Kadry na zadania indywidualne i wspólne. Koordynacja wszystkich działań spoczywa na Koordynatorze
Klubu.
godzin.
Z uwagi na formułę pracy Klubów i cele Modelu zalecane
jest rozwijanie partycypacyjnego stylu kierowania.
KARnet 15+
70
Klub
KARnet 15+
71
szkolenia
i wsparcie
9. 2 . 2 . z a d a n i a w s p ó l n e i w ł a s n e k a d r y
Macierz zadań Klubu i działalności Kadr y oraz osób współpracując ych
Koordynator Klubu
Praca młodzieży i praca z młodzieżą
Lider Procesów Grupowych
Przewodnik po Rynku Pracy
Lider Aktywności Rozmaitych*
Wypełnianie bieżących zadań
Towarzyszenie działaniom
Organizowanie i realizowanie
w pracy z młodzieżą: działania
i aktywności młodzieży.
aktywności.
integrujące oraz wzmacniające zasoby
i uzupełniające deficyty młodzieży.
Rekrutacja i podtrzymywanie lojalności
uczestnictwa młodzieży. Rekrutacja
i współpraca z LAR.
Szkolenie i wsparcie
Diagnoza i weryfikacja potrzeb
Uczestnik superwizji/szkoleń.
Koordynator Partnerstwa*
Praca indywidualna i grupowa
z młodzieżą w zakresie edukacji
do pracy.
Rekrutacja i podtrzymywanie lojalności
uczestnictwa młodzieży.
Organizator oraz realizator wsparcia
w zakresie szkoleń i wsparcia.
i szkoleń kadry/pracowników IPS.
Budowanie relacji z otoczeniem
Komunikacja zewnętrzna,
Budowanie relacji z IPS, diagnozowanie
Podejmowanie współpracy z sektorem
koordynowanie współpracy na
potrzeb i możliwości współpracy
przedsiębiorstw. Organizowanie
poziomie KARnet 15+, współpraca
z ośrodkami opiekuńczo-
spotkań z pracodawcami, pokazów
z Organizatorem/Koordynatorem
-wychowawczymi.
zawodów itd.
Działania promocyjne.
Działania promocyjne.
Klubów ze strony Partnerstwa.
Wsparcie w zakresie tworzenia strategii
działań Klubów.
Prowadzenie strony internetowej
Klubu i portalu społecznościowego.
Podtrzymywanie zdolności
Zarządzanie i planowanie działalności
Współpraca w zakresie ewaluacji
Współpraca w zakresie ewaluacji
Współpraca w organizowaniu
organizacyjnych Klubu
bieżącej Klubu, identyfikacja potrzeb,
i monitoringu uczestnictwa młodzieży –
i monitoringu uczestnictwa młodzieży.
zaplecza technicznego Klubów.
monitoring zadań i procesów,
prowadzenie diagnozy relacyjnej.
rozwiązywanie problemów.
Sprawozdawczość i rozliczenia.
Podpisywanie kontraktu z LAR.
Dyżury w Klubie – praca na rzecz Klubu.
Rozliczanie kosztów działalności,
Dyżury w Klubie – praca na rzecz Klubu.
zapewnienie wsparcia technicznego
Partycypacja zarządcza.
i organizacyjnego w podtrzymywaniu
Partycypacja zarządcza.
płynności działań Klubu
(np. czynności niezbędne
Dyżury w Klubie.
Czas pracy
w uruchomieniu aktywności).
ok. 80 h/m–c
ok. 80 h/m–c
ok. 80 h/m–c
ok. 160 h/m–c
* Współpracuje z Kadrą Klubu
KARnet 15+
72
KARnet 15+
73
9. 2 . 3 . o r g a n i z o w a n i e a k t y w n o ś c i
Realizując aktywności w Klubie, zasadne jest połączenie
• Każdą aktywność, która będzie otwierała Klub (może
(skoordynowanie) wszystkich procesów i obszarów działań
to być jego specjalność), należy przed uruchomieniem
Klubu w tym samym czasie, np. poprzez towarzyszenie PpRP
opisać i zaplanować w taki sposób, aby na „starcie”
podczas aktywności realizowanych przez młodzież wraz
niczego nie brakowało do rozpoczęcia działań. Można
z LAR-em i LPG. Konieczne jest utrzymanie płynności i zasady
założyć, że LPG z LAR mogą stworzyć taką „niezbędną”
towarzyszenia młodzieży w jej działaniach, tak aby nadra-
listę (np. materiały podstawowe i te, które potrzebne są
bianie zaległości zawodowych i społecznych odbywało się
do funkcjonowania w Klubie).
w naturalny sposób i nie miało charakteru „wykładowego”.
