Folie 1

Sytuacje kryzysowe i Food Defense
Przygotowanie i prowadzenie :
Maciej Marcinkowski – Auditor DQS Polska
22.02.2016 Warszawa
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
CEL SZKOLENIA
 Praktyczna interpretacja wymagań rozdziału IFS , BRC
i innych standardów w zakresie zarządzania kryzysami
 Przykłady kryzysów w branży spożywczej
 Analiza potencjalnych sytuacji kryzysowych
(dokumentowanie)
 Wycofanie produktu a zwrot produktu
 Jak przygotować się na kryzysy
 Komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna
 Nowe wymagania dotyczące zafałszowań
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
1
Trochę statystyk
Klęski się zdarzają i nie zawsze zdarzają się innym
 Co 5 minut w USA wybucha pożar w firmie. 90% z tych
pożarów kończy się katastrofą.
 40% firm po tego typu klęsce nie podnosi się na nogi.
Kolejne 25% upada w ciągu roku
 75% wszystkich firm w USA przechowuje w jednym
miejscu oryginały, kopie dokumentów.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Przyczyny kryzysów ; co mówią badania
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
2
Przyczyny kryzysów
 63 % decyzje menadżerów
 22 % działania pracowników
 14 % przyczyny zewnętrzne
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Co mówią badania
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
 Badanie dotyczące kryzysów w polskich
przedsiębiorstwach wskazało na zewnętrzne źródła
kryzysu, z których najczęstsze to:
- nieprawidłowe, nieprawdziwe lub niekorzystne informacje
ukazujące się w mediach,
- niekorzystne decyzje władz,
- problemy wywołane przez partnerów biznesowych.
 Wyniki wskazują na brak wzajemnego zrozumienia
pomiędzy światem biznesu, a środowiskiem mediów: Media
mają prawo, a nawet obowiązek do patrzenia na ręce
osobom mającym władzę nie tylko polityczną,
ale i gospodarczą.
 Przedsiębiorcy chętnie szukają winnych swych kłopotów
wśród innych osób lub podmiotów, niż we własnych
działaniach
3
Czynniki powodujące kryzysy
%
katastrofy i awarie z przyczyn wewnętrznych
30
wypadki przy pracy
24,2
błędy lub przestępstwa szeregowych pracowników
21,8
spory pracownicze
20,3
problem z jakością produktu/ usług
16,4
kłopoty finansowe
14
problemy wynikające ze złej komunikacji
14
przestępstwa lub nadużycia kadry kierowniczej
7,8
brak zarządzania,
nieudolność kierownictwa lub zaniechanie reagowania
na rosnący problem
7,0
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Czynniki wewnętrzne
Czynniki powodujące kryzysy
%
nieprawdziwe informacje podane w mediach
42,1
niekorzystne decyzje władz (administracyjnych, regulacyjnych,
kontrolnych)
29,6
problemy wywołane przez partnerów biznesowych, dostawców,
zleceniobiorców, dealerów)
28,1
publiczne zarzuty wobec firmy (np. o łamanie zasad prawa, etyki,
standardów biznesowych)
26,5
katastrofy i awarie z przyczyn zewnętrznych
23,4
nieetyczne lub agresywne działania konkurencji
17,9
konflikt z instytucjami pozarządowymi lub innymi grupami interesu
(np. komitety protestu)
15,6
niewłaściwe korzystanie z produktów / usług przez klientów/
konsumentów
9,3
przestępczość (np. napady, szantaże, terroryzm)
3,1
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Czynniki zewnętrzne
4
Kryzys w dwóch wymiarach
 (gr. krisis) punkt zwrotny, okres przełomu, moment rozstrzygający
 Biznesowo
 Kryzysem jest każda sytuacja, która może zagrozić
stabilności firmy , doprowadzając do zerwania transakcji
biznesowych, utraty kontrahentów i strat finansowych.
 Z punktu widzenia PR
 Kryzys wiąże się z nadszarpnięciem reputacji,
pogorszeniem wizerunku, utratą zaufania do danej
firmy/marki. Sytuacją kryzysową może być także samo
 wystąpienie ryzyka utraty reputacji.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Kryzysy na co dzień
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
 Sytuacje kryzysowe zdarzają się na co dzień w
każdej firmie:
 niezadowolenie pracowników, reklamacje, konflikty w
zespołach, awarie sprzętu, skargi kontrahentów,
problemy techniczne, a nawet drobne pożary i emisje
zanieczyszczeń.
 Doświadczeni menedżerowie radzą sobie z
codziennymi problemami szybko i skutecznie. Ludzie
spoza firmy mogą dowiedzieć się o nietypowej sytuacji
post factum, w kontekście informacji o sposobie
opanowania i rozwiązania problemu. Media mogą o tym
napisać, ale już... w czasie przeszłym lub w ogóle nie
zainteresują się informacją.
5
Wymagania norm i standardów w odniesieniu sytuacji
kryzysowych
IFS 6
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Ciągłość działania (trwałość)
1.1.1 IFS
Wyższe kierownictwo powinno
opracować i wdrożyć politykę
organizacji. Poniższe elementy
powinny być uznane za minimum :
- Skoncentrowanie na kliencie
- Odpowiedzialność za środowisko
- Trwałość (sustainability)
- Etyka i odpowiedzialność personelu
- Wymagania dla produktów
(włączając: bezpieczeństwo
produktu, jakość, zgodność z
prawem, procesy produkcyjne i
specyfikacje)
 Ciągłość działalności –
ramy umożliwiające
organizacji planowanie i
reagowanie na zakłócające
działalność incydenty w
celu kontynuowania
działalności na
akceptowalnym wstępnie
ustalonym poziomie
(słownik BRC)
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
6
5.9 Postępowanie w razie wypadków,
zwrotu produktu, wycofania produktu
5.9.1 Należy ustanowić udokumentowane procedury
w celu zarządzania incydentami i potencjalnymi
sytuacjami kryzysowymi, wpływającymi na bezpieczeństwo
żywności, legalność i jakość.
Ta procedura musi być wdrożona i utrzymywana.
Powinna ona obejmować, jako minimum, powołanie
i szkolenie zespołu kryzysowego, listę kontaktów
alarmowych, źródła porad prawnych (jeśli
konieczne), osiągalność osób, informacje dla
klienta, plan przekazywania informacji, włączając
informację dla konsumentów.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
5.9 Postępowanie w razie wypadków,
zwrotu produktu, wycofania produktu
5.9.2 KO Nr 9: Należy posiadać skuteczną procedurę
wycofania i zwrotu wszystkich produktów, która
zapewnia, że zaangażowani klienci uzyskają
informację tak szybko jak to możliwe. Procedura
musi zawierać wyraźny przydział obowiązków
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
7
5.9 Postępowanie w razie wypadków,
zwrotu produktu, wycofania produktu
5.9.3 Zaktualizowane dane kontaktowe w sytuacjach
kryzysowych (takie jak nazwiska i numery telefonów
dostawców, klientów i właściwych organów)
powinny być dostępne. Osoba z firmy, która ma
prawo do rozpoczęcia procesu zarządzania
incydentami, musi być stale dostępna.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
5.9 Postępowanie w razie wypadków,
zwrotu produktu, wycofania produktu
5.9.4 Wykonalność, skuteczność i czas wdrożenia
procedury wycofania należy poddawać regularnym
wewnętrznym testom, opartym na analizie
zagrożeń i ocenie związanych ryzyk, przeprowadzanym
co najmniej raz do roku. Testy należy
przeprowadzać w sposób zapewniający skuteczne
wdrożenie i działanie procedury.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
8
Najczęstsze błędy i niezgodności
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
 Brak umiejętności zdefiniowania kryzysu
 Koncentracja wyłącznie na wycofaniach i zwrotach
 Brak jednoznacznego wyznaczenia osoby
odpowiedzialnej za zarządzanie kryzysowe
 Niepełne dane teleadresowe (kontaktowe)
 Pomijanie (niedocenianie) kontaktów zewnętrznych
(prawnicy, specjaliści od PR, laboratoria rozjemcze,
firmy ubezpieczeniowe)
 Równoznaczne traktowanie zespołu HACCP
z Zespołem Kryzysowym
 Słabe testowanie lub jego brak
 Pomijanie czasu przy testowaniu sytuacji kryzysowych
Wybrane wymagania normy ISO
22000
 Punkty główne
normy
5.7 Gotowość
i reagowanie na sytuacje
kryzysowe
7.10.4 Wycofania
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
1. Zakres normy
2. Powołania normatywne
3. Terminy i definicje
4. System zarządzania
bezpieczeństwem żywności
5. Odpowiedzialność
kierownictwa
6. Zarządzanie zasobami
7. Planowanie i realizacja
bezpiecznych wyrobów
8. Walidacja, weryfikacja i
doskonalenie systemu
zarządzania
bezpieczeństwem żywności
 Wybrane wymagania
9
5.7 Gotowość i reagowanie na sytuacje
kryzysowe ( ISO 22004*)
Zaleca się, aby w organizacji istniała świadomość sytuacji
potencjalnie niebezpiecznych, które obejmować mogą,
na przykład :
 Pożar
 Zalanie
 Bioterroryzm i sabotaż
 Awarię energetyczną
 Wypadki środków transportu
 Zanieczyszczenie środowiska
* Systemy zarządzania bezpieczeństwem żywności. Wytyczne stosowania ISO
22000:2005
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
5.7 Gotowość i reagowanie na sytuacje
kryzysowe
Norma ISO 22004 podaje
przykładowe sytuacje
kryzysowe. Należy
rozważyć inne sytuacje
takie jak :
 Awaria wyposażenia
kluczowego dla procesu
technologicznego
 Nieetyczne zachowania
pracowników i inne
Przy analizie takich sytuacji
uwzględnić specyfikę danej
branży np. zagrożenie wybuchem
w młynach i cukrowniach czy
awaria układu chłodzenia przy
produkcji mrożonej żywności
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
10
ISO 22000 – wymagania dotyczące
wycofania
 7.10.4 Wycofania
 Najwyższe kierownictwo powinno wyznaczyć personel
mający uprawnienia do inicjowania wycofania i personel
odpowiedzialny za wycofanie
 Ustanowić i utrzymywać udokumentowaną procedurę
Kolejność działań które
należy podjąć
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Powiadamianie
odpowiednich
zainteresowanych stron
Postępowanie z wyrobami
wycofanymi jak również
kwestionowanymi partiami
wyrobów pozostającymi w
magazynie
Wymagania BRC
 Wymagania zawarte w rozdziale 3.11 w zasadzie w
większości pokrywają się z IFS , choć są dokładniej
rozpisane np. wymienione są wypadki takie jak :
- przerwy w dostępności podstawowych usług i dostawie
mediów, np. wody, energii, transportu, chłodzenia,
dostępność personelu i komunikacji,
- zdarzenia takie, jak pożar, powódź czy klęski
żywiołowe,
- celowe skażenie lub sabotaż
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
11
Wymagania BRC 7
 Aktualna lista najważniejszych
osób kontaktowych (włącznie z
kontaktem po godzinach pracy)
 .. Procedury takie uwzględniają
plany awaryjne zapewniające
utrzymanie bezpieczeństwa,
jakości i legalności produktu
(zamiast „ciągłość produkcji”)
 4.2.3 Zewnętrzne tanki, silosy i
przewody z zewnętrznym ujęciem
muszą być zamknięte
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Poradniki i wytyczne BRC
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
 Oprócz zasadniczych norm
będących podstawą do certyfikacji
BRC wydało szereg przydatnych
poradników np. :
 Reklamacje
 Audity wewnętrzne
 Pest Control (DDD)
 Identyfikowalność
 Postępowanie z alergenami
 Analiza przyczyn niezgodności
 ..\..\..\..\Normy
Prawo\normy\BRC\Root Cause
Analysis.pdf
12
Standard Tesco/ wybrane elementy
 Każdy zakład musi posiadać plan odwołania na
wypadek zagrożenia bezpieczeństwa żywności i jej
zgodności z przepisami prawa.
 Wszystkie produkty, których incydent dotyczy, muszą
zostać zlokalizowane w ciągu 4 godzin od rozpoczęcia
wycofywania/odwołania.
 Procedura odwołania produktu z rynku musi być
testowana poza normalnymi godzinami pracy biura,
przynajmniej raz na dwa lata.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Proponowany podział zagadnień




