Wiedza jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw

Zeszyty
Naukowe nr
694
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2006
Grażyna Śmigielska
Katedra Handlu i Instytucji Rynkowych
Wiedza jako źródło trwałej
przewagi konkurencyjnej
przedsiębiorstw handlowych
1. Wprowadzenie
Obecnie powszechnie akceptowany jest pogląd, że ekonomiczna i wytwórcza
siła nowoczesnych przedsiębiorstw tkwi bardziej w ich zdolnościach intelektualnych i usługowych niż w majątku produkcyjnym takim jak ziemia, zakład
produkcyjny czy wyposażenie. Zdolności te umożliwiają bowiem szybką reakcję
w turbulentnym otoczeniu, będącym rezultatem szybkiego postępu technologicznego, rosnącej konkurencji i częstych zmian upodobań nabywców. W tych warunkach wiedza, uważana za zdolność przedsiębiorstwa do rozwiązywania problemów
na podstawie posiadanych informacji, stała się podstawowym zasobem i źródłem
przewagi konkurencyjnej, co znajduje odzwierciedlenie w określaniu współczesnej
ekonomii mianem k-economy (knowledge economy), czyli ekonomii wiedzy.
Wiedzę zwykło się kojarzyć przede wszystkim z przemysłami wykorzystującymi najnowocześniejsze technologie. Tymczasem szybki rozwój przedsiębiorstw
handlowych działających na dużą skalę, szeroko wykorzystujących technologie
informacyjne w celu zdobywania i rozpowszechniania wiedzy, skłania do podjęcia
tematu znaczenia wiedzy w zarządzaniu tymi organizacjami.
Celem artykułu jest pokazanie, że wiedza ma kluczowe znaczenie dla kreowania przez organizacje trwałej przewagi konkurencyjnej. Rozważania będą prowadzone na gruncie teorii zasobowej.
ZN694.indb 123
1/30/08 1:19:35 PM
124
Grażyna Śmigielska
2. Pojęcie i rola wiedzy
Wiedza jest wszelką formą poznania. W literaturze ekonomicznej nie ma zgodności co do interpretacji tego pojęcia. Za E. Syską można przyjąć, że jest to „ogół
struktur danych i procedur ich interpretacji odnoszący się do pewnej dziedziny
i mający zdolność generowania decyzji w tej dziedzinie” [15]. Pojęcie to przybliża
istniejący w zarządzaniu wiedzą podział na: wiedzę formalną (explicit knowledge)
i wiedzę cichą (implicit, tacit knowledge) (zob. też [12, 13]). Wiedza formalna jest
namacalna i identyfikowalna. Można ją przedstawić za pomocą liczb, słów lub
symboli, dzięki czemu daje się ona usystematyzować i przekazywać stosunkowo
łatwo, szczególnie za pomocą technologii informacyjnej. Wiedza cicha to ta, która
istnieje w świadomości ludzi i jest przez nich wykorzystywana, lecz jest trudna
do zidentyfikowania i zapisania, przez co jej formalizacja i przekazywanie innym
również nastręcza problemy.
Obecnie wiedza jest traktowana jako jeden z czterech podstawowych zasobów
(obok kapitału, pracy i ziemi). A. i H. Tofflerowie nazywają nawet wiedzę „uniwersalnym substytutem, kluczowym zasobem rozwiniętej gospodarki”. Zmniejsza
ona bowiem zapotrzebowanie na surowce, siłę roboczą, czas, przestrzeń i inne
czynniki wytwórcze. Również P. Drucker uważa, że tradycyjne czynniki produkcji, takie jak: ziemia, praca i kapitał, są wtórne w stosunku do czynnika wiedzy
[8, s. 113].