Uwagi ogólne:
Uwagi techniczne:
• Niezbędne dla podtrzymania atrakcyjności i motywacji
• Duży nacisk należy położyć na doświadczanie przez
uczestnictwa jest sprawne organizowanie aktywności
młodzież skutków własnych wyborów i zaniechań –
(zapewnienie dla niej niezbędnych środków
jest to ważny czynnik wychowawczy; sterowanie tym
organizacyjnych, rzeczowych i finansowych). Proces
procesem i dopuszczanie do wzajemnych interakcji
ten powinien koordynować Koordynator Klubu przy
pomiędzy młodymi ludźmi jest główną rolą LPG.
współpracy z LAR oraz Koordynatorem Parnerstwa, który
• Z rozmów z Kadrą (faza testowania) wynika, że
młodzież podkreślała atrakcyjność formy spędzania
czasu wolnego zarówno w wymiarze formy, tj. rodzaju
aktywności, jak i przestrzeni do jej uprawiania. Należy
jednak mieć na uwadze, że ta wolność często utrudniała
pracę Kadrze Klubów.
najczęściej odpowiadać będzie za realizację zakupów.
W zależności od źródła finansowania działań klubowych
mogą się różnić wymagane procedury zakupowe –
zarówno Koordynator Klubu, jak i osoba realizująca
zamówienia powinny mieć wiedzę nt. prowadzenia
procedur; obie osoby powinny być jednakowo
poinformowane o budżecie Klubu. Budżetem Klubu
• Możliwość nieograniczonej własnej kreacji miejsca
i aktywności w Klubie jest odbierana przez uczestników
raczej negatywnie. Młodzież często nie wie, jak
wykorzystać taką wolność. By uniknąć takiej sytuacji,
kadra oraz LAR winny prowadzić działania organizacyjne
i animatorskie, umiejętnie sterować działaniami
młodzieży, tak aby wydobyć jej potencjał.
powinien zarządzać Koordynator Klubu.
• Kluczową rolę w kreowaniu aktywności pełni LAR,
który jest współpracownikiem Klubu i osobą będącą
A k t y w n o ś ć : a n i m o w a n i e c z a s u w o l n e go d z i e c i
To był wspólny pomysł studentek i studentów pedagogiki – uczestników jednego z Klubów we Wrocławiu oraz Liderki
Procesów Grupowych. Aktywność animatorów stworzyły osoby z pasją, chcące pozytywnie zmieniać świat, dzielić się radością
współdziałania w grupie, szukające inspiracji i nowych pomysłów na kreatywne spędzanie czasu. Animator Zabaw dla Dzieci
to także zawód stale zyskujący na swej popularności. Warto zauważyć, że wykonywanie tego zawodu pozwala na łączenie
innej pracy zawodowej, nauki, wychowywania dzieci z pracą dodatkową np. w weekendy, w ramach elastycznego czasu pracy.
To świetna propozycja również dla osób powracających na rynek pracy po dłuższej przerwie.
Aktywność trwała kilka miesięcy. Na początku podczas cyklu warsztatów przewijały się tematy związane m.in. z integracyjnymi
metodami pracy z dziećmi, scenariusze zabaw plastycznych, malowania twarzy, szaleństw balonowych czy zabaw
muzyczno-ruchowych. Piękna letnia pogoda sprzyjała ćwiczeniom w plenerze, np. nauce tworzenia wielkich baniek
mydlanych czy też praktykowania animacji czasu wolnego wśród dzieci na terenach zielonych w dzielnicy o znacznych
problemach społecznych. Animatorzy swój czas i umiejętności podarowali również dzieciom jednego ze szpitali oraz
młodym uczestnikom zajęć w świetlicy środowiskowej. Dzieci świetnie się bawiły, zapominając o trudnościach i problemach,
animatorzy z kolei mieli okazję sprawdzić swoją wiedzę w rzeczywistych warunkach pracy.