Wycofania i zwroty
Techniczne
Komunikacyjne
Bioterroryzm i sabotaż
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
13
Wymagania prawne – WE 178/2002
Analiza ryzyka – nawiązanie do
WE 178/2002
• Ocena ryzyka
proces oparty na wiedzy
• Zarządzanie ryzykiem
w celu wybrania możliwości
nadzoru
• Komunikacja ryzyka
aby włączyć zainteresowane
strony
Ocena ryzyka
Komunikacja
ryzyka
Zarządzani
e
ryzykiem
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Terminy i definicje
 Nieścisłości w tłumaczeniach („product recall”
i „product withdrawal”)
 „product recall” – „zwrot
produktu” – wszelkie środki
podjęte celem odzyskania
produktu stanowiącego
zagrożenie, który został już
dostarczony lub udostępniony
konsumentom przez
producenta lub dystrybutora.
 „product withdrawal” „wycofanie produktu” –
wszelkie kroki
podejmowane celem
zapobieżenia dystrybucji,
prezentacji i oferowania
niebezpiecznego produktu
konsumentowi.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
14
Wybrane problemy
•
•
•
•
•
•
•
•
•
fragment szczura w mrożonce warzywnej
owady w słodyczach
ptasia grypa
włośnica w mięsie (zamknięcie zakładu)
melamina w proszku do pieczenia
dioksyny w importowanym mięsie z Irlandii
sól przemysłowa jako spożywcza
fałszowany proszek jajeczny
5 letnie ryby mrożone w dystrybucji
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Instrukcje i wytyczne krajowe
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
15
Instrukcje i wytyczne krajowe
Punkt 3.2 Instrukcji wymienia kategorie zagrożeń
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Mikrobiologiczne - źródło skażenia ma charakter mikrobiologiczny
Chemiczne - niebezpieczeństwo jest rezultatem procesów chemicznych
zachodzących w produkcie lub efektem celowego lub przypadkowego
dodania substancji niebezpiecznych dla zdrowia ludzi lub zwierząt
Objawy niepożądane - u konsumenta mogą wystąpić różnego rodzaju
objawy niepożądane, których można uniknąć poprzez właściwe użycie
określające sposób użycia lub dawkowania
Zmiany organoleptyczne - wygląd, zapach smak lub konsystencja
produktu wskazują na zmianę jego właściwości
Ciała obce - produkt zawiera fizyczne zanieczyszczenia które nie
powinny w nim być obecne
Zafałszowania - produkt został przypadkowo lub celowo zafałszowany
stwarzając ryzyko dla konsumentów (np. wydłużone daty przydatności do
spożycia )
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Instrukcje i wytyczne krajowe
Punkt 3.2 Instrukcji wymienia kategorie zagrożeń
g)
h)
i)
j)
k)
Oznakowanie – oznakowanie zawiera informacje lub ukrywa ważne
informacje, które mogą stwarzać ryzyko dla konsumenta lub wprowadzać
w błąd.
Opakowanie – opakowanie produktu znajduje się w stanie, który może
zagrażać bezpieczeństwu konsumenta
Skażenie radioaktywne – produkt jest skażony radioaktywnie powyżej
określonych norm
Zatrucie – produkt został zatruty (skażony biologicznie/ chemicznie) lub
istnieje ryzyko zatrucia z powodów kryminalnych lub politycznych w celu
stworzenia zagrożenia dla producenta lub społeczeństwa
Inne – każde inne zagrożenie, które nie jest zakwalifikowane do
powyższych kategorii
Załacznik dop procedury wycofania.docx
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
16
Wytyczne Codex Alimentarius
 PRINCIPLES AND GUIDELINES FOR THE
EXCHANGE OF INFORMATION IN FOOD SAFETY
EMERGENCY SITUATIONS
 CAC/GL 19-1995
 Sytuacje awaryjne / kryzysowe
 CXG_019e.pdf
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Kroki przy wycofaniu z rynku