Wiedza uważana jest również za źródło trwałej przewagi konkurencyjnej
(sustainable competitive advantage – SCA), co podkreśla przede wszystkim teoria
zasobowa (resource based theory – RBT). Teoria ta, której przedstawicielami są
m.in. T.B. Wernerfelt, G. Hamel, C.K. Prahalad, upatruje przyczynę zróżnicowanej zyskowności przedsiębiorstw w nierównomiernym rozmieszczeniu zasobów,
w tym wiedzy. Niektórzy autorzy przypisują nawet wiedzy podstawowe znaczenie dla realizacji SCA twierdząc, że „zróżnicowanie przedsiębiorstw na rynku jest
rezultatem ich rozwoju, w toku którego zdobyły one m.in. różne zasoby materialne w postaci wiedzy cichej i wypracowały pewne rutyny działania (wiedza
kodyfikowana)” [2]. Zasoby te można jedynie skopiować przez przejście takiego
samego procesu nieodwracalnych inwestycji i uczenia się, jaki przeszła posiadająca je organizacja. Trudności w kopiowaniu wiedzy stanowią zatem o trwałości
przewagi konkurencyjnej.
Zasoby uznawane za wartościowe przez RBT muszą być nie tylko trudne do
skopiowania, ale również cenne (mają tworzyć wartość), rzadkie i dobrze zorganizowane. Przedstawiciele teorii zasobowej, chociaż są zgodni co do tego, że
wiedza jest wartościowym zasobem, to jednak się różnią, przede wszystkim co do
Postrzega ona zatem przedsiębiorstwo nie poprzez pryzmat działań produktowo-rynkowych
(jak ma to miejsce u M. Portera), ale jako wiązkę zasobów.
ZN694.indb 124
1/30/08 1:19:35 PM
Wiedza jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej…
125
określania w jaki sposób tworzy ona wartość, z czego wynikają trudności w jej
kopiowaniu, na ile jest ona zasobem rzadkim. Różnice te są rezultatem stosowanych przez nich klasyfikacji zasobów i roli, jaką odgrywa w nich wiedza.
3. Wiedza w tworzeniu kompetencji organizacji
Przedstawiciele teorii zasobowej najczęściej traktują wiedzę jako składową
kompetencji lub kluczową kompetencję organizacji. Jako kompetencja przedsiębiorstwa występuje ona w często stosowanym podziale zasobów na: zasoby materialne (rzeczowy majątek trwały, finanse, zapasy) i zasoby niematerialne (kompetencje, relacje, systemy funkcjonalne, postawy, możliwości) [11, s. 104–109]. Przy
zastosowaniu takiego podziału wiedza wraz z doświadczeniem i zdolnościami
tworzy kompetencje firmy, będące „specyficzną i kardynalną zarazem cechą
przedsiębiorstwa oraz ludzi stanowiących jego kierownictwo i pracowników” [11,
s. 106]. Obejmuje ona wykształcenie oraz wiedzę ogólną i fachową pracowników
i menedżerów, w tym znajomość spraw związanych z przedmiotem działania i jego
otoczeniem, a także: know-how, technologie, metody i techniki konceptualizacji
i realizacji działań, bazy danych, patenty, tajemnice handlowe, specjalne procedury i receptury itp.
Wiedza przedsiębiorstwa nie sprowadza się zatem do będących w jego dyspozycji technologii i know-how, ale obejmuje również znajomość potrzeb konsumentów,
możliwości dostawców, sytuacji rywali rynkowych i ich ewentualnych reakcji czy
doświadczenie w zakresie stosowania różnych narzędzi promocyjnych. Posiadanie
wiedzy o rynku jest podkreślane w związku z uznaniem znaczenia działań marketingowych dla realizacji przewagi. Organizacje określane jako market driven, czyli
zorientowane na rynek, wyróżniają się od konkurentów możliwościami wcześniejszego niż oni wyczuwania sytuacji i trendów, które wystąpią na ich rynkach docelowych [1]. Są one zatem w stanie lepiej planować swoje działania ukierunkowane
na zwiększenie sprzedaży poprzez zdobycie nowych nabywców czy zwiększenie
partii towarów kupowanych przez dotychczasowych konsumentów. Posiadana
przez nie wiedza pozwala im również na zwiększenie efektywności działań promocyjnych i dystrybucyjnych. Mogą one wykorzystywać informacje w sposób
spójny i w odpowiednim czasie, gdyż są one rozpowszechnione w organizacji. Aby
jednak wiedza o rynku mogła się przyczyniać do realizacji przez przedsiębiorstwo
trwałej przewagi konkurencyjnej, musi ono posiadać sprawny system zarządzania
wiedzą.