Aktywność kulinarna: smaki świata
Hiszpania, Francja, Włochy, Tajlandia, Japonia – ale to były podróże! Regularnie, co dwa tygodnie uczestnicy Klubów
poznawali… SMAKI ŚWIATA! Przewodniczką była Natalia, uczestniczka Klubu, która szybko stała się niekwestionowaną Liderką
tej aktywności. W profesjonalnym studiu kulinarnym, pod okiem wielkiej pasjonatki gastronomii, młodzież odkrywała co
rusz to inne, słodkie, słone i pikantne smaki różnych potraw świata, przyrządzając np. burgery vege z czerwoną soczewicą
i rukolą, wariacje z mango, sushi, gazpacho, lody, ciasta albo kawę latte z trzema warstwami kawy i mleka! Wielu uczestników
aktywności po raz pierwszy samodzielnie gotowało i to z dobrym efektem! Można było podpatrzeć koleżanki i kolegów, na
bieżąco wymienić doświadczenia czy dowiedzieć się ciekawych informacji o daniu lub kulturze kraju, a to wszystko w luźnej,
sympatycznej atmosferze. Często bywało bardzo ciasno przy stole czy kuchence, bowiem aktywność cieszyła się bardzo
dużym zainteresowaniem. Niektórzy uczestnicy snuli nawet marzenia o swoim własnym, gastronomicznym biznesie.
pomysłodawcą i animatorem aktywności. Wizja LAR jako
osoby, która sama zainteresuje się Klubem, sprawdzała
się dopiero po akcjach promocyjnych w szkołach,
w ośrodkach młodzieżowych, na Facebooku; jest to taki
sam problem jak rekrutacja młodzieży.
KARnet 15+
74
KARnet 15+
75
9. 2 . 5 . s z k o l e n i e i w s p a r c i e
Aktywność: sutasz
Rodzaj i sposób udzielania wsparcia, oprócz wytycznych
Jedną z pierwszych aktywności, jakie udało się zorganizować w Klubie przy ulicy Jagiellończyka we Wrocławiu, był sutasz.
Szukając pomysłów, Koordynatorka Klubu poprosiła o pomoc koleżankę, która zawodowo zajmuje się rękodziełem.
Okazało się, że sutasz jest modny i mógłby przyciągnąć młodzież do Klubu. Zgodziła się też poprowadzić kilka spotkań
warsztatowych. Rzeczywiście, sutasz cieszył się popularnością − na ok. sześć spotkań zgłosiło się kilkanaście osób, z czego
niektóre przychodziły regularnie i dzięki fachowemu szkoleniu szybko nauczyły się sztuki sutaszu. W trakcie tych spotkań
Kadra Klubów zachęcała osoby, które nabyły umiejętność szycia techniką sutaszu, aby zostały Liderami tej aktywności,
jednak ostatecznie nikt się tego nie podjął, a osoba prowadząca ze względów rodzinnych nie mogła już kontynuować
dalszych spotkań. W ten sposób sutasz w tym Klubie zanikł, a osoby, które brały w nim udział, zainteresowały się innymi
aktywnościami lub przestały pojawiać się w Klubie. Z tymi ostatnimi Koordynatorka Klubu utrzymywała kontakt poprzez
stronę Facebooka i śledziła ich wpisy. Po ok. dwóch miesiącach zauważyła, że jedna z uczestniczek sutaszu − Ania −
wystawia na swojej stronie facebookowej zdjęcia zrobionej przez siebie sutaszowej biżuterii. Jej wytwory były już bardzo
skomplikowane, pomimo że Ania zetknęła się z sutaszem po raz pierwszy w Klubie i nigdy wcześniej nie próbowała
się uczyć tej techniki. Koordynatorka Klubu zachęciła ją więc ponownie, by wróciła do Klubu i jako Liderka Aktywności
poprowadziła sutasz. Ania zgodziła się i zorganizowała cykl kilku spotkań, do których przygotowała się starannie, wskazując
produkty potrzebne do zajęć, opracowując autorskie materiały instruktażowe i organizując grupę spośród swoich
znajomych. Po ok. pięciu spotkaniach aktywność została zakończona, ponieważ zaczął się okres wakacyjny.