Przykład zdefiniowanej sekwencji działań przy wycofaniu produktu
ze sprzedaży (wg Kanadyjskiej Agencji Kontroli Żywności )
 Oceń powagę zajścia oraz zdecyduj, czy zachodzi
potrzeba wycofania produktu ze sprzedaży
 Zwołaj zgromadzenie Zespołu ds. „Wycofania
Produktu ze sprzedaży”
 Zawiadom odpowiednie władze
 Zidentyfikuj wszystkie produkty, które mają być
wycofane ze sprzedaży
 Zatrzymaj oraz posegreguj wszystkie produkty
znajdujące się pod kontrolą twojej firmy, które
mają zostać wycofane ze sprzedaży
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
17
Kroki przy wycofaniu z rynku
 Przygotuj oświadczenie dla prasy (jeśli zajdzie
potrzeba )
 Przygotuj „Listy Dystrybucji” (kierunki wysyłek )
 Przygotuj oraz roześlij „Zawiadomienie o
Wycofaniu Produktu ze sprzedaży”
 Zdecyduj co zrobić z produktem wycofanym ze
sprzedaży
 Ustal przyczynę wycofania produktu ze
sprzedaży, jeśli problem pojawił się w twoim
zakładzie
Przykład zdefiniowanej sekwencji działań przy wycofaniu produktu ze
sprzedaży (wg Kanadyjskiej Agencji Kontroli Żywności )
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Planowanie ciągłości działania
 Planowanie ciągłości biznesu
 Krytycznie dostawcy/ surowce
 Krytyczne części zamienne
 Krytyczne usługi np. transport
 Krytyczne półprodukty
 Inne? (Kluczowi pracownicy)
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
18
Plany awaryjne . Co jest ważne
 W miarę możliwości rozwijać plany jak listy kontrolne
Opracowane plany łatwe do odczytania i zrozumienia
Każdy powinien wiedzieć:
Jaka jest moja rola?
Jaka jest moja odpowiedzialność?
Gdzie mam iść?
Z kim należy się skontaktować?
Plany muszą być uaktualniane i łatwo dostępne
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Definicje
Analiza wrażliwości
Analizy pokazująca w jakim stopniu jesteśmy gotowi, aby
uniknąć incydentów, które mogą przekształcić się w
sytuacje kryzysową
Plan awaryjny
Zestaw procedur i instrukcji, który określa jak reagować w
sytuacji kryzysowej
Plan ciągłości
Plan utrzymujący funkcjonowanie firmy po kryzysie
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
19
Jak rozpocząć
1. Ustanowienie zespołu
-kto powinien być w zespole?
2. Dowiedz się jak wrażliwa jest nasza firma w
nawiązaniu do sytuacji kryzysowych
-jakie obecnie funkcjonują u nas zabezpieczenia?
3. Koncentracja na uniknięciu:
 zanieczyszczenie celowe
 wypadek przy pracy
 Uszkodzenia pomieszczeń, urządzeń i sprzętu
 Awaria systemów informatycznych
 Utrata dostawcy
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Kolejność działań
Powołanie zespołu
Szkolenie
Określenie słabych punktów
Ocenić prawdopodobieństwo i oddziaływanie wszystkich
sytuacji kryzysowych, które mogą mieć niekorzystny wpływ
na działalność spółki
 Kolejnym zadaniem zespołu ds. zarządzania kryzysowego,
począwszy od sytuacji kryzysowej z najbardziej krytycznym
poziomem prawdopodobieństwa i oddziaływania, jest
zaplanowanie działań, które należy podjąć w przypadku
wystąpienia poszczególnych sytuacji kryzysowych.
 Plan zarządzania kryzysowego musi być sporządzony w
sposób przejrzysty i ogólnie zrozumiały. W miarę
możliwości plan zarządzania kryzysowego należy
opracować w postaci listy kontrolnej.




©©DQS
DQSGmbH
GmbH
20
Katalog potencjalnych sytuacji kryzysowych
Propozycja pogrupowania :
- Zjawiska naturalne
- Przerwy w dostawach
- Awaria systemu komunikacji/systemu komputerowego
- Wypadki
- Działania umyślne
- Przerwy w usługach
- Inne
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Oszacowanie sytuacji
Oddziaływanie
Poziom krytyczny
Poziom bardzo
poważny
Poziom poważny
Poziom umiarkowany
Bardzo niskie
prawdopodobieństwo
Niskie
prawdopodobieństwo
Może wystąpić
Bardzo wysokie
prawdopodobieństwo
Prawdopodobieństwo
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
21
Udokumentuj swoje plany awaryjne
Quality Manual: Emergency Plans
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Plany działań
1. Ustalenie zespołu
-kto powinien być w zespole?
2. Określanie priorytetu ewentualnym sytuacjom kryzysowym
w zależności od istotności i prawdopodobieństwa
3. Instrukcje i procedury reagowania na każdą sytuacje
kryzysową muszą być opracowane i wdrożone.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
22
Uczestnicy sytuacji kryzysowych
Inicjatorzy - osoby, grupy, które w sposób świadomy lub
nieświadomy wywołały kryzys.
 Ofiary (b. ważne w branży spożywczej) - nie chodzi tu o
firmę/organizację/instytucję, której dotknął kryzys; chodzi o
niewinne osoby, które w wyniku kryzysu ucierpiały - nabyły wadliwy
produkt, uczestniczyły w wypadku, mieszkają w obrębie skażenia
lub po prostu wiedzą o sytuacji, w wyniku której tracą zaufanie do
określonej firmy/organizacji/instytucji, doznają uszczerbku jeśli
chodzi o ich system wartości.
 Wybawcy - osoby, grupy, które mogą pomóc, które działają na
rzecz opanowania sytuacji kryzysowej, mogą to być eksperci
zewnętrzni, agencje PR, dziennikarze przychylni
firmie/instytucji/organizacji, właściciele.

©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Uczestnicy sytuacji kryzysowych

Beneficjenci kryzysu - osoby, grupy, którym kryzys przyniesie
wymierne korzyści - konkurencja, dziennikarze, w przypadku
kryzysu wywołanego przez konflikt - zaangażowana druga strona,
organizacje mogące „wypłynąć” przy okazji kryzysu: ekolodzy,
stowarzyszenia konsumentów, pacjentów itp.