O rzeczywistej wartości wiedzy jako źródła przewagi konkurencyjnej decyduje to, czy kompetencje – dla których jest ona podstawą – umożliwiają firmie
efektywne działanie na rynku w warunkach turbulentnego otoczenia. Wiedza
współtworzy kompetencje, a kompetencje w dużej mierze decydują o ostatecznym
ZN694.indb 125
1/30/08 1:19:35 PM
126
Grażyna Śmigielska
kształcie oferty produktowo-usługowej firmy. Dostosowanie tej oferty do zmieniających się warunków otoczenia stanowi o przetrwaniu organizacji. Odbywa się
ono poprzez wyszukanie i określenie wielkości istniejących możliwości działania,
odpowiednie skonfigurowanie wiedzy, kompetencji oraz komplementarnych zasobów, wybór odpowiedniej formy organizacyjnej, a także efektywne ulokowanie
zasobów. W ten sposób wiedza ma decydujące znaczenie dla ostatecznego kształtu
działań podejmowanych przez organizację, a tym samym dla możliwości tworzenia SCA.
Wiedza uznawana jest również za ważny element kształtujący kompetencje
przedsiębiorstwa przy przyjęciu podziału zasobów na: aktywa (assets), będące
w jego posiadaniu, i kompetencje (competencies), przy czym w tym przypadku
są one definiowane nieco inaczej, jako czynności (umiejętności), które przedsiębiorstwo potrafi skutecznie wykonywać. Kluczowe dla realizacji trwałej przewagi
konkurencyjnej są umiejętności, które jako działania są bardziej nieuchwytne
i trudne do naśladowania. O ich specyfice stanowi również to, że są one oparte
na wiedzy, kompleksowości i systematyczności. To ze względu na te cechy mogą
się one stać źródłem SCA, gdyż konkurenci mają trudności w ich imitacji. Ten
niedostatek informacji R.P. Rumelt określa jako „niejasne związki przyczynowo-skutkowe” (casual ambiguity). To właśnie te związki wraz z innymi czynnikami,
tzw. mechanizmami izolującymi, takimi jak: specjalistyczne aktywa, umiejętności
przynależne grupom ludzi, kultura organizacyjna, patenty, wizerunek, stanowią
barierę dla naśladowców, a tym samym utrwalają przewagę konkurencyjną [14].
Utrzymywanie przewagi nad konkurentami wymaga nie tylko ochrony dotychczasowych pozycji, ale również zdobywania nowych, poprzez nieustanny wzrost.
Niektórzy autorzy podkreślają rolę wiedzy w tym wzroście nadając jej rangę kluczowej kompetencji.
4. Wiedza jako kluczowa kompetencja przedsiębiorstwa
Realizacja SCA wymaga od przedsiębiorstw nieustannego wzrostu poprzez
wprowadzanie na rynek nowych produktów, rozwój nowych rodzajów działalno
Należy zauważyć, że w podejściu tym wiedza z jednej strony jest wydzielona jako osobna
kompetencja, a z drugiej występuje jako „spoiwo” łączące pozostałe zasoby i zapewniające prawidłowe funkcjonowanie organizacji jako całości. Znajduje to odzwierciedlenie w teorii zarządzania
wiedzą, która chociaż koncentruje się głównie na wiedzy organizacyjnej, to jednak bierze również
pod uwagę inne zasoby z nią związane, przede wszystkim ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne i inne [5].
W związku z tym niekiedy określa się je mianem umiejętności, a nie kompetencji; w teorii
nie uważa się za istotne rozróżniania kompetencji i umiejętności, gdyż nie ma ono praktycznego
znaczenia.
ZN694.indb 126
1/30/08 1:19:35 PM
Wiedza jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej…
127
ści, zdobywanie nowych rynków. W tych warunkach wiedza staje się kluczową
kompetencją organizacji, o ile jest ona nieustannie rozwijana.