przekazanych w materiałach szkoleniowych (zob. załączniki
na płycie CD oraz rozdział 6 Wsparcie i szkolenia), określać
winna praktyka funkcjonowania Klubów. Wnioski w tym za-
zwłaszcza tej ze środowisk zagrożonych wykluczeniem
wanie relacji z otoczeniem. Zasadniczo na poziomie zadań
społecznym,
jest to rola wszystkich członków Kadry Klubu, w szczególności realizowana jest jednak przez:
• PpRP, który pozyskuje do współpracy z Klubem
• ponieważ Koordynator jest reprezentantem Klubu na
• harmonogram zajęć Klubów (tygodniowy/miesięczny),
• dziennik aktywności Kadry/LAR,
• uczestnictwo w szkoleniach Kadry Klubów nie wchodzi
• listy obecności,
do zakresu obowiązków Kadry i nie może być ujęte
w liczbie wypracowanych godzin; w przypadku
pracowników OPS kwestię tę rozstrzyga partner Modelu
zależnie od konkretnych okoliczności,
• superwizje powinny mieć charakter wspierający,
doraźny, nieobowiązkowy, jednak rozpoznanie potrzeb
w tym zakresie powinno uwzględniać założone minima
godzin i koszt organizacji tego rodzaju wsparcia,
9. 2 . 6 . m o n i t o r i n g i e w a l u a c j a
Prowadzenie monitoringu i ewaluacji obszarów pracy Klubów
i Partnerstwa powinno podlegać regułom:
relacyjna,
• ankiety ewaluacyjne Kadry,
• strona portalu społecznościowego Klubu,
• forum internetowe KARnet.
Opracowane zależnie od potrzeb narzędzia monitoringu
i ewaluacji stanowią element Strategii Ewaluacji i modelu
zarządzania. Koordynacją procesu ewaluacji i monitoringu
na poziomie Klubu zajmuje się Koordynator Klubu.
Adekwatność ww. elementów monitoringu winna być zweryfikowana po 3 miesiącach od wdrożenia Modelu. System
monitoringu i ewaluacji wykorzystywany jest na poziomie
• wystarczającej (minimalnej) kontroli informacyjnej,
Modelu (Partnerstwa/Organizatora Klubów) oraz Klubu. Ze-
z tą właśnie rolą. Koordynator w swojej bieżącej
• wystarczającej (minimalnej) kontroli ryzyk,
raportu ewaluacyjnego (co 3–6 m-cy) i są elementem proce-
działalności dba o rozwijanie wzajemnej współpracy
w Klubie o zawodach/branżach, wspomagając w ten
z innymi Klubami tworzącymi sieć KARnet 15+,
• wystarczającej kontroli sprawozdawczej,
sposób edukację do pracy o niezbędny kontekst
podtrzymuje bieżące kontakty z Koordynatorem
Partnerstwa, a także aktywnie poszukuje źródeł
• funkcjonalności względem wymogów pracy i zadań
praktyczny,
są IPS i pracownicy tych instytucji, którzy mają pod
• ankiety ewaluacyjne dla uczestników – diagnoza
zewnątrz, jego kontakty z otoczeniem są ściśle związane
przedstawicieli pracodawców, opowiadających
• LPG – w odróżnieniu od PpRP domeną kontaktów LPG
• plan działań Kadry/Klubu (tygodniowy/miesięczny),
ująć można w postaci kilku wytycznych:
spotkania grupowe, w mniejszym stopniu indywidualne.
Jednym z wyróżnionych obszarów działań Klubów jest budo-
sie monitoringu i ewaluacji:
kresie, będące rezultatem doświadczenia z fazy testowania,
• w przypadku wsparcia Kadry rekomendowane są
9. 2 . 4 . b u d o w a n i e r e l a c j i z o t o c z e n i e m
Rekomendowane kategorie narzędzi oraz procedur w zakre-
wsparcia finansowego i rzeczowego dla podtrzymywania
bieżącej aktywności Klubu.
brane wnioski winny być okresowo weryfikowane w postaci
su samouczenia się Modelu. Koordynatora Klubu, Koordynatora Klubów Parnerstwa,
• komunikacji wewnętrznej i przepływu informacji,
• komunikacji zewnętrznej i budowaniu relacji
opieką młodzież będącą grupą docelową. Tylko dzięki
Aktywność
fotograficzna:
wystawa Czarne
vs Białe
Autor zdjęcia:
Magdalena
Zjawin
z otoczeniem zewnętrznym.
sprawnej współpracy LPG i kadry instytucji możliwe jest
przeprowadzenie skutecznej rekrutacji środowiskowej,
gwarantującej uczestnictwo młodzieży w Klubach,
KARnet 15+
76
KARnet 15+
77

Podręcznik stosowania - Wrocławska Pracownia Psychoedukacji i

Transkrypt

Podobne dokumenty

FREE PASStrenuj z nami 1 dzień GRATIS

w naszym folderze - Putz | Skrobich Kancelaria Prawna