Uwaga: paradoksalnie, beneficjentem kryzysu może być także sama
firma/instytucja/organizacja, której kryzys dotyczy.
 Obserwatorzy - osoby, grupy niezainteresowane kryzysem,
które jednak w przyszłości mogą sobie o zdarzeniach z czasów
sytuacji kryzysowej przypomnieć i podejmować na tej podstawie
decyzje niekorzystne dla firmy, np. nigdy nie kupią wędlin Viola bo
będą pamiętać, że było wokół niej zamieszanie.
 (wykorzystane nazewnictwo wg: B. Rozwadowska „Public
Relations. Teoria, praktyka, perspektywy”)
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
23
Umyślne zanieczyszczenie Incydenty
Żywność
Niemcy, Odział koncernu Nestle w Niemczech wydał oświadczenie w którym
poinformował o szantażyście, który domagając się spełnienia żądań,
poinformował o zanieczyszczeniu pestycydami produktów firmy w miastach
Hesse, Baden-Wuerttemberg i Bavaria. W Niemczech podejmowanych jest
rocznie 150-200 podobnych prób wyłudzenia skierowanych przeciwko
firmom z branży spożywczej.
Napoje
Polska, Szantażysta zażądał DEM 1,000,000 od producenta
soków “aby zapobiec zatruciu wielu niewinnych ludzi” jak sam
wyraził to w liście skierowanym do członka zarządu.
Szantażysta został ujęty i skazany na 4,5 roku więzienia.
Farmaceutyki
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Japonia, Szantażysta zażądał $190,000 od lokalnego producenta
farmaceutyków. Koperta w której umieścił list z żądaniem zawierała
próbkę produktów zanieczyszczoną materiałami ropopochodnymi.
Dlaczego To nam mieli by szkodzić?
Zakłady ze zwiększonym ryzykiem to takie, które:
Przygotowują duże partie żywności
Produkują żywność z krótkim terminem przydatności
Produkują żywność o powtarzalnym składzie.
Wytwarzają produkty, które docierają do kluczowych
populacji
 Mają źle zabezpieczony dostęp




©©DQS
DQSGmbH
GmbH
24
Terrorystyczny atak na USA
dnia 11 września 2001 r.
 pałeczka wąglika, Bacillus anthracis, w przesyłkach
pocztowych
 250 mln $ wydano w USA na badanie prawdziwych i
fałszywych przypadków ataków wąglikowych od
października 2001
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
GENEZA FOOD DEFENSE
Analiza zagrożeń bioterrorystycznych i krytyczne
punkty kontrolne TACCP
 Threat Analysis and Critical Control Point
SemcoLABS opracowała przy współpracy z
- Health Risk Assessment,
- Chastain-Skillman, Inc.,
- UMEDIK, Inc.,
- CIA,
- MOSSAD (agencja antyterrorystyczna):
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
25
Kontrola techniczna
CCPt polegają na wczesnym i szybkim wykryciu
zanieczyszczeń mikrobiologicznych,
chemicznych i fizycznych:
 ATP,
 techniki immunologiczne (np. test ELISA),
 wykrywanie promieniowania jonizującego.
Wielkie znaczenie biotechnologii w rozwoju metod
szybkiego wykrywania zagrożeń mikrobiologicznych.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
„No kill step”
 Surowce muszą być bezpieczne, a składniki (dodatki)
dokładnie
kontrolowane,
gdyż
w
procesie
produkcyjnym często brakuje etapu likwidacji
zagrożenia bioterrorystyczego („no kill step”) natury:
 chemicznej,
 biochemicznej,
 promieniotwórczej.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
26
Ważne!
Surowce powinny być bezpieczne, a składniki
takie jak azotyny, siarczyny, substancje o
silnym działaniu alergogennym - pod b. ścisłą
kontrolą.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Nowe spojrzenie na ocenę dostawców










Sytuacja finansowa
Doświadczenie w zakresie oferowanej działalności
Zagrożenia strajkami
Redukcje zatrudnienia /zwolnienia
Sprawy sądowe
Konflikty w zarządzie
Ocena powiązań z innymi przedsiębiorstwami
Adekwatność poziomu bezpieczeństwa biznesu
Legalność działań
Certyfikaty
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
27
Kontrola administracyjna
Może być włączona do wymogów wstępnych TACCP, albo
może być CCPt w systemie TACCP. Obejmuje:
 kontrolę podstawową,
 sprawy imigracyjne,
 problematykę narkotykową,
 dokładne listy osób zatrudnionych mających do
czynienia z każdym transportem produktu;
 oznakowanie w celu identyfikacji zatrudnionych w
określonym i specyficznym miejscu produkcji,
 restrykcje zatrudnionych w miejscach z produktem
końcowym,
 kontrola wizytujących (!),
 zamknięte drzwi.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
HACCP a TACCP
 Celem HACCP jest
zidentyfikować
niezamierzone fizyczne,
chemiczne i biologiczne
zagrożenia, które są
znaczące dla
bezpieczeństwa
żywności
 Celem planu Obrony
Żywności jest
zidentyfikować, osłabić
i monitorować możliwe
źródła zamierzonego
zanieczyszczenia
żywności
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
28
GENEZA FOOD DEFENCE
 Food Defence – zawarte w
matrycy wymagań GFSI
 Wydanie 5 IFS – 13 wymagań
fakultatywnych (opcjonalnych)
 Wydanie 6 – nowy rozdział
obowiązkowy –Food Defence
 Opracowanie przez Północno
Amerykańską grupę roboczą IFS
 Styczeń 2012 wydanie poradnika
Food Defence przez IFS
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Food Defense
 Stan pewności i spokoju oraz braku zagrożeń potrzebny
do utrzymania ciągłości i rozwoju, równowagi,
dobrobytu oraz bezpieczeństwa biznesu w firmie
spożywczej
 Food Defense – ochrona produktów żywnościowych
przed zamierzonym skażeniem czynnikami
biologicznymi, chemicznymi, fizycznymi lub
radiologicznymi.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
29
Zasadnicza budowa rozdziału 6




6.1 Ocena obrony (system obrony/ochrony)
6.2 Ochrona zakładu
6.3 Ochrona osobista i goście
6.4 Zewnętrzne kontrole
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Food Defense
 Stan pewności i spokoju oraz braku zagrożeń potrzebny
do utrzymania ciągłości i rozwoju, równowagi,
dobrobytu oraz bezpieczeństwa biznesu w firmie
spożywczej
 Food Defense – ochrona produktów żywnościowych
przed zamierzonym skażeniem czynnikami
biologicznymi, chemicznymi, fizycznymi lub
radiologicznymi.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
30
Wymagania 6.1- ocena (analiza) obrony
 Odpowiedzialności za ochronę żywności powinny być
jasno określone. Osoba odpowiedzialna powinna być
częścią kluczowego personelu lub powinna mieć do
stęp do zespołu najwyższego kierownictwa.
Zaprezentowana musi zostać wystarczająca wiedza z
tego obszaru.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Potencjalni członkowie zespołu Food Defense







Koordynator Food Defense
Dyrektor zakładu
Szef Działu Kontroli Jakości
Dział Utrzymania Ruchu
Osoba z Działu Personalnego
Przedstawiciel Firmy Ochroniarskiej
Informatyk
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
31
Wymagania 6.1- ocena (analiza) obrony
 Analiza zagrożeń dla ochrony żywności oraz ocena
związanych ryzyk powinna zostać przeprowadzona
i udokumentowana. W oparciu o tę ocenę i wymagania
prawne, zidentyfikowane powinny zostać obszary krytyczne
dla bezpieczeństwa. Analiza zagrożeń dla ochrony żywności
oraz ocena związanych ryzyk powinna zostać prowadzona
corocznie i w przypadku zmian na integralność żywności.
Odpowiedni system alarmowy powinien zostać określony i
okresowo testowany celem sprawdzenia jego skuteczności
 Jeśli wymagania prawne wymagają rejestracji lub konieczne
są kontrole w zakładzie, należy je prowadzić
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Pytania do 6.1- ocena (analiza) obrony