Problem ten akcentuje zaproponowana przez C.K. Prahalada i G. Hamela
koncepcja kluczowych kompetencji – umiejętności bazowych (core competences),
rozumianych jako zdolność organizacji do kolektywnego uczenia się i zdobywania
wiedzy [9]. Według tych autorów możliwości kreowania trwałej przewagi konkurencyjnej są związane z posiadaniem nie zasobów materialnych (maszyn, urządzeń), lecz kluczowych kompetencji, opartych na wiedzy. W ich ujęciu kluczowe
kompetencje to: „zdolność organizacji do kolektywnego uczenia się i kumulowania
różnego rodzaju działań i umiejętności produkcyjnych oraz integrowania różnych
strumieni technologii” [11, s. 211]. Są one atrybutem przedsiębiorstw zdywersyfikowanych, wykorzystujących różne technologie, których łączenie daje możliwość
generowania nowych idei produktów lub wprowadzania nowych elementów
wartości do produktów już wytwarzanych. Tworzenie kluczowych kompetencji
jest ściśle związane z wewnętrznymi procesami komunikowania się w przedsiębiorstwie, dzięki którym możliwe jest rozpowszechnianie się wiedzy o tajnikach
różnych technologii pomiędzy pracownikami bezpośrednio zatrudnionymi przy
wykorzystywaniu określonego ich rodzaju [3, s. 70].
Ponieważ kluczowe kompetencje dotyczą technologii i zasobów wiedzy, którą
można wykorzystywać przy tworzeniu nowych produktów i na nowych rynkach,
posiadające je przedsiębiorstwo stale się rozwija, utrzymując przewagę nad rywalami. Stanowią one mocne strony organizacji, przez co determinują kierunki jego
rozwoju, gdyż wybierane są te nowe produkty i rynki, na których mogą one zostać
najlepiej wykorzystane. Teoria kluczowych kompetencji podkreśla zatem szczególną rolę, jaką odgrywa wiedza w wyborze strategii organizacji, a tym samym
w utrwalaniu jej przewagi konkurencyjnej.
Koncepcja C.K. Prahalada i G. Hamela została następnie rozwinięta przez
M. Javidana, który zaproponował hierarchiczną strukturę zasobów, wartościującą je od najmniej wartościowych i łatwych do naśladowania do najbardziej
wartościowych [4]. Uznał on za mało wartościowe wszystkie aktywa, zarówno te
materialne, jak i niematerialne, takie jak np. marka, jeżeli przedsiębiorstwo nie
posiada zdolności (capabilities) do ich wykorzystywania. Odpowiedni kierunek
wykorzystywania zasobów nadają przede wszystkim procesy i zachowania organizacyjne. Wszystkie zdolności firmy: marketingowe, produkcyjne, dystrybucyjne
i logistyczne, zarządzania zasobami ludzkimi oparte są na wiedzy, która została
zgromadzona w organizacji. Zatem to wiedza, znajdująca się na drugim szczeblu
hierarchicznej struktury M. Javidana, stanowi o rzeczywistej wartości pozostałych
zasobów organizacji. Na trzecim szczeblu tej struktury sytuują się kompetencje
ZN694.indb 127
Podobne stanowisko zajęła E.T. Penrose; por. [7].
1/30/08 1:19:36 PM
128
Grażyna Śmigielska
rozumiane jako międzyfunkcjonalna integracja i koordynacja zdolności organizacji. Posiadanie tych kompetencji jest przede wszystkim właściwością przedsiębiorstw zdywersyfikowanych, mających strategiczne jednostki biznesu (SJB), gdyż
są one wynikiem zachodzących w ich ramach interakcji. Natomiast interakcje
pomiędzy zdolnościami różnych SJB organizacji mogą prowadzić do uzyskania
przez organizację kluczowych kompetencji.
Kluczowe kompetencje są umiejętnościami i wiedzą, którą wymieniają się
SJB, stanowią one wynik integracji i harmonizacji ich zdolności. Znajdują się na
najwyższym szczeblu w hierarchicznej strukturze zasobów zaproponowanej przez
M. Javidana, gdyż dodają najwięcej wartości poprzez wykorzystywanie zasobów
i zdolności najszerzej, na poziomie całej zdywersyfikowanej organizacji. Wiedza
jest zatem w tej koncepcji najbardziej wartościowym i trudnym do naśladowania
zasobem, umożliwiającym przedsiębiorstwu stabilny, niezakłócony wzrost.