Kto jest odpowiedzialny za program obrony żywności ?
Czy są jasno określone odpowiedzialności ?
Czy są one zakomunikowane członkom organizacji ?
Czy przeprowadzono udokumentowaną analizę
zagrożeń dla ochrony żywności ?
 Czy w wyniku analizy zagrożeń zidentyfikowano słabe
punkty ?
 Czy w analizie uwzględniono kraje przeznaczenia
produktów ?
 Czy system jest okresowo testowany ?
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
32
Jak testować i auditować system Food Defense
 Listy kontrolne
 Niezapowiedziana symulacja wtargnięcia na teren
zakładu i do obszarów produkcyjnych
 Audity (niezapowiedziane)
 W ramach auditów sprawdzać system zabezpieczeń,
archiwizację zapisów elektronicznych telewizji
przemysłowej, kontrole wejść, szafki odzieżowe
(zawartość), ujęcia wodne i inne
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Wymagania 6.2- ochrona zakładu
 W oparciu o analizę zagrożeń i ocenę związanych
ryzyk, zidentyfikowane obszary krytyczne dla
bezpieczeństwa powinny być odpowiednio
zabezpieczone celem ochrony przed
nieautoryzowanym dostępem, Punkty dostępu powinny
być kontrolowane.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
33
Wymagania 6.2- ochrona zakładu
 Dostępne powinny być procedury celem ochrony przed
manipulacją i/lub pozwalające na identyfikację znaków
manipulacji.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Przykłady zabezpieczeń
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
34
Pytania do 6.2- ochrona zakładu
 Które obszary zakładu zostały zidentyfikowane jako
krytyczne ?
 Jakie środki kontroli są dostępne celem kontroli wejścia
do tych obszarów ?
 Jak firma utrzymuje kontrolę nad wchodzącymi do
obszarów krytycznych ?
 Czy są środki do weryfikacji czy produkty zostały
zafałszowane / naruszone ?
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Wymagania 6.3- ochrona osobista i gości
 Polityka dla gości powinna zawierać aspekty planu
ochrony żywności. Dostawa i personel ładujący będący
w kontakcie z produktem powinien być zidentyfikowany
oraz powinien respektować zasady dostępu firmy.
Goście i zewnętrzni usługodawcy powinni być
zidentyfikowani w obszarach z magazynowaniem
wyrobów oraz powinni zostać zarejestrowani w czasie
wejścia. Powinni być oni poinformowani o polityce
zakładu a ich dostęp powinien być kontrolowany w
sposób odpowiedni.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
35
Wymagania 6.3- ochrona osobista i gości
 Wszyscy pracownicy powinni być szkoleni z zakresu
ochrony żywności corocznie lub gdy pojawiają się
znaczące zmiany w programie. Szkolenia powinny być
dokumentowane.
 Jak tematyka szkolenia ?
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Pytania do 6.3- ochrona osobista i gości
 Czy goście / usługodawcy są powiadomieni, ze nikt nie
jest w stanie poruszać się dowolnie / bez opiekuna?
 Czy usługodawcy są odpowiednio nadzorowani i
eskortowani wewnątrz obszarów krytycznych ?
 Czy kierowcy mają ograniczony dostęp do
zdefiniowanych obszarów krytycznych ?
 Czy ochrona jest świadoma jak się zachować w
przypadkach gdy nie ma dostępnych opiekunów ?
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
36
Pytania do 6.3- ochrona osobista i gości
 Czy coroczny program szkoleń obejmuje zagadnienia
obrony żywności ?
 Jak zagadnienia obrony żywności są wyjaśniane
nowym pracownikom ?
 Czy kontrole dostępu są aktualizowane na czas
wypowiedzenia pracownikowi pracy lub gdy jego praca
jest zakończona zgodnie ze zleceniem ?
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Problemy psychologiczne a lojalność personelu
 Kłopoty związane z życiem pozazawodowym mają
wpływ na jakość zachowań w miejscu pracy. Agresja
lub depresja może zostać ukierunkowana przeciwko
firmie
 Stres w pracy powoduje wystąpienie wielu
niekorzystnych zjawisk :
- spadek wydajności,
- niechęć do pracy,
- niechęć do współpracowników,
- generowanie konfliktów,
- pogłębienie chorób psychosomatycznych
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
37
Profil ogólny
Mężczyzna
Wiek 25-50
Samotnik
Konfliktowość
Niska produktywność
Niekonsekwencja i przerzucanie winy na inne osoby
Problemy z koncentracją
Wrażliwość na krytykę
Objawy depresji : chroniczne zmęczenie i
niecierpliwość
 Niechęć do dzielenia się życiem z innymi pracownikami









©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Jakie elementy HR brać pod uwagę










Przegląd informacji na etapie przyjęcia
Przegląd CV i referencje
Precyzyjny opis zakresu obowiązków
Zakaz konkurencji
Lojalność i etyka
Lista rzeczy które mogą być w szafce
Kontrola i obserwacja na stanowisku pracy
Gradacja dostępności do informacji
Badanie nastrojów załogi
Szczególne zasady postępowania przy zwolnieniu
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
38
Ocena satysfakcji pracowników
 Poznanie słabych i mocnych stron polityki personalnej
 Ocena poziomu zadowolenia z prowadzonego stylu
zarządzania
 Budowanie spójnego wizerunku firmy
 Wzmocnienie motywacji pracowników do
wykonywanych zadań
 Eliminacja nieefektywnych narzędzi komunikacji
wewnętrznej
 Wzrost poziomu zadowolenia pracowników
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Ocena satysfakcji pracowników
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
39
Wymagania 6.4 – zewnętrzne kontrole
 Udokumentowana procedura powinna być opracowana
dla zarządzania zewnętrznymi inspekcjami oraz
urzędowymi wizytami. Odpowiedzialny personel
powinien być przeszkolony jak wykonać tę procedurę.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Pytania do 6.4 – zewnętrzne kontrole
 Czy są zdefiniowane jasno poziomy odpowiedzialności
za zezwolenie na dostęp osobom z zewnątrz w każdym
czasie ?
 Czy są zdefiniowane odpowiedzialności za
przestrzeganie wymagania dotyczącego rodzaju
informacji jakie mogą zostać przekazane ?
 Czy są środki zapewniające pełne zapisy z
przeprowadzonych działań oraz szczegóły wizyt ?
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
40
Metodyka CARVER
 CARVER+Shock - identyfikacja najbardziej podatnych
na atak terrorystyczny obszarów, infrastruktury czy
ogniw łańcucha żywnościowego
 Metoda wykorzystana do oceny pojedynczych
obszarów oraz indywidualnych procesów w zakładzie
 Metoda oparta na analizie ryzyka
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Metodyka CARVER
Metoda CARVER została opracowana podczas wojny w
Wietnamie dla potrzeb sił specjalnych Stanów
Zjednoczonych i jest stosowana do dnia dzisiejszego.
CARVER jest akronimem dla angielskich słów
 Criticality (Krytyczność),
 Accessibility (Dostępność),
 Recoverability (Przywracalność),
 Vulnerability (Podatność),
 Effect (Efekt)
 Recognizability (Rozpoznawalność)
i jest systemem identyfikacji i priorytyzacji celów tak aby stosunek
środków zastosowanych w ataku do skutków był jak najbardziej
„wydajny”.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
41
Atrybut
Charakter
Skala
CRITICALITY
(krytyczność, istotność)
Miara wpływu danego ataku na
zdrowie publiczne i na
gospodarkę
1-10
ACCESSIBILITY
(dostępność)
Możliwość fizycznego dostępu i
opuszczenia danego celu ataku
(poruszania się w jego obrębie);
1-10
Możliwość powrotu do stanu
sprzed ataku;
1-10
VULNERABILITY
(podatność)
Łatwość przeprowadzenia ataku
1-10
EFFECT
(efekt, skutek)
Ilość bezpośrednich strat
powstałych w wyniku ataku
mierzonych wielkością strat
produkcyjnych;
1-10
Łatwość identyfikacji danego celu
ataku
1-10
Miara wpływu danego ataku
łącznie na sytuację zdrowotną,
psychiczną, gospodarczą,
kulturową podmiotu i/lub
przedmiotu tego ataku
1-10
RECUPERABILITY
(zdolność powrotu do
stanu normalnego)
RECOGNIZABILITY
(rozpoznawalność)
SHOCK
(szok)
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
CRITICALITY - KRYTYCZNOŚĆ
Cel jest krytyczny, gdy wprowadzony poprzez atak czynnik ma istotny wpływ na
życie ofiar ataku lub na gospodarkę
Kryteria krytyczności
Skala
Ponad 10 000 ofiar śmiertelnych lub
strata ponad 100 mld $
9-10
Od 1 000 do 10 000 tys. ofiar
śmiertelnych lub strata od 10 mld $ do
100 mld $
7-8
Od 100 do 1000 ofiar śmiertelnych lub
strata od 1mld $ do 10 mld $
5-6
Strata poniżej 100 ofiar śmiertelnych lub
strata mniejsza niż 1 mld $
3-4
Brak ofiar śmiertelnych lub strata
mniejsza niż 100 mln $
1-2
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
42
ACCESSIBILITY – DOSTEPNOŚĆ
Cel jest dostępny, gdy terrorysta może dostać się do celu ataku i opuścić ten cel bez
zauważenia
9-10
Cel dostępny (np. może być w budynku, ale nie jest strzeżony). Cel o ograniczonej obserwacji, ale
i o ograniczonych barierach fizycznych. Dostęp do celu zabiera nie więcej niż godzinę. Atak może
być przeprowadzony z użyciem średniej lub większej ilości czynnika, ale wymaga działań
przeprowadzanych w ukryciu. Możliwy jest dostęp do pewnych, specyficznych informacji na temat
celu.
7-8
Cel dostępny częściowo (np. wewnątrz budynku, ale stosunkowo mało chroniony, chociaż często
odwiedzany). Cel pod stałą możliwa obserwacją pracowników. Posiada pewne fizyczne bariery
dostępu. Czynnik skażający może być wprowadzony w formie ukrytej, przy znacznym
ograniczeniu czasowym. Informacje na temat celu mogą mieć charakter ogólny, niespecyficzny.
5-6
Cel trudnodostępny (np. wewnątrz silnie chronionego budynku). W budynku stosuje się bieżąca
obserwację, funkcjonują bariery fizyczne, wprowadzone zostały środki detekcji. Dostęp
ograniczony w zasadzie dla personelu i uprawnionych osób. Czynnik skażający może być
wprowadzony w formie ukrytej, przy bardzo znacznym ograniczeniu czasowym. Informacje na
temat celu są ograniczone
3-4
Cel niedostępny. Stosuje się bieżącą obserwację, alarmy, bariery fizyczne. Zostały zdefiniowane
środki interwencyjne. Terrorysta może przebywać w zasięgu celu mniej niż pięć minut. Czynnik
skażający może być wniesiony wyłącznie w kieszeni. Informacje na temat celu są niedostępne.
1-2
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Cel łatwo dostępny (np. na zewnątrz zakładu, niestrzeżony ogrodzeniem). Brak barier
utrudniających dostęp czy obserwację celu. Terrorysta ma nieograniczony dostęp do celu. Atak
może być przeprowadzony z użyciem średnich i dużych ilości czynnika skażającego, ze względu
na brak stosowanego nadzoru lub środków wykrycia. Istnieje nieograniczony dostęp do informacji
na temat zakładu.
RECUPERABILITY –PRZYWRACALNOŚĆ
Miarą zdolności powrotu celu do stanu normalnego po ataku jest czas, w
którym zaatakowany cel powraca do swojej normalnej, specyficznej
działalności
Kryteria zdolność powrotu do stanu normalnego
> 1 rok
9-10
Od 6-12 miesięcy
7-8
Od 3-6 miesięcy
5-6
Od 1-3 miesięcy
3-4
< 1 miesiąc
1-2
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
43
VULNERABILITY – PODATNOŚĆ
Cel jest podatny jeśli łatwo jest wprowadzić do niego czynnik skażający, w
ilościach zamierzonych przez terrorystę i/lub jeśli charakterystyka otoczenia sprzyja
działaniu terrorysty
Kryteria podatności
Charakter danego celu i otoczenia w jakim się on znajduje
sprzyjają łatwemu wprowadzeniu czynnika skażającego w ilości
zamierzonej przez terrorystę
9-10
Charakter danego celu i otoczenia w jakim się on znajduje w
większości przypadków (prawie zawsze) sprzyjają łatwemu
wprowadzeniu czynnika skażającego w ilości zamierzonej przez
terrorystę
7-8
Istnieje od 30-60% prawdopodobieństwa, iż czynnik skażający
dostanie się do zamierzonego celu ataku
5-6
Istnieje od 10-30% prawdopodobieństwa, iż czynnik dostanie się
do zamierzonego celu ataku
3-4
Istnieje małe prawdopodobieństwo ( mniejsze niż 10%), iż
czynnik skażający dostanie się do zamierzonego celu ataku
1-2
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
EFFECT – EFEKT
Efekt to procentowy wskaźnik zniszczeń systemu produkcyjnego przez dany czynnik
w jednostce produkcyjnej
Kryteria efektu
Atak wpłynął na zniszczenie więcej niż 50% systemu
produkcyjnego
9-10
Atak wpłynął na zniszczenie 25-50% systemu produkcyjnego
7-8
Atak wpłynął na zniszczenie 10-25% systemu produkcyjnego
5-6
Atak wpłynął na zniszczenie 1-10% systemu produkcyjnego
3-4
Atak wpłynął na zniszczenie nie więcej niż 1% systemu
produkcyjnego
1-2
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
44
RECOGNIZABILITY – ROZPOZNAWALNOŚĆ
Rozpoznawalność to miara możliwości zidentyfikowania celu i odróżnienia go od
innych celów lub ich składowych
Kryteria rozpoznawalności
Cel jest bardzo łatwo rozpoznawalny i nie wymaga wcale
lub wymaga krótkiego szkolenia w celu rozpoznania
9-10
Cel jest łatwo rozpoznawalny i wymaga krótkiego
szkolenia na jego temat
7-8
Cel jest trudny do rozpoznania lub może być maskowany
przez inne cele lub ich składowe i wymaga szkolenia w
celu rozpoznania
5-6
Cel jest trudny do rozpoznania. Jest maskowany przez
inne cele lub ich składowe i wymaga długiego szkolenia
w celu rozpoznania
3-4
Cel nie może być rozpoznany pod żadnymi warunkami i
przez nikogo, z wyjątkiem ekspertów.
1-2
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
SHOCK- SZOK
Szok to zbiorczy wskaźnik wpływu danego ataku na sytuację zdrowotną,
psychiczną, ekonomiczną i kulturową w danym kraju
Kryteria szoku
9-10
Cel posiada znaczną wartość historyczną, kulturową, religijną lub inną o
charakterze symbolicznym. Straty w ludziach pomiędzy 1 000 a 10 000. Znaczny
wpływ na sytuację psychiczną wrażliwych populacji (np. dzieci, starsi).
Ekonomiczne straty pomiędzy 10 mld $ a 100 mld $
7-8
Cel posiada średnią wartość historyczną, kulturową, religijną lub inną o
charakterze symbolicznym. Straty w ludziach pomiędzy 100 a 1 000. Średni wpływ
na sytuację psychiczną wrażliwych populacji (np. dzieci, starsi). Ekonomiczne
straty pomiędzy 1mld $ a 10mld $
5-6
Cel posiada małą wartość historyczną, kulturową, religijną lub inną o charakterze
symbolicznym. Straty w ludziach poniżej 100. Mały wpływ na sytuację psychiczną