5. Wiedza w praktyce tworzenia trwałej przewagi
konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa handlu
detalicznego
W przedsiębiorstwach handlowych, ze względu na usługowy charakter ich
działalności, zasoby niematerialne, takie jak wiedza, doświadczenie, stosunki
z dostawcami i nabywcami, reputacja, systemy motywacji pracowników i komunikacji w firmie czy postawy, zaangażowanie i skłonność do ponoszenia ryzyka
– odgrywały istotną rolę w ich funkcjonowaniu. W handlu tradycyjnym, charakteryzującym się dużym rozproszeniem, były one jednak przede wszystkim udziałem przedsiębiorcy. Przykładowo, kształtowanie asortymentu będące podstawową
funkcją handlu detalicznego odbywało się na podstawie intuicji przedsiębiorcy,
jego poprzednich doświadczeń i oceny tendencji rynkowych. Trafność przewidywań decydowała o sukcesie lub porażce, w związku z czym handel – szczególnie
artykułami modnymi, na które zamówienia należało składać na długo przed
sezonem – był bardzo ryzykowny. W tych warunkach tylko nielicznym przedsiębiorstwom detalicznym udawało się utrzymać przewagę nad rywalami, ze
względu na turbulentne otoczenie i brak zasobów pozwalających na dostatecznie
szybkie reagowanie na zachodzące w nim zmiany, nie wspominając już o jego
kształtowaniu.
Możliwości utrzymywania przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa
handlowe rosły jednak wraz ze wzrostem procesów koncentracji w handlu i wzrostem korzyści z tytułu ekonomiki skali i korzyści skali realizowanych przez detalistów zorganizowanych jako sieci. Ta forma organizacji działalności pozwalała
bowiem nie tylko na obniżenie kosztów funkcjonowania na skutek uzyskiwania
lepszych warunków u dostawców, zwiększenie efektywności promocji czy kosztów
ZN694.indb 128
1/30/08 1:19:36 PM
Wiedza jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej…
129
utrzymywania zapasów, ale również na wzrost korzyści z tytułu doświadczenia
i wiedzy o rynku.
Możliwości wykorzystywania nowoczesnych technologii w zarządzaniu przedsiębiorstwami handlowymi, które pojawiły się w drugiej połowie XX w. (systemy
logistyczne, ECR, QR), zrewolucjonizowały dotychczasowy sposób działania
sieciowych przedsiębiorstw handlowych. Ich zastosowanie pozwalało bowiem na
posiadanie bieżących informacji o przebiegu procesów zaopatrzenia i sprzedaży,
a tym samym na obniżanie kosztów i lepsze zaspokojenie potrzeb nabywców
poprzez skuteczną kontrolę zapasów i elastyczne reagowanie na ich potrzeby.
Uzyskiwanie tych korzyści było jednak ściśle powiązane z wiedzą menedżerów
i umiejętnościami pracowników w zakresie ich stosowania [16].
Ilustrację znaczenia wiedzy w procesie tworzenia SCA może stanowić przebieg
konkurencji pomiędzy dwoma amerykańskimi przedsiębiorstwami handlowymi
Wal-Mart i Kmart. Jego analiza ma na celu pokazanie, w jaki sposób Wal-Mart
budował swoją przewagę konkurencyjną poprzez wykształcenie najpierw zdolności, a następnie kompetencji, aż do obecnego etapu tworzenia przez to przedsiębiorstwo kluczowych kompetencji mających mu umożliwić skuteczne konkurowanie na rynku globalnym. Została ona oparta na koncepcji M. Javidana.
W 1979 r. Kmart był największym przedsiębiorstwem handlu dyskontowego
w Stanach Zjednoczonych. Zasoby w postaci 1891 sklepów o średnim dochodzie
rocznym 7,25 mln dolarów dawały temu detaliście znaczne potencjalne możliwości realizacji przewagi nad konkurentami, związane z ekonomiką skali w zakresie
zakupów, dystrybucji i marketingu [11]. W tym samym casie jgo rywal w handlu
dyskontowym – Wal-Mart – posiadał sieć obejmującą tylko 229 sklepów, których
średnio dochody roczne były o połowę mniejsze niż w placówach Kmart. Obecnie
to jednak Wal-Mart jest największym detalistą, nie tylko w Europie, ale również
na świecie, natomiast Kmart w 2002 r. był zmuszony ogłosić decyzję o bankructwie. Świadczy to o tym, że Kmart nie potrafił wykorzystać będących w jego
dyspozycji aktywów i wykształcić kompetencji pozwalających na utrzymanie
przewagi konkurencyjnej.