wrażliwych populacji (np. dzieci, starsi). Ekonomiczne straty pomiędzy 100 mln $
a 1mld $
3-4
Cel nie posiada wartości historycznej, kulturowej, religijnej lub innej o charakterze
symbolicznym. Straty w ludziach poniżej 10. Brak wpływu na sytuację psychiczną
wrażliwych populacji (np. dzieci, starsi). Ekonomiczne straty mniejsze niż 100 mln
$
1-2
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Cel posiada bardzo wysoką wartość historyczną, kulturową, religijną lub inną o
charakterze symbolicznym. Straty w ludziach powyżej 10 000. Silny wpływ na
sytuację psychiczną wrażliwych populacji (np. dzieci, starsi). Ekonomiczne straty
większe niż 100 mld $
45
Obszar
Obszar 1
Obszar 2
Obszar 3
itd.
C A R V E R S
h
o
c
k
1 2 2 3 2 1 2
Wskaźnik
zagrożenia
C+A+R+V+E+R+Shock
3 5 5 3 3 3 6
7 7 8 7 7 3 8
28
47
13
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
CARVER+Shock Software
www.cfsan.fda.gov/~dms/vltcarv.html
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
46
Ochrona zakładu
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
 Ochrona zakładu nie może
być powierzona jedynie
zewnętrznej firmie
ochroniarskiej
 Plan zakładu z
nieniesionymi miejscami
dostępu
 Analiza warstwowa
(strefowa)
 Przykładowy
Harmonogram_2013_Food_
Defense.xlsx
 Analiza ryzyka _2013.xlsx
PAS 96:2010
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
47
PAS 96:2010
 Punkt 9.6 zwraca uwagę na bezpieczeństwo listów
i przesyłek.
 Pas 97:2009 – A specification for mail screening and
security
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
PAS 96:2010
 Norma oprócz wcześniej (powyżej) omówionych
tematów zwraca uwagę na bezpieczeństwo informacji
(systemów informatycznych)
 Rekomendowana jest norma ISO 27001 międzynarodowy standard w zakresie zarządzania
bezpieczeństwem informacji
 Zasada „Czystego biurka”
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
48
Zarządzanie ciągłością działania
 Norma BS 25999
 ISO 22301 – międzynarodowy standard w zakresie
zarządzania ciągłością działania
 ISO 27001 – międzynarodowy standard w zakresie
zarządzania bezpieczeństwem informacji
 ISO 28000 – międzynarodowy standard w zakresie
zarządzania bezpieczeństwem łańcucha dostaw
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Zasady komunikacji w sytuacjach kryzysowych
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
49
Jak przygotować się na kryzys ; polityka medialna
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Komunikacja w czasie rzeczywistym
 W świecie błyskawicznego przepływu informacji złe informacje
stają się ulubionym daniem serwowanym przez żądne sensacji
media.
 Wskutek tempa rozprzestrzeniania się informacji, masowej liczby
osób będących komunikatorami, tempo pracy osób
odpowiadających za komunikację zmienia się.
 Przy braku responsywności, zwolnieniem tempa sami będziemy te
kryzysy wywoływali.
 Im więcej czasu zajmuje skuteczna reakcja, tym większe staje się
ryzyko szkody.
 Obecnie, jak nigdy wcześniej ważna jest szybkość reakcji i stały
monitoring sytuacji
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
50
Jak reagujemy w kryzysie
 Kryzys zawsze oznacza nadzwyczajne napięcie i stres,
 W kryzysie mamy tendencję do podejmowania pochopnych
decyzji, fragmentarycznego widzenia problemu (jedna
perspektywa)
 Mamy mały zakres uwagi, jesteśmy usztywnieni, skłonni do
agresji.
 W kryzysie działamy w poczuciu zagrożenia, pod dużą presją –
mamy mało czasu na podjęcie decyzji.
 Kryzys wiąże się z zaskoczeniem, szokiem, paniką, utratą kontroli,
poczuciem niedoboru informacji, naciskami z zewnątrz.
 O tym jakie będą skutki kryzysu decydują często działania podjęte
w pierwszych jego godzinach, dlatego tak ważne jest posiadanie
planu zarządzania kryzysowego, w tym komunikacji kryzysowej.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Ludzie chcą wiedzieć
 Co się stało?
 Dlaczego do tego doszło?
 Z jakiej przyczyny?
 Kto zawinił?
 Jakie działania podjęła firma, gdy dowiedziała się o danej
sytuacji?
 Co się teraz dzieje?
 Jakie jest prawdopodobieństwo powtórzenia się takiej sytuacji?
 Co firma zamierza zrobić, żeby to się nie powtórzyło?
 Uświadomienie sobie tych pytań ułatwi sformułowanie
przekazu podstawowego i przekazów pochodnych.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
51
Główny przekaz
 Opis sytuacji (kto/co, gdzie, kiedy, dlaczego, jak?)
 Liczba ofiar (jeśli takie są)
 Co robimy teraz? (jaki jest status sytuacji, jakie działania podjęliśmy,
co sprawdzamy, do kogo się zgłosiliśmy, jakie instytucje zewnętrzne
zaangażowaliśmy, w jakim terminie oczekujemy wyników ekspertyz,
dodatkowych danych)
 Co zamierzamy zrobić? (jakie będą nasze kolejne kroki, kiedy
planujemy je podjąć kiedy będziemy komunikować dalej)
 Jakie jest stanowisko w firmy w danej sytuacji
 Misja przedsiębiorstwa
 Kontakt do osoby delegowanej do udzielania informacji
 Język prosty, zwięzły, jasny i pozytywny, bez żargonu branżowego.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Jakich sformułowań unikać ?
„trudno mi zrozumieć”, „przypuszczamy”, „szkoda”, „opóźnienie”,
„niezadowolony”, „zdezorientowany”, „błąd”, „usterka”,
„niedogodność”, , „zaszokowany”, „myli się Pan”, „nie ma Pan racji”,
„musimy odmówić”, „przykro nam ale”, „chyba nas Pan/Pani
rozumie”, „nie stać nas”, „odpowiedź jest negatywna”, „nie jesteśmy
w stanie pomóc”, „bardzo chcielibyśmy pomóc, ale…”, nic (więcej)
nie jesteśmy w stanie zrobić”, „przekracza to nasze możliwości”,
„życzymy powodzenia w dalszych poszukiwaniach”, „ja tu tylko
sprzątam/sprzedaję/siedzę na kasie/obsługuję recepcję”, „mamy
sami ogromne trudności”, „zawiódł tzw. czynnik ludzki”, „zawiódł
nasz pracownik, który już dla nas nie pracuje”, „to się więcej nie
powtórzy”, „to wszystko, co możemy zrobić”.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Wszystkie te sformułowania „brzmią mniej więcej tak samo, jak
„proszę mnie zostawić w świętym spokoju”.
A. Murdoch „Komunikowanie w kryzysie. Jak ratować wizerunek firmy?”
52
Zasady komunikacji
•
•
•
•
•
W imieniu firmy wypowiada się tylko osoba do tego upoważniona –
wyznaczona przez zespól kryzysowy.
Autor wypowiedzi cytowany jest imiennie.
Unikaj stwierdzeń typu: „Nie mam nic do powiedzenia”, „Bez
komentarza”. Dla mediów może to oznaczać, iż coś ukrywasz,
firma jest winna. Można powiedzieć, iż informacje podamy za
godzinę, dwie, np. na zwołanej konferencji prasowej.
Przedstawiaj fakty, konkrety, przykłady dotyczące firmy; kroki jakie
zostały podjęte i jakie będą kolejne działania. To co najważniejsze
– przesłanie główne podaj na początku.
Mów o tym, co firma już zrobiła i co zrobi w celu zniwelowania
kryzysu, naprawy ewentualnych szkód, pomocy ewentualnym
poszkodowanym.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
„Złote zasady”
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
 PRZEPROŚ - opinia publiczna oczekuje przeprosin, a nie
przyznania się do winy. Badania wykazują, że jeżeli nie wyrazi się
żalu, wiarygodność drastycznie spada.
 Jak najszybciej PRZYZNAJ SIĘ do błędu albo do
niekorzystnych faktów. Zaprzeczanie faktom i oskarżanie kogoś
innego burzy zaufanie.
 PRZECIWDZIAŁAJ – określ co można zrobić, aby ograniczyć
 negatywne skutki
 POPRAW SIĘ. Zapewnij, że podobne zdarzenie już się nie
powtórzy i poinformuj co zamierzasz zrobić w tym celu. Zmian nie
należy odwlekać, ponieważ w momencie powtórzenia sytuacji nikt
tego nie wybaczy.
 WYNAGRODŹ STRATY.
 JEDNO ŹRÓDŁO INFORMACJI. Wielotorowość komunikacji
zagraża spójności przekazu. Dziennikarze na pewno wychwycą
odmienne stanowiska, co prawdopodobnie stałoby się nowym
punktem zapalnym konfliktu.
53
Można zyskać na kryzysie
 Każdy kryzys powoduje, że zainteresowanie firmą
rośnie. Przez pewien czas staje się ona numerem jeden
w mediach.
 Dobrze przeprowadzona kampania antykryzysowa
może sprawić, że paradoksalnie firma wyjdzie z kryzysu
umocniona:
 Organizacyjnie - dobrze przeprowadzony plan
antykryzysowy sprawdza ludzi i ustalone procedury.
 • Wizerunkowo - firma może zyskać większe
zaufanie społeczne poprzez wykazanie
odpowiedzialności, determinacji w opanowaniu kryzysu,
troski o ofiary, otwartości wobec mediów.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Case Wedel
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Przyczyna: Szkło w produkcie Ptasie Mleczko.
Reakcja:
 informacja prasowa do mediów o fakcie wystąpienia szkła w kilku
pudełkach i wycofaniu serii towaru,
 uruchomienie infolinii, dzięki której można było się dowiedzieć
szczegółów odnośnie całego zajścia,
 płatne ogłoszenia w prasie
 informacja o możliwości przesłania pocztą smakołyku na koszt
producenta,
 zdjęcia z feralnymi pudełkami wysłane do prasy,
 komunikat na stronie www.wedel.pl, przeprosiny producenta i
postanowienie poprawy.
 Skutek:
 Sprawa bardzo szybko ucichła, a producent zdobył wizerunek
,,opiekuna" swoich klientów. Pokazał, że dba i pilnuje jakości.
54
Szczur i szczerość
 Gdy obywatel Stanów Zjednoczonych znalazł w puszce Mountain
Dew pływającą mysz, Pepsi postanowiło bronić swego dobrego
imienia w zaskakujący sposób.
 „Gdyby jakikolwiek gryzoń przebywał w puszce z takim
napojem, od momentu zamknięcia do jego otworzenia,
to z pewnością by się w nim rozpuścił. Niemożliwe
jest zatem, by ktoś mógł znaleźć resztki pływające na
powierzchni” - uzasadniali prawnicy firmy w sądzie.