Za podstawowy czynnik sukcesu i bazową zdolność Wal-Marta uważany jest
jego system logistyczny, na który składają się: skomputeryzowane wielkie hurtownie połączone łączami satelitarnymi ze sklepami i dostawcami oraz własna baza
transportowa w postaci ciężarówek [6, s. 140–143]. Dzięki jego wprowadzeniu
firma ta stała się na rynku amerykańskim prekursorem systemu zaopatrzenia
opartego na wykorzystaniu technologii informacyjnych do gromadzenia i przetwarzania bieżącej informacji z rynku. System komunikacyjny oraz własna baza
transportowa pozwalały firmie natychmiast uzupełniać 85% niedoborów towarów,
podczas gdy wskaźnik ten u konkurencji kształtował się na poziomie 50–65%.
Czas oczekiwania na dostawy został skrócony do dwóch dni, podczas gdy normę
ZN694.indb 129
1/30/08 1:19:36 PM
130
Grażyna Śmigielska
stanowiło ok. 5 dni. Zastosowane rozwiązania umożliwiły również obniżenie
kosztów transportu do poziomu 3% całych kosztów operacyjnych; ten sam wskaźnik w firmach konkurencyjnych kształtował się na poziomie 4,5–5% [18, s. 171].
Zastosowanie technologii informacyjnych (IT) umożliwiło Wal-Martowi elastyczne reagowanie na zapotrzebowanie zgłaszane ze strony nabywców i w ten
sposób na lepsze zaspokajanie ich potrzeb, a także na znaczną obniżkę kosztów
będącą rezultatem synchronizacji działań sklepów, hurtowni i dostawców. Wynikiem przewagi kosztowej tej firmy był jej rozwój i dystansowanie się od konkurentów.
Ważny czynnik rozwoju stanowiła również kultura organizacyjna tego przedsiębiorstwa, sprzyjająca innowacyjności. Była ona rezultatem podejścia założyciela firmy Sama Waltona, który rozumiał znaczenie nieustannego „uczenia się”
i doskonalenia działań dla sukcesu organizacji. S. Walton był twórcą oryginalnego
systemu gromadzenia informacji, w ramach którego miał w zwyczaju osobiście
odwiedzać placówki należące do przedsiębiorstwa, analizować rozwiązania stosowane w nich dla usprawnienia działalności, a następnie najlepsze z nich wdrażać
w całej sieci.
Przedsiębiorstwo to rozwijało produkt uruchamiając nowe typy sklepów, takie
jak: supercenters (sklepy wielkopowierzchniowe mające 40% udział artykułów
żywnościowych w asortymencie, będące odpowiednikami europejskich hipermarketów) i kluby członkowskie – SAM’s Clubs (hurtownie typu cash & carry). W ich
szybkim rozwoju ważną rolę odegrała wiedza logistyczna oraz system gromadzenia i rozpowszechniania informacji Wal-Marta (do którego mają również dostęp
producenci, m.in. P & G). Pomimo faktu, że oferta asortymentowa supercenters
i klubów członkowskich zasadniczo różniła się od oferty sklepów dyskontowych,
doświadczenie firmy w zakresie zaopatrzenia i monitorowania sprzedaży można
było z powodzeniem wykorzystywać w organizacji funkcjonowania tych nowych
SJB firmy. Na podstawie własnych doświadczeń każdemu z tych formatów handlu udało się wykształcić kompetencje pozwalające na skuteczne konkurowanie na
rynku, o czym może świadczyć ich rozwój w Stanach Zjednoczonych.
Obok rozwoju produktu przedsiębiorstwo Wal-Mart stara się również rozwijać
rynek. Jego ekspansja zagraniczna rozpoczęła się w latach 90. Po dziesięciu latach
Obecnie placówki tego typu zorganizowane są w podobny sposób jak hurtownie typu cash
& carry, z których się wywodzą, z tym że warunkiem dokonywania w nich zakupów nie jest prowadzenie działalności gospodarczej, lecz posiadanie specjalnej karty. Karta taka kosztuje 25–35
dolarów i mogą ją nabywać pracownicy określonych instytucji, które zawrą umową z daną siecią
placówek.
S. Walton tak mówił o zaletach wykorzystywania IT: „podoba mi się tylko to, że możemy
natychmiast uzyskać potrzebne nam informacje. Potrafimy też prześledzić drogę każdego pojedynczego artykułu składowanego w magazynach sieci Wal-Mart czy Sam’s Club” [18, s. 174].
ZN694.indb 130
1/30/08 1:19:36 PM
Wiedza jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej…
131
firma ta dysponowała już sklepami w liczbie 1100 w dziesięciu krajach świata na
czterech kontynentach [19]. W 2000 r. Wal-Mart był największym detalistą w Kanadzie i Meksyku – rynki tych krajów były równocześnie najbardziej zyskowne,
co wiązało się z możliwościami przeniesienia na nie doświadczeń w zarządzaniu
palcówkami handlowymi zdobytymi przez tę firmę na macierzystym rynku amerykańskim. Trudności napotkał natomiast Wal-Mart w Niemczech, a ich źródło
stanowiły m.in. przepisy prawa ograniczające możliwości konkurowania ceną.
Możliwości transferu wiedzy i dotychczasowych doświadczeń były zatem kluczowymi czynnikami determinującymi sukces na nowych rynkach zagranicznych
tego przedsiębiorstwa [17].
Wysoka skuteczność Wal-Marta zachęciła konkurentów (m.in. Kmarta) do
naśladowania jego systemu zaopatrzenia i zarządzania informacją. Wdrożenie IT
nie przyniosło jednak Kmartowi spodziewanych efektów, gdyż struktury organizacyjne tej firmy nie były do nich dostosowane, a pracownicy i menedżerowie
nie mieli doświadczenia i wiedzy niezbędnych do ich pełnego wykorzystywania
w zarządzaniu firmą. Zatem, to nie informacyjne technologie i system logistyczny
są obecnie źródłem SCA Wal-Marta, ale wiedza z nimi związana, która jest trudna
do kodyfikacji i identyfikacji, stanowiąc tym samym barierę dla konkurentów.
Konkurenci, chcąc ją posiąść, zmuszeni są do przebycia tej samej ścieżki rozwojowej, którą wcześniej przebył lider, i ten właśnie fakt decyduje o trwałości przewagi
konkurencyjnej.
Obecnie przedsiębiorstwo Wal-Mart stoi przed wyzwaniem tworzenia kluczowych kompetencji, które umożliwią mu skuteczne konkurowanie na rynku
globalnym. Jedną z nich jest tzw. global sourcing, czyli posiadanie stałych związków z dostawcami z różnych krajów, zaopatrującymi firmę w produkty wysokiej
jakości po stosunkowo niskich cenach. Szczególną uwagę powinna jednak firma
zwrócić na wykształcenie zdolności marketingowych pozwalających jej skutecznie
konkurować na rynkach różnych geograficznie i kulturowo, a także posiadających
często różne ograniczenia prawne uniemożliwiające skuteczne wdrażanie dotychczasowych strategii.
6. Zakończenie
W przedsiębiorstwach handlowych wiedza była i jest ważnym zasobem
pozwalającym na sprawne funkcjonowanie w ich bardzo turbulentnym otoczeniu. W wyniku rozwoju przedsiębiorstw handlowych i zwiększania stopnia
koncentracji w tej branży zmieniły się: zakres jej wykorzystywania, sposoby jej
gromadzenia i rozpowszechniania (tu coraz większe znaczenie mają nowoczesne
technologie), a przede wszystkim jej rola.
ZN694.indb 131
1/30/08 1:19:37 PM
132
Grażyna Śmigielska
O ile celem detalistów działających w warunkach handlu rozproszonego było
przede wszystkim utrzymanie zdobytych już pozycji, o tyle celem dużych organizacji detalicznych jest szybki wzrost poprzez rozwój nowych produktów (uruchamianie nowych typów sklepów) i rozwój rynku. Realizacji tego celu ma służyć
wykształcenie na podstawie wiedzy kluczowych kompetencji, które ze względu
na swoją wartość (znaczenie dla dalszego rozwoju) oraz trudności w naśladowaniu
(wynikające z charakteru wiedzy) mogą się stać źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej.