Szczerość tak, ale… w granicach rozsądku
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
 Zafałszowania i oszustwa
 Nowe wymagania
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
55
Zafałszowania i oszustwa : studium przypadku
 Wykrycie końskiego mięsa w mięsie
mielonym w Wielkiej Brytanii i Irlandii
 Sieci w Wielkiej Brytanii prewencyjne
zdejmują z półek mrożone mięso
 Pierwsze ślady prowadzą do Włoch,
Francji i Polski
 Kolejny trop : Rumunia
 Ostateczne ustalenia 2 lokalizacje w
Holandii
 Badania DNA
 Przypadek ukazuje dalsze problemy
z systemem identyfikowalności i skłania
do poszukiwania systemowych
zabezpieczeń
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Zafałszowania i oszustwa
 Na podstawie analizy ryzyka, oceny urzędów,
stowarzyszeń zajmujących się ryzykiem i na informacji
wewnętrznej lub zewnętrznej w sprawie zagrożeń
produktów, które mogą mieć wpływ na bezpieczeństwo i
/ lub jakości żywności (w tym. zafałszowanie i
oszustwa), firma dokonuje aktualizacji planów kontroli i
badań.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
56
BRC 7 Autentyczność produktu ; rozdział 5.4
 Powinny być na miejscu systemy minimalizacji ryzyka
świadomego wprowadzenia w błąd w procesie zakupów
lub zafałszowania surowców w celu zapewnienia, że
wszystkie opisy produktów i wymagania spełniają
wymagania, są odpowiednie i weryfikowane
 Udokumentowana ocena narażenia na
niebezpieczeństwo musi być przeprowadzona dla
wszystkich surowców żywnościowych lub grup
surowców, żeby ocenić potencjalne ryzyko
zafałszowania lub zmiany.
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
BRC 7 Autentyczność produktu ; rozdział 5.4
W analizie należy uwzględnić następujące kwestie :
• Dowody świadczące o podmienieniu lub domieszkach
w przeszłości
• Czynniki ekonomiczne mogące zachęcać do dodawania
domieszek lub podmienienia surowców
• Łatwość dostępu do surowców w łańcuchu dostaw
• Zawansowanie /zastosowanie rutynowych testów na
wykrycie domieszek
• Charakter surowca
•
•
Ocena powinna być poddawana formalnemu przeglądowi co rok
W punkcie 1.1..3 dotyczącym przeglądu jest też ten wymóg
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
57
BRC 7 Autentyczność produktu ; rozdział 5.4
 Jeżeli surowce zostały uznane za szczególnie narażone
na domieszki lub podmienienie, konieczne jest
zastosowanie odpowiednich zabezpieczeń i/lub w celu
zmniejszenia ryzyka
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Najczęściej fałszowana żywność – Top 10
Oliwa
Ryby
Produkty ekologiczne
Mleko
Zboża
Miód i syrop klonowy
Kawa i herbata
Przyprawy
Wino
Niektóre soki owocowe
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
58
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Ocena wrażliwości (narażenia)
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
59
Ocena wrażliwości (narażenia)
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
Podsumowanie




Pytania
Podsumowanie
Wnioski
Plan działań
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
60
Dziękuję za uwagę
Maciej Marcinkowski
[email protected]
Tel. 607314590
©©DQS
DQSGmbH
GmbH
61