Działające pod silną presją (szczególnie ze strony udziałowców żądających
wysokich dywidend) przedsiębiorstwa handlowe inwestują często poza handlem,
na przykład w produkcji czy gastronomii. Należy jednak zauważyć, że im bardziej
zdywersyfikowana jest działalność, tym trudniejsze jest wykształcenie kompetencji. Dlatego też znacznie bezpieczniejszy wydaje się rozwój w kierunku zdobywania nowych rynków zagranicznych, przy czym również te możliwości wydają się
ograniczone, z uwagi na pogłębiające się zróżnicowanie potrzeb nabywców.
Literatura
[1] Day G.S., The Capabilities of Market-Driven Organizations, „Journal of Marketing”
1994, vol. 58, October.
[2] Dosi G., Teese D., Winter S., Toward a Theory of Corporate Coherence, mimeo,
March 1990.
[3] Godziszewski B., Zasobowe uwarunkowania strategii przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Uniwersytetu Mikołaja Kopernika, Toruń 2001.
[4] Javidan M., Core Competence: What does It Mean in Practice?, „Long Range Planning” 1998, vol. 31.
[5] Mikuła B., Strategie pozyskiwania i rozwoju wiedzy w organizacji, „Ekonomika
i Organizacja Przedsiębiorstwa” 2004, nr 1.
[6] Obłój K., Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1994.
[7] Penrose E.T., The Theory of the Growth of the Firm, John Wiley & Sons, New York
1959.
[8] Podstawy ekonomiki przedsiębiorstw, red. S. Marek, Walkowska Wydawnictwo,
Szczecin 1998.
[9] Prahalad K., Hamel G., The Core Competence of the Corporation, „Harvard Business
Review” 1991, May–June.
[10] Stalk G., Evans P., Shulman L.E., Competing on Capabilities: The New Rules of
Corporate Strategy, „Harvard Business Review” 1992, March–April.
[11] Stankiewicz M.J., Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności
przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Toruń 2002.
[12] Stonehouse G.H., Pemperton J.D., Barber C.E., The Role of Knowledge Facilitators
and Inhibitors: Lessons from Airline Reservations Systems, „Long Range Planning”
2000, nr 34.
ZN694.indb 132
1/30/08 1:19:37 PM
Wiedza jako źródło trwałej przewagi konkurencyjnej…
133
[13] Strojny M., Zarządzanie wiedzą. Ogólny zarys koncepcji, „Przegląd Organizacji”
2000, nr 2.
[14] Sulimowska-Formowicz M., Nurt zasobowy w teorii firmy, „Gospodarka Narodowa”
2002, nr 5–6.
[15] Syska E., www.Egov.pl, Gdańsk, 25.05.02.
[16] Śmigielska G., Technologie informacyjne w kreowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej w handlu detalicznym [w:] Instrumenty zarządzania we współczesnym
przedsiębiorstwie, Zeszyty Naukowe nr 36, red. K. Zimniewicz, Wydawnictwo AE
w Poznaniu, Poznań 2003.
[17] Śmigielska G., Figiel A., Ocena procesu internacjonalizacji przedsiębiorstwa handlowego na przykładzie Wal-Marta, Badania statutowe 43/KhiIR/5/2001/S, maszynopis.
[18] Walton S., Huey J., Sam Walton Made in America My Story, WNT, Warszawa 1994.
[19] Zeller W., Schmidt K.A., Ihlwan M., Dawley H., How Well does Wal-Mart Travel,
„Business Week” 2001, September 3.
Knowledge as a Source of Lasting Competitive Advantage of Trade
Companies
In this article, the author presents the role of knowledge in the creation of sustainable
competitive advantage by trade companies as seen through various theoretical approaches
of the resource school and their application in this branch. The author’s description points
towards the growing importance of knowledge, which is reflected in assigning it the
rank of a key competency of the diversified organisation. The presented analysis (using
as an example the development of the world’s largest retail trade company – Wal-Mart)
confirms that skills, competencies and key competencies of retail trade organisations
are a source of sustainable competitive advantage. The conclusions point to the need to
develop knowledge-based competencies and to develop organisations in areas that ensure
the best utilization of these competencies.
ZN694.indb 133
1/30/08 1:19:37 PM